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Em intervalos regulares, o time reflete em como ficar mais efetivo, então, se
ajusta e otimiza seu comportamento de acordo. (Manifesto Ágil, 2001)

Ao longo dessa maravilhosa jornada ajudando milhares de pessoas e empresas a se

tornarem mais eficazes e eficientes, aplicamos técnicas de retrospectivas que
ajudam os times a assimilar e internalizar seus processos de melhoria contínua.
Diferente dos métodos tradicionais, onde os longos ciclos acontecem antes
que qualquer feedback seja dado, os Métodos Ágeis permitem aos times a
melhoria contínua incrementando a forma que trabalham em períodos de tempos
curtos e regulares.

A retrospectiva da Sprint tem sido definida como o momento certo para os times
trabalharem sua melhoria contínua. O objetivo principal da retrospectiva é que os
times criem processos que os ajudem a superar os desafios que surgem durante o
desenvolvimento do produto ou serviço.

Nesse e-book, você vai encontrar algumas técnicas importantes que

são utilizadas com o objetivo de ajudar times a superar as dificuldades do dia
a dia.

Aproveite!
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 Retrospectiva com Management 3.0: 
Moving Motivators  

A  dinâmica  de  Moving  Motivators,  do  Jurgen  Appelo,  pai do Management 3.0 ajuda 

gestores  a  aprenderem  mais  sobre  o  que  motiva  seus  membros  de  equipe.  A  ideia 
do  Jurgen,  ao  criar  o  exercício,  era  dar  uma  ferramenta  para  refletir  sobre  a 
motivação individual e como ela é afetada pela mudança organizacional. 

Os Moving Motivators 
O  exercício  é  simples.  Caso  ainda  não  o  conheça,  sugiro  praticar  sozinho,  de 
preferência agora. 

São  10  motivadores,  descritos  cada  um em uma carta (​clique aqui para imprimir​). 

Se  você  não  puder  imprimi-los  agora,  sugiro  escrever  cada  motivador  em  um 
post-it. 

O  primeiro passo é refletir: Quais motivadores são importantes para você? Ponha as 
cartas  em  ordem  da  Esquerda  (menos  importante)  para  a  Direita  (mais 
importante). 

Conhecendo o time 
Depois  de  muito  praticar  em  “sessões  um  a  um”  os  motivadores  intrínsecos  que 
Jurgen  derivou  do  trabalho  de  Daniel  Pink,  Steven  Reiss,  e  Edward  Deci, 
resolvemos  adaptar  o  exercício,  para  utilizá-lo  em  grupo,  na  cerimônia  de 
retrospectiva do time. 

.
Após  explicar  ao  time  que  o  objetivo  da  retrospectiva  será  conhecer-nos  melhor
individualmente  e  coletivamente,  convidamos  os  membros  a  refletir 
individualmente  quais  motivadores  são  mais  importantes  para  si.  Apresentamos  e 
explicamos  um a um os motivadores, pedindo que escrevam cada motivador em um 
post-it e orientando-os a ordená-los do mais importante para o menos importante. 

Com  todos  os  participantes  tendo  todos  os  post-its  ordenados,  pedimos  para  que 
escrevam  no  mais  importante  o  número  10,  no  segundo  mais importante o número 
9,  e  assim  sucessivamente  até  o  1  (menos importante). Em seguida, recolhemos os 
post-its de todos. 

O segundo passo da atividade tem duas tarefas em paralelo: 

1. Convidamos  os  membros  do  time  a  refletirem:  Quais  motivadores  são  mais
importantes  para  nosso  time,  coletivamente?  Solicitamos  que  discutam  e
ordenem os motivadores, agora com base no coletivo.
2. Enquanto  rola  a  discussão, o facilitador faz a soma dos números preenchidos
nos  motivadores  individuais  no  primeiro  passo  da  atividade.  O  agrupamento
é  feito  por  motivador.  Ao  final,  teremos  um  resultado  como  o  do  exemplo
abaixo:

1º Aceitação – Soma: 230  6º Honra- Soma: 120 

2º Liberdade – Soma: 214  7º Ordem – Soma: 85 
3º Propósito – Soma: 200  8º Status – Soma: 70 
4º Relacionamento – Soma: 190  9º Poder – Soma: 10 
5º Curiosidade – Soma: 185  10º Maestria – Soma: 

4
Resultados 
O  resultado  não  deve  ser  apresentado  ao  time  até  a  ordenação  coletiva  terminar. 
Terminada  a  discussão  do  coletivo  e  o ranking por soma dos individuais, colocamos
os  dois  na  parede,  um  abaixo  do  outro,  e  convidamos  o  time  à  reflexão:  Quais  as 
principais  diferenças  entre  a  soma  de  nossos  motivadores  individuais  e  os  nossos 
motivadores coletivos? O que estas diferenças nos dizem? 

Geralmente  orientamos  o  time  a  focar  nos  primeiros  5  motivadores,  já  que  são  os 
mais importantes. 

A  atividade  pode  ser  finalizada  com  esta  simples reflexão. Rankear os motivadores 

já  é  um  bom  exercício  de  autoconhecimento,  mas  os  resultados  individuais 
também  são  uma  boa  abertura  para  uma  sessão  um  a  um  com  cada  membro  do 
time. 

Esta  é  uma  das  ferramenta  para  entender  e  trabalhar  a  motivação  de  seu  time. 
Aprenda  com  Management  3.0  sobre  quebra  de  paradigmas,  empoderamento  de 
times,  facilitação  de  pessoas  e  dinâmicas  dentro  do  e  realize  uma  verdadeira 
Transformação Ágil em seu time. 
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 Retrospectiva: Sentimentos e Caminhos 

É  grande  o  número  de  pessoas  que  reclamam  da  falta  de  engajamento  da  equipe 
nas  retrospectivas.  O  papel  do facilitador na cerimônia é guiar os participantes aos 
resultados  desejados.  Ajudá-los  a  criar,  entender  e  aceitá-los.  ​Portanto,  também 
é  dever  do  facilitador  ser  criativo​.  O  modelo  “Pontos  Positivos”,  “Pontos 
Negativos”  e  “Melhorias”  não  motiva  mais  nem  o  próprio  Scrum  Master.  Criemos 
nós,  então,  novas  maneiras  de  fazer  retrospectivas.  É  com  este  princípio  que 
criamos  dinâmicas  contextualizadas.  Neste  post  apresentarei  a  retrospectiva 
“Sentimentos e Caminhos”. 

“Construir  projetos  ao  redor  de  indivíduos  motivados.  Dando  a  eles  o 

ambiente e suporte necessário…”​ – Manifesto Ágil 

Contexto 
Estávamos,  Lula  e  eu,  em  um  time  que  passou  por  muitas  experiências  diferentes 
em  um  curto  período  de  tempo.  Percebi  que  existiam  sentimentos  variados  no  ar, 
e  vi  a  necessidade  das  pessoas  pensarem  no  time  e  em  como  estas  estão  se 
relacionando e lidando com os sentimentos uns dos outros. 

“Indivíduos  e  interação  entre  eles  mais  que  processos  e  ferramentas”  – 

Manifesto Ágil 

A atividade 

- Passo 1
O  primeiro  passo  é  pedir  para  todos  os  participantes  colocarem  os  sentimentos 
deste  período  em  post-its.  Um  post-it  por  sentimento.  Conforme  os  post-its  vão 
sendo  colados,  nós,  facilitadores,  vamos  agrupando  os  sentimentos  parecidos  no 
topo do quadro. 

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A  facilitação  visual  é  um  passo  importante  para  o  engajamento dos participantes. 
Desenhos  simples  como  círculos  em  volta  dos  grupos  de  post-its,  ou  mesmo  um 
ícone  que  represente  a  palavra  “sentimentos”  são  sutis,  mas  geram  uma  boa 
motivação. 

- Passo 2
No  passo  seguinte,  desenhamos  os  membros  do  time  na  parte  de  baixo  do quadro. 
Alguns  palito-men  mal  desenhados  garantem  umas  boas  risadas.  Entre  o  time  e  os 
grupos  de  sentimentos  desenhamos  caminhos  e pedimos para em duplas ou trios os 
participantes  colocarem  em  post-its  menores  quais  foram  as  ações  ou  eventos que 
nos levaram àqueles sentimentos. 
Os  resultados  geralmente  são  interessantes.  Aparecem  tanto  eventos  marcantes 
para  todos  quanto  ações  isoladas  que  afetaram  individualmente  um  ou  outro 
membro do time das quais poucos tinham conhecimento. 

- Passo 3
Passamos  a  partir  daí  a  um  bate-papo,  refletindo  em  conjunto  sobre  quais  destas 
ações/eventos foram as mais importantes, e traçando possíveis planos de ação. 

Durante  a  execução  da  retrospectiva,  inspeção  e  adaptação  são  as  palavras-chave 

para o sucesso da facilitação. 

“Em  intervalos regulares, o time reflete em como ficar mais efetivo, então, 
se ajustam e otimizam seu comportamento de acordo.”​ – Manifesto Ágil 

Geralmente  as  pessoas  saem  energizadas  desta  atividade  e  várias  fichas  caem 
durante  ela.  Comportamentos  desejados  são  fortalecidos,  e  indesejados 
desincentivados.  Uma  boa  atividade  para  entender  como  usar  os  sentimentos  para 
atingir melhores resultados como equipe. 

9
Retrospectiva do Circuito Elétrico
Por Avelino Ferreira

Knowledge 21
 Retrospectiva: Circuito Elétrico 

Vamos melhorar nosso trabalho! Como vamos fazer isso? A retrospectiva do Circuito 
Elétrico facilita o brainstorming de melhorias. 

Preparação 
Comece desenhando um circuito elétrico. Ele será composto por: 

Lâmpada:  ideias  que  temos  que  melhorarão  nosso  trabalho  (processo,  produto, 
ambiente, etc.) 
Resistência:  as  resistências  (desafios,  problemas)  que  impedem  as  ideias  de 
funcionar. 
Pilha:  ​ações  que  energizam  nosso  sistema  e  nos  fazem  superar  a  resistência  e 
ligarmos nossas ideias. 

A Lâmpada 
Peça  para  as  pessoas  escreverem  as  ideias  em  post-its  e  colá-los  próximos  à 
lâmpada.  As  pessoas  terão  5  minutos  para  escrever  os  post-its.  Agrupe  as  ideias 
semelhantes e peça para alguém as ler. 

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A Resistência 
Agora que todos conhecem as ideias, peça para que as pessoas pensem nos desafios 
que  enfrentarão  para que a ideia funcione. Nessa etapa as pessoas também terão 5 
minutos  para  escrever  os  post-its.  Mais uma vez, agrupe os problemas semelhantes 
e peça para que outra pessoa os leia. 

A Pilha 
Todos  conhecem  as  ideias  e  as  resistências?  Está  na  hora  de  criar  ações.  Separe  o 
time  em  duplas  ou  trios  de  modo  que  você  não  tenha  um  excesso  de  ações  no 
quadro. Cinco ou seis ações no máximo. 

Cada  grupo  escreverá  somente  a  ação  que  acha  ser  a  mais  relevante. Ao colocar a 
sua  ação  na  pilha,  o  grupo  deverá  ler  aquelas  que  já  estão  na pilha e priorizar das 
mais importantes (polo positivo) para as menos importantes (polo negativo). 

Antes  que  alguém  pergunte:  Sim,  eles  podem  mover  as  ações  dos  outros  para 
baixo.  Sim,  o  último  terá  a  vantagem  de  ninguém  mover  as  ações  dele.  Não  se 
preocupe, pois essa é só uma priorização inicial para ganharmos tempo. 

Finalizando o Circuito Elétrico 

Verifique  com  o  time  inteiro  se  a  pilha  está  priorizada  da  melhor  forma.  Se 
necessário, repriorize de acordo com o debate. 

Agora  que  temos  as  ações  priorizadas,  termine  pedindo  que  as  pessoas  se 
voluntariem  para  executá-las  fechando  assim  o  circuito.  É  fundamental  que  as 
ações mais prioritárias tenham uma pessoa responsável por executá-la. 

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 Retrospectiva: Causa Raiz 

Olhar sobre o problema 

Um  dia  você  acorda  se  sentindo  indisposto  e  seu  corpo  parece  estar  quente.  Ao 
utilizar  o  termômetro  você  constata  que  está  com  39º  C,  ou  seja,  febre.  Sem 
pensar  duas  vezes  você  toma  algumas  aspirinas,  a  temperatura  baixa  e  já  melhor 
vai  para  o  trabalho.  Ao  chegar  lá  você  já  está  com  dor de cabeça e a temperatura 
parece  que  voltou  a  subir.  Toma  mais  alguns  remédios,  permanece  um  tempinho 
bem, só que em breve todos os sintomas voltam a aparecer. 

A  metáfora  da  febre  pode  ser  aplicada  aos  projetos  que  construímos  ao  longo  da 
nossa  vida  profissional.  Quando  trabalhamos  juntos  por  muito  tempo  com  uma 
equipe  ou  quando  estamos  desenvolvendo  projetos  de  longa  duração,  problemas 
certamente  surgirão.  Assim  como  nosso  corpo  emite  sinais  de  que  algo  não  está 
bem  (tosse,  coriza,  dor  de  cabeça,  etc.),  nosso  ambiente  de  trabalho  também 
emite sinais de que algo não está bem (excesso de burocracia, falhas constantes de 
comunicação, brigas, saída de pessoas, etc.). 

Em  ambos  os  casos,  percebemos  apenas  os  efeitos  causados  pelo  problema  e 
tentamos  tratá-los  sem  uma  análise  mais  profunda  sobre  a  causa  do  mesmo.  Ao 
fazer isso, temos resultados irrelevantes e o problema retorna em breve. 

Na  história  contada  no  início  do  texto,  o  ideal  é  que  um  médico  seja  consultado 
para  diagnosticar  e  tratar  a  origem  da  enfermidade.  Já  no  ambiente  profissional, 
várias  pessoas  estão  envolvidas  no  problema  e  não  há  necessariamente  um 
especialista  com  A  Resposta.  Vamos  utilizar  então  a  inteligência  coletiva.  A 
dinâmica  da  Causa  Raiz  procura  justamente  encontrar,  dar  transparência  e 
permitir o tratamento da fonte do problema. 

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Preparação 
Reúna  todas  as  pessoas  envolvidas  no  problema.  O  ideal  é que esse grupo não seja 
tão  pequeno  que  não  gere  discussão  e  nem  tão  grande  que  torne  as  discussões 
intermináveis. Recomendo algo entre 5 até 7 pessoas. 

Essa  é  uma  dinâmica  bastante  introspectiva,  logo  será  longa.  Reserve  pelo  menos 
duas  horas  com o time. Providencie o material (quadro branco, post-it e canetas) e 
leve  todos  para  um  ambiente  seguro  (não  custa  lembrar,  mas  corredores  e  salas 
abertas não são seguros). 

Levantando os problemas 
Distribua  post-its  para  todos  e  peça  para  escreverem  em  até  5  minutos  todos  os 
problemas que percebem. 1 problema por post-it. Não há limite máximo. 

Na  sequência,  cole  na  parede  ou  num  quadro  branco  todos  os  post-its,  sempre 
agrupando  os  que  forem  similares.  Leia  os  grupos  e  peça  para  as  pessoas  darem 
uma explicação sucinta caso haja dúvidas. 

Em  todas  as  vezes  que  rodei  essa  dinâmica,  duas  coisas  costumam  a  acontecer.  A 
primeira  é  que  a  percepção  das  pessoas  é  na  superfície  do  problema  e  raramente 
na  causa.  A  segunda  é  o  sentimento  de  “O  problema  está  lá  fora”.  Isso  é,  o  time 
aponta o problema para agentes externos (departamentos, empresas, outros times, 
etc.).  Isso  não  gera nenhum resultado, pois o grupo ficará imóvel esperando que os 
outros  mudem.  Esta  dinâmica  ajudará  responder  a  seguinte  pergunta:  O  que  o 
nosso  time  deve  mudar  para  causar  um  impacto  significativo  capaz  de  melhorar 
todo o sistema? 

Escolha o pior 
No  final  da  primeira  etapa  teremos muitos problemas. Como diz Rodrigo de Toledo 
“uma  lista  com  dois  ou  mais  itens  deve  ser  priorizada”.  Pergunte  para  o  time, 

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dentre  os  problemas listados no quadro, qual o pior deles. Recomendo a técnica de 
Dot Voting para evitar discussões homéricas. 

Na  imagem  abaixo,  temos  um  exemplo  de  lista  de  problemas  levantados  já 
priorizados  através do Dot Voting. O problema O cliente quer romper o contrato foi 
eleito o pior de todos pelo time. 

Descobrindo os sintomas 

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A Árvore 
Desenhe  uma  árvore  com  folhas  e  raiz  no  quadro  e  cole na copa da árvore (folhas) 
o pior problema.

Utilize  a  Técnica  dos  5  Porquês  de  Taiichi  Ohno  [1].  Segundo  o  autor,  se  você 
perguntar  o  Por  quê  de  um  problema  em  até  5  vezes  você  chegará  à causa raiz do 
mesmo. 

Pergunte  para  o  time:  Por  que  vocês  acham  que  o  problema  X  existe?  Cada 
resposta  que  eles  derem  será  colada no tronco da árvore até que cheguemos a raiz 
do  mesmo  em  até  cinco  passos.  Apenas  uma  resposta  será  aceita  para  cada 
pergunta. O facilitador deverá levar o time ao consenso. 

Exemplo: 
Pior problema:​ O cliente ligou falando que vai romper o contrato. 
Copa da árvore:​ Por que o cliente ligou falando que vai romper o contrato? 
Resposta:​ Porque não entregamos o que ele pediu. 

Tronco (próximo à copa)​: Por que não entregamos o que ele pediu? 
Resposta​: Porque ele não detalhou o que precisávamos saber. 

Tronco​: Por que ele não especificou o que precisávamos saber? 

Resposta​: Porque não paramos para conversar com ele. 

Tronco​: Por que não paramos para conversar com ele? 

Resposta​: Porque nossos Product Owners (responsáveis pelos requisitos do produto) 
não tiveram tempo para se reunir com o cliente. 

Raiz​: Por que os Product Owners não tiveram tempo? 

Respost​a:  Porque  a  atenção  deles  está  dividida  em  diversos  produtos.  Eles  não 
podem se dedicar a um específico. 

17
 Chegando à causa raiz 

Outro  ponto  interessante  é  que  se  voltarmos  aos  problemas  levantados 

inicialmente,  perceberemos  que  muitos  têm  uma  única  causa  raiz.  Coloque-os  na 
copa da árvore. 

Plano de ação 
Expomos  os  problemas,  achamos  a  causa  raiz.  O  próximo passo é descobrir: Qual é 
o menor  passo  que  eu  posso  dar  (menor  esforço)  capaz  de  dar  o  maior  resultado?
Você  poderá  ter  várias  ações  para remover a causa raiz. Porém caso sejam muitas, 

18
podemos  levar  as  pessoas  para  o  Paradoxo  da  Escolha [2]  (Muitas Opções e nada é 
realmente  feito).  Crie  uma  ação,  atribua  a  um  responsável,  aplique  e  avalie. 
“Responder a mudanças mais que seguir um plano”. 

Ações para resolver a causa raiz do problema 

19
Referências 
[1] –  Ohno,  Taiichi.  Ask  ‘why’  five  times  about  every  matter.  Disponível  em
http://www.toyota-global.com/company/toyota_traditions/quality/mar_apr_2006
.html. Acessado em setembro de 2017.

[2] – Schwartz, Barry. The Paradox of Choice: Why More Is Less. Harper Collins.

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 Retrospectiva: Retrô Poker 

Os  Agile  Coaches  da  K21  estão  constantemente  trocando  conhecimentos.  Nestas 
trocas  a  Inteligência  Coletiva  nos  leva  a  criar  idéias,  ferramentas  e  experimentos 
malucos.  No  Scrum  Gathering  Rio  2017  decidimos  levar  a  outras  pessoas  a 
oportunidade  de  também  criar  coletivamente,  e  fizemos  um  Workshop  de  Criação 
de  Retrospectivas.  Como  adoramos  ideias  malucas  e  desafiadoras,  levamos  para  o 
Workshop a nossa mais nova criação: o Retrô Poker. 

O que é? 
O  Retrô  Poker  é  um  jogo  de  cartas  para  facilitar  a  escolha  do  tipo  de  atividade  a 
ser  realizada  em  um  time,  antes mesmo de definir o formato final da atividade em 
si. 

Formato 
O Retrô Poker conta , por enquanto, com 8 cartas: 

● Energizer: Vamos criar um clima positivo, com alguma reflexão.

● Treinamento: Vamos buscar mais conhecimento.
● Retrospectiva: Vamos olhar para o passado e criar um plano de melhoria.

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 ● Desligamento: Após tentar muito, consideramos que não deu certo.
● Feedback em equipe: Vamos abrir o jogo.
● Team  building:  Vamos  melhorar  a  interação  entre  as  pessoas  para  sermos
um time.
● Conversa 1 x 1: Vamos promover conversas francas entre 2 pessoas.
● Futurospectiva: Vamos olhar para o futuro e montar planos.

Clique para baixar todos os cards 

Clique para baixar os cards separados 

Como surgiu? 
Conversando  sobre  o  Workshop,  começamos  a  debater  sobre  os  tipos  de 
retrospectivas  mais  conhecidas,  como  Retrospectivas,  Futurospectiva  e  Team 
Building.  Quando  de  repente,  um  dos  nossos  Agile  Coaches,  o  Avelar, falou: “Deve 
ter algo a mais que esses três.” 

Fui  para  casa  remoendo  isso  e,  no  outro  dia,  comecei  a  desenhar  as  cartas. 
Consegui  pensar  logo  em 7 delas, e compartilhei a ideia com Lula e CFC. Evoluímos 
e chegamos às 8 cartas. 

Por quê usar? 

A  cerimônia  de  retrospectiva  é  um  momento  que  o  time  separa  para  fazer  a 
melhoria  contínua.  Constantemente  as  pessoas  acham  que  este  momento  serve 
somente  como  reflexão  de:  O  que foi bom; o que foi ruim; o que precisa melhorar. 
Porém nem sempre é disso que o time precisa. 

23
Um  passo  muito  importante  para escolher o melhor tipo de atividade é a leitura de 
cenário. Confira um exemplo a seguir. 

Seguindo  este  exemplo,  você  acredita  que  uma  retrospectiva  “padrão”  ajudaria  o 
time  a  resolver  os  problemas  ou  iria  emergir  esses  problemas?  Provavelmente  não 
seria  a  melhor  escolha.  Para  um  time  que  está  neste  cenário,  uma  série  de 
atividades  são  importantes  para  evolução  do  time.  Assim,  um  leitura  do  momento 
é muito importante para se escolher a melhor atividade. 

Como jogar? 
1. Após  identificar  o  cenário,  convide  outros  SM’s,  Agile  Coaches  ou  membros
do time e apresente o cenário a todos.
2. Entregue  um  baralho  para  cada  um  e  peça  pensar  que  tipo  de  atividade ela
acredita ser a melhor para o time naquele momento.
3. Depois  de  decidir  qual  melhor  tipo  de  atividade,  peça  para  que  todos
selecionem uma carta.
4. Quando  todos  estiverem  preparados,  vire  as  cartas  simultâneamente  e  veja
quais foram os tipos de atividades escolhidas.
5. Dedique  um  tempo  para  discutir  o  porquê  das  escolhas  feitas.  Caso
necessário,  jogue  novas  rodadas  até  que  o  grupo  conclua  qual  melhor  tipo
de atividade.

24
Qual formato usar? 
Após  definir  o  tipo  de  atividade  a  ser  realizada,  você  vai  precisar  definir  qual 
formato  usar.  Neste  momento,  vale  pegar  algum  formato  pronto,  misturar  alguns 
ou até mesmo criar um novo.  

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 Retrospectiva: o que recebemos e entregamos? 

Cenário em que a retrospectiva foi criada: 

Time  temporário  atuando  junto há pouco mais de 4 meses que trabalha com outras 

equipes localizadas em diversas cidades. 

Frases  comuns  de serem ouvidas: “A culpa é deles por que… “. “Eles não fizeram … 

e nós fizemos a nossa parte”. 

Objetivo desta Retrospectiva: 

Levar  o  time  a  reflexão  necessária  para  retirar  a  bengala  da  culpa  alheia  e  criar 
um plano de melhoria independentemente dos outros times.   

Executando: 

- Passo  1:  Distribua  post-its  e  canetas  para  todos  os  participantes  da

dinâmica. Em um quadro branco ou folha de flipchart, desenhe o time.
- Passo  2:  Desenhe  uma  seta  do  lado  esquerdo  do  quadro.  Peça  para  que  o
time  escreva  nos  post-its  tudo  o  que  está  chegando  no  time.  Coisas  e  fatos
bons e também os ruins.
- Passo  3:  Desenhe  outra  seta  agora  no  lado  direito.  Peça que o time escreva
em post-its coisas e fatos bons e ruins que saem.
- Passo  4:  Leia  todos  os  post-its  com  uma  discussão  facilitada  para
entendimento de todos.
- Passo  5:  Incentive  o  time  a  escolher  até  4  itens  ruins  para  melhorar,
abrangendo  chegada  e  saída.  Coloque  esses  itens  no  meio  (representado
pelo time).
- Passo 6:​ Qual o plano de ação para cada item?

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Você  pode  fazer  variações,  colocando  um  team  building  no  meio.  Exemplo:  o  que 
faz esse time ser forte? 

Executei  essa  retrospectiva  duas  vezes  e  nos  dois casos gerou grande engajamento 

da equipe e melhorou a aceitação das equipes externas. 

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 Retrospectiva: Fazendo a Melhoria Contínua do seu Time 

A  essência  dos  Métodos  Ágeis  é  a melhoria contínua. Sem ela o Time não evolui, as 

pessoas  se  acomodam,  “estacionam”,  passam  a  conviver  com  problemas  sem  se 
preocupar  em  resolvê-los.  Times  inteiros  afundam  seus  produtos  e  empresas  pela 
falta dessa busca constante de aperfeiçoar sua forma de trabalho. 

Retrospectiva 
O  Scrum  definiu  a  Retrospectiva  (Retrospective  Meeting)  como  a  cerimônia 
principal  dedicada  à  melhoria  contínua.  Neste  artigo  respondemos  a  algumas 
perguntas  comuns  que  recebemos  nos  treinamentos  de  CSM,  CSPO  e  CSD  e  damos 
algumas  dicas  para  auxiliá-lo  na  realização  desse  encontro  essencial  para  o 
aperfeiçoamento do seu time ágil. 

Quem Participa? 
Todo  o  Time  Scrum.  O  Product Owner, Scrum Master e TODOS os Membros do Time 
de  Desenvolvimento.  Pessoas  externas  (gestores,  clientes,  diretores,  membros  de 
outros  times,  PMO,  entre  outros)  podem  ser  convidadas  pelo  time  para  participar 
de  uma  reunião  específica.  Todavia  é  necessário ter muito cuidado com as pessoas 
externas.  A  Retrospectiva  é  um  momento em que o time conversará sobre as dores 
que  eles  passaram  na última Sprint. A presença de pessoas que não fazem parte do 
time  Scrum  na  cerimônia  pode  gerar  insegurança,  impossibilitando  uma  conversa 
sincera e aberta sobre assuntos mais delicados. 

Quando ela ocorre? 

A  Retrospectiva  respeita  a  cadência  da Sprint e acontece sempre ao final dela. Por 
exemplo,  se a Sprint do Time for de 1 semana, você já pode deixar agendado que a 
Retrospectiva acontecerá às 10h toda sexta-feira. 

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Ela  deve  ser  realizada  mesmo  caso  o  time  não  consiga  entregar  nada  no  final  da 
Sprint  ou  caso  precise  de  “só  mais  um  diazinho  para  terminar”.  Aliás,  esses 
problemas são bons assuntos para serem tratados na Retrospectiva. 

Quanto tempo dura? 

Para  Times  Scrum  com  9  ou  mais  membros  e  Sprints  muito  longas  de  4  semanas 
essa  reunião  deve  durar  no  máximo  1h30m.  Para  times  menores  ou  Sprints  mais 
curtas, essa reunião deverá ser proporcionalmente menor. 

É  muito  importante  definir  o  time-box  da  Retrospectiva  antes  de  começá-la.  Se 
você  está  atuando  como  facilitador,  você  deve  direcionar  a  discussão  para  que  os 
tópicos  mais  importantes  sejam  tratados  e  para  que  sejam  criadas  ações  de 
melhoria que possam ser aplicadas na próxima Sprint. 

O Facilitador 
Uma dica importante é ter sempre um facilitador que mantém o pessoal focado nos 
objetivos  da  retrospectiva.  É  ele  que  manterá  o  time  discutindo  os  temas 
relevantes  e  ajuda  a  extrair  as  informações  necessárias para que o time crie ações 
de melhoria para a próxima Sprint. 

Embora  não  esteja  restrito  a  ele,  esse  papel  é  normalmente  desempenhado  pelo 
Scrum Master. 

Dinâmica 
Evite  fazer  sempre  a  mesma  coisa  em  todas as retrospectivas. Os desafios do Time 
variam  com  o  tempo  e  o  formato  desse  encontro  deverá  se  adaptar.  Por exemplo, 
quando  estamos  nas  Sprints  iniciais  com  um  time  novo,  podemos  facilitar  a 
Construção  do  Time  com  dinâmicas  de  Team  Building.  Há  momentos  em  que  será 
necessário  ajudar  o  Time  a  dar  e  receber  feedback.  Em  outras  ocasiões  podemos 
olhar para frente com Futurospectivas. 

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É  muito  importante  que  o  Scrum  Master  do  Time tenha uma boa leitura de cenário 
e  uma  visão  sistêmica  para  saber  que  tipo  de  dinâmica  deverá  ser  utilizada.  Você 
também pode envolver seu time nessa escolha utilizando o Retrô Poker. 

Existem outros momentos de melhoria contínua? 

Sim.  Um  time  ágil  não  precisa  esperar  a  Reunião de Retrospectiva para tomar uma 
ação  de  melhoria.  Os  criadores  do  Scrum,  Ken  Schwaber  e  Jeff  Sutherland,  na 
última  atualização  do  Guia  do  Scrum  disseram  que  os  times  devem  fazer  a 
melhoria  contínua  a  qualquer  momento.  A  Retrospectiva  é  apenas  um  momento 
que busca garantir que ela ocorrerá.  

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