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Formação Modular

A Em presa:
Noções de G estão

C O M U N ID A D E E U R O P E IA INSTITUTO DO EMPREGO
F un d o S o cia l E u rop e u E FORMAÇÃO PROFISSIONAL
IEFP · ISQ

Colecção MODULFORM - Formação Modular

Título A Empresa: Noções de Gestão

Suporte Didáctico Guia do Formando

Coordenação Técnico-Pedagógica IEFP - Instituto do Emprego e Formação Profissional


Departamento de Formação Profissional
Direcção de Serviços de Recursos Formativos

Apoio Técnico-Pedagógico CENFIM - Centro de Formação Profissional da Indústria


Metalúrgica e Metalomecânica

Coordenação do Projecto ISQ - Instituto de Soldadura e Qualidade


Direcção de Formação

Autor Lopes dos Santos

Capa SAF - Sistemas Avançados de Formação, SA

Maquetagem e Fotocomposição ISQ / José Artur Almeida

Revisão OMNIBUS, LDA

Produção SAF - Sistemas Avançados de Formação

Propriedade Instituto do Emprego e Formação Profissional


Av. José Malhoa, 11 1000 Lisboa

1.ª Edição Portugal, Lisboa, Janeiro de 1998

Tiragem 200 Exemplares

Depósito Legal 127-665-98

ISBN 972-732-479-7

Copyright, 1998
Todos os direitos reservados
IEFP

Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma ou processo
sem o consentimento prévio, por escrito, do IEFP

Produção apoiada pelo Programa Operacional Formação Profissional e Emprego, co-financiado pelo
Estado Português, e pela União Europeia, através do FSE
M.S.03

Guia do Formando
IEFP · ISQ

Actividades / Avaliação

Bibliografia

Caso de estudo
ou exemplo

Destaque

Índice

Objectivos

Recurso a diapositivos
ou transparências

Recurso a software

Recurso a videograma

Resumo
M.S.01 Sb.03

A Empr esa: Noções de Gestão


Empresa:
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ÍNDICE GERAL

I - CONCEITOS E OBJECTIVOS

• Conceito de empresa I.1

• Objectivos da empresa I.1

• Conceito de "gerir" I.4

• As relações da empresa I.6

• As fases de lançamento de uma empresa I.10

• Resumo I.18

• Actividades / Avaliação I.19

II - ÁREA DE OPERAÇÕES

• Operações II.1

• A sequência de actividade de negócios - SAN II.4

• Implicações da SAN II.7

• Conclusões II.8

• Resumo II.9

• Actividades / Avaliação II.10

III - ÁREA COMERCIAL E MARKETING

• Evolução histórica e conceito de marketing III.2

• A segmentação do mercado III.2


M.S.03

A Empresa: Noções de Gestão IG . 1


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• Plano de marketing III.7

• O marketing-mix III.10

• Resumo III.16

• Actividades / Avaliação III.17

IV - ÁREA DE CONTROLO E FINANCEIRA

• A função contabilidade IV.7

• A contabilidade geral IV.2

• A contabilidade analítica IV.2

• Análise da situação financeira IV.2

• Balanço IV.2

• Conta de resultados IV.2

• O mapa de tesouraria IV.2

• Resumo IV.7

• Actividades / Avaliação IV.7

V - O FACTOR HUMANO DA EMPRESA

• Os recursos humanos na empresa V.2

• Formas de organização e níveis motivacionais V.3

• Os modelos mecanicistas V.4

• Os modelos psicossociológicos V.7

• Os modelos antropológicos V.10


M.S.03

A Empresa: Noções de Gestão IG . 2


Guia do Formando
IEFP · ISQ Índice Geral

• A ética na empresa V.13

• Resumo V.15

• Actividades / Avaliação V.16

BIBLIOGRAFIA B.1
M.S.03

A Empresa: Noções de Gestão IG . 3


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M.S.01 Sb.03 Ut.01 IEFP · ISQ Conceitos e Objectivos

A Empresa: Noções de Gestão


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IEFP · ISQ Conceitos e Objectivos

OBJECTIVOS

No final desta unidade temática, o formando deverá estar apto a:

• Identificar o conceito e os objectivos da empresa

• Definir o conceito de "gerir"

• Interpretar as relações internas e externas da empresa

• Entender a empresa como uma unidade dinâmica

• Identificar as fases constituintes do lançamento de uma empresa

TEMAS

• A empresa - conceitos e objectivos

• Gerir - conceitos e objectivos

• A empresa e suas relações internas e com o meio envolvente

• As fases de lançamento de uma empresa

• Resumo

• Actividades / Avaliação
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A Empr esa: Noções de Gestão


Empresa: I.1
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IEFP · ISQ Conceitos e Objectivos

O CONCEITO DE EMPRESA

A empresa é o resultado dum conjunto de recursos organizados, que actuando


no mercado fornece produtos e / ou serviços em troca duma retribuição
monetária, visando a criação de riqueza.

A Empresa é ainda uma Entidade com enquadramento Jurídico, Económico


e Social.

O Enquadramento jurídico define a forma de constituição e funcionamento do


ponto de vista legal.

O enquadramento económico garante que a Empresa cumpre os seus


objectivos de criação de riqueza.

O enquadramento social garante que a Empresa cumpre com os objectivos


de desenvolvimento da Sociedade em que se insere.

Compra dos recursos Conjunto de recursos Venda do produto ou


$A organizados serviços
$B

B - A = Criação de Riqueza

Figura I.1 - Criação de riqueza

O objectivo é que o capital "B" que entra na Empresa como resultado da


venda dos seus produtos ou serviços, seja superior ao capital "A" que a
Empresa dispende na obtenção dos recursos necessários à sua laboração.

OBJECTIVOS DA EMPRESA

O objectivo último das Empresas é:

Garantir a sua Continuidade através da Criação de Riqueza


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Componente Científico-Tecnológica A Empr esa: Noções de Gestão


Empresa: I.2
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IEFP · ISQ Conceitos e Objectivos

Só as empresas que conseguem criar riqueza estão em condições de contribuir


para o desenvolvimento da sociedade, quer do ponto de vista ECONÓMICO
quer SOCIAL.

Objectivos económicos

Gerar uma quantidade de dinheiro, proveniente das receitas, superior ao


dinheiro necessário para pagar as despesas.

A aplicação desse diferencial - "lucro" , deverá:

• Garantir a sobrevivência das Empresas

• Ser investido no crescimento das Empresas

• Remunerar os accionistas

Objectivos sociais

A Empresa deverá contribuir para o desenvolvimento social e científico dos


seus colaboradores, do meio em que se insere e da sociedade em geral.

Deverá também contribuir para que seja garantida a estabilidade económica


e social da região em que se insere.

Naturalmente que deverá existir um equilíbrio na distribuição da riqueza criada,


contemplando os objectivos Económicos e Sociais.

Elevado
grau de cumprimento dos objectivos dos parceiros
(Performance social)

Sobrevivência Ameaçada Zona de altas Performances

Médio
Enfraquecimento Bloqueios sociais
grau de cumprimento dos objectivos da Direcção
Fraco (Performance económica)

Fraco Médio Elevado


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Fig. I.2 -

Componente Científico-Tecnológica A Empr esa: Noções de Gestão


Empresa: I.3
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IEFP · ISQ Conceitos e Objectivos

CONCEITO DE GERIR

A actividade de GERIR, (ter gerência sobre; administrar; dirigir; regular;


governar) tem aumentado de complexidade nos últimos anos à medida que:

• os recursos se tornam mais caros e escassos

• que os interesses em jogo se antagonizam

• que crescem as exigências de competitividade das Empresas.

O que é gerir?

Podemos definir a actividade de "gerir" como sendo a arte de:

• Optimizar os Recursos Disponíveis

• Compatibilizar os Interesses Divergentes

Optimização dos recursos

Podemos dizer que Gerir, é a arte de optimizar os recursos disponíveis:

• Capital
• Know- how
• Materiais
• Humanos

Matérias Primas Know-how

Produtos acabados

Empresa
Capital
Capital
Transformação

Meios Físicos
Meios Humanos
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Fig. I.3 -

Componente Científico-Tecnológica A Empr esa: Noções de Gestão


Empresa: I.4
Guia do Formando
IEFP · ISQ Conceitos e Objectivos

Ao Gestor cabe a difícil tarefa de articular os recursos disponíveis de modo a


garantir que a sua aquisição e aplicação se faz de uma forma eficiente. Hoje
é dada particular atenção aos recursos humanos e aos recursos imateriais,
know-how, por serem recursos dificilmente copiaveis e por isso, constituírem
factores de diferenciação das Empresas.

Além disso, a grande variedade de fontes de acesso aos recursos, por exemplo
do capital e do know-how, conferem à actividade de gestão dos recursos uma
importância cada vez maior.

Meio
Mercado
Envolvente

Gestor

Colaboradores Detentores do
Capital

Fig. I.4 - Compatibilização de interesses divergentes

Ao Gestor cabe a tarefa de harmonizar os interesses, missões e objectivos


dos diferentes intervenientes, no sentido de obter o melhor desempenho da
Empresa, quer do ponto de vista Económico quer Social.

Na sua actividade de gestão quer na perspectiva de optimização de recursos,


quer na compatibilização de interesses divergentes, o gestor deve ainda actuar
tendo em consideração, também a compatibilização entre:

Curto Prazo Longo Prazo

Eficácia Eficiência

Possível Desejável
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Componente Científico-Tecnológica A Empr esa: Noções de Gestão


Empresa: I.5
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IEFP · ISQ Conceitos e Objectivos

AS RELAÇÕES DA EMPRESA

A Empresa, sendo uma entidade dinâmica, desenvolve relações INTERNAS


entre os seus membros e EXTERNAS, com o meio envolvente.

A fim de que se possa garantir a eficácia da organização, que é a Empresa,


as relações terão de ter um enquadramento formal.

No entanto, nas organizações modernas, em que prevalece a definição de


objectivos colectivos, o trabalho em grupo, a polivalência e a flexibilidade, há
um peso cada vez maior das relações informais.

Também aqui, como em tudo na gestão, as empresas deverão conseguir o


equilíbrio adequado entre a rigidez do formal e a flexibilidade do informal.

Relações internas

Só por uma questão metodológica, se continua a fazer, como neste módulo,


uma análise sectorial da organização:

• Área de Operações

• Área Comercial, Marketing

• Área de Controlo e Financeira

• Área de Recursos Humanos

Na realidade as empresas devem ser vistas e geridas como um bloco


homogéneo em que as suas áreas constituintes não actuam individualmente,
mas interagem no sentido do objectivo comum que é a melhoria do
desempenho da empresa.

Por essa razão as relações internas assumem uma enorme importância,


procurando-se sempre que essas relações privilegiem os objectivos globais
das empresas, em deferimento dos objectivos de cada uma das suas áreas
constituintes.
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Componente Científico-Tecnológica A Empr esa: Noções de Gestão


Empresa: I.6
Guia do Formando
IEFP · ISQ Conceitos e Objectivos

Mercado de Trabalho
Estado

Fornecedores Clientes
Empresa

Mercado de Capitais

Concorrentes

Mercado
Paralelo
Entidades
Sociais / Política
Científicas / Culturais

Fig. I.5 - Relacções externas

A Empresa, tal como a família é uma Célula da Sociedade, e por isso para viver
tem de interagir com os outros elementos dessa Sociedade.

Das relações indicadas na Figura, podemos identificar o grupo das consideradas


tradicionais:

• Fornecedores
• Estado
• Mercado de Trabalho
• Clientes
• Mercado de Capitais
e o grupo das relações que ultimamente vêm assumindo uma importância
crescente

• Concorrentes
• Entidades Sociais / Políticas / Científicas / Culturais
• Mercado Paralelo
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Componente Científico-Tecnológica A Empr esa: Noções de Gestão


Empresa: I.7
Guia do Formando
IEFP · ISQ Conceitos e Objectivos

Mercado de capitais

Ao Mercado de Capitais, a Empresa recorre quer para a obtenção de


financiamentos, quer para a aplicação dos seus excedentes monetários.

O "Custo do Dinheiro" e a variedade dos instrumentos financeiros existentes


conferem a esta relação uma enorme importância.

Mercado de trabalho

Ao Mercado de Trabalho vai a Empresa recrutar os Recursos Humanos de


que necessita. Também aqui a Empresa dispõe de várias alternativas:

• Pessoal próprio; podendo optar-se por recrutar pessoal já experiente, ou


admitir pessoal sem experiência e formá-lo na Empresa. É normal a opção
que contemple estas duas situações.

• Utilizar a sub-contratação de empresas de cedência de pessoal. É uma


opção hoje bastante divulgada, pelas vantagens de transferir os custos de
pessoal de fixos para variáveis. Exige uma boa selecção da empresa sub-
-contratada e um bom sistema de controlo da empresa contratante.

Clientes

A relação fornecedor - cliente desenvolve-se em três fases distintas mas todas


elas importantes.

Pré-Venda

O fornecedor procura conhecer o mercado e criar-lhe expectativas.

Venda

É o acto físico da troca do produto pelo pagamento do valor acordado. O


preço nem sempre tem uma relação directa com o custo, sendo vulgar
definir o preço, como o valor que o cliente está disposto a pagar para
obter o produto ou serviço que pretende.

Pós-Venda

Assume cada vez maior importância a segurança oferecida ao cliente,


através de um serviço pós-venda eficaz.
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Componente Científico-Tecnológica A Empr esa: Noções de Gestão


Empresa: I.8
Guia do Formando
IEFP · ISQ Conceitos e Objectivos

Fornecedores

Uma gestão eficiente, passa muito por uma política correcta de selecção de
fornecedores.

Destacamos alguns aspectos a ter em consideração:

• Nível de cooperação
• Nível de diversificação
• Garantia de continuidade no fornecimento
• Garantia de confidencialidade

Estado

Do Estado as Empresas têm de obter:

• Segurança
• Infra-estruturas
• Garantia de igualdade de tratamento face à lei

Para com o Estado as empresas devem cumprir as suas obrigações legais,


nomeadamente pelo pagamento dos seus impostos.

A gestão fiscal assume hoje uma enorme importância nos custos das
empresas, pelo que se justifica o recurso a especialistas.

Entidades sociais / políticas / científicas / culturais

A acção da empresa não pode ficar delimitada ao espaço físico que ocupa.

Á empresa cabe um papel importante no desenvolvimento da sociedade em


que se insere. As formas de isso ser conseguido diferem, sendo óbvio que
uma empresa inserida num meio rural, naturalmente desenvolverá
acções diversas duma situada num meio urbano.

Mercado paralelo

A existência do Mercado Paralelo é uma realidade que assume níveis de


importância diferentes quando se vive em épocas de crise, ou épocas de
crescimento.
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Componente Científico-Tecnológica A Empr esa: Noções de Gestão


Empresa: I.9
Guia do Formando
IEFP · ISQ Conceitos e Objectivos

É por isso uma variável que as empresas têm de considerar nas suas
estratégias.

AS FASES DE LANÇAMENTO DE UMA EMPRESA

A constituição de uma empresa deverá ser alicerçada num PROJECTO e


numa VONTADE e determinação da sua concretização.

Só posteriormente deverá ser analisado o ENQUADRAMENTO JURÍDICO,


da Criação da Empresa.

Projecto de criação de uma empresa

Balanço pessoal

• Objectivos pessoais

• Motivações profundas e circunstanciais

• Competência

• Recursos

A ideia

• Fontes de detecção de ideias

• Observação - do quotidiano, visita a feiras e exposições, etc.

• Contactos pessoais - fornecedores e clientes da empresa onde


trabalha e fontes de informação institucionais (ICEP, IAPMEI, IEFP,
Autarquias, etc.)

• Documentação - estatísticas, patentes, jornais e revistas


especializados, bases de dados, etc.

• Desenvolvimento da Ideia

Aproximação da Ideia a um anteprojecto de empresa através de:

• Análise da envolvente sócio-económica - análise documental, estudo


de casos práticos, recurso a consultores, observação, etc.

• Enriquecimento da criatividade da ideia


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Componente Científico-Tecnológica A Empr esa: Noções de Gestão


Empresa: I . 10
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Pré-diagnóstico

Do Empresário

Pontos fortes e pontos fracos (situação actual e análise da envolvente social).

Do Projecto

Dificuldades e oportunidades relacionadas com:

• produto/mercado ou serviço/mercado;
• os meios;
• a legislação

Da futura empresa

• Interesse e oportunidade do projecto


• Áreas funcionais da Empresa

Estudo da envolvente externa

Conceito

• Conjunto de elementos que o empresário não pode matriciar nem controlar


(futuros clientes, fornecedores e empresas concorrentes).

Exploração da envolvente externa

• Deve ser orientada pelas seguintes atitudes: oportunidade, objectividade,


selectividade, curiosidade, abertura de espírito, rigor e preserverança.

Técnica de exploração da envolvente externa

• Pré-definição do projecto;

• Procura de resposta para as questões surgidas;

• Auscultação do sector de actividade;

• Obtenção de informação sobre a concorrência;

• Estudo da clientela potencial


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Estudo do Mercado (quantitativo e qualitativo)

• Procura - consumidores;

• Oferta - concorrência;

• Envolvente sectorial externa.

As informações recolhidas deverão permitir tomar decisões, com um mínimo


de risco, sobre:

• As características dos produtos ou dos serviços;

• A política de marketing a implementar.

Definição dos meios

Meios Financeiros

• Cálculo do montante do investimento;

• Cobertura financeira do investimento

Meios Humanos

• Sócios

• Recrutamento de pessoal

Meios Técnicos

• Equipamentos

• Instalações

• Material de transporte

Avaliação da rendibilidade

Dossier Financeiro

• Conta de Resultados previsionais

• Plano de financiamento
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• Orçamento previsional de tesouraria


• Balanço previsional

Constituição legal da empresa

Escolha da Estrutura Jurídica

• Sociedade, Empresário em Nome Individual ou Estabelecimento Individual


de Responsabilidade Limitada

Formalidades

• Definição do objecto social;


• Elaboração de Estudos;
• Escolha de firma ou denominação;
• Inscrição no R.N.P.C. (Registo Nacional de Pessoas Colectivas);
• Escritura Pública de Constituição;
• Registo Comercial.

Contexto legal económico e social

A passagem da ideia à empresa implica o contacto com múltiplos interlocutores


em diferentes áreas:

Informação

• Eurogabinetes;
• IAPMEI (Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas Industriais)
e GACE (Gabinete de Apoio à Criação de Empresas);

• Associações Empresariais;
• INE (Instituto Nacional de Estatística);
• Departamento de Estatística do Ministério do Emprego

Apoio tecnológico e de instalação

• Centros tecnológicos;
• Centros de Empresa e Inovação
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• Centros de incubação

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• Ninhos de empresas
• Parques tecnológicos

Formação

• Centros de Formação de Gestão directa do IEFP e de gestão participada;

Financiamento

• Bancos;
• Sociedades de Capital de Risco;
• Sociedade de Leasing;
• Sociedade de Desenvolvimento Regional

Formalidades legais

• Registo Nacional de Pessoas Colectivas;


• Cartórios Notariais;
• Conservatória do Registo Comercial;
• Repartição de Finanças;
• Instituto de Desenvolvimento e Inspecção das Condições de Trabalho;
• Centros Regionais de Segurança Social.

Enquadramento jurídico

Escolha da forma jurídica

1. Sociedade por Quotas

Capital Social

Não pode ser inferior a 400 000$00, encontra-se dividido em quotas em que
cada uma deve ser, pelo menos, de 20 000$00 e divisível por 250$00. No
momento da constituição da sociedade deverá estar realizado, pelo menos,
50% do montante das entradas subscritas em dinheiro.

Responsabilidade

• A responsabilidade dos sócios encontra-se limitada ao capital social,


excepto quando o capital não se encontra integralmente realizado, caso
em que os sócios são solidariamente responsáveis por todas as entradas
convencionadas ao contrato social.
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• Apenas o património da sociedade responde perante os credores.

Sócios

• O número mínimo de sócios é de 2.

2. Sociedade Anónima

Capital Social

• O capital social não pode ser inferior a 5 000 000$00 e está dividido em
acções (nominativas ou ao portador) de valor nominal que não poderá
todavia ser inferior a 1 000$00.

• No momento da constituição da sociedade têm de estar realizadas as


entradas em dinheiro correspondentes a 30% do capital social mínimo.

Responsabilidade

A responsabilidade de cada sócio é limitada ao valor das acções que


subscrevem, pelo que os credores sociais só se podem fazer pagar pelos
bens sociais.

Sócios

O número mínimo admitido é cinco (designados por accionistas).

3. Empresário em Nome Individual

Noção

É uma empresa titulada por um só indivíduo ou uma pessoa singular, que


afecta bens próprios à exploração da sua actividade económica.

Responsabilidade

O empresário em nome individual responde ilimitadamente, pelas dívidas


contraídas no exercício da sua actividade perante os seus credores, com
todos os bens que integram o seu património.

Constituição legal

1. Certificado de Admissibilidade da Firma

• Quando se inicia a elaboração dos estatutos deve-se, simultaneamente,


requerer ao Registo Nacional de Pessoas Colectivas (RNPC) o
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certificado de admissibilidade da firma ou denominação.

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Empresa: I . 15
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IEFP · ISQ Conceitos e Objectivos

• Encontra-se proibida a outorga de escrituras de constituição de pessoas


colectivas sem a apresentação, pelos interessados, do certificado emitido
pelo RNPC, comprovativo da admissibilidade da firma.

2. Inscrição do Ficheiro Central de Pessoas Colectivas

• Uma vez efectuada a inscrição, das pessoas colectivas, dos comerciantes


individuais etc., no ficheiro central de pessoas colectivas é emitido o
Cartão de Identificação que deverá conter a indicação do NIPC, do nome,
firma ou denominação social do domicílio ou sede, da caracterização
jurídica, da actividade principal, a data da constituição, etc.

• São oficiosamente inscritos no ficheiro central de pessoas colectivas,


as entidades sujeitas a registo comercial obrigatório mediante
comunicação da competente Conservatória do Registo Comercial.

3. Cartório Nacional

• Mediante a apresentação da Minuta dos Estatutos, do Certificado de


Admissibilidade da firma, do certificado do depósito efectuado em
qualquer Banco e dos Bilhetes de Identidade dos futuros sócios poder-
se-á outorgar, em Cartório Notarial à escolha, a Escritura Pública de
Constituição da Sociedade.

• Do contrato de qualquer tipo de sociedade deverão constar, entre outros:

• os nomes ou firmas de todos os sócios fundadores e outros dados de


identificação destes;

• o tipo de Sociedade;

• a firma da sociedade;

• o objecto da sociedade;

• a sede da sociedade;

• o capital social.

4. Repartição de Finanças

• É obrigatório para todas as pessoas singulares com rendimentos


sujeitos a imposto e para todas as pessoas colectivas e equiparadas,
inscreverem-se em qualquer Repartição de Finanças, para efeito de
atribuição de número fiscal de contribuinte;

• É obrigatória a menção do número fiscal dos contribuintes em todos os


requerimentos, petições, exposições, reclamações, impugnações,
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IEFP · ISQ Conceitos e Objectivos

recursos, declarações e outros actos semelhantes apresentados à


Administração Pública.

5. Registo Comercial

Destina-se a dar publicidade à situação jurídica dos comerciantes individuais,


e das sociedades comerciais, tendo em vista a segurança do comércio jurídico.

A escolha da forma jurídica

Deve basear-se na análise dos seguintes factores:

• Complexidade e dimensão do empreendimento;


• Capacidade de contribuição financeira na sociedade;
• Vínculo de solidariedade e relações entre os parceiros.

Partindo destas condicionantes, se o empresário pretender exercer a sua


actividade em conjunto com outras pessoas, tem ao seu dispor quatro tipos
societários:

• Sociedade por quotas;


• Sociedade anónima;
• Sociedade em nome colectivo;
• Sociedade em comandita simples ou por acções.

Caso o empresário opte por desenvolver a empresa sozinho terá duas


alternativas:

• ser um Empresário em Nome Individual; ou

• constituir um Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada -


- EIRL.

Neste a responsabilidade do empresário para com terceiros limita-se ao


património afecto ao estabelecimento.

O capital social mínimo é de 400 contos.


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Componente Científico-Tecnológica A Empr esa: Noções de Gestão


Empresa: I . 17
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IEFP · ISQ Conceitos e Objectivos

RESUMO

As Empresas têm como objectivo principal a garantia da sua continuidade


através da criação de riqueza.

A distribuição da riqueza deverá obedecer a critérios de ordem económica e


social.

GERIR, é a arte de compatibilizar interesses diferentes, e optimizar os


recursos.

A empresa, sendo uma entidade viva e dinâmica tem relações internas entre
as várias áreas constituintes e relações com o exterior.

• Concorrentes
•Clientes
• Estado
• Mercado de Trabalho
• Mercado de Fornecedores
•Forças Vivas da Sociedade Envolvente
• Mercado de Capitais

A empresa deve ser gerida como um todo, e só por uma questão metodológica
é analisada em áreas separadas.

A criação de uma Empresa deverá partir duma ideia e dum projecto


perfeitamente definidos, e escolher o enquadramento jurídico ajustado.
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Componente Científico-Tecnológica A Empr esa: Noções de Gestão


Empresa: I . 18
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IEFP · ISQ Conceitos e Objectivos

ACTIVIDADES / AVALIAÇÃO

1. Indique os critérios que considera correctos, na distribuição da riqueza pelas


empresas

2. Defina o Conceito de Gerir

3. Diga de que forma a empresa se relaciona com:

• O Estado

• Mercado de Capitais
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Componente Prática A Empr esa: Noções de Gestão


Empresa: I . 19
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M.S.01 Sb.03 Ut.02 IEFP · ISQ Área de Operações

A Empresa: Noções de Gestão


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IEFP · ISQ Área de Operações

OBJECTIVOS

No final desta unidade temática, o formando deverá estar apto a:

• Identificar as componentes da SAN - Sequência de Actividades de Negócio

• Identificar as diversas funções do “Projecto”: “Cadeia de Valor


Acrescentado” e Cadeia de Suporte.

TEMAS

• Operações

• A sequência de actividade de negócios - SAN

• Implicações da SAN

• Conclusões

• Resumo

• Actividades / Avaliação
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A Empr esa: Noções de Gestão


Empresa: II . 1
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IEFP · ISQ Área de Operações

OPERAÇÕES

1. Conceito de Operações

Ao referirmos o “processo nas empresas”, deveremos considerar o conceito


“operações” em vez de “produção”.

A razão prende-se com o facto de tanto as empresas de serviços como as


industriais possuírem um processo de operações, entendido como a
transformação dos recursos num elemento ou acções que proporciona um
serviço ao cliente, enquanto que as empresas industriais somente possuem
um processo de produção.

2. Propósito das Operações

O conceito de subsistência a longo prazo, objectivo fundamental da empresa,


está intimamente relacionado com a capacidade da mesma para ser a melhor
nalgum aspecto.

Este ponto de vista propõe-se tomar como propósito global da empresa, dentro
do qual se encaixa o das operações, o alcançar e manter uma vantagem
competitiva sustentável a longo prazo.

A definição anterior implica um certo critério de optimização, de ser o melhor,


mas deixando à empresa a oportunidade de escolher explicitamente o critério.
Ser o melhor não implica necessariamente ganhar mais dinheiro, mas que,
para certo sector do mercado a empresa seja considerada desta forma pelo
seu cliente. Além disso, ser o melhor é necessariamente um critério de
singularidade; ser o melhor em algo implica necessariamente ser diferente.

A responsabilidade das Operações, nesta visão, é a realização das actividades


que vão desde uma ideia até um cliente satisfeito. Esta abordagem aumenta
a responsabilidade das operações, mas integra elementos que devem tratar-
se de forma homogénea quando se pretende criar uma vantagem competitiva.

Finalmente, define-se a satisfação do cliente como o cumprimento do serviço


que este espera da empresa a curto, médio e longo prazo. Como”esperar”é
uma característica dificilmente observável, considera-se a noção de que a
empresa sabe que o cliente está satisfeito quando volta a comprar. Assim,
obter a satisfação do cliente converte-se num objectivo operativo: que este
volte a comprar. Estes três postulados básicos resumem-se na Figura II.1.
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Postulados fundamentais

As operações abarcam desde a ideia até ao cliente satisfeito.


Satisfação do cliente é proporcionar o serviço que este espera.
Um cliente está satisfeito quando volta a comprar.

Fig. II.1 - O Propósito das Operações na Empresa

3. Formas de Competir

Temos dito que a forma de ser o melhor fica ao critério da empresa. Portanto
deve haver várias formas de ser o melhor em cada sector. É possível tipificar
em cinco categorias a maior parte das variantes. Esta classificação foi
elaborada com o propósito de a utilizar e posteriormente decidir qual é a
melhor forma de estruturar as operações em cada caso. Desta maneira, se
uma empresa se pode identificar com uma determinada forma de ser a melhor,
de competir, poderá obter um diagnóstico e um plano de mudança orientativo
da sua actual estrutura das Operações.

As cinco formas fundamentais de competir apresentam-se na Figura II.2. O


diagrama coloca as formas de competir de acordo com a sua proximidade, de
forma que estejam próximas aquelas formas que se podem confundir na
prática. Ilustram-se as formas de competir tomando exemplos do sector de
restaurantes, caso típico de empresas de serviços.

Preço

Especialização Flexibilidade

Inovação Vinculação

Fig. II.2 – Formas de Competir


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1. Competir por preço

Neste tipo de concorrência a empresa propõe-se ter uma relação preço/


prestação, óptima no seu mercado. Toda a operação está orientada para
conseguir um custo compatível com este propósito. Por exemplo, a maioria
dos restaurantes “self-service” operam nesta base.

2. Competir por especialização

A empresa oferece uma melhor linha de serviços, num pequeno segmento de


mercado, no qual trata de ser a única. Por exemplo, a Kentucky Fried Chicken
compete por esta forma, combinando isso com um baixo preço. Um restaurante
vegetariano com música de Bach, localizado numa grande cidade e sempre
cheio, é outro importante exemplo, ao não combinar a especialização com
um baixo preço.

3. Competir pela Inovação

A empresa esforça-se em criar, e dar ao cliente, o serviço mais inovador e


avançado do mercado. Também dentro dos restaurantes, certos
estabelecimentos, oferecem ao cliente as experiências mais interessantes
do seu “chef”. Neste caso, os resultados não são sempre convincentes e o
preço é alto, mas para quem quer a novidade ela está assegurada.

4. Competir na Vinculação

A empresa trata de estabelecer vínculos com o cliente de forma que este não
tenha dúvidas com o tipo de serviço que aquela lhe proporciona. Um
restaurante familiar, de “confiança”, compete desta maneira.

5. Competir pela Flexibilidade

A empresa oferece o melhor serviço individualizado à medida dos desejos do


cliente. Este pode especificar a configuração do serviço que deseja, dentro
de uma ampla gama, e a empresa trata de o proporcionar. A maioria dos
restaurantes competem desta forma. O cliente prepara o seu menu
escolhendo-o de uma ampla gama de responsabilidades. O cliente espera
tanto esta característica que afastar-se dela exige destacar-se noutra forma
de competir.

A sequência de actividades de negócio (SAN)

1. Definição das Actividades da SAN

Temos de dar agora um conteúdo explícito ao primeiro postulado da Figura


II.1. Isto consegue-se com a chamada sequência de actividades de negócio,
uma elaboração da cadeia de valor, explicitamente ajustada às operações. A
Figura II.3 apresenta a Sequência de Actividades de Negócio dividida em
três subcadeias: de projecto e especificação, de adição de valor e de serviço;
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e em dez actividades que se descrevem a seguir.

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a) De projecto e especificação

1 2 3

I+D+D Garantia da Engenharia de


Qualidade operações

b) De adição de valor

4 5 6 7

Logística Operações Logística de saída


Compras
de entrada

c) De serviço

8 9 10

Instalação Suporte Manutenção da satisfação

Fig. II.3 – A Sequência de Actividades de Negócio

As actividades da SAN constituem o conjunto de todas as actividades de


operações, ou seja o caminho desde a ideia até ao cliente satisfeito.

1. I+D+D – Investigação, Desenvolvimento e “Design”, sendo o “design”o


responsável pela “terceira letra”. A actividade é a concretização de uma
ideia num produto ou serviço operativo, incluindo os aspectos funcionais,
orgânicos, estéticos, e ergonómicos do mesmo.

2. Garantia da Qualidade
Conjunto de actividades orientadas para conseguir e garantir a qualidade,
manutenção, reparabilidade e fiabilidade do elemento (ou serviço) objecto
das operações.

3. Engenharia de Operações
Desenvolvimento do processo de operações, configuração de operações
que levem à obtenção do produto/serviço com as qualidades, quantidades
e custos adequados.

4. Aprovisionamento
Operações de aprovisionamento de recursos, não somente de materiais,
mas também de serviços e outros recursos.
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5. Logística de Entrada
Projecto e operação do sistema que assegure que os recursos necessários
estão disponíveis no lugar adequado, no tempo, quantidade e qualidade
necessários para a realização das operações.

6. Operações
O processo de transformação dos “inputs” em processos concluídos.

7. Logística de Saída
Idêntico à logística de entrada, mas referindo à necessidade de situar o
produto no lugar exigido pelo cliente para o uso do mesmo.

8. Instalação
Pôr em serviço, ao gosto do cliente, do produto ou serviço adquirido,
incluindo a formação do utilizador, implementação física, assessoramento
no uso, etc.

9. Suporte
Todo o conjunto de actividades de pós-venda, que garantam o
cumprimento da função do produto/serviço tal como se definiu no acto da
venda e durante a vida estimada (pelo cliente) do mesmo. Incluem-se as
actividades de cumprimento de garantias contratuais, reparação,
conservação, etc.

10. Manutenção da satisfação do Cliente


O conjunto de actividades não incluídas nas etapas anteriores, que fazem
com que o cliente considere a sua compra um êxito. Inclui as actividades
de actualização, adaptação a novos usos, e em geral de todos os aspectos
que completam e complementam o produto/serviço.

A adopção do SAN como definição do conteúdo das operações, tem


importantes implicações. Deve ser encarado como uma entidade total, onde
as actividades devem estar optimizadas para conseguir o máximo rendimento
da cadeia completa. Isto significa a adequação do todos os seus elos. O mais
débil será o responsável pelo fracasso das operações. Além disso, a adopção
da SAN tem como consequência lógica o que impropriamente se chamou
“qualidade total”. A actividade I+D+D, ao fazer parte de uma cadeia, deve ter
em conta o seu efeito sobre a actividade final, manutenção da satisfação, e
portanto deve operar na base de conseguir esta (qualidade do “design”). Além
disso, ao procurar conseguir-se continuadamente o serviço esperado é
evidente que a actividade de I+D+D deve incorporar o “design” tendo em
conta o custo, fiabilidade, reparabilidade, etc. do elemento projectado. Da
mesma forma, a obtenção da qualidade da conformidade está implicada pela
presença da actividade de produção ligada às da cadeia de serviço.
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IMPLICAÇÕES DA SAN

Vamos analisar agora, uma série de mensagens situando-as na sua justa


perspectiva.

1. O stock ideal é zero. É evidente que o “stock” é um investimento. Como


todo o investimento deve ter um objectivo. Se o objectivo é apenas de
precaução, sem contribuir para a competitividade da empresa, então é
disfuncional. Mas se a empresa não pode competir da forma desejada, por
exemplo, por excesso de tempo de trânsito, então o “stock”pode ser a única
forma, especialmente a curto prazo, de dar o serviço que corresponde à forma
de competir. Por outro lado, se as flutuações da procura são elevadas, nalgum
lugar da SAN haverá que as absorver. Se o “stock” não está na produção,
pode ser que esteja nalguma das logísticas, com o que a única coisa que se
fez foi deslocá-lo.

2. É imprescindível competir em qualidade. De acordo com o ponto de


vista exposto, não se compete em qualidade. A qualidade do projecto é
simplesmente uma forma parcial de ver o serviço completo que a empresa
deve dar ao seu cliente e fica implicada na existência da cadeia de “design”
dentro da SAN.

3. É preciso incorporar novas tecnologias às operações. Esta frase


pretende significar que a robótica, a informática, a electrónica, etc. devem
mudar a face das operações. Como vimos, a tendência será a utilização
crescente de ferramentas de processo do conhecimento, mas a maior ênfase
deve estar na criação de um contexto de aprendizagem para a SAN. A curto
prazo, a necessidade de uma tecnologia de suporte é dada pelas necessidades
associadas à forma de competir. Se se concorre por especialização , por
exemplo, será necessário manter no nível máximo as tecnologias próprias do
sector em que se opera. As tecnologias de suporte deverão incorporar-se
sempre que reforcem a nossa capacidade competitiva básica. Portanto, a
selecção de tecnologias é uma selecção de conhecimentos a desenvolver,
conhecimentos da maior importância se se encontram no núcleo competitivo
da empresa. Não se deve pensar em termos de grupos genéricos de
tecnologias. É preciso concentrar-se numa selecção minuciosa dos
conhecimentos a obter, desenvolver e manter, ao longo das SAN para competir
de forma eficaz.

4. Os sistemas de informação aumentarão a produtividade. Os sistemas


de informação, se não estão orientados para a melhoria, não permitem por si
só uma evolução da SAN. Além disso, os actuais sistemas de informação em
pacote são todos muito parecidos, quer dizer, não incorporam vantagem
competitiva diferencial, e estão pouco orientados tanto para a aprendizagem
como para a melhoria da SAN. É óbvio que a actividade de aprendizagem
ultrapassa os limites estreitos de um sistema de informação.

5. O segredo da competitividade é a redução do tempo de fabricação.


Tempo e “stocks são duas faces da mesma moeda. Portanto tudo o que
dissemos sobre os “stocks” aplica-se ao mesmo tempo. Mas o tempo de
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produção adquire uma importância definitiva quando se compete por flexibilidade,


ou em menor grau, por inovação e vinculação. Em qualquer caso, é sempre um
factor de eficiência, mas a sua produtividade deve ser mutável segundo a forma
de competir. Este tempo, além disso, deve incluir todos os tempos de duração
da SAN e, concretamente, os da cadeia do “design”. A redução do tempo na
cadeia do “design” é de importância muito maior do que a do tempo de produção
quando se compete por inovação.

6. A linha de montagem está obsoleta. É preciso passar ao JIT (Just in


Time). Se a linha de montagem é entendida como um meio alienante de
produção, é certo que deveria ser desterrada. O seu principal defeito é, deste
ponto de vista, a sua falta de contribuição para a aprendizagem da empresa.
Por outro lado, a linha de montagem é um meio muito eficiente de produção.
Sem “stocks”, altamente especializada em poucos produtos, muito fácil de
controlar a qualidade, está na base das fábricas “focadas”. Combinada
adequadamente com processos de aprendizagem, pode manter as vantagens
da eficiência e conseguir aprendizagem e flexibilidade. Por exemplo as
disposições em U de algumas fábricas japonesas, disposições em que um
operário responde por muitas máquinas, são essencialmente linhas de
montagem nas quais as máquinas fazem o papel de componentes da linha,
passando o trabalho de umas para outras através do operário.

CONCLUSÕES

A competitividade perdida não se recupera através da aplicação de receitas


simplistas, menos ainda pelo abandono da actividade de operações. Sendo
um dos depositários mais importantes do conhecimento da empresa, qualquer
perspectiva que tenda, a longo prazo, a diminuir o seu “stock” de conhecimento
é prejudicial. A competitividade recupera-se, ou alcança-se, através de um
processo sistemático de melhoria. A definição progressiva da forma de
competir e a adequação da SAN à mesma, são o caminho mais importante
para este fim.
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RESUMO

Todas as empresas têm operações

As empresas industriais têm produção

A S.A.N. descreve as funções, que no seu conjunto constituem a actividade


do negócio.

• Cadeia de Projecto

• Investigação
• Desenvolvimento
• Design
• Garantia da Qualidade

• Desenho do Processo

• Cadeia de Valor Acrescentado

• Compras
• Logística de Entrada
• Produção
• Logística de Saída

• Cadeia de Suporte

• Instalação
• Apoio no Local
• Manutenção da Satisfação
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ACTIVIDADES / AVALIAÇÃO

1. Enuncie as Componentes da S.A.N.

2. Defina as funções da Área “Compras”

3. Defina o Objectivo da Área “Manutenção da Satisfação”


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OBJECTIVOS

No final desta Unidade Temática, o formando deverá estar apto a:

• Perceber a evolução histórica das áreas Comercial e Marketing

• Identificar os critérios de segmentação do mercado

• Descrever as fases principais do Plano de Marketing

• Definir Marketing mix

TEMAS

• Evolução da Estratégia das Empresas

• A Função Comercial

• A Função Marketing

• Resumo

• Actividades / Avaliação
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A Empresa: Noções de Gestão III . 1


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EVOLUÇÃO HISTÓRICA E CONCEITO DE MARKETING

A forma como a empresa tem orientado a sua forma de gestão, no


relacionamento com o mercado, tem evoluído ao longos dos tempos, desde a
prioridade para a produção até ao controlo pelo marketing.

Analisemos as condicionantes e características principais desta evolução.

1. Orientação para a produção

Até aos anos 30, a preocupação básica da empresa era produzir bem,
segundo os critérios internos definidos pela empresa.

A empresa definia o que queria e podia produzir, assumindo que o mercado


viria a comprar.

Esta época era caracterizada pelo excesso da procura em relação à oferta,


quer em termos de quantidade quer de diversidade. Isto é, o mercado ou
comprava o que lhe era oferecido, ou ficava sem alternativa.

1. Orientação para as vendas – Anos 60

Á medida que a oferta vai equilibrando a procura, que nasce a concorrência


e que o mercado começa a ter alternativas de escolha, verifica-se que se
pode aumentar a procura dos produtos pelo cliente, se desenvolveram acções
de promoção e se exercermos sobre o consumidor uma forte pressão no
sentido de combater a tendência para a resistência à compra do que não é
essencial.

Isto é, assume-se que não se pode deixar o cliente sozinho. Ele tem de ser
pressionado, pela nossa força de vendas, a comprar.

2. Orientação para o Marketing – Anos 70/80

Orienta-se do exterior para o interior.

Aqui a empresa já não produz o que quer mas sim aquilo que o mercado
determina.

O foco é o cliente.

Para isso há que analisar o mercado, detectar as suas necessidades reais,


criar outras necessidades, e levar toda a empresa a corresponder com os
produtos adequados.

Este conceito de marketing evoluiu no sentido do chamado marketing social,


que assenta também nas necessidades dos consumidores mas tem em
conta o resultado das actuais correntes de defesa do consumidor, da
qualidade de vida, leva o estudo e satisfação das necessidades até ao seu
enquadramento social, bem estar do consumidor, e o desenvolvimento a
médio e longo prazo da sociedade.
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O marketing assim entendido, não é objecto da actividade de uma Direcção


Comercial, mas sim o conceito orientador de toda a actividade da empresa,
compreendendo todos os níveis da organização e todos os indivíduos.

O papel do Marketing no Mundo actual

O Marketing é tão fundamental que não pode ser considerado uma


função isolada... É a empresa na sua totalidade sob o ponto de
vista do resultado final, isto é do ponto de vista do cliente.

Peter Drucker

O MARKETING E:

A PROCURA SISTEMÁTICA DA SATISFAÇÃO DAS NECESSIDADES,


DESEJOS E ASPIRAÇÕES DE GRUPOS HUMANOS, ATRAVÉS DOS
PROCESSOS DE TROCA

NECESSIDADES
PRODUTOS VALOR
DESEJOS
E
ASPIRAÇÕES
SATISFAÇÃO

TROCAS MERCADOS
E E
TRANSACÇÕES VENDEDORES

A óptica do Marketing afirma que a chave para conseguir alcançar os objectivos


empresariais, consiste em determinar as necessidades e desejos do mercado,
e satisfazê-los de uma maneira mais eficaz e eficiente do que a concorrência.

Podemos pois resumir o contraste entre os conceitos de vendas e de marketing

Foco Meios Objectivo

Produtos Vendas e Lucros através


Promoção do volume
de vendas

O CONCEITO DE VENDAS
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Foco Meios Necessidades

Necessidades Marketing Lucros através da


do cliente integrado satisfação do Cliente

O CONCEITO DE MARKETING

Vê-se assim que o ponto de partida para o estudo do marketing reside nas
necessidades e desejos humanos.

É esta necessidade que nos dá o conceito de PRODUTO

Tudo aquilo que é capaz de satisfazer um desejo ou uma necessidade

O marketing preocupa-se ainda com conceito de TROCA

Envolve sempre duas partes

Cada parte tem algo que pode ter valor para a outra

Cada parte é capaz de comunicar

Cada parte é livre de aceitar ou rejeitar a oferta

O conceito de troca leva ao conceito de MERCADO

• Na teoria económica

Lugar onde a procura e a oferta e um bem se encontram

• Em marketing

Conjunto de clientes actuais e potenciais de um dado produto

Níveis e componentes de mercado

1 1. POPULAÇÃO TOTAL EXISTENTE


N
Í 2.1 MERCADO POTENCIAL DO PRODUTO 2.2 NÃO UTILIZADORES ABSOLUTOS
2
V 3.1 NÃO
3.1 MERCADO
ACTUAL DO UTILIZADORES
E DO PRODUTO
3 PRODUTO
I
4.1 QUOTA 4.2 QUOTA
S DE DE
MERCADO
4 MERCADO
DA
DA CONCORRÊNCIA
EMPRESA
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Para terminar, diremos que há evolução dos conceitos de:

Vendas ao Marketing

Quando
há:

Diminuição das vendas


Crescimento insuficiente
VENDAS MARKETING
Aumento da concorrência
Diminuição das margens
Mudança nos hábitos dos consumidores

UMA EVOLUÇÃO IRRESISTÍVEL

A SEGMENTAÇÃO DO MERCADO

Sendo a concorrência cada vez mais forte e as exigências dos clientes cada
vez maiores e mais objectivas, torna-se ineficaz tratar todo o mercado de igual
modo.

Tomemos como exemplo a indústria automóvel.

Um Mercedes de luxo não se destina naturalmente aos mesmos clientes que


o Fiat punto. Os objectivos e as disponibilidades evidenciadas por um e outro
grupo de clientes são obviamente diferentes.

Percebe-se então que o mercado dos compradores de automóveis não é


homogéneo, isto é nesse mercado há grupos de clientes para automóveis de
luxo e grupo de clientes para automóveis económicos, e outros existirão para
automóveis desportivos, familiares, etc.

Então o que o marketing tem a fazer é ir analisar o mercado e identificar grupos


de compradores com características homogéneas, isto é, que possam ser
tratados pelo marketing de igual modo.

Podemos então definir:

• Segmentação de mercado

Como a agregação dos compradores em grupos homogéneos onde, a cada


grupo corresponde uma estratégia de marketing diferenciado.
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Grupo
A

Conjunto dos Grupo Grupo


SEGMENTAÇÃO D B
Compradores
Grupo
C

Finalidade

• Isolar factores diferenciados, representativos de grupos de consumidores

• Ajudar a empresa a identificar os grupos de consumidores

• Proporcionar um conhecimento mais profundo dos grupos de


consumidores afim de elaborar uma estratégia correcta de aproximação

• Permitir obter informações importantes para os planos de marketing a


médio e longo prazo

Hipóteses em que se baseia a segmentação

• O consumo não é aleatório, logo podem-se identificar e isolar grupos


homogéneos de consumidores.

• É possível identificar os segmentos de mercado com maior potencial


para o nosso produto.

• A empresa quer “chegar” aos vários subgrupos.

Os critérios para a segmentação devem ser:

• Internamente homogéneos

• Identificáveis

• Acessíveis

• Possíveis de procurar
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Dimensões para a segmentação do mercado

Tipo I Tipo II
Características pessoais Factores de comportamento
do consumidor no mercado

O que o consumidor já fez


com produtos similares

• Definir os factores predominantes no comportamento


• Identificar e isolar os segmentos mais importantes
• Escolher o mais prometedor
• Concretizar as características dos subgrupos seleccionados

TIPO I: CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DOS CONSUMIDORES


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TIPO II: FACTORES DE COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR NO


MERCADO
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Factor de
Variáveis observáveis Comentários
segmentação

Hábitos de compra. Usando este factor o


Hábitos de uso de meios mercado é segmentado em
de comunicação. consumidores sensíveis e
Procura de informação insensíveis ao preço, em
para um produto. compradores por impulso ou
Sensibilidade: dispostos a procurar em
- ao preço vários sítios (de intenção) e
- a locais de distribuição outros segmentos que
Processo de - a ofertas de promoção caracterizam o
decisão comportamento de mercado
de cada subgrupo. Deve
usar-se conjuntamente com
uma análise de
características do
consumidor para facilitar a
identificação dos
componentes de cada
subgrupo.

Os sete factores mencionados anteriormente podem, efectivamente ser


observados e quantificados quando se empreende uma análise de mercado
com vista à sua segmentação. Normalmente, a estrutura final dos diversos
segmentos apoiar-se-á sobretudo num ou em dois deles (um descreve as
características do segmento e o outro o seu comportamento de mercado) que
têm uma maior relação com a possível compra do produto/serviço. Os restantes
factores podem ser utilizados para reforçar e enriquecer os perfis de cada
segmento.

Análise de segmentação e aplicações

Embora cada análise tenha características próprias, podem enumerar-se alguns


passos que devem ser seguidos por ordem lógica depois de se decidir o uso da
segmentação.
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Passos Exemplos de perguntas que se podem formular

1. Definição do objectivo Quais são os nossos objectivos comerciais? (por exemplo aumento
e alcance da da participação, procura genérica, reacção perante uma ameaça da
segmentação concorrência).
Procuramos segmentos novos ou simplesmente determinamos
como satisfazer melhor os já existentes?
Utilizaremos informação já existente ou queremos investir tempo e
dinheiro em mais investigação?
Até que nível de detalhe queremos analisar?

2. Análise da informação Quais são as características (dimensão, estrutura)?


disponível sobre o Há diferenças básicas entre os utilizadores deste tipo de produtos e
mercado local não utilizadores ?
Existe algum factor que ajude a distingui-los?
Qual é a nossa actual situação competitiva? (por exemplo, líderes,
não estamos neste mercado, pequenos mas com consumidores
fiéis, etc.)

3. Elaboração de perfis Que factores distinguem mais claramente os grupos de


dos segmentos consumidores?
São realmente homogéneos os perfis de cada segmento? (tem
sentido lógico a descrição das características de consumo e de
comportamento para este grupo?

4. Avaliação da Quais as principais semelhanças e diferenças entre segmentos?


segmentação É conveniente aumentar ou diminuir o número de segmentos
identificados?
A que variáveis é mais sensível a segmentação efectuada?
(enquadramento concorrencial, crescimento de mercado, etc.)

5. Selecção dos Que segmento constitui melhor oprotunidade comercial?


subgrupos objectivos Que tácticas de preço, promoção e distribuição se ajustam melhor
às suas necessidades?
Há outros segmentos que possam reagir positivamente a uma
estratégia semelhante? (se há, devem ser todos unificados).

6. Elaboração da Que tipo de produto querem estes consumidores?


estratégia comercial Que tácticas de preço, promoção e distribuição se ajustam melhor
para o referido às suas necessidades?
segmento objectivo Há outros segmentos que possam reagir positivamente a uma
estratégia semelhante? (se há, devem ser todos unificados).

7. Análise final da Temos recursos apropriados para levar a cabo a estratégia?


segmentação Se mais tarde quisermos ampliar ou modificar os segmentos a que
nos dirigimos, contamos com uma estratégia suficientemente
flexível?
Se mais tarde quisermos alterar algum elemento da estratégia,
como afectaria a referida alteração o segmento a que nos
dirigimos?
tanto o segmento escolhido como o plano estratégico estão em
linha com os nossos objectivos e complementam os fortes pontos
da empresa?
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É necessário colocar estas e outras perguntas para delinear o valor da


segmentação na altura de tomar decisões; na medida em que relacionar
directamente o comportamento do consumidor e a estratégia comercial, a
segmentação ajudará a empresa a reduzir os riscos de dois modos: em primeiro
lugar, por proporcionar um perfil mais ou menos completo dos consumidores a
quem nos dirigimos, ajuda a elaborar estratégias comerciais mais á medida e
com maior impacto;

Em segundo lugar, e tão importante como o anterior, a análise de segmentação


é muito útil como instrumento de planeamento para identificar os segmentos
“abertos” e possíveis oportunidades de mercado.

Estratégias de cobertura dos mercados

Uma vez identificada a segmentação do mercado, a empresa deverá decidir da


melhor forma de cobrir o mercado, optando entre:

Marketing Indiferenciado

Programa de marketing e produtos desenhados para satisfazer a maioria dos


consumidores do mercado, dando ênfase aquilo que é comum nas pessoas
em detrimento do que é diferente.

Marketing Diferenciado

A empresa decide trabalhar em vários segmentos de mercado, usando,


programas de marketing e produtos, diferentes e adequados a cada segmento
de acordo com as suas características.

Marketing Concentrado

A empresa escolhe um segmento de mercado e decide concentrar a sua


actividade nesse segmento.

O PLANO DE MARKETING

Uma das características das actuais economias de mercado, é a sua capacidade


de produzir bens e serviços que excedem a procura do mercado.

Isto implica que para que as empresas possam sobreviver, têm de ser as
melhores perante o juiz supremo que é o cliente.

Deste modo, a preocupação com a satisfação contínua do cliente é o factor-


-chave que contribui para o sucesso a longo prazo das Empresas.
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O Plano de Marketing assume neste processo de procura de satisfação do


cliente, uma importância estratégica enorme na gestão das oportunidades e
ameaças da concorrência.

Ao Plano de Marketing cabe:

• Equacionar a posição competitiva no passado e no presente;

• Identificar as melhores oportunidades e abordagens comerciais;

• Estabelecer os objectivos e as estratégias futuras para reforçar as


vantagens competitivas;

• Definir os meios, atribuir responsabilidades e prever os mecanismos de


avaliação dos resultados;

Tudo isto na perspectiva de maximizar a satisfação do cliente de uma forma


continuada e sustentada.

Articulação entre o plano estratégico da empresa e o plano


de marketing

O Plano Estratégico define as áreas de negócio, os meios afectados, os riscos


que a Empresa está disposta a assumir. e a taxa de rentabilidade desejada.

O Plano de Marketing situa-se numa posição central em relação aos diferentes


planos das áreas funcionais.
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PLANO
ESTRATÉGICO

Plano de
Aprovisionamentos Plano de Logística

Plano de Plano de Marketing


Investigação e Satisfação das Plano
Desenvolvimento necessidades dos Financeiro
clientes

Plano de Recursos
Humanos Plano da
Qualidade

Plano de
Produção

Para que o Plano de Marketing tenha sucesso, é fundamental que obedeça a


um conjunto de requisitos, nomeadamente:

• Políticas e objectivos claramente definidos;

• A informação deve estar disponível e ser correcta;

• O Plano deve ser flexível e ajustavel à conjuntura;

• Deve haver um forte empenhamento e motivação para a sua aplicação.

O Planeamento de Marketing deve ser enquadrado a dois níveis:

• Planeamento estratégico

Tem um horizonte temporal de 3 a 5 anos (embora deva ser revisto


anualmente) e tem um impacto profundo na orientação da Empresa:

Exemplos:

• Definição de novas estratégias de promoção;


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• Redefinição do tipo de embalagens;

• Alteração dos canais de distribuição.

• Planeamento táctico

Tem um horizonte temporal de 1 ano e resulta da aplicação das acções


definidas no planeamento estratégico:

Exemplos:

• Lançamento de uma campanha promocional;

• Ajustamento da embalagem;

• Alargamento da de distribuição

As fases do plano de Marketing

Análise da
minha Análise do
organização Consumidor

Estratégia de Marketing e
Plano Comercial

Análise da Análise do
Concorrência Mercado

Análise do
Contexto
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Análise da minha organização

• Objectivos quantitativos e qualitativos, e filosofia da empresa;

• Recursos de que dispomos;

• Limitações que podem afectar o nosso plano comercial;

• Pontos fortes actuais nas nossas estruturas;

• Pontos fracos ainda à espera de solução;

• Qual é o posicionamento actual da empresa;

• Como evoluiu a minha posição comercial perante a concorrência nos


últimos anos.

Análise do consumidor

• As suas dimensões e localização;

• As suas necessidades e motivações;

• O seu processo decisório (autónomo, através de prescritores, etc.)

• Os diferentes segmentos do mercado;

• A evolução de cada um deles;

• O grau de fidelidade do consumidor;

• A sua capacidade de compra e a sua possível evolução futura.

Análise da concorrência

• Os seus objectivos e filosofia;

• Os recursos de que dispõe;

• As limitações que se observam na sua organização;

• Pontos fortes das suas estruturas;

• Pontos fracos existentes;


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• Posicionamento actual;

• Quota de mercado estimada;

• Se existe uma efectiva diferenciação;

• Que modificações de prevêem na sua política actual.

Análise do mercado

• As suas dimensões e localização;

• As suas necessidades e motivações;

• O seu processo decisório;

• Os diferentes segmentos do mercado;

• A evolução de cada um deles;

• A nossa quota nos diferentes segmentos;

• O seu nível actual de saturação e amadurecimento.

Evolução esperada da procura devido a mudanças

• Nas necessidades;

• Nas motivações;

• No poder de compra;

• Nos mercados internacionais.

Análise do contexto

• Económico, Social e Político:

• Inflação;

• Desenvolvimento económico;

• Custo do dinheiro;
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• Poder de compra dos consumidores;

• Desemprego;

• Modas;

• Insegurança citadina;

• Exigências de qualidade de vida.

• EVOLUÇÕES DEMOGRÁFICAS ESTIMADAS PARA OS PRÓXIMOS


ANOS

• NORMAS GOVERNAMENTAIS E FISCAIS QUE POSSAM AFECTAR


OS MEUS PRODUTOS;

• TECNOLOGIAS:

• Actuais;

• Em desenvolvimento;

• A desenvolver.

E as suas possíveis incidências sobre a procura e a oferta.

Uma vez analisados todos estes pontos, poderemos definir a estratégia de


marketing e o plano comercial mais oportunos para tentar conseguir os
objectivos que a organização planeou.

A estratégia de Marketing e plano comercial

• A investigação comercial;

• Selecção do mercado;

• Política de produto;

• Política de preços;

• Política de distribuição;

• Política de promoção;

• Política de comunicação;

• Política de inovação.
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A Investigação comercial

• Para ajudar a definir uma estratégia comercial;

• Para controlar os resultados da mesma;

• Para continuar / modificar / evoluir a mesma.

Tipos

• Mercado/produto;

• Concorrência;

• Consumidor;

• Cliente;

• etc.

Extensão

• Nacional;

• Regional;

• Local:

• etc.

Fontes

• Dados internos;

• Dados oficiais (estatísticas)

• Entrevistas;

• Publicações especializadas;

• Imprensa/Revistas;

• Guias;

• etc.
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Consideramos que a criação de um bom banco de dados é imprescindível para


proporcionar aos departamentos comerciais da empresa a informação mais
oportuna com vista à necessária tomada de decisões.

Selecção de mercado posicionamento

• Objectivos empresariais;

• Pontes fortes/fracos da empresa;

• Recursos necessários para concorrer em cada segmento;

• Concorrência existente em cada segmento;

• Tendências da procura existente em cada segmento;

• Probabilidades de sucesso;

• etc.

Na prática, deveremos definir em que mercado queremos concorrer e com que


plano comercial pensamos fazê-lo.

Política de Produto;

Produto de Preços;

Política de distribuição;

Política de Promoção;

Política de Comunicação;

Publicidade;

Política de Inovação.

• Análise da tendência do mercado (cresce, estagna ou baixa)

• Avaliação das capacidades reais de absorção

• Definição do ciclo de vida do meu produto e/ou dos produtos da


concorrência

• Inovação em:

• Preço;
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• Produto;

• Distribuição;

• Promoção;

• Comunicação.

MARKETING MIX

Podemos definir Marketing mix, como o conjunto das actividades desenvolvidas


em relação às seguintes áreas:

• Produto - (Product)

• Preço - (Price)

• Distribuição - (Place)

• Comunicação - (Promotion)

Sendo vulgarmente conhecida pela estratégia dos 4 Ps, derivado dos seus
nomes em Inglês.

A interrelação destas áreas de actividade, implica que a alteração dos


parâmetros de uma delas, vai ter reflexos nas outras áreas, e isto tem de ser
tido em consideração pelo gestor de Marketing.

Assim podemos dizer que são os seguintes, os componentes da estratégia de


Marketing.

Estratégia de Marketing

Produto O que vender

Preço A que preço vender

Distribuição Como fazer chegar ao cliente

Comunicação Como dar a conhecer


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Produto

A variável Produto, assume uma posição nuclear na estratégia de Marketing.

De facto as outras variáveis são naturalmente condicionadas pelo produto.

Vamos analisar o ciclo de vida dos produtos e as suas diversas fases.

A - Arranque B - Crescimento C - Maturidade D - Declínio

As principais características destas fases e os objectivos de Marketing em


cada uma delas.

Introdução Crescimento Maturidade Declínio

Possibilidade de
Incerto Elevado Estagnado Nulo
crescimento

Comportamento Diminutas e Maximização do


Elevado Redução
das vendas imprevisíveis potencial

Comportamento Tendência Depende da Diminuto e dependente do


Elevado
do lucro para prejuízo estratégia controlo de custos

Acções da
Acções Intensidades das
concorrência Forte concorrência Reduzida
reduzidas acções
face ao produto

Objectivos de Dar a Aumentar a


Maximizar a posição Promover a substituição
marketing conhecer quota

Fig. III.1 - Características das fases do ciclo de vida


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Gestão da gama de produtos

A gestão da gama de produtos - conjunto de produtos detidos pela empresa -,


constitui uma preocupação fundamental das empresas, e decompõe-se em
duas fases:

• Situação actual

• Tomada de decisões estratégicas

Para a análise da situaçã actual, pode recorrer-se ao modelo BCG, desenvolvido


pela Boston Consulting Group.

Este modelo, assenta no pressuposto, que os factores que influenciam as


vendas e a sua rentabilidade, são a quota de mercado relativo - relação entre as
vendas da empresa e as vendas do principal concorrente -, e a taxa de
crescimento do mercado.

A interligação destas duas variáveis permite construir a designada matriz BCG


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A caracterização das tipologias da matriz BCG aparece no quadro seguinte.

Tipologias Características

• São produtos comfraca posição no mercado, mas comtaxa de crescimento


superior à média. Tendencialmente, esta tipologia é ocupada por produtos
recém-chegados ao mercado ou produtos que perderamrecentemente o
estatuto de posição dominante. A gestão destes produtos implica dois
Produtos dilemas
requisitos: recursos financeiros para assegurar o seu crescimento e
capacidade comercial para eliminar o diferencial face ao principal concorrente.
A evolução natural será a passagempara produtos estrelas (desejo) ou para
pesos mortos (a evitar).

• Simbolizamprodutos comforte posição emmercados comgrande


dinamismo de crescimento. Pressupõema existência de recursos financeiros
para assegurar a continuidade de crescimento e combater a concorrência, que
Produtos estrelas
presumivelmente será intensa. O grau de atractividade destes produtos é
incrementado quando conseguemgerar receitas suficientes para
contrabalançar os recursos financeiros afectos.

• Representamprodutos comforte posição emmercados que estão a perder


dinamismo. Estes produtos são por excelência os grandes financiadores da
Produtos vacas leiteiras
empresa. Tendencialmente apresentamuma estrutura de custos suavizada, o
que aumenta a sua capacidade de gerar riqueza.

• Estes produtos apresentambaixos níveis de atractividade visto possuírem


uma posição débil emmercados pouco atractivos. Os investimentos requeridos
Produtos pesos mortos
são mínimos. A capacidade de geraremlucro a curto prazo está dependente
sobretudo das quantidades vendidas.

Fig. III.2 - Características genéricas das tipologias da matriz BCG

Naturalmente que o objectivo estratégico do marketing é ter uma carteira de


produtos equilibrada, isto é:

Produtos dilema (fase de introdução do ciclo de vida) - Passar rapidamente


a produtos estrela, isto é, garantindo o crescimento de modo a aumentar a
quota de mercado, evitando a passagem a pesos mortos. Isto implica um elevado
esforço financeiro e comercial.

Produtos estrelas (fase do crescimento do ciclo de vida) - Aumentar a


quota de mercado. Implica esforço financeiro para continuar a crescer e resistir
aos ataques da concorrência. Deverão gerar receitas que equilibrem o esforço
financeiro. A sua evolução natural será para vacas leiteiras.

Vacas leiteiras (fase de maturidade do ciclo de vida) - Já estão fortemente


implantadas no mercado. Caracterizam-se por fluxos financeiros fortemente
positivos. deveremos prolongar ao máximo esta fase, retardando a passagem a
pesos mortos.
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Pesos mortos (fase de declínio do ciclo de vida) - Devemos preparar a sua


substituição. Têm fluxos financeiros mais ou menos equilibrados, pois requerem
um baixo esforço financeiro, mas também geram poucas receitas.

Para a análise das opções estratégicas recorremos à matriz que relaciona a


novidade do produto com a novidade do mercado.

Verificamos que podemos aumentar a nossa penetração do mercado das


seguintes formas:

• Aprofundamento do mercado: mantemos os produtos e mercado,


mas procuramos novos clientes e/ou levamos os actuais clientes a
comprarem mais.

• Desenvolvimento do produto: consiste no lançamento de novos


produtos no mercado actual.

• Alargamento do mercado: colocação dos produtos actuais em novos


mercados.

• Diversificação: Colocação de novos produtos em novos mercados

Os diferentes produtos podem desempenhar funções estratégicas na gama de


produtos.

• Líderes - são os mais vendidos, e por isso os mais importantes da


empresa

• Imagem - garantem a imagem da empresa e chamam clientes.

• Sazonais - garantem a compensação em situações de sazonalidade,


absorvendo os custos fixos.

• Tácticos - para atacar a concorrência.

• Abrangentes - barram a entrada da concorrência.


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Componentes da estratégia do produto

Componentes da estratégia de produto

Produto técnico Características físicas

Marca Identificação e diferenciação

Embalagem Protecção e agressividade comercial

Serviço Valor acrescentado

Produto físico

O objectivo é determinar as suas características básicas em função das


necessidades do segmento de mercado definido.

Essas características básicas são, nomeadamente:

• Dimensões

• Formas

• Materiais

• Cores

•Acabamentos

Marca

A marca é um activo importante da estratégia comercial da empresa, e actua


como factor de:

• Identificação

• Memorização

• Diferenciação

A marca pode estar ligada ao nome do fabricante, caso da Sony ou ao nome do


produto, caso da Skip.

A marca pode ter tanta força que se aplica mesmo em relação a outros produtos.
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Muita gente diz; comprei umas "Levis" quando na realidade pode ter comprado
o mesmo tipo de vestuário mas de outra marca.

Embalagem

A embalagem pode desempenhar um papel muito importante na motivação de


compra, sendo vulgar acontecer que o custo da embalagem é superior ao custo
do produto - ex: perfumes.

Para além da sua função de conter o produto, a embalagem, enquanto


instrumento de Marketing, pode actuar como:

• Instrumento de venda

• Lembrança permanente em casa

• Identificação no local de venda

• Informação

• Informações legais

• Informações publicitárias

Serviço

Com a padronização dos atributos físicos do produto, o serviço constitui hoje


um factor de diferenciação, e valor acrescentado que o cliente aprecia e exige.

Os serviços prestados podem ser:

• Atendimento do cliente

• Informação/formação

• Garantias

• Pós-venda

• Sistemas de crédito

• Etc.

Preço

Durante muito tempo, o preço era determinado a partir da determinação dos


custos, aos quais se adicionava uma margem considerada adequada pela
empresa, isto é, o preço era determinado de dentro para fora, ou seja da empresa
para o mercado.
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Com o aumento da concorrência, e a capacidade de escolha do mercado, o


preço é definido pelo mercado, competindo às empresas adaptarem as suas
estruturas operativas de modo a garantirem uma margem de lucro adequada.

No gráfico seguinte podemos identificar qual o valor da actividade (unidades


produzidas x preço unitário) que cobre os vários tipos de custos.

V.V. - Volume de vendas

C.V. - Custos variáveis - Variam em função da actividade (ex: matérias primas,


comissões venda, etc.)

C.F.D. -Custos fixos directos - Não variam com a actividade mas podem ser
imputados directamente a um produto (ex: amortização dos
equipamentos)

C.F.I. - Custos fixos indirectos - Não variam com a actividade e não podem ser
imputados directamente a um produto (ex: custos administrativos /
/ gestão)

P.M. - Ponto morto - É o valor da actividade que cobre a totalidade dos custos
variáveis + fixos directos + fixos indirectos. Neste ponto a margem é
zero.

P.N.P. - Ponto de não produção - É o valor da actividade que cobre apenas os


custos directos fixos + variáveis. Abaixo deste valor de actividade temos
prejuízo. Entre este valor de actividade e o ponto morto, cobrimos parte
dos custos fixos indirectos. Em situações de carência de trabalho pode
valer a pena trabalhar nesta zona.
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Vamos agora analisar quais os factores que podem condicionar a formação do


preço.

Factores Externos Factores Internos

- Procura - Custos

- Concorrência - Objectivo do produto

- Situação económica - Estratégia de Marketing

- Formas de distribuição

- Aspectos éticos

- Legislação

De notar que a relação dos consumidores com o preço, não é homogénea.

A sensibilidade do consumidor ao preço, pode depender dos seguintes factores.

• Necessidade de produto

• Montante da compra

• Imagem associada ao produto

• Existência de produtos de substituição

• Quem paga

Isto é, nem sempre o preço mais barato é sinónimo de preferência pelo


consumidor.

Contexto da subida do preço Reacções previsíveis

• Se não se compra já, há dificuldade em


• O produto tem muita procura
encontrá-lo no mercado

• O produto tem grande valor e não era rentável


• Vamos comprar antes que aumente mais
ao preço anterior

• A empresa aproveitou-se da situação e fixou o


• Não vale o dinheiro pedido; não compramos
preço no máximo que o mercado podia tolerar

• O preço do produto vai continuar a aumentar • O melhor é comprar o máximo possível

• O aumento é excessivo em relação à utilidade


• Vamos deixar de comprar
ou aos produtos concorrentes

Fig. III.3 - Reacções possíveis dos consumidores à subida de preço


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Contexto da subida do preço Reacções previsíveis

• Oproduto vai ser embreve substituído por um • É melhor aguardar


modelo mais moderno

• Oproduto temdefeitos e não se vende bem • É melhor comprar

• A empresa temdificuldades financeiras e • É melhor não comprar


provavelmente não está emcondições de
garantir a assistência pós-venda

• A qualidade baixou • Rever a decisão de compra

• Opreço vai continuar a baixar • Omelhor será esperar

• A baixa é temporária • É melhor comprar já

• A redução de preço tornou o produto mais • É melhor comprar


competitivo

Fig. III.4 - Reacções possíveis dos consumidores à descida de preço

Estratégia de preços para novos produtos

A estratégia de preços está relacionada com o ciclo de vida do produto. No


caso dos novos produtos, podemos considerar duas orientações opostas.

• Desnatação

• Penetração

• Desnatação - quando o objectivo é uma elevada rentabilidade a curto prazo:


pode ser utilizada esta orientação quando há:

• Inovação significativa face à concorrência

• Ignorância dos clientes por falta de informação e termos de comparação

• Custos elevados, o que coloca o produto num segmento de mercado


levado.

• Penetração - quando o objectivo é desnvolver o mercado e conquistar a


liderança. Pode ser utilizada esta orientação quando há:

• Produção elevada com grandes economias de escala e significativa


redução de custos

• Intenção de desencorajar a concorrência deevido à utilização de margens


baixas.

• Necessidade de conseguir um rápido crescimento da procura.


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Distribuição

A sua principal função é fazer a compatibilização entre as condições de produção


e de consumo, sabendo-se que:

Produção Consumo

- Por produto ® ® Multiproduto

- Local determinado ® Distribuição ® Qualquer local

- Tempo determinado ® ® Qualquer momento

O conceito de distribuição tem evoluído duma actividade física de transporte


para uma actividade onde a prestação de serviços á cada vez mais relevante.

Distribuição Física

• transporte

• armazenagem

• garantia de condições de higiene e segurança

Serviços

• oferta comercial

• recolha e transmissão de informações

• venda

• pós-venda

• financeiros

A distribuição pode ser efectuada pelo próprio produtor

• distribuição directa

ou entregue a empresas especializadas, desugnados por canais de distribuição

• distribuição indirecta
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Vejamos alguns circuitos típicos de distribuição:

• O grossista compra em grandes quantidades, armazena e distribui pelos


retalhistas. Não tem vínculo exclusivo com o produtor.

• O agente ou representante, difere do grossista, por ter normalmente um


vínculo de exclusividade ao produtor.

• O instalador adquire os produtos ao grossista e instala em casa do


cliente (ex. aparelhos de ar condicionado).

As formas de distibuição referidas têm naturalmente vantagens e inconvenientes

Variáveis Distribuição directa Distribuição indirecta

Menor investimento logo


Investimento Mais elevado
maior flexibilidade

Maior controlo sobre


Controlo Delegado nos distribuidores
as vendas e serviço

Conhecimento O distribuidor conhece


Conhecimento directo
mercado melhor o mercado

Recolha directa no O distribuidor afasta o


Informação
terreno produtor do terreno

Franchising

Uma forma particular de distribuição hoje largamente adoptada é o franchising.


É um sistema contratual que constitui uma forma de colaboração entre uma
empresa - o franchisador e várias empresas - os franchisados, para explorar
um conceito de comercialização.
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Neste contrato, o franchisador concede ao franchisado o direito de:

• Utilizar a sua marca

• Utilizar o seu Know-how

• Utilizar os produtos, serviços e tecnologias do franchisador.

Isto é feito mediante a negociação das contrapartidas financeiras a assumir


pelo franchisado.

Na sua essência, o contrato de franchising, liga uma entidade - o franchisador -


que domina o negócio, a outra entidade - o franchisado - que está disposto a
investir naquele negócio.

Estratégias de animação dos canais de distribuição

Sendo os canais de distribuição um elo fundamental no circuito que conduz o


produto do produtor ao consumidor, há que implementar estratégias que levem
a interessar o canal de distribuição, em aumentar o fluxo das vendas.

As estratégias adoptadas podem ser:

• Push

O produtor actua junto do agente distribuidor levando-o a aumentar as


encomendas.

Isto não vai de facto aumentar as vendas ao consumidor final. Normalmente


apenas serve para encher os armazéns do canal de distribuição.

No entanto o produtor conseguiu um aumento de receitas a curo-prazo, o que


pode resolver problemas pontuais de tesouraria (ex: subsídios de férias e Natal)

• Pull

O produtor actua directamente sobre o consumidor final, levando-o a aumentar


o consumo.

Esta estratégia visa o aumento real do consumo, e uma maior penetração no


mercado.
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Comunicação

A grande diversiade da oferta disponível mostra-nos que não chega colocar no


mercado um bom produto, com preço competitivo e distribuído pelos canais
correctos.

É indispensável dar a conhecer o produto e evidenciar todas as suas qualidades


e factores de diferenciação.

A empresa deve conseguir comunicar isso aos diversos interlocutores

• Clientes

• Distribuidores

• Prescritores

• Poderes públicos

• Comunidade em geral

Essa comunicação pode ser feita através de:

• Publicidade - Forma de comunicação unilateral dirigida do anunciante,


procura agir ao nível das percepções e atitudes do cliente

• Promoção - Forma de comunicação, que visa estimular a compra,


reforçando a publicidade e a força de vendas.

• Força de vendas - Forma de comunicação bilateral estabelecida


presencialmente, no sentido de incentivar o cliente para a comprar.

• Relações públicas - Forma de comunicação da empresa com diversos


públicos visando a notoriedade, confiança e boa imagem.

Plano de Publicidade

• Definição de objectivos

• Determinar a área de intervenção que se pretende atingir (ex: aumento


das vendas)

• Quantificar (ex: aumentar as vendas 15%)

• Identificar o horizonte temporal (ex: aumentar as vendas 5% no


próximo ano)
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P o s tu ra d o c lien te O b je c tiv o p u b lic itá rio A c çõ e s

- P o uca info rm a çã o - D a r a co nhe ce r - N o vo s ca na is d e


d istrib uiçã o
- A lte ra r a e m b a lag e m
- D a r info rm a çã o

- O co nsum id o r já te m - F a ze r g o sta r - P o sicio na r p ro d uto s


co nvicçõ e s fo rte s so b re - R e fo rça r co nvicçõ e s - A lte ra r, im a g e m ,
o p ro d uto ou e m p resa - A lte ra r p e rce p çõ e s p re ço , se rviço
- F o rne ce r ra zõ e s de
co m p ra

- O co nsum id o r e stá - F a ze r a g ir - P ro m o çõ e s
co nve ncid o a co m p rar - R e duçã o d e p re ço s
- D e m o nstra r va nta g ens

Fig. III.4 - Objectivos publicitários em função da postura do cliente face ao produto

Definição dos alvos publicitários

• Consumidores actuais
• Totalidade dos consumidores

• Grupos específicos de consumidores

• Consumidores potenciais
• Não conhecem o produto

• Conhecem o produto, mas não compram

• Elementos no processo de decisão


• Iniciadores

• Influenciadores

• Decisores

• Utilizadores

• Distribuidores
• Grossistas

• Agentes

• Retalhistas

• Prescritores
• Influenciadores

• Líderes de opinião

• Especialistas

• Comunicação social
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• Outras entidades
• Entidades públicas

• Movimentos de consumidores

• Análise comparativa dos principais meios publicitários

Meios Vantagens Inconvenientes

Televisão • Forte impacte audiovisual (som, • Dificuldade relativa na selecção de


imagem, cor, movimento) alvos específicos
• Massificação • Saturação publicitária
• Audiência larga e diversificada • Possibilidade de zapping
• Custos de produção e espaço

Rádio • Cobertura em massa • Impacte unicamente auditivo


• Possibilidade de efeito de repetição
em períodos curtos de tempo
• Baixos custos de produção

Jornais • Impacte imediato • Impacte exclusivamente visual


• Útil para acções de reacção • Qualidade de impressão
• Dispersão geográfica • Leitura muito rápida, o que dificulta a
memorização
• Níveis de audiência (depende dos
suportes)

Revistas (incluindo • Possibilidade de seleccionar alvos • Impacte exclusivamente visual


suplementos de com maior precisão • Níveis de audiência (depende dos
jornais) • Possibilidade de obter várias suportes)
exposições com o mesmo anúncio
• Qualidade de impressão

Publicidade exterior • Massifcação/repetição • Impacte exclusivamente visual


• Pouco esforço para prender a • Tempo de exposição dos receptores
atenção • Agride o meio ambiente (posições
• Adequado para objectivos de "dar a estáticas)
conhecer"

Cinema • Disponibilidade do receptor • Público muito restrito


• Hábitos de frequência

Postal (direct mail) • Permite seleccionar com precisão • Inexistência de impacte visual
Telefone os alvos (telefone)
(telemarketing) • Permite descrição mais profunda • Necessidade de atractividade
das mensagens gráfica e/ou sonora
• Personaliza contactos/mensagens
• Permite quantificar o retorno de
investimento

Fig. III.5 - Análise comparativa dos principais meios


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Plano de promoções

As campanhas promocionais, podem dirigir-se a 3 alvos.

• Consumidores

• Actuais

• Potenciais

• Distribuidores

• Grossistas

• Agentes

• Retalhistas

• Prescritores

As campanhas promocionais podem ter as seguintes técnicas:

Vendas com prémios Redução de preços Jogos Amostras

• Atribuição de • Cupões de reembolso • Concursos de acesso • Entrega de amostras no


prémios livre domicílio
• Cupões de desconto - Sorteios por
• Oferta de produtos imediato numeração de • Inserção de amostras nos
embalagem media
• Brindes • Vendas agrupadas - Sorteios por ordem de
chegada • Demonstrações
• Aproveitamento de • Leve X pague Y - Outros
embalagens • Degustações
• Retoma / compra de • Concursos de acesso
• Prova de compra produtos substituídos condicionado
(prémios diferidos) - Limite mínimo de
compra (sorteio)
- Composição de cabaz
de compras com vários
produtos
- Outros

Fig. III.6 - Técnicas promocionais (alguns exemplos possíveis)

Plano de relações públicas

Tem como factor denominante o facto de o objectivo não ser a obtenção de


benefícios a curto prazo, mas sim a obtenção de uma boa imagem a longo
prazo.
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A execução do plano de relações públicas integra a execução das seguintes


etapas.

• Recolha de dados da empresa, mercado e concorrência

• Avaliação das características do meio envolvente

• Definição dos objectivos a alcançar

• Selecção dos públicos-alvo

• Construção de uma via de comunicação

• Definição da informação a transmitir

• Definição dos meios de transmissão

Os principais públicos alvo são.

• Colaboradores da empresa

• Parceiros

• Entidades e associações diversas

• Comunicação social

• Poder político

• Público em geral

Os principais objectivos a atingir são:

• Notoriedade

• Confiança

• Informar

• Estimular

• Credibilizar

Plano de força de vendas

É a venda que faz movimentar a actividade da empresa.

A venda constitui o "braço" do marketing, disputando, palmo a palmo no terreno,


a preferência dos clientes.
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Componente Científico-Tecnológica A Empresa: Noções de Gestão III . 37


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Embora a venda sem equipas de venda venha a aumentar (venda por catálogo,
direct mail, internet) continua a ser claramente predominante a venda através
das equipas de venda.

As principais fontes da força de vendas são:

• Prospecção do mercado

• Informar o cliente

• Recolher informações do cliente

• Serviço pós-venda

• Cobranças

A força de vendas pode estar estruturada por:

• Regiões

• Produtos

• Clientes

Definição dos objectivos e planeamento das actividades das vendas

• Direcção Geral; define o valor global das vendas

• Por área de negócio

• Linha de produtos

• Timing de lançamento de novos produtos

• Orçamento de marketing

• Direcção de vendas, acorda grandes objectivos com a Direcção Geral

• Reparte objectivos pelos chefes de vendas

• Chefes de vendas, distribuem os objectivos pelas equipas de venda por:

• Grupo de clientes

• Produtos

• Áreas de intervenção
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Componente Científico-Tecnológica A Empresa: Noções de Gestão III . 38


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Qualificações dum bom vendedor

• O saber: conhecimentos sobre a empresa, os produtos, o mercado e


sobre as técnicas de vendas adequadas

• O saber-fazer: organização pessoal, gestão das prioridades e domínio


da aplicação das técnicas de venda

• O saber-estar: ter comportamentos e atitudes perante o cliente,


adequados a cada situação.

A remuneração das equipas de vendas

Um bom sistema de remuneração, deve contribuir para compatibilizar os


interesses das duas partes envolvidas; empresa e vendedores . Assim o sistema
de remuneração deve:

• Estimular os vendedores

• Ser facilmente exequível

• Desenvolver uma forte relação com os clientes

• Assegurar a continuidade da empresa

• Promover a venda dos produtos com maior margem

• Dar segurança aos vendedores

• Fixar os bons colaboradores à empresa

As modalidades mais comuns da política de remunerações dos vendedores


são:

• Remuneração totalmente variável em função do volume de vendas

• Remuneração fixa

• Remuneração mista, com uma componente fixa e outra variável com o


volume de vendas.

Hoje é vulgar, que as empresas, ao calcularem a remuneração variável, entrem


em conta com:

• Cobranças efectuadas, em vez de vendas efectuadas

• Custos da venda.
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Componente Científico-Tecnológica A Empresa: Noções de Gestão III . 39


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Terminamos esta breve análise aos chamados 4 Ps (Product, Price, Place,


Promotion). Recentemente alguns autores vêm juntando a estes 4 Ps, 1S
(Service) e 2Cs (Customer sensitivity, e Costumer Convenience) com o objectivo
de conferir a estratégia do marketing-mix uma maior atenção ao cliente:

• Serviço - Assistência pré e pós-venda e acompanhamento dos clientes

• Sensibilidade aos Consumidores - Atitude dos colaboradores, tratamento


dos clientes e resposta ás suas necessidades.

• Conveniência dos Consumidores - Disponibilidade para os clientes e


para a venda
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RESUMO

A evolução da era da produção para as vendas e finalmente para o Marketing,


resultou principalmente do aumento da oferta em relação à procura, e como
consequência dum maior sentido de exigência do mercado, o que levou as
empresas a terem de desenvolver técnicas que "levassem" os consumidores a
comprar os seus produtos.

A segmentação do mercado, que não se faz mas apenas se identifica, parte da


verificação que o mercado não é homogéneo, isto é, os consumidores não têm
todos as mesmas motivações de compra.

O objectivo da segmentação de grupos de consumidores com características


homogéneas, face aos nossos produtos, faz-se a fim de permitir a definição da
estratégia de Marketing mais adequada ao grupo identificado.

O plano de Marketing é o instrumento estratégico da empresa para a definição


da sua actividade num horizonte temporal determinado.

O plano de Marketing deve estabelecer a relação correcta, entre as


necessidades próprias ou criadas, do mercado e as capacidades da empresa
nas várias áreas.

Por isso, o plano de Marketing, implica a interrelação entre todos os


departamentos da empresa

• Comercial - prospecção de mercado e definição de produtos a fornecer

• Produção - tem de disponibilizar os meios físicos e tecnológicos

• Logística - garante o aprovisionamento dos recursos,matérias primas,


serviços, etc. e garante a forma de distribuição dos produtos acabados.

• Recursos Humanos - garante a existência das competências pessoais


necessárias à execução das actividades da empresa.

• Área financeira - tem de gerir os financiamentos e aplicações, no sentido


de disponibilizar o capital necessário à actividade da empresa.

O Marketing mix é o conjunto coerente de actividades desnvolvidas em relação


às seguintes áreas:

• Produto

• Preço

• Distribuição

• Comunicação
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A interrelação destas áreas de actividade implica, que a alteração dos parâmetros


de uma delas vai ter reflexos nas outras áreas, e isso tem de ser tido em
consideração pelo gestor do Marketing.
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Componente Científico-Tecnológica A Empresa: Noções de Gestão III . 42


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ACTIVIDADES / AVALIAÇÃO

1. Descrever as razões que levaram à evolução das empresas, da produção


para o Marketing.

2. Indique as razões que levam à necessidade da segmentação do mercado


dê um exemplo de uma análise de segmentação do mercado para o sector
automóvel.

3. Descreva as fases principais da elaboração dum plano de Marketing, referindo


as áreas da empresa envolvidas.

4. Diga quais são os elementos intervinientes no Marketing mix. Descreva


com detalhe um deles.
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Componente Prática A Empresa: Noções de Gestão III . 43


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A Empresa: Noções de Gestão


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OBJECTIVOS

No final desta unidade temática, o formando deverá estar apto a:

• Identificar as características da contabilidade geral

• Identificar as noções de custos variáveis; fixos; directos e indirectos

• Saber separar os fluxos monetários, económicos e financeiros

• Ler e interpretar um balanço e uma conta de resultados

• Analisar um mapa de tesouraria

• Interpretar alguns rácios

TEMAS

• Contabilidade oficial e analítica

• A função financeira

• Análise patrimonial, e dos resultados da empresa

• Fluxos de tesouraria

• Resumo

• Actividades / Avaliação
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Empresa: IV . 1
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A FUNÇÃO CONTABILIDADE

Iremos analisar os documentos contabilísticos, balanço e conta de resultados,


elementos fundamentais da contabilidade geral e financeira.

Vamos começar por enquadrar as funções contabilísticas e financeiras na


empresa.

Vê-se - Fig. IV.1 – que a função financeira vai ao mercado de capitais obter o
capital necessário (1) injectando na empresa (2) para o desenvolvimento da
sua actividade. O capital gerado por essa actividade (3) é devolvido à função
financeira que aplica parte no reembolso do capital devido ao mercado (4b) e
o restante (4a) é reinvestido na própria empresa.

1
ACTIVIDADE 2
MERCADO
FUNÇÃO
REAL DA FINANCEIRA 4a DE

EMPRESA 3 CAPITAIS
4b

(1) Capital obtido por emissão de acções, obrigações ou créditos bancários


(2) Capital investido na actividade da empresa
(3) Capital gerado pela actividade da empresa
(4a) Capital reinvestido
(4b) Reembolso aos financiadores

Fig. IV.1 - Enquadramento da Função Financeira

Na Fig IV.2 – apresentamos o fluxo da empresa e a informação contabilística


correspondente.

A óptica financeira é tratada pela conta de resultados e pelo balanço

A óptica monetária é analisada nos mapas de tesouraria.

A óptica económica é tratada pela contabilidade analítica.


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ÓPTICA FINANCEIRA
(F. REAIS) RECEITAS (B)

OPERAÇÕES EXTERNAS
PAGAMENTO (C)
ÓPTICA MONETÁRIA
(F. MON.) RECEBIMENTO (D)

CONTABILIDADE FINANCEIRA, EXTERNA OU GERAL

CUSTOS (E)

OPERAÇÕES INTERNAS ÓPTICA ECONÓMICA


(F.REAIS)
PROVEITOS (F)

CONTABILIDADE ANALÍTICA, INTERNA, DE CUSTOS OU DE


GESTÃO

A
MEIOS FORNECEDORES

E
C
TRANSFORMAÇÃO $

D
F

B
PRODUTOS CLIENTES

OPERAÇÕES INTERNAS OPERAÇÕES EXTERNAS

FLUXOS REAIS
FLUXOS MONETÁRIOS
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Fig. IV.2 – Fluxo da empresa e informação contabilística

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A contabilidade geral

A contabilidade regista e classifica as operações realizadas por uma unidade


económica no desenvolvimento da sua actividade e que implicam alterações
do seu património.

Património conjunto de valores sujeitos a uma gestão e afectos a um


determinado fim

Activo – Valores que se possui ou tem a receber

Classes de património

Passivo – Valores a pagar

= Situação líquida

= Património líquido

Valores do património

= Capital próprio

= Activo - Passivo

Permutativos

Valores patrimoniais

Modificativos

Equação fundamental da contabilidade

ACTIVO = PASSIVO + CAPITAL PRÓPRIO (IV.1)

Limitações dos documentos contabilísticos

Não reflectem valores actuais, pois a contabilização segue, por via da regra,
o princípio do custo histórico.
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Necessidade de estimar, o valor de algumas contas:

Exemplos:

• Provisões para cobranças duvidosas

• Amortizações

Enquanto a depreciação do imobilizado é uma prática corrente, a sua


revalorização é normalmente ignorada (v.g. terrenos trespasses).

Muitas rubricas com valor financeiro estão omitidas no balanço por dificuldades
de valorização objectiva (Exemplo: o Activo Humano)

O Balanço

Neste capítulo descrever-se-á o balanço, assim como os critérios de


organização e valorização dos activos. Também se estudará os processos
de origem e aplicação de fundos.

O balanço é um processo contabilístico que reflecte a situação patrimonial da


empresa. Esta situação é composta pelos bens, créditos, débitos e capital
que a empresa apresenta num determinado momento. Os bens e os créditos
integram o activo do balanço. O capital e os débitos formam o passivo desse
mesmo balanço.

Activo Passivo

B ens (de que a empresa dispõe) Débitos (o que a empresa deve)


+ +
Créditos (dívidas à empresa) Capital (investimentos dos proprietários)

Quadro IV. -

Doutro ponto de vista, o activo reflecte os investimentos efectuadas na


empresa, e o passivo é de onde saíram os fundos que financiaram esses
investimentos.

Activo Passivo

Em que investiu a empresa? De onde veio o financiamento?

Quadro IV. -
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A figura IV.3 detalha um exemplo de um balanço.

Activo Passivo

Caixa 600 Capital social 4 000


Clientes 1 000 fornecedores 2 000
Máquinas 1 400 Credores a longo prazo 500
Imóveis 3 000 Reservas 500
Existências 2 000 Empréstimos bancários a curto prazo 1 000

Total activo 8 000 Total passivo 8 000

Fig. IV.3 - Balanço da situação em 31 de Dezembro

Neste exemplo, podem-se observar as principais características do balanço:

• Está sempre mencionada uma determinada data


• Expressa-se em unidades monetárias
• O total do activo é sempre igual ao total do passivo

Organização do Balanço

O balanço costuma ser apresentado segundo determinados critérios de


organização. Assim, devem -se ordenar as parcelas do activo da menor para
a maior liquidez; e as do passivo da menor para a maior exigibilidade:

Activo Passivo

Da menor para a Imóveis Da menor para a Capital


maior liquidez Caixa maior exigibilidade Fornecedores

Os imóveis são os activos menos líquidos e a caixa é o mais líquido do balanço.

No passivo, o menos exigível é o capital e as dívidas com os fornecedores


são as mais exigíveis.

Na figura IV.4 detalha-se o balanço da situação da figura 3 ordenado segundo


os critérios expostos:
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Activo Passivo

Imóveis 3 000 Capital social 4 000


Máquinas 1 400 Reservas 500
Existências 2 000 Credores a longo prazo 500
Clientes 1 000 Empréstimos bancários a curto prazo 1 000
Caixa 600 Fornecedores 2 000

Total activo 8 000 Total passivo 8 000

Figura IV.4 - Balanço da situação em 31 de Dezembro

Componentes do Balanço

Para que o balanço possa ser interpretado de forma rápida e clara é conveniente
agrupar as contas nos seguintes grupos:

• Activo fixo ou imobilizado: são os activos que terão de permanecer na


empresa mais de 12 meses. Divide-se em imobilizado corpóreo (terrenos,
edifícios, etc.), e o imobilizado incorpóreo (patentes, marcas, etc.) e gastos
amortizáveis ou seja gastos com a constituição da empresa.

• Activo circulante: São os activos que terão de permanecer na empresa


menos de 12 meses. Divide-se em existências, realizável e disponível:

• Existências: São constituídas por mercadorias,. produtos acabados,


produtos em fabrico, matérias primas, matérias auxiliares, matérias para
consumo, matérias para reposição, e embalagens.

• Realizável: São todos os bens e débitos a curto prazo que não fazem
parte nem das existências, nem dos disponíveis. Exemplo: clientes,
devedores, cobranças, adiantamentos ao pessoal e adiantamentos a
fornecedores, etc.

• Disponível: Caixa, contas correntes bancárias, etc.

Os grupos patrimoniais do passivo são:

• Capitais próprios (também denominados “recursos próprios”, “passivo


não exigível” ou “património liquido”: é a diferença entre o activo e todas
as dívidas da empresa. Inclui o capital, reservas, lucros não distribuídos e
os resultados de anos anteriores.

• Cobranças a longo prazo: Dívidas com vencimento superior a um ano.

• Cobranças a curto prazo: Dívidas com vencimento inferior a um ano.


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• Resultado do exercício: Quando o resultado do exercício está pendente de


distribuição, e for positivo, coloca-se em separado no passivo. Se for negativo,
coloca-se no activo.

Estes prazos que são válidos na generalidade, poderão variar segundo o


sector a que pertence a empresa. Por exemplo, para uma empresa de
construção civil, o curto prazo poderá ser de dois anos. Para uma empresa
concessionária de auto-estradas, o curto prazo poderia ser cinco anos.

No esquema seguinte resumem-se os grupos patrimoniais anteriores. Note-


se que no referido esquema se incluem os capitais permanentes que é a
soma dos capitais próprios, cobranças a longo prazo e cobranças a médio
prazo.

Activo Passivo

Fixo Capitais próprios Recursos permanentes

Existências Cobranças a longo prazo

Circulante Realizável Cobranças a curto prazo

Disponível Lucro do ano

De acordo com os critérios anteriores, o balanço da figura IV.3 apresentar-


se-ia como poderá ser observado na figura IV.5.

Activo Passivo

Fixo 4 000 Capitais próprios 4 500


Imóveis 3 000 Capital social 4 000
Máquinas 1 400 Reservas 500
Circulante 3 600 Cobrança a l.p. 500
Existências 2 000 Credores a l.p. 500
Realizável 1 000 Cobranças a c.p. 3 000
Disponível 600 Empréstimos a c.p. 1 000
Credores 2 000

Total activo 8 000 Total passivo 8 000

Fig. IV.5 - Balanço em 31 de Dezembro

Origem e aplicação de fundos

A origem e aplicação de fundo, também chamado quadro de financiamento ou


estado de proveniências e aplicações é um instrumento muito útil para analisar
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um balanço.

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Elabora-se a partir de dois balanços de uma mesma empresa e consiste na


integração de todas as variações que se produziram no activo e no passivo.

Explica-se de seguida o processo de elaboração da origem e aplicação de


fundos como exemplo. Conhecendo dois balanços de uma mesma empresa
(fig.IV.6) calculam-se os aumentos e as diminuições produzidas entre os dois
balanços (fig. IV.7).

31-12-19XI 31-12-19XII

Activo Passivo Activo Passivo

Fixo 7 Não exigível 10 Fixo 17 Não exigível 12


Existências 5 Exigível a l.p. 2 Existências 3 Exigível a l.p. 4
Realizável 4 Exigível a c.p. 5 Realizável 6 Exigível a c.p. 12
Disponíveis 4 Disponíveis 2

17 17 28 28

Fig. IV.6 - Balanços de 31-12 de 19XI e 19XII

Activo Passivo

Fixo 10 Não exigível 2


Existências 1 Exigível a longo prazo 2
Realizável 2 Exigível a curto prazo 7
Disponível -2

11 11

Fig. IV.5 - Aumentos e diminuições produzidas em 19X2

Note-se que as variações do activo são sempre iguais às variações do passivo.

Elabora-se, tomando nota do estado inicial e aplicação dos fundos, à esquerda;


e os aumentos do activo e diminuições do passivo (que são as aplicações
dos fundos), à direita os aumentos do passivo e as reduções do activo (que
são as origens dos fundos):

Aplicação Origem

Activo Passivo

Passivo Activo
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Com o exemplo que estamos a estudar, o estado da origem e a aplicação de


fundos será a que se observa na figura IV.8.

Aplicação Origem

Fixo 10 Não exigível 2


Existências 1 Exigível a l.p. 2
Realizável 2 Exigível a c.p. 2
Disponível 2

13 13

Fig. IV.8 – Estado de origem e aplicação de fundos 19 x 2

Da situação anterior pode-se concluir que a empresa se investiu, relativamente


ao activo fixo, financiando-o, basicamente com dívidas a curto prazo, o que é
negativo. em princípio, o activo fixo deverá ser financiado com capitais próprios,
ou com empréstimos a longo prazo.

Este estado de origem e aplicação de fundos serve para ver em que se inverteu
como foi financiado. Desta forma, pode-se concluir se o seu crescimento e o
seu financiamento são ou não são equilibrados.

Exemplo IV. 1

O balanço da figura IV.9 é o de uma empresa papeleira. Note-se que o activo


inicia-se com o disponível e termina com o activo fixo. Simultaneamente, o
passivo está organizado da maior para a menor exigibilidade.

Seguidamente, explicam-se algumas das suas contas incluídas no balanço


do exemplo IV.1:
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Activo
Activo circulante 4 412 187 170
Disponível 42 520 253
Caixa e bancos 42 520 253
Realizável 2 438 386 678
Investimento financeiro a curto prazo 74 010 000
Clientes 1 920 414 955
Outros devedores 82 375 513
Situações financeiras transitórias 361 586 210
Existências 1 931 280 239
Matérias primas e de consumo 1 931 280 239
Activo fixo 16 296 113 665
Imobilizado material 11 15 874 019
Imóveis e outras construções 2 215 403 097
máquinas, instalções e bens 9 308 462 312
Frota de transportes 190 409 073
Mobiliário, equipamento de escritório
e outro imobilizado 248 621 574
A deduzir: amortizações acumuladas (3 324 728 973)
Terrenos 668 102 933
Construções 1 324 927 100
Obras em curso 420 576 903
Imobilizado financeiro 4 901 108 007
Acções em empresas do grupo 4889 162 331
empréstimos à construção 11 945 676
Imobilizado incorpóreo 243 131 639
Amortização do incorpóreo 243 13 639

To t al Ac t iv o 20 708 300 835

Fig. IV.9 - Balanço a 31 de Dezembro

Conta de resultados ou de operações ou de perdas e ganhos


(do período)

Conta do Balanço que, pelo seu significado especial, se apresenta


independentemente e que traduz a diferença entre os recursos que entram
na empresa como resultado das suas actividades ou operações (receitas) e
os recursos que saem como consequência das mesmas (gastos) ou
(despesas).
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Resultado contabilístico do período = Receitas - Gastos


• Benefício (ou lucro)
• Perda (ou prejuízo)

Conta de resultados

Vendas V$
Menos: Custo merc. vend. CMVS$

Margem Bruta MB$


Menos: Gastos gerais GG$
(Comerc. Admin.)

Gastos Financeiros J$

Amortizações A$

Resultados antes impostos BAT$


Menos: impostos T$

Resultados líquidos B(LIG)$

D i v i d en d o s D$
R es er v as R$

Amortização: Procedimento contabilístico que realiza a conversão gradual dos


activos imobilizados em gastos periódicos. Tem como objectivo manter a
capacidade operativa da empresa. Não é origem de fundos.

Resultados Líquidos = FGO – Amortizações


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FORMAÇÃO DO RESULTADO LÍQUIDO

RESULTADOS
RESULTADOS FINANCEIROS
OPERACIONAIS

RESULTADOS
RESULTADOS
EXTRAORDINÁRIOS CORRENTES

RESULTADOS ANTES DE
IMPOSTOS

IMPOSTO SOBRE O RENDIMENTO

RESULTADOS LÍQUIDOS
DO EXERCÍCIO

Fig. IV. -

Exemplo: consideremos os seguintes custos e proveitos que uma empresa


teve durante o último período fiscal.

Custo dos materiais 50 000

Amortizações 10 000

Custos com o pessoal 15 000

Custos financeiros 2 000

Custos gerais 8 000

Vendas 90 000
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A conta de percas e ganhos é a que se observa na figura IV.10.

Deve Haver

Custo dos materiais 50 000 Vendas 90 000


Amortizações 10 000
Custos com pessoal 15 000
Custos financeiros 2 000
Custos gerais 8 000

Total custos 85 000 Total proveitos 90 000


Proveitos 5 000

Total 90 000 Total 90 000

Fig. IV.10 - Conta de percas e ganhos

Tipos de resultados

O resultado da gestão de uma empresa é a consequência de dois tipos de


actividades:

• As actividades normais da empresa, as que são próprias, que geram o


resultado de exploração e o resultado financeiro.

• As actividades extraordinárias da empresa, são as que se realizam


ocasionalmente, e geram o resultado extraordinário.

Deste modo, o resultado total da empresa é a soma dos dois resultados:

Resultado ordinário

Resultado de Resultado Resultado


Resultado total = Exploração + Financeiro + Extraordinário

Ao resultado final também se chama “perdas e ganhos”.

Exemplo: a continuação, calculam-se as contas dos resultados de uma


empresa que facilita a seguinte informação, correspondente ao ano passado:
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Resultados de exploração

Vendas 50 000

Custo de materiais -30 000

Gastos com pessoal -15 000

Resultado de exploração + 5 000


(lucro)

Resultados financeiros

Entradas financeiras 4 000

Custos financeiros -3 000

Resultado financeiro +1 000


(lucro)

Resultados Extraordinários

Entradas extraordinárias 12 000

Gastos extraordinários -14 000

Resultado extraordinário -2 000


(percas)

Da informação anterior conclui-se que esta empresa teve um resultado total


de 4 000 contos de lucro:

Resultado de Exploração +5 000

Resultado Financeiro +1 000

Resultado Extraordinário -2 000

Resultado Total (lucro) +4 000

A conta de resultados, ou de ganhos e percas seria a que aparece na Figura


IV.2.

Contabilidade analítica

Custeio

Conhecer o custo dos produtos que vende uma empresa é uma informação
imprescindível para poder tomar decisões básicas, como a fixação dos preços
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de venda ou a eliminação de determinados produtos.

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Nesta unidade temática trataremos os temas mais relevantes que dizem respeito
a custos.

Contabilidade de Custos e Contabilidade Geral

A contabilidade geral tem como objectivo mais importante a obtenção do balanço


da situação e da conta de resultados reais, assim como controlar as transacções
da empresa com terceiros (bancos, clientes, fornecedores, etc.). Pelo contrário,
a contabilidade analítica, controla, basicamente a obtenção do custo de cada
artigo, assim como os custos de cada departamento.

Por outro lado, toda a empresa é obrigada por lei a ter em dia sua contabilidade
geral. Pelo contrário, a contabilidade de custeio é opcional apesar de ser
bastante útil.

De início, o resultado (ganhos e percas) que dá a imagem da contabilidade


geral há-de ser o mesmo que a contabilidade de custeio.

Não obstante, às vezes as duas contabilidades diferem nos critérios, e então


poderá existir alguma disparidade nos resultados. Isto é possível porque apesar
da contabilidade de custeio aplicar custos reais, a contabilidade geral está
sujeita a regras concretas – tais como leis fiscais – que por vezes deformam
o resultado. Por exemplo, a amortização de imobilizado que pode ser incluído
na contabilidade geral é quase sempre menor que a real que se contabiliza
como custeio.

Cálculo do preço de custo em empresas com um só produto

Nas empresas que produzem um só produto, o cálculo do preço de custo


simplifica-se muito. O preço do custo unitário dos produtos fabricados acha-
se dividindo os custos totais do período pelo número de unidades produzidas:

Custos totais do período


Preço unitário =
Nº de unidades produzidas

Exemplo: Suponha que uma empresa que fabrica um único tipo de mesa, no
último mês produziu 200 mesas. Se os custos totais deste mês ascenderam
a 1 370 000 escudos, o custo unitário de uma mesa foi de:

1 370 000
Preço unitário = = 6 850 escudos
200

Quando em determinado período se produzem um determinado número de


produtos acabados e outro número de produtos semi-acabados, devem-se
imputar a estes últimos os custos correspondentes.
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Para isso, deverá conhecer-se a forma de finalização destes produtos semi--


acabados. Assim, nas unidades produzidas incluem-se os semi-acabados e
os produtos acabados.

Exemplo: Segundo o exemplo anterior, supõe-se agora que no mês seguinte,


os custos totais haviam ascendido a 1 520 000 escudos e produziram-se 180
mesas acabadas totalmente mais 60 mesas acabadas a 70%:

Unidades produzidas = 180 + 0,70 x 60 = 222 mesas

O preço de custo unitário das mesas acabadas será o seguinte:


1 520 000
= 6 847 escudos
222

As mesas semi-acabadas até ficarem terminadas em 70% teriam um custo


unitário de

6 847 x 0,70 = 4 793 escudos

Normalmente, as empresas produzem mais do que um produto. Por isso, o


cálculo dos custos é mais complexo.

Nos pontos seguintes iremos desenvolver aspectos a ter em conta para o


cálculo dos custos em empresas de multiprodutos.

Cálculo do Custo em Empresas Multiproduto

Classes de custos
Os custos de uma empresa podem ser classificados segundo diferentes
critérios. A seguir iremos resumir os principais tipos de classificação dos
custos:

Custos fixos e custos variáveis. Todos os custos da empresa podem dividir-


se segundo a sua relação com o volume de vendas. Os custos fixos são
aqueles que são independentes do volume de vendas. Por exemplo, são custos
fixos os salários do pessoal administrativo, o aluguer e todos os outros gastos
com a estrutura. Os custos variáveis são os que variam em proporção ao
volume de vendas. O consumo de materiais ou as comissões pagas aos
vendedores são exemplos de custos variáveis.

Existem custos de difícil classificação por terem uma parte fixa e outra variável.
Estes custos podem ser designados como semi-variáveis ou semi-fixos. Por
exemplo, o consumo de energia tem um componente fixo que aparece com o
mínimo que é cobrado pela Companhia de Electricidade, mesmo que o
consumo seja nulo. O componente variável do consumo de energia é em
função do valor pago por Kilovatio consumido.
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Custos directos e custos indirectos: Os custos da empresa também podem


dividir-se noutra classificação. Os custos directos são aqueles que podem
ser imputados directamente aos produtos que a empresa vende. Por exemplo
os materiais, a mão de obra directa, (os operários que trabalham directamente
com o produto) são custos directos. Por vezes os custos directos são custos
variáveis, mas isso não acontece sempre. Por exemplo a mão de obra directa
é um custo directo, mas não é um custo variável, pois mesmo que não se
produza nada este custo não poderá ser eliminado.

Os custos indirectos são os que podem ser imputados directamente aos


produtos. Por exemplo, o aluguer ou os juros pagos de uma prestação não
são directamente imputados aos produtos.

O sistema de custos directos (direct costing)


O sistema de custos directos atribui a cada produto os seus custos variáveis.
Com este sistema , pode obter-se o resultado por produto que é de grande
utilidade para analisar a margem bruta que gera cada produto.

Exemplo. Suponha-se uma empresa que no seu último período teve vendas
no valor de 1 500 mil contos (500 do produto A, 400 do produto B e 600 do
produto C), os preços unitários de venda tem sido 5 para A, 8 para B e 6 para
C. Os custos produzidos esquematizam-se da seguinte forma:

A B C Total

Custos variáveis 400 500 200 1 100

Outros custos (fixos ou de estrututra) 450

Na figura IV.11detalha-se o resultado desta empresa:

Produtos

A B C Total

Vendas 500 400 600 1 500


Custos variáveis
(materiais, comissões, etc.) -400 -500 -200 -1 100

Margem bruta +100 -100 +400 +400


Custos fixos -450

Resultado -50

Figura IV.11 - Resultado por produto em milhares de contos

Para calcular o custo unitário, é necessário conhecer-se o número de unidades


vendidas. De acordo com o direct costing, o valor do custo unitário calcula-se
da seguinte forma:
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Custos variáveis do produto


Custo unitário (direct costing) =
Número de unidades vendidas do produto

Se no exemplo que estamos estudando, se tiverem vendido 100 unidades de


A, 50 de B, 100 de C, calcular-se-íam os preços de custo da seguinte forma:

400 500 200


Preço de custo unitário (direct costing) =4 = 10 =2
100 50 100

Este sistema é útil para valorizar os stocks em curso e produtos acabados.


Também se utiliza para decidir a conveniência ou não de aceitar pedidos com
preço mais baixo. Assim, o preço mínimo de venda de um produto há-de ser
a soma dos custos variáreis unitários. A menos que não se esteja a utilizar
toda a capacidade produtiva da empresa, é conveniente aceitar pedidos que
cubram os custos variáveis e algo mais. No exemplo desenvolvido, o preço
de venda mínimo para cobrir os custos variáveis deveria ser de 4 para o
produto A, 10 para o B e 2, para o C.

O direct costing também pode utilizar-se para estudar a possível eliminação


de produtos. No exemplo da figura 1. pode-se analisar a margem que se
obtém com cada produto. Assim, mesmo, pode observar-se que se não
existisse o produto B, possivelmente o resultado seria positivo (+50). Com
esta informação, podem-se tomar decisões sobre a eliminação de certos
produtos e a incrementação de outros.

O SISTEMA DE CUSTOS TOTAIS (FULL COSTING)

Com este sistema, todos os custos são imputados directa ou indirectamente


aos produtos que vende a empresa.

O problema que este sistema apresenta é que requer uma selecção de critérios
fiáveis de imputação dos custos fixos. Os critérios de imputação mais utilizados
para repartir os custos fixos entre os diferentes produtos são o volume de
vendas ou o custo de mão de obra directa de cada produto.

A grande vantagem deste sistema é que facilita o preço de custo total e o


benefício de cada produto.

Suponha-se que no exemplo dado se imputam os custos fixos em proporção


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com as unidades vendidas de cada produto.

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Se as unidades vendidas foram:

Produto A 100 unidades


Produto B 50 unidades
Produto C 100 unidades

Total 250 unidades

os custos fixos por unidade vendida ascenderiam a:

Custos fixos 450


Custos fixos por unidade de medida = = = 1,8
Total de unidades vendidas 250

Portanto ao produto A corresponderiam 180 de custos fixos (1,8 por 100


unidades). Ao produto B corresponderão 90 e ao produto C, 180. Na figura 12
detalha-se o resultado do exemplo desenvolvido.

A B C Total

Vendas 500 400 600 1 500


- custos variáveis -400 -500 -200 -1 100

Margem bruta +100 -100 +400 +400

- Custos fixos -180 -90 -180 -450

Resultados -80 -190 +220 -50

Fig. IV.12 - Resultado por produto

Na Figura IV.12. pode-se comprovar que os produtos A e B são deficitários.


Entre o produto A e o produto B existe uma diferença importante, uma vez
que o primeiro tem uma margem bruta positiva (+100) e, portanto, contribui
para cobrir os custos fixos. O preço de custo total de cada artigo calcula-se
dividindo os custos totais do artigo (variável + fixo) pelo número de unidades
vendidas. No exemplo, os preços de custo totais seriam:

A B C
580 590 380
Preço de custo unitário total = = 5,8 = 11,8 = 3,8
100 100 100

Nos produtos A e B originam percas já que os seus custos unitários (5,8 e


11,8 respectivamente) são maiores que os seus preços unitários de venda (5
e 8 respectivamente).
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Exemplo IV. 2

Cálculo de custos de uma empresa uniproduto

Trata-se de calcular o preço de custo do pão a partir dos seguintes dados de


uma panificadora. Pressupõe-se que a panificadora produz apenas barras
médias e trabalham 24 dias por mês (semanas de seis dias cada uma).
Obtivemos já os seguintes dados:

Produção diária: 4.000 Kg/ dia

Pessoal: 9 empregados. Cada um representa um custo de 21 000$00 por


semana, mais 36% para a Segurança Social, e ainda 20% de horas extra.
Portanto o custo semanal por empregado será de 32 760 escudos.

Transporte: Existem quatro furgões que trabalham 6 horas por dia.


Custando cada hora 1 150 escudos por furgão.

Energia: 6$00 por Kg de farinha.

Matéria prima: para 4.000 Kg consome-se o seguinte:

3 333 Kg de farinha x 40 ESC/Kg = 133 320

67 Kg de sal x 18 ESC/Kg = 1 206

2 m3 de água x 18 ESC/Kg = 36

133 Kg levedura x 120 ESC/Kg = 15 960

8 Kg aditivos x 600 ESC/Kg = 4 800


Total escudos 155 322

Gastos gerais: 320 000 escudos /mês

Produtos: a barra média tem 0,340 Kg de pão e vende-se a 49$00 cada


unidade

Dispondo dos dados anteriores, efectua o seguinte:

• Calcular o preço de custo unitário da barra média;


• Calcula o lucro unitário da barra média.
Solução:

• Cálculo dos custos totais por mês:


Matérias primas:

Por mês consumiram-se 155 322 escudos

multiplicando por 24 dias: 3 727 728


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Pessoal:

Por mês gastaram-se: 32.760 escudos

multiplicado por 4 semanas e por 9 empregados 1 179 360

Transporte:

Gastam-se por mês 1.150 escudos multiplicando

por 6 horas por dia e por quatro furgões 662 400

Energia:

Consomem-se por mês 3.333 Kg de farinha

em 24 dias, ou seja, 79.992 Kg que multiplicando

por 6 escudos por Kg custam 479 952

Gastos gerais: 320 000

Total escudos 6 369 440

Cálculo do número de barras médias produzidas por mês:

4 000 Kg / dia x 24 dias


= 282 353 barras médias
0,340 Kg

Cálculo do custo unitário da barra média:

6 369 440 ESC


= 22,56 escudos
282 353 barras

Cálculo do lucro unitário da barra média:

Preço de venda unitário 49 escudos

Preço de custo unitário 22,56 escudos

Lucro unitário 26,44 escudos

Cálculo de custos de uma empresa multiproduto

Uma fábrica de móveis produz mesas e armários. Em relação à produção do


último mês, dispõe-se da seguinte informação:

Unidade produzidas

Mesas 100
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Armários 200

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Custos variáveis

Total Mesas Armários

Madeira 800 000 400 000 400 000


Mão de obra 1 000 000 600 000 400 000
Transportes 400 000 200 000 200 000

Total 2 200 000 1 200 000 1 000 000

Custos fixos

Encarregado 160 000


Luz, água 100 000
Custos gerais 740 000

Total 1 000 000

Os custos fixos repartem-se em proporção ao custo da mão de obra (60% para


mesas e 40% para armários).

Com base nos dados anteriores e aplicando o full costing, pode obter-se os
cálculo da figura IV.13.

Mesas Armários Total

Custos variáveis 1 200 000 1 000 000 2 200 000


Custos fixos 600 000 400 000 1 100 000

Custos totais (1) 1 800 000 1400 000 3 200 000

Unidades (2) 100 200

Custo unitário (1)/(2) 180 000 70 000

Portanto, o custo unitário de uma mesa é de 180 000 escudos e o de um


armário, é de 70 000escudos.

Figura IV.13 - Cálculo do Custo Unitário

ANÁLISE DA SITUAÇÃO FINANCEIRA

A análise dos estados financeiros encontra-se para obter um diagnóstico do


balancete e da conta de resultados da empresa. Este diagnóstico permite
detectar problemas que solucionados a tempo, garantam a viabilidade da
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empresa.

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Estrutura financeira deficiente

Esta situação pode produzir-se quando a empresa tem um capital insuficiente.


Este déficite de capital vai acompanhado normalmente de uma das dívidas
excessivas que diminuem consideravelmente os lucros. Para solucionar este
problema, é necessário que os proprietários da empresa invistam mais capital.

O balancete também pode estar desequilibrado quando existe um excesso


de dívidas a curto prazo, então podem suspender-se os pagamentos.

Rentabilidade insuficiente

É provocada por vendas reduzidas, por preços de venda baixos ou gastos


excessivos.

Esta situação tem de resolver-se pois a empresa não pode chegar a ter
prejuízos.

Iremos ver como analisar:

• Balanço
• Conta de Resultados

Balanço

A análise do balanço, a que também se chama análise patrimonial, consiste


em fazer um diagnóstico da empresa a partir do estudo de um ou mais
balanços.

A análise patrimonial pode fazer-se com um balanço (análise patrimonial


estática) ou com vários balanços (análise patrimonial dinâmica), para ver a
evolução da empresa.

Análise de um só balanço (análise patrimonial estática)

A análise de um só balanço deve seguir as etapas seguintes:

• Cálculo de percentagens

• Estudo dos rácios

a) Cálculo de percentagens

O cálculo de percentagens consiste em dividir cada elemento do balanço


pelo total do activo. Assim, pode-se apreciar a importância de cada elemento
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com respeito ao total do activo ou passivo.

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De seguida, proceder-se-á ao cálculo das percentagens do balanço da figura


IV.14.

Activo Passivo

Imobilizado 495 Não Exigível 405


Existências 360 Eligível a médio prazo 270
Realizável 180 Elegível a curto prazo 450
Disponível 90

Total activo 1 125 Total passivo 1 125

Figura IV.14 - Balanço em valores absolutos

As percentagens calculam-se dividindo cada grupo de contas pelo total do


activo e multiplica-se por 100. Por exemplo, para o imobilizado achar-se-á:

495
x 100 = 44%
1 125

Para as existências:

360
x 100 = 32%
1 125

Para o não elegível:

460
x 100 = 36%
1 125

O balanço em percentagens será como se pode observar na figura IV.15.

Activo Passivo

Montante Percentagem Montante Percentagem

Imobilizado 495 44 Não Exigível 405 36


Existências 360 32 Eligível a médio prazo 270 24
Realizável 180 16 Elegível a curto prazo 450 40
Disponível 90 8

1 125 100% Total passivo 1 125 100%

Figura IV.15 - Balanço em valores absolutos e em percentagens


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Observe-se que as percentagens do activo e do passivo somam 100. Uma vez


calculadas as percentagens, já se podem obter algumas conclusões:

1. Tem de se comprovar que os componentes do activo circulante (ou seja,


existências, realizável e disponível) superam o exigível a curto prazo. Caso
contrário, a empresa poderia ter problemas de liquidez já que o activo circulante
representa todos os activos que hão de converter-se em dinheiro antes de
um ano e elegível a curto prazo reflicta todas as dívidas a pagar até um ano.

Para que não haja problemas de liquidez, o que se recebe antes de um ano
há-de ser maior do que aquilo que se irá pagar durante o mesmo espaço de
tempo.

No balanço anterior, o activo circulante (existências, realizável e disponível)


ascende a 630 (56%), e portanto supera o exigível a curto prazo que ascende
a 450 (49%). Pode-se afirmar que, em princípio esta empresa não há-de ter
problemas de liquidez antes de um ano.

O activo circulante deverá ser maior


Que o exigível a curto prazo

2. Em segundo lugar, deve-se analisar o peso das dívidas; o exigível não


deverá ser superior a 60% do passivo.

As dívidas, em geral não deverão superar


60% do passivo

No exemplo que se está estudando as dívidas representam 64% (soma do


exigível a médio prazo e do exigível a curto prazo) do passivo. Para isso, esta
empresa tem um excesso de dívidas, isto é o está descapitalizada. Quando
uma empresa tem um excesso de dívidas significa que está nas mãos dos
seus credores.

3. De seguida pode analisar-se a composição do activo e do passivo do


balanço. Assim, no balanço que estamos a estudar o activo compõe-se
principalmente por imobilizado e existências. O passivo é formado por exigíveis
a curto prazo e não exigíveis.

Em resumo, calculadas as percentagens podem-se fazer as seguintes


comparações: comparar o activo circulante com o exigível a curto prazo;
analisar o peso da dívida e estudar a composição do activo e do passivo:
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Comparação entre
o activo circulante e Liquidez
Etapas da o exigível a curto prazo
análise em
percentagem Peso da dívida Endividamento e descapitalização

Composição do activo
e do passivo

b) Estudo dos rácios


Um rácio é um quociente entre os valores elegíveis, de tal forma que tenha
um significado lógico para estudar a situação. O cálculo de rácios do balanço
permite completar o diagnóstico da empresa.

Aspectos a considerar no uso de rácios


Quantos rácios empregar ? Uma vez que existem uma centena de rácios é
conveniente fazer uma selecção dos mais interessantes para cada empresa
em concreto. As empresas não são todas iguais e, portanto os rácios a utilizar
variam em cada caso.

O diagnóstico de uma empresa deveria ser feito comparando os rácios de


outras empresas do mesmo sector económico, de semelhante dimensão e
da mesma zona geográfica.

Dado que na maioria dos países existem muitas empresas que não facultam
os seus dados contabilísticos reais, é difícil saber qual será o valor ideal de
rácios. Em Portugal, publicam-se periodicamente diversos estudos sobre os
valores médios por sectores dos rácios mais importantes. Por exemplo, podem
analisar-se os estudos realizados pelo Banco de Portugal, Dun & Bradstreet,
etc.

Para determinada empresa, outra via para ficar a conhecer o valor ideal dos
seus rácios será analisar a sua evolução ao longo de vários anos.

A seguir estudam-se alguns dos rácios mais interessantes:

Rácio de endividamento
O rácio de endividamento calcula-se dividindo o exigível total, ou seja todas
as dívidas , pelo passivo total.

Exigível Total
Rácio de endividame nto =
PassivoTotal

O valor deste rácio não deverá ser maior de 0,6.


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Maior que 0,6: excesso de dívidas

Igual a 0,6: correcto

Rácio de endividamento Menos que 0,6: não há excesso de

dívidas. A empresa está capitalizada

Exemplo: O passivo total de uma empresa é de 50 000 000 e o exigível total


de 40 000 000. O rácio de endividamento será:

40 000 000
Rácio de endividame nto = = 0,8
50 000 000

Portanto, esta empresa tem um excesso de dívidas.

Rácio do tipo da dívida

Assim como no rácio anterior indica que a empresa tem uma dívida grande
ou não, o rácio do tipo de dívida estuda a composição desta. Calcula-se
dividindo o exigível a curto prazo pelo exigível total:

Exigível a curto prazo


Rácio do tipo de dívida =
Exigível total

Quanto menor é o valor deste rácio melhor será o tipo de dívida da empresa.
A dívida a curto prazo considera-se de pior qualidade, já que terá de se
desenvolver antes que o exigível a médio e longo prazo.

Se o valor deste rácio é muito elevado, significa que a dívida que tem a empresa
é de baixa qualidade, já que predomina a dívida a curto prazo.

Exemplo: O exigível total de uma empresa é de 20 000 000 e o exigível a


curto prazo de 5 000 000. O rácio de tipo da dívida desta empresa será:

5 000 000
Rácio do tipo de dívida = = 0,25
20 000 000

Da dívida total desta empresa apenas uma quarta parte deverá resolver-se a
curto prazo.

Rácio de Liquidez

O rácio de liquidez calcula-se dividindo o activo circulante pelo exigível a


curto prazo. O seu valor há-de ser superior a 1, já que em caso contrário a
empresa pode ter problemas de liquidez.
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Activo circulante
Rácio de liquidez =
Exigível a curto prazo

O valor ideal deste rácio costuma fixar-se entre 1,7 e 1,9.

Desta forma o activo circulante será muito maior que o exigível a curto prazo.

Exemplo: O activo circulante de uma empresa é de 18 000 000 e as dívidas a


curto prazo são de 10 000 000. O rácio de liquidez será:

18 000 000
Rácio de liquidez = = 1,8
10 000 000

Portanto, a empresa encontra-se entre os limites aceitáveis do rácio de


liquidez.

Rácio de Prazo de cobrança

Calcula-se dividindo o saldo da conta de clientes no balancete pelo valor das


vendas anuais e todo se multiplica por 365 dias:

Clientes
Rácio de prazo de cobrança = x 365
Vendas

Ao saldo de clientes há que juntar todos os elementos importantes que estão


pendentes de pagamento por parte dos clientes (montantes a cobrar,
montantes descontados e pendentes de se concretizarem ….)

O seu valor indica o número de dias que a empresa demora a cobrar, aos
seus clientes.

Quanto menor é o valor deste rácio melhor, pois desta forma a empresa cobrará
dos seus clientes.

Exemplo: Uma empresa tem um saldo de clientes de 32 850 000 e as vendas


totais seriam de 266 450 000. O rácio de prazo de cobrança será:

32 850 000
Rácio de prazo de cobrança = x 365 = 45
266 450 000

Portanto, o prazo médio de cobrança será de 45 dias.

Rácio de prazo de pagamento

Calcula-se dividindo o saldo da conta de fornecedores pelo das compras anuais


e multiplicando por 365.
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Fornecedores
Rácio de prazo de pagamento = x 365
Compras

O seu valor indica o número de dias que a empresa demora a pagar o que
deve aos seus fornecedores. Em princípio, quanto maior for o valor deste
rácio, melhor

Exemplo: As compras de uma empresa foram de 98 550 000 e o saldo de


fornecedores de 29 565 000. O rácio do prazo de pagamento será:

29 565 000
Rácio de prazo de pagamento = x 365 = 109 ,5
98 550 000

Portanto, o prometido prazo de pagamento será de 109,5 dias.

Exemplo de uso dos rácios:

Na figura IV.16 relaciona-se um balancete donde se calcularam os rácios


explicados.

Activo Passivo

Imobilizado 423 Capital 405


Existências 52 Elegível a curto prazo 252
Clientes 600 Fornecedores 468
Disponível 50

Total 1 125 Total 1 125

Figura IV.16 - Exemplo de balanço

Sabe-se também que as vendas anuais ascendem a 2 500 e as compras


anuais a 1 898.

O rácio de endividamento será igual a:

Exigível Total 720


Endividame nto = = = 0,64
Passivo Total 1 125

Dado que o valor do rácio é superior a 0,60 pode afirmar-se que esta empresa
tem um excesso de dívidas, e logo falta de capital.

O rácio de tipo da dívida será igual a:

Exigível a curto prazo 468


Tipo de dívida = = = 0,65
M.S.01 Sb.03 Ut.04

Exigível Total 720

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O valor deste rácio indica que 65% de todas as dívidas são a curto prazo. O
rácio de liquidez será :

Activo circulante 702


Liquidez = = = 1,5
Exigível a curto prazo 468

O rácio de liquidez é inferior a 1,7, e portanto indica que a empresa não tem
uma situação de excelente liquidez. Não obstante a situação não seja
totalmente desfavorável, e ao ser este rácio superior a 1, indica que o activo
circulante é maior que o exigível a curto prazo.

O prazo de cobranças desta empresa será, supondo que a totalidade do


realizável corresponde a clientes:

Cliente 600
Prazo de cobrança = x 365 = x 365 = 87,6 dias
Vendas 2 500

Rácio Valor Significado

Endividamento 0,64 A empresa está muito endividada

Tipo de dívida 0,65 Os 65% da dívida

Liquidez 1,5 A empresa não está em boa situação


de liquidez

Os clientes pagam à empresa quase a


Prazo de cobranças 87,6 dias
três meses depois da venda

A empresa paga aos seus credores a


Prazo de pagamento 90 dias
90 dias depois da compra

O valor do rácio indica que esta empresa demora a cobrar 87,6 dias.

O rácio do prazo de pagamento calcula-se considerando que a totalidade do


exigível a curto prazo são fornecedores:

Fornecedores 468
Prazo de pagamento = x 365 = x 365 = 90 dias
Compras 1 898

Portanto, esta empresa paga ao seus fornecedores 90 dias depois de fazer a


compra.

Resumindo, (veja-se figura IV.12): a empresa analisada tem um balanço


desequilibrado deveria aumentar o capital e reduzir as dívidas a curto prazo.
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Conta de resultados

A análise económica consiste na análise da conta de resultados. As etapas


da análise económica podem ser as seguintes:

• cálculo de percentagens respeitante ao volume de vendas

• ponto de equilíbrio da empresa

Cálculo de Percentagens

Com o cálculo de percentagens pode-se apreciar o peso de cada conceito no


que diz respeito ao volume de vendas. Este método é mais utilizado para as
contas de exploração, pode-se comprovar a evolução que representam os
gastos, entradas e lucros ao longo do tempo.

As percentagens calculam-se dividindo o valor de cada rubrica pelas vendas


e o resultado multiplica-se por 100. Por fim, as contas de perdas e ganhos
expressam-se em percentagens sobre as vendas.

O quadro da figura 17 mostra o cálculo das percentagens das contas de perdas


e ganhos, correspondente aos anos de 19X1 e 19X2.

Da comparação das contas de perdas e ganhos da figura 20, pode-se concluir


o seguinte:

• As vendas aumentaram em valores absolutos em 300 e o lucro em 90,


passando de 8,5% das vendas a 12%

• Aumento do lucro líquido em % foi devido a um ligeiro aumento do


custo das vendas e o grande aumento dos impostos, a que já se
abateram os custos fixos (passam de 37,5% a 30%) e a descida das
cargas financeiras passam de 2,5% para 2%. Evidentemente que a
melhoria dos resultados foi devido, basicamente, à diminuição dos
custos fixos, ainda que, os valores absolutos se mantenham estáveis,
em percentagem baixam 7,5 pontos.
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19X1 19X2
Conceito
Valor % Valor %

Vendas 1 200 100 1 500 100


- custo de vendas -600 -50 -780 -52

= Margem bruta 600 50 720 48


- custos fixos -450 -37,5 -450 -30

= Resultados antes de juros e 150 12,5 270 18


impostos -30 -2,5 -30 -2
- custos financeiros

= Resultado antes dos


120 10 240 16
impostos
-30 -2,5 -60 -4
- impostos da empresa

Resultado líquido 90 8,5 180 12

Fig. IV.17- Análise das contas de ganhos e perdas dos anos 19X1 e 19X2

O Ponto de equilíbrio

Entende-se por ponto de equilíbrio, ponto morto ou limite de rentabilidade, o


valor de vendas em que a empresa não perde nem ganha, isto é, quando a
empresa cobre unicamente todos os seus custos.

Evidentemente que é muito importante para a empresa saber onde está o


seu ponto de equilíbrio, pois se não vender acima das despesas, a empresa
terá prejuízos, se vender acima do limite, terá lucros.

O ponto de equilíbrio pode exprimir-se em unidades de produto, por exemplo,


venda de um número determinado de televisores, ou em unidades monetárias,
por exemplo, venda de determinado valor. Quando a empresa tem um só
produto e o vende sempre ao mesmo preço, é indiferente expressar o ponto
de equilíbrio em unidades de produto ou em unidades monetárias. Pelo que
quando o caso não é este, será melhor expressar em unidades monetárias. É
assim que fazemos, pois é válido para qualquer dos casos.

Elementos que intervêm no cálculo do ponto de equilíbrio

Os conceitos que se manipulam e portanto se devem manter claros para


calcular o ponto de equilíbrio de uma empresa são:

Valores de vendas.

Custos fixos. São aqueles que se mantêm na empresa independentemente


daquilo que venda ou não venda e da quantidade que venda. Por exemplo, o
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aluguer que paga pelo local que ocupa, terá que o pagar sempre;

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independentemente da quantidade de produtos que venda ou não venda (venda


muito ou venda pouco).

Custos variáveis. São aqueles que estão em função das vendas. Por exemplo,
as comissões que paga a empresa aos vendedores serão em função do valor
daquilo que eles vendam. A matéria prima que se utiliza para fabricar
determinado produto será em função dos produtos que fabrica, etc.

Unidades vendidas. É a quantidade que se vende. Se se exprime em


unidades de produtos, será a quantidade de produtos vendidos. Se se expressa
em unidades monetárias. Coincidirá com o valor das vendas.

Cálculo do ponto de equilíbrio

Existe uma fórmula que nos permite calcular directamente o valor de deve
realizar a empresa para não perder nem ganhar, isto é, para calcular o ponto
de equilíbrio. A fórmula é a seguinte:

Custos fixos
Ponto de equilíbrio =
Custos variáveis
1-
Valor das vendas

Por exemplo: Uma empresa tem um valor de vendas na ordem dos 1.000, os
custos fixos são de 300 e os variáveis de 500. Então os custos fixos absorvem
30% do valor das vendas e os variáveis em 50%. O ponto de equilíbrio desta
empresa seria:

300 300
Ponto de equilíbrio = = = 600
500 0,5
1-
1 000

Por isso esta empresa terá que fazer vendas, pelo menos, no valor de 600
para não ter lucros nem percas.

Isto pode comprovar-se facilmente seguindo o seguinte raciocínio:

Os gastos variáveis absorvem 50% das vendas. Por isso, ao vender pelo
valor de 600, os gastos variáveis serão de 300.

Os gastos fixos serão de 300, que adicionados aos 300 de gastos variáveis
serão 600; que é exactamente o que aparece na fórmula como ponto de
equilíbrio.

O ponto de equilíbrio pode-se calcular também graficamente, o que permitirá


ver esta situação mais claramente. Para isso, proceder-se-á da seguinte forma:

Em primeiro lugar, traça-se um eixo de coordenadas. O eixo vertical indica os


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custos e o valor das vendas e o horizontal as unidades vendidas (veja-se

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figura 18). No exemplo que usamos, trabalhando com unidades monetárias e


não com unidades de produto, os valores de ambos coincidem.

Valor das vendas


Custo das vendas
1 000
Vendas
900 1 000

800

600

500

400

300

200
Unidades
100 vendidas

0
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1 000

Fig. IV.18 - Representação gráfica das vendas

• Seguidamente marca-se um ponto onde se interceptam o valor das vendas


e a quantidade vendida. No exemplo é onde se corta o número 1 000.
Depois traça-se uma linha desde este ponto até ao ponto de origem dos
eixos, como se pode ver na figura IV.18. Esta linha irá indicando o valor
das vendas para cada unidade vendida.

• Depois, marca-se um ponto sobre o eixo vertical até à altura dos custos
fixos e traça-se uma linha que parta desse ponto e siga paralelamente ao
eixo horizontal, tal como se pode observar na figura IV.19. Esta linha marca
os custos fixos e segue paralelamente à linha das unidades vendidas,
porque é independente da quantidade que se venda. Os custos são sempre
os mesmos.
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Valor das vendas


Custo das vendas

1 000 Vendas
1 000
900

800

600

500

400

300 Custos fixos


300
200
Unidades
100 vendidas

0
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1 000

Fig. IV.19 - Representação gráfica das vendas e dos custos fixos

• Procederemos agora à indicação dos custos variáveis. Para isso, a 300 que
já tínhamos de custos fixos, vão ainda juntar-se, subindo pelo eixo vertical,
os 500 correspondentes aos custos variáveis. Assim, sobe-se pelo eixo
vertical até 800 (300+500) onde se marca um ponto, no sítio onde se cruza
com as unidades vendidas, as quais correspondem aos 500 de custo variável,
e cruzam-se com 1 000 do eixo horizontal. Traça-se a continuação de uma
linha que una este ponto com o ponto onde começam os custos variáveis
no eixo vertical. Pode ver-se na figura IV.20. Esta linha é a que vai indicando
o custo variável para cada unidade vendida.
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Valor das vendas


Custo das
vendas Vendas
1 000
1 000
900
Custos variáveis
800 500

600 600
Ponto de
500 equilíbrio

400

300
Custos fixos
300
200

100
Unidades
vendidas
0
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1 000

Fig. IV.20 – Representação gráfica das vendas, dos custos fixos e variáveis e o ponto de
equilíbrio da empresa

Note-se que a linha dos custos variáveis não parte do eixo das coordenadas,
mas do local onde terminam os custos fixos. Isto é lógico, pois os custos
variáveis vão-se juntando aos fixos, que se obtiveram quer se venda ou não
se venda.

Observe-se agora a figura. Notar-se-á que a linha dos custos variáveis e


alinha das vendas se cruzam. Pois bem, o ponto onde se cruzam ambas as
linhas será o ponto de equilíbrio. No exemplo que usámos para construir o
gráfico, traçando uma linha vertical imaginária até ao eixo horizontal (linha
ponteada), acha-se o valor das vendas correspondente ao ponto de equilíbrio:
600

Este gráfico oferece ainda informação complementar. Por exemplo, assinala


a altura que existe entre o ponto das vendas e dos custos variáveis, obtendo-
se assim, o valor do lucro com as vendas realizadas. No exemplo, este lucro
foi de 200.

Pelo contrário, se as vendas subissem só a 900, o lucro obtido seria apenas


de 150. Comprova-se observando que existe entre a linha de custos e a de
vendas para 900 unidades vendidas.

Igualmente prolongando as linhas que indicam as vendas e os custos


variáveis, poder-se-ia ver o lucro obtido se tivesse havido vendas, por exemplo,
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1 100, etc.

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Mapa de tesouraria

Além do Balanço e da conta de resultados, este é também um documento


obrigatório na análise financeira da empresa. Se o balanço nos dá a situação
patrimonial da empresa, e a conta de resultados nos mostra como o negócio
está a decorrer (com lucros e prejuízos). É o mapa de tesouraria que nos
mostra os fluxos monetários, isto é a relação entre os pagamentos e os
recebimentos e por consequência a situação de excedentes ou déficite de
tesouraria.

A empresa deve fazer um orçamento anual de tesouraria, com detalhe mensal,


afim de atempadamente prevenir os déficites de tesouraria, tomando as
medidas adequadas, nomeadamente pelo recurso ao crédito de curto prazo,
atrasando pagamentos a fornecedores ou tentando encurtar os prazos de
recebimento dos clientes.

Esse orçamento deve ser comparado mensalmente com a situação real, afim
de se identificarem os desvios e a sua origem.

No exemplo que se segue vamos preparar um orçamento de tesouraria.


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Caso de Estudo IV. 1

Elaboração de uma previsão de tesouraria

Uma empresa facultou a seguinte informação:

Balanço a 1 de Janeiro

Activo Passivo

Maquinaria 2 000 Capital 1 500

Existências 1 000 Empréstimos 1 500

Clientes 500 Fornecedores 800

Caixa 800 Fazenda Pública 500

Total 4 300 Total 4 300

As vendas, que se cobram a 30 dias, serão de 600 mil escudos mensais de


Janeiro a Julho, e 700 mil escudos de Agosto a Dezembro.

Em Janeiro cobrar-se-ão as vendas de Dezembro do ano anterior, 500 mil


escudos, incluídas no balancete inicial.

As compras a fornecedores, que se pagam a 60 dias, serão de 450 mil escudos


todos os meses.

Em Janeiro e Fevereiro, pagar-se-ão 300 mil escudos e 500 mil escudos,


respectivamente, correspondentes a compras do ano anterior.

Mensalmente, pagam-se em dinheiro, 150 mil escudos por gastos gerais.

Em Abril, pagar-se-ão 500 mil escudos, que é a dívida existente com a Fazenda
Pública.

Em Junho, deverá devolver-se ao banco o empréstimo de 1.500 mil escudos


, incluído no balanço inicial.

Solução

A previsão de tesouraria elaborado a partir dos dados anteriores será a


seguinte:
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Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho

Saldo inicial +800 +850 +800 +800 +300 +300

Cobranças a clientes +500 +600 +600 +600 +600 +600

Pagamentos
Fornecedores -300 -500 -450 -450 -450 -450
Gastos -150 -150 -150 -150 -150 -150
Fazenda Pública -500
Empréstimos -1 500

Saldo final +850 +800 +800 +300 +300 -1 200

Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro

Saldo inicial -1 200 -1 200 -1 200 -1 100 -1 000 -900

Cobranças a clientes +600 +600 +700 +700 +700 +700

Pagamentos
Fornecedores -450 -450 -450 -450 -450 -450
Gastos -150 -150 -150 -150 -150 -150
Fazenda Pública
Empréstimos

Saldo final -1 200 -1 200 +1 100 -1 000 -900 -800

Fig. IV.23 – Previsão de Tesouraria

Através do mapa de tesouraria da figura 23, pode-se ver que esta empresa terá
um grande déficite de liquidez a partir de Junho do próximo ano. Portanto, com
a antecedência possível, esta empresa deverá renegociar o empréstimo bancário,
antecipar as cobranças ou atrasar os pagamentos.
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RESUMO

• Consideramos o Balanço e Conta de Resultados como os elementos


fundamentais da contabilidade geral e financeiras.

• Definiu-se a equação fundamental da contabilidade

Activo = Passivo + Capital próprio

• Identificaram-se as principais constituintes do balanço, contas do activo,


capital próprio e contas do passivo.

• A conta de resultados, é uma conta que pelo significado especial, se


apresenta separadamente do Balanço e traça a diferença entre os proveitos
e os custos da empresa num dado período de tempo.

• A contabilidade analítica controla a obtenção do custo de cada produto, e


departamento, fazendo a imputação dos custos fixos e variáveis, directos
e indirectos, através de vários métodos, nomeadamente “direct costing” e
“full costing”.

• Na análise da situação financeira considerou-se a análise patrimonial


estática, através de cálculo de percentagens e estudo de rácios.

• Analisou-se a conta de resultados, numa óptica de cálculo de percentagens


e do ponto de equilíbrio da empresa.

• mapa de tesouraria é também um documento obrigatório na análise


financeira da empresa, devendo ser preparado para o ano seguinte, com
detalhe mensal, e ser comparado com a situação real.

• Permitirá também identificar déficites de tesouraria e tomar atempadamente


as medidas adequadas.
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ACTIVIDADES / AVALIAÇÃO

1. Consideremos o caso da empresa FRIGIMAX. Face aos elementos dados,


deverão construir os balanços e demonstração de resultados
correspondentes às várias fases descritas.

2. No final deve ser feita também a análise do fluxo de tesouraria.

FRIGIMAX (1)

Em 2 de Dezembro o Senhor Evaristo e o Senhor António constituíram a


“FRIGIMAX” com um capital social de 15 000 contos.

Com esse capital adquiriram uma pequena loja por 10.000 contos.

O objecto social da empresa é a comercialização de frigoríficos.

Simplificação: Não há IVA.

FRIGIMAX (2)

Em 6 de Dezembro, a “FRIGIMAX” adquiriu a pronto 50 frigoríficos a 40 contos.

FRIGIMAX (3)

A 7 de Dezembro adquiriu uma carrinha por 4 000 contos. Fez um pagamento


de 1 500 contos tendo aceitado uma letra a um ano de vista de 2 500 contos.

FRIGIMAX (4)

De 6 a 20 de Dezembro a FRIGIMAX já tinha vendido a crédito 40 frigoríficos


a 70 contos cada.

Nessa data adquiriram 50 frigoríficos a 50 contos, desta feita a crédito.

FRIGIMAX (5)

Até final de Dezembro venderam a pronto pagamento mais 20 frigoríficos a


70 contos.

FRIGIMAX (6)

Em 31 de Dezembro pagaram os salários. A folha de remunerações


apresentava sinteticamente:
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Ordenados e salários brutos 300 contos


Encargos sociais 90 contos
Despesas com pessoal 390 contos

Descontos efectuados ao pessoal 60 contos


Salários líquidos 240 contos

FRIGIMAX (7)

Regularizações

Amortizações

Bem do imobilizado Taxa genérica

Edifício 2%
Ligeiros e mistos 20 %

Provisões

Clientes de cobrança duvidosa 6%

Impostos sobre lucros = 40 %


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M.S.01 Sb.03 Ut.05 IEFP · ISQ O Factor Humano da Empresa

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OBJECTIVOS

No final desta Unidade Temática, o Formando deverá estar apto a:

• Perceber a evolução do factor humano na empresa

• Identificar os níveis de motivação

• Relacionar as diferentes formas de organização, com os níveis


motivacionais

• Identificar as questões da ética na empresa

TEMAS

• A realidade humana da empresa

• A motivação

• Modelos organizacionais

• A ética na empresa

• Resumo

• Actividades / Avaliação
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A Empr esa: Noções de Gestão


Empresa: V.1
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A EMPRESA COMO REALIDADE HUMANA

É do conhecimento geral que uma empresa é uma organização de pessoas,


ou seja, que é formada por pessoas que trabalham, cordenadas de algum
modo, para atingirem certas metas ou resultados. De facto, qualquer
organização humana não é mais do que isso: um conjunto de pessoas que
coordenam as suas acções para conseguir os objectivos que interessam a
todos, mesmo que esse interesse se possa dever a motivos muito diferentes.

Para que exista organização, não basta que exista um conjunto de pessoas;
nem sequer é suficiente que todas elas tenham um propósito comum. O que
é verdadeiramente decisivo é que essas pessoas se organizem - coordenem
as suas actividades - de modo que essa acção conjunta permita obter
resultados que, embora por razões diferentes, todas elas considerem que
lhes interessa alcançar.

Organização Formal e Organização Real

Chama-se organização formal a qualquer forma ou modo de coordenar acções


que possa ajudar a satisfazer necessidades. A organização real é a que
existe quando um conjunto concreto de pessoas aplica uma organização
formal.

A organização real inclui a organização formal mais todo esse conjunto de


interacções que se dão entre as pessoas que, logicamente, não estão
previstas - nem podem estar - pela organização formal. Esse conjunto de
interacções reais que se produzem no seio da organização real e que não
estão contempladas na organização formal podem denominar-se de várias
maneiras: organização informal, organização ou sistema espontâneo, sistema
não formalizado (ver fig. V.1).

ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO
ORGANIZAÇÃO REAL = FORMAL + INFORMAL

Figura V.1 - A organização real consta da organização formal e da organização informal


ou sistema espontâneo

Toda a pessoa que participa numa organização entrega alguma coisa e recebe
alguma coisa como consequência dessa participação (podem existir casos
em que apenas se entregue ou apenas se receba). O que uma pessoa concreta
entrega é determinado pelo sistema produtivo-distributivo; o que recebe é
determinado pelo sistema de incentivos.
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Empresa: V.2
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O primeiro é o conjunto de regras a que têm de sujeitar-se as acções dos


indivíduos para conseguir o resultado que se espera alcançar através da
organização. O segundo é o conjunto de regras através das quais o resultado
é distribuído pelos membros da organização. O esquema que aparece na
fig. V.2 mostra graficamente o acabamos de explicar.

Acções
Sistema
Produtivo
PESSOAS

Distributivo

Organização

Ambiente

Necessidades Sistema de
Incentivos

Fig V.2 - Participação das pessoas numa Organização

Na figura V.2 vê-se claramente porque é que, em muitos casos, se tende a


definir a organização como um meio de acção dos indivíduos sobre o ambiente,
para conseguir resultados que não seriam alcançáveis sem esse esforço
conjunto que coordena a organização.

FORMAS DE ORGANIZAÇÃO E NÍVEIS MOTIVACIONAIS

Praticamente todas as pessoas estão de acordo em que um indivíduo trabalha


para satisfazer as suas necessidades ou apetências. O desacordo começa a
aparecer no momento em que se tenta concretizar quais são essas apetências.

Se perguntarmos a qualquer pessoa porque é que trabalha numa empresa, a


sua resposta será provavelmente: “para ganhar dinheiro”. É claro que se a
fizermos reflectir um pouco mais, é possível que lhe façamos descobrir que o
que nos disse é verdade, mas não é toda a verdade.

Dar-se-á conta em seguida de que existem muitas outras coisas que a movem
a realizar o trabalho concreto que está a realizar, em vez dum outro diferente
que também poderia ter oportunidade de desempenhar. Provavelmente se
M.S.01 Sb.03 Ut.05

nos oferecessem um trabalho diferente do que agora temos, e no qual

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Empresa: V.3
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pudéssemos ganhar um pouco mais de dinheiro, muitos de nós não trocaríamos.


Talvez, em bastantes ocasiões, o único argumento para não mudar fosse: “mais
vale o mau conhecido que o bom por conhecer”, mas até uma argumentação
tão pouco sólida como esta já poria em relevo que não é só a remuneração que
nos mantém no nosso actual posto de trabalho.

Estas verdades tão triviais, tão de senso comum, não são nada fáceis de ter
em conta quando se teoriza, e por isso não é de estranhar que, ao longo de
muitos anos, se tenha prescindido delas ao formular teorias sobre o trabalho
humano na empresa.

Vamos realizar uma breve passagem pelas diferentes teorias existentes a


respeito deste tema.

Os modelos mecanicistas

Os primeiros cientistas que abordaram a análise do que as empresas devem


fazer, tenderam a pôr de lado a questão de como conseguir que as pessoas
estivessem motivadas para realizar o trabalho que as empresas lhes pediam;
quer dizer, tenderam a prescindir, nas suas análises, da questão de saber
quais as razões que levariam uma pessoa a decidir cooperar com uma
empresa em vez de decidir não o fazer.

Pareciam dar por assente que esta questão era tão trivial que não valia a
pena analisá-la explicitamente. A sua posição era parecida com a da
personagem da velha piada que, quando alguém lhe disse: “Realmente você
fez-me um grande favor, e não sei como agradecer”, lhe respondeu sem
hesitar: “Meu caro senhor, desde que os Fenícios inventaram o dinheiro,
ninguém inteligente tem dessas dúvidas sobre como; as dúvidas são sobre
quanto, e isso é muito mais fácil de negociar”. Temos assim um grande número
de trabalhos técnicos acerca das empresas e do seu funcionamento, que
procuram dar resposta às seguintes questões:

• Como definir o que cada um deve fazer na empresa para que esta
funcione o mais correctamente possível.

• Como conseguir que cada pessoa saiba exactamente o que se espera


que ela faça, garantindo, além disso, que seja capaz de o fazer.

• Como conseguir que cada pessoa queira efectivamente fazer o que se


lhe pede, partindo sempre do pressuposto que uma pessoa concreta
estará ou não disposta a fazê-lo, dependendo unicamente das coisas
que se lhe ofereçam em troca.

Dentro do modelo mecanicista da empresa, o problema da motivação das


pessoas é visto como o que se deve dar a uma pessoa (e quanto) para que se
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decida a fazer um trabalho que a empresa lhe pede. É um problema sobre

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quais devem ser os incentivos e a sua quantia. Como dissemos já, no início o
problema trivializou-se: pensava-se, mais ou menos, que em termos práticos
o dinheiro é um motivador universal e que, portanto, o único tema que merecia
ser estudado a fundo e com um certo pormenor era quanto valeria a pena
pagar em troca de um determinado trabalho.

Surgem assim numerosos estudos sobre incentivos (entendidos unicamente


como retribuição) e sobre o modo de relacionar essa quantia com a produção
(trabalho requerido). Em seguida foi evidente que, em termos práticos, estes
elementos não bastavam para conseguir motivar as pessoas a alcançar os
níveis de produção que a empresa desejava.

Uma das anomalias que mais rapidamente atraíram a atenção dos


investigadores foi muitos trabalhadores renunciarem, e com não rara
frequência, a alcançar níveis mais elevados de retribuição, limitando-se a
produzir até certo ponto e não passando além dele, embora essas auto-
limitações da quantidade produzida os impedissem de atingir toda uma série
de incentivos económicos que teriam podido alcançar no caso de produzirem
mais.

A análise de todos estes fenómenos, e de muitos outros similares, está a


converter em certeza científica o facto de que, na prática, não se pode
prescindir na empresa de uma realidade que já conhecíamos bem pelo senso
comum: que o dinheiro não é um motivador universal, que as pessoas
procuram outras coisas, e que, pelo menos, é necessário aceitar que a tentativa
de as convencer a sacrificarem essas coisas a troco de dinheiro sairá tão
cara que de nenhum modo seria prático tentá-la.

Por este caminho iniciaram-se uma série de descobertas, desde a importância


das condições de trabalho até às atitudes dos chefes que o supervisionam,
passando pela influência do reconhecimento dos êxitos conseguidos pelo
trabalhador, etc.

Começa a compreender-se quando se focam os problemas com certo rigor


científico, uma concepção mais profunda do trabalhador e do trabalho na
empresa. Toma-se consciência da necessidade de ter em conta as dimensões
psicológicas de uma pessoa na altura de procurar que esteja motivada para
fazer o seu trabalho.

Nos estudos mais profundos a este respeito, em que se investigavam os


factores que influíam na produtividade e a sua relação com a satisfação e a
motivação dos trabalhadores, apareciam toda uma série factores influentes,
tanto na motivação como na satisfação que não eram devidos aos incentivos
- fossem de que tipo fossem - levados a cabo pela empresa.

O modelo mecanicista tem como paradigma as formas de gestão


implementadas por Frederic Taylor; Henry Fayor e Henry Ford.
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Frederic Taylor (1856 – 1919)

Engenheiro americano, iniciou a sua actividade como operário. Publicou em


1911, o livro “Princípios da Gestão Científica”, onde explica os fundamentos
da sua teoria.

• Racionalização do Trabalho

• Análise dos movimentos e operações de trabalho


• Exame crítico
• Decomposição dos movimentos
• Aplicação
• Sistemas de salários progressivos
• Organização da empresa
• 1º nível de chefia liberto do trabalho administrativo
• Dependência funcional múltipla

Podemos caracterizar ainda este sistema por:

• Gestão centralizada
• Hierarquia rígida
• Predomínio do trabalho sobre a pessoa
• Baixo poder reivindicativo dos trabalhadores
• Procura superior à oferta
• Predomínio da quantidade sobre a qualidade
• Distinção – pensantes / executantes

Henry Fayol (1841 – 1925)

Engenheiro francês, publicou em 1916, o seu livro “Administração Industrial e


Geral”.

Definiu as 5 funções essenciais da empresa subordinando-as à função


administrativa.

Essas funções são:

• Técnicas
• Comerciais
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• Financeiras
• Segurança
• Contabilidade

A função administrativa implica as acções de:

• Planear
• Organizar
• Comandar
• Coordenar
• Controlar

Henry Ford (1863 – 1947)

Fundador da Ford Motor Company, tinha como doutrina:

• Produção em massa
• Especialização dos operários
• Salários elevados
• Hierarquia e organização quase inexistentes

Os modelos psicossociológicos

Face à concepção mecanicista a que nos temos vindo a referir, aparece uma
concepção psicossociológica. A empresa tende a ser contemplada como um
organismo social, em que as pessoas participam para conseguir não só uns
incentivos que a empresa lhes oferece, mas também para satisfazerem outras
necessidades. Além disso, tem-se em conta que a satisfação de algumas
delas vai depender das interacções concretas com outras pessoas no seio
da própria empresa.

Em última análise, a motivação duma pessoa para desempenhar um trabalho


deixa de ser atribuída aos incentivos oferecidos pela empresa, como se estes
fossem a sua única causa. É certo que estes incentivos provocam uma certa
motivação, mas é igualmente certo que, ao realizar-se nesse trabalho, uma
pessoa pode encontrar outros factores que contribuam para determinar a sua
motivação para o desempenhar.

No fundo, e em termos práticos, abandona-se a concepção simplista própria


do mecanicismo, em que o problema de motivar uma pessoa se reduzia a
encontrar os incentivos (económicos ou extra-económicos) que era necessário
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oferecer-lhe como estímulo para realizar o seu trabalho, para adoptar outra

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concepção em que se reconhece que conseguir que uma pessoa esteja motivada
depende de factores muito mais complexos que a oferta de incentivos. Alguns
desses factores foram identificados como resultantes das interacções sociais
que o próprio trabalho fazia surgir.

Esta maturidade na tomada de consciência na necessidade de investigar


profundamente sobre o ser humano, e sobre o que move a actuar, com o fim
de elaborar uma teoria autêntica – uma teoria capaz de melhorar a acção
prática nas empresas - , orientou uma multiplicidade de investigações.

A concepção de fundo já não é mecanicista, mas antes a que denominámos


de psicossociológica. Todas elas são investigações que estudam a empresa
como um organismo social, no qual se produzem e distribuem, naturalmente,
bens económicos, mas cuja realidade completa não pode ser captada nem
entendida se observarem apenas os processos que têm lugar no plano
económico.

A Teoria de MASLOW

Pelo que respeitam ao nosso tema - a motivação das pessoas para trabalhar
na Empresa -, começam a ter-se em conta os trabalhos de alguns cientistas,
principalmente do campo da psicologia, que investigaram as motivações
humanas em geral, normalmente sem se referirem especificamente ao mundo
da empresa. Talvez o de maior influência tenha sido Abraham H. Maslow e a
sua obra “Motivation and Personality”1. De facto a teoria de Maslow consta
de duas partes:
1. Estabelece uma hierarquia das necessidades humanas
2. Postula um dinamismo pelo qual aparecem as motivações para
satisfazer aquelas necessidades.

Relativamente às necessidades, classifica-as em cinco tipos:

Fisiológicas: Alimento, descanso, protecção contra os elementos da natureza,


etc.

De Segurança: Protecção contra possíveis privações e perigos.

Sociais: Dar e receber afecto, sentir-se aceite pelos outros, etc.

Auto-estima: Respeito próprio (confiança em si mesmo, competência


profissional, conhecimentos, etc.) e estima das qualidades próprias por parte
dos outros.

Auto-realização: Conseguir o desenvolvimento e utilização de todas as


potencialidades que a pessoa tem.

Quanto ao dinamismo, através do qual surgem as motivações para satisfazer


essas necessidades, a teoria de Maslow postula que a motivação para
satisfazer uma necessidades de tipo superior só aparece e só é operativa
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quando estão satisfeitas necessidades do tipo inferior. Assim, por exemplo,

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uma pessoa estará motivada para procurar a satisfação das suas necessidades
de segurança quando tiver razoavelmente satisfeitas as fisiológicas; do mesmo
modo, procurará satisfazer as necessidades de auto-realização quando tiver
satisfeitas as quatro anteriores, etc.

Na realidade, a teoria de Maslow constitui mais um quadro de ajuda à


observação (e à descrição do que se observa) do que uma teoria em sentido
estrito. Devido a isso, os tipos de necessidades que utiliza não são mais do
que uma série de categorias que classificam todo o conjunto de realidades
que parecem mover a acção humana.

Têm a vantagem de ser muito abertas, e nesse sentido ajudam a escapar às


simplificações fáceis que tendem a reduzir os motivos das acções humanas
à procura de objectivos demasiado estreitos (dinheiro, comodidade, admiração,
etc.); dada a sua riqueza descritiva, tendem a chamar a atenção para a
multiplicidade e riqueza de fins que os homens perseguem ao actuar.

No que se refere ao dinamismo postulado para explicar o aparecimento da


motivação que actua numa pessoa, o modelo Maslow é ainda débil. Está
claro que em muitos casos, as pessoas se movem para satisfazer
necessidades de tipo superior, com motivações tão fortes que as levam a
aceitar qualquer sacrifício para as satisfazer, em condições de quase absoluta
insatisfação de outras necessidades inferiores. Costuma acontecer
precisamente no caso das pessoas que todos admiramos, pessoas que
costumam chamar a atenção pela enorme qualidade humana que transparece
da sua actuação.

Em honra da verdade, deve dizer-se que Maslow estava muito consciente


das limitações da sua abordagem: sempre sustentou que a sua tentativa de
teoria era especialmente útil como um quadro para futuras investigações. Os
exageros na sua aplicação foram devidos a todos os que a simplificaram,
com o fim de darem um certo suporte às técnicas que procuravam desenvolver
com fins práticos imediatos.

A Teoria de Herzberg

A obra de Maslow move-se no âmbito geral da psicologia individual, sem


referência específica à empresa. Nos finais dos anos 50 e durante os anos
60, Frederick Herzberg realizou as suas investigações e formulou a sua teoria
(chamada frequentemente “higiene-motivação”) acerca dos motivos que
influem no trabalho das pessoas nas empresas.

Em muitos aspectos, a teoria de Maslow já que propõe dois tipos de factores


influentes na motivação: os factores de higiene e os factores motivadores
propriamente ditos, incluindo neles os factores que afectam a satisfação das
necessidades de hierarquia inferior - os higiénicos - e os factores que afectam
as de hierarquia superior - os motivadores.

Assim, entre os factores de higiene, Herzberg inclui: salário, supervisão


técnica, condições de trabalho, regulamentações e modo de funcionar da
empresa, relações pessoais com os supervisores, etc.
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Entre os factores motivadores aparecem elementos como: possibilidades de


sucesso pessoal, reconhecimento dos sucessos, natureza da própria tarefa,
responsabilidade, possibilidades de promoção, etc.

Os trabalhos de Elton Mayo

Procurou-se estudar os efeitos na motivação dos trabalhadores, e consequente


aumento de produtividade, quando estes eram levados a participar nas
decisões da vida da empresa.

O trabalho mais clássico deste tipo, o levado a cabo por Elton Mayo e Fritz
Roethlisberger na fábrica de Hathorne da Western Electric Company (ao longo
duma série de anos nos finais da década de 20 e no princípio da de 30), teve
quatro fases diferentes. Os investigadores começaram por se centrar quase
exclusivamente no tema da produtividade dos trabalhadores; mais adiante
impôs-se-lhe a necessidade de analisar a sua motivação. Chegaram, assim,
à conclusão de que a produtividade, a satisfação e a motivação estavam
estritamente relacionadas entre si, que era preciso contemplá-las
conjuntamente, mas que as suas relações estavam longe de ser fáceis de
compreender e de explicar 1.

Para o nosso propósito é importante realçar que, no que se refere à motivação,


as experiências de Hawthorne deixaram bem claro que havia estímulos, que
afectavam bastante a satisfação dos trabalhadores e a sua motivação para
trabalhar, que não provinham da própria empresa, quer dizer que não eram
parte dos incentivos que a empresa manejava.

Esses estímulos têm origem na situação social que se cria por ocasião das
actividades requeridas para o desempenho do próprio trabalho. Surgem em
consequência das interacções dos trabalhadores entre si mesmos, sem que
a empresa possa «controlar, senão muito limitadamente, esses factores
motivadores. Essa «falta de possibilidades de controlo» manifesta-se
inicialmente nos casos, por sua vez muito frequentes, em que os citados
estímulos sociais motivam os trabalhadores em sentido contrário ao tentado
pela empresa (através dos incentivos que ela directamente administra. É o
que acontece, por exemplo, quando numa fábrica há grupos de operários que
têm normas fixando o nível de produção aceitável para os membros do grupo,
exercendo represálias dos tipos mais variados quando alguns dos operários
excede esse nível de produção.

Os modelos antropológicos

Segundo as ideias de McGregor, a motivação é produzida pela procura de


consequências extrínsecas à acção do indivíduo (incentivos que “alguma outra
pessoa” atribuía a acção), ou pela procura de consequências intrínsecas à
acção (isto é, derivadas da própria realização dessa acção).

Pode-se conceber a acção humana como um processo de interacção (acção-


reacção) com um ambiente que, geralmente, também será humano, isto é,
formado por uma ou outras pessoas. O esquema mínimo para conceptualizar
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essa interacção é o indicado na figura V.3.

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Agente activo Agente reactivo

Fig. V.3 -

Há três tipos de motivação para a acção pessoal:

Motivação extrínseca: Aspectos da realidade que determinam a obtenção de


satisfações que se produzem pelas interacções.

Motivação intrínseca: Aspectos da realidade que determinam a obtenção de


aprendizagens por quem decide.

Motivação transcendente: Aspectos da realidade que determinam a obtenção


de aprendizagens das outras pessoas com quem se interage.

É evidente que a obtenção da própria aprendizagem é um poderoso motivo


impulsionador das acções humanas. Pode, contudo, ser um tanto estranha a
inclusão da aprendizagem de outras pessoas como possível motivo
impulsionador da acção.

É claro que não nos faltam experiências da presença desses motivos na


acção humana. Não é raro o caso de pessoas que dedicam, generosamente,
os seus esforços a ajudar outras. Inclusivamente, para um observador sagaz,
não é difícil encontrar, na base da maioria das decisões humanas, rastos da
presença desse tipo de motivação a que chamamos transcendentes.
Provavelmente, o egoísmo puro é tão raro como o altruísmo puro. Algum
obscuro instinto nos fez ver, acertadamente, a impossibilidade de relações
estáveis entre os seres humanos se se prescindir totalmente das
consequências que as acções próprias têm para as outras pessoas.

Nas empresas, é amplamente reconhecida a importância prática da existência


de um certo grau de motivações transcendentes em todos aqueles que tomam
decisões. Se tomarmos, por exemplo, o caso de um bom vendedor, verificamos
que, ao realizar uma qualquer venda, estará, talvez, a procurar ganhar algum
dinheiro (motivação extrínseca)e, provavelmente, a procurar também uma
nova oportunidade para continuar a aprender e a afirmar os seus dotes
profissionais (motivação intrínseca). Mas, se é um bom vendedor, também
pensará no serviço ao cliente, em que está ajudando a resolver um problema
que esse cliente tem (motivação transcendente).

É sabido que a pior coisa que pode acontecer a uma equipa de vendedores
com qualidade é perderem a confiança no produto que vendem, chegarem a
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pensar que esse produto não é adequado e que, no fundo, o cliente faria

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melhor se fosse comprar um produto concorrente. Costuma de falar-se então


de problemas de moral na equipa de vendas, de falta de motivação e de
coisas semelhantes. Grande parte dessa frustração, contudo, não é mais do
que a insatisfação devida à falta de obtenção de motivos a que chamámos
transcendentes. Sabermos que aquilo que fazemos é útil - que é algo que os
outros podem apreciar e que, de certo modo, lhes é necessário - constitui um
factor motivador nada desprezível. Todos esses impulsos têm origem nos
motivos transcendentes.

Os tipos de necessidades

Encontramos, pois, três tipos de resultados indissoluvelmente ligados a uma


acção: extrínsecos, intrínsecos e transcendentes. O impulso motivador de
uma pessoa reage em maior ou menor medida, dependendo da qualidade
motivacional dessa pessoa, perante cada um deles.

Esses três tipos de resultados - esses três componentes do valor de uma


acção - apontam para a satisfação de diferentes tipos de necessidades do
ser humano: materiais, cognitivas e afectivas. Vamos descrevê-las
sucintamente:

Necessidades materiais: São todas aquelas que se satisfazem partindo de


fora do sujeito, através da interacção dos sentidos com o mundo físico que
nos rodeia. Significam, em última análise, a posse de coisas ou a possibilidade
de estabelecer relações sensíveis com coisas. A satisfação destas
necessidades está ligada àquilo a que normalmente damos o nome de
sensações de prazer (e à sua insatisfação, sensações de dor).

Necessidades cognitivas: São aquelas que estão ligadas às capacidades


que as pessoas têm de fazer coisas, de conseguir o que querem. Satisfazem-
se na medida em que a pessoa se vai sentindo capaz de controlar a realidade
que a rodeia, se vai sentindo capaz de realizar mais coisas. Essa satisfação
depende, portanto, da medida em que, através de aprendizagem oportuna,
uma pessoa desenvolve aquilo a que chamaremos o seu conhecimento
operativo, quer dizer, o conjunto das suas aptidões para manejar o que a
rodeia. a sensação de poder, e, em certa medida, a sensação de segurança
correspondem a estados psicológicos que dependem da satisfação destas
necessidades.

Necessidades Afectivas: São as ligadas à obtenção de relações adequadas


com outras pessoas, à certeza de que não somos indiferentes para os outros,
de que nos estimam como pessoas, de que nos apreciam tal como somos,
por sermos quem somos (e não por termos estas ou aquelas qualidades ou
porque lhes somos úteis.

Os conflitos motivacionais: Na altura de tomar uma decisão, o ser humano


depara muitas vezes com o que se denomina conflito motivacional, ou seja,
há acções que lhe são mais atractivas doutro ponto de vista. Destes conflitos
os mais importantes são os chamados conflitos intermotivacionais. Neste tipo
de conflitos acontece que uma acção é muito atractiva, por exemplo, pelos
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motivos extrínsecos, enquanto outra acção é muito atractiva por outros motivos,

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e a pessoa tem de escolher uma destas acções. Desde o garoto que está a
pensar se há-de ir brincar e dar um desgosto à mãe que espera que ele fique
em casa a estudar, até ao vendedor que está indeciso em fechar um negócio
lucrativo porque no fundo sabe que está a enganar o cliente, poderíamos
ilustrar de mil modos este conflito.

Pois bem, a resolução dos conflitos intermotivacionais é que vai configurando


a qualidade motivacional duma pessoa. Isto é, se uma pessoa não dá valor
aos motivos transcendentes quando toma decisões, cada vez lhe irá sendo
mais difícil tê-los em conta. Dito de outro modo: o seu impulso espontâneo
será cada vez menos sensível a este tipo de motivações.

A ÉTICA NA EMPRESA

A missão dos negociantes é fazer negócio, e mais nada.

Isto pautou a actividade dos gestores e empresários durante muitos anos.

As teses economicistas, em que valia tudo desde que se conseguisse lucros,


fizeram lei neste século.

A ética, as pessoas e os valores sociais eram normalmente delegados para


segundo plano.

A partir da década de 80, gerou-se um movimento com origem nos Estados


Unidos no sentido de humanizar as empresas. Este movimento teve origem
em denúncias de situações de abuso do poder ocorridas nalgumas empresas.

Existem hoje, e não param de se multiplicar, inúmeros grupos de defesa das


minorias que pressionam no sentido de as empresas interiorizarem os
conceitos de ética nas suas relações.

A empresa passou a ser vista, sobretudo nos países anglo saxónicos, como
um centro de relações – com empregados, clientes, fornecedores, comunidade
local, estado e meio ambiente – cujos direitos e interesse não devem ser
ignorados.

Todo este movimento foi acompanhado pela introdução nos curriculos das
escolas de negócios, de uma nova disciplina - a ética.

Por outro lado, cada vez há mais empresas a criarem os seus códigos de
ética.

Costuma-se considerar quatro áreas de relacionamento nas empresas, em


que os conceitos de ética são importantes:
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• Relações da empresa com os seus trabalhadores

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É a forma como por exemplo, a empresa reage às crises económicas,


nomeadamente quais os efeitos que elas provocam no número de
despedimentos.

• Relação da empresa com os seus clientes, nomeadamente nas suas


políticas de preços e de marketing.

Devem as empresas multinacionais vender nos países subdesenvolvidos


produtos proibidos nos países desenvolvidos ? Devem investir em Países
com governos corruptos, e que violam os direitos humanos ?

• Relações das empresas com os concorrentes engloba a prática de


oligopólios, na fixação de preços, e abuso do poder perante os clientes,
ou fornecedores.

• Relações da empresa com o meio envolvente

Surge aqui o conceito de responsabilidade social da empresa, ou seja, a


forma como a empresa gere o impacto da sua actividade sobre o meio
ambiente, participa no fomento e patrocínio de actividades culturais e
humanitárias para proveito da comunidade
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RESUMO

A organização real das empresas é composta pela organização formal e


informal.

As pessoas relacionam-se com a empresa através de um sistema produtivo,


distributivo, e do sistema de incentivos.

Os modelos mecanicistas, apoiam-se na motivação extrínseca.

Os modelos psicossociológicos apoiam-se na motivação intrínseca.

Os modelos antropológicos vão buscar as suas raízes à motivação


transcendente.

A partir da década de 80 a ética passou a ser tida em consideração nas


empresa, nas suas relações com os trabalhadores, com os clientes com os
concorrentes e com o meio ambiente.
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ACTIVIDADES / AVALIAÇÃO

1. Defina as características do modelo de organização mecanicista

2. Indique algumas figuras que caracterizaram a aplicação desse modelo

3. Identifique algumas razões que levaram à contestação do modelo Taylorista

4. Caracterize o modelo psicossociológico

5. Refira as áreas de relacionamento das empresas onde a aplicação dos


conceitos são importantes.
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