RUY ALCIDES DE CARVALHO NETO

MODELO DE ANÁLISE DE REDES SOCIAIS APLICADO

À CADEIA LOGÍSTICA DO AGRONEGÓCIO DE BASE ECONÔMICA FAMILIAR

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação Stricto Sensu em Gestão do
Conhecimento e Tecnologia da Informação da
Universidade Católica de Brasília, como requisito
parcial para obtenção do Título de Mestre.

Orientador: Prof. Dr. Gentil José de Lucena Filho

Co-orientadora: Profª. Drª. Adelaide dos Santos

Figueiredo

BRASÍLIA
2009
C331m Carvalho Neto, Ruy Alcides
Modelo de Análise de Redes Sociais Aplicado à Cadeia Logística
do Agronegócio de Base Econômica Familiar. / Ruy Alcides de
Carvalho Neto, 2009.
186 f., il; 30cm.

Dissertação (mestrado) - Universidade Católica de Brasília, 2009.

Orientação: Prof. Dr. Gentil José de Lucena Filho
Co-orientação: Profª. Drª. Adelaide dos Santos Figueiredo

1.Redes sociais – Análise social. 2. Agronegócio 3. Família –

Economia agrícola 4.Logística agrícola. I. Lucena Filho, Gentil José
de. orient., II. Título.

CDU 631.153

Ficha elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UCB

Dissertação de autoria de Ruy Alcides de Carvalho Neto, intitulada “MODELO DE
ANÁLISE DE REDES SOCIAIS APLICADO À CADEIA LOGÍSTICA DO
AGRONEGÓCIO DE BASE ECONÔMICA FAMILIAR”, apresentada como requisito
parcial para obtenção do grau de Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da
Informação, em 20 de março de 2009, defendida e aprovada pela banca examinadora abaixo
assinada:

_____________________________________________
Prof. Dr. Gentil José de Lucena Filho (Orientador)
Universidade Católica de Brasília - UCB

_____________________________________________
Profª. Drª. Adelaide dos Santos Figueiredo (Co-orientadora)
Universidade Católica de Brasília – UCB

_____________________________________________
Profª. Drª. Janaína Deane de Abreu Sá Diniz
Universidade de Brasília - UnB

_____________________________________________
Prof. Dr. Wilson Schmidt (Examinador externo)
Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC
 Dedico este trabalho:

à minha esposa, Maria Beatriz;

aos meus filhos
Mariana, Clara, Rodrigo e André;
e aos meus pais, Emmanoel Pinto da Silva
e Marisa Ieda de Carvalho Silva.
 AGRADECIMENTOS

Agradeço:

Ao Prof. Dr. Gentil Lucena, meu orientador, e à minha co-orientadora, Profª Drª. Adelaide
Figueiredo, por me confiarem esse tema tão desafiador e me apoiarem incondicionalmente
na construção dessa Dissertação.

Aos examinadores externos, Profª. Drª. Janaína Diniz (UnB) e Prof. Dr. Wilson Schmidt
(UFSC), que muito contribuíram com suas reflexões e sugestões para esta Dissertação.

Ao Mestre, Agrônomo e Extensionista Rural da Emater-DF, Sr. Mario Felipe de Melo (in
memorian), entusiasta desta Dissertação e grande fomentador das cooperativas no Distrito
Federal.

Aos cooperados José Ibalde e Massae Watanabe do Mercado Orgânico; ao Presidente

Antonio Torres, à pesquisadora Leila Porto e à Emater-DF na Copas; ao empresário
Constantino Rodrigues de Freitas, à pesquisadora Marta Fogaça, ao Adilson Lunardi e ao
CNPQ na Agreco, pelo apoio que recebi para a realização das pesquisas de campo.

À Paula Simas, pela tradução do resumo para o inglês, e à Sheila Oliveira pelas preciosas
conversas e revisão do texto.

À Mariana Carvalho pela tradução do resumo para o francês.

À minha querida esposa, Maria Beatriz Maury, pelos incentivos, reflexões, conversas,
orientações, paciência e, acima de tudo, pela confiança que tem demonstrado sempre,
inclusive, neste momento especial.

Aos meus filhos, André, Clara, Mariana e Rodrigo, pela paciência, carinho e compreensão
que demonstram durante todo o decorrer desse trabalho.
A Emmanoel e Marisa Silva, meus pais, que me deram a ‘passagem’ para a existência e
por serem para mim um exemplo de viver ético, de coragem, de fé e de determinação.
Agradeço também a meus irmãos Ilka, Ana Beatriz e Washington.

A toda a família Maury, especialmente aos “atores críticos” da rede: Léo Victor e Cilúlia e
suas histórias de vida.

Aos meus colegas de trabalho que colaboraram direta ou indiretamente com esse produto,
participando de validações de pesquisas, especialmente à Dilean Campos e ao Carlos
Enrique Vallejo Brunelli por seus incentivos e provocações.

A todos os colegas do Curso, especialmente: Suely Castilho, Sérgio Samorano, Osíris

Martinelli.

A todos os professores do Programa, especialmente a Eduardo Moresi, com quem

ratifiquei a importância da metodologia para construir uma idéia, e ao Paulo Fresneda, por
ter me apresentado a Análise de Redes Sociais e tantas outras fronteiras da Gestão do
Conhecimento.

Sobretudo, agradeço a Deus por me permitir viver este momento de tanto aprendizado.
“Se muito vale o já feito. Mais vale o que
será.”

Milton Nascimento, Fernando Brant &

Márcio Borges

“Cada cooperação e vida comunal

necessitam aperfeiçoamento. Ninguém
pode indicar o limite da evolução.
Precisamente por isso, um trabalhador se
torna um criador.”

Morya
 RESUMO

Referência: Carvalho Neto, Ruy Alcides. Modelo de Análise de Redes Sociais Aplicado à
Cadeia Logística do Agronegócio de Base Econômica Familiar. 2009. 186 f. Dissertação
(Mestrado em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação) – Universidade Católica
de Brasília, Brasília, 2009.

O Agronegócio de Base Econômica Familiar caracteriza-se pela gestão e presença majoritária

do trabalho familiar em estabelecimentos rurais, possuindo uma inequívoca relevância para a
economia nacional. Embora venha se desenvolvendo em tecnologia de produção nas últimas
décadas no Brasil, seu aspecto gerencial está relegado a segundo plano, e essa carência tem
sido apontada como a maior fragilidade do setor. Para enfrentar a concorrência de grandes
produtores, o setor necessita modernizar seus processos de gestão. Além disso, necessita
desenvolver e aprofundar parcerias no âmbito de sua Cadeia Logística, posicionando-se
melhor no mercado e atuando de maneira coordenada, com vistas à agregação de valor aos
seus produtos, a servir melhor à sociedade e conseguir melhores resultados em termos
econômico-financeiros. Dois dos principais problemas de gestão nas organizações que
agregam estes atores são a precária logística e a má-coordenação de ações presentes. Este
estudo propõe um modelo de Análise de Redes Sociais (ARS) aplicado à cadeia logística do
Agronegócio de Base Econômica Familiar para produzir um diagnóstico que apóia a gestão
dessas entidades. Esse modelo foi aplicado à Cadeia Logística do Agronegócio de Base
Econômica Familiar em três organizações do setor: a Associação dos Agricultores Ecológicos
da Encostas da Serra Geral (Agreco), de Santa Catarina; a Associação dos Participantes do
Mercado de Produtos Orgânicos do Distrito Federal (Mercado Orgânico de Brasília) e a
Cooperativa Agropecuária de São Sebastião (Copas), também do Distrito Federal. O presente
estudo fez um diagnóstico das redes sociais dessas organizações sob as perspectivas da
análise estrutural, análise dos relacionamentos e atores críticos, identificando assim problemas
e oportunidades nas redes informais dessas organizações, e usando esse diagnóstico para
aumentar a eficiência das cadeias logísticas.

Palavras-chave: Análise de redes sociais. Complexidade. Agronegócio de base econômica

familiar. Agricultura familiar. Cadeia logística.
 ABSTRACT

The economically-based family agribusiness is characterized by management and major

presence of family labor in rural establishments and has an unmistakable importance for
national economy. Although these establishments have been developing production
technologies in the past decades in Brazil, management has been overlooked and this
deficiency has been pointed out as a vulnerable aspect of the sector. In order to face the
competition of large producers, the sector needs to modernize its management processes.
Besides this, it needs to develop and deepen partnerships in the scope of its supply chain, by
placing itself better in the market and by having a more coordinated performance, in order to
add value to its products, to better serve society and to achieve better economic-financial
results. Two of the main management problems in these family organizations are the
precarious logistic and the poor coordination of actions. This study proposes a model of social
network analysis applied to the supply chain of the economically-based family agribusiness to
produce a diagnosis that supports the administration of these entities. This model was applied
to the supply chain of three economically-based family agribusinesses: the Association of
Ecological Farmers of Encosta da Serra Geral (Agreco) in the State of Santa Catarina; the
Association of Partakers of the Market of Organic Products in the Federal District of Brazil
(Organic Market of Brasilia) and the Cooperative of Farmers and Cattle Raisers of São
Sebastião (Copas) also in the Federal District. The present study made a diagnosis of the
social networks of these organizations under the perspective of structural analysis, analysis of
relationships and critical actors, thus identifying problems and opportunities in the informal
networks of organizations and applying this diagnosis to increase the efficiency of supply
chains.

Keywords: Social network analysis. Complexity. Economically-based family agribusiness.

Family farming. Supply chain.
 RÉSUMÉ

L'Agro-économie de Base Familiale s’est caractérisée par la présence plus grande de la

gestion et du travail de la famille dans les zones rurales, elle contribue à l'économie nationale
brésilienne. Bien qu'il soit en développement de la technologie de production au cours des
dernières décennies, au Brésil, il semble que la gestion est relégué à l'arrière-plan; ce déficit a
été identifiée comme la principale faiblesse du secteur. Pour faire face à la concurrence des
grands producteurs, l'agriculture familiale a besoin de moderniser ses processus de gestion. En
outre, elle a besoin de développer et d'approfondir les partenariats au sein de leur chaîne
d'approvisionnement, avec un meilleur positionnement sur le marché et un travail plus
coordonnée, en vue de la valeur ajoutée à leurs produits, afin de mieux servir la société et
obtenir de meilleurs résultats économiques-financier. Une mauvaise logistique et la
coordination de ces actions sont deux grands problèmes de gestion dans ces organisations qui
ajoutent ces acteurs. Cette étude propose un modèle pour l'Analyse des Réseaux Sociaux
(ARS) à la chaîne l'Agro-économie de Base Familiale. Ce modèle a été appliqué à la Chaîne
Logistique de l'Agro-économie de Base Familiale dans trois organisations: Associação dos
Agricultores Ecológicos da Encostas da Serra Geral (Agreco), à Santa Catarina ; Associação
dos Participantes do Mercado de Produtos Orgânicos do Distrito Federal (Mercado Orgânico
de Brasília) et Cooperativa Agropecuária de São Sebastião (Copas), ces deux dernier au
Distrito Federal. Donc, cette étude a fait un diagnostic des réseaux sociaux de ces
organisations dans une perspective de l'analyse structurale, l'analyse critique des relations et
des acteurs, son objectif a été identifier les problèmes et les opportunités dans les réseaux
informels des organisations et d’utiliser ce diagnostic afin d’accroître l'efficacité des chaînes
logistiques.

Mots-clés: Analyse des réseaux sociaux. La complexité. L'agro-économie de base familiale.

L'agriculture familiale. La chaîne logistique.
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Auto-Organização e Complexidade .................................................................60

Figura 2. Vertentes Teóricas da Análise de Redes Sociais ..............................................69
Figura 3. Componentes da Rede ......................................................................................72
Figura 4. Ligações de Unidirecional (Sentido Único) .....................................................72
Figura 5. Ligações de Reciprocidade (Sentido Duplo) ....................................................72
Figura 6. Tríades ..............................................................................................................73
Figura 7. Seqüência de Passos para Realização do Mapeamento. ...................................80
Figura 8. Mercado Orgânico - Entrada ............................................................................81
Figura 9. Mercado Orgânico – Visão Interna ..................................................................81
Figura 10. Copas - Entreposto de Produtos .......................................................................83
Figura 11. Copas - Sede .....................................................................................................84
Figura 12. Agreco - Sede ...................................................................................................86
Figura 13. Caminhão da Agreco ........................................................................................86
Figura 14. As Fases do Ciclo de Coordenação de Ações...................................................91
Figura 15. Exemplos de Matrizes com os Dados de Mapeamento de Redes ....................94
Figura 16. Consolidação das Redes em Dimensões...........................................................96
Figura 17. Ucinet | Transform | Multiplex Caixa de Diálogo ............................................97
Figura 18. Consolidação Multiplex....................................................................................97
Figura 19. Matrizes Multigraph ou Matrizes de Correlações ............................................98
Figura 20. Consolidação de Matrizes.................................................................................98
Figura 21. Transformação | Symmetrize Caixa de Diálogo...............................................99
Figura 22. Processo de “Simetrização” pelos Mínimos.....................................................99
Figura 23. Transformação | Symmetrize Caixa de Diálogo.............................................100
Figura 24. Processo de “Simetrização” pelos Máximos. .................................................100
Figura 25. Mercado Orgânico – Dimensão de Auto-Organização...................................107
Figura 26. Mercado Orgânico – Dimensão de Confiança................................................107
Figura 27. Mercado Orgânico – Dimensão Global. ........................................................108
Figura 28. Mercado Orgânico – Cliques Confiança ........................................................111
Figura 29. Mercado Orgânico – Cliques Auto-Organização ...........................................111
Figura 30. Mercado Orgânico - Cliques Global...............................................................112
Figura 31. Mercado Orgânico – Reciprocidade dos Atores MO1, MO4 e MO5.............114
Figura 32. Copas - Dimensão Global da Entidade...........................................................120
Figura 33. Copas – Dimensão Global da Diretoria..........................................................121
Figura 34. Copas – Dimensão Global dos Cooperados. ..................................................121
Figura 35. Copas – Cliques da Dimensão Global ............................................................124
Figura 36. Copas – Nclique da Dimensão Confiança ......................................................125
Figura 37. Copas - Nclique Dimensão Global .................................................................126
Figura 38. Copas – Dimensão Global ..............................................................................127
Figura 39. Copas – Dimensão Global sem os Atores Críticos.........................................127
Figura 40. Agreco – Cadeia Logística Intra-Organizacional. ..........................................131
Figura 41. Agreco – Nova Cadeia Logística Intra-Organizacional. ................................132
Figura 42. Agreco - Cadeia Logística – Agroindústrias/Administração..........................134
Figura 43. Agreco – Dimensão Global – Atores e Seus Papéis.......................................136
Figura 44. Agreco – Cadeia Logística .............................................................................136
Figura 45. Agreco – Reciprocidade e Transitividade do Escritório e Agroindústrias. ....138
Figura 46. Agreco - Cliques da Dimensão Global ...........................................................139
Figura 47. Agreco – Nclique da Dimensão Global..........................................................140
Figura 48. Agreco – Dimensão Confiança – Tríade AG1, AG6 e AG10 ........................142
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1. Resultado de Pesquisa nas Bases de Dados Scielo, Oxford Journals e Scirus. 22
Tabela 2. Mecanismos de Coordenação Sistêmica...........................................................55
Tabela 3. Indicadores Quantitativos. ................................................................................74
Tabela 4. Mercado Orgânico - Indicadores Estruturais das Redes e Suas Dimensões...103
Tabela 5. Mercado Orgânico - Densidade das Matrizes Multigraph da Global. ............103
Tabela 6. Mercado Orgânico – Correlação das Redes da Auto-Organização ................104
Tabela 7. Mercado Orgânico – Correlação das Redes de Confiança ............................104
Tabela 8. Mercado Orgânico – Principais Correlações entre as Redes..........................105
Tabela 9. Mercado Orgânico – Freqüência das Distâncias Geodésicas .........................106
Tabela 10. Mercado Orgânico - Grau de Centralização nas Dimensões..........................106
Tabela 11. Mercado Orgânico – Reciprocidade e Transitividade ....................................108
Tabela 12. Mercado Orgânico -. Número de Cliques.......................................................110
Tabela 13. Mercado Orgânico – Número de Ncliques .....................................................110
Tabela 14. Mercado Orgânico – Atores Críticos das Dimensões.....................................113
Tabela 15. Mercado Orgânico– Numero de Bicomponents .............................................113
Tabela 16. Copas - Indicadores Estruturais das Redes do Mercado Orgânico.................117
Tabela 17. Copas - Densidade das Matrizes Multigraph da Global . ...............................118
Tabela 18. Copas – Identificação do Tipo de Participação dos Atores. ...........................118
Tabela 19. Copas - Densidade das Matrizes Multigraph da Dimensão Global...............118
Tabela 20. Copas – Freqüência das Distâncias da Dimensão Global...............................119
Tabela 21. Copas - Grau de Centralização nas Dimensões. .............................................120
Tabela 22. Copas – Reciprocidade Global e Transitividade da Entidade ........................122
Tabela 23. Copas - Reciprocidade Global e Transitividade da Diretoria.........................123
Tabela 24. Copas - Número de Cliques............................................................................124
Tabela 25. Copas – Número de Ncliques. ........................................................................125
Tabela 26. Copas – Atores Críticos das Dimensões.........................................................128
Tabela 27. Agreco – Participantes do Escritório Administrativo e Agroindústrias. ........130
Tabela 28. Agreco - Indicadores Estruturais das Redes e Suas Dimensões.....................133
Tabela 29. Agreco – Freqüência das Distâncias dos Relacionamentos nas Dimensões. .133
Tabela 30. Agreco - Grau de Centralização .....................................................................135
Tabela 31. Agreco- Centralização do Escritório e da Agroindústria................................135
Tabela 32. Agreco – Reciprocidade e Transitividade na Dimensão Global das
Agroindústrias ................................................................................................137
Tabela 33. Agreco - Número de Cliques ..........................................................................139
Tabela 34. Agreco – Número de Ncliques .......................................................................140
Tabela 35. Agreco – Atores Críticos das Dimensões e da Cadeia Logística. .................141
Tabela 36. Agreco – Numero de Bicomponents ..............................................................141
 LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1. Mercado Orgânico – Grau De Instrução...........................................................82

Gráfico 2. Mercado Orgânico – Origem............................................................................83
Gráfico 3. Copas – Grau De Instrução...............................................................................85
Gráfico 4. Copas - Origem.................................................................................................85
Gráfico 5. Agreco – Grau De Instrução.............................................................................87
Gráfico 6. Agreco –Origem ...............................................................................................88
Gráfico 7. Agreco - Ascendência Direta............................................................................88
 SUMÁRIO

Introdução ...............................................................................................................................17
Revisão da Literatura ............................................................................................................................ 22
Problematização e Justificativa ............................................................................................................. 30
Objetivos do Estudo .............................................................................................................................. 31
Estrutura da Dissertação........................................................................................................................ 32
1. Agronegócio de Base Econômica Familiar...................................................................34
1.1. Necessidade do Associativismo .................................................................................................. 34
1.2. Agricultura Familiar ou de Base Econômica Familiar. ............................................................... 36
1.3. Cadeia Logística do Agronegócio de Base EconômicA Familiar ............................................... 37
1.4. Integração de Cadeia Logística ................................................................................................... 38
1.5. Avaliação Integrada da Cadeia Logística do Agronegócio de Base Econômica Familiar .......... 41
2. Organizações no Agronegócio de Base Econômica Familiar .....................................45
2.1. Pensamento Sistêmico e Teoria da Complexidade...................................................................... 47
2.2. Pensamento Sistêmico e Teoria da Complexidade Aplicados às Organizações.......................... 49
2.3. Gerenciamento da Autonomia de Sistemas Complexos.............................................................. 54
2.4. Pontos de Alavancagem para a Gestão de Sistemas Complexos................................................. 57
2.5. Mudança nos Valores e no Olhar dos Gestores........................................................................... 61
3. Análise de Redes Sociais ................................................................................................65
3.1. Redes Sociais............................................................................................................................... 65
3.2. A Técnica de Análise de Redes Sociais ...................................................................................... 67
4. Metodologia da Pesquisa................................................................................................77
4.1. Classificação da Pesquisa............................................................................................................ 77
4.2. Suposições ................................................................................................................................... 77
4.3. Procedimentos ............................................................................................................................. 78
5. Resultados e Discussão .................................................................................................102
5.1. Mercado Orgânico..................................................................................................................... 102
5.2. Copas ......................................................................................................................................... 116
5.3. Agreco ....................................................................................................................................... 130
5.4. Mercado Orgânico, Copas, Agreco e Outras Considerações..................................................... 145
6. Considerações finais .....................................................................................................146
Referências Bibliográficas ...................................................................................................149
Apêndice 1 – Questionário de Mapeamento das Redes Sociais........................................153
Apêndice 2 – Matrizes Resultantes dos Questionários – Matrizes da Copas..................157
Apêndice 3 – Rotinas para Processamento de Dados no Ucinet 6. ..................................163
Apêndice 4 – Resultado do Processamento da Ucinet 6 - Copas / Global. ......................175

.
 17

INTRODUÇÃO

“O que não é medido não é gerenciado.”

Kaplan e Norton

A agricultura é uma atividade econômica que vem acompanhando o ser humano desde
a pré-história. Por volta do ano de 12.000 AC, surgiram as primeiras formas de domesticação
de espécimes vegetais e animais, permitindo a fixação dos aglomerados humanos e uma maior
organização social em determinadas regiões geográficas, uma vez que a agricultura possui
maior capacidade de produzir alimentos que a caça e a coleta.
Este é um importante acontecimento na história humana, tornando-se o marco
divisório entre o Paleolítico, período da pedra lascada, e o Neolítico, período da pedra polida.
Há poucas informações sobre a agropecuária exercida nesse período, mas admite-se seu
desenvolvimento em várzeas e vales do Egito, da Mesopotâmia, da China e da Índia.
Desde essa época, dependendo do conhecimento tecnológico e da estrutura econômica
e social da sociedade, a agricultura vem se desenvolvendo em maior ou menor grau, em
diferentes partes do mundo. Entretanto, de uma forma geral, até a revolução industrial ela se
distinguia por se destinar apenas à subsistência e pela utilização intensiva de força humana e
animal.
Entre os séculos XVIII e XIX, na Europa, ocorreu a denominada primeira fase da
Revolução Industrial. Com o crescimento da demanda por alimentos, causada pelo
crescimento da população e a queda da fertilidade dos solos, passou-se a utilizar na
agricultura tecnologias empregadas na indústria, tal como a energia a vapor para tratores,
colheitadeiras e semeadeiras. Além disso, foram inventados novos implementos agrícolas,
intensificou-se a adoção de sistemas de rotação de culturas e as atividades agrícolas e
pecuárias se integraram. Com esse desenvolvimento, a agricultura ganhou em escala e deixou
de ser voltada apenas para subsistência, passando a ter também um caráter comercial.
A partir do final do século XIX e início do século XX, foram feitas novas descobertas
científicas e tecnológicas, tais como: fertilizantes químicos, melhoramento genético,
máquinas e motores a combustão. Essas descobertas possibilitaram um grande salto de
produtividade, dando início a uma nova fase nos sistemas agropecuários, na qual a forma de
conceber e gerenciar a atividade rural passa a ser chamada de Agricultura Industrial,
Convencional ou Química.
 18

Durante o século XX, a Agricultura Industrial foi adquirindo complexidade e sua

cadeia produtiva se especializando, passando a ser conhecida como Agronegócio. Esse
conceito foi definido em 1957, por John Davis e Ray Goldberg, significando a soma total das
operações: de produção e distribuição de suprimentos agrícolas; de produção nas unidades
agrícolas; do armazenamento; do processamento e da distribuição dos produtos agrícolas e
itens produzidos a partir deles (MCT, 2002).
O conceito engloba diversas etapas e atores, tais como: os fornecedores de bens e
serviços para a agricultura, os produtores rurais, os processadores, os transformadores e
distribuidores e todos os envolvidos na geração e fluxo dos produtos de origem agrícola até o
consumidor final.
No Brasil, a história da agricultura começa com a chegada dos portugueses, no ano de
1500 DC. Antes desta data, a atividade agrícola era pequena em área e sem impacto
ambiental, com a finalidade única de subsistência dos índios nativos, complementar às
atividades de caça, pesca e extrativismo vegetal (MIGUEL, 2006).
A partir de 1550, inicia-se o período da economia colonial, que se estende até 1780,
quando se instituiu uma agricultura baseada na empresa colonial, que se apoiava em três
componentes fundamentais: a grande propriedade fundiária (latifúndios herdados das
capitanias hereditárias e sesmarias), a monocultura de exportação (voltada ao atendimento de
requisitos econômicos da metrópole portuguesa) e o trabalho escravo intensivo. Havia
também outras formas de produção, como a pecuária extensiva e pequenas lavouras de
produtos alimentícios como mandioca, milho e arroz, os quais eram atividades subordinadas à
economia colonial e destinavam-se ao consumo dos escravos e ao pequeno mercado interno
(MIGUEL, 2006).
No período de 1780 a 1850, a agricultura continua a ser o suporte da economia, porém,
com práticas arcaicas que levam ao esgotamento do solo. Novas e extensas áreas são
incorporadas ao processo produtivo, acarretando grandes impactos ambientais (MIGUEL,
2006).
No período que vai 1850 a 1920, esse modelo se exaure com o fim do trabalho
escravo, e um novo modelo de agricultura surge. Embora permaneçam processos produtivos
extensivos e impactantes, do ponto de vista ambiental, novas tecnologias são incorporadas. É
o período marcado pela expansão da cafeicultura e seus desdobramentos políticos,
econômicos e sociais (MIGUEL, 2006).
 19

Nesse período, nas duas últimas décadas do século XIX, é constituído o mercado de
trabalho brasileiro com características capitalistas, formado por trabalhadores livres sem a
posse dos meios de produção, ou seja, os escravos recém-libertos, os trabalhadores livres
nacionais da economia de subsistência e os imigrantes europeus (OLIVEIRA, 2009).
De 1920 até hoje, no Brasil, a agricultura vem se modernizando tecnologicamente,
aumentando e diversificando sua produtividade, transformando suas atividades em
agronegócio. Essa situação vem posicionando o País entre os grandes produtores mundiais.
Desse setor participam um amplo espectro de atores de diferentes portes, desde os grandes até
os pequenos produtores rurais, mais voltados ao mercado interno (MIGUEL, 2006).
Quando esses produtores, conhecidos também como agricultores familiares, possuem
os meios de produção, administram a propriedade e o trabalho é feito majoritariamente por
sua família, a atividade é classificada como Agronegócio de Base Econômica Familiar
(ABEF), possuindo, atualmente, inequívoca relevância para a economia nacional.
Em 2004, o Agronegócio de Base Econômica Familiar representava 10,1% do Produto
Interno Bruto (PIB) nacional e 30% da produção global da agropecuária brasileira, chegando
à participação de 60% na produção de produtos básicos da dieta nacional, tais como: feijão,
arroz, milho, hortaliças, mandioca e pequenos animais – principalmente aves e suínos
(PORTUGAL, 2004).
O segmento representa grande parte dos produtores rurais do Brasil. São cerca de 4,5
milhões de estabelecimentos, detendo 20% da área das propriedades rurais. Geram emprego e
renda, principalmente nas pequenas cidades, onde tem uma participação crucial na economia
e também um papel estratégico, por fixar a população nessas localidades, evitando a migração
para as grandes cidades (PORTUGAL, 2004).
Apesar dessa representatividade, o segmento vem enfrentando problemas. Grande
parte dos empreendimentos é considerada ineficiente em alguns aspectos, em função de um
baixo nível de escolaridade, ausência de crédito, pouco acesso à informação, qualificação
precária da mão–de-obra e alto grau de informalidade. Essa situação dificulta o acesso do
ABEF aos seus mercados, pois os grandes produtores, atentos às oportunidades, usam sua
capacidade de produção em escala para conquistarem posições tradicionais dos pequenos
produtores (WILKINSON, 2003a).
Inicialmente, os problemas da produção em escala do ABEF puderam ser solucionados
agregando-se os produtores em cooperativas. Atualmente, em função dos custos, preços e
 20

renda, há também a necessidade de alcançar escala e eficiência em cada unidade operativa.

Para alcançar esses níveis de exigência, é necessário avançar no associativismo
(WILKINSON, 2003a).
Produtores, intermediários, fornecedores e atacadistas, cada vez mais exigentes,
desejam que suas necessidades e conveniências sejam atendidas e até antecipadas, inclusive
quanto aos aspectos de prazos, qualidade dos produtos e dos serviços agregados. Um
entendimento cada vez mais consolidado é que, de forma isolada, os produtores do ABEF
pouco podem fazer para expandir suas atividades ou sobreviver nesse ambiente competitivo e
de grande eficiência econômica dos grandes produtores (FIGUEIREDO et al., 2007).
O setor necessita, portanto, modernizar seus processos de gestão operacional e
aprofundar suas parcerias com vista a integrar seu processo produtivo para diminuir custos,
ganhar escala de produção, identificar oportunidades e agregar valor através da diferenciação
de seus produtos. Só assim o ABEF, com planejamento e organização, poderá participar
sustentável e economicamente desse mercado controlado pelas grandes empresas de atacado.
Esse problema já é conhecido pelos pesquisadores e sua solução ultrapassa uma compreensão
conceitual.
Portugal (2004), analisando as variáveis tecnológicas e político-institucionais,
demonstra que há dois fatores fundamentais para o desenvolvimento da agricultura familiar:
a) a massificação de informação organizada e adequada, usando os modernos meios de
comunicação de massa (TV, rádio e internet) e, b) a melhoria da capacidade organizacional
dos produtores com o objetivo de ganhar escala, buscar nichos de mercado, agregar valor à
produção e encontrar novas alternativas para o uso da terra como, por exemplo, o turismo
rural.
As entidades e associações do ABEF buscam a coordenação de ações para aumentar
sua eficiência e se incluírem em nichos de mercado. No entanto, talvez por não entenderem,
ou não se darem conta, de que a coordenação de ações é eminentemente humana, ainda
relegam a segundo plano as pessoas, suas necessidades e relações, deixando de identificar
uma rede de interações, que possibilitam a troca e disseminação de conhecimentos, para
aumentar a sinergia do sistema como um todo.
Para coordenar processos em organizações, é importante percebê-las como sistemas
vivos dinâmicos, conhecendo seus atores, sua cultura e, principalmente, suas relações e
interações. A partir dessa compreensão torna-se possível, embora não seja fácil, construir um
 21

associativismo aberto às mudanças adaptativas necessárias para atingir objetivos comuns. Não
é fácil, porque o sucesso desse processo depende não apenas de compreender as entidades
como sistemas vivos, mas também de administrá-las, levando-se em consideração a
complexidade em que estão inseridas.
Quem são as pessoas-chaves desse processo? Com quem elas se relacionam dentro da
organização? Como é a qualidade dessas relações? Para um melhor entendimento da
coordenação de ações dentro de organizações, os gestores devem buscar respostas a essas
perguntas. Apesar de parecerem evidentes, essas perguntas auxiliam a dissipar percepções
errôneas, fornecendo informações mais consistentes para tomada de decisões.
Algumas metodologias têm sido utilizadas para responder a essas questões, entre elas
a Análise de Redes Sociais (ARS) que disponibiliza indicadores quantitativos para verificar as
relações em um grupo, em um departamento, em uma empresa ou entre nações. Seu objetivo é
fornecer um diagnóstico dos relacionamentos estabelecidos sob diversas perspectivas das
redes sociais, como: fluxo de informação, confiança entre os componentes e cooperação nas
organizações. A ARS disponibiliza também informações que possibilitam a gestão da
integração do grupo, por meio da identificação de atores críticos, resistências e fragilidades,
entre outros aspectos.
Nesse contexto, a Análise de Redes Sociais aplicada a associações do Agronegócio de
Base Econômica Familiar pode contribuir de maneira significativa para o diagnóstico das
relações inerentes a essas entidades. A partir da informação sobre os relacionamentos
estabelecidos entre os componentes desta rede, é possível elaborar um planejamento que
considere a realidade desses atores contribuindo para uma gestão mais integrada, participativa
e eficiente dos processos inerentes a sua cadeia logística.
A presente Dissertação, desenvolvida no âmbito do Mestrado em Gestão do
Conhecimento e Tecnologia da Informação na Universidade Católica de Brasília, tem então,
como objetivo, propor um modelo de Análise de Redes Sociais aplicada às Associações do
Agronegócio de Base Econômica Familiar.
Para isso, desenvolveu-se uma pesquisa aplicada junto a três organizações do setor: a
Associação dos Agricultores Ecológicos da Encostas da Serra Geral (Agreco), de Santa
Catarina; a Associação dos Participantes do Mercado de Produtos Orgânicos (Mercado
Orgânico de Brasília) e Cooperativa Agropecuária de São Sebastião (Copas), ambas do
Distrito Federal.
 22

Na seção a seguir, estão descritos de forma sucinta os modelos teóricos adotados nesta
Dissertação, os quais serão apresentados em maior profundidade no decorrer dos capítulos.

REVISÃO DA LITERATURA

Para o desenvolvimento deste estudo, foi realizado um levantamento bibliográfico

contemplando obras da literatura acadêmica e artigos em periódicos relevantes e atuais, em
âmbito nacional e internacional.
A pesquisa da literatura examinada abrange o período de 2006 a 2009, e as temáticas
analisadas foram relacionadas aos temas propostos: Cadeia Logística do Agronegócio de Base
Econômica Familiar; Complexidade e Organizações e Análise de Redes Sociais.
A fim de verificar o ineditismo e a relevância do trabalho, buscaram-se referências nas
bases de dados dos sítios da Internet Scielo1, Oxford Journals2 e Scirus3, o que resultou em
uma estatística de artigos que certificaram a necessidade desse trabalho. O resultado dessa
pesquisa está sintetizado na Tabela 1. Ressalta-se que nenhum dos artigos do levantamento foi
utilizado como referência bibliográfica.

Tabela 1. Resultado de pesquisa nas bases de dados Scielo, Oxford Journals e Scirus.
Palavras Chave Scielo Oxford Journals Scirus
(em Português) (em inglês) (em inglês)
Analise de Redes Sociais 4 169 3.118
(Social Network Analysis )
Logística (Logistics) 88 22.277 43.233
Agricultura Familiar (Family farming) 42 73 618
Base Econômica Familiar 0 0 0
(Base Econômica Familiar or
Agrobusiness Family)
Agricultura Familiar + Logística 0 5 20
Análise de Redes Sociais + Logística 0 19 79
Análise de Redes Sociais + Agricultura 0 0 1
Familiar
Análise de Redes Sociais + Agricultura 0 0
Familiar + Logística 0
Fonte: elaborado pelo autor.

1
http://www.scielo.org/php/index.php
2
http://www.oxfordjournals.org/
3
http://www.scirus.com/
Acesso 26.02.2009
 23

A pesquisa revelou que, em todos os sítios pesquisados, o tema mais publicado é

“Logística”. Verificou-se que no Scielo, biblioteca eletrônica brasileira, o segundo tema com
mais publicações foi Agricultura Familiar, enquanto os sítios internacionais apresentaram
predominância de matérias sobre Análise de Redes Sociais.
Quando a pesquisa foi conjugada, encontrou-se significativamente um menor número
de resultados. Por exemplo: no Scirus, quando se pesquisou pela palavra-chave “Logística”,
foram encontradas 43.233 referências e, ao se pesquisar “Logística + Agricultura Família”, o
resultado obtido foi de vinte artigos. Quando se pesquisou “Logística + Análise de Redes
Sociais” o número foi 79, e, finalmente, ao se pesquisar “Logística + Análise de Redes
Sociais + Agricultura Familiar”, não se encontrou qualquer referência.
Como o padrão se repete nos demais sítios, é possível inferir que neles não existem
artigos relacionando aos três temas Agronegócio de Base Econômica Familiar, Análise de
Redes Sociais e Cadeia Logística. Ao procurar no sítio Google4, pela mesma combinação dos
três temas e o Ucinet (software), encontrou-se a Dissertação de Mestrado com o título
“O processo de institucionalização da soja transgênica no Brasil nos anos de 2003 e 2005: A
partir da perspectiva das redes sociais”, defendida em 2006 na Universidade Federal Rural do
Rio De Janeiro, por Biancca Scarpeline de Castro; e uma Tese de Doutorado com o título
“O movimento do comércio justo e solidário no Brasil: entre a solidariedade e o mercado”,
defendida em 2007, também na Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro, por Gilberto
Carlos Cerqueira Mascarenhas. Após análise, verificou-se que os dois trabalhos não estão
diretamente relacionados ao tema, mas usam as palavras-chaves da pesquisa no corpo do
texto.
É importante destacar que não foram encontrados trabalhos que tratem do estudo de
redes sociais na logística do Agronegócio de Base Econômica Familiar, o que torna esse
estudo uma relevante contribuição para o segmento. De acordo com a combinação dos temas
apresentados, realiza-se a seguir um breve relato das principais referências bibliográficas
consultadas para este trabalho.

Bibliografia Consultada

O Agronegócio de Base Econômica Familiar encontra-se em um momento de

transição com pouca margem de manobra: ou ele sucumbe frente à concorrência dos grandes

4
http://www.google.com.br/ em 26.02.2009.
 24

produtores comerciais ou se moderniza e alcança níveis satisfatórios de volume e qualidade de

produtos, buscando paralelamente novos nichos de mercado. Para compreender melhor as
relações estabelecidas no decorrer desse processo, este estudo buscou informações em autores
que descrevem o setor de forma mais aprofundada.
Em sua Tese de Doutorado, Brasil (2004) mostra que Agricultura Familiar vem se
caracterizando por intensas e sucessivas mudanças estando sob a influência dos contextos
social, econômico, político, cultural e ambiental. Diante de modificações político-sociais e
político-ideológicas, a relação entre o Estado e a agricultura familiar no Brasil migrou de uma
situação inicial de extrema fragilidade, na década de setenta, para o estabelecimento de uma
relação diferenciada de aproximação, com a crescente criação de ações do Estado voltadas
exclusivamente para o setor familiar da agropecuária brasileira, sobretudo a partir de meados
da década de noventa. Ações de governo, como Programa Nacional de Fortalecimento da
Agricultura Familiar – Pronaf, e, regionalmente, Programa de Verticalização da Produção do
Distrito Federal, tem beneficiado o setor com políticas específicas.
Portugal (2004) concorda com a idéia de que o setor encontra-se fortalecido
politicamente, porém, analisando as variáveis tecnológicas e político-institucionais, o autor
considera que há dois fatores fundamentais para o desenvolvimento da agricultura familiar: a)
a massificação de informação organizada e adequada usando os modernos meios de
comunicação de massa (TV, Rádio e internet) e, b) a melhoria da capacidade organizacional
dos produtores, com o objetivo de ganhar escala, buscar nichos de mercado, agregar valor à
produção e encontrar novas alternativas para o uso da terra como, por exemplo, o turismo
rural.
Muitas entidades associativas do ABEF já existem e vêm servindo ao seu propósito de
servir de canal para viabilização de negócios do setor. Porém, na sua grande maioria, são
geridas seguindo os modelos tradicionais de administração com hierarquia, sob esquemas de
gestão típicos à base do já considerado obsoleto “comando e controle” e sem levar em conta a
natureza sistêmica e complexa da cadeia de abastecimento que lhes dá sustentação.
Até recentemente, Cadeias Logísticas vinham sendo estudadas, principalmente, sob o
enfoque de modelos de produção e volume, deixando-se para segundo plano seus modelos de
gestão com o foco na qualidade e eficiência. Entender e inovar padrões de gestão passou a ser
uma estratégia para a manutenção das organizações nas arenas de alta competitividade, em
que se caracteriza o mercado atual.
 25

Ao analisar o cenário econômico do ABEF, Wilkinson (2003a) concorda com a idéia

da necessidade de maior organização quando afirma que, apesar de todo esforço político e
acadêmico, o setor enfrenta grande problema concorrencial, devido a sua pequena escala de
produção e eficiência econômica. Muitas pesquisas comprovam o conseqüente declínio de
renda e emprego agrícola nesse segmento rural. A solução, segundo o autor, está relacionada a
novas formas de associativismo que levem em consideração, além da escala, a integração
logística; a aquisição e a troca de conhecimento para dar eficiência; a agregação de valor e
qualidade aos produtos; e, também, busquem novas oportunidades de negócios.
Existem muitos exemplos de re-inserção de grupos de pequenos produtores com base
em inovações organizacionais e tecnológicas. Por outro lado, a transição para uma “economia
de qualidade” cria um “prêmio”, que pode ser aproveitado, para valores diretamente
associados às tradições da pequena produção, como: atividades artesanais, produtos
“naturais”, a organização familiar de atividades econômicas, bem como associações positivas
entre a pequena produção e o meio ambiente e o rural. Além disso, o choque entre noções de
sustentabilidade e a valorização de recursos genéticos a partir dos avanços da biotecnologia
reposiciona a pequena produção como guardiã central de uma biodiversidade colocada em
risco (WILKINSON, 2003b).
Lourenzani; Silva (2004) fizeram uma pesquisa no Estado de São Paulo, comparando
a eficiência logística do serviço tradicional de suprimento de produtos hortículas representado
pelas Centrais Estaduais de Abastecimento Sociedade Anônima (Ceasa) e as Centrais de
Compras alternativas, onde a aquisição é feita diretamente de produtores rurais e atacadistas
especializados. Os resultados da pesquisa demonstraram que as cadeias de suprimentos que
optam pela distribuição por meio das Centrais de Compras apresentaram melhor desempenho
competitivo. O estudo apontou, sob uma visão sistêmica, que o principal entrave para ambos
os canais de distribuição é que o desigual poder de negociação entre varejistas e produtores
aumenta a rivalidade vertical e permite comportamentos conflitantes.
As autoras concluem que, do ponto de vista da eficiência da cadeia como um todo,
esse comportamento consiste numa importante barreira para iniciativas de colaboração entre
os diferentes agentes. Sugere-se a investigação de possíveis práticas não-competitivas
seguidas por grandes redes varejistas, de forma a amenizar esse problema (LOURENZANI;
SILVA, 2004).
A Universidade de Udine, na Itália, pesquisando integração logística, concluiu que as
organizações que gerenciam com sucesso sua rede de abastecimento notam a forma das
 26

empresas dessa rede e não buscam atingir redução de custos e maximização de lucros à custa
de seus parceiros de rede de abastecimento. Ao invés disso, buscam tornar a rede mais
competitiva como um todo. Dessa forma, o emprego de uma gestão eficiente e colaborativa
pode ajudar seus agentes a melhorar a competitividade da rede de abastecimento.
Figueiredo et al. (2004) analisam os fatores críticos que influenciam o desempenho da
cadeia de suprimento de produtos hortifrutículas do Distrito Federal, com vistas a integrar o
produtor rural de economia familiar ao mercado e garantir maior eqüidade na apropriação do
lucro gerado ao longo da cadeia produtiva. Os autores afirmam que, além de toda a eficiência
de uma cadeia logística necessária, a confiança entre os agentes dessa cadeia é um fator
estratégico para a sua integração.
Figueiredo et al. (2007) analisam o tema da Cadeia Logística aplicada ao Agronegócio
de Base Econômica Familiar por diversas abordagens, como os conceitos, os principais
indicadores de custos e qualidade, os problemas atuais das cadeias de abastecimento de
hortaliças no Brasil. O livro fornece uma visão ontológica das cadeias logísticas e sugere os
estudos sobre aprendizagem, empreendedorismo e auto-organização – relacionamentos, troca
de informação e propósito, e por fim apresenta dois estudos de casos.
Nesse livro, Figueiredo et al. (2007) apresentaram o Agrolog, um modelo para
avaliação da logística integrada na cadeia de abastecimento de frutas e hortaliças. Esse
modelo propõe parâmetros para avaliação do planejamento da produção como: qualidade,
eficiência dos processos, etc. Além disso, recomenda a consideração de outros fatores como
aprendizagem, empreendedorismo e formação de redes sociais, quando se realizar uma
avaliação sistêmica da evolução da cadeia.
Segundo Chopra; Meindl (2003, apud Figueiredo et al., 2007), um bom
relacionamento entre agentes dentro da cadeia impacta diretamente nos custos das transações
que ocorrem em diferentes etapas da produção. O bom relacionamento é fruto da construção
dos elos de confiança entre os atores. Essa confiança, além de gerar menor custo, aumenta a
satisfação do grupo e, com isso, diminui a rotatividade de seus membros.
Portanto, para gestão de cadeias logísticas é importante avaliar as relações formais e
informais e com isso poder considerá-las nas tomadas de decisão. Por isso, existe a
necessidade de um instrumento que possa periodicamente ser usado em avaliações objetivas
das relações por onde fluem a comunicação e as informações, a confiança, as resistências, e
 27

também identificar as lideranças e outros atores importantes para manter o dinamismo da

entidade e, conseqüentemente, da sua cadeia logística inerente no processo produtivo.
A metodologia mais apropriada para esse diagnóstico é a Análise de Redes Sociais.
Segundo Cross; Parker (2004) essa metodologia pode identificar várias dimensões dos
relacionamentos de uma organização, tais como colaboração, compartilhamento de
informações, inovação, e ainda revelar quais são as pessoas centrais nas redes sociais. Eles
afirmam ainda que o gestor que busca a inovação procura obter o engajamento dessas pessoas
como agentes de transformação, em função da habilidade desses indivíduos em disseminar
informação e influenciar os demais.
Wasserman; Faust (2008) registraram em uma obra extensa e detalhada de métodos as
aplicações para Análise de Redes Sociais. Essa obra referencial apresenta as principais
definições, os indicadores e sua forma de cálculo, além de indicar como usá-los e suas
restrições.
Borgatti; Everett; Freeman (2002) desenvolveram o software Ucinet, mundialmente
conhecido e utilizado no processamento de dados para a apuração dos principais indicadores
para a Análise de Redes Sociais. Todas as dissertações e os principais trabalhos analisados a
esse respeito fazem uso dessa ferramenta.
Para apoiar o uso do Ucinet, Hanneman; Riddle (2009) escreveram um tutorial para o
software e o disponibilizaram na Internet. O manual oferece apoio para a compreensão dos
relatórios de saídas das rotinas de processamento dos indicadores e também dá demonstrações
práticas de como localizar as rotinas específicas para os indicadores selecionados, indicando os
tipos de dados adequados para o processamento.
Outro facilitador para aquisição de informações sobre a metodologia é a participação pela
internet da rede de colaboração: Ucinet Users Group5. Em fevereiro de 2009, o grupo contava
com cerca de 1.700 pesquisadores em todo o mundo e seu propósito é a troca de informações e de
apoio técnico sobre o uso dos softwares (UCINET, NetDraw e qualquer outro) bem como a
análise dos indicadores, gráficos e dados de rede sociais.
Esse arcabouço teórico, juntamente com softwares e as trocas de informações, criaram
um contexto propício para o desenvolvimento da pesquisa e a disseminação de conhecimento
na área de análise de redes sociais.

5
Grupo de discussão em http://tech.groups.yahoo.com/group/ucinet/
 28

Este estudo se apóia também nesse contexto para propor um modelo para a avaliação
da rede social ligada às Cadeias Logísticas do Agronegócio de Base Econômica Familiar.
Portanto, utiliza-se como metodologia a Análise de Redes Sociais, cuja técnica
interdisciplinar permite a leitura dinâmica das interações sociais, propiciando uma alternativa
à interpretação “estática” do papel social do indivíduo ou grupo dentro de um contexto.
A maior contribuição da Análise de Redes Sociais é transformar em números
percepções muitas vezes pouco fundamentadas dos relacionamentos das redes sociais que
materializam as organizações, os grupos etc.
Este trabalho seleciona indicadores quantitativos que podem ser utilizados para
diagnosticar e acompanhar a evolução das redes sociais nas entidades selecionadas. Essa
metodologia pode se transformar em um importante instrumento de gestão, à medida que os
resultados são empregados como apoio na tomada e acompanhamento do resultado das
decisões para a criação de elos de confiança para a integração das cadeias logísticas.
Seguem alguns autores que corroboram a idéia da importância das Redes Sociais, não
apenas para a integração das cadeias logísticas, mas também como um novo componente,
antes relegado, que deve ser considerado a todo o momento na gestão das organizações.
Como ressalta Capra, a seguir:

[...] na era da informação – na qual vivemos – as funções e processos sociais

organizam-se cada vez mais em torno de redes. Quer se trate das grandes empresas,
do mercado financeiro, dos meios de comunicação ou das novas ONGs globais,
constatamos que a organização em rede tornou-se um fenômeno social importante e
uma fonte crítica de poder. (CAPRA, 2005)

Krackhardt; Hanson (1993) revelam que as pessoas, além de discutirem sobre questões
técnicas no escritório, também conversam sobre política durante o almoço, o que significa que
grande parte do trabalho real, em qualquer organização, é feito por meio de redes informais,
que atravessam funções e departamentos. Segundo os autores, os gestores podem aproveitar
esse conhecimento e agir de forma a utilizar as dinâmicas das redes para atingir suas metas,
estabelecer confiança, compartilhar conhecimento.
Cross; Borgatti e Parker (apud Guimarães; Melo, 2005) assinalam o fato de que cada
vez mais vem se percebendo a importância das redes sociais para a área de gestão do
conhecimento. O estudo realizado por eles é o resultado de um projeto de pesquisa que
investiga aspectos sociais do compartilhamento e desenvolvimento de conhecimento.
 29

Cross; Parker (2004) também destacam a importância e o poder das redes sociais na
gestão das organizações, e apontam como seu estudo pode auxiliar os gestores a descobrirem
como pessoas se comunicam e colaboram, informalmente, para obter resultados, melhorando
o desempenho das organizações. Os autores apresentam um modelo de Análise de Redes
Sociais, com base no estudo 60 Redes Informais, que foi adotado por esta Dissertação.
Castells (1999) busca esclarecer a dinâmica econômica e social da nova era da
informação. Baseado em pesquisas feitas nos Estados Unidos, Ásia, América Latina e Europa,
o autor procura formular uma teoria que dê conta dos efeitos fundamentais da tecnologia da
informação no mundo contemporâneo.
Por outro lado, para gerir organizações a partir da perspectivas das redes sociais,
Agostinho (2003) propõe uma abordagem gerencial construída com base na Teoria da
Complexidade. A autora apresenta de maneira objetiva as características da Teoria, como
auto-organização e autonomia, e propõe um modelo de gestão de redes apropriada para
organizações que apresentam características de sistemas complexos adaptativos. A partir de
um caso real brasileiro, a autora demonstra como os conhecimentos da complexidade podem,
de fato, contribuir para o desempenho organizacional.
Wheatley (2006) também aborda esse problema de gestão ao apresentar as
organizações como sistemas vivos que podem funcionar de maneira criativa e auto-
organizada. Para que isso ocorra, é necessária a integração de três aspectos da auto-
organização: Identidade, Informação e principalmente Relacionamento, que a autora
considera como os caminhos que levam inteligência ao sistema.
A seguir, um resumo de alguns trabalhos estudados, com o intuito de melhor dar a
conhecer a aplicação da metodologia e a análise dos resultados.
Silva (2003) analisa três redes informais existentes em um grupo de operadores e
técnicos da empresa Air Products do Brasil Ltda, em Camaçari – BA. São elas redes de
companheirismo, confiança e informação. Ele segue o modelo proposto por Waserman; Faust
(2008) e divide a análise em três etapas: estrutural, dos relacionamentos e dos atores críticos.
Com base no mapeamento foram feitas intervenções com o objetivo de expandi-las e também
de aproximar a estrutura formal da empresa aos resultados do mapeamento.
O autor Silva (2003) conclui que os resultados após as intervenções ressaltam a
importância do diagnóstico obtido por meio do mapeamento de redes para compreensão das
dinâmicas dos grupos e para a tomada de decisões gerenciais.
 30

Lago Junior (2005) estudou as redes sociais informais intra-organizacionais em

processos de mudança em uma empresa de tecnologia da informação. Outro trabalho estudado
foi a Dissertação de Beneti (2006), que relaciona Análise de Redes Sociais na perspectiva da
gestão por competências. Além desses, para verificar a aplicabilidade da metodologia
proposta por Cross; Parker, (2004) foi feita a leitura do estudo de Guimarães; Melo (2005),
que visa diagnosticar por meio da Análise de Redes Sociais, o fluxo do conhecimento tácito
dentro das organizações.
Marteleto (2001) discute a aplicação da metodologia de Análise de Redes Sociais nos
estudos do fluxo e transferência da informação, a partir da apresentação dos resultados de
pesquisa desenvolvida junto a movimentos sociais organizados nos subúrbios de Leopoldina,
na cidade do Rio de Janeiro.
Neiva; Brito (2008) fizeram um estudo com o objetivo de descrever e analisar a
estrutura social e as reações dos indivíduos durante a implantação de uma associação de
produtores rurais do Distrito Federal. Os resultados indicaram que as reações à mudança
foram de desconfiança e temor, e que o grau de confiança do grupo no indivíduo que propõe a
introdução das mudanças e as experiências anteriores com outras associações foi determinante
para a participação do produtor. Os resultados das redes sociais indicaram ainda redes com
pouca interação e possibilidade de crescimento. O estudo também indicou atores importantes
para melhor estruturação das redes.
Esses trabalhos demonstram a eficiência da aplicação da metodologia de Análise de
Redes Sociais para o desenvolvimento deste trabalho, e serviram de referencial para algumas
decisões, como a definição da Análise das Redes Sociais mapeadas em três etapas: análise
estrutural, análise relacional e atores críticos.
A solidez do referencial teórico, os trabalhos de aplicação da metodologia e o grupo de
discussão na internet demonstram a maturidade que a Análise de Redes Sociais vem
alcançando.

PROBLEMATIZAÇÃO E JUSTIFICATIVA

O cenário atual do mercado, no qual a Agricultura de Base Econômica Familiar está

inserida, vem exigindo uma maior coordenação entre seus atores no sentido de alcançar maior
nível de produção, qualidade e eficiência econômica de modo a concorrer com os grandes
produtores comerciais. Para que isso seja possível, vários autores concordam que, ao invés de
 31

trabalhar de maneira solitária, os produtores do segmento devem se unir associativamente em

ambiente de relacionamento de confiança e colaboração, a fim de alcançar seus objetivos.
Porém, a falta de um ambiente de confiança e colaboração entre os participantes dos
grupos de ABEF para se tornar efetiva sua organização e inserção no mercado, ou seja, a
coordenação de interesses individuais em função de um propósito do grupo é percebida como
um importante desafio a ser sobrepujado. Esse é um problema muito debatido no âmbito da
Administração de Empresas e se agrava quando produtores buscam se tornar autônomos, sem
estabelecer vínculos entre eles. As amálgamas que podem unir essa rede de relacionamento
devem ser: o propósito, a troca de informações e, à medida que os laços se aprofundam, a
confiança.
Dada sua relevância, essa rede de relacionamentos, denominada rede social, precisa
ser considerada como um fator crítico de sucesso para que a associação atinja seus objetivos.
Já não há mais dúvidas quanto ao poder das redes, dentro e fora das organizações, porém,
como afirmam Kaplan; Norton (1997): “o que não é medido não é gerenciado”.
Esta Dissertação busca contribuir ao mapeamento e identificação, no contexto da
Cadeia Logística do Agronegócio de Base Econômica Familiar, das principais características
de suas redes sociais, utilizando-as como informações para gestão e processos de mudanças.
Para isso, a pesquisa lançou mão da Análise de Redes Sociais, metodologia que torna
tangível os relacionamentos de maneira quantitativa trazendo à luz elementos importantes
para sua compreensão, possibilitando ações mais objetivas para criar um ambiente de
confiança e colaboração nas entidades do ABEF e suas cadeias logísticas. Com isso, o estudo
preenche uma lacuna e contribui para a otimização dos processos de gestão do setor,
auxiliando no aprimoramento e modernização de sua tecnologia de produção, fortalecendo a
posição do ABEF diante da concorrência de grandes produtores.

OBJETIVOS DO ESTUDO

Geral
Propor um modelo de Mapeamento e Análise de Redes Sociais na Cadeia Logística do
Agronegócio de Base Econômica Familiar.
 32

Específicos

• Identificar os tipos de redes relevantes para Análise de Redes Sociais da

Cadeia Logística do Agronegócio de Base Econômica Familiar;

• Identificar indicadores para acompanhamento das iniciativas, compreendendo

métricas individuais e de grupo;

• Analisar as redes sociais internas das seguintes entidades: Associação dos

Agricultores Ecológicos da Encostas da Serra Geral (Agreco), de Santa
Catarina; a Associação dos Participantes do Mercado de Produtos Orgânicos
do Distrito Federal (Mercado Orgânico de Brasília) e a Cooperativa
Agropecuária de São Sebastião (Copas), também do Distrito Federal.

ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO

Esta Dissertação está estruturada em seis capítulos. A Introdução apresenta um breve

histórico da agricultura no mundo e no Brasil, contextualiza o Agronegócio de Base
Econômica Familiar e seus desafios. Apresenta a problematização, a justificativa, a
metodologia empregada e os objetivos geral e específicos.
O primeiro capítulo, Agronegócio de Base Econômica Familiar, apresenta os
conceitos de Agronegócio de Base Econômica Familiar, de Cadeia Logística e a importância
da Confiança para sua eficiência, discorrendo sobre a necessidade do associativismo como
uma alternativa para o setor.
O segundo capítulo, Organizações Complexas no Agronegócio de Base Econômica
Familiar, trata do conceito de Organizações Complexas, abordando suas principais
características associadas às entidades associativas da ABEF e tratando os principais aspectos
que devem ser considerados no processo de gestão sob o ponto de vista da Complexidade.
O terceiro capítulo, Análise de Redes Sociais, apresenta esta metodologia fazendo um
breve histórico; sua importância para gestão nas organizações; e os indicadores utilizados
neste trabalho.
O quarto capítulo, Metodologia, descreve em detalhes os cinco passos necessários para
aplicação da metodologia da Análise de Redes Sociais: identificação do grupo estratégico –
delimitação da pesquisa; escolha das redes a serem pesquisadas e construção do questionário
para o levantamento de dados; como foi feita a coleta de informações; os procedimentos
tomados para análise dos dados, tais como preparação dos dados; e a apresentação da
discussão e dos resultados.
 33

O quinto capítulo, Resultados e Discussão, apresenta e discute os resultados da

pesquisa realizada em cada organização, seguindo a seguinte seqüência: Análise Estrutural,
Análise Relacional e Atores Críticos e o modo do processamento de dados. Por fim,
apresenta-se um comparativo entre as organizações.
As Considerações Finais encerram o trabalho, trazendo as conclusões, contribuições e
perspectivas futuras.
 34

1. AGRONEGÓCIO DE BASE ECONÔMICA FAMILIAR

Conforme já destacado na Introdução, o Agronegócio de Base Econômica Familiar

possui grande importância econômica para o País e enfrenta os grandes desafios que podem
ser sanados por meio do associativismo. Este capítulo aprofunda a discussão apresentada,
consolidando conceitos de: agricultura familiar, base econômica familiar, cadeia logística e o
modelo de avaliação da cadeia logística.

1.1. NECESSIDADE DO ASSOCIATIVISMO

Embora o tema do ABEF esteja permeado de questões políticas, sociais e econômicas,

a presente Dissertação o abordará pela perspectiva da gestão da produção, ou seja, sob o
enfoque administrativo que, a despeito de sua importância, tem sido pouco abordado ou
analisado pelo setor.
Apesar de a produção de origem familiar representar um terço do valor da produção
agropecuária brasileira, grande parte dos empreendimentos de base econômica familiar é
marcada por baixos investimentos de capital, precária qualificação de mão-de-obra e alto grau
de informalidade. A essas características acrescentam-se ainda um baixo uso de tecnologias e
dificuldades de gestão (MARCHESNAY; FOUCARDE, 1996; WAACK; MACHADO
FILHO, 1999 apud FIGUEIREDO, 2007).
Além disso, os grandes produtores estão avançando nos nichos de mercado
tradicionais do ABEF, como nos mercados de commodities de milho, soja, aves e suínos e no
varejo de hortifrutigranjeiros. Pesquisas comprovam o conseqüente declínio de renda e
emprego agrícola neste segmento rural (WILKINSON, 2003b).
Bianchini (2004, apud Figueiredo, 2007) explicam que, normalmente, a produção de
um agricultor familiar isolado não é grande o suficiente para permitir-lhe barganhar preços
com as grandes redes varejistas, tornando-o vulnerável no processo de comercialização.
Figueiredo et al. (2007) concordam com essa idéia ao afirmarem que nos grandes
supermercados a maior parte das hortaliças provém de agricultores familiares, mas desde que
estejam organizados em grupos, como associações ou cooperativas, pois o ingresso de
 35

produtos está condicionado ao atendimento de diversos requisitos, como transporte próprio;

qualidade; pontualidade e preço competitivo.
Abramovay (2003) observa também que, para reduzir os riscos de desabastecimento,
os supermercados preferem trabalhar com um número grande de produtores, entretanto, a
necessidade de volume de produção e a falta de organização limitam a participação dos
produtores com menos recursos. Dessa forma, a menos que estejam organizados, Figueiredo
et al. (2007) afirmam que a produção dos produtores menores é destinada somente aos
pequenos mercados locais e/ou às centrais de abastecimento, com menor remuneração.
Wilkinson (2003a), analisando cenários como esses, afirma que os níveis mínimos de
escala e os elevados padrões de qualidade apontam para formas de associativismo como pré-
condição de entrada no mercado. Figueiredo et al. (2007) verificaram que há um grande
número de produtores familiares se organizando em associações ou cooperativas. As autoras
ressaltam a importância da logística como disciplina central para a estruturação de relações
produtivas e para viabilizar economicamente essas entidades.
A coordenação da cadeia logística é um elemento importante para a eficiência e
sucesso dessas organizações, fazendo com que elas se mantenham em pé de igualdade com os
grandes do agronegócio. Cadeias coordenadas conseguem suprir o mercado consumidor com
produtos de qualidade, de forma competitiva e sustentável no tempo. Cadeias não
coordenadas, com conflitos não negociados entre os componentes, fragilizam-se e perdem
competitividade e sustentabilidade (CASTRO et al., 1998).
No centro desse processo estão o produtor e a qualidade de suas relações com
fornecedores, intermediários, outros produtores, atacadistas, consumidores, fornecedores de
serviço etc. Essas relações constituem o principal canal para o fluxo de recursos e de
informação. Para entender melhor sua dinâmica de cooperação, é necessário desenvolver
instrumentos que avaliem a cadeia logística sob diversos aspectos, inclusive suas relações.
Portanto, além de alcançar eficiência operacional e qualidade na propriedade, outro
desafio é coordenar a cadeia logística para alcançar os níveis de escala requeridos pelo
mercado. Porém, os modelos de gestão geralmente utilizados por entidades associativistas se
fundamentam nos padrões encontrados no mercado, ou nas empresas privadas, e muitas vezes
são aplicados incondicionalmente a essas organizações.
As duas formas de organização são, evidentemente, de naturezas diferenciadas, o que
torna questionável uma simples replicação de uma estrutura que está adequada ao
 36

estabelecimento de valores, muitas vezes opostos aos encontrados nas associações, que
buscam cooperação e compartilhamento, por exemplo, e não mera competitividade ou
lucratividade, isso para citar apenas alguns exemplos de ações paradoxais. Não deve haver
concorrência interna na Cadeia, pois qualquer maximização de lucro entre os integrantes
acaba por impactar a rentabilidade total da Cadeia.
Por isso a importância da organização do ABEF em entidades associativas, como
propósito de compartilhar visões e discutir em ambiente de confiança todos os detalhes da
cadeia produtiva, visando a ganhar a sinergia, que se materializa no preço e na qualidade dos
produtos originados em sua Cadeia Logística. A gestão dessas entidades passou a ser chave
para o futuro do segmento.

1.2. AGRICULTURA FAMILIAR OU DE BASE ECONÔMICA FAMILIAR.

Quanto à propriedade dos meios atualmente disponíveis, há diferentes relações de

trabalho no campo. Para um melhor entendimento da questão, é necessário se reportar à
condição de propriedade, ou não, dos meios de produção, sobretudo, a terra.
Ao longo do tempo, diversos conceitos foram empregados para definir as atividades
rurais praticadas por pequenos produtores. Segundo Brasil (2004), no processo de
desenvolvimento do setor agropecuário do País, os termos usados para designar essa parcela
da população correspondem às distintas fases: surgimento, predomínio e declínio de uma
nova categoria teórica. Campesinato (de 1950 a 1970), pequeno produtor (de 1970 a 1990) e
agricultor familiar (a partir da década de 1990).
Segundo Brasil (2004), há uma idéia predominante de que agricultura familiar é um
conceito genérico, recentemente aceito como termo hegemônico, e que representa um modo
específico de produzir e de conviver em sociedade, daqueles que simultaneamente reúnem sob
o domínio da família, em seu espaço produtivo, o trabalho e os meios de produção. Sobre este
conceito, Wanderley (1999, apud Brasil, 2004) reforça a importância do caráter familiar, que
dá sentido a uma lógica própria de seu agir econômico e social, ao mesmo tempo em que
estrutura sua produção:

O ponto de partida é o conceito de agricultura familiar, entendida como aquela em

que a família, ao mesmo tempo em que é proprietária dos meios de produção assume
o trabalho no estabelecimento produtivo. É importante insistir que esse caráter
 37

familiar não é um mero detalhe superficial e descritivo, ou seja, o fato de uma

estrutura produtiva associar família-produção-trabalho tem conseqüências
fundamentais para a forma como ela age econômica e socialmente. No entanto,
assim definida, essa categoria é necessariamente genérica, pois a combinação entre
propriedade e trabalho assume, no tempo e no espaço, uma grande diversidade de
formas sociais (WANDERLEY, 1999, apud BRASIL, 2004).

Abramovay (2003) concorda com o conceito, ao definir como familiares “aquelas

unidades onde a gestão, o trabalho e a propriedade dos principais meios de produção (mas não
necessariamente da terra) pertencem ao produtor direto”. Assim, a agricultura familiar é
caracterizada pela gestão e presença majoritária do trabalho familiar no estabelecimento.
(FIGUEIREDO et al., 2007).
Nesta Dissertação, usaremos o conceito Agronegócio de Base Econômica Familiar
que, para Figueiredo et al. (2007) é mais abrangente, pois, além de incluir agricultura familiar,
considera outros tipos de atividades e empreendimentos familiares, como as agropecuárias. O
termo considera também a existência de diferentes realidades dentro do universo dos
produtores e também soluções diversificadas, como: artesanatos, laticínios, hortaliças,
extrativismo e turismo, entre outros. Ao unir os termos Agronegócio e Base Econômica
Familiar, considera-se o segmento do Agronegócio, no qual os produtores de Base Econômica
Familiar estão inseridos.

1.3. CADEIA LOGÍSTICA DO AGRONEGÓCIO DE BASE ECONÔMICA FAMILIAR

Este item tem como objetivo mostrar o conceito de Cadeia Logística como uma
conjugação dos conceitos de Cadeia Produtiva e Logística, os quais são apresentados a
seguir. Posteriormente, discute-se a sua integração.
Para Castro et al. (apud Figueiredo et al, 2007) Cadeia Produtiva é o conjunto de
componentes interativos, incluindo os sistemas produtivos, fornecedores de insumos e
serviços, indústrias de processamento e transformação, agentes de distribuição e
comercialização, além de consumidores finais. Para Cesar da Silva (2009), Cadeia Produtiva,
ou supply chain, pode ser definida como um conjunto de elementos (“empresas” ou
“sistemas”) que interagem em um processo produtivo para oferta de produtos ou serviços ao
mercado consumidor.
 38

O Council of Logistics Management6 (CLM) define Logística como o processo de

planejar, implementar e controlar, eficientemente, a custo correto, o fluxo e armazenagem de
matérias-primas; o estoque durante a produção e produtos acabados; e as informações
relativas a estas atividades, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, visando a
atender aos requisitos do cliente.
Cesar da Silva (2009), consolidando vários conceitos, inclusive o do CLM, afirma que
Logística é um conjunto de métodos de controle contábil, tributário, financeiro e operacional
dos fluxos de matérias-primas e produtos acabados, desde os pontos de fornecimento até os
pontos consumidores, envolvendo fatores, como estruturas de armazenagem; plantas de pré-
beneficiamento, beneficiamento, ou de transformação; estações de transbordos; modais de
transporte e meios de comunicação.
Cesar da Silva (2009) acrescenta que, ao serem analisados os conceitos de Logística e
Cadeia Produtiva, pode-se concluir que estes são indissociáveis, uma vez que logística
implica promover a dinâmica entre os elementos de uma cadeia produtiva, de forma a
estabelecer tráfegos de informações, recursos financeiros, matérias primas e produtos
acabados.
Assim, a partir da união dos conceitos, define-se a Cadeia Logística do Agronegócio
de Base Econômica Familiar como o conjunto de componentes interativos que fazem a gestão
dos compromissos sobre os fluxos físicos, financeiros e de informações, desde o ponto de
origem até o ponto de consumo. Para ser de base econômica familiar, é necessário que os
componentes da cadeia sejam produzidos em unidades cuja gestão e os principais meios de
produção sejam feitos diretamente pelo produtor e pelos demais integrantes do seu núcleo
familiar.

1.4. INTEGRAÇÃO DE CADEIA LOGÍSTICA

Tanto o avanço tecnológico quanto as mudanças sociais e econômicas estabeleceram

um agronegócio globalizado. Segundo Cesar da Silva (2009), nesse cenário as relações entre
fornecedores e clientes estão fortemente pautadas em requisitos de padrões de qualidade
física, sanitária e nutricional para os produtos do agronegócio. Desse modo, empreendedores

6
Conselho de Gestão Logística situado em http://www.clm1.org.
 39

do agronegócio são obrigados ao contínuo aprimoramento de práticas que objetivam: (i)

analisar e otimizar os fluxos operacionais, (ii) eliminar as atividades que não agregam valor,
(iii) reduzir custos, (iv) reduzir os prazos de entrega, (v) melhorar o fluxo de informação entre
os componentes da cadeia produtiva, e (vi) ofertar produtos de qualidade .
Nesses termos, para o cenário proposto, o empreendedor individualmente possui
grandes dificuldades em alcançar esses padrões de requisitos impostos pelo mercado. Por
outro lado, o que é um agravante, seus concorrentes estão vinculados a cadeias logísticas
devidamente estruturadas e gerenciadas. Sendo assim, paradigmas quanto aos preceitos da
competição vêm sendo alterados, pois, para um empreendimento gerar resultados financeiros
positivos, ele necessita estar inserido em uma cadeia produtiva organizada e apoiada em um
sistema logístico eficiente (CESAR DA SILVA, 2009).
Essa inserção dos empreendedores em cadeias logística se traduz em maior
competitividade e benefícios para todas as partes envolvidas, em termos de utilização mais
eficaz dos recursos aplicados no cumprimento das metas de serviço ao consumidor final.
Fazem essa integração por meio, principalmente, da otimização das relações entre os
membros da rede de abastecimento, maior precisão na planificação e controle no fluxo de
materiais e informação de fornecedores a usuários finais, redução nos inventários da rede de
abastecimento, diminuição e economia de prazos e tempo.
Integrar a cadeia logística significa aperfeiçoar e otimizar seus custos, aumentando sua
competitividade no mercado. Uma das vantagens da integração da cadeia logística na
comercialização de produtos de base econômica familiar é que os fundamentos encontrados
no conceito de logística integrada corroboram a prática coletiva da organização, onde um dos
fatores de sucesso está relacionado com a construção de um elo de confiança entre os vários
integrantes da cadeia. (FIGUEIREDO et al., 2007).
A globalização da produção vem fazendo com que os mecanismos de coordenação
entre organizações dentro de cadeias se tornem críticos. É por isso que, depois da arrumar a
própria casa, as empresas estão se preocupando também em arrumar a casa dos outros,
buscando para tanto soluções adequadas ao gerenciamento de sua cadeia logística. Com isso,
está surgindo um novo conceito, unindo ainda mais fortemente Cadeia Logística a
planejamento, conhecido pelo mercado como Supply Chain Management (SCM).
Na definição de Van der Vorst (2000), SCM é o planejamento integrado, a
coordenação e o controle de todos os processos de negócios e atividades na cadeia logística,
 40

para entregar ao consumidor um produto de maior valor pelo menor custo. Nessa definição,
uma cadeia logística é uma série (operacional gerencial e de gestão) de atividades conectadas
por produtos e fluxos de informações, associados a fluxos de dinheiro e direitos de
propriedade que cruzam os limites das organizações. A logística inclui, além do fabricante e
seus provedores, (dependendo dos fluxos de logística) transportadores, armazéns, varejistas,
organizações de serviço e os próprios consumidores.
Para Cesar da Silva (2009), SCM tem por meta planejar, gerenciar, implementar e
otimizar: a movimentação de matérias-primas e produtos acabados, o emprego de recursos
tecnológicos, financeiros, mão-de-obra e de outras espécies, e o intercâmbio de informações
percorre toda a cadeia logística até o consumidor final. Para o autor, o sucesso de
empreendimentos do agronegócio está estritamente relacionado à aplicabilidade dos conceitos
Cadeia Produtiva e Logística - Cadeia Logística.
Para os produtores e as organizações do segmento do ABEF alcançarem os patamares
de organização desejados, necessitam promover mudanças, principalmente na sua forma de
compreensão do negócio e de gestão. Antigos competidores podem, a partir de uma visão
sistêmica do mercado, se transformar em grandes aliados. Alianças com fornecedores e
distribuidores devem ser realizadas visando à otimização do processo, pois mais importante é
alcançar o volume, a qualidade e o preço final dos produtos necessário para garantir o fluxo
da demanda e a sustentabilidade econômica da Cadeia Logística.
Como afirmam Bianchini et al. (2004 apud Figueiredo et al., 2007), isso deve ser feito
não só em seu modelo de coordenação (isto é, na forma com que ele coordena ações com
aqueles com quem interage, direta ou indiretamente, na cadeia), mas, também, na forma com
que se estrutura para se manter (e crescer) no negócio, como organização.
Segundo Figueiredo et al. (2007), a construção de uma cadeia logística integrada deve
ser viabilizada por canais de comunicação sem ruídos. Ou seja, uma relação de confiança
entre os integrantes da cadeia pode criar e aprimorar uma rede de relacionamentos de
qualidade. A integração da cadeia logística é sustentada por essa rede social que emerge dos
relacionamentos realizados internamente e externamente.
O processo de integração logística está diretamente relacionado com o grau de
comprometimento entre os integrantes da cadeia. Um fator fundamental relacionado à
confiabilidade da cadeia é a capacidade de seus integrantes manterem níveis de
 41

disponibilidade de estoque e de desempenho operacional dentro do planejado, de forma a

atender à demanda com qualidade e rapidez (FIGUEIREDO et al., 2007).
Drucker (2001) apóia a idéia ao afirmar que as organizações não são mais construídas
com base na força, mas sim em confiança, o que não significa que um goste do outro, mas que
pode haver confiança mútua. Isso pressupõe que um entende o outro e “que sabe o que
esperar” do comportamento do outro. Confiança é algo recíproco e sem o qual os
relacionamentos dificilmente são estabelecidos e concretizados.
Entretanto, como criar confiança nas organizações do Agronegócio de Base
Econômica Familiar, especialmente em suas cadeias logísticas? Essa é uma questão a ser
considerada em todas as organizações do setor, já que a confiança possibilita a realização de
diálogos e, em alguma medida, a suspensão de premissas individuais de seus participantes,
além de criar brechas para o aprendizado, por meio da troca de conhecimento.
Vejamos como a percepção da confiança atua na cadeia logística do Agronegócio de
Base Econômica Familiar.

1.5. AVALIAÇÃO INTEGRADA DA CADEIA LOGÍSTICA DO AGRONEGÓCIO DE

BASE ECONÔMICA FAMILIAR

Figueiredo et al. (2007) propõem um modelo de avaliação que leva em consideração

diversos aspectos, entre eles a confiança, na rede social da cadeia logística. Trata-se da
avaliação integrada da organização da produção, essencial para o monitoramento dos
contratos entre clientes e fornecedores - internos e externos à cadeia - e que compreende a
verificação da qualidade dos produtos e serviços negociados e a satisfação do consumidor
final.
Uma avaliação integrada da cadeia consiste em manter a visão da cadeia integrada
também no momento da avaliação do seu desempenho, isto é, o resultado do desempenho de
uma cadeia será mais coerente se ele permitir uma análise também integrada dos seus
indicadores de desempenho.
 42

Esse modelo de avaliação serviu de base para o desenvolvimento do software

AGROLOG7, capaz de avaliar o nível de integração da cadeia de abastecimento do setor
hortícola, e um dos produtos do projeto Plataforma de Agricultura Familiar8. Esse projeto teve
como um de seus objetivos o desenvolvimento de um modelo de gestão que permitisse a
plena execução de ações conjuntas e articuladas, visando à maior eficácia de toda a cadeia.
As avaliações das cadeias segundo o modelo deverão, portanto, ser realizadas em
períodos de tempo definidos com todos os integrantes: produtores, representantes das
organizações de produtores, representantes do mercado varejista e consumidores finais. Os
parâmetros para avaliação referem-se: ao planejamento da produção; à qualidade e eficiência
dos processos; ao volume; à variedade e aos preços dos produtos ofertados, assim como aos
prazos para disponibilizá-los aos segmentos intermediários. Além desses, também fazem parte
do processo as avaliações qualitativas: os processos de aprendizagem, formação de redes
sociais e empreendedorismo também devem ser considerados quando se deseja realizar uma
avaliação sistêmica da evolução da cadeia.
O resultado final da avaliação apontará se a Cadeia está ou não integrada, pois não
existe a hipótese de ela estar parcialmente integrada. No caso da não-integração, será possível
a identificação de quais são os segmentos mais críticos para tal integração, e de quais
processos estão comprometendo o desempenho global da cadeia, tanto no que se refere à
qualidade, confiabilidade e relacionamento, quanto aos custos (FIGUEIREDO et al., 2007)
Figueiredo et al. (2007) afirma que já se sabe que a falta de confiança entre os
segmentos da cadeia acaba resultando em custos logísticos maiores. Desse modo, é
fundamental analisar os resultados da avaliação qualitativa e de custos, buscando verificar os
processos qualitativos avaliados que podem estar gerando custos adicionais ou mesmo as
informações que serão necessárias para avaliar os custos do segmento. É importante destacar
que custos adicionais desnecessários acabam impactando a rentabilidade da cadeia como um
todo, e que um fator fundamental relacionado à confiabilidade da cadeia é a capacidade de
seus integrantes manterem níveis de disponibilidade de estoque e de desempenho operacional
dentro do planejado, de forma a atender à demanda com qualidade e rapidez.
Echeverria (2002) reforça a idéia ao afirmar que todas as relações sociais não
fundamentadas na força se sustentam pela confiança. Ela é o elemento unificador básico,

7
www.pyinf.com/sislog/
8
Edital Nº 4/2001 (Pesquisa e Desenvolvimento - Agricultura Familiar) Conselho Nacional de Desenvolvimento
Científico e Tecnológico (CNPq).
 43

agindo como o “cimento” da relação. Se não há confiança, é difícil conceber uma relação
entre o pai e o filho, entre um casal, entre mestre e o aluno, entre amigos, entre médico e
paciente, entre membros de uma mesma equipe de trabalho etc. Sem confiança, as relações se
vêem comprometidas e tenderão a se dissolver.
Portanto, é fundamental conhecer como se formam as redes sociais da Cadeia
Logística Integrada, pois a falta de confiança é um gargalo que acaba por gerar, de alguma
forma, custo adicional ao sistema, e impactando a todos. Por isso, conhecer a estrutura dessa
rede social, como se dão os relacionamentos e quais são seus atores críticos são informações
estratégicas para possibilitar o planejamento de ações mais eficientes para alcançar os níveis
adequados para um ótimo funcionamento da cadeia logística.
Porém, para alcançarmos esse desempenho, é necessário a Cadeia Logística levar em
consideração quatro dos eixos norteadores da estruturação do modelo proposto por Figueiredo
et al. (2007):

• Envolvimento de todos os elos da cadeia produtiva (produtores e

compradores) na construção do modelo e não apenas uma das partes
(comprador ou vendedor);
• Construção coletiva, onde todos os atores relevantes buscam um objetivo
comum e desenvolvem todo o trabalho em prol desse objetivo;
• Foco na integração da cadeia, ou seja, todos os envolvidos devem estar
comprometidos com todos os processos, desde a produção até a entrega
do produto ao consumidor;
• Estabelecimento de um elo de confiança e de compromisso entre todos os
participantes do grupo (consolidação de redes sociais).
Figueiredo et al. (2004) afirma que, com base nessas premissas, o desenho da cadeia
integrada tem como suporte da estratégia metodológica a capacidade para gestão integrada da
cadeia e a preparação da auto-organização.
Como se vê, os eixos norteadores indicam a construção de uma Cadeia a partir da
participação não hierarquizada de seus atores, ou seja, de relacionamentos de reciprocidade
entre seus integrantes. Essas são premissas incomuns aos modelos tradicionais de Gestão e, na
realidade, mais um grande desafio.
O capítulo a seguir trata dessa nova forma de gestão e participação coletiva, ou seja, a
auto-organização e como ela pode ser compreendida e gerenciada a partir da Teoria da
 44

Complexidade aplicada às organizações. Portanto, além da confiança, a auto-organização é

uma dimensão que deve ser considerada para a avaliação das redes sociais das Cadeias
Logísticas do ABEF.
 45

2. ORGANIZAÇÕES NO AGRONEGÓCIO DE BASE ECONÔMICA FAMILIAR

No capítulo anterior definiu-se Cadeia Logística do Agronegócio de Base Econômica

Familiar, apresentou-se o modelo Agrolog para avaliação de Cadeias Logísticas e identificou-
se, como ponto crítico, a relação de confiança entre os membros da Cadeia.
O presente capítulo caracteriza as organizações do ABEF como sistemas complexos
adaptativos e sob esta perspectiva apresenta seus princípios para a gestão destas organizações.
Outro importante aspecto para o sucesso de uma cadeia logística é a forma de
participação de seus integrantes em seus processos de gestão. Sob esta perspectiva, não é
recomendado o emprego de modelos clássicos de gestão (por exemplo: comando e controle)
no qual a força é um pré-requisito: onde há força não há plena confiança.
Para se compreender melhor as incongruências dos modelos clássicos de gestão
aplicados às organizações que abrigam o ABEF, é necessário perceber que essas dificuldades
não ocorrem apenas com as entidades associativistas. Mesmo as empresas tradicionais vêm
buscando formas de flexibilizar sua estrutura, uma vez que o ambiente onde atuam - o
mercado - exige delas flexibilidade e rapidez de decisão, impossíveis de serem alcançadas,
por exemplo, em modelos tradicionais de organizações rigidamente hierarquizadas
(ECHEVERRIA, 1999).
Para Capra (2005) o ambiente econômico atual da maioria das empresas muda com
incrível rapidez. Essas mudanças ultrapassam a capacidade de compreensão e assoberbam
tanto as pessoas quanto as organizações. Como conseqüência disso há um sentimento
profundo e difuso entre os gerentes e administradores de que, por mais que trabalhem, não
conseguem ter controle sobre as situações para promover as mudanças necessárias. Em vez de
criarem novas formas de organizações, eles se vêem às voltas com a administração dos efeitos
colaterais nocivos dos seus planos.
Capra (2005) argumenta que o cerne do problema está na natureza dual das
organizações. Se por um lado são instituições sociais criadas para alcançar objetivos
específicos, por outro elas são uma comunidade de pessoas que interagem umas com as outras
para construir relacionamentos, ajudar-se mutuamente e tornar significativas as suas
atividades cotidianas num plano pessoal. Na grande maioria das vezes, os gerentes percebem
que a mudança projetada, ao interagir com os indivíduos e as comunidades vivas da
organização, não atinge os resultados previstos inicialmente.
 46

Portanto, o desafio posto é conciliar esses dois lados das organizações, refletindo sobre
o que se deve mudar e em qual profundidade. Muitas vezes a mudança vai além dos
processos, chegando à mudança de valores e princípios. Sobre o assunto, Echeverria (1999)
afirma que, pressionadas pela necessidade de adaptação ao mundo a sua volta, as
organizações vêm se transformando em um processo linear e cumulativo. Assim, novas
mudanças são adicionadas às anteriores sucessivamente. Dessa maneira, a empresa mantém
durante o processo de mudança seu modo particular de atuar e sua cultura organizacional. No
entanto, é precisamente o modo de “fazer” a empresa que precisa ser transformado, o que a
direciona a uma transformação diferente por meio de rupturas (ECHEVERRIA, 1999).
O caráter da transformação requerida é mais profundo e não pode ser implementado
com receitas conhecidas. A empresa precisa reescrever seu modo básico de organização e não
pode lançar mão de programas parciais de transformação, de acordo com o modismo de
mercado (ECHEVERRIA, 1999).
Isso pressupõe uma nova compreensão dos processos de mudança e da maneira e
profundidade de implementá-los. Como necessariamente envolve comunidades vivas, antes
de mais nada, é fundamental conhecer como se dão os processos naturais de mudança que
caracterizam todos os seres vivos. Munidos desse conhecimento, será possível projetar
mudanças que reflitam a versatilidade, a diversidade e a criatividade da própria natureza
(CAPRA, 2005).
Descrevendo os processos naturais de mudança, Capra (2005) afirma que na
compreensão sistêmica da vida os sistemas vivos criam-se ou recriam-se continuamente
mediante a transformação ou a substituição dos seus componentes. Sofrem mudanças
contínuas e ao mesmo tempo preservam seus padrões de organização em rede. Para o autor,
compreender a vida é também compreender seus processos intrínsecos de mudança. Portanto,
a mudança nas organizações começará a ser vista de outro ponto de vista quando entendemos
claramente em que medida e sob que aspecto as organizações humanas podem ser
consideradas como sistemas vivos, ou seja, como redes não-lineares complexas.
Para Wheatley (2006), atualmente deseja-se que as organizações enfrentem os desafios
com características de sistemas vivos, tais como: flexibilidade, inteligência, adaptabilidade,
capacidade de recuperação de renovação e aprendizagem. É desejável que elas se comportem
como seres vivos, no entanto, elas ainda são tratadas como máquinas, o mesmo acontecendo
com as pessoas que as compõem.
 47

Assumindo que as organizações são sistemas complexos ou seres vivos, pode-se

concluir que, além de produzir coisas que são trocadas em uma interação com o mundo
externo, elas, tais como seres vivos, se auto-organizam e se auto-produzem.
Conforme Morin (1986), aquele que produz coisas produz, ao mesmo tempo, a si
próprio, pois o produtor é o seu próprio produto. É no equilíbrio dessa dinâmica que está o
segredo da sobrevivência das organizações em seu ecossistema, ou melhor, no mercado.
Para se compreender melhor as incongruências dos modelos clássicos de gestão
aplicados às organizações que abrigam o ABEF, é necessário perceber que essas dificuldades
não ocorrem apenas com as entidades associativistas. Mesmo as empresas tradicionais vêm
buscando formas de flexibilizar sua estrutura, uma vez que o ambiente onde atuam - o
mercado - exige delas flexibilidade e rapidez de decisão, impossíveis de serem alcançadas,
por exemplo, em modelos tradicionais de organizações rigidamente hierarquizadas.
Essas percepções associam-se fortemente a uma nova visão de mundo que vem se
instalando, cada vez mais, nos diversos campos teóricos e buscam outros entendimentos
relacionados, inclusive, à Gestão das Organizações. Essas teorias centram suas bases em
novos paradigmas, e são conhecidas como Teoria da Complexidade e Pensamento Sistêmico,
os quais preconizam que o conhecimento e suas diversas formas de organização não se
resumem a relações de causa e efeito lineares, tais como engrenagens de uma máquina
idealizada.
Os itens a seguir descrevem os modelos teóricos citados e suas relações com as
organizações, apresentando alguns instrumentos de gestão no enfoque proposto, destacando a
importância da complexidade e do pensamento sistêmico.

2.1. PENSAMENTO SISTÊMICO E TEORIA DA COMPLEXIDADE

Capra (1995) destaca que a concepção mecanicista que percebe os seres vivos como
máquina se justifica, em parte, pelo fato de a presença de ossos, músculos e circulação
sanguínea, entre outros, se assemelharem a um mecanismo de engrenagens. Entretanto, a
comparação para por aí, já que os seres vivos são mais complexos e muito mais amplos na sua
forma de organização.
A concepção sistêmica de vida vê o mundo a partir desta integração, cujas partes não
podem ser reduzidas, mas entendidas como um todo. Desse modo, para o autor, as células são
 48

sistemas vivos, assim como os tecidos e os órgãos do corpo e todo e qualquer organismo é
uma totalidade integrada, portanto, um sistema vivo. Esses mesmos aspectos são exibidos nos
sistemas sociais e nos ecossistemas que consistem de uma variedade de organismos e matéria
inanimada em contínua e mútua interação, compondo uma complexa teia de relação entre
eles.
Para Capra (1995), a concepção sistêmica não está limitada a organismos individuais e
pode ser estendida a sistemas sociais e ecológicos. Assim, pode-se dizer que grupos de
pessoas, sociedades e culturas têm uma mente coletiva e, portanto, possuem igualmente uma
consciência coletiva, a qual não é simplesmente a soma das consciências individuais.
Na concepção de Descartes e de Newton, o mundo funcionava como uma máquina;
entretanto, uma máquina nesse ideário configura-se com um sistema fechado, diferentemente
daquilo que Capra aborda como sendo um sistema vivo: algo em que se realizam constantes
trocas e interações dinâmicas. O mundo vivo está em constante associação e estabelecendo
vínculos para que um possa viver dentro do outro e, desse modo, estabelecer cooperações,
uma das características dos organismos vivos. Os seres vivos estão, assim, em uma rede de
relações que envolvem troca de matéria e energia em contínuos ciclos de complexidade.
Morin (2007) destaca que a concepção de mundo cientificista teve durante muito
tempo a missão de dissipar a aparente complexidade dos fenômenos, a fim de revelar uma
suposta ordem simples a que eles obedeceriam. Entretanto, os modos simplificadores do
conhecimento pouco elucidaram as realidades ou os fenômenos de que tratam.

A complexidade surge, é verdade, lá onde o pensamento simplificador falha, mas ela

integra em si tudo o que põe ordem, clareza, distinção, precisão no conhecimento.
Enquanto o pensamento simplificador desintegra a complexidade do real, o
pensamento complexo integra o mais possível os modos simplificadores de pensar,
mas recusa as conseqüências mutiladoras, redutoras, unidimensionais e finalmente
ofuscantes de uma simplificação que se considera reflexo do que há de real na
realidade (Morin, 2007, p. 5).

Ainda para Morin:

À primeira vista, a complexidade é um tecido (complexus: o que é tecido em

conjunto) de constituintes heterogêneos inseparavelmente associados: coloca o
paradoxo do uno e do múltiplo. Na segunda abordagem, a complexidade é
efetivamente o tecido de acontecimentos, ações, interações, retroações,
determinações, acasos, que constituem o nosso mundo fenomenal. Mas então a
complexidade apresenta-se com os traços inquietantes da confusão, do inextricável,
da desordem, da ambigüidade, da incerteza[...] Daí a necessidade, para o
conhecimento, de pôr ordem nos fenômenos ao rejeitar a desordem, de afastar o
incerto, isto é, de selecionar os elementos de ordem e de certeza, de retirar a
ambigüidade, de clarificar, de distinguir, de hierarquizar[...] Mas tais operações,
 49

necessárias à inteligibilidade, correm o risco de a tornar cega, se eliminarem os

outros caracteres do complexus; e efetivamente, como o indiquei, elas tornam-nos
cegos (Morin, 2007).

Um sistema constitui-se de partes interdependentes entre si, que interagem e se

transformam mutuamente. Desse modo, o sistema não será definível pela soma de suas partes,
mas por uma propriedade que emerge desse seu funcionamento. O estudo em separado de
cada parte do sistema não levará ao entendimento do todo, e essa lógica se contrapõe ao
método cartesiano analítico, que postulava justamente ao contrário.
Nessa perspectiva, o todo é mais do que a soma das partes. Da organização de um
sistema nascem padrões emergentes que podem retroagir sobre as partes. Por outro lado, o
todo é também menos que a soma das partes, uma vez que tais propriedades emergentes
podem também inibir determinadas qualidades das partes.
Portanto, enquanto a perspectiva do Pensamento Sistêmico ajuda a compreender
melhor o contexto no qual o organismo está inserido, a Teoria da Complexidade dá uma luz
de como é possível se interagir e se adaptar nesse mesmo contexto.

2.2. PENSAMENTO SISTÊMICO E TEORIA DA COMPLEXIDADE APLICADOS ÀS

ORGANIZAÇÕES

As empresas e os outros feitos humanos também são considerados sistemas e estão

igualmente conectados por fios invisíveis de ações inter-relacionadas que muitas vezes levam
anos para manifestar seus efeitos umas sobre as outras. Ao fazer parte desse tecido, é difícil
distinguir o padrão de mudança do todo. Ao contrário, a tendência é que as pessoas se
concentrem nas fotografias de partes isoladas do sistema, e que continuem a se perguntar por
que seus problemas mais profundos parecem nunca se resolver. O pensamento sistêmico é um
quadro de referência conceitual, um conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvido
ao longo dos últimos cinqüenta anos para esclarecer os padrões do todo e ajudar a
compreender a mudança realmente necessária (SENGE. 1990).
O pensamento sistêmico contribui para o surgimento na organização de uma nova
forma de os indivíduos se perceberem e ao seu mundo. No coração dessa organização
encontra-se uma mudança de mentalidade em andamento- em vez de verem como algo
separado do mundo, as pessoas passam ver-se conectadas ao mundo; no lugar de considerar
 50

os problemas como causados por algo ou alguém "lá fora", percebe-se como nossas próprias
ações criam os problemas pelos quais eles passam. Uma organização desse tipo é um lugar
onde as pessoas descobrem continuamente como criam sua realidade, e como podem mudá-la,
à semelhança do que disse Arquimedes: "Dê-me uma alavanca longa o bastante e, com uma
das mãos, moverei o mundo" (SENGE, 1990).
Hoje, o pensamento sistêmico e complexo se torna cada vez mais necessário para o
entendimento dos fenômenos de um mundo globalizado e comprometido pela ação humana.
Talvez, pela primeira vez na história, a humanidade tenha a capacidade de criar muito mais
informações do que o homem pode absorver, de gerar uma interdependência muito maior do
que o homem pode administrar e de acelerar as mudanças com uma velocidade muito maior
do que o homem pode acompanhar. Certamente, a escala de complexidade é sem precedentes
(SENGE, 1990).
Tudo à nossa volta é exemplo de ‘colapsos sistêmicos'. Problemas como o
aquecimento global, a diminuição da camada de ozônio, o tráfico internacional de drogas e o
colapso do sistema financeiro internacional são questões que não possuem uma simples causa
isolada. Da mesma forma, as organizações também entram em colapso, apesar da inteligência
individual e dos produtos inovadores, pois elas são incapazes de reunir suas diversas funções
e alentos para criar um todo mais eficiente (SENGE, 1990).
As características complexas desses problemas impedem que um único olhar humano
possa entender sua totalidade. Porém, é impossível definir em última instância o que é ou não
complexo, pois sempre haverá um novo observador para o mesmo fenômeno. Por isso,
ROCHA et al. (2008) identificam um sistema complexo por algumas características
observáveis. Dessa forma, é possível considerar complexo um sistema com as seguintes
características:

• O sistema é constituído por grande variedade de componentes ou

elementos com funções específicas e comportamentos variados.
• Os elementos estão em permanente evolução e são influenciados por
eventos que não podem ser previstos.
• A totalidade das informações sobre o estado de todos os elementos não
pode ser totalmente conhecida.
• Os diversos elementos estão unidos por grande variedade de inter-
relações.
 51

Todas essas características são observáveis nas organizações do Agronegócio de Base

Econômica Familiar, por exemplo: são constituídos por associados autônomos, que estão em
constante evolução, que não conseguem acompanhar todas as interações simultaneamente e
interagem dinamicamente conforme seus interesses momentâneos. Portanto, classificamos
esse tipo de organização como sistemas complexos.
Doravante, sob a luz dessa classificação, busca-se entender, com mais detalhes, as
dinâmicas que ocorrem nesse contexto, para então propor um modelo de diagnóstico cujo
propósito seja apoiar iniciativas de gestão que fomentem a mudança na organização do
sistema.
Assumir que as premissas mecanicistas não podem explicar os fenômenos atuais é o
primeiro passo para poder percebê-los sob outra perspectiva de conhecimento. Desafios
gerenciais enfrentados pelas associações e cooperativas do ABEF são em grande parte
derivados da percepção incompleta do contexto no qual está inserida (visão sistêmica), e da
forma como interage e se adapta a esse contexto (complexidade).
Os itens a seguir buscam compreender as formas e os mecanismos de adaptação dos
sistemas complexos nas organizações.

2.2.1. Mecanismos de adaptação dos sistemas complexos

Para se adaptar ao contexto a partir de sua visão sistêmica, os sistemas complexos
transformam-se usando alguns mecanismos e ela começa pelo indivíduo – isto é daquele que
decide, age e aprende. Segundo o modelo de Holland (1996, apud Agostinho, 2003), sua
atuação e adaptação estariam relacionadas a dois mecanismos: ”modelos internos” e “blocos
de construção”:

• Modelos internos – são o mecanismo de previsão. Ao perceber os sinais e

informações do ambiente, o indivíduo identifica, interpreta implícita e
explicitamente certos padrões e forma um modelo de comportamento que
permite prever as conseqüências, quando um padrão como aquele é
novamente encontrado. Os modelos que são eficazes em prever as
conseqüências futuras de um dado comportamento são selecionados,
enquanto os ineficazes são abandonados. Assim, eles estão sujeitos à
seleção e progressiva aprendizagem.
 52

• Blocos de construção – capacidade de o indivíduo criar componentes,

dividir em elementos menores uma cena inteira. Um modelo só pode ser
útil se houver algum tipo de repetição das situações modeladas.
Determinada situação dificilmente se repete completamente da mesma
forma, mas isso pode ocorrer com partes dela. Assim, é possível que uma
cena nunca tenha ocorrido de uma determinada forma, porém suas partes
já são conhecidas. Portanto, os modelos internos são recombinações de
“blocos” já testados, levando certa regularidade a situações novas e
complexas.
Cada indivíduo aprende, adapta-se e evolui de acordo com seus modelos internos e
blocos de construção, os quais refletem sua interpretação com o ambiente e possíveis ações
para buscar seus objetivos. A seleção de regras úteis dá-se em função de seus interesses e da
expectativa com relação às recompensas, ou seja, sua ação é orientada com base em critérios
locais, embora muitas vezes a ação esteja aderente aos interesses globais. É importante
lembrar que nem todos os sistemas complexos sobrevivem à competição e à seleção, mas
outros sim (AGOSTINHO, 2003).

2.2.2. Propriedades das interações dos elementos dos sistemas complexos

O sucesso de um sistema está ligado diretamente ao efeito global da resultante do
conjunto de interações dos seus agentes. Assim, apesar de cada um atuar individualmente, os
movimentos do todo são conduzidos pela própria dinâmica que emerge das interações e assim
o sistema também se adapta e aprende. Holland, em seu modelo e sistemas complexos
adaptativos, aponta também três propriedades básicas: fluxos, não-linearidade e diversidade
(AGOSTINHO, 2003):

• Nessas interações, ao trocarem recursos e informações, os elementos do

sistema criam um fluxo e formam uma rede de relacionamentos. Segundo
Holland (996), os fluxos criam nos sistemas complexos adaptativos dois
efeitos:

o Multiplicador – um novo recurso ou informação ao interagir com

o sistema complexo adaptativo vai-se multiplicando a cada passo,
a cada nova interação dentro da rede. Esse efeito muitas vezes faz
com que uma interação leve a conseqüências não previstas
 53

inicialmente no modelo interno, tanto na forma como na

dimensão do impacto.
o Reciclagem – é a responsável pela retenção de recursos no
sistema e permite que se produza mais com a mesma quantidade
que entra no sistema, pois uma parcela do que flui está sempre
retornando aos agentes (“processadores”). O resultado global que
esse efeito pode causar em uma rede pode ser surpreendente.

• Nas relações entre ações e resultados não-lineares há influência mútua

entre as variáveis: interativas e circulares, de alimentação e
realimentação, de modo que suas causas podem se transformar em
efeitos, e vice-versa. Em outras palavras, não há como estabelecer
conexões causais diretas e unidirecionais. (ROCHA NETO;
IAROZINSKI NETO; NEHME, 2008). Essa propriedade faz com que
seja impossível prever o comportamento do sistema simplesmente
somando ou tirando a média dos comportamentos individuais. Não há
possibilidade de representar o todo pela soma das partes (HOLLAND,
1996).
• A diversidade - é importante para manter as capacidades do sistema que
a forma, uma vez que a participação de seus constituintes é relativamente
efêmera. Por exemplo, se o sistema é perturbado pela saída de um agente
componente, outro agente – embora diferente – vem ocupar o lugar
deixado, restabelecendo as interações centradas naquele agente. Além
disso, se esse novo agente for diferente, abre oportunidade para novas
interações, gerando ainda mais diversidade e, com isso, possibilidades de
renovação e evolução (HOLLAND, 1996).

Holland (1996), ao descrever a dinâmica dessas interações, deixa claro que é

necessário compreender em profundidade os mecanismos e as propriedades dos sistemas
complexos para fazer uso dessa dimensão nas organizações e atingir os objetivos globais. E
acrescenta:
 54

Em termos gerais, os nós são processadores – agentes – e os conectores designam as

interações possíveis. Em sistemas complexos adaptativos, os fluxos através dessas
redes variam no tempo; mais ainda, nós e conectores podem aparecer e desaparecer,
conforme os agentes se adaptam ou fracassam em se adaptar. Portanto, nem os
fluxos nem as redes são fixas no tempo. Eles são padrões que refletem adaptações
que mudam conforme o tempo passa e a experiência é acumulada (HOLLAND,
1996).

Retornamos, então à questão: como as atuações individuais podem levar ao bom

desempenho de todo o sistema, sem que haja uma autoridade central que as coordene? O item
a seguir mostra como a autonomia dos sistemas complexos pode obter bom desempenho.

2.3. GERENCIAMENTO DA AUTONOMIA DE SISTEMAS COMPLEXOS

Inicialmente, é necessário conceituar desempenho no contexto deste estudo, que se

refere aos resultados alcançados pelo sistema, na sua adaptação ao ambiente e na
sobrevivência a grandes pressões de seleção. Um sistema eficiente capaz de criar valor
econômico e de obter bons resultados em suas interações terá maiores chances de sobreviver
no longo prazo e evoluir.
Entretanto, o desempenho desse sistema é conseqüência de uma força coordenadora
que favorece a convergência das ações individuais. Os esforços coordenados convergem para
um objetivo predefinido, com o qual se avalia o desempenho do sistema. Assim, ao
observarmos a estrutura ,e mesmo o funcionamento de um sistema complexo, percebe-se que
há um propósito para toda aquela ordem (AGOSTINHO, 2003).

2.3.1. Modelos de coordenação dos sistemas complexos

Dependendo de diversos fatores, principalmente pelo grau de maturidade do sistema,
essa coordenação pode se manifestar por um dos modelos fundamentais (Tabela 2):
hierarquia, mercado e redes (AGOSTINHO, 2003):
 55

Tabela 2. Mecanismos de coordenação sistêmica.

Forma de Coordenação Componentes Fluxo Principal Base de Coordenação

Hierarquia Superiores e subordinados De ordens, unidirecional, Autoridade

de cima para baixo

Mercado Compradores e De preços, em todas as Interesse

vendedores direções

Rede Indivíduos De atitudes, definido Reciprocidade

Interdependentes dinamicamente
Fonte: Agostinho (2003)

Coordenação via hierarquia – tem a pretensão de atingir os resultados projetados

através de um controle sistemático e consciente que funciona por meio do estabelecimento de
regras oficiais e de autoridades. Entretanto, conforme a organização cresce em complexidade,
parece haver uma tendência de a hierarquia sofrer um relaxamento. Isso ocorre principalmente
por limites práticos, para que uma coordenação total exista. Esses limites estão relacionados à
dificuldade de orientar e controlar, em detalhe, ações de um número cada vez maior de
indivíduos diferenciados.
Muitas vezes, a hierarquia e sua clássica manifestação, a burocracia, são defendidas
por suas vantagens, tais como a de poder reduzir arbitrariamente os processos decisórios ou
de fazerem com que milhares de pessoas executem o trabalho indicado (JAQUES, 1994). No
entanto, exatamente essa pode ser uma grande desvantagem, em se falando de sistemas
complexos. Deliberadamente estaria se abrindo mão da capacidade de julgamento de muitos
indivíduos – o que traz prejuízo tanto à flexibilidade quanto ao aprendizado, elementos
fundamentais para sobrevivência em ambientes dinâmicos.
Coordenação baseada nas forças de mercado – Idealmente falando, esse tipo de
coordenação envolve a troca voluntária de bens e serviços entre duas partes, a um preço
conhecido. O preço serve como um sinal que permite que relações de troca entre agentes
dispersos sejam coordenadas. Segundo a visão da economia neoclássica, haveria um preço de
equilíbrio para o qual oferta e demanda se igualariam, atingindo-se, portanto, a coordenação
perfeita. No entanto, em uma visão mais geral – e menos centrada nas idéias de preço e de
equilíbrio, coloca o mercado como uma coordenação espontânea, em que a competição
permite a seleção dos agentes como maior habilidade para buscar e agir sobre oportunidades
de relações mais benéficas (LEVACIC, 1994).
No entender de Agostinho (2003), a competição seria mais indicada para explicar os
processos de seleção através dos quais variedades são eliminadas, porém não criadas, pois sua
criação está ligada à cooperação. Portanto, a resposta também não é o mercado, visto que ele
 56

por si só não é capaz de gerar cooperação entre os indivíduos e, embora o mercado seja um
importante mecanismo de coordenação não dirigida, seu efeito integrador é baixo. Se por um
lado oferece escolhas, flexibilidade e oportunidade, por outro contribui muito pouco para o
aprendizado e a transparência de conhecimento (POWELL, 1994 apud AGOSTINHO, 2003).
Coordenação baseada em redes – Agostinho (2003) acrescenta que, quando se trata de
sistemas complexos adaptativos, existe outra categoria de coordenação: a rede, a qual, na
verdade, não seria uma alternativa, mas uma categoria mais geral, na qual poderiam ser
incluídos hierarquia e mercado como particularizações. Podemos imaginar que o mundo real é
coordenado através dessa categoria geral, mas que, em momentos e situações específicos,
ocorreria o predomínio de algumas das outras duas categorias.
Para Frances (1994), em temos específicos, a rede é vista como uma forma
organizacional plana – em contraste com a hierarquia, e está ligada à idéia de relacionamentos
informais entre agentes essencialmente iguais. Seus componentes são livres para escolher seus
parceiros, portanto, “forças de mercado” estariam em jogo (JOHANSON, 1994 apud
AGOSTINHO, 2003). A relativa dispersão característica do mercado dá lugar a uma maior
estruturação, visto que na rede a interdependência dos indivíduos leva ao surgimento de
relações de longa duração. Graças ao estabelecimento de um padrão duradouro, de repetidas
interações, a cooperação pode emergir (AGOSTINHO, 2003).
Esse modelo de rede não requer que o desempenho das ações individuais sofra
auditagens, controles ou avaliações específicas para que convirjam para um desempenho
global benéfico. A reciprocidade somada aos valores e crenças compartilhadas por indivíduos
engajados numa mesma forma de socialização e identidade exerce a função de controle e
direção na rede, mesmo não havendo uma visão comum dos objetivos globais a serem
alcançados. As ações individuais são observadas por seus pares de maneira sutil, entretanto,
não é possível afirmar que o “desempenho” de suas atitudes seja objeto de avaliação
(AGOSTINHO, 2003).
O importante é o impacto daquela atitude sobre os interesses e objetivos de cada um
daqueles que participam da rede. É com base nesses julgamentos dos atos dos outros com
quem se relacionam que cada um decide a sua próxima ação. Portanto, a reciprocidade
influencia diretamente a auto-avaliação, uma vez que grande parte dos benefícios e prejuízos
alcançados para um indivíduo decorre das atitudes dos outros com quem interage – atitudes
estas que vêm em resposta a sua atitude anterior (AGOSTINHO, 2003).
 57

2.4. PONTOS DE ALAVANCAGEM PARA A GESTÃO DE SISTEMAS COMPLEXOS

A Coordenação baseada em redes leva em consideração os mecanismos modelos
internos e blocos de construção e também os efeitos multiplicador e reciclador, que
fornecem aos sistemas complexos grande capacidade de aprendizagem e coerência quando
sob mudança. Entretanto, requerem dos gestores ações coerentes com esse paradigma. A esse
respeito, Holland descreve:

Sistemas complexos são bastante diferentes da maioria dos sistemas que têm sido
cientificamente estudados. Eles exibem coerência sob mudança, via ação
condicional e previsão e eles fazem isso sem direção central. Ao mesmo tempo,
parece que sistemas complexos adaptativos têm pontos de alavancagem, onde
pequenas quantidades de input produzem grandes e direcionadas mudanças.
(HOLLAND, 1996)

Esses pontos são conseqüência natural dos efeitos multiplicador e reciclador, e,

portanto, são chaves para a gestão. Com eles pode-se fomentar o desenvolvimento das redes
seguindo-os como premissas gerenciais. Segundo Agostinho (2003), pode-se influenciar o
comportamento de sistemas complexos adaptativos através de ações gerenciais direcionadas a
certos pontos de alavancagem. Dessa forma, é possível gerenciar o processo de auto-
organização. Como lembram Kely; Allison (1999 apud AGOSTINHO 2003), quer se queira
ou não, quer se goste ou não, nossos negócios e organizações são formados por sistemas auto-
organizados. Seria aconselhável, portanto, aprender a trabalhar com esses sistemas, em vez de
ir contra eles.
Agostinho (2003), a partir da premissa de que é possível orientar externamente o
destino de uma organização tirando proveito de sua capacidade auto-organizativa, propõe um
modelo de gestão denominado Gestão Autônoma. Entretanto, a autora ressalta que isso
implica transformação, tanto na concepção de organização quanto em seu modo de gestão,
pois grande parte do esforço da administração clássica, atualmente em uso, vai no sentido de
restringir a auto-organização.

2.4.1. Princípios da gestão autônoma

Segundo Agostinho (2003), há quatro propriedades-chave do gerenciamento de um

sistema complexo adaptativo: autonomia, cooperação, agregação e auto-organização. A
seguir, uma descrição sintética:
 58

• A autonomia estabelece que todos os membros da organização sejam

tomadores de decisão, sendo orientados por suas próprias capacidades de
julgamento a respeito do que percebem do ambiente ao redor.
• A cooperação estabelece que a direção da organização crie condições
para que relações colaborativas e de reciprocidade surjam
espontaneamente na rede existente.
• A agregação estabelece que as fronteiras de um agregado – seja um setor,
uma equipe, um departamento etc. – definem o universo de ação
autônoma. Assim, dentro desse limite estabelecido, os indivíduos têm
autonomia para se organizarem, atribuindo mutuamente suas funções
para atrair, selecionar e desligar seus pares.
• A auto-organização estabelece que a direção da organização informe o
resultado das ações aos atores e esses, se necessário, ajustam seu
comportamento. Em outras palavras, a direção fomenta a criação de
mecanismos eficientes de feedback e garante a legitimidade da
autonomia dos indivíduos.
Da ação individual ao desempenho sistêmico, tais propriedades se relacionam da
seguinte forma:

Indivíduos autônomos, capazes de aprender e de se adaptarem, cooperam entre si

obtendo vantagens adaptativas. Tal comportamento tende a ser selecionado e
reproduzido, chegando ao ponto em que estes indivíduos cooperativos se unem
formando um agregado que também passa a se comportar como um indivíduo e
assim por diante. Diz-se, então que o sistema resultante se auto-organiza, fazendo
emergir um comportamento global cujo desempenho também é avaliado por pressão
de seleção presente no ambiente (AGOSTINHO, 2003).

Todos esses princípios são aplicáveis às organizações do ABEF. Conforme já

destacado, a autonomia é um princípio intrínseco dos atores das organizações do ABEF, pois,
em conjunto com suas famílias, cuidam da produção de suas propriedades, ou melhor, de sua
agregação. A cooperação surge das relações de confiaça e a auto-organização cria o fluxo.
Portanto, mais uma vez ressalta-se agora, os princípios da gestão autônoma de sistemas
complexos: Confiança e auto-organização. Segue um detalhamento para melhor entender os
componentes da criação da auto-organização.
 59

Princípios da auto-organização
Por sua relevância para o gerenciamento de sistemas complexos, a auto-organização
será usada como uma dimensão a ser considerada no estudo das redes sociais. Wheatley
(2006) detalha a seguir os princípios básicos da auto-organização (Figura 1): identidade,
informação e relações entre as pessoas:

• Identidade - Capacidade geradora de sentido da organização: seu intento,

o propósito de sua individualidade. A organização ocorre em volta de sua
identidade, uma individualidade que se organiza. Posta em movimento,
essa identidade se torna o processo gerador de sentido da organização.
Ao decidir o que fazer, o sistema se reporta ao seu senso de identidade.
Todos nós interpretamos acontecimentos e dados de acordo com o que
pensamos que somos. Não “conhecemos” simplesmente o mundo: nós
criamos mundos com base no significado que investimos e na
informação que escolhemos perceber. Então, tudo o que sabemos é
determinado pelo que pensamos que somos.
• Informação - A vida usa a informação para se organizar em forma
material. Em geral, a informação que flui abertamente por uma
organização parece caótica, mas é o nutriente da auto-organização. É só
quando a informação pertence a todos que as pessoas podem se organizar
de maneira rápida e eficaz em torno de mudanças de ambiente e de
mudanças relativas aos clientes e à concorrência. Quando a informação é
amplamente disponível, pessoas diferentes vêem coisas diferentes,
enriquecendo os pontos de vista sobre o mesmo objeto. É a informação -
não planejada, não controlada, abundante, supérflua – que cria as
condições para o surgimento de respostas rápidas, eficazes e bem
integradas.
• Relações - As relações entre as pessoas são os caminhos que levam à
inteligência do sistema. Por elas, as informações são criadas e
transformadas e a identidade se expande para incluir outras partes
interessadas, tornando o empreendimento mais inteligente. Quanto mais
acesso as pessoas têm umas às outras, cresce a diversidade e a
possibilidade de realizações e inovações. Nos sistemas que se auto-
organizam, todos tem acesso a todos: para realizarem seus trabalhos, as
 60

pessoas precisam ter liberdade de alcançar qualquer um da organização,

independente da posição que ocupem.

Complexidade

O todo é ao mesmo tempo maior e menor do que a soma de suas

partes. Aquele que produz o produto produz, ao mesmo tempo, a si
próprio. O produto é produto daquilo que o produz.
Edgar Morin

Identidade
Capacidade geradora
de sentido da
organização

Auto Organização
Informação Relações
Meio da organização Os caminhos da
organização

Figura 1. Auto-organização e complexidade

Fonte: elaborado pelo autor.

Embora as organizações assumam diferentes formas, elas surgem e se auto-organizam

basicamente em condições semelhantes: uma individualidade se organiza, um mundo de
significados compartilhados se desenvolve, redes de relacionamento tomam forma,
informações são percebidas, interpretadas, transformadas. Dessas dinâmicas simples surgem
expressões amplamente diferentes de organização (Wheatley, 2006).
 61

Esses três domínios são fundamentais para a auto-organização. Em organizações, se o

foco estiver centrado apenas na identidade não haverá existência; se for na informação, não
haverá ação; e, finalmente, se for apenas nas relações, não haverá sentido. Portanto, é na
síntese desses três princípios básicos que se cria a auto-organização, que todos os líderes
almejam.
Os domínios da auto-organização complementam as outras propriedades-chaves:
autonomia, cooperação e agregação, uma vez que estas estão relacionadas à estruturação da
rede e aos objetivos individuais, enquanto aqueles domínios estão relacionados à dinâmica da
organização e aos objetivos globais.

2.5. MUDANÇA NOS VALORES E NO OLHAR DOS GESTORES

Para Wheatley (2006), os sistemas que se auto-organizam apresentam as seguintes

características:

• Capacidade de responder continuamente à mudança;

• Estruturas e soluções temporárias;
• Recursos e pessoas se juntando para criar novas iniciativas e para
responder a novos regulamentos e alterar processos;
• Surgimento de líderes, conforme a necessidade de cada momento;
• Poucos níveis hierárquicos de administração;
• Experimentação como norma;
• Processo permanente de auto-organização.
Embora sejam características atualmente desejadas pelos gestores, segundo Agostinho
(2003), a Administração Clássica usa grande parte de seus esforços de gestão para restringir a
auto-organização, seja por controle burocrático ou pela limitação dos canais de comunicação.
A disciplina da Administração, Relações Humanas, preconiza que as redes informais devem
ser consideradas como algo a ser controlado – já que não podem ser extintas.
Os administradores com tendência mecanicista costumam aferrar-se à crença de que
poderão controlar a organização se compreenderam de que modo todas as partes se juntam. O
fato de cotidianamente as pessoas contradizerem essa crença os leva a estudar de modo ainda
 62

mais detalhado os mecanismos administrativos a fim de ser capazes de controlar as pessoas.

Neste ponto, é fundamental registrar que as máquinas podem ser controladas, mas, de acordo
com a compreensão sistêmica da vida, o sistema vivo só pode ser perturbado. As organizações
não podem ser controladas por meio de intervenções diretas, mas podem ser influenciadas por
impulsos, não por instruções (CAPRA, 2005).
Nessa idéia está o cerne de uma profunda mudança no estilo de gestão, pois exige uma
revisão de mundo. Porém, quando ocorre traz consigo grandes avanços. Quando se trabalha
com os processos intrínsecos dos sistemas vivos, não há necessidade de despender um
excesso de energia para pôr a organização em movimento, empurrá-la, puxá-la ou forçá-la a
mudar. O ponto central não é a força ou a energia: é o significado. Perturbações significativas
podem chamar a atenção da organização e desencadear mudanças estruturais (CAPRA, 2005).
A diferença fundamental entre os dois modelos está em como se dá a coordenação de
ações. No comando e controle, os pedidos ocorrem sem discussão da aceitação ou não da
tarefa e de suas condições de satisfação, enquanto por outro lado pela “perturbação” existe
uma negociação entres as partes e uma compreensão do significado do pedido. Isso pode
gerar um círculo virtuoso uma textura de confiança fundamentada fatos verificáveis e não em
vagas percepções. Um ambiente de confiança como esse é a base para surgimento de
relacionamentos, para que as informações sejam trocadas livremente e que o propósito seja
buscado de maneira criativa. Em outras palavras, esse é o ambiente propício para que surja a
auto-organização.
Além disso, é importante destacar que pessoas inteligentes e atentas quase nunca
executam ao pé da letra as instruções recebidas. Sempre as modificam e reinterpretam,
ignoram algumas partes e acrescentam outras. Isso muitas vezes pode ser considerado como
sabotagem, porém, são reações criativas a perturbação, pois é nisso que reside a vida. Com
suas respostas criativas, as redes vivas dentro das organizações geram comunicação de
significados e afirmam sua liberdade de recriar-se continuamente. Essa condição colaborativa
é especialmente importante para as atuais organizações voltadas para o conhecimento.
Reconhecer a organização como sistema complexo implica gerencialmente não em
controlá-los, mas em promover condições adequadas para que o fenômeno da auto-
organização ocorra. Isso consiste em: delegar autonomia de decisão aos indivíduos e às
equipes; criar condições e manter o surgimento de relações colaborativas baseadas em
autêntica confiança mútua; gerenciar os agregados ou subgrupos para que contribuam de
maneira sinérgica para os “resultados”.
 63

Finalmente, usar os domínios identidade, informação e relações para o surgimento e

manutenção da auto-organização faz com que o sistema complexo alcance tanto os objetivos
individuais como globais.
Segundo Agostinho (2003), não é necessário o abandono da idéia de projetos,
planejamentos ou lideranças, mas o reconhecimento da existência de forças auto-organizativas
que influenciam a eficácia das ações gerenciais, e, por conseguinte, podem alterar os
resultados esperados.
Wheatley (2006) afirma que a auto-organização não é novidade, ela sempre existiu,
mas precisamos de um novo olhar para vê-la. No entanto, a atenção dos gestores está voltada
para o aperfeiçoamento de controles e mecanismos que supostamente fariam as empresas
alcançarem seus resultados. Elas de alguma forma estão usando as informações, as relações e
a identidade como forma de chegar ao resultado. Trabalha-se com quaisquer relações que o
sistema permita, contornando-o para fazer as conexões que podem aumentar a eficácia. Ao
fazerem o trabalho e tomarem decisões, os funcionários têm como referência a identidade
organizacional.
Echeverría (2005) corrobora essa idéia. Ele define uma empresa como uma rede
estável de conversações, esse enfoque mostra que as organizações são fenômenos lingüísticos:
unidades construídas a partir de conversações específicas, baseadas na capacidade de os seres
humanos efetuarem compromissos mútuos quando se comunicam entre si. A organização tem
uma identidade que transcende os indivíduos que a compõem, pois ela é o relacionamento
desses indivíduos interna e externamente. Essa identidade lhe dá vida própria e capacidade de
agir e ser responsável pelos efeitos desta ação.
Quando os erros ou problemas surgem, o verdadeiro trabalho é examinar os domínios
de auto-organização e determinar o que está acontecendo nesse nível subterrâneo. Na
administração clássica das organizações, o entendimento é que os problemas se revelam em
comportamentos, processos e estruturas. O diagnóstico, portanto, é substituir os elementos
problemáticos por novos comportamentos, processos ou estrutura. Isso, no entanto, raramente
funciona, pois os problemas são artefatos de dinâmicas mais profundas que ocorrem nos
domínios da informação, das relações e da identidade. Ao investigar esse nível mais profundo,
o coração dinâmico da organização, tanto o problema quanto a solução, serão localizados. Se
a auto-organização já existe nas organizações – se as pessoas estão naturalmente tentando se
auto-organizar – então cabe aos gestores criar condições que favoreçam mais efetivamente
essa capacidade (WHEATLEY, 2006).
 64

A auto-organização nos remete a diferentes idéias e formas de organizar. De que outra

maneira se poderia criar organizações resilientes, inteligentes, rápidas e flexíveis? Como
conseguir se auto-organizar com sucesso, no ritmo acelerado que o tempo atual exige, a não
ser admitindo que as organizações funcionam como seres vivos? Esse é um processo que já se
iniciou e ruma para uma nova compreensão de maneira insistente e irrecusável.
O capítulo a seguir mostra como as redes das organizações funcionam também de
forma sistêmica, e apresenta a disciplina Análise de Redes Sociais, que foi utilizada para a
criação de um modelo de diagnóstico das relações de organizações sob o enfoque da auto-
organização e confiança.
 65

3. ANÁLISE DE REDES SOCIAIS

O capítulo anterior abordou o conceito de Organizações Complexas descrevendo as

principais características das entidades associativas do ABEF como organizações complexas.
Também foram apresentados os principais aspectos que devem ser considerados no processo
de gestão sob o ponto de vista da Complexidade, propondo-se o estudo de redes sociais como
ferramenta de análise e estudo.
Este capítulo apresenta a técnica de Análise de Redes Sociais; contextualizando-a por
meio de um breve histórico da evolução da metodologia; destacando sua importância para a
gestão nas organizações; e apresentando os indicadores utilizados neste trabalho.

3.1. REDES SOCIAIS

A palavra rede possui sua raiz etimológica no latim retis, cujo significado é
entrelaçamento de fios com aberturas regulares que formam uma espécie de tecido. Dessa
idéia de entrelaçamento, malha e estrutura reticulada, o conceito de rede vem adquirindo
novos significados e sendo empregado em diversas situações.
Essa definição genérica de rede é coerente com o próprio sentido da complexidade,
pois, conforme já apresentado, Morin define complexus = aquilo que é tecido junto
(AGOSTINHO, 2003).
O conceito de rede vem passando por várias transformações nos últimos anos. Uma de
suas principais características refere-se às múltiplas possibilidades e capacidades desse tipo de
organização, que possibilita uma maior flexibilidade, conectividade e descentralização das
esferas de atuação e articulação social.
Capra (1995) mostra que sempre que olhamos para a vida, olhamos para redes. Para o
autor, sempre houve uma espécie de rede na organização da sociedade. No entanto, a visão
sistêmica de rede surge a partir de estudos realizados entre 1920 e 1930, quando a Biologia
demonstrou o conceito de teias alimentares e os ciclos da vida, propondo que a rede é um
padrão único de organização, comum a todos os sistemas vivos.
Por mais diversas que sejam as organizações e suas causas, elas têm em comum o
propósito de estender suas ações e idéias a um universo sempre mais amplo de interlocutores:
 66

beneficiários, parceiros, financiadores, voluntários e colaboradores. Para isso, precisam contar

com meios adequados para o desenvolvimento de fluxos de informação, gerenciamento
organizacional e comunicação institucional.
Castells (2006) afirma que as redes são estruturas abertas capazes de expandir de
forma ilimitada, integrando novos nós, ou atores, desde que consigam comunicar-se dentro da
rede, ou seja, desde que compartilhem os mesmos códigos de comunicação (por exemplo,
linguagem, valores, informações etc.)
Para Marteleto (2001), as redes sociais são um conjunto de participantes autônomos,
unindo idéias e recursos em torno de valores e interesses compartilhados. Além disso, a rede é
uma estrutura não-linear, descentralizada, flexível, dinâmica, sem limites definidos e auto-
organizável, e estabelece-se por relações horizontais de cooperação. Essa definição se
assemelha muito ao tipo de organização e modelo que vem sendo construído em torno da
interdisciplinaridade. Tanto que a técnica de análise de redes é considerada interdisciplinar
por propiciar uma leitura dinâmica das interações sociais, sendo uma alternativa à
interpretação “estática” (no momento da leitura) do papel social do indivíduo ou do grupo
dentro de um contexto.
Kanter; Kao; Wiersema (1998) ressaltam que “nem todas as redes são espontâneas”,
os líderes organizacionais devem constantemente monitorar áreas em que atuam para manter e
contribuir para a criação de novas redes. Rossetti (2005) apresenta, abaixo, sete princípios
para direcionar o fomento, o desenvolvimento e a manutenção das redes sociais:

• Construir confiança: É o elemento mais importante no estabelecimento

de uma rede, devendo estar presente em todo o processo.
• Compartilhar valores: Oferece oportunidades de compartilhamento de
crenças, valores e opiniões, que devem ser revisitados para ajustes.
• Dar e receber: É importante que todos os participantes da rede percebam
os benefícios que as trocas de experiências trazem para si próprio e para
o grupo.
• Criar produtos e eventos: A tecnologia pode ser utilizada para dar maior
suporte e incrementar as trocas entre as pessoas que compõem a rede,
sem deixar de se considerar o poder e a riqueza do contato pessoal.
 67

• Investir em lideranças: Fortalece todos os elos da rede, facilitando a

criação de grupos com potenciais, a fim de facilitar o fluxo informacional
e a execução de tarefas.
• Sistematizar conhecimentos: O conhecimento, quando trabalhado e
“armazenado”, pode ser replicado e compartilhado com os membros da
rede, trazendo vários benefícios para o sistema.
• Aprender fazendo: A realidade é construída por ela mesma, com bases
nas interações e fatores internos e externos ao qual ela está exposta.

No capítulo dois, vimos a importância da confiança. Rossetti (2005) não só concorda

como coloca sua construção como o elemento mais importante de uma rede e que deve estar
presente em todo o processo, pois possibilita a realização de diálogos e, conseqüentemente,
em alguma medida, a suspensão de premissas individuais dos participantes, para a criação de
brechas para o aprendizado por meio da troca de conhecimento. Senge (2000) define o
diálogo como corrente de significados em um grupo, possibilitando novas idéias e
compreensões que os indivíduos não conseguiriam sozinhos. Esse significado compartilhado
é a ‘argamassa’ que mantém unidas as pessoas, as redes, as organizações e sociedades.
Além disso, a confiança cria o alicerce para cada integrante singular da comunidade
não depender apenas da eficiência com que ele enfrenta seus problemas, mas possa também se
apoiar nas capacidades que cada um tem de “co-evoluir” em consonância com a identidade da
organização.
As organizações devem evoluir do atendimento de requisitos e necessidades para
inventar novas realidades de mercado, ao mesmo tempo em que elas próprias se reinventam e
constroem futuros baseados em novas éticas de relacionamento entre os atores de uma
poderosa dinâmica de auto-organização.

3.2. A TÉCNICA DE ANÁLISE DE REDES SOCIAIS

A Análise de Redes Sociais (ARS) é uma técnica interdisciplinar que propicia uma
leitura dinâmica das interações sociais e uma alternativa à interpretação “estática” do papel
social do indivíduo ou grupo dentro de um contexto (MARTELETO, 2001).
 68

Por sua importância, vem cada vez mais sendo estudada pelas grandes corporações.
Elas procuram entender melhor o funcionamento e fomentar os relacionamentos, ou seja, suas
redes, para alcançar os objetivos estratégicos, pois já não apostam todas suas fichas na
estrutura formal hierárquica. O diagnóstico desses relacionamentos, ou seja, das redes sociais,
possibilita o conhecimento de aspectos críticos e pouco conhecidos das organizações, tais
como: nível de colaboração, nível de confiança e compartilhamento de conhecimento entre os
diversos atores.
A ARS tem se transformado em um importante instrumento para mudanças nas
organizações. As redes organizacionais são, portanto, elementos-chaves para a consecução
das estratégias de sobrevivência e de avanço estabelecidas para a organização, pois são fontes
geradoras das inovações necessárias para o atendimento de expectativas atuais e futuras, além
de propiciar um ambiente de alto desempenho (Von KROGH et al., 2001).
De acordo com Cross; Parker (2004), quem conhecemos possui um impacto
significativo no que sabemos, uma vez que os relacionamentos são críticos para a obtenção de
informações, solução de problemas e aprendizado.
Dessa forma, quanto melhor for a gestão dos relacionamentos em uma empresa, maior
será a conectividade existente entre as pessoas e equipes (exercendo influência nos processos
de produtividade pessoal e aprendizagem), e conseqüente melhora do desempenho
organizacional. Para Cross; Parker (2004), fomentar o desenvolvimento de redes sem perder o
foco não é fácil. Os gerentes devem ter planos com metas estratégicas para redes de
relacionamento para, rapidamente, alavancar na organização eficiência, eficácia e inovação.
Essas ações estratégicas podem ser acompanhadas por meio de instrumentos que a
Análise de Redes Sociais oferece para a gestão desses relacionamentos na organização. Para
isso, é necessário mapear relações existentes por meio de uma pesquisa quantitativa, que
revelará a estrutura dos relacionamentos a serem analisados.

3.2.1. Histórico da Análise de Redes Sociais

Segundo Scott (2000) houve três principais correntes teóricas que originaram o atual
conhecimento e teoria sobre redes sociais:

• Analistas sociométricos que produziram avanços técnicos e

metodológicos com a teoria dos grafos.
 69

• Pesquisadores de Harvard que exploraram padrões de relacionamentos

interpessoais informais e formação de subgrupos.
• Antropólogos de Manchester que utilizaram os conceitos das vertentes
anteriores e investigaram a estrutura das relações sociais em pequenas
comunidades e sociedades tribais.
Na Figura 2, estão representadas as correntes citadas:

Escola Antropológica

Teoria da Gestalt

Escola de Harvard Escola de Manchester

(Warner, Mayo) (Gluckman)

Sociometria
(Moreno)

Teoria Matricial
(Homans)

Dinâmica
de Grupo Barnes, Bott, Nadel

Teoria
Michell
dos Grafos

Estruturalistas
de Harvard

Análise de Redes Sociais

Figura 2. Vertentes teóricas da Análise de Redes Sociais

Fonte: Adaptado de Scott (2000)
 70

a. Analistas sociométricos
Nos anos 1930, um grupo de teóricos migrantes alemães, influenciados pela teoria da
“Gestalt”, foi trabalhar nos Estados Unidos com psicologia cognitiva e social. Os analistas
sociométricos trabalharam em pequenos grupos criando técnicas avançadas como a teoria dos
grafos9. Este trabalho produziu estudos importantes em fábricas e comunidades, enfatizando
as pesquisas sobre a estrutura de grupos. Jacob Moreno é o representante de maior destaque
dessa corrente, responsável pelo desenvolvimento da utilização de sociogramas10 para
representar as propriedades formais de configurações sociais. (LAGO JÚNIOR, 2005)

b. Pesquisadores de Harvard
Também nos anos 1930, pesquisadores de Harvard exploraram os padrões das relações
interpessoais e a formação de subgrupos (cliques)11. Os trabalhos desenvolvidos pelos
antropólogos e sociólogos foram baseados em algumas idéias do sociólogo britânico
Radcliffe-Brown, além de W. Lloyd Warner e Elton Mayo, que também são destaques dessa
corrente ao produzirem estudos importantes em fábricas e comunidades, enfatizando a
importância das relações informais e interpessoais nos sistemas sociais. Scott (2000) destaca
os estudos na fábrica “Hawthorne” e de “Yankee City”, bem como outro estudo similar a este
último, realizado por um grupo ligado a Warner e denominado de “Old City” (LAGO
JÚNIOR, 2005).
Outras idéias emergiram de estudos de pequenos grupos entre 1930 e 1940, dando
origem aos trabalhos de Homans, que se centrava na consideração de que as atividades
humanas conduzem as pessoas a interagirem umas com as outras, e essas interações variam de
acordo com a freqüência, duração e direção, e são a base sobre a qual os sentimentos se
desenvolvem entre as pessoas. Homans desenvolve a idéia de que a sociometria, desenvolvida
por Moreno, provê a base metodológica para aplicação desta teoria em situações sociais
particulares. Reexaminando um número de recentes estudos para ilustrar suas idéias, dentre os
quais “Hawthorne” e “Old City”, este autor deu origem à teoria matricial12. Apesar de uma
matriz conter a mesma informação que um respectivo grafo, a padronização e utilização
apoiada nos softwares foram fundamentais para o crescimento do uso da primeira a partir dos

9
Ramo da matemática que permite a resolução de problemas complexos, por meio de representações gráficas
que incluem pontos, arcos, arestas, etc.
10
Representações gráficas que indicavam as relações sociais dos indivíduos, em vilas, tribos e, até mesmo
cidades.
11
Clique em uma tradução livre seria a conhecida panelinha, que indica um subgrupo mais unido.
12
Teoria matricial é a utilização de matrizes para representar relações em grupos sociais.
 71

anos 1940. A partir da utilização de métodos matriciais, otimizou-se a apresentação ainda

confusa dos grafos de ordem elevada (muitos pontos) melhorando a padronização dos
sociogramas (LAGO JÚNIOR, 2005).

c. Antropólogos de Manchester
Os antropólogos de Manchester construíram sobre as duas correntes anteriores a
fundamentação para investigar a estrutura de relações comunitárias em tribos e pequenas
vilas. Trata-se de uma linha paralela de desenvolvimento do trabalho de Radcliffe-Brown,
enfatizando a análise dos conflitos e contradições, ao invés da integração e coesão, aplicando
essas idéias ao estudo de sociedades tribais africanas e, um pouco mais tarde, a pequenas
cidades rurais da Inglaterra. John Barnes, Clyde Mitchell e Elizabeth Bott são os nomes a
serem destacados pela contribuição na construção dos alicerces da teoria de análise de rede
social (LAGO JÚNIOR, 2005).
Os pesquisadores de Manchester focavam a atenção nas configurações reais das
relações que surgiam do exercício do conflito e do poder. As teorias passadas, centradas na
compreensão de sociedades simples baseadas em relações de parentesco haviam-se tornado
inadequadas para se analisar estes fenômenos. Reconhecendo essa inadequação, esses autores
iniciaram uma sistematização das noções metafóricas de teia e rede de relações sociais.
Inicialmente, manteve-se o significado metafórico, entretanto, John Barnes (apud Scott,
2000), nos anos 1950 assumiu a idéia de rede social de forma mais rigorosa e analítica
(SILVA, 2003).
Segundo Mitchell (apud Scott, 2000), as redes sociais incorporam tanto o fluxo de
informações, que envolve a transferência de informações entre os indivíduos, o
estabelecimento de normas sociais e a criação de certo consenso, quanto uma transferência de
recursos e serviços, que ele denomina de ação instrumental. Segundo Scott (2000), a
interpretação de Mitchell para a teoria dos grafos e para a sociometria o levou a focar,
exatamente, nas características de organização informal e interpessoal que foram ressaltadas
por Mayo, Warner e Homans. Essas escolas caminharam juntas até os anos 1960 e 1970,
novamente desembocando em Harvard, quando a análise de redes sociais contemporânea foi
criada. (LAGO JÚNIOR, 2005)
 72

3.2.2. Tipos de análises de redes sociais

As redes são basicamente constituídas por dois componentes: atores ou nós e suas
ligações. Nesse trabalho, os atores são o conjunto de produtores, ou unidades familiares,
selecionadas dentro do escopo da pesquisa e são representados graficamente por pontos. Mas
podem ser setores, departamentos de uma empresa ou mesmo corporações inteiras e ou até
mesmo países. As ligações são as relações entre esses atores e são representações gráficas de
setas que indicam a direção do relacionamento, conforme a Figura 3.

Atores ou Nós

Ligações

Figura 3. Componentes da Rede

Fonte: elaborado pelo autor.

A seta pode representar relações unidirecionais, como na Figura 4, ou bidirecionais,

como na Figura 5.Nesse caso, a relação é mais forte, pois revela reciprocidade entre os atores,
por exemplo: A confia em B e B confia em A.

Figura 4. Ligações de unidirecional (sentido único)

Fonte: elaborado pelo autor.

Figura 5. Ligações de Reciprocidade (sentido duplo)

Fonte: elaborado pelo autor.
 73

Outro tipo de relacionamento importante é “o amigo do amigo”, pois ele indica o

potencial de crescimento da rede (Wasserman; Faust, 2008). Esses relacionamentos são
conhecidos como ligações tríades transitivas e estão demonstradas a seguir pela Figura 6.

a c

Figura 6. Tríades
Fonte: elaborado pelo autor.

A ARS dispõe de alguns instrumentos para sua análise. De uma forma geral, a rede
pode ser analisada de maneira visual ou por indicadores quantitativos. A análise visual
permite uma visão geral da rede social a ser analisada. Segundo Cross; Paker (2004) seus
principais padrões de relacionamentos observáveis são:

• Conectores centrais - pessoas que possuem um desproporcional número

de relacionamentos na rede;
• Interfaceadores - são pessoas que conectam subgrupos de uma rede
fazendo o papel de interface entre esses subgrupos;
• Intermediários de informação - são as pessoas que estão mais próximas,
mesmo que indiretamente, a todos os membros da rede;
• Pessoas periféricas - são pessoas que possuem poucas conexões dentro
da rede.
A análise quantitativa dispõe de um conjunto de indicadores que possibilita uma visão
mais precisa da estrutura da rede. Silva (2003) propõe uma abordagem em três etapas: análise
estrutural, análise relacional e identificação de atores críticos. A análise estrutural aborda as
características como tamanho, densidade, diâmetro e distância geodésica. A análise relacional
explora a coesão e mapeia os subgrupos. A análise dos atores críticos analisa o papel dos
atores na referida. A seguir, na Tabela 1, são apresentados os conjuntos de métricas usados
nesta dissertação.
 74
Tabela 3. Indicadores Quantitativos.
Análise Indicador Conceito Fórmula de Cálculo
Estrutural Densidade É o indicador que retrata a potencialidade da rede: quanto maior a Quociente entre o número de conexões existentes dividido pelo número de conexões
densidade, mais intensas são as trocas que ocorrem em uma rede6. possíveis.
Distância É a distância entre dois atores de uma rede6. A distância média de todas A distância geodésica é a quantidade de interlocutores que existem entre dois atores. Por
as interações de um ator é uma importante medida de coesão das exemplo:
Geodésica relações de uma rede. A
B = A está 1 grau de distância de B.
A
B
C = A está 2 grau de distância de C.
A
B
C
D= A está 3 grau de distância de D.
Diâmetro É a maior distância geodésica absoluta entre quaisquer pares de atores Após o cálculo das distâncias de cada relação X
Y de uma matriz de relacionamentos, o
de uma respectiva rede6. diâmetro é a maior distância entre os atores.

Grau de É análise de estrutura que demonstra o grau de concentração de É uma medida da dispersão comparando a centralização de um ator (quantidade de
relações distribuída na rede pelos indivíduos. relações) com o índice máximo atingido por qualquer ator da rede.
Centralização do Quanto maior o índice, mais concentradas em poucos atores estão as
Grupo relações6.
Relacional Reciprocidade Indica qual a proporção de conexões que tem uma relação de Quociente do número de ligações recíprocas (bidirecionais) pelo número das ligações
reciprocidade. existentes.

Transitividade Indica a quantidade de tríades existentes. Quociente do número de tríades transitivas divididas pelas tríades existentes de qualquer
tipo.
Cliques É informalmente conhecida como “panelinhas ou “grupinhos” ou São grupos onde três ou mais atores tem relações recíprocas entre eles.
“panelinhas” dentro das organizações como esse conceito muitas fazes Existem outras maneiras de identificar grupos como:
trás uma carga pejorativa aqui o denominados como sub-grupos. . n-clã – diâmetro
. k-plex – pela capacidade de conectividade
N-Cliques Mesmo conceito do Clique, porém difere no seu modo de calcular os Identificação de grupos usando a distância geodésica.
sub-grupos. .
Atores Conectores É um indicador de quanto um nó está no menor caminho entre outros Somatório da distância entre de um determinado nó para com todos os outros da rede.
vários nós da rede. Fornece uma perspectiva de centralidade global. Esse valor é normalizado em relação ao nó de menor valor.
Críticos Centrais (CROSS; PAKER , 2004)
Intermediários É um indicador de quanto um nó particular está entre os vários outros Número de vezes em que o nó aparece como caminho entre todos os nós, dividido pelo
nós na rede. (CROSS; PAKER , 2004) número de caminhos existentes entre todos os nós.
Poder É um indicador do poder de influência dos atores.13 Leva em consideração, além do grau de centralização do ator, o grau de centralização dos
atores com quem ele se relaciona.
Interfaciadores É um indicador de quem faz a conexão entre os diversos sub-grupos de A partir da identificação de diversos sub-grupos ou cliques, são identificados os atores
uma rede. (CROSS; PAKER , 2004) comuns que fazem a conexões entre as redes.
Fonte: elaborado pelo autor.

13
Acesso em 31.01.2009 http://faculty.ucr.edu/~hanneman/nettext/C16_Multi_Plex.html
 75

3.2.3. Dimensões de Redes Sociais

Cross; Parker (2004) propõem quatro dimensões, envolvendo diferentes perspectivas
ou redes, que podem ser mapeadas conforme a necessidade:

• Relações que revelam a colaboração dos indivíduos em uma cadeia –

foco na comunicação, informação, solução de problemas e inovação;
• Relações que revelam o potencial de compartilhamento de informações
de uma cadeia – foco na consciência do conhecimento, acessibilidade,
compromisso e segurança;
• Relações que revelam rigidez em uma rede – foco na tomada de decisão,
facilidade de comunicação, fluxo de trabalho e poder de influência;
• Relações que revelam bem-estar e lazer em uma rede – foco na amizade,
apoio à carreira, confiança e energia.
Existem outras dimensões dos relacionamentos que ainda não foram abordadas por
Cross; Parker (2004). No entanto, entre as muitas que já foram teórica e praticamente
trabalhadas, qual a dimensão mais aderente com a criação de um ambiente propício a
negociações, troca de informações e conhecimento nas Cadeias Logística do ABEF? Neste
trabalho, com base no referencial teórico, propõe-se duas novas dimensões:

• Relações que revelam confiança na coordenação de ações – foco na

confiabilidade, na competência, na sinceridade e na assertividade.
• Relações que revelam auto-organização – foco no relacionamento, na
informação e no propósito.

A confiança na coordenação de ações - foi apontada no capítulo 2 como característica

chave para a eficiência da cadeia logística, e isso foi corroborado por Rossetti (2005) quando
ele afirma “que construir confiança é o elemento mais importante no estabelecimento de uma
rede, devendo estar presente em todo o processo”. No próximo capítulo, no item 4.3.2, serão
detalhados os seus componentes: Confiabilidade, competência, sinceridade e assertividade.
A auto-organização também surge no capítulo 2, ao ser apontada como estratégia
metodológica para o suporte de cadeias integradas. No capítulo seguinte, Agostinho (2003)
indica a auto-organização como uma das propriedades básicas para o gerenciamento de
 76

sistemas complexos e Wheatley (2006) detalhou os seus princípios: relacionamento,

informações e propósito.
No contexto da Cadeia Logística do Agronegócio de Base Econômica Familiar, a
aplicação da Análise de Redes Sociais configura-se como uma importante ferramenta para a
identificação de elementos-chaves a integração da cadeia de produção. A confiança dá o
contexto da rede e a auto-organização a sua dinâmica; ambas as dimensões são fundamentais
para a construção de uma Cadeia Logística eficiente e por isso foram selecionadas. O capítulo
a seguir apresenta a aplicação das cinco etapas para aplicação da metodologia de Análise de
Redes Sociais e as adaptações e suposições que foram feitas para mapear e analisar essas duas
novas dimensões.
 77

4. METODOLOGIA DA PESQUISA

O capítulo anterior descreveu as bases teóricas que dão suporte à Análise de Redes
Sociais. O presente capítulo apresenta a classificação da pesquisa realizada, os procedimentos
empregados e, finalmente, a delimitação do estudo.

4.1. CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA14

A técnica de mapeamento de redes empregada tem a seguinte classificação:

• Quanto à natureza: por gerar informações para aplicação prática,

objetivando a solução de problemas, a pesquisa é Aplicada.
• Quanto à forma: por traduzir em indicadores numéricos as interações
verificadas nas redes, a pesquisa é Quantitativa.
• Quanto aos fins: por expor características de determinada população e
servir de base para explicação de determinado fenômeno, a pesquisa é
Descritiva.
• Quanto aos meios: por se tratar de investigação empírica realizada no
local onde ocorre o fenômeno e incluir entrevistas com aplicação de
questionário, a pesquisa é de Campo.

4.2. SUPOSIÇÕES

O desenvolvimento do trabalho baseia-se nas seguintes suposições:

• As entidades do ABEF podem se caracterizar como organizações

complexas.

14
Como referencial para classificação foi usado o manual de Metodologia de Pesquisa, organizado pelo Prof.
Eduardo Moresi, do Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da
Informação - UNIVERSIDADE CATÓLICA DE BRASÍLIA – UCB.
 78

• As dimensões confiança na coordenação de ações e auto-organização de

suas redes são relevantes para a análise de redes sociais no contexto das
Cadeias Logísticas do ABEF.

4.3. PROCEDIMENTOS

A construção do modelo segue a seqüência de passos proposta por Cross; Parker

(2004) e descrita no item 4.3.2. Foram realizadas no total 48 entrevistas nas entidades
observadas, distribuídas nas entidades da seguinte forma: 23 na Agreco, 12 na Copas e 13 no
Mercado Orgânico.
O questionário foi aplicado individualmente de forma presencial (87%) ou por
telefone (13%). Foram entrevistados por telefone produtores considerados de difícil acesso e
periféricos aos grupos selecionados.
Na entrevista, foi informado que o objetivo da pesquisa era aprimorar a coordenação
de ações logísticas e que respostas fidedignas eram fundamentais para a realização de um
diagnóstico que serviria de base para ações assertivas.
Os produtores foram informados de que, para preservar seu anonimato e garantir
respostas verdadeiras, no resultado da pesquisa eles receberiam codinomes. Além disso, lhes
foi sugerido que, ao responder, se lembrassem das principais pessoas com que se relacionam,
conforme o contexto das questões.
A seguir, são detalhados os passos propostos e as adaptações realizadas para
adequação da metodologia de Análise de Redes Sociais aos objetivos do modelo proposto
para as Cadeias Logísticas.
 79

4.3.1. A técnica de Análise de Rede Social

Há duas formas de se fazer uma Análise de Rede Social. A primeira se baseia nos
relacionamentos de um indivíduo, sem qualquer limitação. A segunda se baseia nos
relacionamentos de um grupo fechado de pessoas.
Cada uma dessas formas possui uma maneira diferenciada de condução, com
vantagens e desvantagens distintas para cada uma delas. O foco deste projeto é a segunda
forma, ou seja, a análise dos grupos de pessoas selecionadas dentre os associados das três
entidades em foco: Mercado Orgânico, Copas e Agreco.

4.3.2. Análise da rede em grupos fechados

Cross; Parker (2004) apresenta a seqüência de passos que foi seguida nesta
Dissertação para a realização do mapeamento e da análise de rede organizacional:
identificação do grupo estratégico, construção do questionário, coleta das informações, análise
das informações e apresentação dos resultados (Figura 7).
 80

Figura 7. Seqüência de passos para realização do mapeamento.

Fonte Guimarães; Melo (2005).

Primeiro passo - Identificação do grupo estratégico

O primeiro passo para realizar uma análise de rede em grupo fechado é identificar e
delimitar o grupo que será analisado. A delimitação dos grupos pode se dar de algumas
formas: pessoas que se encontram em mesma função, pessoas que contribuem para execução
de um processo, pessoas que trabalham em uma mesma unidade organizacional etc.
 81

Para validação do modelo de análise de redes sociais aplicadas às cadeias logísticas do

agronegócio de base econômico familiar, foram realizadas pesquisas internas em três
organizações associativas do ABEF: Associação dos Participantes do Mercado de Produtos
Orgânicos de Brasília (Mercado Orgânico), Cooperativa Agropecuária de São Sebastião
(Copas) e Associação dos Agricultores Ecológicos das Encostas da Serra Geral (Agreco).

Associação dos Participantes do Mercado de Produtos Orgânicos de Brasília

(Mercado Orgânico) - Sociedade civil sem fins lucrativos, fundada em Brasília-DF, em
novembro de 2001. Tem como objetivos principais: promover a comercialização da produção
dos associados, organizar cursos, propiciar o intercâmbio de conhecimento, intermediar a
aquisição de insumos para produção. Sua sede é na Ceasa, pavilhão B12, Box 9A, onde são
comercializados anualmente cerca de R$ 800 mil em hortaliças, grãos e produtos processados.

Figura 8. Mercado Orgânico - Entrada

Fonte: do autor.

Figura 9. Mercado Orgânico – Visão Interna

Fonte: do autor.
 82

É constituída atualmente por 15 produtores estabelecidos no Distrito Federal que se

dedicam à agropecuária no sistema orgânico15, cujas propriedades se encontram certificadas
por organismos credenciados, de acordo com a legislação vigente no país.
Embora na ocasião existissem 15 associados, foram selecionados 12 indivíduos que,
em agosto de 2008, representavam 100% dos associados que estavam ativos e expondo com
regularidade seus produtos na feira semanal da sede da Associação.
O grupo se disse em média muito satisfeito por participar da associação. As
propriedades em que trabalham têm em média 40ha, 27% cursaram nível superior (Gráfico 1)
e originam-se principalmente da região Sudeste, sendo esta a mais representativa, 25% do
total, do Estado de São Paulo (Gráfico 2).

Gráfico 1. Mercado orgânico – Grau de Instrução

Mercado Organico - Grau de Instrução

Superior Fundamental
27% 27%

Médio
46%

Fonte: elaborado pelo autor.

15
No estatuto são considerados orgânicos produtos de origem vegetal ou animal, produzidos ou processados de
conformidade com o estabelecido na Instrução Normativa n 07, de 17.05.1999, do Ministério da Agricultura,
Pecuária e Abastecimento.
 83

Gráfico 2. Mercado orgânico – Origem

Mercado Orgânico - Origem

Exteriror
8%

Sudeste Centro-Oeste
42% 25%

Nordeste
25%

Fonte: elaborado pelo autor.

Cooperativa Agropecuária de São Sebastião (Copas) - Sociedade civil sem fins

lucrativos, fundada em Brasília-DF, região de São Sebastião, no ano de 2000. Tem como
objetivos principais assegurar o escoamento e agregação de valor da produção de leite de seus
associados. Sua sede é no Km 41 da BR 251 (Brasília-DF/Unaí-MG).

Figura 10. Copas - Entreposto de Produtos

Fonte: do autor.
 84

Figura 11. Copas - Sede

Fonte: do autor.

A Copas coleta atualmente em média três milhões de litros de leite por ano, que são
beneficiados na Agroindústria própria para produzir: queijo mussarela, queijo frescal, iogurte,
leite tipo C e bebida láctea, gerando um faturamento da ordem de R$ 1,9 milhão/ano. Seu
principal cliente é o Governo do Distrito Federal e ainda distribui para estabelecimentos nas
Regiões Administrativas de São Sebastião, Paranoá, Sobradinho e Planaltina.
É constituída atualmente por 47 produtores de leite ativos e estabelecidos na região
leste do Distrito Federal, abrangendo propriedades desde a região de Planaltina até o Gama,
incluindo também propriedades no Jardim ABC, distrito de Cidade Ocidental-GO.
Para a pesquisa foi selecionada aleatoriamente uma amostra de 13 indivíduos que
representam 28% da lista dos associados apresentada pela direção da entidade.
O grupo se disse em média satisfeito por participar da cooperativa. As propriedades
em que trabalham têm em média 13ha, 57% cursaram nível superior (Gráfico 3) e originam-se
principalmente da região sudeste, sendo o mais representativo, 45% do total, do estado de
Minas Gerais (Gráfico 4).
 85

Gráfico 3. Copas – Grau de Instrução

Copas - Grau de Instrução

Médio
36%

Superior
55%

Fundamental
9%

Fonte: elaborado pelo autor.

Gráfico 4. Copas - Origem

Copas - Origem
Nordeste
11% Centro-Oeste
22%

Sul
11%

Sudeste
56%

Fonte: elaborado pelo autor.

Associação dos Agricultores Ecológicos das Encostas da Serra Geral (Agreco) -

Sociedade civil sem fins lucrativos, foi fundada em Santa Rosa de Lima em 1996. Seu
propósito é ser uma organização solidária, preservar a vida e a natureza, produzir
hortifrutigranjeiros de forma organizada e ecológica. Sua sede é na Rua Germano
Hermesmeyer,164 em Santa Rosa de Lima-SC.
 86

Conta atualmente com 100 cooperados e 22 Agroindústrias, produzindo atualmente

mais de 50 itens como: hortaliças minimamente processadas, derivados da cana-de-açúcar,
mel, queijos, peixe, derivados de suínos, panificados, ovos, frango, conservas, doces, geléias,
massas e biscoitos. Faturou em 2008 cerca de R$ 1.350 milhões. Seus produtos são
distribuídos por toda região sul e, além disso, pela rede de Supermercados Pão de Açúcar, na
cidade de São Paulo.

Figura 12. Agreco - Sede

Fonte: do autor.

Figura 13. Caminhão da Agreco

Fonte: do autor.
 87

Para a pesquisa foram selecionados 17 dos 23 entrevistados, pelo fato de estarem

efetivamente ligados à cadeia logística da organização – a três Agroindústrias16, e ao núcleo de
coordenação e distribuição. Oito são integrantes do grupo de apoio técnico e gestão (entre
esses, dois são também produtores); e nove produtores vinculados às Agroindústrias.
O grupo se disse em média satisfeito por participar da cooperativa. As propriedades
em que trabalham têm em média 27 ha, 57% cursaram nível superior (Gráfico 5) e originam-
se da região Sul, com 88% do Estado de Santa Catarina (Gráfico 6) e 70% possuem
ascendência européia (Gráfico 7).

Gráfico 5. Agreco – Grau de Instrução

Agreco - Grau de Instrução

Mestrado/
Doutorado Fundamental
9% 13%

Pós-
Graduação
22%

Médio
30%

Superior
26%

Fonte: elaborado pelo autor.

16
As Agroindústrias são pequenas unidades de beneficiamento da produção orgânica, organizadas e geridas em
condomínios familiares, e foram construídas, segundo princípios defendidos pela Agreco, na comunidade onde
residem os agricultores (CARDOSO, 2005).
 88

Gráfico 6. Agreco –Origem

Agreco - Origem

Rio Grande do
Sul
8%

Paraná
4%
Santa Catarina
88%

Fonte: elaborado pelo autor.

Gráfico 7. Agreco - Ascendência Direta

Ascendência Direta
Holandesa
9%

Italiana Brasileira
4% 30%

Alemã
57%

Fonte: elaborado pelo autor.

O item a seguir descreve como foi concebido o questionário aplicado na pesquisa.

Segundo passo - Construção do questionário

O segundo passo para aplicação da Análise de Redes Sociais é a construção do
questionário. Sua elaboração baseia-se no tipo de rede social que a pesquisa pretende
 89

identificar, por exemplo: comunicação, colaboração, confiança, poder, informação, rigidez,

inovação etc. Para esta pesquisa, foram feitas perguntas-chave referentes à confiança e auto-
organização identificados como elementos-chave para a gestão das organizações de
Agronegócio de Base Econômica Familiar..
Embora Cross; Parker (2004) proponham que no questionário sejam sugeridos nomes
para que o entrevistado indique seu grau de intensidade de relação17 com as pessoas listadas,
no modelo proposto por esta Dissertação é solicitado ao entrevistado que ele cite apenas os
nomes mais relevantes relacionados aos temas das questões.
Assim, os nomes devem ser lembrados pelos indivíduos para serem incluídos no
relacionamento. Tenta-se, com isso, minimizar possíveis induções na pesquisa. As respostas
estão compiladas de maneira binária (0=não existe relacionamento relevante e 1= existe
relacionamento relevante).
O questionário foi dividido em duas partes: Informações sobre o Produtor e
Informações para o Mapeamento de Redes. Na primeira parte, busca-se caracterizar os
produtores com questões sobre sua origem, tipo de produção, área de produção, canais de
distribuição, grau de instrução etc. Na outra parte, informações para o mapeamento das redes,
o objetivo é mapear algumas dimensões dos relacionamentos existentes nos grupos.
Partindo do ponto de vista de que se trata de sistemas complexos, foi criado um
questionário que propõe mapear duas novas dimensões de redes: auto-organização e confiança
na coordenação de ações; além disso, mapeou-se também a cadeia de produção das entidades.
Além dessas, foi mapeada a rede mais comunicação que identifica rigidez, problemas
de relacionamento ou qualquer dificuldade de comunicação.
Auto-organização
Fundamentada pelo item 2.4.1, que descreve os princípios da auto-organização, foram
formuladas as seguintes questões:

• Questão 1. – Relacionamentos: Com quem da Cooperativa você se

relaciona com muita freqüência?
• Questão 3 – Informações: Quem lhe passa informações importantes da
Cooperativa e que lhe são úteis para o seu trabalho?
• Questão 4 – Identidade/Propósito: Quem você acredita que trabalha para
o objetivo de melhorar a Cooperativa (“Veste a Camisa”)?

17
Por exemplo: de nenhuma a muito freqüente.
 90

Confiança na Coordenação de Ações

A Coordenação de Ações é um conjunto de declarações que direciona uma ação para
algum objetivo negociado. Há uma estreita relação entre a construção de compromissos e a
confiança nas relações humanas. Quando não se cumpre um compromisso não é somente a
promessa que se rompe, mas também a confiança na pessoa que prometeu. Temos confiança
em alguém quando julgamos que a pessoa cumpre três requisitos em relação a seus
compromissos (SCHUBERT, NOGUEIRA, OLIVEIRA, 1995):

• Sinceridade: Julgamos que os compromissos assumidos estão de acordo

com seus outros compromissos e com suas conversas internas (aquelas
que não exteriorizamos).
• Competência: Avaliamos que a pessoa que faz a promessa está em
condições de cumpri-la efetivamente e será capaz de atender aos critérios
de satisfação estabelecidos.
• Confiabilidade: Julgamos que a pessoa irá honrar o compromisso, pois
temos observado que, ao longo do tempo, ela tem cumprido suas
promessas.
O ciclo para a coordenação de ações no trabalho é um modelo básico que permite a
organização de fluxos de trabalho de equipes dirigentes. Ele é aqui apresentado por ser uma
poderosa ferramenta de trabalho organizacional, cobrindo todas as necessidades para
negociação, definição, acompanhamento e avaliação nos processos de implementação de
políticas. A seguir, são descritas as fases do ciclo de coordenação de ações (ver Figura 14)
quadro conforme proposto por Flores (1997, apud Dervitsiotis, 2002):

• 1ª Fase: Definição da Demanda. Alguém (A) declara que lhe falta algo,
manifesta uma insatisfação em um determinado contexto, realiza um
pedido ou aceita uma oferta para que outra pessoa (B) execute uma ação
que supra esta falta, obedecendo às Condições de Satisfação definidas e
em determinado prazo.
• 2ª Fase: Negociação. (B) se compromete, ou não, em realizar o pedido
feito por (A) ou faz uma contra-oferta, procurando redefinir condições,
negociando tarefas e prazos, fixando um compromisso e
responsabilidades para a execução do que foi solicitado.
 91

• 3ª Fase: Realização. Fase em que (B), executa a tarefa a que se

comprometeu, com prazos e condições asseguradas, e declara haver
cumprido o pedido.
• 4ª Fase: Avaliação. (A) recebe o resultado da ação realizada, verifica o
que foi feito e declara que as condições de satisfação foram, ou não,
cumpridas. É uma fase em que pode ser forte o componente de
aprendizagem sobre erros e acertos, criando condições para novos ciclos
de coordenação de ações.

Fase 1: Fase 2:
Definição da Demanda Negociação
A = Solicita
(B = Oferece)

Legenda
A = Solicitador
B = Executor B = Promete
Condições de (A = Aceita)
Satisfação
A = Declara
Satisfação

B = Declara
Finalizado
Fase 4: Fase 3:
Avaliação Realização

Figura 14. As fases do ciclo de coordenação de ações.

Fonte: Adaptado de Flores (1997).

Como pode ser visto, cada uma das fases descritas neste ciclo básico em que é
reproduzido o movimento da comunicação apresenta características particulares que devem
ser respeitadas para que a coordenação de ações venha a ser efetiva. Com a conclusão de um
ciclo de coordenação de ações como aqui descrito, seu objetivo - a anulação da insatisfação
inicial - deve ter sido alcançado.
Com a conclusão satisfatória de diversos ciclos de coordenação de ações, ou seja, de
um pedido com todas as condições de satisfação e uma entrega cumprindo todos os requisitos
do pedido, vai se criando uma confiança entre os integrantes do processo. Como afirmam os
autores Streeck; Schimitter (1994 apud AGOSTINHO, 2003) uma rede de indivíduos
mutuamente dependentes com relações relativamente simétricas abre espaço para que a
confiança seja gerada. Confiança não no comportamento amigável do outro, mas confiança de
 92

que o outro se comportará segundo um padrão conhecido com base em interações passadas.
Isso permite que as atitudes dos indivíduos sejam calcadas na reciprocidade, a qual não só é a
base para cooperação e a criação do valor dentro do sistema, mas também a força
coordenativa da rede.
Para identificarmos relações que revelam confiança na coordenação de ações em rede,
foram usados como base os três requisitos: competência, confiabilidade e sinceridade; além
disso, para completar, foi criada uma questão envolvendo a assertividade no pedido, primeira
fase da coordenação de ações. São elas:

• Questão 6 - Confiabilidade: Quem tem sempre cumprido os acordos que

faz conforme foi acertado?
• Questão 7 - Competência: Quem você julga ser competente para cumprir
os compromissos de trabalho que assume no âmbito da Cooperativa?
• Questão 8 - Sinceridade: Em quem você realmente acredita quando lhe
dá a palavra de que irá cumprir um acordo/compromisso com você?
• Questão 9- Assertividade: Quem, no trabalho, ao lhe fazer pedidos, lhe
deixa claras: a ação que acompanha o pedido e as condições de satisfação
que devem ser preenchidas pelo produto/resultado a ser gerado?

Fluxo da Produção
A fim de mapear uma cadeia logística presente no processo produtivo das entidades,
foi formulada uma questão para identificação de fornecedores e clientes de um produtor
específico dentro da própria entidade de que ele faz parte.

• Questão 2 - Fluxo de Atividades: Na entidade, quem são seus

fornecedores, clientes, distribuidores, etc ?

Rigidez na Comunicação
Foi criada uma questão específica para identificar dificuldades na comunicação, não
importando a causa. Com isso, podem ser identificados problemas de falta de comunicação
que podem estar ocultos para a entidade.

• Questão 5 - Não importando o mérito, com quem da equipe você não

consegue falar e seria mais produtivo para seu trabalho que conseguisse?
 93

Foi, portanto, criado um formulário com nove questões que sofreram duas revisões: a
primeira após sua aplicação no Mercado Orgânico e a segunda após a aplicação na
cooperativa Copas. O questionário que foi aplicado na Agreco é considerado o modelo
definitivo.

Terceiro passo – Coleta das informações

Com o questionário elaborado, a próxima etapa foi ir a campo e coletar as

informações. Para que a Análise de Rede Social seja bem sucedida, é necessária uma alta taxa
de resposta das pessoas do grupo analisado, de preferência de todo o grupo.

O produto desta etapa é um conjunto de informações sobre os vários tipos de

relacionamentos entre os membros do grupo analisado. Isso serve como insumo para a etapa
seguinte, de análise dos resultados coletados.

Mercado Orgânico
A pesquisa piloto foi realizada no Mercado Orgânico de Brasília – DF, escolhido pela
facilidade de localizar seus associados, uma vez que grande parte deles está presentes aos
sábados, na sede da entidade, para promover a venda de seus produtos.
A pesquisa decorreu no período de agosto a outubro de 2008. O escopo escolhido
foram os associados ativos (produtores que estão atualmente expondo seus produtos no
mercado), sendo que nove entrevistas foram presenciais e quatro por telefone. A duração
média das entrevistas foi de 30 minutos. A entrevista por telefone não chega a criar o
ambiente verificado na entrevista presencial, por isso foi aplicada a membros periféricos do
Mercado Orgânico.
Foram feitas três visitas ao Ceasa e uma à Feira de Produtores localizada em frente à
Escola Fazendária (ESAF), no Lago Sul. A primeira visita, ao Mercado Orgânico, teve o
intuito de apresentar a proposta de pesquisa, inicialmente, para os líderes. Posteriormente,
apresentou-se a todo o grupo, em uma reunião, após a feira do dia 02/08/2008. No dia
09/08/2008, na sede do Mercado Orgânico, foram feitas oito entrevistas e, no dia 16/08/2008,
uma entrevista na feira da ESAF.
 94

Copas
A pesquisa decorreu no mês de setembro de 2008. Em 02 de setembro foi feita uma
visita à sede da entidade na região rural de São Sebastião – DF, quando foi entrevistado o
presidente da cooperativa e acertado o escopo e a estratégia de entrevista dos demais
produtores. Durante a semana de 8 a 12 de setembro, com apoio logístico da Emater-DF,
foram realizadas 13 entrevistas.

Agreco
A negociação para a pesquisa decorreu no período de novembro a dezembro de 2008.
Em 07 a 11 de novembro foi feita uma visita ao Município de Santa Rosa de Lima, sul de
Santa Catarina, onde se localiza a sede da Agreco. Nesta visita foram entrevistados oito
indivíduos do núcleo administrativo e quatro dos produtores responsáveis pela Agroindústria,
foco da pesquisa.
Durante esse período foi treinada uma colaboradora para finalizar a pesquisa e
encaminhá-la até 28 de novembro. Porém, em função de diversas circunstâncias provocadas
pelas chuvas, que impediram o normal funcionamento dos Correios, os resultados das demais
11 pesquisas chegaram a Brasília apenas em 10 de dezembro de 2008.

Quarto passo – Análise das informações

A partir das informações coletadas na etapa anterior, foi possível cruzar e visualizar
todas as respostas dos membros do grupo, criando assim várias matrizes (Apêndice 2)
referentes a cada questão realizada (Figura 15). Cada relacionamento confirmado recebe a
notação “1” enquanto a ausência de relacionamento recebe “0”.

Questão 1 = Matriz #1 Questão 2 = Matriz #2

a b c d a b c D

a 0 1 0 0 a 0 1 0 0
b 1 0 1 0 b 1 0 0 0
c 0 0 0 1 c 1 0 0 1
d 1 0 1 0 d 0 0 1 0
Figura 15. Exemplos de matrizes com os dados de mapeamento de redes
Fonte: elaborado pelo autor.
 95

Para o processamento e a geração da representação gráfica dos dados foram usadas as

ferramentas UCINET 6 (BORGATTI et al., 2002) e NETDRAW 2. O Software UCINET 6 foi
usado para consolidar as matrizes das redes das três entidades e gerar os respectivos
indicadores que foram usados para discussão no próximo capítulo. Em paralelo com o
Software Netdraw 2, foram feitas as análises visuais e a identificação de interfaciadores,
intermediários, pessoas periféricas e conectores.
A partir das questões foram criadas ao todo nove matrizes, sendo que uma se refere ao
Fluxo de Atividades (Cadeia Logística); três à dimensão de Auto-Organização; quatro à
dimensão de Coordenação de Ações e uma à necessidade de Mais Comunicação.
Para possibilitar a análise das dimensões Auto-organização e Confiança e também de
uma visão global das redes das entidades, foram feitas consolidações das matrizes das redes
relacionadas às questões da pesquisa, conforme Figura 16, a seguir:
 96

Redes Sociais Dimensões Consolidadas de Redes

Sociais

Rede de
Relacionamentos

Rede de Informações Rede da Auto-

Organização

Rede do Propósito

Rede de
Confiabilidade

Rede de Competência

Rede da Confiança

Rede de Sinceridade

Rede de
Assertividade

Rede de Auto-
Organização
Rede Global

Rede de Confiança

Figura 16. Consolidação das redes em Dimensões

Fonte: elaborado pelo autor.
 97

Para consolidação, inicialmente, foi rodada a rotina UCINET 6 | Transform |

Multiplex18 para resumir as relações múltiplas dos atores nas diversas redes em uma única
matriz, indicando em que redes de uma determinada dimensão ocorreu um relacionamento
específico. A transformação foi realizada com os parâmetros da Figura 17.

Figura 17. Ucinet | Transform | Multiplex caixa de diálogo

Fonte: elaborado pelo autor.

Para melhor compreensão, segue abaixo exemplo do processo:

Matriz #1 Matriz #2
a b c d a b c d Transform/
Multiplex
a 0 1 0 0 a 0 1 0 0
b 1 0 1 0 b 1 0 0 0
c 0 0 0 1 c 1 0 0 1
d 1 0 1 0 d 0 0 1 0

Matriz Multiplex
a b c d

a 0 2 0 0
b 2 0 3 0
c 4 0 0 2
D 3 0 2 0

Figura 18. Consolidação Multiplex

Fonte: elaborado pelo autor.

18
Acesso em 31.01.2009 http://faculty.ucr.edu/~hanneman/nettext/C16_Multi_Plex.html
 98

A Figura 18 mostra duas matrizes de redes sociais com a participação dos mesmos
atores e o resultado da matriz consolidada. Podemos observar que o “0” expressa a
inexistência de relacionamento. Onde o relacionamento ocorre nas duas redes, na matriz
consolidada está registrado o “2”. Quando ocorre somente na primeira matriz, está registrado
o “3” e, quando ocorre somente na segunda matriz, ficou registrado “4”.
Em seguida, foi utilizada a funcionalidade UCINET 6 Transform | Multigraph para
analisar as freqüências com que cada correlação descrita acima se verifica. A partir da matriz
consolidada é gerada uma matriz para cada resultado diferente; nesse caso (“2”, “3” e “4”),
são geradas três matrizes (Figura 19), e, por meio dessas matrizes, é possível analisar suas
correlações.

Matriz “2” Matriz “3” Matriz ”4”

a b c d a b c d a b c d

A 0 1 0 0 a 0 0 0 0 a 0 0 0 0
B 1 0 0 0 b 0 0 1 0 b 0 0 0 0
C 0 0 0 1 c 0 0 0 0 c 1 0 0 0
D 0 0 1 0 d 1 0 0 0 d 0 0 0 0
Figura 19. Matrizes Multigraph ou Matrizes de Correlações
Fonte: elaborado pelo autor.

Por outro lado, para o cálculo dos demais indicadores e identificação de subgrupos, foi
criada uma matriz binária derivada da matriz resultante do processo de transformação
multiplex. Para isso, foi usada a rotina UCINET 6 | Transform | Dichotomize, conforme é
exemplificado abaixo na Figura 20:

Matriz Multiplex Matriz Binária

a b c d a b c d

a 0 2 0 0 a 0 1 0 0
b 2 0 3 0 b 1 0 1 0
c 4 0 0 2 c 1 0 0 1
d 3 0 2 0 d 1 0 1 0
Figura 20. Consolidação de Matrizes
Fonte: elaborado pelo autor.
 99

O uso da matriz binária para cálculos de indicadores implica que todos os

relacionamentos, não importando sua freqüência, tenham o mesmo peso (“1”) na definitiva,
ou seja, o relacionamento é válido desde que ele ocorra pelo menos uma única vez em
qualquer das perspectivas que componham uma determinada dimensão (auto-organização ou
confiança).
Dessa matriz binária serão criadas outras que contenham os relacionamentos
recíprocos. Esse passo é pré-requisito para a análise dos subgrupos. O processo é feito usando
a funcionalidade UCINET 6 | Transform | Symmetrize, conforme parametrização da Figura
21.

Figura 21. Transformação | Symmetrize caixa de diálogo

Fonte: elaborado pelo autor.

Os resultados simulados do processo são demonstrados a seguir na Figura 22:

Matriz Binária Matriz Binária Simetrizada (mínima)

a b c d a b c d

a 0 1 0 0 a 0 1 0 0
b 1 0 1 0 b 1 0 0 0
c 1 0 0 1 c 0 0 0 1
d 1 0 1 0 d 0 0 1 0
Figura 22. Processo de “Simetrização” pelos mínimos.
Fonte: elaborado pelo autor.

Simetrização máxima também é usada principalmente para identificação de atores

críticos. O processo é feito usando a funcionalidade UCINET 6 | Transform | Symmetrize ,
conforme parametrização da Figura 23.
 100

Figura 23. Transformação | Symmetrize caixa de diálogo

Fonte: elaborado pelo autor.

Os resultados simulados do processamento pelo máximo do processo são

demonstrados a seguir, na Figura 24:

Matriz Binária Matriz Binária Simetrizada (máxima)

a b c d a b c d

a 0 1 0 0 a 0 1 1 1
b 1 0 1 0 b 1 0 1 0
c 1 0 0 1 c 1 1 0 1
d 1 0 1 0 d 1 0 1 0
Figura 24. Processo de “Simetrização” pelos máximos.
Fonte: elaborado pelo autor.

Resumindo, as questões do questionário são perspectivas de uma dimensão a ser

analisada, e essa dimensão é consolidada em duas matrizes: uma como válida, se ocorrer
relacionamento em pelo menos uma das perspectivas da dimensão, e outra matriz que só
considera válido o relacionamento da dimensão se ele se verificar em todas as perspectivas.
A partir das matrizes das perspectivas e das matrizes consolidadas, serão
desenvolvidas no próximo capítulo as análises estrutural e relacional e dos atores críticos de
cada entidade. A análise estrutural aborda as características como tamanho, densidade,
diâmetro e distância geodésica. A análise relacional explora a coesão e mapeia os subgrupos.
A análise dos atores críticos analisa o papel dos atores na referida rede (SILVA, 2003). Os
passos para o processamento dos cálculos dos indicadores pelo aplicativo Ucinet 6 estão no
Apêndice 3, e exemplos de Log do processamento no Apêndice 4.
 101

Quinto passo – Apresentação dos resultados

Apresentação do resultado – As análises e as conclusões do trabalho serão repassadas
para o grupo de gerência ou os demandantes da análise e para o grupo que participou da
pesquisa, conforme agenda a ser acertada. Cross, Parker (2004) sugerem que as oficinas de
apresentação de resultados ocorram em duas etapas: etapa de apresentação dos resultados, e
etapa de brainstorm. Segundo os autores, deve-se focar em como a organização pode superar
padrões improdutivos. Este passo não foi definido como objetivo específico desta dissertação,
porém, será incluído como sugestão de futuros trabalhos nas Considerações Finais.
 102

5. RESULTADOS E DISCUSSÃO
Após o detalhamento do escopo e da metodologia empregada, este capítulo apresenta e
discute os resultados da pesquisa desenvolvida. O diagnóstico tem o objetivo de conhecer o
grau e a qualidade dos relacionamentos existentes nas entidades para então, usando as novas
informações, contribuir com sugestões que fomentem uma maior integração dos atores, de tal
maneira que, juntos, possam atuar de modo mais eficiente na busca de seus objetivos comuns.
Neste capítulo serão utilizados os indicadores apresentados no item 3.2.2 e as
consolidações das redes que resultam em Dimensões, conforme Quarto Passo da metodologia
É também importante lembrar que os atores são representantes de uma unidade do
Agronegócio de Base Econômica Familiar.

5.1. MERCADO ORGÂNICO

5.1.1. Análise Estrutural

Na análise estrutural serão consideradas as seguintes características das redes:
dimensão, densidade, diâmetro e distância geodésica, conceitos já descritos no capítulo
anterior, no item 3.3.2.
A pesquisa realizada levou em consideração 12 atores, o que gera um potencial de
relacionamento na dimensão de 132 relações, desconsiderado as auto-relações. Trata-se,
portanto, de uma rede de pequena dimensão, o que oportunizou a pesquisa com toda a
população. Redes como essa tendem a apresentar densidade elevada, pois seu tamanho facilita
a interação mais freqüente entre seus atores.
A Rede Consolidada Global da entidade apresentou uma densidade de 42% (Tabela 4),
sendo que a Dimensão Auto-organização atingiu 41% e a Dimensão Confiança atingiu 33%.
Portanto, a dimensão que mais contribui para que a rede Global atinja patamares de 42% de
densidade é a Auto-organização. A cadeia logística é composta pela produção e transporte dos
produtos pelos cooperados até ao ponto de comercialização deles in natura na sede do
Mercado Orgânico na Ceasa-DF.
 103

Tabela 4. Mercado Orgânico - Indicadores Estruturais das Redes e suas Dimensões

Dimensões Densidade19 Distância Diâmetro

Global (a + b) 42% 1.537 2

Auto-organização (a) 41% 1.562 2
 Relacionamento 41% 1.636 2
 Informações 24% 1.662 3
 Propósito 21% 1.583 3
Confiança (b) 33% 1.560 2
 Confiabilidade 25% 1.659 3
 Competência 10% (*) (*)
 Sinceridade 23% 1.644 3
 Assertividade 14% 1.667 3
Mais Comunicação / Rigidez 7% (*) (*)
Fluxo das Atividades 0% 0% 0%
(*) Densidade baixa gerou um resultado distorsido para análise.
Fonte: elaborado pelo autor.

A Tabela 5 detalha o que foi exposto na Tabela 4 ao representar a densidade das

matrizes multigraph da dimensão Global, ou seja, qual o grau de correlação entre as
dimensões que a compõem e também quanto cada uma contribui de forma isolada. Observa-se
que a dimensão da Confiança contribui com 2% de relacionamentos diferentes para a rede
global da entidade, enquanto a Auto-organização o faz com 9%. Os demais 31% são
relacionamentos que ocorrem nas duas dimensões. Foram encontrados os seguintes
indicadores:

Tabela 5. Mercado Orgânico - Densidade das matrizes multigraph da Global.

Densidade
Total Global 42%
Relacionamentos presentes somente na dimensão Confiança 2%
Relacionamentos presentes somente na dimensão Auto-organização 9%
Relacionamentos presentes em ambas as dimensões: Confiança e Auto-organização 31%
Fonte: elaborado pelo autor.

A partir da matriz multiplex consolidada a partir das dimensões Auto-organização e

Confiança, é possível identificar as correlações mais importantes entre as redes pesquisadas.

19
Pesquisa com 12 associados.
 104

Essa informação é importante para o planejamento, pois, com ela, é possível antecipar
impactos de qualquer intervenção ao longo de todas as redes que compõem as dimensões.

Tabela 6. Mercado Orgânico – Correlação das redes da auto-organização

Redes Correlacionadas Densidade
Relacionamento, Informação, Propósito 13%
Relacionamento 11%
Relacionamento + Informação 8%
Relacionamento e Propósito 4%
Informação e Propósito 3%
Propósito 2%
Total Auto-Organização 41%
Fonte: elaborado pelo autor.

A Tabela 6 evidencia a importância das redes de relacionamento, informação e

propósito como a principal correlação da dimensão Auto-organização; além disso, a
relevância dos relacionamentos informais, que sozinha representa 11% das interações
possíveis na rede, é destacada, pois somente 5 % dos elos entre os atores são criados sem que
ela esteja correlacionada.

Tabela 7. Mercado Orgânico – Correlação das redes de Confiança

Redes Correlacionadas Densidade
Confiabilidade, sinceridade e assertividade 10%
Confiabilidade, sinceridade 7%
Competência 5%
Confiabilidade 4%
Confiabilidade, competência, sinceridade e assertividade 3%
Competência e sinceridade 1%
Confiabilidade, competência e sinceridade 1%
Confiabilidade, competência 1%
Assertividade 0,5%
Competência e sinceridade 0,5%
Total Confiança 33%
Fonte: elaborado pelo autor.

A Tabela 7 acima evidencia a importância das redes de confiabilidade, sinceridade e

assertividade como a principal correlação da dimensão Confiança. A rede de competências,
 105

com 10% (Tabela 1) de densidade, é a menos relevante. Porém, aparece com 5% na Tabela 2
de elos de relações, sendo a rede que mais contribui com relacionamentos únicos. Essa baixa
correlação indica que o incentivo de competência de forma isolada não é significativo para
constituição da rede do mercado orgânico. Por outro lado, a rede de sinceridade isolada,
estando sempre correlacionada com outras redes, indica a importância dessa rede para a
constituição da dimensão confiança.

Tabela 8. Mercado Orgânico – Principais correlações entre as redes.

Redes Correlacionadas Densidade
Auto-Organização: Relacionamento, Informação, Propósito 7%
Confiança: Confiabilidade, sinceridade e assertividade
Auto-Organização: Relacionamento 5%
Auto-Organização: Relacionamento 3%
Confiança: Confiabilidade e sinceridade
Fonte: elaborado pelo autor.

A Tabela 8 demonstra a importância da rede de relacionamento e confiabilidade na

estrutura da dimensão geral. Portanto, qualquer ação para fortalecimento dos relacionamentos
envolvendo auto-organização e confiança deve levar em consideração que é significativa esta
correlação, ou seja, ao fomentar relacionamento também estarão disseminando confiança em
certa medida.
O mapeamento das redes de Mais Comunicação busca identificar a parte rígida da
rede que impede seu desenvolvimento, e sua densidade é de 7%. As maiores dificuldades
ocorrem com membros periféricos que voluntariamente não participam mais ativamente,
resumindo sua participação a fornecer seus produtos para comercialização e também com
dificuldades decorrentes da localização rural de todos os atores.
Outro dado importante é que a rede de fluxo de Atividade tem densidade de 0%, em
outras palavras, não foi caracterizada na entidade uma cadeia logística. Os participantes se
encarregam da logística de maneira autônoma, levando diretamente para a feira da entidade,
os produtos in natura para serem comercializados.
Quanto à distância geodésica, a média da rede global é de 1,53 e diâmetro de 2 pessoas
indica que a distância máxima encontrada na rede, para relacionamentos fortes, é de um
intermediário. Conforme a Tabela 9, 54% dos relacionamentos possui distância 2, enquanto
46% se dão diretamente.
 106

Tabela 9. Mercado Orgânico – Freqüência das distâncias Geodésicas

Densidade
Distância Percentual
2 54%
1 46%
Fonte: elaborado pelo autor.

Analisando especificamente as perspectivas das dimensões, é possível inferir que a

rede de confiabilidade com 25% de densidade e a rede de relacionamento com 41% são as
mais importantes para as dimensões, respectivamente, de Confiança e Auto-organização. Por
outro lado, a rede do Propósito, com 21%, e a da rede da Competência, com 10%, são as
redes que alcançaram as menores densidades em suas dimensões.
Outro importante indicador é o grau de centralização da rede. Quanto maior o
indicador, mais concentradas estarão as relações. Um exemplo extremo é quando existem
muitas relações em uma rede, porém, todos se relacionam apenas com um único líder. No
caso do Mercado Orgânico, conforme a Tabela 10, verificamos um grau de centralização da
ordem de 49% na rede Global, chegando a 63% na dimensão Confiança.

Tabela 10. Mercado Orgânico - Grau de centralização nas dimensões.

Densidade
Dimensões Percentual
Global 49%
Auto-organização 50%
Confiança 63%
Fonte: elaborado pelo autor.

Utilizando-se o aplicativo NetDraw, foram desenhadas as seguintes redes das

dimensões: Auto-organização, Confiança e Global, com os vetores de relacionamento
respeitando a proporcionalidade das distâncias geodésicas entre os atores. Nas Figuras 25, 26
e 27 pode-se visualmente observar os principais atores da rede, contidos no círculo
pontilhado.
 107

Nível de Ensino Origem

Ensino superior Região Sudeste
Até ensino médio Demais Regiões

Figura 25. Mercado Orgânico – Dimensão de Auto-organização.

Fonte: elaborado pelo autor.

Nível de Ensino Origem

Ensino superior Região Sudeste
Até ensino médio Demais Regiões

Figura 26. Mercado Orgânico – Dimensão de Confiança

Fonte: elaborado pelo autor.
 108

Nível de Ensino Origem

Ensino superior Região Sudeste
Até ensino médio Demais Regiões

Figura 27. Mercado Orgânico – Dimensão Global.

Fonte: elaborado pelo autor.

5.1.2. Análise Relacional

Um importante indicador relacional é a Reciprocidade, ou seja, relações que são

confirmadas pelos dois atores, conforme Tabela 11. A partir das relações recíprocas é
construída a matriz simetrizada que serve de base para as análises de sub-grupos. Além desse,
outro importante indicador é a Transitividade, uma métrica que considera o relacionamentos
triplos, ou seja, A se relaciona com B, B se relaciona com C e A se relaciona com C.

Tabela 11. Mercado Orgânico – Reciprocidade e transitividade

Rede Densidade Reciprocidade20 Transitividade Potencial
(reciprocidade/ (tríades Transitividade
relações transitivas21/tríades (tríades
existentes) possíveis) incompletas22/
tríades possíveis)
Global (a + b) 42% 43% 13% 63%
Auto-organização (a) 41% 39% 11% 62%
Confiança (b) 33% 41% 8% 62%
Fonte: elaborado pelo autor.
Como demonstra a Tabela 11, 43% dos relacionamentos existentes na rede Global são
recíprocos ou correspondentes: A se relaciona com B e B se relaciona com A. Além disso,

20
Reciprocidade – relações = {ab;ba}
21
Tríades transitivas – relações = {ab; bc; ac}.
22
Tríades incompletas – relações = {ab; bc}.
 109

nesse indicador a dimensão Confiança supera a Auto-organização ao atingir 41% de

reciprocidade. Isso demonstra que os elos existentes na dimensão Confiança são mais
consistentes. Na Tabela 4, nota-se ainda que a rede de relacionamento contribui
significativamente para os indicadores de Reciprocidade da dimensão Auto-organização, pois
apenas 1% das relações recíprocas não ocorre nessa perspectiva.
A transitividade é como os fios da teia da rede: ela representa a horizontalidade, pois
são relações tríplices que se multiplicam. No caso do Mercado Orgânico, ela é baixa: de 13%
na Global, isso em decorrência de uma conseqüência do alto grau de centralização da Rede.
Porém, 63% de todas as relações existentes têm potencial de se transformar também em
tríades, aumentando a Transitividade e, conseqüentemente, diminuindo o grau de
Centralização existente atualmente.
Para aprofundar a análise dos relacionamentos, abordam-se agora os subgrupos ou
cliques (“panelinhas”). Para identificá-los, é necessário descartar na matriz todos os
relacionamentos que não são recíprocos. Isso provoca uma importante mudança na estrutura
da rede resultante, o que permite que sejam verificados conjuntos de três (padrão para essa
análise) ou mais atores que se escolhem mutuamente como pares em suas ligações.
Conforme fica demonstrado na Tabela 12, foram identificados quatro subgrupos na
Global, três na Auto-organização e outros três na Confiança. O número de subgrupos seria
relativamente grande, tendo em vista a dimensão da rede de 12 participantes, mas, pela
repetida participação dos atores nos grupos, MO1 participa de todos os subgrupos de todas as
dimensões e o MO4 de 70% dos subgrupos, representando a proximidade de outros
integrantes no núcleo central do grupo formado por MO1, MO4 e MO5.
Esse alto índice de participação de MO1 e MO4, embora seja outra conseqüência do
alto grau de centralização e evidência, também mostra que a existência desses subgrupos não
denota divisões internas do Grupo maior como poderia parecer, comprovando a coesão dos
subgrupos.
 110

Tabela 12. Mercado Orgânico -. Número de cliques

Rede Quantidade Participantes
Global (a + b) 4 1: MO1 MO4 MO5 MO7
2: MO1 MO4 MO5 MO8
3: MO1 MO4 MO9
4: MO1 MO8 MO11
Auto-organização (a) 3 1: MO1 MO4 MO5 MO7
2: MO1 MO4 MO8
3: MO1 MO8 MO11

Confiança (b) 3 1: MO1 MO4 MO5 MO7

2: MO1 MO4 MO5 MO8
3: MO1 MO4 MO9
Fonte: elaborado pelo autor.

A coesão é comprovada quando usamos o indicador N-cliques. Ele permite que

possam ser incluídos nos grupos “os amigos dos amigos”, ou seja, relações com até dois graus
de distância. No caso da entidade, como fica demonstrado na Tabela 13, todos os atores
participam do subgrupo, o que indica que toda a entidade está coesa com até dois graus de
distância.

Tabela 13. Mercado Orgânico – Número de Ncliques

Rede Quantidade Participantes
Global (a + b) 1 1: MO1 MO2 MO3 MO4 MO5 MO6 MO7 MO8 MO9
MO10 MO11 MO12
Auto-organização (a) 1 1: MO1 MO2 MO3 MO4 MO5 MO6 MO7 MO8 MO9
MO10 MO11 MO12
Confiança (b) 2 1: MO1 MO2 MO3 MO4 MO5 MO6 MO7 MO8 MO9
MO10 MO11 MO12
Fonte: elaborado pelo autor.

Seguem as Figuras 28, 29 e 30 com as das matrizes resultado da pesquisa. Neles ficam
demonstradas as participações do MO1, MO4 e MO5 como atores integradores dos diversos
subgrupos.
 111

Figura 28. Mercado Orgânico – Cliques confiança

Fonte: elaborado pelo autor.

2
1

Figura 29. Mercado Orgânico – Cliques auto-organização

Fonte: elaborado pelo autor.
 112

1
2

Figura 30. Mercado Orgânico - Cliques global

Fonte: elaborado pelo autor.

5.1.3. Atores críticos

A identificação de atores críticos é de fundamental importância para o planejamento

de uma atuação, visando a atingir objetivos específicos. O papel de cada ator e seu
posicionamento em uma rede nem sempre está claro. A análise de redes sociais fornece, desta
maneira, importantes indicadores para feedback aos atores.
Os atores que tiveram os índices de centralidade associados ao papel de conector
central acima das respectivas médias foram selecionados como críticos, sendo ordenados
decrescentemente por relevância. São eles, PR30, MS21 e MC23.
A Tabela 14 evidencia os atores críticos encontrados nas Dimensões das redes do
Mercado Orgânico. Para identificação dos conectores centrais nas respectivas matrizes
simetrizadas pelos máximos, foi usada a rotina do Ucinet 6 | Network | Centrality | Closeness;
para identificação de maior influência foi usado Ucinet 6 | Network | Centrality | ALPHA
 113

CENTRALITY/BONACICH POWER; para conectores intermediários entre relacionamentos

Ucinet 6 | Network | Centrality | FREEMAN BETWEENNESS CENTRALITY | NODE
BETWEENNESS; e para identificação de Expansores de Fronteiras foi usado Ucinet 6 |
Network | Regions | BI –COMPONENT (Tabela 8). Todas as essas rotinas já foram descritas
no Apêndice 1.

Tabela 14. Mercado Orgânico – Atores críticos das Dimensões

Papel Confiança Auto- Global
organização

Conectores Centrais MO1,MO4,MO5, MO1,MO4,MO5 MO1,MO4,MO5

MO08
Maior Influência MO1,MO4,MO5 MO1,MO4,MO5 MO1,MO4,MO5

Conectores Transacionais MO1,MO5 MO1,MO4,MO5 MO1,MO4,MO5

Expansores de Fronteiras MO01 -- --

Fonte: elaborado pelo autor.

Os atores MO1, MO4 e MO5, que já vinham sendo observados desde a análise
estrutural, se confirmam como atores críticos. São os conectores centrais mais relevantes, tem
a maior influência e ainda se confirmaram como conectores intermediários. Como demonstra
a Tabela 15, não existem atores expansores de fronteiras na rede, uma vez que, como
demonstrou a Tabela 6, na análise N-Cliques o grupo está coeso com a participação de todos,
se for considerado um diâmetro máximo de dois graus de distância.

Tabela 15. Mercado Orgânico– Numero de BiComponents

Rede Quantidade Participantes

Global (a + b) 1 1: MO1 MO2 MO3 MO4 MO5 MO6 MO7 MO8 MO9
MO10 MO11 MO12
Auto-organização (a) 1 1 MO1 MO2 MO3 MO4 MO5 MO6 MO7 MO8 MO9
MO10 MO11 MO12
Confiança (b) 1 1: MO1 MO2 MO3 MO4 MO5 MO6 MO7 MO8 MO9
MO10 MO11
2: MO1 MO12
Ponto de Articulação: MO01
Relacionamento 1 1 MO1 MO2 MO3 MO4 MO5 MO6 MO7 MO8 MO9
MO10 MO11 MO12
Fonte: elaborado pelo autor.

No Figura 31 abaixo, estão representadas as relações de reciprocidade da dimensão

confiança, e nela está representada a tríade recíproca formada pelos atores MO1, MO4 e
MO5. Isso demonstra a força do vinculo de confiança que está dando sustentabilidade ao
Grupo.
 114

Legenda
Atores: MO1, MO4 e MO5

Atores que forma tríades recíprocas com MO1, MO4 e MO5

Produtores

Figura 31. Mercado Orgânico – Reciprocidade dos atores MO1, MO4 e MO5.
Fonte: elaborado pelo autor.

5.1.4. Discussão
Foi observado que, estruturalmente, a rede de relacionamento da dimensão global tem
uma densidade de 42%, compatível com sua dimensão. Trata-se, portanto, de uma rede com
significativas interações, porém, muito centralizadas. Também é relevante mencionar que a
dimensão com Auto-organização (41% de densidade) é mais percebida que a dimensão
Confiança (33% de densidade).
Essa maior relevância da dimensão Auto-organização é natural, pois ela ocorre de
maneira espontânea nas relações, e a Confiança surge de um processo de coordenação de
ações. O maior processo comum é a produção semanal de duas feiras e não envolve a todos,
mas principalmente aos atores MO1, MO4, MO5, MO7, MO8 e MO9, que são justamente os
atores dos subgrupos da dimensão Confiança.
Além disso, a distância entre os atores é de 1,53, e o diâmetro máximo é de 2 graus de
distância – até uma pessoa de separação, o que significa que, na prática, existe facilidade do
acesso direto entre todas as pessoas. Essa informação é também corroborada pelo percentual
de 7% de densidade da rede de mais comunicação-rigidez. Essa rede identifica qualquer tipo
de problema de comunicação, sejam eles emocionais ou físicos, por exemplo, problemas com
o sinal de telefonia móvel na área rural.
 115

Como o nível de centralização é alto e se concentra em 3 três atores (MO1, MO4 e

MO5), qualquer nova relação tende a diminuir o nível de centralização e aumentar a
transitividade das tríades de atores. Nesse sentido, a rede demonstra um potencial de
transitividade da ordem de 63% das relações já existentes. O objetivo da descentralização com
alta densidade de relações é propiciar o surgimento de um ambiente que possibilite uma maior
troca de informação e conhecimento, quem sabe a criação de um novo processo que agregue
valor aos produtos gerados pela entidade.
Todos os demais indicadores são conseqüência dessa estrutura. Mesmo os quatro
subgrupos da dimensão Global na verdade se transformam em um único grupo quando, no
indicador N-Cliques, consideramos até 2 graus de distância. Portanto, é um grupo coeso, com
a liderança marcante dos atores MO1, MO4 e MO5, pois, além de serem os conectores
centrais, são também as pessoas mais influentes e as intermediárias em todas as dimensões
estudadas.
Conclui-se então que, estruturalmente, o Mercado Orgânico apresenta uma densidade
compatível com seu número de integrantes. Como a confiança é a dimensão menos percebida,
é importante desenvolvê-la por meio do desenho de uma Cadeia Logística que possa agregar
valor aos seus produtos, que, na maioria das vezes, estão in natura. Ainda considerando a sua
estrutura, podemos perceber proximidade entre seus integrantes.
Não foram identificados subgrupos relevantes, o que significa que não existem
divisões identificadas pela pesquisa. Isso ocorre porque os atores centrais participam dos
diversos subgrupos, criando um importante elo interno, indicando um grupo coeso, que conta
com o apoio de seus líderes.
Foram identificados os seguintes líderes ou atores críticos: MO1, MO4 e MO5, os
mais influentes em todas as dimensões, os quais centralizam mais relacionamentos e ainda
fazem o papel de interligação entre os atores. Essa liderança coesa dos atores pode servir
como apoio para os próximos desafios que despontam.
Quanto aos princípios da gestão autônoma (item 2.4.1), além da Auto-organização
tratada acima, é possível avaliar que a autonomia é intrínseca aos atores da organização, pois
os produtores de Base Econômica Familiar cotidianamente tomam suas decisões no âmbito de
suas propriedades. Os princípios de cooperação e agregação são verificáveis na organização
das feiras semanais, que ocorrem na sede, quando muitos dos produtores participam
executando tarefas específicas relacionadas à administração do evento. Esses dois princípios
deveriam também ser também aplicados na criação de uma cadeia logística mais complexa
 116

que potencializasse as sinergias econômicas da entidade agregando qualidade, dando escala a

sua produção e preço competitivo os produtos realizados pelo grupo.
Para concluir, apresentam-se a seguir algumas sugestões:

• Reforçar o propósito e a troca de informações interna e externamente,

para fortalecer a Dimensão de Auto-Organização.
• Fomentar o crescimento e a descentralização das redes, atraindo novos
produtores e, ao mesmo tempo, estimulando a aproximação dos atores
para possibilitar novos relacionamentos informais ou profissionais.
• Estimular o surgimento de novos conectores centrais e conectores de
intermediação.
• Criar compartilhadamente uma Cadeia Logística que inclua maior
coordenação de ações e indiretamente reforce a confiança entre os
integrantes.
• Criar condições para atrair mais produtores para a associação.
• Promover reuniões de feedback para discutir os resultados e fortalecer a
percepção da redes e sua importância, discutindo essas sugestões.
• Fazer visitas a outras organizações para conhecer novas soluções.

5.2. COPAS

5.2.1. Análise Estrutural

Na análise estrutural serão consideradas as seguintes características das redes:
dimensão, densidade, diâmetro e distância geodésica, conceitos já descritos no capítulo
anterior, no item 3.2.2.
A pesquisa realizada levou em consideração 13 atores, o que gera um potencial de
relacionamento na dimensão de 156 relações, desconsiderando auto-relações. Trata-se de uma
amostra da Cooperativa compondo uma rede com 13 atores, sendo 6 da diretoria e 7
cooperados. O fluxo de atividade consiste na coleta de leite produzido pelos atores e
beneficiado na sede da Cooperativa.
Sua cadeia logística é formada pela produção e armazenamento do leite para coleta do
caminhão leiteiro da Copas em dias combinados. Uma vez na sede o leite é usado como
 117

insumo para produção de leite pasteurizado, bebidas lácteas, queijos etc. Após esse
processamento, os produtos são distribuídos para seus consumidores: governo, padarias,
supermercados etc.
A rede consolidada Global da entidade apresentou uma densidade de 32% (Tabela 16).
Na Tabela 17, pode-se observar que a dimensão da Confiança contribui com 9% de
relacionamentos diferentes para a rede global da entidade, enquanto a dimensão auto-
organização contribui com apenas 2%. Portanto, a dimensão que mais contribui para que a
rede Global atinja patamares de 32% de densidade é a Confiança.
A Tabela 16 também evidencia a importância das redes de confiabilidade, e da
sinceridade na composição da dimensão confiança, que tem a densidade de 31% dos
relacionamentos. Na dimensão auto-organização, com a baixa densidade de 17%, a rede mais
significativa é a de relacionamentos. É importante ressaltar que a rede de informações, que
representa a troca de informação, atinge o insignificante nível de 7%. Vale notar ainda que a
densidade de 0% demonstra que não existe Cadeia logística intra-organizacional entre os
atores, mas somente entre os atores e a Copas.

Tabela 16. Copas - Indicadores estruturais das Redes do Mercado Orgânico

Dimensões Densidade23 Distância Diâmetro
Global (a + b) 32% 1.750 4
Auto-organização (a) 24% 1.896 4
 Relacionamento 17% 1.925 4
 Informações 7% 1.750 3
 Propósito 16% 1.435 2
Confiança (b) 31% 1.461 2
 Confiabilidade 25% 1.390 2
 Competência 15% 1.690 2
 Sinceridade 23% 1.542 2
 Assertividade 24% 1.896 4
Mais Comunicação / Rigidez 0% (*) (*)
(*) Densidade baixa gerou um resultado distorcido para análise.
Fonte: elaborado pelo autor.

23
Pesquisa com 13 Cooperados e Diretoria (Presidente e Diretores).
 118

Tabela 17. Copas - Densidade das matrizes multigraph da Global .

Densidade
Total Global 32%
Relacionamentos presentes somente na 9%
dimensão Confiança
Relacionamentos presentes somente na 2%
dimensão Auto-relacionamento
Relacionamentos presentes em ambas 21%
as dimensões: Confiança e Auto-
relacionamento
Fonte: elaborado pelo autor.

Para uma análise mais acurada, o grupo foi separado em Diretoria e Cooperadores (ver
Tabela 18). Conforme Tabela 19, verifica-se nos grupos grande diferença de densidade, pois,
enquanto a densidade da Diretoria alcança níveis de 83% na dimensão global, a mesma
dimensão na densidade do grupo todo atinge 32%. Isso demonstra que os relacionamentos
estão concentrados entre os membros da diretoria.

Tabela 18. Copas – Identificação do tipo de participação dos atores.

Participação Atores
Diretoria CP4 CP7 CP9 CP10 CP12 CP13
Cooperativado CP1 CP2 CP3 CP5 CP6 CP8 C11
Fonte: elaborado pelo autor.

Tabela 19. Copas - Densidade das matrizes multigraph da Dimensão Global.

Dimensões Densidade Densidade
Diretoria24
Global (a + b) 32% 83%
Auto-organização (a) 24% 60%
Confiança (b) 31% 83%
Fonte: elaborado pelo autor.

O mapeamento das redes de Mais Comunicação (Tabela 16) busca identificar a parte
rígida da rede que impede seu desenvolvimento, e sua densidade é de 0%. Nesse caso, esse
resultado tem origem no baixo relacionamento estabelecido entre os atores de uma forma
geral. Pelo tipo de concentração de relacionamentos na diretoria, não podemos perceber, com

24
Pesquisa com 5 Diretores e 1 Presidente
 119

os dados atuais, o motivo deste resultado, uma vez que ele pode ser conseqüência da
inexistência de problema de comunicação ou baixa procura por comunicação entre a Diretoria
e os Cooperados.
Na dimensão Global foi verificado o diâmetro 4 (Tabela 16), e a distância média entre
os atores é de 1,75 - indicando quase uma pessoa a mais como intermediária para qualquer
relação, índice muito alto para uma rede de 13 atores. No entanto, a dimensão Confiança
apresenta uma distância 1,461 e o diâmetro de 2 graus. Essa é mais uma informação que
corrobora a inferência da importância da Confiança na Copas.
O diâmetro de duas pessoas indica que a distância máxima encontrada na rede, para
relacionamentos fortes, é de uma pessoa intermediária. Conforme a Tabela 20, 43% dos
relacionamentos possui distância 1, enquanto 44% distância 2; portanto, 87% dos
relacionamentos tem diâmetro de dois graus de distância ou separação.

Tabela 20. Copas – Freqüência das distâncias da dimensão global

Densidade
Distância Percentual
1 43%
2 44%
3 9%
4 4%
Fonte: elaborado pelo autor.

Quanto à centralização (Tabela 21), a dimensão global é de 62%%; a dimensão global

da Diretoria é 10%. A baixa centralização na Diretoria conjugada com a informação da
densidade de 83% (Tabela 19) indica muita reciprocidade no grupo. Por outro lado, a
centralização de 62% demonstra que existem poucas relações horizontais entre indicadores, o
que indica grande concentração dos relacionamentos que ocorrem no âmbito da Diretoria, e
poucas relações ocorrendo horizontalmente entre os cooperados (Figura 34). Elas estão
direcionadas para a diretoria e não tem reciprocidade.
 120

Tabela 21. Copas - Grau de centralização nas dimensões.

Centralização Total Diretoria25
Global (a + b) 62% 10%
Auto-organização (a) 74% 30%
Confiança (b) 55% 10%

Fonte: elaborado pelo autor.

Seguem algumas figuras das matrizes. Na Figura 32 é possível observar o papel

central da Diretoria no grupo estudado; na Figura 33, o alto nível da densidade e
reciprocidade na dimensão global da Diretoria; e, finalmente, na Figura 34, a pouca densidade
e reciprocidade de relacionamento.

Grupos

Diretora
Cooperados

Figura 32. Copas - Dimensão Global da entidade.

Fonte: elaborado pelo autor.

25
Pesquisa com 5 Diretores e 1 Presidente
 121

Figura 33. Copas – Dimensão global da Diretoria.

Fonte: elaborado pelo autor.

Figura 34. Copas – Dimensão Global dos Cooperados.

Fonte: elaborado pelo autor.
 122

5.2.2. Análise Relacional

A Tabela 22 demonstra que 38% dos relacionamentos existentes na rede Global são
recíprocos ou correspondentes. Além disso, nesse indicador a dimensão Confiança supera a
Auto-organização ao atingir 37% e chega a atingir 78% na mesma dimensão do grupo
Diretoria (Tabela 23), confirmando a análise feita para a centralização, tratada no item
anterior. Existe alto grau de reciprocidade na Diretoria, porém, o mesmo não acontece entre
os Cooperados.

Tabela 22. Copas – Reciprocidade Global e transitividade da entidade

Rede Densidade Reciprocidade26 Transitividade Potencial
(reciprocidade/ (tríades Transitividade
relações transitivas27/tríades (tríades
existentes) possíveis) incompletas28/
tríades possíveis)
Global (a + b) 32% 38% 8% 61%
Auto-organização (a) 24% 28% 3% 57%
Confiança (b) 31% 37% 7% 54%
Fonte: elaborado pelo autor.

A centralização dos relacionamentos está diretamente relacionada com a

hierarquização da entidade, e isso ocorre porque muitas pessoas procuram preferencialmente
os atores críticos e não procuram fazer outras relações paralelas, horizontais. Novas relações
surgem quando naturalmente um cooperado (a) apresenta seu amigo cooperado (b) a um
terceiro amigo cooperado(c). Quanto maior for o vínculo entre os dois cooperados iniciais
(“a” e “b”), mais facilmente surgem novas relações. Nesse momento, caso seja estabelecida
uma nova relação, uma nova tríade transitiva, conseqüentemente aumentam as possibilidades
de trocas entre esses atores, o que pode vir a impactar a entidade como um todo.

26
Reciprocidade – relações = {ab;ba}
27
Tríades transitivas – relações = {ab; bc; ac}.
28
Tríades incompletas – relações = {ab; bc}.
 123

Tabela 23. Copas - Reciprocidade Global e Transitividade da Diretoria29

Rede Densidade Reciprocidade Transitividade Potencial
(reciprocidade/ (tríades Transitividade
relações transitivas/tríades (tríades
existentes) possíveis) incompletas/
tríades possíveis)

Global (a + b) 83% 79% 58% 84%

Auto-organização (a) 60% 50% 27% 76%
Confiança (b) 83% 78% 58% 84%
Fonte: elaborado pelo autor.

No caso da Copas, na Dimensão Geral existem 8% (Tabela 22) das tríades completas,
enquanto no grupo da Diretoria existem 58% (Tabela 23). Fica claro que os 8% das tríades
são reflexos dos relacionamentos da Diretoria no escopo geral da rede. Conclui-se que o grau
e a qualidade dos relacionamentos que ocorrem no grupo da Diretoria não estão ocorrendo no
âmbito dos Cooperados, deixando a entidade de usar todo o potencial de sua rede social, pois
existe um potencial de crescimento da ordem de 61% das tríades, ou seja, se “os amigos dos
amigos” se conhecerem, o quadro atual se reverte.
Passa-se agora a analisar os Cliques (panelinhas). Conforme fica demonstrado na
Tabela 24, foram identificados três subgrupos na Global, dois na Auto-organização e outros
três na Confiança. Fica evidenciado que nenhum ator do grupo Cooperados pertence a
qualquer subgrupo. Como o indicador Clique é feito a partir de uma matriz simetrizada pelo
mínimo, ou seja, uma matriz com apenas as relações recíprocas, conclui-se que existem
muitas relações de reciprocidade entre membros da Diretoria e Cooperados, apesar de os
Cooperados manterem grande parte de suas relações com a Diretoria, como fica evidente na
Figura 35.

29
Pesquisa com 5 Diretores e 1 Presidente
 124

CP7

CP10

CP12
1

CP9

Legenda:

Clique CP4
2
Atores da Diretoria
Atores Cooperados

CP13

Figura 35. Copas – Cliques da Dimensão Global

Fonte: elaborado pelo autor.

A não-participação dos Cooperados nos Cliques demonstra, por outro lado, que eles
também não formam subgrupos entre eles e participam de maneira periférica dessa rede
social. Na Tabela 24 fica evidenciado, também, que os atores CP9 e CP12 participam de todos
os subgrupos, o que mantém a ligação entre eles e demonstra a liderança de ambos, indicando
a tendência de eles serem identificados como atores críticos.

Tabela 24. Copas - Número de cliques

Rede Quantidade Participantes

Global (a + b) 3 1: CP4 CP9 CP10 CP12

2: CP4 CP9 CP12 CP13
3: CP7 CP9 CP12
Auto-organização (a) 2 1: CP4 CP9 CP12
2: CP9 CP10 CP12
Confiança (b) 3 1: CP4 CP9 CP10 CP12
2: CP4 CP9 CP12 CP13
3: CP7 CP9 CP12
Fonte: elaborado pelo autor.

Portanto, conclui-se que a Diretoria está fazendo o elo necessário com os cooperados,
apesar da sua característica de centralização, uma vez que eles mantêm relações de Confiança
 125

e Auto-organização com a Diretoria com até dois graus de distância, conforme foi
parametrizada a rotina nos subgrupos do NClique (Tabela 25).

Tabela 25. Copas – Número de Ncliques.

Rede Quantidade Participantes
Global (a + b) 1 1: CP1 CP2 CP3 CP4 CP5 CP6 CP7 CP8 CP9 CP10
CP11 CP12 CP13
Auto-organização (a) 1 1: CP1 CP2 CP3 CP4 CP5 CP6 CP7 CP8 CP9 CP10
CP11 CP12 CP13
Confiança (b) 2 1: CP1 CP2 CP3 CP4 CP5 CP6 CP7 CP9 CP10 CP11
CP12 CP13
2: CP2 CP4 CP8 CP9 CP10 CP12
Fonte: elaborado pelo autor.

O indicador N-cliques considera a distância relativa para identificar os subgrupos. O

indicador identificou um único grupo nas Dimensões Global e Confiança, e dois subgrupos na
dimensão Confiança. Ao se analisar, inclusive visualmente, pela Figura 36, o resultado da
Dimensão Confiança, verifica-se que apenas o CP8 não participa do primeiro grupo e, por sua
distância relativa, força a criação de outro subgrupo. Isso não caracteriza propriamente uma
segmentação interna, mas uma característica específica da participação do ator CP8 na rede
social, pois os atores com quem ele faz o segundo grupo também participam do primeiro.

CP11

CP2
CP10
CP13

CP5 CP8

2
CP9

Legenda:
CP7

NClique
CP12
CP8
Demais Atores
CP6 CP4

CP1
CP3

Figura 36. Copas – Nclique da Dimensão Confiança

Fonte: elaborado pelo autor.
 126

Na Figura 37 evidencia-se que todos participam do mesmo Nclique até 2 graus de

separação. Isso indica que apesar da concentração de densidade relacional na Diretoria, ela
está mantendo a coesão do grupo.

CP11
CP1
CP6

CP7
CP4

CP9
CP3
1

CP13
Legenda: CP12

NClique CP5
CP10
Atores da Diretoria CP8 CP2

Atores Cooperados

Figura 37. Copas - Nclique dimensão Global

Fonte: elaborado pelo autor. A fonte deve ficar na mesma página.

5.2.3. Atores críticos

No caso da entidade, os atores críticos, pelo elo que fazem dentro da rede, assumem
ainda maior importância, pois poucas alternativas de integração restam à rede sem a sua
participação. São eles, pela ordem de importância: CP9, CP10, CP12, CP13 (Tabela 26). Essa
importância pode ser notada quando analisamos a Figura 38 comparado com a Figura 39. A
primeira apresenta todos os atores e seus relacionamentos, e, a segunda, a rede que existe sem
os atores críticos.
 127

CP3

CP11 CP7

CP4
CP10 CP13
CP9 CP12
CP2
CP5

CP8

Grupos

Diretora
CP6
Cooperados CP1

Figura 38. Copas – Dimensão Global

Fonte: elaborado pelo autor.

CP3

CP11 CP7

CP4

CP2
CP5

CP8

CP6
CP1

Figura 39. Copas – Dimensão Global sem os atores críticos

Fonte: elaborado pelo autor.

Na Tabela 26 aparecem como atores intermediários ou transacionais, além do CP9,

que é também conector central e ator influente, os atores CP4 e CP2; são, portanto, atores que
também podem contribuir para a integração da rede. Os atores transacionais têm o papel de
disseminadores, sem necessariamente serem conectores centrais. Portanto, são importantes
elos em qualquer rede. Além disso, não foram encontrados atores interfaceadores na dimensão
Global. Isso porque, embora seja um grupo com grande centralização, os atores críticos fazem
o papel de integração do grupo, e isso impede a formação de subgrupos internos muito
distantes.
 128

Tabela 26. Copas – Atores Críticos das Dimensões

Papel Confiança Auto- Global
organização
Conectores Centrais CP9 CP10 CP12 CP9 CP10 CP13 CP9 CP10 CP13
CP13 CP4 CP12 CP12
Maior Influência CP9 CP10 CP12 CP9 CP10 CP9 CP10 CP13
CP13 CP12

Conectores Transacionais CP9 CP12 CP9 CP4 CP2 CP9 CP4 CP2

Expansores de Fronteiras - - -
Fonte: elaborado pelo autor.

A identificação de atores críticos é de fundamental importância neste caso, inclusive

para efeitos sucessórios, já que uma liderança com grande centralização e pouca reciprocidade
pode acarretar descontinuidade de governança no caso de alternância de poder, porque a rede
pode não se reconstituir com naturalidade.

5.2.4. Discussão
A rede examinada apresenta baixa densidade, com índice de 32% na dimensão global,
tendo em vista suas dimensões - 13 atores. Considerando que o subgrupo da diretoria
apresenta uma densidade 83% com uma reciprocidade de 79%, conclui-se que grande parte
dos relacionamentos ocorre nesse âmbito, o que sugere um diagnóstico de uma diretoria coesa
e distante dos cooperados.
Porém, outras informações devem ser consideradas para um diagnóstico final. Se
observarmos que existe apenas 1 Nclique, considerando a distância de até dois graus, uma
centralização da ordem de 62% e que poucos relacionamentos são feitos no subgrupo de
cooperados, pode-se concluir que a Diretoria vem servindo de elo de conexão interno para
manutenção da coesão do grupo como um todo. Essa centralização da Diretoria, por outro
lado, facilita o surgimento de tríades como Cooperado (a) -> Diretor(b) -> Cooperado (c) e
relações desse tipo tem um potencial de crescimento de 61%.
Outro fator relevante é que, embora relativamente baixa, a dimensão Confiança, com
31%, é mais significativa que a dimensão Auto-relacionamento, ou seja, embora confiem,
nesse caso na Diretoria, os níveis de auto-relacionamento apresentam padrões improdutivos.
Uma suposição que pode ser verificada em um futuro trabalho é que a entidade pode estar
sendo coordenada baseada nas forças de mercado, conforme item 2.3.1, onde as relações se
estabelecem a partir das trocas de bens e serviços, e não do compartilhamento de propósitos.
 129

Disso conclui-se que, estruturalmente, a Copas apresenta duas realidades distintas:

grande densidade de relacionamentos na Diretoria e baixa densidade entre os cooperados. Isso
gera uma forte centralização pelos Diretores, porém esses, de uma maneira geral, vêm
cumprindo o papel de elo intra-organizacional. As tríades apresentam um bom potencial de
crescimento das interações, porém, isso não acontecerá sem ações direcionadas,
principalmente pelo fato de ocorrerem poucos encontros formais ou informais.
Como no Mercado Orgânico, não foram identificados subgrupos relevantes, o que
significa que não existem divisões identificadas pela pesquisa. Porém, não existe a
participação de cooperados nos subgrupos, o que sinaliza que, embora a Diretoria venha
fazendo o elo e gerando confiança na rede, ela também está separada dos cooperados quando
consideramos o critério de reciprocidade para identificação dos subgrupos (Clique).
Tendo em vista todos os critérios, foram identificados os seguintes líderes ou atores
críticos: CP9 CP10 CP13 CP12 - todos participantes da Diretoria. Desses destacam-se CP9 e
CP 12, os primeiros na maior parte dos critérios, inclusive na dimensão auto-organização,
onde se verificou a maior fragilidade.
Quanto aos princípios da gestão autônoma (item 2.4.1) baseada na teoria da
complexidade, além da Auto-organização tratada acima, é possível avaliar que a autonomia é
intrínseca aos atores da organização, pois os produtores de Base Econômica Familiar
cotidianamente tomam suas decisões no âmbito de suas propriedades. Quanto à cooperação,
salvo na Diretoria, não foi verificado um ambiente propício a colaboração, isso
principalmente em função do baixo grau de relacionamento existente entre os cooperados.
Existe uma clara agregação ocorrendo na sede da entidade, onde, além da parte
administrativa, é realizado o processamento a industrialização do leite para a produção de
seus derivados queijo, leite pasteurizado etc.
A Direção tem todas as condições de implementar mudanças para melhorar seus
indicadores. Para concluir a análise desse contexto, apresentam-se a seguir algumas
sugestões:

• Criar uma estratégia para usar o potencial da rede social, proporcionando

o aumento da densidade da Auto-organização na organização, com o
fortalecimento dos relacionamentos entre os cooperados, para que haja
mais cooperação, troca de informação e fortalecimento do propósito.
• Visitas a outras organizações para conhecer novas soluções.
 130

• Promover reuniões de feedback para discutir os resultados, fortalecer a

percepção da redes e sua importância, e discutir essas sugestões.

5.3. AGRECO

5.3.1. Análise Estrutural

Na análise estrutural serão consideradas as seguintes características das redes:

dimensão, densidade, diâmetro e distância geodésica, conceitos já descritos no item 3.2.2.
A pesquisa realizada levou em consideração 17 atores, o que gera um potencial de
relacionamento na dimensão de 272 relações. Além da análise da estrutura geral constituída
por esses atores, também serão analisadas estruturalmente seus subgrupos formadores da
cadeia logística interna da cooperativa, que são: do escritório administrativo e três
Agroindústrias (Tabela 27), sendo que uma delas, a AI12, não é oficialmente considerada com
Agroindústria; porém, aqui, será considerada como uma Agroindústria em formação.

Tabela 27. Agreco – Participantes do Escritório Administrativo e Agroindústrias.

Agroindútrias e Gestão Quantidade Participantes
Escritório 8 AG1 AG5 AG6 AG8 AG10 AG13 AG21 AG22
Agroindústria AI8 9 AG1 AG2 AG8 AG12 AG13 AG16 AG18 AG19 AG20

Agroindústria AI12 11 AG1 AG2 AG8 AG9 AG11 AG12 AG13 AG16 AG18
AG19 AG20
Agroindústria AI19 7 AG1 AG2 AG12 AG13 AG17 AG19 AG20
Fonte: elaborado pelo autor.

Segue, na Figura 40, o modelo geral representando a Cadeia Logística segundo

Cardoso (2005).
 131

Agricultores sócios Agricultores sócios Agricultores sócios Agricultores sócios

da Agroindústria 1 da Agroindústria 2 da Agroindústria 3 da Agroindústria n

Agroindústria 1 Agroindústria 2 Agroindústria 3 Agroindústria n

Escritório
Administrativo

Mercado

Figura 40. Agreco – Cadeia Logística Intra-organizacional.

Fonte: Cardoso (2005).

O diagrama identificado pelo mapeamento de redes está exposto na Figura 41. Nele é
possível verificar o papel de fornecedor da AI 12.
A diferença entre o que foi diagramado por Cardoso (2005) e o encontrado nesta
pesquisa é a existência de uma Agroindústria AI12 fornecedora interna de insumos para
produtores e outras Agroindústrias. Isso reflete um avanço no modelo identificado e será aqui
tratado como uma Agroindústria, por receber produtos in natura e transformá-los em insumo
para a Cadeia Logística.
 132

Agroindústria AI12

Agricultores sócios Agricultores sócios

da Agroindústria AI8 da Agroindústria
AI19

Agroindústria AI8 Agroindústria AI19

Escritório
Administrativo

Mercado

Figura 41. Agreco – Nova Cadeia Logística Intra-organizacional.

Fonte: elaborado pelo autor.

A rede consolidada Global da entidade apresentou uma densidade de 50% (Tabela 28).
A dimensão Auto-organização tem 45% de densidade e a Confiança apresentou 34% de
densidade. Outra informação importante contida na Tabela 28 é que, dentro da dimensão
Auto-organização, a rede do propósito com 31% é a mais relevante, ficando muito próxima
com 30%, a rede do relacionamento, e com 18% a rede de informação. Por outro lado, na
dimensão da Confiança a rede competência é a mais percebida, com 18%, e a menos
percebida é a da assertividade, com 10%.
 133

Tabela 28. Agreco - Indicadores Estruturais das Redes e suas Dimensões.

Rede Densidade Distância Diâmetro
Global (a + b) 50% 1.529 3
Auto-organização (a) 45% 1.517 3
 Relacionamento 30% 1.659 3
 Informações 18% 1.678 3
 Propósito 31% 1.770 4
Confiança (b) 34% 1.816 3
 Confiabilidade 15% 1.747 4
 Competência 18% 1.928 4
 Sinceridade 11% 2.378 5
 Assertividade 10% 2.239 4
Mais Comunicação / Rigidez 3% (*) (*)
Fluxo das Atividades 11% 2.397 4
(*) Densidade baixa gerou um resultado distorcido para análise.
Fonte: elaborado pelo autor.

A Tabela 29, evidenciando as correlações dos relacionamentos entre as dimensões,

mostra que 29% dos relacionamentos existentes pertencem a ambas as dimensões; que 16%
são relacionamentos que existem exclusivamente na dimensão Auto-organização; e que 5%
ocorrem somente na Confiança. Portanto, a dimensão Auto-organização é significativamente
mais relevante, pois está em 90% dos relacionamentos existentes.

Quanto ao diâmetro, a rede global apresenta três atores (Tabela 28). Porém, é
importante lembrar que esse indicador retrata a distância máxima entre os atores e que,
segundo a Tabela 30, na dimensão global consolidada, apenas 4% (Tabela 30). A Tabela 28
apresenta a distância média de 1,529. É possível inferir que esse diâmetro relativamente
elevado para uma rede pequena deve-se ao fato de que nem todos os atores se relacionam
diretamente com aqueles do escritório central, com seus relacionamentos direcionados
principalmente aos integrantes da Agroindústria de que participam.

Tabela 29. Agreco – Freqüência das distâncias dos relacionamentos nas dimensões.
Distâncias Confiança Auto-relacionamento Global
1 35% 52% 51%
2 49% 45% 45%
3 16% 3% 4%
Fonte: elaborado pelo autor.
 134

Os indicadores de densidade dos subgrupos são apresentados na Figura abaixo.

Enquanto as Agroindústrias apresentam densidade na faixa de 50% do subgrupo, a
Administração apresenta uma densidade da ordem de 80%, demonstrando um alto grau de
Auto-Organização e Confiança entre seus membros. É importante destacar que, mesmo sendo
considerada uma Agroindústria em formação, a AI12 apresenta níveis de densidade nos
mesmos níveis do Mercado Orgânico e acima da Copas.

Agroindústria Global
Cadeia Logística N° atores 17
Agroindústria AI8 Densidade
Global 50%
N° atores 9 Auto-Organização 45%
Global 54%
Auto-Organização 49% Confiança 34%
Confiança 37%

Administração AG
N° atores 8
Agroindústria AI19
Global 82%
Auto-Organização 80% N° atores 7
Confiança 70% Global 52%
Auto-Organização 45%
Confiança 40%

Agroindústria AI12
N° atores 11
Mercado
Global 44%
Auto-Organização 39%
Confiança 28%

Figura 42. Agreco - Cadeia Logística – Agroindústrias/Administração

Fonte: elaborado pelo autor.

Ao analisarmos o grau de centralização, a Tabela 30 é reflexo do peso da densidade de

80% na estrutura geral da rede, ou seja, de sua liderança. Pela proximidade e relacionamento
diário, os atores desse subgrupo desenvolveram uma importante interação para a sustentação
da entidade como um todo, o que fica evidenciado na Tabela 31, pois o nível de centralização
interno do escritório é de 9%, bem abaixo dos 34% da rede completa. Pode-se observar
também que nas Agroindústrias os índices se mantêm elevados pela liderança exercida por
elas e o baixo nível de relacionamento horizontal entre os produtores.
 135

Tabela 30. Agreco - Grau de Centralização

Dimensões Centralização
Global 34%
Auto-organização 41%
Confiança 55%
Fonte: elaborado pelo autor.

Tabela 31. Agreco- Centralização do Escritório e da Agroindústria

Sub-grupo Centralização
Escritório 9%
Administrativo
AI8 35%
AI12 46%
AI19 40%
Fonte: elaborado pelo autor.

Utilizando-se o aplicativo NetDraw, foram desenhadas as seguintes redes da dimensão

Global (Figura 43) e a rede da cadeia logística (Figura 44) entre os atores. Na Figura 43, o
NetDraw foi parametrizado para respeitar a proporcionalidade das distâncias geodésicas entre
os atores. Com isso, percebe-se a posição central do Escritório na rede e também a das
pessoas ligadas diretamente com o processo administrativo: logística, financeiro e direção.
Em segundo plano, surgem a assistência técnica e as consultorias. É importante observar que,
diferentemente da Copas (Figuras 32 e 34), os cooperados mantêm entre si relações
horizontais e recíprocas (Figura 43).
 136

Atores

Administração

Transporte

Consultores

Assistência Técnica

Cooperados

Figura 43. Agreco – Dimensão Global – Atores e seus papéis

Fonte: elaborado pelo autor.

Tipos de Atores

Escritório Central

Agroindústrias

Produtores

“Nova Agroindústria”

Figura 44. Agreco – Cadeia Logística

Fonte: elaborado pelo autor.
 137

A Figura 44 comprova o que foi proposto na Figura 41, ao mostrar o surgimento

espontâneo de uma “nova” Agroindústria coordenada pelo ator AG12, o que pode ser uma
tendência, à medida que a rede ganha complexidade e são necessárias novas etapas no
processo produtivo. Isso pode diminuir custo e aumentar a eficiência do sistema como um
todo.

5.3.2. Análise Relacional

A reciprocidade da Dimensão Global é 45% (Tabela 32), da Auto-organização é de
44% e da Confiança 34%. Como a reciprocidade demonstra o percentual de relações mútuas
confirmadas, se multiplicarmos a densidade e a reciprocidade da dimensão Confiança, têm-se
os elos fortes de confiança que sustentam a estrutura das relações. O resultado do cálculo é de
11%. O mesmo cálculo para Auto-organização é de 18%, e para a Global é de 22%, indicando
que a dimensão não está no mesmo patamar das outras duas. Aumentar a reciprocidade da
Confiança passa pelo cuidado no atendimento dos pedidos, atentando com os compromissos,
principalmente com as condições de satisfação, já que a qualidade dos pedidos é percebida.

Tabela 32. Agreco – Reciprocidade e transitividade na Dimensão Global das Agroindústrias

Rede Densidade Reciprocidade30 Transitividade Potencial
(reciprocidade/ (tríades Transitividade
relações existentes) transitivas31/tríades (tríades
possíveis) incompletas32/
tríades possíveis
Global (a + b) 50% 45% 18% 69%
Auto-organização (a) 45% 44% 15% 67%
Confiança (b) 34% 34% 7% 54%
Fonte: elaborado pelo autor.

Na reciprocidade dos componentes da Cadeia (Figura 45) é importante realçar que o

Escritório de Administração apresentou um índice de 77% na dimensão Global, o que é
elevado. Isso se torna ainda mais relevante quando se leva em consideração que a Densidade
do Escritório é de 80% das relações, mesmo para grupos pequenos. As Agroindústrias seguem
a tendência da estrutura geral da entidade acima da média das reciprocidades verificadas no
Mercado Orgânico (Tabela 11) e na Copas (Tabela 22).

30
Reciprocidade – relações = {ab;ba}
31
Tríades transitivas – relações = {ab; bc; ac}.
32
Tríades incompletas – relações = {ab; bc}.
 138

Cadeia Logística Agreco Total

Densidade 50%
Agroindústria AI8 Reciprocidade 45%
Densidade 54% Transitividade 18%
Reciprocidade 50%
Trans. Potencial 69%
Transitividade 20%
Trans. Potencial 65%

Administração AG
Densidade 82%
Agroindústria AI19
Reciprocidade 77%
Transitividade 54% Densidade 52%
Trans. Potencial 84% Reciprocidade 46%
Transitividade 19%
Trans. Potencial 70%

Agroindústria AI12
Densidade 44%
Reciprocidade 44% Mercado
Transitividade 13%
Trans. Potencial 58%

Figura 45. Agreco – Reciprocidade e Transitividade do Escritório e Agroindústrias.

Fonte: elaborado pelo autor.

A transitividade baixa, de 18% na Global, é uma conseqüência da forte centralização

da rede. Porém, 69% de todas as relações existentes têm potencial de se transformar também
em tríades, aumentando a Transitividade e, conseqüentemente, diminuindo o grau de
Centralização existente atualmente.
Para aprofundar a análise dos relacionamentos, abordam-se os cliques (“panelinhas”).
Esse indicador é baseado em grupos formados a partir de relações recíprocas. Para calculá-lo,
usa-se a matriz simetrizada pelos mínimos, e essa análise será feita sobre o grupo todo, sem
levar em consideração os subgrupos derivados da cadeia logística.
Conforme fica demonstrado na Tabela 33, foram identificados oito cliques na Global,
oito na Auto-organização e outros seis na Confiança. O número de cliques seria relativamente
grande, tendo em vista a dimensão da rede de 17 participantes, mas, pela repetida participação
dos atores nos grupos, indica que não são cliques separados, mas diversas combinações de um
mesmo grupo sem divisões internas. Demonstra também que os atores se relacionam não
apenas com a Agroindústria ou Escritório a que estão diretamente ligados, como se pode
observar comparando as Tabelas 33 e 27.
 139

Tabela 33. Agreco - Número de Cliques

Dimensão Quantidade Participantes
Global (a + b) 8 1: AG1 AG6 AG8 AG10 AG13 AG19
2: AG2 AG6 AG8 AG10 AG13
3: AG6 AG10 AG12 AG13
4: AG1 AG6 AG10 AG13 AG19 AG22
5: AG1 AG5 AG6 AG10
6: AG8 AG10 AG11
7: AG10 AG11 AG22
8: AG1 AG13 AG21
Auto-organização (a) 8 1: AG1 AG6 AG8 AG10 AG13 AG19
2: AG2 AG6 AG8 AG10 AG13
3: AG6 AG10 AG12 AG13
4: AG1 AG6 AG10 AG13 AG19 AG22
5: AG1 AG5 AG6 AG10
6: AG8 AG10 AG11
7: AG10 AG11 AG22
8: AG1 AG13 AG21
Confiança (b) 6 1: AG1 AG6 AG10 AG12
2: AG1 AG6 AG10 AG13
3: AG1 AG8 AG10
4: AG1 AG5 AG10 AG22
5: AG1 AG8 AG19
6: AG1 AG13 AG21
Fonte: elaborado pelo autor.

Segue a Figura 46 demonstrando visualmente os cliques existentes na dimensão

Global. Os quadrados representam os oitos cliques e a participação dos atores é evidenciada
pelos elos entre os círculos e os quadrados. Corroborando o que foi dito acima, pode-se
observar a participação de diversos atores em mais de um clique, notadamente dos
participantes do escritório central. Isso demonstra a importante articulação desse subgrupo
para a dinâmica da entidade.

Legenda
Escritório Central

Agroindústrias

Produtores

Cliques

Figura 46. Agreco - Cliques da Dimensão Global

Fonte: elaborado pelo autor.
 140

Quando se analisa na Tabela 34 os subgrupos pelo indicador N-cliques, que,

diferentemente do Clique, forma grupos a partir da distância geodésica, ele evidencia que não
há subgrupos quando se leva em consideração relações com até dois graus de distância.
Portanto, por esse indicador a entidade forma um único grupo, como fica também
demonstrado na Figura 47.

Tabela 34. Agreco – Número de Ncliques

Dimensão Quantidade Participantes
Global (a + b) 1 AG1 AG2 AG5 AG6 AG8 AG9 AG10 AG11 AG12
AG13 AG16 AG17 AG18 AG19 AG20 AG21 AG22
Auto-organização (a) 1 AG1 AG2 AG5 AG6 AG8 AG9 AG10 AG11 AG12
AG13 AG16 AG17 AG18 AG19 AG20 AG21 AG22
Confiança (b) 1 AG1 AG2 AG5 AG6 AG8 AG9 AG10 AG11 AG12
AG13 AG16 AG17 AG18 AG19 AG20 AG21 AG22
Fonte: elaborado pelo autor.

Legenda
Escritório Central

Agroindústrias

Produtores

NClique

Figura 47. Agreco – Nclique da Dimensão Global.

Fonte: elaborado pelo autor.
 141

5.3.3. Atores críticos

São considerados atores críticos aqueles que obtiveram os índices acima da média nos
indicadores derivados das redes mapeadas. A Tabela 35 evidencia os atores críticos
encontrados nas Dimensões das redes da Agreco. O ator que obteve os maiores índices de
centralidade, influência e intermediação foi o AG1 (Tabela 36). Isso evidencia sua
inquestionável liderança no momento da pesquisa. Além dele, são também relevantes como
conectores centrais, na dimensão Global, para a entidade, os seguintes atores, pela ordem de
importância: AG13, AG10, AG8, AG6, AG21. Conforme Tabela 27, todos são participantes
do subgrupo do Escritório Central.
Quanto aos outros indicadores além do AG1, destacaram-se também pela influência os
atores AG13, AG10, AG6. No indicador de intermediação: AG1, AG13, AG8, AG6, AG10.
Pelo nível de integração entre os cliques e N-cliques e Bicomponents não foram identificados,
na dimensão global, atores expansores de fronteira, como fica demonstrado na Tabela 35.

Tabela 35. Agreco – Atores Críticos das Dimensões e da Cadeia Logística.

Papel Cadeia Confiança Auto- Global
Logística organização
AG12, AG8, AG1, AG6, AG1, AG13, AG1, AG13,
Conectores Centrais AG19, AG1* AG10, AG13 AG10, AG8 AG10, AG8,
AG6, AG21,
AG12, AG8, AG1, AG6, AG1, AG13, AG1, AG13,
Maior Influência AG19, AG1 AG10, AG13 AG10, AG8 AG10, AG6

AG12, AG8, AG1, AG6, AG1, AG13, , AG1, AG13,

Conectores AG19, AG1, AG10, AG21, AG8, AG 21, AG8, AG6,
Transacionais AG16 AG13 AG10 AG10
Expansores de - - - -
Fronteiras
(*) O ator AG1 representa o escritório central na dimensão fluxo da produção.
Fonte: elaborado pelo autor.

Tabela 36. Agreco – Numero de BiComponents

Rede Quantidade Participantes
Global (a + b) 1 AG1 AG2 AG5 AG6 AG8 AG9 AG10 AG11 AG12
AG13 AG16 AG17 AG18 AG19 AG20 AG21 AG22
Auto-organização (a) 1 AG1 AG2 AG5 AG6 AG8 AG9 AG10 AG11 AG12
AG13 AG16 AG17 AG18 AG19 AG20 AG21 AG22
Confiança (b) 1 AG1 AG2 AG5 AG6 AG8 AG9 AG10 AG11 AG12
AG13 AG16 AG17 AG18 AG19 AG20 AG21 AG22
Fonte: elaborado pelo autor.
 142

Observando o fluxo da produção como uma dimensão e identificando-se os seus atores

críticos, as rotinas apontaram os representantes do Escritório Central e das Agroindústrias
como os atores críticos do processo em todos os seus quesitos, sejam como conectores
centrais, como mais influentes ou como intermediários. São eles: pelo escritório AG1 e pelas
agrovilas AG 12, AG8 e AG19, atores importantes que são também considerados lideranças.
Existe, ainda, uma importante tríade formada por membros do escritório central AG1,
AG6 e AG10A, que está presente em todas as dimensões, mas destaca-se na dimensão
Confiança e é a que apresenta a menor densidade. Essa tríade é responsável pelos 85% dos
relacionamentos de confiança, ou seja, de sua densidade, pois, além da tríade recíproca que
formam entre si, participam de outras, como fica demonstrado na Figura 48 abaixo. Portanto,
no momento da pesquisa, constituíram uma importante conexão de confiança na entidade.

Legenda
Atores: AG1, AG6 e AG10

Atores que forma tríades recíprocas com AG1, AG6 e AG10

Produtores

Conectores Centrais

Figura 48. Agreco – Dimensão confiança – Tríade AG1, AG6 e AG10

Fonte: elaborado pelo autor.
 143

5.3.4. Discussão
Foi observado que, estruturalmente, a rede de relacionamento da dimensão global tem
uma densidade significativa de 50%. Trata-se, portanto, de uma rede com significativas
interações. É importante ressaltar que o Escritório Administrativo atinge a notável marca de
80% de densidade e 70% de reciprocidade, aparecendo como um componente-chave para a
dinâmica do grupo. As Agroindústrias mantêm a média de 50% nos mesmos níveis da
dimensão geral da Agreco, e acima do Mercado Orgânico e da Copas.
A dimensão mais percebida é a da Auto-organização, com 45%, 11% de densidade
acima da dimensão da Confiança, com 34%. Essa maior relevância da dimensão Auto-
organização é natural, pois ocorre de maneira espontânea nas relações e a Confiança surge de
um processo de coordenação de ações. Dada a importância da Cadeia Logística (fluxo de
atividade) para a entidade, é necessário tomar algumas incitativas no sentido de desenvolver a
dimensão e colocá-la nos mesmos níveis da Auto-organização, principalmente se se levar em
conta que 85% das relações dessa dimensão são interações com os três atores AG1, AG6 e
AG10.
Quanto à Dimensão Confiança como um todo, a rede que contribui com mais
relacionamentos exclusivos é a de Competência. O Escritório de Administração segue essa
tendência, mas, observando-se a rede das Agroindústrias, veremos que a assertividade é mais
relevante. Isso é coerente, pois, para o fluxo de atividades, fazer “pedidos corretos” é o
primeiro passo para que as condições de satisfação sejam atendidas na coordenação de ações
da Cadeia Logística.
Dentro da dimensão Auto-Organização destaca-se o propósito com maior densidade,
porém, a rede de informações, com 18% de densidade, sinaliza um padrão improdutivo que
deve ser melhorado em prol da eficiência do todo. Quanto à dimensão Confiança, os piores
indicadores ficaram para as redes de sinceridade e confiabilidade, sinalizando que, embora
sejam percebidas as competências, existe insatisfação com o que é prometido e não cumprido
de acordo com o pedido.
As distâncias entre os atores estão compatíveis com a dimensão da rede, pois, entre os
atores, ela é de 1,517, e o diâmetro é de três graus de distância, porém, somente 4% dos
relacionamentos apresentam essa distância máxima. A rede de Mais Comunicação – rigidez
apresenta 3% de densidade. Nesse caso, um valor menor do indicador significa que há menos
problemas de comunicação, conseqüência natural do meio rural, e concentrando-se
principalmente em problemas técnicos, tais como o sinal de telefonia móvel na área rural.
 144

O nível de concentração global é de 34%. Nas Agroindústrias, a média é de 40%,

porém, no Escritório Administrativo é de 9%. Esse baixo nível de centralização no Escritório
deve-se à reciprocidade nas relações na ordem de 70%. Se compararmos com a Copas, que
apresenta a mesma tendência (Diretoria 10% e Global 62%), podemos, à primeira vista,
perceber semelhanças, porém, a densidade existente tanto nas Agroindústrias como no geral,
na faixa de 50%, desmentem essa hipótese, pois a densidade da Dimensão Geral da Copas é
32%. Isso revela a robustez da Agreco.
Não foram identificados Cliques específicos dos subgrupos Escritório de
Administração e Agroindústrias. Como ficou demonstrado na tabela de Cliques, isso significa
que os atores das redes têm relacionamentos significativos fora de seu núcleo de produção.
Isso faz com que os atores participem de diversas “panelas”, impedindo que sejam formados
grupos isolados. Isso fica comprovado quando se analisam os grupos pelas distâncias
geodésicas, no indicador Nclique, e se verifica um único grupo e a não-existência de
extensores de fronteiras.
Mais importante que a identificação da liderança global dos atores: AG1, AG13,
AG10, AG8, AG6 e AG21, é que formam diversas tríades recíprocas entre eles (Figura 47)
formando um grupo coeso de bastante relevância para a entidade. Este fato foi verificado no
decorrer da pesquisa, quando se testemunhou que esse grupo vem se tornando uma referência
para a cooperativa e muito tem contribuído para seu dinamismo atual.
De uma maneira geral, a Agreco demonstra robustez, tendo como ponto forte a
percepção do propósito e forte relacionamento interno. Porém, devem-se observar pontos
fracos como a troca de informação, e a gestão dos compromissos através da Cadeia Logística,
o que gera deficiência na rede de sinceridade e confiabilidade.
Quanto aos princípios da gestão autônoma (item 2.4.1) baseada na teoria da
complexidade, além da auto-organização tratada acima, é possível avaliar que a autonomia é
intrínseca aos atores da organização, pois os produtores de Base Econômica Familiar
cotidianamente tomam suas decisões no âmbito de suas propriedades. Foi verificado um
ambiente propício à colaboração onde ocorrem espontâneas trocas de informação e as
agregações fazem parte do seu modelo de negócio consolidado pelas Agroindústrias. Esse
modelo está tão entranhado na cultura organizacional da cooperativa que novas agregações
vão surgindo a partir da iniciativa dos cooperados como, entre outras, a Agroindústria da
ração para a criação de frangos.
 145

Para concluir a análise desse contexto, apresentam-se a seguir algumas

recomendações:

• Fomentar a Dimensão Confiança. Isso pode ser feito por meio da

conscientização da coordenação de ações e sua importância para a
entidade, por meio de seminários, oficinas, encontros etc.
• Incentivar a troca de informações e a divulgação das competências dos
atores, principalmente entre produtores.
• Identificar oportunidades para criação e internalização de etapas da
Cadeia Logística, como a da Agroindústria AI12, visando a maior
eficiência.
• Criar um roteiro de visitação para que outras entidades conheçam a
experiência organizacional.
• Promover reuniões de feedback para discutir os resultados, fortalecer a
percepção das redes e sua importância, e discutir essas sugestões.

5.4. MERCADO ORGÂNICO, COPAS, AGRECO E OUTRAS CONSIDERAÇÕES

Neste capítulo foram analisadas três entidades com a finalidade de validar o modelo de
Análise de Redes Sociais na Cadeia Logística do Agronegócio Familiar. Desse trabalho
conclui-se que as entidades encontravam-se, por ocasião da pesquisa, em momentos
diferentes. O Mercado Orgânico, em estágio de preparação para a expansão de sua rede e,
conseqüentemente, de suas atividades. A Copas apresentava centralização de sua rede e
grande distanciamento entre a Diretoria e os cooperados, e a Agreco, embora com alguns
problemas na confiança e na troca de informação, apresentava já uma rede madura e
equilibrada, com um escritório administrativo com estrutura relacional para dar suporte ao
desenvolvimento ainda maior de sua Cadeia Logística.
Para que sejam efetivas as recomendações deste capítulo, sugere-se que as
“perturbações”, como sugere Capra (2005), levem em consideração a natureza de sistemas
complexos adaptativos dessas organizações e utilize-se dos princípios da gestão autônoma
apresentados no item 2.4.: autonomia, cooperação, agregação e auto-organização.
A seguir, nas Considerações Finais, encerra-se este estudo com a apresentação das
conclusões, contribuições e perspectivas futuras.
 146

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conforme destacado no início deste estudo, apesar de o Agronegócio de Base
Econômica Familiar possuir relevância para a economia nacional, grande parte de seus
empreendimentos vem sendo considerada ineficiente em função de uma ausência de modelos
de gestão que avancem em seus propósitos de cooperação.
Essa ineficiência é refletida com a perda de mercados tradicionais do ABEF por
simples incapacidade de alcançar os níveis de qualidade, volume e preço requeridos. Isso tem
levado o segmento a procurar alternativas e, entre elas, estão o associativismo e o
cooperativismo.
Porém, a simples associação com outros produtores não garante o alcance dos níveis
de eficiência na Cadeia Logística, necessários para a resolução destes problemas, nem haverá
agregação de valor aos produtos para atrair novos clientes ou simplesmente manter os atuais.
Para isso é necessário que as entidades associativas desenvolvam uma gestão coerente
com sua natureza de sistema complexo adaptativo e, com isso, possa valer-se das experiências
compartilhadas de seus integrantes e criar uma Cadeia Logística sinérgica que use plenamente
o potencial do grupo e uma visão de futuro que possa ser compartilhada como propósito.
Embora os problemas associados ainda sejam extensos, percebem-se nas organizações
estudadas iniciativas e a realização de novas práticas que conduzam a um aprimoramento da
sua produção. Essas práticas prevêem a adoção de metodologias, técnicas e equipamentos,
além da realização de estudos e pesquisas e o envolvimento dos atores sociais com o objetivo
de trocar experiências e aprimorar seu processo produtivo.
Além de criar um Modelo de Mapeamento e Análise de Redes Sociais na Cadeia
Logística do Agronegócio de Base Econômica Familiar, este estudo também visa a contribuir
para o setor, identificando os tipos de redes relevantes para Análise de Redes Sociais da
Cadeia Logística do ABEF.
Também como resultado da pesquisa, criou-se e validou-se o modelo de questionário
para mapeamento das redes; identificaram-se indicadores para acompanhamento das
iniciativas, compreendendo métricas individuais e de grupo e analisaram-se as redes sociais
na Cadeia Logística em foco.
A partir do estudo da Interação da Cadeia Logística e da Teoria da Complexidade,
foram identificadas duas dimensões de redes sociais fundamentais para a dinâmica das
interações existente nas redes sociais:
 147

• Dimensão da Auto-organização: formada pelas redes de relacionamento,

informações e propósito.
• Dimensão Confiança na coordenação de ações: formada pelas redes de
confiabilidade, competência, sinceridade e assertividade.
Além disso, foram identificadas mais duas redes para complementar o diagnóstico das
entidades. A primeira foi a rede de mais comunicação, que identifica dificuldades na
comunicação, e, a segunda, a rede de fluxo da produção, que identifica a Cadeia Logística
presente nas entidades.
Para o mapeamento dessas redes foi criado um instrumento de pesquisa com nove
questões, referentes a cada uma das redes que foi identificada como necessária à eficiência da
Cadeia Logística. Essas questões foram validadas durante o processo de levantamento de
dados. A partir de pesquisas bibliográficas e consultas ao Ucinet Users Group, foi
identificado um conjunto de indicadores que possibilitam um diagnóstico sistêmico das redes
estudadas: indicadores para análise estrutural, análise relacional e identificação de atores
críticos.
Na metodologia foram detalhados os cinco passos necessários para aplicação desse
Modelo de Análise de Redes Sociais na Cadeia Logística do Agronegócio de Base Econômica
Familiar. Esse modelo pode vir a ser utilizado para complementar os estudos de redes sociais
no âmbito do molelo Agrolog, citado na página 39.
Do levantamento dos dados nas três organizações: Mercado Orgânico, Agreco e
Copas, analisaram-se os resultados dos indicadores e evidenciaram-se alguns desafios a serem
vencidos, principalmente: o propósito, a troca de informação, a criação de cadeia logística
interna e a descentralização dos relacionamentos no Mercado Orgânico; maior participação
dos cooperados de maneira formal e informal na Copas; e, finalmente, a consolidação da
confiança na coordenação de ações e a troca de informações na Agreco.
Este estudo não esgota o assunto, pois, à medida que seu modelo for sendo aplicado,
novos aperfeiçoamentos podem ser realizados, ampliando-se novas perspectivas de trabalhos,
como:

• Narração das “histórias de aprendizagem” que ocorrerão nas reuniões de

feedback, correspondentes ao quinto passo da metodologia, com as
entidades estudadas, para apresentação dos resultados do trabalho;
 148

• Aplicação nas entidades pesquisadas da avaliação completa do Agrolog,

utilizando a metodologia qualitativa atual e a metodologia quantitativa de
Análise de Redes Sociais;
• Aplicação no modelo proposto por este trabalho em entidades já
avaliadas pelo Agrolog;
• Aplicação do modelo atual em novas entidades que necessitam do
diagnóstico resultante da Análise de Redes Sociais para promover
mudanças.
Conforme destacado no decorrer deste estudo, sistemas teóricos como os da
Complexidade e da Visão Sistêmica demonstram que as organizações são sistemas vivos,
trocando recursos (materiais e não-materiais) com o mundo e renovando-se continuamente.
Por isso, na gestão de organizações seria mais adequado substituir paradigmas de comando e
controle pela Auto-organização, característica de sistemas vivos abertos e adaptativos.
Também, a visão sistêmica e a complexidade ratificam como as organizações
associativistas não são comunidades fechadas. A cooperação, baseada na lei da natureza,
contém em si mesma o elemento da confiança e auto-organização. O intercâmbio de trabalho
e assistência mútua não impõe limitações convencionais. Ao contrário, a cooperação abre as
portas para todas as possibilidades: organizações interligadas e uma ampla rede de trabalho
cobrindo todo o mundo.
Não é possível pré-determinar que formas de cooperação devam ser desenvolvidas.
Essas formas devem surgir naturalmente da experiência e participação na busca dos objetivos
comuns. Tudo pode ser melhorado pela cooperação. As pessoas devem ser estimuladas a se
juntarem para a cooperação, em combinações completamente novas. Promover mudança nas
organizações significa que as pessoas envolvidas nos mais diversos processos precisam ser
motivadas a descobrir, de maneira conjunta, a mudança que deve ser feita para alcançar os
objetivos compartilhados.
 149

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ABRAMOVAY, R.; SAES, S.; SOUZA, M.C., MAGALHÃES, R. Mercados do

empreendedorismo de pequeno porte no Brasil, CEPAL: Escritório no Brasil, 2003.

AGOSTINHO, Marcia Estemes. Complexidade e organizações: em busca da gestão

autônoma. São Paulo: Atlas, 2003.

BENETTI, Luciane. A Gestão por competências na perspectiva da aprendizagem

organizacional: o caso de uma empresa pública de grande porte. Brasília, Distrito
Federal. Dissertação de Mestrado, UCB, DF, 2006.

BORGATTI, S.P., EVERETT, M.G.; FREEMAN, L.C.. Ucinet for Windows: Software for
Social Network Analysis. Harvard, MA: Analytic Technologies, 2002.

BRASIL, I. C. P. Estado, agricultura familiar e desenvolvimento sustentável: construção

de uma relação diferenciada. Tese de Doutorado, UNB/CDS, Brasília, 2004.

CAPRA, Fritjof. As conexões ocultas: ciência para uma vida sustentável. São Paulo:
Cultrix, 2005.

CAPRA. Fritjof. O ponto de mutação. São Paulo: Cultrix, 1995.

CARDOSO, Idalfonso. Agroecologia e produção do espaço: a experiência dos

agricultores da Agreco. Dissertação de Mestrado, UFSC, Florianópolis, Santa Catarina,
2005.

CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede. A era da informação, economia, sociedade e

cultura, v. 1, 9. ed. rev. e ampl. São Paulo: Paz e Terra, 2006.

CASTRO, A.M.G., VALLE LIMA, S.M., GOEDERT, W.J., FREITAS FILHO, A. ,

VASCONCELOS, J.R.P. Cadeias produtivas e sistemas naturais: prospecção tecnológica.
Brasília: Embrapa, 1998.

CÉSAR DA SILVA, Luís. Agronegócio: logística e organização de Cadeias Produtivas –

Disponível em: <http://www.agais.com/ms0107_agronegocio.pdf>. Acesso em 28 fev. 2009.

CROSS, R. ; PARKER, A. The hidden power of social networks – understanding how

work really gets done in organizations. 1 ed. Boston, Massachusetts: Harvard Business
School Press, 2004.

DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial. Rio de

Janeiro: Campus; São Paulo: Publifolha, 1999.

DERVITSIOTIS, Kostas N. The importance of conversations-for-action for effective strategic

management. Total Quality Management, Vol. 13, N. 8, 2002, p. 1087-1098.

DRUCKER, Peter Ferdinand. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2001.

ECHEVERRÍA, R.; A empresa emergente, a confiança e os desafios da transformação.

Brasília: Universa, 2001.
 150

ECHEVERRÍA, Rafael. Ontologia del lenguaje. 7. ed. Buenos Aires: Granica, 2005.

ECHEVERRIA, Rafael. Reflexão: confiança, viga mestra da empresa de futuro. Instituto

Ethos São Paulo–SP. julho 2002.

FIGUEIREDO, A. et al. Logística integrada aplicada ao agronegócio de base econômica

familiar, Brasília: Universa, 2007.

FIGUEIREDO, A.;PRESCOTT, E; MELE, M.F. Integração entre a produção familiar e o

mercado varejista: uma proposta. Brasília: Universa, 2004.

FLORES, F. Future Leaders, In: P.J. Denning & R.M. Metcalfe (Eds), Beyond Calculation.
New York: Copernicus Press, 1997.

GUIMARÃES, Francisco José Zamith; MELO, Elisete de Sousa. Diagnóstico utilizando

Análise de Redes Sociais. COPPE/UFRJ, 2005.

HANNEMAN Robert A.; RIDDLE Mark. Introduction to social network methods. A

UCINET tutorial. Disponível <http://faculty.ucr.edu/~hanneman/nettext/ > Acesso em: 15
jan. 2009.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D.P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de

Janeiro: Campus, 1997.

KANTER, Rosabeth Moss; KAO, John; WIERSEMA, Fred. Inovação: pensamento

inovador na 3M, DuPont, GE, Pfizer e Rubbermaid. São Paulo: Negócio, 1998.

KRACKHARDT, D.; HANSON, J. R. Informal Networks: The Company Behind the

Chart. Harvard Business Review, p.104-110, july-august, 1993.

LAGO JUNIOR, M.W. Redes sociais informais intraorganizacionais e os processos de

mudanças organizacionais: estudo em uma empresa de tecnologia da informação.
Salvador, Bahia, Dissertação de Mestrado, UFBA, BA, 2003.

LOURENZANI, Ana Elisa Bressan Smith; SILVA, Andrea Lago da. Um estudo da
competitividade dos diferentes canais de distribuição de hortaliças. São Carlos:
UFSCar/Gepai, 2004.

MARCHESNAY, M., FOUCARDE, C., Qualité et rationalité en TPE , Cahier du GRAAL

«Qualité et Gestion», Agro Montpellier, Décembre, p.47-71.;1996

MARTELETO, R. M., Análise de redes sociais: aplicação nos estudos de transferência da

informação. Ci, Inf., Brasília, v. 30, n. 1, p. 71-81, jan./abr. 2001.

MCT - MINISTÉRIO DA CIÊNCIA E TECNOLOGIA. Diretrizes Estratégicas do Fundo

Setorial de Agronegócio. Brasil, 2002.

MIGUEL, L. A. Evolução e Diferenciação de Sistemas Agrários, Desenvolvimento Rural e a

História da Agricultura no Brasil. In: Políticas públicas e desenvolvimento rural:
percepções e perspectivas no Brasil e em Moçambique, 2006. Maputo: Universidade
Eduardo Mondlane.
 151

MORIN, Edgar. The Generation of Scientific, Administrative Knowledge. I’Université

Leval, Quebec, 1986, 135-154.

MORIN, Edgar. Introdução ao pensamento complexo. 3ª. ed. Porto Alegre: Sulina, 2007.

NEIVA, Elaine Rabelo; BRITO, Maria Júlia Pantoja de. Redes sociais e mudança em um
grupo de produtores rurais do planalto central. rPOT Volume 8, Número 1 – jun. 2008 p.5-
24.

OLIVEIRA, Julieta T. A.. Breve História do Trabalho Rural no Brasil. Disponível em <
www.feagri.unicamp.br/unimac/pdfs/ História do Trabalho Rural no Brasil > Acesso em: 15.
jan. 2009.

PORTUGAL, Alberto D. O desafio da agricultura familiar. Revista Agroanalysis. 07 mar.

2004.

ROCHA NETO, Ivan ; IAROZINSKI NETO, Alfredo; NEHME, Cláudio Chauke.

Complexidade e avaliação: teoria e prática. Brasília: Universa, 2008.

ROSSETTI, Fernando. Sete princípios para redes sociais. (2005). Disponível em:
<http://aprendiz.uol.com.br/content.view.action?uuid=578cef980af47010001a13995ba476f7>
Acesso em: 26 set. 2006.

SCHUBERT, Klaus, NOGUEIRA, Heloisa, e OLIVEIRA, Flora. A Comunicação no

Cotidiano. SP: ILDESFES, 1995.

SCOTT, John. Social network analysis: a handbook. Londres: Sage, 2000.

SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. 20. ed.
São Paulo: Best Seller, 2000.

SILVA, M. C. M.. Redes Sociais Intraorganizacionais Informais e Gestão: um estudo nas

áreas de manutenção e operação da planta HYCO-8. Camaçari, Bahia. Dissertação de
Mestrado, UFBA, BA, 2003.

Van der Vorst, J.G.A.J., 2000. Effective food supply chains: generating, modelling and
evaluating supply chain scenarios. Proefschrift Wageningen <http://www.library.wur.
nl/wda/dissertations/dis2841.pdf> Acesso em 03.Mar.2008.

Von KROGH, G. ;ICHIJO, K. ; NONAKA, I. Facilitando a criação de conhecimento:

reinventando a empresa com o poder da inovação contínua. Rio de Janeiro: Campus,
2001.

WASSERMAN, Stanley; FAUST, Katherine. Social Network Analysis: methods and

applications. 17 th pr. Cambridge: Cambridge University Press, 2008.

WHEATLEY, M.J. Liderança para tempos de incerteza: a descoberta de um novo

caminho. Cultrix, São Paulo, 2006.

WILKINSON, John. A pequena produção e sua relação com os sistemas de distribuição. In:
Políticas de Seguridad Alimentaria y Nutrición en Amércia Latina, 2003. Campinas:
Unicamp, 2003a.
 152

WILKINSON, John. Oportunidades e desafios para a pequena produção no novo quadro de

governança do sistema agroalimentar na américa latina. In: VII Congresso Internacional
ALACEA, 2003, Lima. Lima, 2003b.
 153

APÊNDICE 1 – QUESTIONÁRIO DE MAPEAMENTO DAS REDES SOCIAIS

ORGANIZAÇÃO
Questionário para análise da rede social

Prezado Senhor(a),

Este questionário servirá para o desenvolvimento de pesquisa da Universidade Católica de Brasília,

cujo objetivo é aprimorar a coordenação de ações logísticas em associações e cooperativas, sua
informação é fundamental para a realização de um efetivo aprimoramento do processo de produção e
distribuição dos produtos.

Todas as informações aqui cedidas são sigilosas, garantindo-se plenamente o anonimato de suas
respostas.

Por favor, preencha as seguintes informações:

Nome:_______________________________________________

Idade:

( ) até 21 anos ( ) entre 22 e 30 anos ( ) entre 31 e 40 anos ( ) entre 40 e 50 anos ( ) acima de 51 anos

Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino

Naturalidade: __________________

Grau de Instrução:

( ) Fundamental ( ) Médio ( ) Superior ( ) Pós-Graduação ( ) Mestrado/Doutorado

Fazenda:_____________________________________________Área: ____________

Endereço:___________________________________________________________

Atividade Principal:_____________________________________________________

Tempo de filiação/relação comercial com a Entidade:_______________________

Outros Canais de Distribuição (S/N)_________________

Grau de Satisfação Geral com a Cooperativa:

( ) Insatisfeito ( ) Pouco Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Muito Satisfeito ( ) Supera a Expectativa

As questões abaixo visam fornecer informações sobre o grupo de pessoas que fazem parte da Organização:
 154

Questão 1. Relacionamentos.

Com quem da equipe você se Nome Nome

relaciona com muita
Freqüência?

Questão 2. Fluxo das atividades.

Na Equipe quem são seus Nome Tipo (Fornecedores,

fornecedores, clientes, de Clientes)
informações?

Questão 3: Informação.

“Quem lhe passa informações Nome Nome

importantes para seu
trabalho?”
 155

Questão 4: Propósito.

Quem você acredita que Nome Nome

trabalha para o objetivo de
melhorar a equipe (“Veste a
Camisa”)?

Questão 5. Mais Comunicação.

Não importando o mérito, com Nome Nome

quem da equipe você não
consegue falar e seria mais
produtivo para seu trabalho
que conseguisse?

Questão 6. Confiabilidade.

Quem tem sempre cumprido Nome Nome

os acordos que faz conforme
foi acertado?
 156

Questão 7. Competência.

“Quem da equipe você julga Nome Nome

ser competente para cumprir
os compromissos de trabalho
que assume?”

A quem com freqüência você

pede ajuda para superar
algum desafio ou problema do
seu dia-a-dia?

Questão 8. Sinceridade.

Em quem você realmente Nome Nome

acredita quando lhe dá a
palavra de que irá cumprir um
acordo/compromisso com
você?

Questão 9: Assertividade.

Quem, no trabalho, ao lhe Nome Nome

fazer pedidos, lhe deixa claras:
a ação que acompanha o
pedido e as condições de
satisfação que devem ser
preenchidas pelo
produto/resultado a ser
gerado?
 157
APÊNDICE 2 – MATRIZES RESULTANTES DOS QUESTIONÁRIOS – MATRIZES DA COPAS

Relacionamento
CP1 CP2 CP3 CP4 CP5 CP6 CP7 CP8 CP9 CP10 CP11 CP12 CP13
CP1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1
CP2 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 0 1 0
CP3 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1
CP4 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0
CP5 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
CP6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CP7 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
CP8 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
CP9 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 1 1
CP10 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
CP11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CP12 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0
CP13 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0

Fluxo das Atividades

CP1 CP2 CP3 CP4 CP5 CP6 CP7 CP8 CP9 CP10 CP11 CP12 CP13
CP1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CP2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CP3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CP4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CP5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CP6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CP7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CP8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CP9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CP10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CP11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CP12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CP13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
 158

Informação
CP1 CP2 CP3 CP4 CP5 CP6 CP7 CP8 CP9 CP10 CP11 CP12 CP13
CP1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
CP2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CP3 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
CP4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CP5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CP6 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
CP7 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
CP8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CP9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0
CP10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0
CP11 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
CP12 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
CP13 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0

Propósito
CP1 CP2 CP3 CP4 CP5 CP6 CP7 CP8 CP9 CP10 CP11 CP12 CP13
CP1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
CP2 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 0 1 0
CP3 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0
CP4 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0
CP5 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
CP6 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1
CP7 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0
CP8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CP9 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0
CP10 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
CP11 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
CP12 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0
CP13 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
 159

Mais Comunicação
CP1 CP2 CP3 CP4 CP5 CP6 CP7 CP8 CP9 CP10 CP11 CP12 CP13
CP1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CP2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CP3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CP4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CP5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CP6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CP7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CP8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CP9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CP10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CP11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CP12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CP13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Confiabilidade
CP1 CP2 CP3 CP4 CP5 CP6 CP7 CP8 CP9 CP10 CP11 CP12 CP13
CP1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1
CP2 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 0 1 0
CP3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CP4 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1
CP5 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1
CP6 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1
CP7 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1
CP8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CP9 1 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 1 1
CP10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CP11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CP12 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
CP13 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 1 0
 160

Competência
CP1 CP2 CP3 CP4 CP5 CP6 CP7 CP8 CP9 CP10 CP11 CP12 CP13
CP1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CP2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CP3 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0
CP4 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1
CP5 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1
CP6 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
CP7 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
CP8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CP9 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 1
CP10 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
CP11 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CP12 0 0 0 1 0 0 1 0 1 1 0 0 1
CP13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Sinceridade
CP1 CP2 CP3 CP4 CP5 CP6 CP7 CP8 CP9 CP10 CP11 CP12 CP13
CP1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1
CP2 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 0 1 0
CP3 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
CP4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CP5 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1
CP6 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0
CP7 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1
CP8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CP9 1 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 1 1
CP10 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0
CP11 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0
CP12 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1
CP13 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
 161

Assertividade
CP1 CP2 CP3 CP4 CP5 CP6 CP7 CP8 CP9 CP10 CP11 CP12 CP13
CP1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CP2 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 0 1 0
CP3 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
CP4 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1
CP5 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
CP6 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1
CP7 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1
CP8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CP9 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0
CP10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CP11 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0
CP12 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0
CP13 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0

Auto-organização
CP1 CP2 CP3 CP4 CP5 CP6 CP7 CP8 CP9 CP10 CP11 CP12 CP13
CP1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1
CP2 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 0 1 0
CP3 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1
CP4 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0
CP5 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
CP6 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1
CP7 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0
CP8 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
CP9 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 1 1
CP10 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0
CP11 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
CP12 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0
CP13 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0
 162

Confiança na coordenação de ações

CP1 CP2 CP3 CP4 CP5 CP6 CP7 CP8 CP9 CP10 CP11 CP12 CP13
CP1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1
CP2 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 0 1 0
CP3 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0
CP4 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1
CP5 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1
CP6 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1
CP7 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1
CP8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CP9 1 0 1 1 0 0 1 0 0 1 0 1 1
CP10 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0
CP11 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0
CP12 0 0 0 1 0 0 1 0 1 1 0 0 1
CP13 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 1 0

Global
CP1 CP2 CP3 CP4 CP5 CP6 CP7 CP8 CP9 CP10 CP11 CP12 CP13
CP1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1
CP2 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 0 1 0
CP3 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1
CP4 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1
CP5 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1
CP6 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1
CP7 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1
CP8 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
CP9 1 0 1 1 0 0 1 0 0 1 0 1 1
CP10 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0
CP11 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0
CP12 0 0 0 1 0 0 1 0 1 1 0 0 1
CP13 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 1 0
 163

APÊNDICE 3 – ROTINAS PARA PROCESSAMENTO DE DADOS NO UCINET 6.

Análise Indicador Atalho Ucinet 6 Caixas de Diálogo

Network | Cohesion | Density | (new)
Estrutural Densidade Density Overoll

Para rotina colocar a matriz binária

escolhida no campo Input dataset
 164
Distancia Network | Cohesion | Distance
Geodésica e
Diâmetro

Para rotina colocar a matriz binária

escolhida no campo Input dataset
 165
Grau de Network | Centrality | Degree
Centralização
do Grupo

Para rotina colocar a matriz binária

escolhida no campo Input dataset
 166
Reciprocidade Network | Cohesion | Reciprocity
Relacional

Para rotina colocar a matriz binária

escolhida no campo Input dataset
 167
Transitividade Network | Cohesion | Transitivity

Para rotina colocar a matriz binária

escolhida no campo Input dataset
 168
Hierarquia Network | Cohesion | Krackhardt GTD

Para rotina colocar a matriz binária

escolhida no campo Input dataset
 169
Cliques Network | Subgroups | Cliques

Para rotina colocar a matriz

simetrizada pelo mínimo escolhida no
campo Input dataset
 170
N-Cliques Network | Subgroups | N-Cliques

Para rotina colocar a matriz

simetrizada pelo máximo escolhida no
campo Input dataset
 171
Proximidade Network | Centrality | Closenes
Atores
Críticos

Para rotina colocar a matriz

simetrizada pelo máximo escolhida no
campo Input dataset
 172
Intermediários Network | Centrality | Freeman
Betweenness | Node Betweenness

Para rotina colocar a matriz binária

escolhida no campo Input dataset
 173
Poder Network | Centrality | Alpha Centrality
(Bonacich power)

Para rotina colocar a matriz

simetrizada pelo máximo escolhida no
campo Input dataset
 174
Interfaciadores Network | Regions | Bi-Component

Para rotina colocar a matriz

simetrizada pelo máximo escolhida no
campo Input dataset
 175

APÊNDICE 4 – RESULTADO DO PROCESSAMENTO DA UCINET 6 - COPAS /

GLOBAL.

DENSITY / AVERAGE MATRIX VALUE

--------------------------------------------------------------------------------

Input dataset: C:\Arquivos de programas\Analytic Technologies\Ucinet

6\DataFiles\Copas\#global-binario
Output dataset: C:\Arquivos de programas\Analytic Technologies\Ucinet
6\DataFiles\Copas\#global-binario-density

Density No. of Ties

-------------- --------------
#global-binario 0.3269 51.0000

----------------------------------------
Running time: 00:00:01
Output generated: 09 mar 09 00:04:19
Copyright (c) 1999-2008 Analytic Technologies
 176

GEODESIC DISTANCE
--------------------------------------------------------------------------------

Type of data: ADJACENCY

Nearness transform: NONE
Input dataset: C:\Arquivos de programas\Analytic Technologies\Ucinet
6\DataFiles\Copas\#global-binario
Output distance: C:\Arquivos de programas\Analytic Technologies\Ucinet
6\DataFiles\Copas\#global-binario-Geo

For each pair of nodes, the algorithm finds the # of edges in the shortest path
between them.
Average distance (among reachable pairs) = 1.750
Distance-based cohesion ("Compactness") = 0.528
(range 0 to 1; larger values indicate greater cohesiveness)
Distance-weighted fragmentation ("Breadth") = 0.472

Frequencies of Geodesic Distances

Freque Propor
------ ------
1 51.000 0.425
2 53.000 0.442
3 11.000 0.092
4 5.000 0.042

Geodesic Distances

1 1 1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3
C C C C C C C C C C C C C
- - - - - - - - - - - - -
1 CP1 0 3 2 2 2 4 1 1 1 1
2 CP2 2 0 2 1 2 1 1 1 1 2
3 CP3 2 3 0 2 2 4 1 1 2 1
4 CP4 2 1 2 0 2 2 1 1 1 1
5 CP5 2 3 2 2 0 2 4 1 1 1 1
6 CP6 2 3 2 2 0 2 4 1 1 1 1
7 CP7 2 3 2 2 0 4 1 1 1 1
8 CP8 2 3 2 2 2 0 1 2 2 2
9 CP9 1 2 1 1 1 3 0 1 1 1
10 CP10 2 2 2 1 2 3 1 0 1 2
11 CP11 2 2 2 1 2 3 1 2 0 2 2
12 CP12 2 2 2 1 1 3 1 1 0 1
13 CP13 2 2 2 1 2 3 1 1 1 0

Distance matrix saved as dataset C:\Arquivos de programas\Analytic Technologies\Ucinet

6\DataFiles\Copas\#global-binario-Geo

----------------------------------------
Running time: 00:00:01
Output generated: 09 mar 09 00:07:17
Copyright (c) 1999-2008 Analytic Technologies
 177

FREEMAN'S DEGREE CENTRALITY MEASURES:

--------------------------------------------------------------------------------

FREEMAN'S DEGREE CENTRALITY MEASURES:

--------------------------------------------------------------------------------

Diagonal valid? NO
Model: SYMMETRIC
Input dataset: C:\Arquivos de programas\Analytic Technologies\Ucinet
6\DataFiles\Copas\#global-binario-Sym-max

1 2 3
Degree NrmDegree Share
------------ ------------ ------------
9 CP9 12.000 100.000 0.162
10 CP10 10.000 83.333 0.135
13 CP13 9.000 75.000 0.122
12 CP12 9.000 75.000 0.122
4 CP4 6.000 50.000 0.081
2 CP2 5.000 41.667 0.068
5 CP5 4.000 33.333 0.054
6 CP6 4.000 33.333 0.054
1 CP1 4.000 33.333 0.054
7 CP7 4.000 33.333 0.054
3 CP3 3.000 25.000 0.041
8 CP8 2.000 16.667 0.027
11 CP11 2.000 16.667 0.027

DESCRIPTIVE STATISTICS

1 2 3
Degree NrmDegree Share
------------ ------------ ------------
1 Mean 5.692 47.436 0.077
2 Std Dev 3.123 26.023 0.042
3 Sum 74.000 616.667 1.000
4 Variance 9.751 677.186 0.002
5 SSQ 548.000 38055.555 0.100
6 MCSSQ 126.769 8803.419 0.023
7 Euc Norm 23.409 195.078 0.316
8 Minimum 2.000 16.667 0.027
9 Maximum 12.000 100.000 0.162

Network Centralization = 62.12%

Heterogeneity = 10.01%. Normalized = 2.51%

Actor-by-centrality matrix saved as dataset FreemanDegree

----------------------------------------
Running time: 00:00:01
Output generated: 09 mar 09 00:25:35
Copyright (c) 2002-8 Analytic Technologies
 178

RECIPROCITY
--------------------------------------------------------------------------------

Input dataset: C:\Arquivos de programas\Analytic Technologies\Ucinet

6\DataFiles\Copas\#global-binario
Method: Hybrid
Diagonal valid? No
Output dataset: C:\Arquivos de programas\Analytic Technologies\Ucinet
6\DataFiles\Copas\GroupReciprocity

Hybrid Reciprocity: 0.3784

In the hybrid method, the overall reciprocity value is the same as in the dyad-based model.
I.e., Num(Xij>0 and Xji>0)/Num(Xij>0 or Xji>0)

Node-level Reciprocity Statistics -- All values are Proportions

Symmetric Non-Symme Out/NonSy In/NonSym NonSym/Ou NonSym/In

--------- --------- --------- --------- --------- ---------
CP1 0.250 0.750 1.000 0.000 0.750 0.000
CP2 0.200 0.800 1.000 0.000 0.800 0.000
CP3 0.333 0.667 1.000 0.000 0.667 0.000
CP4 0.833 0.167 0.000 1.000 0.000 0.167
CP5 0.000 1.000 1.000 0.000 1.000
CP6 0.000 1.000 1.000 0.000 1.000
CP7 0.500 0.500 1.000 0.000 0.500 0.000
CP8 0.000 1.000 0.500 0.500 1.000 1.000
CP9 0.583 0.417 0.000 1.000 0.000 0.417
CP10 0.300 0.700 0.000 1.000 0.000 0.700
CP11 0.000 1.000 1.000 0.000 1.000
CP12 0.556 0.444 0.000 1.000 0.000 0.444
CP13 0.333 0.667 0.167 0.833 0.250 0.625

"Symmetric" gives proportion of ego's *undirected* contacts with whom ego has reciprocated
ties.
"Non-Symmetric" is 1 - Symmetric
"Out/Non-Sym" gives proportion of ego's non-symmetric ties that are outgoing
"In/Non-Sym" gives proportion of ego's non-symmetric ties that are incoming
"NonSym/Out" gives proportion of ego's outgoing ties that are not reciprocated
"Non-Sym/In" gives proportion of ego's incoming ties that are not reciprocated

Group reciprocity table saved as dataset: GroupReciprocity

Node-level reciprocity saved as dataset: NodeReciprocity

----------------------------------------
Running time: 00:00:01
Output generated: 09 mar 09 00:11:14
Copyright (c) 1999-2008 Analytic Technologies
 179

TRANSITIVITY
--------------------------------------------------------------------------------

Type of transitivity: ADJACENCY

Input dataset: C:\Arquivos de programas\Analytic Technologies\Ucinet
6\DataFiles\Copas\#global-binario

Number of non-vacuous transitive ordered triples: 131

Number of triples of all kinds: 1716
Number of triples in which i-->j and j-->k: 214
Number of triangles with at least 2 legs: 510
Number of triangles with at least 3 legs: 131

Percentage of all ordered triples: 7.63%

Transitivity: % of ordered triples in which i-->j and j-->k that are transitive: 61.21%
Transitivity: % of triangles with at least 2 legs that have 3 legs: 25.69%

Transitivity results saved as dataset C:\Arquivos de programas\Analytic Technologies\Ucinet

6\DataFiles\Copas\Transitivity

----------------------------------------
Running time: 00:00:01
Output generated: 09 mar 09 00:12:32
Copyright (c) 1999-2008 Analytic Technologies
 180

CLIQUES
--------------------------------------------------------------------------------

Minimum Set Size: 3

Input dataset: C:\Arquivos de programas\Analytic Technologies\Ucinet
6\DataFiles\Copas\#global-binario-Sym

3 cliques found.

1: CP4 CP9 CP10 CP12

2: CP4 CP9 CP12 CP13
3: CP7 CP9 CP12

Clique Proximities: Prop. of clique members that each node is adjacent to

1 2 3
----- ----- -----
CP1 0.250 0.250 0.333
CP2 0.250 0.250 0.000
CP3 0.250 0.250 0.333
CP4 1.000 1.000 0.667
CP5 0.000 0.000 0.000
CP6 0.000 0.000 0.000
CP7 0.500 0.500 1.000
CP8 0.000 0.000 0.000
CP9 1.000 1.000 1.000
CP10 1.000 0.750 0.667
CP11 0.000 0.000 0.000
CP12 1.000 1.000 1.000
CP13 0.750 1.000 0.667

Actor-by-Actor Clique Co-Membership Matrix

1 1 1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3
C C C C C C C C C C C C C
- - - - - - - - - - - - -
1 CP1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2 CP2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
3 CP3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4 CP4 0 0 0 2 0 0 0 0 2 1 0 2 1
5 CP5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
6 CP6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
7 CP7 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0
8 CP8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
9 CP9 0 0 0 2 0 0 1 0 3 1 0 3 1
10 CP10 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 1 0
11 CP11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
12 CP12 0 0 0 2 0 0 1 0 3 1 0 3 1
13 CP13 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 1

HIERARCHICAL CLUSTERING OF OVERLAP MATRIX

C C C C
C C C C C C P C P C C P P
P P P P P P 1 P 1 P P 1 1
1 2 3 5 6 8 1 7 0 4 9 2 3

1 1 1 1
Level 1 2 3 5 6 8 1 7 0 4 9 2 3
----- - - - - - - - - - - - - -
3.000 . . . . . . . . . . XXX .
2.000 . . . . . . . . . XXXXX .
1.000 . . . . . . . . XXXXXXX .
0.800 . . . . . . . . XXXXXXXXX
0.267 . . . . . . . XXXXXXXXXXX
0.000 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

Group indicator matrix saved as dataset CliqueSets

Actor-by-Actor clique co-membership matrix saved as dataset CliqueOverlap
Clique co-membership partition-by-actor indicator matrix saved as dataset CliquePart
 181

Clique-by-Clique Actor Co-membership matrix

1 2 3
- - -
1 4 3 2
2 3 4 2
3 2 2 3

HIERARCHICAL CLUSTERING OF OVERLAP MATRIX

Level 1 2 3
----- - - -
3.000 XXX .
2.000 XXXXX

Clique-by-Clique co-membership matrix saved as dataset Clique-by-cliqueOverlap

Clique by clustering partition matrix saved as dataset Clique-by-partition

----------------------------------------
Running time: 00:00:01
Output generated: 09 mar 09 00:14:18
Copyright (c) 1999-2008 Analytic Technologies
 182

N-CLIQUES
--------------------------------------------------------------------------------

Max Distance (n-): 2

Minimum Set Size: 3
Input dataset: C:\Arquivos de programas\Analytic Technologies\Ucinet
6\DataFiles\Copas\#global-binario-Sym-max

13
1 2-cliques found.

1: CP1 CP2 CP3 CP4 CP5 CP6 CP7 CP8 CP9 CP10 CP11 CP12 CP13

1 1 1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3
C C C C C C C C C C C C C
- - - - - - - - - - - - -
1 CP1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 CP2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
3 CP3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
4 CP4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
5 CP5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
6 CP6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
7 CP7 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
8 CP8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
9 CP9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
10 CP10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
11 CP11 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
12 CP12 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
13 CP13 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

HIERARCHICAL CLUSTERING OF OVERLAP MATRIX

C C C C
C C C C C C C C C P P P P
P P P P P P P P P 1 1 1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3

1 1 1 1
Level 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3
----- - - - - - - - - - - - - -
1.000 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

Group indicator matrix saved as dataset NClqSets

Group co-membership matrix saved as dataset NClqOver
Group co-membership partition-by-actor indicator matrix saved as dataset NClqPart

----------------------------------------
Running time: 00:00:01
Output generated: 09 mar 09 00:15:41
Copyright (c) 1999-2008 Analytic Technologies
 183

CLOSENESS CENTRALITY
--------------------------------------------------------------------------------

Input dataset: C:\Arquivos de programas\Analytic Technologies\Ucinet

6\DataFiles\Copas\#global-binario
Method: Geodesic paths only (Freeman Closeness)
Output dataset: C:\Arquivos de programas\Analytic Technologies\Ucinet
6\DataFiles\Copas\Closeness

Note: Data not symmetric, therefore separate in-closeness & out-closeness computed.

The network is not connected. Technically, closeness centrality

cannot be computed, as there are infinite distances.

Closeness Centrality Measures

1 2 3 4
inFarness outFarness inCloseness outCloseness
------------ ------------ ------------ ------------
9 CP9 12.000 51.000 100.000 23.529
10 CP10 14.000 55.000 85.714 21.818
12 CP12 15.000 53.000 80.000 22.642
13 CP13 16.000 54.000 75.000 22.222
4 CP4 18.000 52.000 66.667 23.077
7 CP7 22.000 56.000 54.545 21.429
3 CP3 23.000 57.000 52.174 21.053
1 CP1 23.000 56.000 52.174 21.429
2 CP2 29.000 52.000 41.379 23.077
8 CP8 38.000 57.000 31.579 21.053
5 CP5 156.000 45.000 7.692 26.667
11 CP11 156.000 45.000 7.692 26.667
6 CP6 156.000 45.000 7.692 26.667

Statistics

1 2 3 4
inFarness outFarness inCloseness outCloseness
------------ ------------ ------------ ------------
1 Mean 52.154 52.154 50.947 23.179
2 Std Dev 57.258 4.330 29.587 2.054
3 Sum 678.000 678.000 662.309 301.328
4 Variance 3278.438 18.746 875.401 4.220
5 SSQ 77980.000 35604.000 45122.816 7039.347
6 MCSSQ 42619.691 243.692 11380.220 54.862
7 Euc Norm 279.249 188.690 212.421 83.901
8 Minimum 12.000 45.000 7.692 21.053
9 Maximum 156.000 57.000 100.000 26.667

Network centralization not computed for unconnected graphs

Output actor-by-centrality measure matrix saved as dataset C:\Arquivos de programas\Analytic
Technologies\Ucinet 6\DataFiles\Copas\Closeness

----------------------------------------
Running time: 00:00:01
Output generated: 09 mar 09 00:17:58
Copyright (c) 1999-2008 Analytic Technologies
 184

FREEMAN BETWEENNESS CENTRALITY

--------------------------------------------------------------------------------

Input dataset: C:\Arquivos de programas\Analytic Technologies\Ucinet

6\DataFiles\Copas\#global-binario

Important note: this routine binarizes but does NOT symmetrize.

Un-normalized centralization: 430.000

1 2
Betweenness nBetweenness
------------ ------------
9 CP9 40.000 30.303
4 CP4 23.167 17.551
2 CP2 11.000 8.333
12 CP12 7.167 5.429
13 CP13 4.333 3.283
10 CP10 4.333 3.283
5 CP5 0.000 0.000
8 CP8 0.000 0.000
3 CP3 0.000 0.000
1 CP1 0.000 0.000
11 CP11 0.000 0.000
6 CP6 0.000 0.000
7 CP7 0.000 0.000

DESCRIPTIVE STATISTICS FOR EACH MEASURE

1 2
Betweenness nBetweenness
------------ ------------
1 Mean 6.923 5.245
2 Std Dev 11.514 8.723
3 Sum 90.000 68.182
4 Variance 132.580 76.090
5 SSQ 2346.611 1346.769
6 MCSSQ 1723.534 989.172
7 Euc Norm 48.442 36.698
8 Minimum 0.000 0.000
9 Maximum 40.000 30.303

Network Centralization Index = 27.15%

Output actor-by-centrality measure matrix saved as dataset FreemanBetweenness

----------------------------------------
Running time: 00:00:01
Output generated: 09 mar 09 00:19:10
Copyright (c) 1999-2008 Analytic Technologies
 185

ALPHA CENTRALITY/BONACICH POWER

--------------------------------------------------------------------------------

Input dataset: C:\Arquivos de programas\Analytic Technologies\Ucinet

6\DataFiles\Copas\#global-binario
Output dataset: C:\Arquivos de programas\Analytic Technologies\Ucinet
6\DataFiles\Copas\BonacichPower-Exact
Beta parameter: 0
Computational method: Exact (slow for large networks)

Bonacich Power

Power Norma
----- -----
CP1 4.000 3.451
CP2 5.000 4.314
CP3 3.000 2.589
CP4 5.000 4.314
CP5 4.000 3.451
CP6 4.000 3.451
CP7 4.000 3.451
CP8 1.000 0.863
CP9 7.000 6.040
CP10 3.000 2.589
CP11 2.000 1.726
CP12 5.000 4.314
CP13 4.000 3.451
 186

COMPONENTS
--------------------------------------------------------------------------------

Input dataset: C:\Arquivos de programas\Analytic Technologies\Ucinet

6\DataFiles\Copas\#global-binario-Sym-max

Kind of Components: WEAK

1 components found.

Component Sizes

Component Nodes Proportion

----------- ----------- -----------
1 13 1.000

NODE COMPONENT
CP1 1
CP2 1
CP3 1
CP4 1
CP5 1
CP6 1
CP7 1
CP8 1
CP9 1
CP10 1
CP11 1
CP12 1
CP13 1

Components with 3 or more members:

1: CP1 CP2 CP3 CP4 CP5 CP6 CP7 CP8 CP9 CP10 CP11 CP12 CP13

Component size heterogeneity: 0.000

Normalized heterogeneity: 0.000
Entropy: -0.000
Normalized entropy: -0.000
Fragmentation: 0.000 (prop. of nodes that cannot reach each other)

Component-by-actor indicator matrix saved as dataset Components_Sets

Partition vector saved as dataset Components_Partition
Main component indicator vector saved as dataset InMainComp

----------------------------------------
Running time: 00:00:01
Output generated: 09 mar 09 00:22:07
Copyright (c) 1999-2008 Analytic Technologies