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A Empresa-Nocoes de Gestão PDF
A Empresa-Nocoes de Gestão PDF
A Em presa:
Noções de G estão
C O M U N ID A D E E U R O P E IA INSTITUTO DO EMPREGO
F un d o S o cia l E u rop e u E FORMAÇÃO PROFISSIONAL
IEFP · ISQ
ISBN 972-732-479-7
Copyright, 1998
Todos os direitos reservados
IEFP
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma ou processo
sem o consentimento prévio, por escrito, do IEFP
Produção apoiada pelo Programa Operacional Formação Profissional e Emprego, co-financiado pelo
Estado Português, e pela União Europeia, através do FSE
M.S.03
Guia do Formando
IEFP · ISQ
Actividades / Avaliação
Bibliografia
Caso de estudo
ou exemplo
Destaque
Índice
Objectivos
Recurso a diapositivos
ou transparências
Recurso a software
Recurso a videograma
Resumo
M.S.01 Sb.03
ÍNDICE GERAL
I - CONCEITOS E OBJECTIVOS
• Resumo I.18
II - ÁREA DE OPERAÇÕES
• Operações II.1
• Conclusões II.8
• Resumo II.9
• O marketing-mix III.10
• Resumo III.16
• Balanço IV.2
• Resumo IV.7
• Resumo V.15
BIBLIOGRAFIA B.1
M.S.03
OBJECTIVOS
TEMAS
• Resumo
• Actividades / Avaliação
M.S.01 Sb.03 Ut.01
O CONCEITO DE EMPRESA
B - A = Criação de Riqueza
OBJECTIVOS DA EMPRESA
Objectivos económicos
• Remunerar os accionistas
Objectivos sociais
Elevado
grau de cumprimento dos objectivos dos parceiros
(Performance social)
Médio
Enfraquecimento Bloqueios sociais
grau de cumprimento dos objectivos da Direcção
Fraco (Performance económica)
Fig. I.2 -
CONCEITO DE GERIR
O que é gerir?
• Capital
• Know- how
• Materiais
• Humanos
Produtos acabados
Empresa
Capital
Capital
Transformação
Meios Físicos
Meios Humanos
M.S.01 Sb.03 Ut.01
Fig. I.3 -
Além disso, a grande variedade de fontes de acesso aos recursos, por exemplo
do capital e do know-how, conferem à actividade de gestão dos recursos uma
importância cada vez maior.
Meio
Mercado
Envolvente
Gestor
Colaboradores Detentores do
Capital
Eficácia Eficiência
Possível Desejável
M.S.01 Sb.03 Ut.01
AS RELAÇÕES DA EMPRESA
Relações internas
• Área de Operações
Mercado de Trabalho
Estado
Fornecedores Clientes
Empresa
Mercado de Capitais
Concorrentes
Mercado
Paralelo
Entidades
Sociais / Política
Científicas / Culturais
A Empresa, tal como a família é uma Célula da Sociedade, e por isso para viver
tem de interagir com os outros elementos dessa Sociedade.
• Fornecedores
• Estado
• Mercado de Trabalho
• Clientes
• Mercado de Capitais
e o grupo das relações que ultimamente vêm assumindo uma importância
crescente
• Concorrentes
• Entidades Sociais / Políticas / Científicas / Culturais
• Mercado Paralelo
M.S.01 Sb.03 Ut.01
Mercado de capitais
Mercado de trabalho
Clientes
Pré-Venda
Venda
Pós-Venda
Fornecedores
Uma gestão eficiente, passa muito por uma política correcta de selecção de
fornecedores.
• Nível de cooperação
• Nível de diversificação
• Garantia de continuidade no fornecimento
• Garantia de confidencialidade
Estado
• Segurança
• Infra-estruturas
• Garantia de igualdade de tratamento face à lei
A gestão fiscal assume hoje uma enorme importância nos custos das
empresas, pelo que se justifica o recurso a especialistas.
A acção da empresa não pode ficar delimitada ao espaço físico que ocupa.
Mercado paralelo
É por isso uma variável que as empresas têm de considerar nas suas
estratégias.
Balanço pessoal
• Objectivos pessoais
• Competência
• Recursos
A ideia
• Desenvolvimento da Ideia
Pré-diagnóstico
Do Empresário
Do Projecto
• produto/mercado ou serviço/mercado;
• os meios;
• a legislação
Da futura empresa
Conceito
• Pré-definição do projecto;
• Procura - consumidores;
• Oferta - concorrência;
Meios Financeiros
Meios Humanos
• Sócios
• Recrutamento de pessoal
Meios Técnicos
• Equipamentos
• Instalações
• Material de transporte
Avaliação da rendibilidade
Dossier Financeiro
• Plano de financiamento
M.S.01 Sb.03 Ut.01
Formalidades
Informação
• Eurogabinetes;
• IAPMEI (Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas Industriais)
e GACE (Gabinete de Apoio à Criação de Empresas);
• Associações Empresariais;
• INE (Instituto Nacional de Estatística);
• Departamento de Estatística do Ministério do Emprego
• Centros tecnológicos;
• Centros de Empresa e Inovação
M.S.01 Sb.03 Ut.01
• Centros de incubação
• Ninhos de empresas
• Parques tecnológicos
Formação
Financiamento
• Bancos;
• Sociedades de Capital de Risco;
• Sociedade de Leasing;
• Sociedade de Desenvolvimento Regional
Formalidades legais
Enquadramento jurídico
Capital Social
Não pode ser inferior a 400 000$00, encontra-se dividido em quotas em que
cada uma deve ser, pelo menos, de 20 000$00 e divisível por 250$00. No
momento da constituição da sociedade deverá estar realizado, pelo menos,
50% do montante das entradas subscritas em dinheiro.
Responsabilidade
Sócios
2. Sociedade Anónima
Capital Social
• O capital social não pode ser inferior a 5 000 000$00 e está dividido em
acções (nominativas ou ao portador) de valor nominal que não poderá
todavia ser inferior a 1 000$00.
Responsabilidade
Sócios
Noção
Responsabilidade
Constituição legal
3. Cartório Nacional
• o tipo de Sociedade;
• a firma da sociedade;
• o objecto da sociedade;
• a sede da sociedade;
• o capital social.
4. Repartição de Finanças
5. Registo Comercial
RESUMO
A empresa, sendo uma entidade viva e dinâmica tem relações internas entre
as várias áreas constituintes e relações com o exterior.
• Concorrentes
•Clientes
• Estado
• Mercado de Trabalho
• Mercado de Fornecedores
•Forças Vivas da Sociedade Envolvente
• Mercado de Capitais
A empresa deve ser gerida como um todo, e só por uma questão metodológica
é analisada em áreas separadas.
ACTIVIDADES / AVALIAÇÃO
• O Estado
• Mercado de Capitais
M.S.01 Sb.03 Ut.01
OBJECTIVOS
TEMAS
• Operações
• Implicações da SAN
• Conclusões
• Resumo
• Actividades / Avaliação
M.S.01 Sb.03 Ut.02
OPERAÇÕES
1. Conceito de Operações
Este ponto de vista propõe-se tomar como propósito global da empresa, dentro
do qual se encaixa o das operações, o alcançar e manter uma vantagem
competitiva sustentável a longo prazo.
Postulados fundamentais
3. Formas de Competir
Temos dito que a forma de ser o melhor fica ao critério da empresa. Portanto
deve haver várias formas de ser o melhor em cada sector. É possível tipificar
em cinco categorias a maior parte das variantes. Esta classificação foi
elaborada com o propósito de a utilizar e posteriormente decidir qual é a
melhor forma de estruturar as operações em cada caso. Desta maneira, se
uma empresa se pode identificar com uma determinada forma de ser a melhor,
de competir, poderá obter um diagnóstico e um plano de mudança orientativo
da sua actual estrutura das Operações.
Preço
Especialização Flexibilidade
Inovação Vinculação
4. Competir na Vinculação
A empresa trata de estabelecer vínculos com o cliente de forma que este não
tenha dúvidas com o tipo de serviço que aquela lhe proporciona. Um
restaurante familiar, de “confiança”, compete desta maneira.
a) De projecto e especificação
1 2 3
b) De adição de valor
4 5 6 7
c) De serviço
8 9 10
2. Garantia da Qualidade
Conjunto de actividades orientadas para conseguir e garantir a qualidade,
manutenção, reparabilidade e fiabilidade do elemento (ou serviço) objecto
das operações.
3. Engenharia de Operações
Desenvolvimento do processo de operações, configuração de operações
que levem à obtenção do produto/serviço com as qualidades, quantidades
e custos adequados.
4. Aprovisionamento
Operações de aprovisionamento de recursos, não somente de materiais,
mas também de serviços e outros recursos.
M.S.01 Sb.03 Ut.02
5. Logística de Entrada
Projecto e operação do sistema que assegure que os recursos necessários
estão disponíveis no lugar adequado, no tempo, quantidade e qualidade
necessários para a realização das operações.
6. Operações
O processo de transformação dos “inputs” em processos concluídos.
7. Logística de Saída
Idêntico à logística de entrada, mas referindo à necessidade de situar o
produto no lugar exigido pelo cliente para o uso do mesmo.
8. Instalação
Pôr em serviço, ao gosto do cliente, do produto ou serviço adquirido,
incluindo a formação do utilizador, implementação física, assessoramento
no uso, etc.
9. Suporte
Todo o conjunto de actividades de pós-venda, que garantam o
cumprimento da função do produto/serviço tal como se definiu no acto da
venda e durante a vida estimada (pelo cliente) do mesmo. Incluem-se as
actividades de cumprimento de garantias contratuais, reparação,
conservação, etc.
IMPLICAÇÕES DA SAN
CONCLUSÕES
RESUMO
• Cadeia de Projecto
• Investigação
• Desenvolvimento
• Design
• Garantia da Qualidade
• Desenho do Processo
• Compras
• Logística de Entrada
• Produção
• Logística de Saída
• Cadeia de Suporte
• Instalação
• Apoio no Local
• Manutenção da Satisfação
M.S.01 Sb.03 Ut.02
ACTIVIDADES / AVALIAÇÃO
OBJECTIVOS
TEMAS
• A Função Comercial
• A Função Marketing
• Resumo
• Actividades / Avaliação
M.S.03 Ut.03
Até aos anos 30, a preocupação básica da empresa era produzir bem,
segundo os critérios internos definidos pela empresa.
Isto é, assume-se que não se pode deixar o cliente sozinho. Ele tem de ser
pressionado, pela nossa força de vendas, a comprar.
Aqui a empresa já não produz o que quer mas sim aquilo que o mercado
determina.
O foco é o cliente.
Peter Drucker
O MARKETING E:
NECESSIDADES
PRODUTOS VALOR
DESEJOS
E
ASPIRAÇÕES
SATISFAÇÃO
TROCAS MERCADOS
E E
TRANSACÇÕES VENDEDORES
O CONCEITO DE VENDAS
M.S.03 Ut.03
O CONCEITO DE MARKETING
Vê-se assim que o ponto de partida para o estudo do marketing reside nas
necessidades e desejos humanos.
Cada parte tem algo que pode ter valor para a outra
• Na teoria económica
• Em marketing
Vendas ao Marketing
Quando
há:
A SEGMENTAÇÃO DO MERCADO
Sendo a concorrência cada vez mais forte e as exigências dos clientes cada
vez maiores e mais objectivas, torna-se ineficaz tratar todo o mercado de igual
modo.
• Segmentação de mercado
Grupo
A
Finalidade
• Internamente homogéneos
• Identificáveis
• Acessíveis
• Possíveis de procurar
M.S.03 Ut.03
Tipo I Tipo II
Características pessoais Factores de comportamento
do consumidor no mercado
Factor de
Variáveis observáveis Comentários
segmentação
1. Definição do objectivo Quais são os nossos objectivos comerciais? (por exemplo aumento
e alcance da da participação, procura genérica, reacção perante uma ameaça da
segmentação concorrência).
Procuramos segmentos novos ou simplesmente determinamos
como satisfazer melhor os já existentes?
Utilizaremos informação já existente ou queremos investir tempo e
dinheiro em mais investigação?
Até que nível de detalhe queremos analisar?
Marketing Indiferenciado
Marketing Diferenciado
Marketing Concentrado
O PLANO DE MARKETING
Isto implica que para que as empresas possam sobreviver, têm de ser as
melhores perante o juiz supremo que é o cliente.
PLANO
ESTRATÉGICO
Plano de
Aprovisionamentos Plano de Logística
Plano de Recursos
Humanos Plano da
Qualidade
Plano de
Produção
• Planeamento estratégico
Exemplos:
• Planeamento táctico
Exemplos:
• Ajustamento da embalagem;
• Alargamento da de distribuição
Análise da
minha Análise do
organização Consumidor
Estratégia de Marketing e
Plano Comercial
Análise da Análise do
Concorrência Mercado
Análise do
Contexto
M.S.03 Ut.03
Análise do consumidor
Análise da concorrência
• Posicionamento actual;
Análise do mercado
• Nas necessidades;
• Nas motivações;
• No poder de compra;
Análise do contexto
• Inflação;
• Desenvolvimento económico;
• Custo do dinheiro;
M.S.03 Ut.03
• Desemprego;
• Modas;
• Insegurança citadina;
• TECNOLOGIAS:
• Actuais;
• Em desenvolvimento;
• A desenvolver.
• A investigação comercial;
• Selecção do mercado;
• Política de produto;
• Política de preços;
• Política de distribuição;
• Política de promoção;
• Política de comunicação;
• Política de inovação.
M.S.03 Ut.03
A Investigação comercial
Tipos
• Mercado/produto;
• Concorrência;
• Consumidor;
• Cliente;
• etc.
Extensão
• Nacional;
• Regional;
• Local:
• etc.
Fontes
• Dados internos;
• Entrevistas;
• Publicações especializadas;
• Imprensa/Revistas;
• Guias;
• etc.
M.S.03 Ut.03
• Objectivos empresariais;
• Probabilidades de sucesso;
• etc.
Política de Produto;
Produto de Preços;
Política de distribuição;
Política de Promoção;
Política de Comunicação;
Publicidade;
Política de Inovação.
• Inovação em:
• Preço;
M.S.03 Ut.03
• Produto;
• Distribuição;
• Promoção;
• Comunicação.
MARKETING MIX
• Produto - (Product)
• Preço - (Price)
• Distribuição - (Place)
• Comunicação - (Promotion)
Sendo vulgarmente conhecida pela estratégia dos 4 Ps, derivado dos seus
nomes em Inglês.
Estratégia de Marketing
Produto
Possibilidade de
Incerto Elevado Estagnado Nulo
crescimento
Acções da
Acções Intensidades das
concorrência Forte concorrência Reduzida
reduzidas acções
face ao produto
• Situação actual
Tipologias Características
Produto físico
• Dimensões
• Formas
• Materiais
• Cores
•Acabamentos
Marca
• Identificação
• Memorização
• Diferenciação
A marca pode ter tanta força que se aplica mesmo em relação a outros produtos.
M.S.03 Ut.03
Muita gente diz; comprei umas "Levis" quando na realidade pode ter comprado
o mesmo tipo de vestuário mas de outra marca.
Embalagem
• Instrumento de venda
• Informação
• Informações legais
• Informações publicitárias
Serviço
• Atendimento do cliente
• Informação/formação
• Garantias
• Pós-venda
• Sistemas de crédito
• Etc.
Preço
C.F.D. -Custos fixos directos - Não variam com a actividade mas podem ser
imputados directamente a um produto (ex: amortização dos
equipamentos)
C.F.I. - Custos fixos indirectos - Não variam com a actividade e não podem ser
imputados directamente a um produto (ex: custos administrativos /
/ gestão)
P.M. - Ponto morto - É o valor da actividade que cobre a totalidade dos custos
variáveis + fixos directos + fixos indirectos. Neste ponto a margem é
zero.
- Procura - Custos
- Formas de distribuição
- Aspectos éticos
- Legislação
• Necessidade de produto
• Montante da compra
• Quem paga
• Desnatação
• Penetração
Distribuição
Produção Consumo
Distribuição Física
• transporte
• armazenagem
Serviços
• oferta comercial
• venda
• pós-venda
• financeiros
• distribuição directa
• distribuição indirecta
M.S.03 Ut.03
Franchising
• Push
• Pull
Comunicação
• Clientes
• Distribuidores
• Prescritores
• Poderes públicos
• Comunidade em geral
Plano de Publicidade
• Definição de objectivos
- O co nsum id o r e stá - F a ze r a g ir - P ro m o çõ e s
co nve ncid o a co m p rar - R e duçã o d e p re ço s
- D e m o nstra r va nta g ens
• Consumidores actuais
• Totalidade dos consumidores
• Consumidores potenciais
• Não conhecem o produto
• Influenciadores
• Decisores
• Utilizadores
• Distribuidores
• Grossistas
• Agentes
• Retalhistas
• Prescritores
• Influenciadores
• Líderes de opinião
• Especialistas
• Comunicação social
M.S.03 Ut.03
• Outras entidades
• Entidades públicas
• Movimentos de consumidores
Postal (direct mail) • Permite seleccionar com precisão • Inexistência de impacte visual
Telefone os alvos (telefone)
(telemarketing) • Permite descrição mais profunda • Necessidade de atractividade
das mensagens gráfica e/ou sonora
• Personaliza contactos/mensagens
• Permite quantificar o retorno de
investimento
Plano de promoções
• Consumidores
• Actuais
• Potenciais
• Distribuidores
• Grossistas
• Agentes
• Retalhistas
• Prescritores
• Colaboradores da empresa
• Parceiros
• Comunicação social
• Poder político
• Público em geral
• Notoriedade
• Confiança
• Informar
• Estimular
• Credibilizar
Embora a venda sem equipas de venda venha a aumentar (venda por catálogo,
direct mail, internet) continua a ser claramente predominante a venda através
das equipas de venda.
• Prospecção do mercado
• Informar o cliente
• Serviço pós-venda
• Cobranças
• Regiões
• Produtos
• Clientes
• Linha de produtos
• Orçamento de marketing
• Grupo de clientes
• Produtos
• Áreas de intervenção
M.S.03 Ut.03
• Estimular os vendedores
• Remuneração fixa
• Custos da venda.
M.S.03 Ut.03
RESUMO
• Produto
• Preço
• Distribuição
• Comunicação
M.S.03 Ut.03
ACTIVIDADES / AVALIAÇÃO
OBJECTIVOS
TEMAS
• A função financeira
• Fluxos de tesouraria
• Resumo
• Actividades / Avaliação
M.S.01 Sb.03 Ut.04
A FUNÇÃO CONTABILIDADE
Vê-se - Fig. IV.1 – que a função financeira vai ao mercado de capitais obter o
capital necessário (1) injectando na empresa (2) para o desenvolvimento da
sua actividade. O capital gerado por essa actividade (3) é devolvido à função
financeira que aplica parte no reembolso do capital devido ao mercado (4b) e
o restante (4a) é reinvestido na própria empresa.
1
ACTIVIDADE 2
MERCADO
FUNÇÃO
REAL DA FINANCEIRA 4a DE
EMPRESA 3 CAPITAIS
4b
ÓPTICA FINANCEIRA
(F. REAIS) RECEITAS (B)
OPERAÇÕES EXTERNAS
PAGAMENTO (C)
ÓPTICA MONETÁRIA
(F. MON.) RECEBIMENTO (D)
CUSTOS (E)
A
MEIOS FORNECEDORES
E
C
TRANSFORMAÇÃO $
D
F
B
PRODUTOS CLIENTES
FLUXOS REAIS
FLUXOS MONETÁRIOS
M.S.01 Sb.03 Ut.04
A contabilidade geral
Classes de património
= Situação líquida
= Património líquido
Valores do património
= Capital próprio
= Activo - Passivo
Permutativos
Valores patrimoniais
Modificativos
Não reflectem valores actuais, pois a contabilização segue, por via da regra,
o princípio do custo histórico.
M.S.01 Sb.03 Ut.04
Exemplos:
• Amortizações
Muitas rubricas com valor financeiro estão omitidas no balanço por dificuldades
de valorização objectiva (Exemplo: o Activo Humano)
O Balanço
Activo Passivo
Quadro IV. -
Activo Passivo
Quadro IV. -
M.S.01 Sb.03 Ut.04
Activo Passivo
Organização do Balanço
Activo Passivo
Activo Passivo
Componentes do Balanço
Para que o balanço possa ser interpretado de forma rápida e clara é conveniente
agrupar as contas nos seguintes grupos:
• Realizável: São todos os bens e débitos a curto prazo que não fazem
parte nem das existências, nem dos disponíveis. Exemplo: clientes,
devedores, cobranças, adiantamentos ao pessoal e adiantamentos a
fornecedores, etc.
Activo Passivo
Activo Passivo
um balanço.
31-12-19XI 31-12-19XII
17 17 28 28
Activo Passivo
11 11
Aplicação Origem
Activo Passivo
Passivo Activo
M.S.01 Sb.03 Ut.04
Aplicação Origem
13 13
Este estado de origem e aplicação de fundos serve para ver em que se inverteu
como foi financiado. Desta forma, pode-se concluir se o seu crescimento e o
seu financiamento são ou não são equilibrados.
Exemplo IV. 1
Activo
Activo circulante 4 412 187 170
Disponível 42 520 253
Caixa e bancos 42 520 253
Realizável 2 438 386 678
Investimento financeiro a curto prazo 74 010 000
Clientes 1 920 414 955
Outros devedores 82 375 513
Situações financeiras transitórias 361 586 210
Existências 1 931 280 239
Matérias primas e de consumo 1 931 280 239
Activo fixo 16 296 113 665
Imobilizado material 11 15 874 019
Imóveis e outras construções 2 215 403 097
máquinas, instalções e bens 9 308 462 312
Frota de transportes 190 409 073
Mobiliário, equipamento de escritório
e outro imobilizado 248 621 574
A deduzir: amortizações acumuladas (3 324 728 973)
Terrenos 668 102 933
Construções 1 324 927 100
Obras em curso 420 576 903
Imobilizado financeiro 4 901 108 007
Acções em empresas do grupo 4889 162 331
empréstimos à construção 11 945 676
Imobilizado incorpóreo 243 131 639
Amortização do incorpóreo 243 13 639
Conta de resultados
Vendas V$
Menos: Custo merc. vend. CMVS$
Gastos Financeiros J$
Amortizações A$
D i v i d en d o s D$
R es er v as R$
RESULTADOS
RESULTADOS FINANCEIROS
OPERACIONAIS
RESULTADOS
RESULTADOS
EXTRAORDINÁRIOS CORRENTES
RESULTADOS ANTES DE
IMPOSTOS
RESULTADOS LÍQUIDOS
DO EXERCÍCIO
Fig. IV. -
Amortizações 10 000
Vendas 90 000
M.S.01 Sb.03 Ut.04
Deve Haver
Tipos de resultados
Resultado ordinário
Resultados de exploração
Vendas 50 000
Resultados financeiros
Resultados Extraordinários
Contabilidade analítica
Custeio
Conhecer o custo dos produtos que vende uma empresa é uma informação
imprescindível para poder tomar decisões básicas, como a fixação dos preços
M.S.01 Sb.03 Ut.04
Nesta unidade temática trataremos os temas mais relevantes que dizem respeito
a custos.
Por outro lado, toda a empresa é obrigada por lei a ter em dia sua contabilidade
geral. Pelo contrário, a contabilidade de custeio é opcional apesar de ser
bastante útil.
Exemplo: Suponha que uma empresa que fabrica um único tipo de mesa, no
último mês produziu 200 mesas. Se os custos totais deste mês ascenderam
a 1 370 000 escudos, o custo unitário de uma mesa foi de:
1 370 000
Preço unitário = = 6 850 escudos
200
Classes de custos
Os custos de uma empresa podem ser classificados segundo diferentes
critérios. A seguir iremos resumir os principais tipos de classificação dos
custos:
Existem custos de difícil classificação por terem uma parte fixa e outra variável.
Estes custos podem ser designados como semi-variáveis ou semi-fixos. Por
exemplo, o consumo de energia tem um componente fixo que aparece com o
mínimo que é cobrado pela Companhia de Electricidade, mesmo que o
consumo seja nulo. O componente variável do consumo de energia é em
função do valor pago por Kilovatio consumido.
M.S.01 Sb.03 Ut.04
Exemplo. Suponha-se uma empresa que no seu último período teve vendas
no valor de 1 500 mil contos (500 do produto A, 400 do produto B e 600 do
produto C), os preços unitários de venda tem sido 5 para A, 8 para B e 6 para
C. Os custos produzidos esquematizam-se da seguinte forma:
A B C Total
Produtos
A B C Total
Resultado -50
O problema que este sistema apresenta é que requer uma selecção de critérios
fiáveis de imputação dos custos fixos. Os critérios de imputação mais utilizados
para repartir os custos fixos entre os diferentes produtos são o volume de
vendas ou o custo de mão de obra directa de cada produto.
A B C Total
A B C
580 590 380
Preço de custo unitário total = = 5,8 = 11,8 = 3,8
100 100 100
Exemplo IV. 2
2 m3 de água x 18 ESC/Kg = 36
Pessoal:
Transporte:
Energia:
Unidade produzidas
Mesas 100
M.S.01 Sb.03 Ut.04
Armários 200
Custos variáveis
Custos fixos
Com base nos dados anteriores e aplicando o full costing, pode obter-se os
cálculo da figura IV.13.
empresa.
Rentabilidade insuficiente
Esta situação tem de resolver-se pois a empresa não pode chegar a ter
prejuízos.
• Balanço
• Conta de Resultados
Balanço
• Cálculo de percentagens
a) Cálculo de percentagens
Activo Passivo
495
x 100 = 44%
1 125
Para as existências:
360
x 100 = 32%
1 125
460
x 100 = 36%
1 125
Activo Passivo
Para que não haja problemas de liquidez, o que se recebe antes de um ano
há-de ser maior do que aquilo que se irá pagar durante o mesmo espaço de
tempo.
Comparação entre
o activo circulante e Liquidez
Etapas da o exigível a curto prazo
análise em
percentagem Peso da dívida Endividamento e descapitalização
Composição do activo
e do passivo
Dado que na maioria dos países existem muitas empresas que não facultam
os seus dados contabilísticos reais, é difícil saber qual será o valor ideal de
rácios. Em Portugal, publicam-se periodicamente diversos estudos sobre os
valores médios por sectores dos rácios mais importantes. Por exemplo, podem
analisar-se os estudos realizados pelo Banco de Portugal, Dun & Bradstreet,
etc.
Para determinada empresa, outra via para ficar a conhecer o valor ideal dos
seus rácios será analisar a sua evolução ao longo de vários anos.
Rácio de endividamento
O rácio de endividamento calcula-se dividindo o exigível total, ou seja todas
as dívidas , pelo passivo total.
Exigível Total
Rácio de endividame nto =
PassivoTotal
40 000 000
Rácio de endividame nto = = 0,8
50 000 000
Assim como no rácio anterior indica que a empresa tem uma dívida grande
ou não, o rácio do tipo de dívida estuda a composição desta. Calcula-se
dividindo o exigível a curto prazo pelo exigível total:
Quanto menor é o valor deste rácio melhor será o tipo de dívida da empresa.
A dívida a curto prazo considera-se de pior qualidade, já que terá de se
desenvolver antes que o exigível a médio e longo prazo.
Se o valor deste rácio é muito elevado, significa que a dívida que tem a empresa
é de baixa qualidade, já que predomina a dívida a curto prazo.
5 000 000
Rácio do tipo de dívida = = 0,25
20 000 000
Da dívida total desta empresa apenas uma quarta parte deverá resolver-se a
curto prazo.
Rácio de Liquidez
Activo circulante
Rácio de liquidez =
Exigível a curto prazo
Desta forma o activo circulante será muito maior que o exigível a curto prazo.
18 000 000
Rácio de liquidez = = 1,8
10 000 000
Clientes
Rácio de prazo de cobrança = x 365
Vendas
O seu valor indica o número de dias que a empresa demora a cobrar, aos
seus clientes.
Quanto menor é o valor deste rácio melhor, pois desta forma a empresa cobrará
dos seus clientes.
32 850 000
Rácio de prazo de cobrança = x 365 = 45
266 450 000
Fornecedores
Rácio de prazo de pagamento = x 365
Compras
O seu valor indica o número de dias que a empresa demora a pagar o que
deve aos seus fornecedores. Em princípio, quanto maior for o valor deste
rácio, melhor
29 565 000
Rácio de prazo de pagamento = x 365 = 109 ,5
98 550 000
Activo Passivo
Dado que o valor do rácio é superior a 0,60 pode afirmar-se que esta empresa
tem um excesso de dívidas, e logo falta de capital.
O valor deste rácio indica que 65% de todas as dívidas são a curto prazo. O
rácio de liquidez será :
O rácio de liquidez é inferior a 1,7, e portanto indica que a empresa não tem
uma situação de excelente liquidez. Não obstante a situação não seja
totalmente desfavorável, e ao ser este rácio superior a 1, indica que o activo
circulante é maior que o exigível a curto prazo.
Cliente 600
Prazo de cobrança = x 365 = x 365 = 87,6 dias
Vendas 2 500
O valor do rácio indica que esta empresa demora a cobrar 87,6 dias.
Fornecedores 468
Prazo de pagamento = x 365 = x 365 = 90 dias
Compras 1 898
Conta de resultados
Cálculo de Percentagens
19X1 19X2
Conceito
Valor % Valor %
Fig. IV.17- Análise das contas de ganhos e perdas dos anos 19X1 e 19X2
O Ponto de equilíbrio
Valores de vendas.
aluguer que paga pelo local que ocupa, terá que o pagar sempre;
Custos variáveis. São aqueles que estão em função das vendas. Por exemplo,
as comissões que paga a empresa aos vendedores serão em função do valor
daquilo que eles vendam. A matéria prima que se utiliza para fabricar
determinado produto será em função dos produtos que fabrica, etc.
Existe uma fórmula que nos permite calcular directamente o valor de deve
realizar a empresa para não perder nem ganhar, isto é, para calcular o ponto
de equilíbrio. A fórmula é a seguinte:
Custos fixos
Ponto de equilíbrio =
Custos variáveis
1-
Valor das vendas
Por exemplo: Uma empresa tem um valor de vendas na ordem dos 1.000, os
custos fixos são de 300 e os variáveis de 500. Então os custos fixos absorvem
30% do valor das vendas e os variáveis em 50%. O ponto de equilíbrio desta
empresa seria:
300 300
Ponto de equilíbrio = = = 600
500 0,5
1-
1 000
Por isso esta empresa terá que fazer vendas, pelo menos, no valor de 600
para não ter lucros nem percas.
Os gastos variáveis absorvem 50% das vendas. Por isso, ao vender pelo
valor de 600, os gastos variáveis serão de 300.
Os gastos fixos serão de 300, que adicionados aos 300 de gastos variáveis
serão 600; que é exactamente o que aparece na fórmula como ponto de
equilíbrio.
800
600
500
400
300
200
Unidades
100 vendidas
0
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1 000
• Depois, marca-se um ponto sobre o eixo vertical até à altura dos custos
fixos e traça-se uma linha que parta desse ponto e siga paralelamente ao
eixo horizontal, tal como se pode observar na figura IV.19. Esta linha marca
os custos fixos e segue paralelamente à linha das unidades vendidas,
porque é independente da quantidade que se venda. Os custos são sempre
os mesmos.
M.S.01 Sb.03 Ut.04
1 000 Vendas
1 000
900
800
600
500
400
0
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1 000
• Procederemos agora à indicação dos custos variáveis. Para isso, a 300 que
já tínhamos de custos fixos, vão ainda juntar-se, subindo pelo eixo vertical,
os 500 correspondentes aos custos variáveis. Assim, sobe-se pelo eixo
vertical até 800 (300+500) onde se marca um ponto, no sítio onde se cruza
com as unidades vendidas, as quais correspondem aos 500 de custo variável,
e cruzam-se com 1 000 do eixo horizontal. Traça-se a continuação de uma
linha que una este ponto com o ponto onde começam os custos variáveis
no eixo vertical. Pode ver-se na figura IV.20. Esta linha é a que vai indicando
o custo variável para cada unidade vendida.
M.S.01 Sb.03 Ut.04
600 600
Ponto de
500 equilíbrio
400
300
Custos fixos
300
200
100
Unidades
vendidas
0
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1 000
Fig. IV.20 – Representação gráfica das vendas, dos custos fixos e variáveis e o ponto de
equilíbrio da empresa
Note-se que a linha dos custos variáveis não parte do eixo das coordenadas,
mas do local onde terminam os custos fixos. Isto é lógico, pois os custos
variáveis vão-se juntando aos fixos, que se obtiveram quer se venda ou não
se venda.
1 100, etc.
Mapa de tesouraria
Esse orçamento deve ser comparado mensalmente com a situação real, afim
de se identificarem os desvios e a sua origem.
Balanço a 1 de Janeiro
Activo Passivo
Em Abril, pagar-se-ão 500 mil escudos, que é a dívida existente com a Fazenda
Pública.
Solução
Pagamentos
Fornecedores -300 -500 -450 -450 -450 -450
Gastos -150 -150 -150 -150 -150 -150
Fazenda Pública -500
Empréstimos -1 500
Pagamentos
Fornecedores -450 -450 -450 -450 -450 -450
Gastos -150 -150 -150 -150 -150 -150
Fazenda Pública
Empréstimos
Através do mapa de tesouraria da figura 23, pode-se ver que esta empresa terá
um grande déficite de liquidez a partir de Junho do próximo ano. Portanto, com
a antecedência possível, esta empresa deverá renegociar o empréstimo bancário,
antecipar as cobranças ou atrasar os pagamentos.
M.S.01 Sb.03 Ut.04
RESUMO
ACTIVIDADES / AVALIAÇÃO
FRIGIMAX (1)
Com esse capital adquiriram uma pequena loja por 10.000 contos.
FRIGIMAX (2)
FRIGIMAX (3)
FRIGIMAX (4)
FRIGIMAX (5)
FRIGIMAX (6)
FRIGIMAX (7)
Regularizações
Amortizações
Edifício 2%
Ligeiros e mistos 20 %
Provisões
OBJECTIVOS
TEMAS
• A motivação
• Modelos organizacionais
• A ética na empresa
• Resumo
• Actividades / Avaliação
M.S.01 Sb.03 Ut.05
Para que exista organização, não basta que exista um conjunto de pessoas;
nem sequer é suficiente que todas elas tenham um propósito comum. O que
é verdadeiramente decisivo é que essas pessoas se organizem - coordenem
as suas actividades - de modo que essa acção conjunta permita obter
resultados que, embora por razões diferentes, todas elas considerem que
lhes interessa alcançar.
ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO
ORGANIZAÇÃO REAL = FORMAL + INFORMAL
Toda a pessoa que participa numa organização entrega alguma coisa e recebe
alguma coisa como consequência dessa participação (podem existir casos
em que apenas se entregue ou apenas se receba). O que uma pessoa concreta
entrega é determinado pelo sistema produtivo-distributivo; o que recebe é
determinado pelo sistema de incentivos.
M.S.01 Sb.03 Ut.05
Acções
Sistema
Produtivo
PESSOAS
Distributivo
Organização
Ambiente
Necessidades Sistema de
Incentivos
Dar-se-á conta em seguida de que existem muitas outras coisas que a movem
a realizar o trabalho concreto que está a realizar, em vez dum outro diferente
que também poderia ter oportunidade de desempenhar. Provavelmente se
M.S.01 Sb.03 Ut.05
Estas verdades tão triviais, tão de senso comum, não são nada fáceis de ter
em conta quando se teoriza, e por isso não é de estranhar que, ao longo de
muitos anos, se tenha prescindido delas ao formular teorias sobre o trabalho
humano na empresa.
Os modelos mecanicistas
Pareciam dar por assente que esta questão era tão trivial que não valia a
pena analisá-la explicitamente. A sua posição era parecida com a da
personagem da velha piada que, quando alguém lhe disse: “Realmente você
fez-me um grande favor, e não sei como agradecer”, lhe respondeu sem
hesitar: “Meu caro senhor, desde que os Fenícios inventaram o dinheiro,
ninguém inteligente tem dessas dúvidas sobre como; as dúvidas são sobre
quanto, e isso é muito mais fácil de negociar”. Temos assim um grande número
de trabalhos técnicos acerca das empresas e do seu funcionamento, que
procuram dar resposta às seguintes questões:
• Como definir o que cada um deve fazer na empresa para que esta
funcione o mais correctamente possível.
quais devem ser os incentivos e a sua quantia. Como dissemos já, no início o
problema trivializou-se: pensava-se, mais ou menos, que em termos práticos
o dinheiro é um motivador universal e que, portanto, o único tema que merecia
ser estudado a fundo e com um certo pormenor era quanto valeria a pena
pagar em troca de um determinado trabalho.
• Racionalização do Trabalho
• Gestão centralizada
• Hierarquia rígida
• Predomínio do trabalho sobre a pessoa
• Baixo poder reivindicativo dos trabalhadores
• Procura superior à oferta
• Predomínio da quantidade sobre a qualidade
• Distinção – pensantes / executantes
• Técnicas
• Comerciais
M.S.01 Sb.03 Ut.05
• Financeiras
• Segurança
• Contabilidade
• Planear
• Organizar
• Comandar
• Coordenar
• Controlar
• Produção em massa
• Especialização dos operários
• Salários elevados
• Hierarquia e organização quase inexistentes
Os modelos psicossociológicos
Face à concepção mecanicista a que nos temos vindo a referir, aparece uma
concepção psicossociológica. A empresa tende a ser contemplada como um
organismo social, em que as pessoas participam para conseguir não só uns
incentivos que a empresa lhes oferece, mas também para satisfazerem outras
necessidades. Além disso, tem-se em conta que a satisfação de algumas
delas vai depender das interacções concretas com outras pessoas no seio
da própria empresa.
oferecer-lhe como estímulo para realizar o seu trabalho, para adoptar outra
concepção em que se reconhece que conseguir que uma pessoa esteja motivada
depende de factores muito mais complexos que a oferta de incentivos. Alguns
desses factores foram identificados como resultantes das interacções sociais
que o próprio trabalho fazia surgir.
A Teoria de MASLOW
Pelo que respeitam ao nosso tema - a motivação das pessoas para trabalhar
na Empresa -, começam a ter-se em conta os trabalhos de alguns cientistas,
principalmente do campo da psicologia, que investigaram as motivações
humanas em geral, normalmente sem se referirem especificamente ao mundo
da empresa. Talvez o de maior influência tenha sido Abraham H. Maslow e a
sua obra “Motivation and Personality”1. De facto a teoria de Maslow consta
de duas partes:
1. Estabelece uma hierarquia das necessidades humanas
2. Postula um dinamismo pelo qual aparecem as motivações para
satisfazer aquelas necessidades.
uma pessoa estará motivada para procurar a satisfação das suas necessidades
de segurança quando tiver razoavelmente satisfeitas as fisiológicas; do mesmo
modo, procurará satisfazer as necessidades de auto-realização quando tiver
satisfeitas as quatro anteriores, etc.
A Teoria de Herzberg
O trabalho mais clássico deste tipo, o levado a cabo por Elton Mayo e Fritz
Roethlisberger na fábrica de Hathorne da Western Electric Company (ao longo
duma série de anos nos finais da década de 20 e no princípio da de 30), teve
quatro fases diferentes. Os investigadores começaram por se centrar quase
exclusivamente no tema da produtividade dos trabalhadores; mais adiante
impôs-se-lhe a necessidade de analisar a sua motivação. Chegaram, assim,
à conclusão de que a produtividade, a satisfação e a motivação estavam
estritamente relacionadas entre si, que era preciso contemplá-las
conjuntamente, mas que as suas relações estavam longe de ser fáceis de
compreender e de explicar 1.
Esses estímulos têm origem na situação social que se cria por ocasião das
actividades requeridas para o desempenho do próprio trabalho. Surgem em
consequência das interacções dos trabalhadores entre si mesmos, sem que
a empresa possa «controlar, senão muito limitadamente, esses factores
motivadores. Essa «falta de possibilidades de controlo» manifesta-se
inicialmente nos casos, por sua vez muito frequentes, em que os citados
estímulos sociais motivam os trabalhadores em sentido contrário ao tentado
pela empresa (através dos incentivos que ela directamente administra. É o
que acontece, por exemplo, quando numa fábrica há grupos de operários que
têm normas fixando o nível de produção aceitável para os membros do grupo,
exercendo represálias dos tipos mais variados quando alguns dos operários
excede esse nível de produção.
Os modelos antropológicos
Fig. V.3 -
É sabido que a pior coisa que pode acontecer a uma equipa de vendedores
com qualidade é perderem a confiança no produto que vendem, chegarem a
M.S.01 Sb.03 Ut.05
pensar que esse produto não é adequado e que, no fundo, o cliente faria
Os tipos de necessidades
motivos extrínsecos, enquanto outra acção é muito atractiva por outros motivos,
e a pessoa tem de escolher uma destas acções. Desde o garoto que está a
pensar se há-de ir brincar e dar um desgosto à mãe que espera que ele fique
em casa a estudar, até ao vendedor que está indeciso em fechar um negócio
lucrativo porque no fundo sabe que está a enganar o cliente, poderíamos
ilustrar de mil modos este conflito.
A ÉTICA NA EMPRESA
A empresa passou a ser vista, sobretudo nos países anglo saxónicos, como
um centro de relações – com empregados, clientes, fornecedores, comunidade
local, estado e meio ambiente – cujos direitos e interesse não devem ser
ignorados.
Todo este movimento foi acompanhado pela introdução nos curriculos das
escolas de negócios, de uma nova disciplina - a ética.
Por outro lado, cada vez há mais empresas a criarem os seus códigos de
ética.
RESUMO
ACTIVIDADES / AVALIAÇÃO
BIBLIOGRAFIA
BROWN, G.T., P.K. Jones, "Experimental and Practical Aspects of the Powder
Forging Process", International Journal of Powder Metallurgy, 1976