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Robert-Vincent Joule Jean-Lon Beauvois

Como Manipular Pessoas Para uso exclusivo de pessoas de bem

Traduo: Marly Peres

Prefcio
Conheci Jean-Lon e Robert-Vincent que me permito, aqui, chamar pelo primeiro nome, pois hoje so meus amigos em meados dos anos de 1980, se no me engano em 1985, em Dolmos. Quando eles decidiram me transformar na personagem principal de seu prximo livro, no hesitei muito, apesar de ter que manter o anonimato. Que mulher no sonhou encarnar uma herona de romance? No caso, no tratava-se de um romance, mas de uma obra cientfica sobre tudo aquilo que est por de trs das nossas atitudes mais corriqueiras. O projeto me encantou na hora. Eu s precisaria contar coisas que aconteceram comigo na rua, em famlia ou entre amigos, enquanto eles explicariam o que havia determinado cada um desses acontecimentos. De um lado, a ardente dimenso do vivenciado; de outro o rigor da anlise cientfica. Compreender como eu tinha conseguido me posicionar, de modo a impedir a ao de um ladro, no terrao de um restaurante, como eu consegui assistir at o fim projeo de um filme completamente dbil, como eu tinha comprado um conjunto estofado de couro cor-de-rosa nas Galerias Cords, como eu tinha..., me encantava. Nem por um minuto cheguei a duvidar de que no fundo da caixa de Pandora estivessem as chaves da manipulao. Passado o desencanto, no lamento ter aberto essa caixa. preciso dizer que as chaves que ela continha me tm sido muito teis, desde ento. Elas me ajudaram a tomar conscincia das armadilhas colocadas para cada um de ns, aqui ou ali, para nos levar aonde nem sempre queremos ir.
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Em todo caso, prefiro acreditar que hoje em dia sou menos manipulada do que antes. Essas chaves tambm me serviram por que no admitir? para conseguir dos outros, coisas que, sem elas, seguramente no teria conseguido. Mas sobre esse ltimo ponto, prefiro manter a discrio... Possam as leitoras e leitores tirar desse livro os mesmos proveitos que eu. Madame O.

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Captulo I

As ArmAdilhAs dA deciso

Pega ladro

s quintas-feiras, em geral Madame O. est sozinha. Quando acaba o inverno, costuma aproveitar de suas horas livres para ir praia de San Valentino. Depois de ficar bastante tempo dentro da gua, ela gosta de saborear frutos do mar no terrao de um pequeno restaurante beiramar. Assim, naquela quinta-feira de junho, se dispunha a cumprir seu pequeno cerimonial. O dia se anunciava dos mais agradveis: pouca gente na praia, uma leve brisa, a gua deliciosamente clara. Perto dela, uma garota ouvia msica, com a orelha colada ao rdio. Madame O. sentiu ento vontade de se refrescar. Quando voltou, depois de algumas braadas na gua, se deparou com uma cena mais do que frequente nas praias dlmatas. Sua vizinha, que seguramente tambm tinha ido se refrescar, deixara o rdio, descuidadamente, e um desconhecido estava mexendo nele, aparentemente tentando sintonizar outra estao. O sujeito aparentava uns 30 anos, e demonstrava estar muito seguro de si mesmo. Deu uma
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olhadela em volta, e pronto se afastou com o objeto de desejo embaixo do brao. Madame O. observou a cena toda, e talvez outros banhistas tambm tivessem se dado conta do que acabara de acontecer. Mas ningum reagiu, nem ela nem os outros. Madame O. deu de ombros e acendeu nervosamente um cigarro: Positivamente, disse consigo mesma, j no se pode entrar em paz na gua! Sete da noite. Madame O. chegou cedo o bastante ao restaurante, para poder escolher uma das mesas mais bem localizadas, de onde se pode jantar com vista para o mar. O terrao do restaurante comeava a ficar cheio. Com licena! A garota se dirigiu a Madame O., com um forte sotaque estrangeiro. Eu preciso telefonar, ser que a senhora poderia dar uma olhada na minha bolsa, por favor? Evidentemente, Madame O. no tinha como recusar. Claro, sem problema, respondeu ela automaticamente, sem quase tirar o nariz das ostras. Mal tinham se passado cinco minutos, Madame O. comeou a ficar preocupada com a atitude de um indivduo que se sentou ao lado da bolsa. Sua preocupao tinha razo de ser. Apesar de exibir um ar inocente, j estava em p, com a bolsa na mo! Prendam-no, no conseguiu deixar de gritar, levantando e indo atrs do ladro. Talvez surpreenda o fato de que a mesma pessoa, em duas situaes diferentes, envolvendo dois delitos do mesmo tipo e to prximos no tempo, pudesse reagir de modo to
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diferente, assistindo passivamente cena no primeiro caso, e intervindo com vigor e determinao no segundo. De duas uma: ou Madame O. age de maneira inconsistente, ou a histria que acabamos de contar no tem nenhuma credibilidade. Na verdade, preferimos pensar que, apesar das circunstncias, as pessoas em geral tm o que chamamos de um comportamento consistente, ou estvel. Para nos convencermos, basta recorrermos definio dada pelos psiclogos para a noo de personalidade: a personalidade , por definio, o que permite compreender por que as pessoas se comportam de maneiras distintas umas das outras, em uma mesma situao (por exemplo, intervindo ou no, para interceptar um ladro), e por que tendem a se comportar do mesmo modo em situaes semelhantes.1 Assim, depois de ter visto Madame O. assistir passivamente ao furto na praia, j imaginvamos que ela agiria to passivamente quanto, no restaurante. Inversamente, algum que tivesse visto a viva reao de Madame O. no restaurante ficaria sem dvida surpreso ao descobrir que essa mesma pessoa tinha assistido com tranquila indiferena ao roubo de um rdio na praia, algumas horas antes. verdade que essa noo de consistncia comportamental simplifica enormemente a vida. Afinal, no ela que permite que, sabendo como as pessoas se comportaram no passado,
1 Eis, a ttulo de exemplo, uma definio das mais clssicas. A personalidade definida por Child (1968, p. 83) como um conjunto de fatores internos mais ou menos estveis, que fazem com que os comportamentos de um indivduo sejam constantes no tempo e diferentes dos comportamentos que outras pessoas poderiam manifestar em situaes semelhantes.

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sejam feitas, previses teis sobre suas futuras condutas? No pensaremos duas vezes em recorrer aos prstimos do vizinho de apartamento, que to gentilmente tomou conta do cachorro na semana passada, mas evitaremos pedir seja l o que for ao locatrio do primeiro andar, que alegando uma clica renal, se recusou a nos ajudar a descer a mquina de lavar at a garagem. Alis, nessa noo de consistncia comportamental que se baseiam inmeras prticas, entre as quais as de recrutamento. Se um empregador toma o cuidado de se informar sobre a conduta profissional passada de um candidato a um cargo de direo, no por acaso. para iluminar o futuro luz do passado. Da mesma forma, quando em uma agncia de seleo, um psiclogo observa o modo como um candidato est sentado na cadeira, ou responde s questes que lhe so feitas durante a entrevista de recrutamento, mais uma vez para prever suas reaes em situaes concretas de trabalho. Esses exemplos, cuja carga social no escapa a ningum, ilustram at que ponto o recurso ao princpio de consistncia comportamental til para quem quiser prever, ou simplesmente compreender, a conduta humana. Dessa forma, mais fcil entender nossa perturbao, ao constatar a facilidade com a qual Madame O. pde contrariar esse princpio de consistncia, ou estabilidade. Mas sua inconsistncia no deve ser considerada como sintoma de uma personalidade parte, de algum cujas atitudes no seriam as de todo mundo. Atualmente, so incontveis os estudos que mostram as dificuldades de prever o comportamento de uma pessoa em uma determinada situao, a partir de seu comportamento em uma situao anterior ou a partir de sua personalidade
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ou de suas atitudes. Por exemplo, se for o caso de prever se o dono de um restaurante americano aceitar ou recusar servir clientes negros, se as pessoas fossem consistentes, deveramos poder nos basear pelo menos em trs tipos de informaes: informaes que dizem respeito a seus comportamentos anteriores (ele no cedeu seu lugar no nibus a uma chinesa grvida); informaes sobre suas atitudes (ele defende teses racistas); por ltimo, informaes sobre sua personalidade (ele autoritrio e intransigente). Ora, de inmeras observaes e experimentos, deduz-se claramente que por mais que desconsideremos o contexto, o aspecto pontual, a validade das previses que podem ser feitas com base nesses trs tipos de informaes se aproxima da validade das previses que faramos se no soubssemos nada.2 Os pesquisadores envolvidos nesses experimentos e observaes nos revelam o quanto era arriscado tentar prever o comportamento de Madame O. s 19h, no terrao

Sugerimos ao leitor interessado consultar Mischel (1968) e Wicker (1969). O leitor especializado seguramente nos lembrar que, desde os anos 1960, a constatao estabelecida por autores como Mischel e Wicker fez com a que o problema fosse levantado de outra forma. E ter razo. Responderamos que levantar um problema de outra forma no significa que esto ultrapassados nem a constatao que tinha levado ao questionamento, nem o prprio problema.

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do restaurante, se levarmos em conta o modo como ela tinha reagido s 16h na praia, no momento do furto. Isso no quer dizer que eles recusam necessariamente a ideia de consistncia comportamental que tenaz , nem mesmo que a ponham em causa. Eles poderiam argumentar que essa consistncia real, mas que no pode ser apreendida a no ser em vastos conjuntos comportamentais. Ela poderia, sobretudo, manifestar-se caso soubssemos como Madame O. comportou-se em dezenas de situaes semelhantes. S ento poderamos constatar que Madame O. tem tendncia para intervir, em caso de roubo, com mais frequncia do que certas pessoas, mas um pouco menos do que outras. Contudo, o que aconteceu que Madame O. teve dois comportamentos inconsistentes, no intervalo de poucas horas. Como possvel que ela tenha reagido no restaurante, se no tinha esboado qualquer reao na praia? Sabemos que, para explicar esse tipo de inconsistncia, alguns psiclogos recorrem de bom grado noo de especificidade comportamental, noo que traduz a dependncia de um comportamento relativamente a uma determinada situao. Mas a fim de que tal noo seja til, para o desenvolvimento desse raciocnio, ainda preciso poder dar conta dessa especificidade. No caso do qual estamos tratando, evidente que ao menos uma das duas reaes de Madame O. tem origem na situao na qual ela se encontrava. E ns sabemos qual: se Madame O. interveio no restaurante, no foi porque seu temperamento ou escala de valores a tenham levado a agir daquela maneira se assim fosse, no teria ela simplesmente agido tambm tarde? , mas simplesmente porque ela tinha sido instada a faz-lo.

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Por mais que primeira vista essa explicao seja fcil, ela no to simplista como pode parecer. Se examinarmos atentamente as duas situaes que Madame O. precisou enfrentar sucessivamente, na praia e no restaurante, constataremos que a nica diferena entre elas foi um simples sim, dado em resposta a um pedido que dificilmente ela poderia recusar. Ou seja, no foi porque Madame O. uma pessoa por natureza amvel que aceitou tomar conta da bolsa por alguns instantes, mas porque no podia agir de outra forma. Em tais circunstncias, quem, a no ser algum dono de um mau humor insuportvel, teria podido recusar o pedido? assim que um simples sim, arrancado de ns incidentalmente, pode nos levar a nos comportarmos de modo completamente diferente daquele que teramos se agssemos espontaneamente. importante insistir nas caractersticas concretas dessa situao e, principalmente, estabelecer uma ntida diferena entre o que diz respeito forma e o que concerne lgica das relaes interpessoais. Do ponto de vista formal, o pedido feito a Madame O. se assemelha a uma pergunta (Voc poderia dar uma olhada na minha bolsa, por favor?) qual ela poderia responder com um sim ou com um no.Vendo por esse ngulo. Madame O. est em uma situao de escolha: como a forma foi de uma pergunta, ela poderia aceitar ou recusar atender ao pedido que lhe foi feito. Vendo por esse ngulo da lgica interpessoal, o pedido feito a Madame O. no era uma pergunta, mas um pedido, um desses que no podemos recusar de modo algum, dentro de uma relao social ordinria, comum. Essa conjuno particular de um nvel formal que parece exigir a atividade de deciso (responder sim ou no), e de um nvel social que torna
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necessrio aceitar o pedido caracterstica de uma situao que encontraremos ao longo de todo livro, e que se refere submisso livremente consentida. Se Madame O. pode ter o sentimento de ter decidido livremente tomar conta da bolsa na ausncia da vizinha, ela no tinha contudo escolha, pois em seu lugar qualquer pessoa teria feito a mesma coisa. Mas antes de continuar, tentaremos demonstrar que o exemplo de Madame O. no fruto de nossa imaginao. A fonte de nossa inspirao est no trabalho de um pesquisador americano (Moriarty, 1975), que no hesitou em pr os envolvidos em suas experincias em situaes bastante semelhantes a essas que acabamos de mencionar. Em um primeiro tipo de experincia, o experimentador se instalava com um rdio, como que por acaso, ao lado de banhistas nova-iorquinos estendidos na praia. Antes de se afastar, deixando o rdio na areia, assumia duas atitudes diferentes, relativamente ao vizinho de toalha. Em um caso (condio de comprometimento), ele dizia: Com licena, preciso me afastar por alguns minutos, voc pode dar uma olhada nas minhas coisas? Como se imagina, todo mundo respondeu afirmativamente a essa pergunta. Em outro caso (situao de controle), ele dizia: Com licena, estou sozinho e sem fsforos... voc pode me dar fogo? Mal o experimentador saa de perto, um colega3 furtava o rdio. Na condio de comprometimento, 95% dos banhistas intervinham, para impedir o ladro, mas na situao de controle s 20% deles faziam isso. Em uma experincia idntica, mas feita dessa

Ou seja, um assistente de experimentador.

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vez em um restaurante, o rdio era substitudo por uma elegante pasta de couro, e os efeitos obtidos foram ainda mais contrastantes, pois 100% das pessoas envolvidas na situao de comprometimento intervieram, contra meros 12,5%, na situao de controle. Para avaliar o alcance desses resultados, convm eliminar algumas hipteses cmodas que poderiam nos atrapalhar. Em primeiro lugar, convm notar que, nas duas condies tanto na de comprometimento quanto na de controle , a pessoa cujas reaes esto sendo estudadas e o prprio experimentador fazendo o papel de vtima potencial tiveram oportunidade de trocar algumas palavras. Portanto, no foi porque seu vizinho de toalha conversou com elas que as pessoas envolvidas ficaram inclinadas a impedir o ladro. E no podemos explicar os resultados supondo que, na condio de controle, as pessoas no tenham interferido porque no sabiam que a pessoa que se aproximava sub-repticiamente do rdio ou da pasta era um ladro. As poucas palavras trocadas com cada pessoa possibilitaram que o experimentador passasse a informao de que estava sozinho. O que fazia com que, para todas as pessoas, a situao parecesse um roubo. Por fim, e sobretudo, no se pode de modo algum pensar que as pessoas envolvidas na condio de comprometimento eram mais inclinadas a se comprometer, nesse tipo de interveno, do que as pessoas na condio de controle e isso por um motivo j explicado: todas as pessoas a quem o experimentador pediu para tomar conta de suas coisas (quer fosse o rdio, quer fosse a pasta) aceitaram fazer isso, sem exceo. Consequentemente, difcil considerar que as pessoas que aceitaram vigiar os objetos do experimentador tinham personalidades menos passivas, e,
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portanto, mais chances de intervir do que as outras, desde o incio. Como no concluir, ento, que foi porque as pessoas envolvidas na condio de comprometimento foram levadas a responder sim a uma pergunta qual no poderiam responder no, que elas se comportaram, afinal, de modo to diferente das outras, envolvidas na situao de controle, s quais o experimentador no pedira que vigiasse seus objetos? Ainda, os resultados apresentados por Moriarty em meados dos anos de 1970 vo muito alm do que essa apressada anlise permite deduzir. Voltando Madame O. e a sua inconstncia comportamental, admitiremos portanto que, no restaurante, o simples fato de ter sido levada a responder afirmativamente a uma pergunta ingnua, cuja resposta era evidente, que constituiu um fator de comprometimento que a levou a intervir, na situao citada. Aqui, o que os psiclogos chamam de especificidade comportamental est, afinal, ligado a um puro concurso de circunstncias: estar sentada ao lado da estrangeira no terrao do restaurante, ter sido objeto de um pedido que poderia ter sido feito a qualquer outra pessoa etc. circunstncias que levaram Madame O. a se submeter ao pedido que lhe foi feito, sem por isso experimentar o menor sentimento de presso ou de obrigao. No restaurante, Madame O. esteve sob a influncia dessas circunstncias, e sua prontido para agir, antes que o ladro desaparecesse com o objeto roubado, diz diretamente respeito a essa influncia. Com certeza, se a estrangeira no lhe tivesse pedido explicitamente que desse uma olhada em sua bagagem, ela teria acabado tranquilamente de comer suas ostras, sem dar a menor ateno, no mais do que na praia, ao ato do irreverente ladro, exibindo ento passivamente a
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mais perfeita consistncia comportamental. Mas, no fundo, por que as pessoas dariam prova de consistncia, na ausncia de qualquer presso situacional?

O efeito de congelamento Ao mesmo tempo, essa submisso, ditada pela lgica das relaes sociais, que a apresentao formal do pedido, na forma de pergunta que aparentemente implica no exerccio de uma deciso ou de uma escolha , que caracteriza a aquiescncia de Madame O., no terrao do restaurante, e das pessoas testadas por Moriarty, a quem era pedido que vigiassem os objetos de algum por alguns minutos. Na discusso anterior, propusemos que tal aquiescncia levava necessariamente ao ato que consiste em intervir para evitar o furto. Assim, admitimos implicitamente que, na medida em que tinham aceitado vigiar os objetos de algum durante sua ausncia, a exemplo de Madame O., diante da situao, os banhistas nova-iorquinos e os clientes do restaurante no poderiam seno intervir. Ora, esse pressuposto no nada bvio. Poderamos pensar que, precisamente porque a aceitao de tomar conta do rdio ou da pasta era de certa forma pouco coercitiva sendo as normas sociais de ajuda mtua o que so , que as pessoas testadas por Moriarty s prestariam pouca ateno aos objetos que lhes tinham sido confiados. Estaramos enganados, pois justamente do comportamento de aceitao que decorre o comportamento de interveno. Por qu? Uma hiptese simples e ao mesmo tempo geral merece ser considerada: as pessoas tendem a aderir ao que lhes parece serem decises delas prprias, e a se comportar de acordo com elas.
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Devemos reconhecer o mrito de Kurt Lewin (1947) por ter sido o primeiro a insistir em tais consequncias da atividade de deciso. Intil lembrar os detalhes de suas experincias, agora famosas, nas quais ele comparava a eficcia das duas estratgias, visando modificar os hbitos de consumo das donas de casa americanas (comprar carne de segunda, em vez de primeira; leite em p, em vez de leite fresco etc.). Lembramos que a primeira dessas estratgias era persuasiva, na qual as donas de casa eram levadas a assistir a conferncias que louvavam as qualidades e os benefcios dos novos produtos. A segunda estratgia consistia, por ocasio de um trabalho em grupo, em incentivar as donas de casa a tomar a deciso de consumir esses mesmos novos produtos. A ntida superioridade da segunda estratgia pode ser compreendida no mnimo de dois modos. Primeiro, podemos supor que o trabalho em grupo uma mquina de persuaso mais eficaz do que as conferncias. Se no fim da sesso as donas de casa que trabalharam em grupo estiverem mais convencidas do que as outras das qualidades nutritivas dos alimentos, podemos evidentemente deduzir que depois disso elas consumiriam carne de segunda e leite em p. Mas essa suposio no a preferida de Lewin, que faz uma interpretao completamente diferente, com base na noo de efeito de congelamento: a superioridade das sesses em grupo seria explicada apenas pelas virtudes da tomada de deciso. Dito de outra forma, se as donas de casa postas em situao de grupo forem as que compram mais carne de segunda ou leite em p, no porque estavam mais convencidas do valor desses alimentos, mas porque foram levadas a pensar dessa maneira.
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evidente que os resultados apresentados por Moriarty comprovaram o que Lewin intua. Na verdade, podemos procurar em vrias direes o que diferencia as pessoas da condio de comprometimento, que intervm, das pessoas da situao de controle, que no interferem. Podemos procurar, mas no encontraremos nada que permita dizer que as pessoas envolvidas na primeira situao j dispunham inicialmente de melhores razes do que as outras, para prestar mais ateno aos objetos de algum e, sobretudo, de intervir, em caso de necessidade. Um nico elemento as distingue: a deciso, qual podem ter sido levadas, de vigiar um rdio ou uma pasta, na ausncia de seu proprietrio. Uma vez tomada a deciso, aderem a ela, e se comportam de acordo, assim que a ocasio se apresentar. precisamente essa ideia de aderncia deciso tomada que a noo de efeito de congelamento traduz. Tudo se passa, efetivamente, como se a deciso especialmente quando tomada em situao de grupo congelasse o sistema de escolhas possveis, fazendo o indivduo focar no comportamento mais diretamente ligado sua deciso. Talvez esse efeito de congelamento possa parecer extremamente comum, ou to natural, e mesmo fundamentalmente positivo, a ponto de as pessoas agirem como se assim tivessem decidido. O que seria do mundo, se depois de ter tomado a deciso de se comportar de uma determinada maneira as pessoas se comportassem de outra? No costumamos dizer de algum que se mantm firme, fazendo efetivamente o que decidiu fazer, que essa pessoa segura de si e confivel? Mas aqui estamos falando de aderncia ao prprio comportamento de deciso e no de adeso s boas ou ms razes que supostamente orientam esse comportamento o
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que j menos comum. Alis, no deveramos ver somente o lado positivo do efeito de congelamento, j que ele pode levar a comportamentos inegavelmente disfuncionais, a verdadeiras perverses comportamentais. O universo empresarial nos ajudar a traar um primeiro quadro desses desvios de atitude.

Um caso de gerenciamento absurdo Foi no sisudo quadro da Business School (escola de negcios) americana, que forma executivos, que Staw fez uma experincia perturbadora, em 1976. Pediu-se a alguns alunos da Business School que se imaginassem no lugar de um alto executivo que precisasse tomar uma importante deciso financeira: atribuir a uma das duas filiais da empresa um fundo excepcional de desenvolvimento. Com essa finalidade, eles receberam um dossi sobre a empresa e seu panorama econmico. Depois de tomar essa primeira deciso, os alunos eram instados a imaginar que precisavam tomar uma segunda, vrios anos depois. Dessa vez, tratava-se de dividir uma nova quantia de dinheiro entre as duas filiais da empresa. Mas antes de tomar essa segunda deciso, os alunos eram informados de que a primeira no tinha conseguido promover os resultados esperados. Na verdade, um novo dossi revelava claramente que os resultados econmicos da filial que havia se beneficiado do fundo excepcional de desenvolvimento no tinham melhorado, muito pelo contrrio! Staw constatou que curiosamente, apesar das eloquentes informaes que lhes foram fornecidas, os alunos managers tendiam a privilegiar
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a filial qual tinham atribudo o primeiro investimento, aderindo sua primeira deciso financeira. Evidentemente, podemos objetar que esses alunos no so to pouco razoveis como pode parecer. Todos sabem que nunca aconselhvel fechar brutalmente a torneira, depois de se registrar os primeiros resultados negativos. Mas essa objeo no tem fundamento. Para nos convencer disso, Staw fez outra experincia. Ela mostra claramente que a segunda deciso dos alunos era efetivamente o resultado da estrita aderncia primeira, e no fruto de discernimento. Nessa segunda condio, os alunos deveriam ento imaginar que precisariam substituir de improviso o diretor da escola, supostamente morto em recente acidente de avio. Esse diretor quem tinha decidido, alguns anos antes, atribuir o fundo especial de desenvolvimento a uma das duas filiais da empresa. Consequentemente, os alunos s precisariam tomar a segunda deciso financeira, que consistia, como anteriormente, em dividir uma nova importncia entre as duas filiais. A exemplo dos alunos da primeira condio, eles eram informados de que o desempenho da filial que havia se beneficiado do fundo excepcional de desenvolvimento era decepcionante. Como sugerimos, Staw constatou que de forma alguma os alunos aderiram deciso tomada por seu ex-diretor: dando prova de bom-senso, destinaram menos dinheiro filial privilegiada na primeira atribuio de verba. Ou seja, contrariamente aos alunos da primeira condio, esses foram capazes de utilizar de modo racional as informaes recebidas, dispondo-se a voltar atrs em uma deciso financeira anterior, apesar de essa ter sido tomada por outra pessoa.

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Sem dvida, os resultados obtidos com essa experincia ajudam a compreender a interpretao, em termos de efeito de congelamento, qual recorremos para falar sobre o comportamento de pessoas envolvidas na experincia de Moriarty. Eles mostram, na verdade, que depois de tomar uma deciso seja ela justificada ou no, aqui isso no vem ao caso as pessoas tendem a mant-la e a reproduzi-la, mesmo que no produza os efeitos esperados. Isso demonstra a que ponto o efeito de congelamento tributrio do mesmo ato decisrio, e no das razes que tenham podido motivar esse ato. A esse respeito, extremamente sintomtico que os alunos da primeira condio experimental de Staw tenham mantido uma deciso financeira anterior, apesar das informaes que a questionavam. A demonstrao ainda mais significativa por se tratar de estudantes de economia de uma grande Business School americana. Estamos, aqui, diante de um processo relativamente especfico, que consiste em se engajar antecipadamente em um rumo de conduta que se revelou at ento infrutfero. Depois dos experimentos de Staw, costumamos chamar de escalada de comprometimento essa tendncia que as pessoas manifestam, de se agarrar a uma deciso inicial, mesmo que seja claramente posta em xeque pelos fatos. Desde os estudos originais de Staw, ela tem sido objeto de especial ateno, por parte de quem estuda o management e o comportamento das pessoas em empresas. Observamos essa tendncia em diferentes nveis no das pessoas, mas tambm no de grupos e organizaes (Bazerman et al. 1984; Ross e Staw, 1993). Se nos referimos aqui ao efeito de congelamento, uma anlise de natureza essencialmente psicolgica, erraramos se no
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levssemos em considerao outros fatores que podem tornar essas escaladas de comprometimento mais provveis, quer se trate de fatores organizacionais, sociais ou culturais, de poltica geral etc. (Staw e Ross, 1989; Drummond, 1994; Geiger et al. 1998). Quando se sabe que a escalada de comprometimento provoca com frequncia decises disfuncionais, pode parecer curioso que Moon tenha conseguido mostrar, recentemente, que uma orientao dos tomadores de deciso voltada para o desempenho e, mais do que isso, para o desempenho pessoal, os predispe ainda mais a esse tipo de aderncia s decises (Moon, 2001). preciso saber dizer chega O fenmeno de escalada de comprometimento nos mostrou que as decises econmicas, mesmo que tomadas por futuros executivos americanos, podem se revelar muito pouco racionais. A psicologia social experimental nos descreve outros fenmenos que tambm apontam para esse tipo de aderncia s decises, que, preciso dizer, no so feitas para reabilitar a noo de racionalidade, apesar de ser limitada. Ns nos deteremos em dois deles: a despesa (ou investimento, ou despesa) irreversvel e a armadilha. Esses fenmenos devem nos ajudar a entender alguns probleminhas de nossa vida cotidiana. As peripcias de uma noite que ficar por muito tempo gravada na memria de Madame O. nos convencero disso. O jantar j tinha comeado h bastante tempo e Madame O. e sua cunhada se preocupavam com o que fariam em seguida enfim, como terminariam a noite. Como seus maridos estavam fora, poderiam decidir sozinhas e no queriam desperdiar a
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chance. Ficaram entre uma importante reunio de seu partido poltico e o ltimo filme de um cineasta que estava na moda. O interesse pela reunio se devia fala do senhor Michel Brde, por volta das 22h, que fixaria a estratgia e os objetivos da futura campanha eleitoral do MUL (Movimento de Unio Liberal da Dolmcia). Tambm, e talvez com a mesma dose de importncia, na forte probabilidade de ali estarem presentes Alphonse e Antonin, os dois jovens bon-vivants em companhia cuja jamais algum se aborrecia. Quanto ao filme Au nom de la robe, tratava das reais dificuldades de insero das jovens enfermeiras nas estruturas hospitalares dlmatas. Cruel alternativa! Se elas se decidiram pela sesso de cinema, no foi de modo algum porque a cunhada de Madame O. tinha uma entrada gratuita para aquela noite. E ei-las ento assistindo a um dos filmes mais chatos dos ltimos dez anos: roteiro fraco, dilogos inspidos, sem falar do som, perfeitamente inaudvel! Rapidamente, a cunhada de Madame O. ponderou que era ridculo continuar perdendo tempo, e que o discurso do senhor Brde comearia em pouco tempo, mas Madame O., que tinha comprado sua entrada, respondeu que a deciso era um pouco prematura, e que, segundo sua opinio, o filme no demoraria a comear a ter alguma ao. Foi assim, que, depois de muitas ponderaes, Madame O. assistiu sozinha ao resto do filme, at o fim ainda mais decepcionante do que se poderia esperar. Eram 23h30 e Madame O. esperava pelo ltimo nibus, que j estava atrasado se o relgio da igreja de Santa Lcia estivesse certo. Ela no quis parar o primeiro txi
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disponvel que passou na frente da estao. Ele vai acabar chegando, disse ela, com um suspiro. Os faris de outro txi iluminaram lentamente as primeiras gotas de chuva. J passava de meia-noite, e Madame O. perguntou-se no seria mais razovel pegar um txi. No, pensou ela, o nibus estar aqui em dois ou trs minutos, ele deve estar parado no cruzamento das Epinettes. O relgio marcava uma hora, ou quase, quando, abatida, molhada e com os nervos flor da pele, Madame O. chegou finalmente em casa. Afinal, ela tinha sido obrigada a voltar a p. Cmulo da ironia: sua cunhada, Alphonse e Antonin estavam l, em uma animada e deliciosa noitada. Evidentemente, para Madame O. foi uma noite perdida. Primeiro, ela se obrigou a ver at o fim um filme sem p nem cabea, quando poderia estar participando de uma reunio que prometia ser apaixonante. Depois, se forou, involuntariamente, e sem o menor propsito, a uma longa caminhada embaixo de chuva, em vez de voltar confortavelmente de txi, como teria preferido. O primeiro erro nos mostra o que uma despesa irreversvel, e o segundo, como funciona uma armadilha. Devemos a Arkes e Blumer (1985) a ilustrao experimental da despesa, ou gasto irreversvel. Estudantes deveriam imaginar a seguinte situao: depois de gastar 100 dlares em um final de semana de esqui em Michigan, e 50 dlares em um final de semana de esqui, a priori mais promissor, em Wisconsin, eles se deram conta, estupefatos, de que ambos coincidiam no mesmo fim de semana. Como no seriam reembolsados em nenhum dos casos, precisavam escolher.
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Esquiariam em Michigan (final de semana a 100 dlares) ou em Wisconsin (final de semana a 50 dlares), sabendo que a estada em Wisconsin era mais atraente? Com certeza um consumidor racional escolheria Wisconsin. Como, de qualquer forma, o dinheiro dos dois finais de semana j estava gasto, o consumidor se via na situao de algum que precisava escolher entre duas possibilidades que teriam o mesmo custo: 100 dlares + 50 dlares, ou seja, 150 dlares. O bomsenso ditaria que a situao escolhida fosse a mais vantajosa. Alis, a isso que dizem respeito as teorias econmicas. Na verdade, essas teorias pressupem um decisor racional que, conhecendo todos os custos e vantagens de cada ao possvel, no deixar de optar pela que for mais til e interessante. Seguindo o mesmo raciocnio, percebendo que o filme ao qual assistia a aborrecia e que de qualquer modo no conseguiria o dinheiro da entrada de volta, a exemplo da cunhada, Madame O. deveria decidir ao menos aproveitar o ltimo encontro poltico organizado pelo MUL, e a eventual esticada com os dois bon-vivants, para no perder completamente a noite. Inmeros alunos interrogados por Arkes e Blumer no se mostraram mais racionais do que Madame O., pois, contra toda e qualquer lgica, a maioria deles (54%) optou por ir a Michigan, ou seja, pelo fim de semana mais caro, e no por ir a Wisconsin, o fim de semana mais promissor. Definiremos o fenmeno da despesa irreversvel como um fenmeno que acontece cada vez que um indivduo persiste em uma estratgia ou linha de conduta na qual j tinha investido anteriormente (em dinheiro, tempo, energia), em detrimento de outras estratgias ou linhas de conduta mais
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vantajosas. esse o caso quando voc se esfora para beber at o fim um Pommard 1962 que j no o que deveria ser, em vez de abrir uma garrafa de qualquer vinho mais modesto, desses que fazem a delcia de seus domingos. Nesse caso, tudo acontece como se nos obrigssemos a prosseguir em um rumo de conduta que se transformou em investimento importante um Pommard 1949! seguindo dessa forma uma deciso anterior dispendiosa, desprezando assim oportunidades mais satisfatrias. A armadilha no fundamentalmente diferente da despesa irreversvel. Como ela, e como a escalada de comprometimento, ela decorre dessa tendncia que as pessoas tm, de persistir em um rumo de conduta mesmo que essa se torne excessivamente despendiosa, ou que j no permita atingir os objetivos fixados. Imaginemos o seguinte: voc tem 400 euros sobrando e surge uma ocasio de ganhar mais 200 euros de um jackpot, em um jogo. Como? Na sua frente, um contador graduado, que chamvamos de marcador, avana ao ritmo de um algarismo por segundo, comeando em 1 e chegando a 500. Voc ganha os 200 euros se deixar o marcador rodar at um nmero X, fixado antecipadamente, mas que evidentemente voc no conhece. Em contrapartida, voc sabe que cada unidade tem para voc o custo de um euro, de modo que, se por acaso o nmero X for superior a 400, no s voc no ganha os 200 euros, como ainda perde os 400 que tinha no incio. Claro que voc tem a possibilidade de parar o marcador quando quiser, e o saldo ser seu. Ou seja, o princpio do jogo simples: suas chances de ganhar o jackpot aumentam com as perdas que voc
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aceitar sofrer, ficando subentendido que essas podem no ser suficientes, a ponto de voc ser obrigado a comprometer todo o dinheiro de que dispunha. Foi no quadro dessa inteligente experincia que Brockner, Shaw e Rubin (1979) pediram a determinadas pessoas que jogassem esse jogo. Mas providenciaram para que elas nunca conseguissem ganhar o jackpot, podendo assim estudar at onde estariam dispostas a ir, em suas perdas. Nesse tipo de jogo, o jogador est na verdade diante de uma situao bastante semelhante de Madame O. espera do nibus. Cada algarismo que gira, como cada minuto que passa, se no aumenta em nada a probabilidade objetiva4 de atingir o objetivo, d a impresso subjetiva de se estar aproximando dele. Tudo se passa como se o indivduo estivesse em uma armadilha, na qual a dificuldade que experimenta, de deixar de lado o que j investiu em dinheiro ou em tempo, acentuada pelo sentimento que ele tem, de estar prximo de atingir o objetivo. Dois fatores tornam essa armadilha particularmente temvel. O primeiro deles diz respeito ao fato de o indivduo poder ser envolvido em um processo que continuar por si s, at que ele decida energicamente interromp-lo se chegar a fazer isso. Na experincia de Brockner, Shaw e Rubin, o marcador para por alguns segundos a cada 40 nmeros. Em

Evidentemente, essa definida a priori pela quantia de dinheiro que a pessoa est disposta a arriscar (se estiver disposta a arriscar 100 euros, ela tem 1 chance em 5 de conseguir o jackpot) e no depende da posio do marcador em determinado momento.

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uma primeira condio, os jogadores deveriam dizer chega quando no quisessem continuar. Em outra condio, deveriam, ao contrrio, dizer segue depois de cada pausa, se quisessem prosseguir. Na primeira condio, o marcador continuava automaticamente, se a pessoa no dissesse nada, enquanto na segunda ele s continuava se a pessoa desse expressamente a ordem. Os resultados no deixam dvida: as perdas so muito mais importantes na primeira condio do que na segunda, ou seja, quando os jogadores que esto na armadilha so confrontados com um processo que eles decidiram iniciar e que, uma vez tomada essa deciso, vai continuar inexoravelmente, salvo interrupo da parte deles. Os jogadores que mais perdem so os que deveriam dizer chega e no conseguem. Inversamente, os que perdem menos dinheiro so os jogadores que deveriam dizer segue, como sinal de que querem continuar, e que, assim, a intervalos regulares, so levados a decidir continuar ou no o jogo. Em resumo, o indivduo que se ps em uma situao de armadilha, ao tomar a deciso inicial, s pode sair dela se tomar uma nova deciso. Mas preciso que a oportunidade lhe seja dada. Desse ponto de vista, o dispositivo menos armadilha aquele que obriga o jogador a analisar regularmente o estado de suas perdas e ganhos e, em vista disso, a decidir se continua ou para. O segundo fator que contribui para dar armadilha toda sua eficcia diz respeito ao fato de que o indivduo pode no ser levado a fixar a priori limites para seus investimentos, por exemplo, decidir de maneira definitiva que quantia comprometer em um jogo, ou quanto tempo vai esperar em um ponto de nibus, ou por quanto tempo vai esperar por
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Madeleine5 etc. No mesmo experimento, Brockner, Shaw e Rubin puderam constatar que as pessoas s quais pediram, desde o incio do processo, que dissessem qual soma queriam jogar, tinham perdido menos dinheiro do que aquelas s quais essa pergunta no tinha sido feita. Portanto, provvel que se, ao chegar ao ponto de nibus Madame O. tivesse fixado um limite para sua pacincia (por exemplo, se tivesse decidido s aguardar at meia-noite), tivesse considerado razovel fazer sinal para o segundo txi. Assim, a melhor maneira de evitar cair em uma armadilha consiste em estabelecer desde o incio um limite a no ser ultrapassado. Pois nesse caso, mas s nesse caso, o limite pode ser fixado com base em uma anlise racional dos riscos corridos, comparativamente s vantagens esperadas, sem que essa anlise seja balizada pelo sentimento de j ter investido demais, para no continuar. Vemos agora desenharem-se os contornos de uma boa armadilha: 1. O indivduo decidiu se envolver em um processo de gasto (de dinheiro, tempo ou energia), para atingir um objetivo dado. 2. Quer o indivduo seja consciente ou no, no existe certeza de alcanar o objetivo. 3. A situao tal que o indivduo pode ter a impresso de que cada despesa o aproxima do objetivo.

Quando Jacques Brel escreveu sua famosa cano, este livro ainda no tinha sido publicado.

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4. O processo continua, a no ser que o indivduo decida energicamente interromp-lo. 5. O indivduo no fixou desde o incio um limite de investimento. Assim, pode perder 400 euros tentando ganhar 200. Ou passar mais tempo esperando um nibus do que se voltasse tranquilamente a p para casa.

Do atoleiro militar no Vietn conta do mecnico Uma vez mais, nos enganaramos se s encarssemos Madame O. como uma mulher tola e perfeitamente incapaz de evitar as emboscadas mais vis que a vida nos tece. Mas ns a conhecemos, e sabemos que no esse o caso. Tambm nos enganaramos se acreditssemos que os fenmenos de escalada de comprometimento, de despesa irreversvel ou outras armadilhas nunca acontecem, a no ser em obscuros laboratrios, promovidos por pesquisadores de esprito cientifico to torturado quanto tortuoso. Mas no nos enganemos esses fenmenos so observados corriqueiramente, tanto na esfera empresarial quanto no domnio mais rotineiro da vida cotidiana. Eis alguns exemplos, a ttulo de argumentos. Em 1965, o subsecretrio de Estado dos Estados Unidos, George Ball, apresentou ao presidente Johnson um relatrio dedicado ao que viria a ser a guerra do Vietn. Em especial, desse relatrio constava o seguinte: Assim que um grande nmero de tropas americanas estiver envolvido em combates diretos, elas comearo a registrar pesadas perdas, pois no

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esto equipadas para a luta em um pas inspito, para no dizer francamente hostil. Depois de sofrer grandes perdas, teremos entrado em um processo praticamente irreversvel. Nosso envolvimento ser to grande que no poderemos parar antes de atingir completamente nossos objetivos, a no ser que aceitemos uma humilhao nacional. Entre essas duas possibilidades, acredito que seja mais provvel a humilhao do que alcanarmos nossos objetivos, mesmo depois de termos sofrido pesadas perdas. (Mem. from George Ball to President Lyndon Johnson, July 1965, Pentagon Papers, 1971.) Como se v, no s o relatrio de George Ball antecipava como terminaria a Guerra do Vietn, como ainda prevenia o presidente dos Estados Unidos, com surpreendente clarividncia, contra os riscos de uma escalada militar. O processo dessa escalada no muito diferente daquele que descrevemos acima, quando queramos mostrar que o efeito de congelamento pode levar a verdadeiras perverses de comportamento se no tomarmos cuidado. A exemplo dos alunos da Business School, de Staw, o presidente Johnson, longe de revisar uma estratgia que se revelava arriscada, ao longo do tempo, via em cada revs novas e boas razes para mant-la. No somos to ingnuos a ponto de considerar que o fenmeno de escalada de comprometimento basta, por si s, para explicar as decises de um presidente, seja ele ou no americano. Mas de qualquer forma, surpreendente que tenha sido preciso esperar pela chegada de um novo presidente para que as foras militares fossem retiradas do Vietn. Tanto em questes militares quanto em polticas, no faltam exemplos de escaladas de comprometimento. Todos ns ainda
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nos lembramos dos problemas eleitorais do MUL, presidido pelo senhor Brde. Desde que se envolveu na estratgia fixada pelo 13 congresso, o MUL perdeu por que tapar o sol com a peneira? eleio aps eleio, alm da metade de seu eleitorado. Um desastre eleitoral dessa magnitude no indiferente aos incontveis militantes da base, que gostariam de ver uma profunda renovao no partido. Mas as agitaes da base no afetam em absoluto a equipe dirigente do MUL, que, como o presidente Johnson e como os alunos de Staw, parece encontrar nos repetidos fracassos de sua estratgia poltica um sem-nmero de argumentos que comprovam a alegao: Se o eleitorado abandona regularmente o MUL, no porque seus dirigentes esto errados, mas em razo das inverdades diariamente divulgadas pela imprensa estatal, por meio de seus 13 canais de televiso. Sendo assim, por que mudar? A animosidade reinante no prova que afinal de contas o MUL est no caminho certo?. Apesar de no sermos especialistas na matria, podemos prever que a linha de obstinao do MUL ser do mesmo tipo da americana no Vietn. Nesse caso, tambm acredita-se que ser preciso esperar por uma nova equipe dirigente, para que os efeitos de escalada de comprometimento possam ser interrompidos de modo eficaz. Seria errneo acreditar que o colegiado seja suficiente para prevenir uma instncia de deciso contra esse tipo de efeitos perversos, e que esses efeitos sejam o apangio do exerccio solitrio do poder. Como vimos, a partir de Staw os pesquisadores tm se dedicado a classificar as escaladas, tanto no nvel de grupos quanto no de organizaes. A psicologia social experimental nos incentiva inclusive
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a contar com um aumento do fenmeno de escalada de comprometimento nos grupos. Os experimentos continuam demonstrando que esses ltimos tendem a decises extremas, por menos que elas impliquem em assumir riscos, e que no possam ser associadas resoluo de problemas aritmticos ou lgicos. Fala-se de polarizao coletiva,6 a respeito dessa tendncia que inmeros pesquisadores explicam pela diluio da responsabilidade por meio do grupo. Tambm tentador considerar que uma equipe ser mais tributria dos efeitos de escalada de comprometimento do que um decisor solitrio. Essa considerao no deve, contudo, dar a entender que o exerccio solitrio do poder uma panaceia, muito pelo contrrio. So incontveis os exemplos de distoro da atividade decisria solitria, e seria fcil encontrar alguns deles, muitos significativos, nos diferentes setores da vida social e poltica. Alm disso, atualmente bastante difcil admitir que a tomada de deciso coletiva enquanto tal permite evitar essas distores de atitude, que lamentamos pontualmente. Quanto a ns, estamos firmemente convencidos de que a soluo est muito mais na prtica de determinados dispositivos que requerem a interveno de vrios decisores em um mesmo rumo de conduta. Acreditamos principalmente que prefervel que no seja a mesma pessoa, ou o mesmo grupo de pessoas, a tomar uma deciso e avaliar os efeitos, com vistas a sua eventual redefinio. Imaginemos que Pierre tenha tomado

O leitor que se interessar por esse fenmeno gostar de ler o texto de Doise e Moscovici (1984), ou a obra de Moscovici e Doise (1992), ou ainda uma edio mais recente em Brauer e Judd (1996).

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a deciso de abrir um setor de roupas masculinas em um supermercado de periferia. Deveria ser Jacques, e no Pierre, o encarregado de analisar os resultados dessa operao, a fim de decidir se convm dar prosseguimento a ela ou abandon-la. Dentro da mesma lgica, imaginemos que Pierre tenha prescrito um tratamento mdico. Mais uma vez, Jacques quem deveria julgar os efeitos desse tratamento e se oportuno que ele se prolongue etc. Apesar de elementar, essa sugesto implica em profundas mudanas de hbitos, e talvez mesmo em autnticas revolues estruturais. Mas sendo a inrcia organizacional o que ela , e as prticas profissionais o que so, tememos que, apesar de sua eficcia virtual, esses dispositivos no sejam postos em funcionamento de imediato, nas instituies polticas, econmicas ou militares. Saber o leitor, mais do que os dirigentes, chefes, em suma, decisores profissionais, tirar proveito dos conhecimentos que acaba de adquirir, em matria de escalada de comprometimento, de despesa irreversvel e de armadilha? Se pensarmos bem, a vida cotidiana feita de decises, menores ou importantes, que podem nos levar a ir alm do razovel, em determinado rumo de conduta. assim que pequenas ou grandes adversidades causadas por armadilhas puderam ser descritas em setores to diversos, como a continuidade de uma carreira insatisfatria que mina a pessoa (Drummond e Chell, 2001), ou a submisso violncia domstica que a destri (Eisenstat e Bancroft, 1999), e at mesmo na persistncia de fenmenos alucinatrios perturbadores (Birchwood, Meaden, Trower, Gilbert, e Plaistow, 2000).

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Pensamos em certos alunos matriculados em um dado curso universitrio que, desde o primeiro ano, se do conta de que o curso no corresponde a suas expectativas, ou no lhes trar os resultados esperados. Ser que, como ditaria o bom-senso, eles decidiro interromper os estudos iniciados, ou continuaro at o fim, para depois se decidirem por outra orientao? Infelizmente, no so raros os estudantes que, munidos de um mestrado em psicologia, se veem, um ou dois anos depois, em uma escola de enfermagem ou em algum curso tcnico etc., sem nunca terem, efetivamente, procurado um emprego que correspondesse a sua formao de psiclogo. Se lhes perguntarmos por que eles continuaram apesar de tudo o curso de psicologia at o mestrado, alguns respondero convencidos de que com a resposta esto passando uma imagem positiva de si mesmos: Eu, quando comeo alguma coisa, vou at o fim. Talvez voc pense, como ns: Mais um que caiu com dignidade e lindamente, de cabea em uma autntica armadilha. Sem falar dos velhos casais que, por terem tido as melhores razes do mundo para se separar, continuaram juntos, felizes por apagarem a dois as velinhas das bodas de prata. verdade que as razes para continuar morando juntos, e para manter o casamento foram muitas. Primeiro, os amigos comuns, depois a educao dos filhos e o financiamento da casa, at que s sobrou a mais pesada de todas: a incapacidade de viver outra situao. Para no admitir essa razo, eles evitam admitir que as anteriores no eram seno elementos de uma armadilha ou de uma escalada de comprometimento e, depois de verem sua existncia como um longo cortejo de despesas irreversveis, eles podem, enfim, ser felizes juntos.

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Sem esquecer, tambm, aqueles cuja cura psicanaltica no acaba nunca. Pois, queiramos ou no, a psicanlise tem todas as propriedades de uma excelente armadilha (ver supra): 1. O paciente decide se envolver em um longo processo de gasto (de dinheiro, tempo e energia). 2. Quer o paciente tenha ou no conscincia, a expectativa do objetivo no certa, isso quando o prprio psicanalista no considera esse objetivo uma fantasia ou um plus (sic). 3. A situao tal, que o paciente pode ter a impresso de que cada gasto o aproxima do objetivo. 4. O processo prossegue, a no ser que o paciente decida interromp-lo, de modo enrgico. 5. O paciente no fixou, desde o incio, um limite para seus investimentos. Sem comentrios! Agora, se voc conseguiu evitar a armadilha da psicanlise, ou at mesmo a da vida conjugal, no vai ser fcil evitar a armadilha propiciada pela agonia de ter um automvel de estimao. Os que j tiveram um sabem a que ponto preciso violentar a si prprio para aceitar vender, a preo abaixo da cotao de mercado, um velho veculo que acabou de ter a embreagem trocada. Mas se ele no for vendido nesse exato momento, os freios que vo estourar, ou os amortecedores, ou a direo, a menos que tudo resolva deixar de funcionar ao mesmo tempo. J no d mais.

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Vrias variantes de um fenmeno geral que Teger (1979) resumiu em uma expresso na qual muitos se reconhecero: muito investimento para ser deixado para trs.

Da automanipulao manipulao A escalada de comprometimento, a despesa irreversvel e a armadilha se referem a um mesmo processo, bastante prximo do que Lewin chamou de efeito de congelamento, e que, afinal de contas, diz respeito to somente a uma forma de aderncia das pessoas a suas decises.7 Em um caso, elas decidem atribuir um fundo especial de desenvolvimento a determinada filial, em outro decidem gastar 100 dlares para esquiar em Michigan, em um terceiro decidem ganhar dinheiro no cassino. Quando tomadas, essas decises orientaro o comportamento no sentido de uma preservao8 que, como vimos, pode se revelar perversa. Como explicar esse fenmeno? Infelizmente, aqui somos obrigados a lamentar uma certa defasagem entre o carter por vezes espetacular qualitativa e quantitativamente dos efeitos experimentais e da pobreza das interpretaes tericas existentes a respeito. Preferimos nos ater unicamente mais comum delas. Segundo essa interpretao, que se baseia
7 Alis, esses fenmenos substituem uns aos outros, mesmo que nos ocupemos aqui de distingui-los, por razes analticas. Assim, a despesa irreversvel muitas vezes entendida como um aspecto da escalada de comprometimento (Moon, 2001 idem). Empregamos esse termo em psicopatologia.

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na noo de autojustificao (Aronson, 1972), mesmo as mais disfuncionais das persistncias se explicariam pela preocupao, ou necessidade, que o indivduo teria, de afirmar o carter racional de sua primeira deciso. Assim, continuar a investir em uma filial que se revela no merecedora de tal, teria a funo de confirmar a fundamentao da primeira deciso financeira. Tudo se passa como se a pessoa preferisse afundar, em vez de reconhecer um erro inicial de anlise, de julgamento ou de apreciao. Em outro texto, demonstramos como o indivduo (Beauvois e Joule, 1981, 1996) racionalizava seus comportamentos, adotando posteriormente ideias que pudessem justific-los. Alis, a partir de Festinger (1957) sabemos que uma pessoa levada pelas circunstncias a manter um discurso contrrio s suas opinies modifica a posteriori as opinies, no sentido de melhor combin-las com o discurso. Com os fenmenos de escalada de comprometimento, de despesa irreversvel ou de armadilha, nos encontramos diante de uma nova forma de racionalizao, na qual o indivduo justifica uma deciso anterior por novas decises, um ato anterior por novos atos. Um de ns (Joule, 1996) chamou de racionalizao em ato essa forma particular de racionalizao.9 Assim, por exemplo, ao escolher esquiar em Michigan, ao passo que o final de semana em Wisconsin parecia ser mais promissor, as pessoas testadas por Arkes e Blumer racionalizavam, por meio desse novo comportamento, a escolha anterior de um fim de semana muito mais caro.

Encontraremos um bom exemplo de racionalizao em ato no Captulo VII.

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Em todas as situaes mencionadas neste captulo, podemos considerar que de certa forma o indivduo fica preso na armadilha de uma deciso inicial; todavia, se encararmos essas situaes em seu conjunto, perceberemos que existe uma diferena importante entre a situao na qual se encontrava Madame O. no restaurante, e as situaes nas quais estava no cinema ou no ponto de nibus. Essa diferena diz respeito formao da primeira deciso. Em situaes de escalada de comprometimento, de despesa irreversvel ou de armadilha, o indivduo pode ser considerado o autor principal da primeira deciso: Madame O. foi quem decidiu ir ao cinema, e tambm foi quem decidiu pegar o nibus para voltar para casa. Essa diferena diz respeito formao da primeira deciso. Alm disso, os efeitos disfuncionais dessas decises no beneficiaram ningum: sua nica consequncia foi envenenar a vida de Madame O., que de certa forma caiu na prpria armadilha. Uma situao de demanda, como aquela na qual ela estava no restaurante, quando foi instada a vigiar a bagagem da estrangeira, completamente diferente, pois a deciso inicial (vigiar a bagagem) lhe foi pura e simplesmente imposta.10 Se ningum tivesse feito expressamente o pedido, Madame O. no teria se incumbido de vigiar os objetos de outrem em sua ausncia o que alis no fez, na praia.

10 Cumpre lembrar que todas as pessoas da experincia de Moriarty (1975) aceitaram, sem exceo, vigiar os objetos do experimentador, o que mostra claramente que, nesse tipo de situao, no se consegue recusar fazer o favor pedido.

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Ou seja, estamos aqui no ponto de partida daquilo que devemos efetivamente chamar de manipulao. Imaginemos que um sujeito sinistro arranque de voc uma deciso, a priori inofensiva e sem consequncia, com o nico objetivo de colocar os efeitos de perseverana dessa deciso a servio de seus interesses. Todos concordaro que se trata de manipulao, e at mesmo de uma manipulao relativamente sofisticada, pois implica que o manipulador faa um desvio. Esse desvio consiste em obter antes de tudo um comportamento ou uma deciso cujo nico interesse preparar outras manipulaes. Assim, essa manipulao no pode ser seno deliberada. A linguagem coloquial permite falar de manipulao a respeito de comportamentos de influncia (tentar convencer algum a fazer alguma coisa que no teria feito espontaneamente), que s vezes o manipulador faz de boa-f, por menos egocntrico que seja, por estar convencido da existncia de interesses comuns entre ele e a pessoa que quer cativar. Nada a ver com as manipulaes que so objeto deste livro. Essas no se baseiam na atividade persuasiva, mas pressupem que recorra a uma tecnologia comportamental, e esse recurso s pode ser deliberado. Assim, se o manipulador tem clara conscincia do sentido de seus atos, quanto ao manipulado, ele ter menos possibilidade de se dar conta da manobra da qual objeto, nessa situao, do que se tivesse que enfrentar alguma estratgia persuasiva. O que fcil de entender. Temos tanta certeza muitas vezes indevidamente (cf. Beauvois, 1984; Dubois, 1994) que nossos atos dependem de nossas intenes, e a fortiori de nossas opinies ou de

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nossa personalidade, que somos extremamente sensveis a qualquer tentativa manipulatria que possa agir diretamente sobre nossas intenes ou sobre nossas opinies. De resto, sabemos nos defender desse tipo de tentativas manipulatrias baseadas na persuaso, mesmo que seja fingindo no estar percebendo absolutamente nada, quando no somos capazes de contra-argumentar, ou quando no queremos ter de fazer isso. Ao mesmo tempo, desprezamos facilmente esses pequenos comportamentos insignificantes que aceitamos em nosso dia a dia, por eles nos parecerem naturais. Sejamos claros: as formas de manipulao que sero descritas nos captulos a seguir no procedem de estratgias persuasivas. A maioria pe em funcionamento estratgias que podemos qualificar de comportamentais, na medida em que a obteno do comportamento esperado no tempo T2 passa pela extorso de um comportamento preparatrio no tempo T1 e, portanto, pela extorso de um primeiro comportamento. Lembremo-nos que para conseguir 20 centavos de um passante melhor comear perguntando as horas. bvio que quem usar esse estratagema para atingir seus objetivos no estar minimamente interessado em saber que horas so (eventualmente, essa pessoa ter inclusive o cuidado de tirar o relgio do pulso, anteriormente, em benefcio da credibilidade da cena). Ela s perguntar as horas para conseguir do passante que ele lhe preste um primeiro favor, predispondo-o a lhe fazer outro, em seguida na verdade o nico til. Quanto ao passante, convenhamos que assim ele ter menos conscincia de ter sido forado em sua deciso
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de ajudar algum com um problema, do que se essa pessoa o tivesse acompanhado at o fim do bulevar Paul VaillantCouturier para tentar convenc-lo. Alm disso, nada prova que essa insistncia seria bem-sucedida.

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