Alta geréncia| gestao de conflitos ESEBGe EM VEZ DE TENTAR ELIMINAsLO, APRENDA A GERENCIAR O-CONFLITO DE RELACIONAMENTO NA EMPRESAZAS. PESSOAS PODEM. SUPORTA-LO SE" TIVEREM.UMAmaioria das pessoas concorda que 0 traba- tho em equipe no nivel sénior de uma organi- zacao melhora a toma- da de decisdes. Ao mesmo tempo, uma pesquisa objetiva considerdvel € evidéncias subjetivas sugerem que as equipes seniores costumam ter enorme dificuldade para trabathar em equipe. Os mesmos pontos de vista concorrentes que ajudam a promover a tomada de decis6 das podem levar a conflitos pessoais que desperdicam tempo precioso € corroem os relacionamentos. De fato, quando surgem conflitos subs- tanciais, a dindmica do grupo dis- funcional, seguida de frustracao ¢ decisbes errén pode sera regra, endo a excecio, Trabalhos anteriores tém acon- selhado as equipes gerenciais que ‘enfrentam conflitos a se concentrar na substancia a “arefa em maos’— ase afastar das questdes de rela- cionamento. O conflito de tarefas, argumentam el pode ser resol- vido recorrendo a fatos ¢ & logica, 0 passo que 0 conflito de relacio- namento se transforma em ataques pessoa emo is improdutivos e confrontos mais. O conflito de tarcfas é€ conceitualizade como “diferencas de opiniao referentes a decisées de trabalho ou de n Scio", a0 passo que 0 conflito de relactonamento se refere a “diferencas de perso- nalidade e tensdes interpessoais” Os pesquisadores postulam que as equipes que se envolvem em confli- to de tarefas frequente terdo bom desempenho, enquanto as equipes envolvidas em conilito de relacio- namento vio sofrer. Isso faz sentido sob trés condi- Ges. Primeiro, 0 conflito de tare- © fas nao pode desencadear valores, 2 8 interesses ou sistemas de crenca 5 2 opostos na equipe. Por exemplo, 2 se alguns executivos acreditam | & que “o bom design vende produ- HSM Management 754 tos" enquanto outros consideram que “os clientes sio basicamente motivados por preco”, um confli- to que coloca design contra preco desencadleia essas crencas opostas. AA segunda condigao € satisfeita se uma anilise cutidadosa dos fatos omo dados financciros ou testes de engenharia~ puder reduzir ow eliminar incertezas importantes que dao suporte a opedes diferen- tes, Ei terceiro lugar, o que estiver em jogo deve ser baixo ou apenas moderadamente alto Questdes que satisfacam essas tres condicdes se qualificam para ‘© que chamamios de “temas frios Consegue-se lid: tendo 0s fatos, com pouco risco de dar margem a discordancia acalorad: rcom eles debi Nesses casos, prinei- palmente quando 0s lideres enfa- tizam as metas compartilhadas ¢ boa comunicacio, as equipes em geral podem processar os confli- tos eficaztnente. Difcrentemente, os “temas quente abordagem diferente, Os temas quentes nas equipes gerenciais sao aqueles para os quais valores, sistemas de crenga ow interesses diferentes (em geral encarados como naturais) confor- mam os pontos de vista das pessoas; incertezas relevantes que rodeiam ‘© tema ou decisio nao podem ser redluzidas por uma revisio dos fatos exigem uma disponiveis; e © que esta em jogo é alto, Nessas condicées, 0 conflito de relacionamento tem o habito incdmodo de surg vidado, apesar dos melhores esfor- cos dos gestores em evits-lo. Isso acontece por causa da forma pela qual a mente humana funciona. A pesquisa comportamental mostra que atribuimos espontaneamente motivos, tracos ou capacidades de~ sabonadoras aos que discordam ~ continuam discordando= de nossos pontos de vista arraigados. Nossos, pontos dle vista parecem tao “eertos” gue 2 discordancia dos outros soa flagrantemente desagradvel ~de maneira intencional. Dois mecanismos cognitivos iden- tificados pelo psicdlogo Lee Ross ¢ seus colegas ajudam a expliear por gue isso acontece. Primeiramente, as pessoas tendem a ver os préprios pontos de vista como mais comuns, do que realmente sio, levando-as a (Falsamente) supor que os outros, compartilham seus pontos de vista =0 “efeito do falso consenso”, Essa suposicio cria problemas quando os pontos de vista sio inesperadamen- te refutados, como acontece no caso de uma discordncia. Infelizmente, essa geralmente é uma surpresa de~ sagradavel ao invés de agradavel, devido a um segundo mecanismo, 0 “realismo ingénuo” -a “conviccio inabalivel de uma pessoa de que as Temas frios x temas quentes Dados Niveldecertera —_Altot ‘Oque esta em ogo Em grande parte Metas grande ps compartihadas Discussi0 peers Moderado a baixo Diferam de acordo cam erengas, valores ou intorosses arraigadios Situagdes de alta certeza ervolvem realidades presentes ou possibilidades de cutto prazo {que poem ser esclatecidas com relaiva faciidade por meio de fatos © andlises, HSM Management 73 margo-aor 2009 cla, de algum modo, é conheeedora de uma realidad objetiva invaridvel © conhecivel, wma realidade que os outros também perceberio fielmen- te, contanto que sejam razoaveis © racionais’, Assi, quando os outros, nao percebem correramente essa “realidade", conchaimos que deve ser porque eles veem © mundo “através de um prisma de autointeresse, vies ideol6gico ou perversidade pessoal”, Quando essas tendéncias cognitivas bem documentadas so aplicadas a0 problema de discutir um contlito quanto a um tema quente, normal- mente surgem grandes desafios. Quando os debates acalorados desencadeiam 6 conflito de rela- cionamento, os gestores individual: mente em geral consideram duas, opcdes, cada uma delas nao atra- ente: silenciar os préprios pontos de vista para preservar os relacio- hamentos ¢ avancar, ou externélos, com 0 risco de discussbes emocio- nalmente carregadas que corroem, 09 relacionamentos e prejudicam 0 progresso. Nossa pesquisa, baseada no trabalho pioneiro de Chris Ar gyris € Donald Schdn sobre apren- dizado organizacional, sugere que nenhuma das escothas produz discusses eficazes em equipe. Pri- meiramente, silen surtir efeito. As reacdes emocionais negativas embutidas nas atril das pessoas normalmente vazam pelos tons de vox on criticas veladas, distorcendo a conversa substantiva ¢ intensificando as tensdes de re- ” lacionamento. Fm segundo lugar, embora geralmente se lide mal com © conflito de relacionamento, cons- tatamos que é possivel aprender a lidar bem com ele, Quando o conflito se torna uma questao pessoal Mesmo quando comecam com a melhor das intencdes, os gestores que busca explorar as vantagens do trabalho em equipe com frequ- éncia encontram conflitos que mi- nam a colaboracio. Consideremos