III Congresso Consad de Gestão Pública

NÚCLEO DE INTELIGÊNCIA: O PAPEL DA

PRODUÇÃO DE INFORMAÇÕES ESTRATÉGICAS
COMO MECANISMO DE CONTROLE,
TRANSPARÊNCIA, EFICIÊNCIA E EFETIVIDADE
NA GESTÃO PÚBLICA

Antonio César Rodrigues Souza

Paulo de Souza Nunes Filho
Jair de Oliveira Sento-Sé
Wilmina Achan
 Modernização, inovação e impactos na melhoria da gestão pública no
Painel 38/150 Governo do Estado da Bahia através da atuação de um sistema articulado de
órgãos de controle e combate à corrupção

NÚCLEO DE INTELIGÊNCIA: O PAPEL DA PRODUÇÃO DE INFORMAÇÕES

ESTRATÉGICAS COMO MECANISMO DE CONTROLE, TRANSPARÊNCIA, EFICIÊNCIA
E EFETIVIDADE NA GESTÃO PÚBLICA

Antonio César Rodrigues Souza

Paulo de Souza Nunes Filho
Jair de Oliveira Sento-Sé
Wilmina Achan

RESUMO

Sabendo-se que um dos principais desafios da área correicional é a obtenção de

informação estratégica para a formatação de processos e investigação de
denúncias, estrutura-se na Corregedoria Geral da Secretaria da Administração do
Estado, o Núcleo de Inteligência Correicional. A produção de conhecimento em
tempo adequado e com confiabilidade visa reduzir incertezas e apresentar soluções
propiciando uma atuação mais eficiente e efetiva do Sistema de Correição Estadual.
A abrangência das atividades do Núcleo de Inteligência Correicional envolve o
processo de análise das informações a partir de recursos de Tecnologia da
Informação e suas principais ferramentas, a exemplo de banco de dados, mapa de
risco, análise e evolução patrimonial e enriquecimento ilícito, tanto na produção
como na proteção do conhecimento sensível, fortalecendo o desempenho de todas
as unidades correicionais.

Palavras-chave: Núcleos de inteligência. Correição. Tecnologia da Informação.

Informações estratégicas.
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO........................................................................................................ 03
2 OBJETIVOS............................................................................................................ 07
2.1 Objetivo geral....................................................................................................... 07
2.2 Objetivos específicos........................................................................................... 07
3 METODOLOGIA..................................................................................................... 08
4 CONCLUSÕES....................................................................................................... 20
5 REFERÊNCIAS....................................................................................................... 21
 3

1 INTRODUÇÃO

No princípio, Deus criou o céu e a terra [...]. Deus disse: ‘Façamos o ser
humano à nossa imagem e semelhança, para que domine sobre os peixes
do mar, as aves do céu, os animais domésticos, todos os animais selvagens
e todos os animais que se movem pelo chão’. Gn 1,1.26.
A mulher viu que seria bom comer da árvore, pois era atraente para os
olhos e desejável para obter conhecimento. Colheu o fruto, comeu dele e o
deu ao marido a seu lado, que também comeu. Gn 3, 6.

Na concepção Criacionista, há indícios do surgimento da inteligência do

homem em dois trechos do livro do Genêsis, quando Deus passa para o homem o
domínio sobre todos os seres vivos da terra, e quando a mulher e o homem comem
o fruto da árvore do conhecimento do bem e do mal.
Charles Robert Darwin na sua teoria científica da Seleção Natural coloca
à prova o status de privilégio do homem frente às outras espécies animais. Na sua
obra fundamental The Origin of Species (A Origem das Espécies) em 1859, Darwin
afirma que as espécies se originam por meio de processos naturais, das mutações
aleatórias, levando em consideração a adaptação ao meio ambiente, contrapondo-
se a teoria Criacionista descrita no Genêsis. Darwin também afirma que os hábitos e
os instintos são regidos pela Seleção Natural, e atrela o surgimento da inteligência
como resultado de aptidão do homem em fabricar ferramentas. Para Blanc (1994), “a
inteligência humana é um desafio não respondido pelo darwinismo”.
A capacidade de falar, pensar, compreender e agir faz do homem um ser
diferenciado das outras espécies. Este artigo não pretende focalizar na origem da
inteligência humana, mas a partir deste intróito, entender o seu significado e uso na
atividade correicional.
Ao longo da história, o homem vem desenvolvendo sua inteligência em
diversos campos de estudo. A inteligência não está atrelada apenas a um campo de
conhecimento, mas em diversas áreas do desenvolvimento humano, como nas
artes, matemática, cultura, política, economia, sociologia, filosofia etc.
A palavra inteligência vem do latim inter+legere, que significa ler por
entre, ou seja, o que está por trás de, é a capacidade de discernir e pensar a
respeito de, ler o que está nas entrelinhas.
 4

Desta forma quando o homem está em busca da solução de problemas é

de extrema importância que ele se una a outros para buscar as soluções, já que um
homem não possui o conhecimento sobre tudo. Em Atenas e em outras cidades
democráticas da Grécia antiga, no século 4 a.C, todos os homens adultos poderiam
participar das decisões de interesse coletivo em praça pública. Por outro lado as
mulheres e os escravos eram excluídos das decisões. Apesar dessas exclusões
existia um grupo pensante que tomava as decisões de interesse coletivo.
Ao longo do tempo até os dias atuais as tomadas de decisão em grupo
estão direcionadas para a área comercial e principalmente para a área de segurança,
portanto a grupos mais específicos e restritos. Estes grupos de tomada de decisão
diferenciam-se dos grupos que normalmente atuam na melhoria da gestão da
organização, e denomina-se Núcleo de Inteligência. Nas organizações comerciais já
existem Núcleos de Inteligência Comercial (NIC’s) que buscam, através da equipe de
inteligência, melhores oportunidades de venda, busca de nichos de mercado,
melhorias do produto, estudo de tempo de vida do produto no mercado, estudo da
concorrência etc. Estes núcleos são diferenciados, pois se utilizam de estratégias e
ações mais aprofundadas para seus estudos, análises e resultados.
A metodologia proposta decorre da necessidade dos empresários
conhecerem diferentes mercados, suas carências, seus nichos não
explorados, sua capacidade de expansão e outras variáveis. O atendimento
a essas necessidades configura um conjunto de estratégias e ações que se
convencionou chamar de inteligência comercial. (SEBRAE, 2004).

Na área de segurança, a criação das agências de inteligência

internacionais como, a Central Intelligence Agency (CIA), o serviço de inteligência
dos Estados Unidos, criada em 1947, o Ha-Mōśād le-Mōdī`īn ū-le-Tafqīdīm
Meyūhadīm (Mossad), o serviço secreto do governo de Israel, criado em 1949 e o
Komityet Gosudarstvennoy Bezopasnost (KGB) que era a principal agência de
inteligência da antiga União Soviética e funcionou entre os anos de 1954 e 1991,
são exemplos da utilização de grupos de inteligência para garantir a segurança
destes países.
No Brasil a criação da Agência Brasileira de Inteligência (Abin), o serviço
de inteligência civil do Brasil, é um outro exemplo de agência de inteligência. Apesar
de ser criada em 1999, a atividade de inteligência do Brasil vem desde o ano
de1927. A assinatura da Lei no 9883/99, criou o Sistema Brasileiro de Inteligência e
instituiu a Abin como órgão central para troca de informações de Inteligência no
âmbito federal.
 5

Ainda na esfera federal, além de outros importantes órgãos de

inteligencia, funciona na estutura do Ministério da Justiça o Departamento de Polícia
Federal (DPF), que dentre outras diretorias, possui a Diretoria de Inteligência Policial
(DIP), cuja as competências são:
I – planejar, coordenar, dirigir e orientar as atividades de inteligência em
assuntos de interesse e competência do Departamento;
II – compilar, controlar e analisar dados, submetendo-os à apreciação do
Diretor-Geral para deliberação; e
III – planejar e executar operações de contra-inteligência e antiterrorismo.
Na esfera estadual as atividades de inteligencia em geral são
desenvolvidas nas Secretarias de Segurança (SSP). Na Bahia a SSP-BA possui na
sua estrutura interna a Supeintendência de Inteligência Policial, constituída por 5
(cinco) coordenações:

Coordenação de Inteligência;

Coordenação de Contra Inteligência;

Coordenação de Operações de Inteligência;

Coordenação de Apoio Técnico;

Coordenação Administrativa.
Ainda dentro da estrutura organizacional da SSP-BA, existe a
Corregedoria Geral, constituída por 4 (quatro) coordenações:

Coordenação de Avaliação de Desempenho da Polícia Civil;

Coordenação de Avaliação de Desempenho da Polícia Militar;

Coordenação de Avaliação de Desempenho da Polícia Técnica;

Coordenação de Avaliação de Desempenho do Detran.
A Corregedoria Geral da Polícia Civil da Bahia e a Corregedoria Geral da
Polícia Militar da Bahia, vinculadas a Corregedoria Geral da SSP-BA, se utilizam
também de núcleos de inteligência nas atividades de correição do servidor policial
civil e militar.
Com a lógica de atuação correicional da Corregedoria Geral da SSP-BA,
a partir do artigo 51 da lei no 10.955 de 21 de dezembro de 2007, cria-se a
Corregedoria Geral (CGR), na estrutura organizacional da Secretaria de
Administração do estado da Bahia, cuja a tividade correicional está relacionada com
o servidor público civil não militar. A CGR também se utiliza de um Núcleo de
 6

Inteligência para a execução das sua atividades correicionais. A partir do decreto no

11.415 de 27 de janeiro de 2009, com a criação do Sistema de Correição Estadual,
as atividades da CGR se ampliam e a CGR passa a ser o orgão central do sistema
correicional, que congrega todas as intâncias correicionais estaduais.
Diante do que foi exposto ao longo da introdução deste artigo, verifica-se
que principalmente os setores da área pública tem-se debruçado dia e noite na
realização de estratégias e ações de inteligência, através dos núcleos de
inteligência, na busca de solucionar os problemas que possam surgir nas atividades
laborais do setor público, bem como de forma preventiva evitando ações de fim de
tubo. As ações de planejamento, execução, análise, síntese e controle ta com que
os resultados sejam obtidos com maior eficácia, eficiência e efetividade. Desta forma
o conceito de inteligencia adotado pelos órgãos governamentais do estado da Bahia
é a definiçao utilizadza pela Secretaria Nacional de Segurança Pública (SNSP):
Inteligência: é a atividade que objetiva a obtenção, análise e disseminação
de conhecimentos, dentro e fora do território nacional, sobre fatos e
situações de imediata ou potencial influência sobre o processo decisório e a
ação governamental e sobre a salvaguarda e a segurança da sociedade e
do Estado. (RESOLUÇÃO DA SECRETARIA NACIONAL DE SEGURANÇA
PÚBLICA, 2009).

No item 2, item dos objetivos, explana-se quais os objetivos geral e

específicos deste artigo. No item 3, item da metodologia, apresenta-se o
funcionamento do Núcleo de Inteligência da CGR, e delinea-se os principais
procedimentos, ferrementas, estratégias e ações de inteligência utilizadas pelo
Núcleo de Inteligência para a produção de informações estratégicas. E finalmento no
item 4, descreve-se as conclusões deste artigo.
 7

2 OBJETIVOS

2.1 Objetivo geral

Demonstrar que o Núcleo de Inteligência da Corregedoria Geral da

Secretaria da Administração do Estado da Bahia (CGR) funciona como
mecanismo de controle, transparência, eficiência e efetividade na gestão
pública.

2.2 Objetivos específicos

Apresentar as estratégias e ações de inteligência da atividade

correicional;

Apresentar o funcionamento do Núcleo de Inteligência da CGR e como
são produzidas as informações estratégicas para tomada de decisão.
 8

3 METODOLOGIA

Antes de iniciar a apresentação dos principais procedimentos,

ferrementas, estratégias e ações de inteligência, utilizadas pelo Núcleo de
Inteligência da CGR para a produção de informações estratégicas, faz-se necessário
tecer um breve histórico da criação do Núcleo de Inteligência da CGR.
A lei estadual no 10.955 de 21 de dezembro de 2007, no seu artigo 51,
cria a Corregedoria Geral (CGR) na estrutura organizacional da Secretaria da
Administração do estado da Bahia (SAEB), com a finalidade de fiscalizar e controlar
a atuação funcional e a conduta dos servidores do Poder Executivo Estadual, em
coordenação com as Corregedorias instituídas nos órgãos e entidade da
Administração Pública Estadual.
Abaixo a figura 1, mostra a estrutura organizacional da CGR.

Corregedor Geral

Assessor Secretario
Administrativo Administrativo

Coordenador I Coordenador I

Figura 1: Estrutura ORGANIZACIONAL DA CGR – Bahia, 2010

Fonte: CGR, 2010
 9

As atividades correicionais da CGR são executadas por duas

coordenações. Uma Coordenação Jurídica responsável pela abertura de Processo
Administrativo Disciplinar (PADs) e todas as estratégias e ações da área legal. E
uma Coordenação Operacional responsável pelo planejamento e execução das
inspeções correicionais, bem como a elaboração dos relatórios das inspeções
correicionais com os resultados alcançados. E é nesta coordenação que funciona o
Núcleo de Inteligência da CGR.
A Coordenação Operacional possui um cronograma anual de atividades
que é definido em conjunto com o Corregedor Geral e a Coordenação Jurídica. As
inspeções correicionais são divididas em 3 (três) tipos:

Inspeção Correicional da Capital;

Inspeção Correicional do Interior;

Inspeção Correicional Especial.
A Inspeção Correicional da Capital é aquela que é executada na capital
do Estado. A Inspeção Correicional do Interior é aquela executada no interior do
Estado. E a Inspeção Correicional Especial é aquela que pode ser executada tanto
na Capital como no interior do Estado, e são denominadas Especial pelo caráter
específico de sua execução.
Todos os tipos de inspeção ao serem planejadas possuem um Programa
de Execução. Nestes Programas o Núcleo de Inteligência da CGR possui um papel
importante, pois além de realizar a coleta e a busca de informações não disponíveis,
efetiva a análise integrada de diversas fontes de informações, dentre elas,
previdenciárias, saúde ocupacional, folha de pagamento, ouvidoria, segurança
pública, tanto nas esferas municipal, estadual como na federal. Desta forma dando o
suporte necessário para que as inspeções correicionais obtenham eficácia,
eficiência e efetividade nos resultados. Estas análises são possíveis graças a
utilização de diversas ferramentas e metodologias dentre as quais se destacam a
utilização de software avançados, como o Audit Command Language (ACL).
O Núcleo de Inteligência também elabora estratégia e ações de
inteligência para atender demandas da Alta Gestão e as denúncias que são
recebidas através do seu site www.saeb.ba.gov.br/cgr. A utilização de banco de
dados, mapa de risco, análise e evolução patrimonial e enriquecimento ilícito, tanto
na produção como na proteção do conhecimento sensível, colaboram para o
atendimento das demandas.
 10

O NÚCLEO DE INTELIGÊNCIA DA CGR

O Núcleo de Inteligência da CGR tem as seguintes estratégias e ações de
inteligência:

coletar e tratar as informações estratégicas necessárias ao
desenvolvimento das atividades da Corregedoria Geral;

manter intercâmbio com órgãos e entidades do poder público e
instituições privadas, que realizem atividades de investigação e
inteligência, visando à troca e ao cruzamento de informações
estratégicas e à obtenção de conhecimento, necessários às atividades
da Corregedoria Geral;

acompanhar a evolução patrimonial dos servidores públicos do Poder
Executivo Estadual e observar a existência de sinais exteriores de
riqueza, identificando eventuais incompatibilidades com a sua renda
declarada e instaurando, quando necessário, procedimento de
investigação preliminar para apurar eventual enriquecimento ilícito;

fomentar a participação da sociedade civil na prevenção da corrupção;

reunir e integrar dados e informações referentes à prevenção e ao
combate à corrupção;

coordenar, no âmbito da Corregedoria Geral, as atividades que exijam
ações integradas de inteligência;

solicitar a órgãos e entidades públicas e pessoas físicas e jurídicas de
direito privado documentos e informações necessários à instrução de
procedimentos em curso na Corregedoria Geral;

realizar análises e pesquisas visando à identificação de ilicitudes
praticadas por servidores públicos estaduais;

produzir informações e conhecimentos estratégicos que possam
subsidiar as atividades das demais unidades da Corregedoria Geral;

propor e adotar medidas, que preservem a Corregedoria Geral contra a
disseminação não autorizada de conhecimentos e informações
sigilosas ou estratégicas; e

atuar na prevenção e neutralização das ações de inteligência adversa.
 11

O Núcleo de Inteligência da CGR é composto por uma equipe de técnicos

que são capacitados constantemente na utilização de ferramentas tecnológicas, bem
como na segurança de informação.
Visando o aprimoramento contínuo da equipe do Núcleo, a CGR tem
promovido em parcerias com a Superintendência de Inteligência da Secretaria da
Segurança Pública da Bahia, Controladoria Geral da União (CGU), Agência
Brasileira de Inteligência e a Polícia Federal, capacitações especializadas para
atender as qualificações requeridas para uma melhor atuação profissional na área
de inteligência, tais como:

produção e proteção do conhecimento sensível;

princípios doutrinários da atividade de inteligência;

procedimentos das técnicas de entrevistas;

condução de inquérito para a produção de provas, dando um
tratamento mais científico às ações correicionais. Permitindo maior
consistência à abertura de Processos Administrativos Disciplinares
(PAD’s) pela Coordenação Jurídica.

apresentar medidas de proteção do conhecimento, compreendendo a
educação de segurança e a identificação de ameaças e
vulnerabilidades inerentes a proteção física, do ambiente, de
documentos, e na gestão de pessoas e de sistemas de informação.
O Curso Básico e Avançado do Audit Command Language (ACL)
emponderou a equipe do Núcleo a identificar com maior eficácia, eficiência e
efetividade a possibilidade de irregularidades na atuação funcional dos servidores
públicos estadual.
O USO DO AUDIT COMMAND LANGUAGE (ACL)
O AUDIT COMMAND LANGUAGE (Linguagem e Comandos para
Auditoria) é uma ferramenta que permite a leitura e análise de dados. O ACL oferece
uma gama completa de ferramentas analíticas, incluindo funções, comandos e
scripts que agilizam a análise de dados. Uma das fases importantes do ciclo de
análise de dados é realizada com a verificação da integridade dos dados o que
oferece maior confiabilidade aos resultados. É uma das ferramentas utilizadas pelo
Núcleo para a produção de informações que suportam as inspeções correicionais.
 12

Figura 2: Tela inicial do ACL – Bahia, 2009

Fonte: Manual Tech Supply, 2009.

As fontes de informações de dados utilizadas pelo Núcleo de Inteligência

para a produção de informações estratégicas, através do ACL, são:
a) O Sistema Integrado de Recursos Humanos do Estado (SIRH);
b) O Sistema Estadual de Protocolo do Estado (SEP);
c) O Sistema de Ouvidoria e Gestão Pública do Estado (TAG).
Outras fontes de informações de dados, importantes para o trabalho de
produção de informações estratégicas, através do ACL, foram obtidas após as
assinaturas de acordo de cooperação técnica com órgãos federais e parcerias com
governos estaduais e municipais.
Em 2009 foi assinado entre a SAEB e o Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão um acordo de cooperação técnica para o intercambio de
informações. A partir deste acordo o Núcleo teve possibilidade de realizar
cruzamentos de dados entre a Folha de Pessoal do Estado da Bahia e do Governo
Federal.
Outro acordo de cooperação assinado, em 2009, entre a SAEB e o
Ministério da Previdência/INSS permitiu que o Núcleo realizasse cruzamento de
dados entre a Folha de Pessoal do Estado da Bahia e a Folha de Beneficiários do
Instituto Nacional de Seguro Social (INSS).
Parcerias, para o cruzamento da Folha de Pessoal, foram realizadas entre
a SAEB e governos de outros estados, dentre eles Pernambuco e São Paulo, e com
alguns municípios, dentre eles, Camaçari, Feira de Santana, Lauro de Freitas.
 13

O procedimento utilizado pelo Núcleo para a produção de informações

estratégicas que suportam as inspeções correicionais divide-se em 5 (cinco)
estágios:

Planejamento;

Acesso aos dados;

Verificação da integridade dos dados;

Análise dos dados;

Apresentação dos resultados.
O planejamento antecede a qualquer projeto, desta forma não seria
diferente nas atividades do Núcleo. O planejamento consiste no conhecimento do
objetivo do projeto, o qual dependa das informações estratégicas para a sua
realização, do tempo e dos recursos necessários gerar as informações estratégicas.
É de suma importância que o Núcleo tenha conhecimento de forma clara da
demanda solicitada, pois o ACL oferece diversos comandos e funções que podem
ser utilizados para se chegar com maior rapidez aos resultados.
O acesso aos dados está diretamente ligado com o objetivo do projeto. O
objetivo do projeto definirá o lay-out dos dados necessários para a análise. Em
seguida solicitam-se às áreas responsáveis os dados, conforme definidos no lay-out.
Após o recebimento dos dados pelas áreas responsáveis, transferem-se
os dados para um drive onde o ACL possa lê-los. Em seguida verifica-se a
integridade dos dados e se os dados enviados correspondem aos dados que
compõem o lay-out de solicitação. Verifica-se o conteúdo dos campos, e confirma-se
se os mesmos contêm os dados que devam conter, por exemplo, somente valores
numéricos em campos numéricos.
O quadro 1 a seguir mostra os tipos de testes que podem ser executados
no ACL para a verificação da integridade dos dados de forma mais aprofundada.
 14

Quadro 1: Verificação de integridade de dados – Bahia, 2009

Fonte: Manual Tech Supply, 2009

Após a verificação da integridade dos dados, inicia-se a análise de dados

propriamente dita. A análise de dados procura responder as indagações definidas no
planejamento, a partir do objetivo do projeto.
Cruzamento entre as Bases de dados da Folha de Pessoal do Estado da
Bahia e a Folha de Beneficiários do INSS
Um das inspeções correicionais realizadas pela equipe de inspeção
correicional, foi identificar servidores públicos estaduais ativo na Folha de
Pagamento do Estado da Bahia que recebiam benefícios previdenciários do INSS.
Após passar por todos os estágios descritos anteriormente, chegou-se no estágio de
análise de dados. Para a análise de dados utilizou-se o comando associação do
ACL entre as duas folhas de pagamento para identificar números de Cadastro de
Pessoa Física (CPF) iguais, além de outros dados correspondentes.
Após a execução do comando associação do ACL foram identificados 661
servidores públicos estaduais ativos na Folha de Pagamento do Estado da Bahia
que recebiam benefícios previdenciários pelo INSS. O gráfico 1 abaixo mostra os
benefícios previdenciários recebidos pelos 661 servidores públicos estaduais ativos
no Estado.
 15

Benefício Previdenciário Recebido pelos 661 Servidores Públicos Ativos do

Estado da Bahia

350 50%

44% 45%
300
39% 40%
250 35%
30%
200
Qtde.

25%

%
150
20%

100 15%
11% 10%
50
4% 5%
2%
0 0%
Auxílio doença - Aposentadoria por
Auxílio doença Aposentadoria por
Acidente de invalidez Acidente LOAS
previdenciário invalidez
trabalho de trabalho
Qtde. 291 259 70 28 13
% 44% 39% 11% 4% 2%

Gráfico 1: Benefício previdenciário – Bahia, 2010

Fonte: CGR, 2010

Com estas informações a equipe de inspeção correicional da CGR

elaborou um Programa de Execução, e a SAEB, em conjunto com a Auditoria Geral
do INSS, publicou edital de convocação dos 661 servidores públicos estaduais para
verificar a existência de irregularidades na acumulação entre os proventos recebidos
pelo Estado e os benefícios previdenciários recebidos pelo INSS.
Após o período de comparecimento e apresentação de documentação
comprobatória exigidas no edital de convocação obteve-se os seguintes resultados,
conforme gráficos 2 e 3 a seguir:
 16

AÇÃO CORREICIONAL APÓS O ENCERRAMENTO DA

INSPEÇÃO CORREICIONAL

370 56%
360 54% 54%
350
52%
340
330 50%
QTDE.

320 48%

%
310 46% 46%
300
44%
290
280 42%
270 40%
SITUAÇÃO REGULAR SUSPENSÃO DE PAGAMENTO
QTDE. 358 303
% 54% 46%

Gráfico 2: Ação correicional – Bahia, 2010

Fonte: CGR, 2010

A ação correicional de suspensão de pagamento foi executada para os

servidores públicos estadual enquadrados em duas situações: a) Não atendeu ao
edital de convocação e b) Acumulação irregular, servidor ativo na Folha de
Pagamento do Estado e recebendo benefício previdenciário de Aposentadoria por
Invalidez, conforme gráfico 3.
 17

MOTIVOS DA SUSPENSÃO DE PAGAMENTO - 303 CASOS

250 90%

78% 80%
200 70%
60%
150
QTDE.

50%

%
40%
100
30%
22% 20%
50
10%
0 0%
NÃO ATENDEU ACUMULAÇÃO IRREGULAR
QTDE. 235 68
% 78% 22%

Gráfico 3: Motivos da suspensão de pagamento no Estado – Bahia, 2010

Fonte: CGR, 2010

Finalizado o prazo de comparecimento do edital e suspensão dos

pagamentos dos servidores públicos estaduais. Os servidores que tiveram os seus
proventos suspensos se dirigiram a CGR para saber maiores informações da
ocorrência de suspensão. Foi comunicado o motivo da suspensão e foi solicitado
que os mesmos regularizassem a sua situação. E obtiveram-se os seguintes
resultados, conforme gráfico 4.
 18

RESULTADOS APÓS A SUSPENSÃO DE

PAGAMENTO - 303

22 4 3
35

178
61

SITUAÇÃO REGULAR ENCAMINHADO - JUNTA MÉDICA ALTA VOLUNTÁRIA DO BENEFÍCIO

NÃO ATENDEU BENEFÍCIO CESSADO EXONERADO

GRÁFICO 4: Resultados após suspensão de pagamento no Estado – Bahia, 2010

Fonte: CGR, 2010

A partir do gráfico 4, verifica-se quando o setor público trabalho em ações

que visem a melhoria da gestão pública, seja através da redução de custos ou
através da fiscalização e controle da atividade laboral do servidor público as
irregularidades aparecem e são sanadas.
Abaixo segue um quadro 2 resumido das inspeções correicionais
executadas pela CGR, onde o Núcleo de Inteligência participou no fornecimento de
informações estratégicas para a sua realização.
 19

Ação Correicional Resultado 2008 Resultado 2009 Resultado

(Fev a Dez) (Fev a Dez) acumulado

Operações Correicionais realizadas 14 12 26

Servidores inspecionados (capital e interior) 31.375 27.312 58.687

Servidores com desconformidades funcionais 4.677 779 5.456

Suspensão de pagamento pela validação 178 848 1026

Órgãos visitados (capital e interior) 349 477 826

Batimentos efetivados entre o Estado da Bahia e SP, MG, DF, PE, ES, AL, SE, RN, CE. 09 09 09

PAD´s instaurados para apuração 22 347 369

Nº. Total de exonerações / demissões / distratos realizados 48 738 786

Quadro 2: Inspeções correicionais – Bahia, 2010

Fonte: CGR, 2009

Estas ações correicionias realizadas pela CGR geraram para os cofres

públicos uma economia de R$22,9 milhões aos cofres públicos, conforme quadro 5
abaixo.

Exercício PADS Exonerações e Suspensões e

Instaurados Demissões exonerações (R$)
2008 22 48 7 milhões
2009 347 738 15,9 milhões
Total 369 786 22,9 milhões

Quadro 5: Economia gerada – BAHIA, 2009

Fonte: CGR, 2010
 20

4 CONCLUSÕES

Com os resultados apontados neste artigo observa-se que o Núcleo de

inteligência Correicional a partir da produção de informações estratégicas, serve como
mecanismo de controle, transparência, eficiência e efetividade na gestão pública.
Um ponto importante deve-se destacar, além das ações corretivas a CGR
trabalha também nas ações preventivas, o importante é não deixar que o “leite
derrame”. Ações de fim de tubo não são interessantes para a melhoria da gestão
publica.
A mudança cultural dos servidores públicos é um dos grandes obstáculos
para que se tenha um serviço público de qualidade para os cidadãos. A presença
dos servidores públicos nos seus postos de trabalho, já se considera um grande
avanço no atendimento ao cidadão.
As inspeções correicionais têm mostrado que a atuação mais próxima dos
gestores públicos na gestão das atividades finalísticas, mais precisamente na área
da educação, saúde e segurança, tem propiciado o pronto atendimento aos
cidadãos aos serviços públicos essenciais.
 21

5 REFERÊNCIAS

AGÊNCIA BRASILEIRA DE INTELIGÊNCIA. Wikipédia, a enciclopédia livre.

Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/ABIN>. Acesso em: 08 fev. 2010.

______. Wikipédia, a enciclopédia livre. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/

wiki/Ag%C3%AAncia_Central_de_Intelig%C3%AAncia>. Acesso em: 08 fev. 2010.

BÍBLIA SAGRADA. Tradução da CNBB. 5. ed. Editora Canção Nova.

BLANC, Marcel. Os herdeiros de Darwim. São Paulo: Scritta, 1994.

BRASIL. Decreto no 73.332, de 19 de dezembro de 1993. Define a estrutura do

Departamento de Polícia Federal e dá outras providências.

______. Resolução no 1, de 15 de julho de 2009. Regulamenta o Subsistema de

Inteligência de Segurança Pública (SISP), e dá outras providências.

DARWIN, Charles. A origem das espécies. Tradução de Eduardo Fonseca. São

Paulo: Hemus, 1981.

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conceitos e práticas. 2009.

MOSSAD. Wikipédia, a enciclopédia livre. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/

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AUTORIA

Antonio Cesar Rodrigues Sousa – Pós-graduado em Regulação dos Serviços Públicos pela
Universidade Federal da Bahia (2004); bacharel em Administração de Empresa (2005) e Tecnólogo
em Elétrica (2000) pelo Centro Federal de Educação Tecnológica da Bahia (CEFET). É Especialista
em Políticas Públicas e Gestão Governamental do Estado da Bahia desde 2006 da Corregedoria
Geral da Secretaria da Administração do Estado da Bahia.
Endereço eletrônico: antoniocesar.souza@saeb.ba.gov.br

Paulo de Souza Nunes Filho – Mestre em Administração Estratégica/Universidade Federal da Bahia

(2004), Especialista em Finanças e Bacharel em Administração de Empresas/Universidade Federal
da Bahia. É Corregedor Geral da Secretaria da Administração do Estado da Bahia.
Endereço eletrônico: paulo.nunesfilho@saeb.ba.gov.br

Jair de Oliveira Sento-Sé – Mestre em Análise Regional pela Universidade Salvador

(UNIFACS/2006), Especialista em Engenharia Econômica pela Universidade Católica de Pernambuco
(1987), Bacharel em Ciências Econômicas pela Universidade Católica de Pernambuco (1986). É
Coordenador de Inspeção da Corregedoria Geral da Secretaria da Administração da Bahia.
Endereço eletrônico: jair.se@saeb.ba.gov.br

Wilmina Achan – Bacharela em Direito pela Universidade Federal da Bahia (1994). É Coordenadora
Jurídica da Corregedoria Geral da Secretaria da Administração do Estado da Bahia.
Endereço eletrônico: wilmina.achan@saeb.ba.gov.br