PROGRAMA DE

DESENVOLVIMENTO
PESSOAL PARA
LÍDERES

Artigos:
s Usos (e abusos) da influência
s Você é bom como chefe ou excelente?
s Como um gerente vira líder
s Estreia no comando
Foco: entrevista com Robert Cialdini

Usos
(e abusos)
da influência
ROBERT CIALDINI, considerado o principal cientista social no campo da
influência, foi originalmente atraído para o tema ao constatar a facilidade
com que as pessoas ultrapassavam os limites da ética e descambavam para
a manipulação ou até o abuso. Seu livro de 2001, Influence, descreveu seis
princípios da persuasão e foi eloquente quanto aos perigos de técnicas de
persuasão nas mãos erradas. Um popular artigo publicado na HBR naquele
mesmo ano (“Harnessing the Science of Persuasion”) examinou o lado
positivo da persuasão: como o gestor poderia usar esses princípios
para tocar a organização de forma mais eficaz?
Cialdini é professor emérito de psicologia e marketing (Regents Professor
Emeritus of Psychology and Marketing) na Arizona State University, nos
Estados Unidos, além de presidente da consultoria Influence at Work.
Nesta entrevista à editora-executiva da HBR, Sarah Cliffe, Cialdini explora
o uso diário da persuasão nas empresas e fala de novos estudos sobre
a ética da influência.

HBR: Vou descrever um punhado de situações
e pedir que o senhor aponte qual seria a
melhor maneira de influenciar os outros nessas
circunstâncias. Suponhamos, primeiro, que
um funcionário esteja tentando agir de forma
mais empreendedora. O problema é que precisa
de recursos para tirar do papel a ideia. Como
conseguir o apoio dos outros?
Cialdini: É preciso um trabalho preliminar. Os outros
vão ajudar se sentirem que estão em dívida por algo
que você fez no passado para promover as metas de-
les. É o princípio da reciprocidade.
Cultive o hábito de ajudar os outros e — atenção,
pois o que vou falar é muito importante — quando
vierem lhe agradecer, não faça de conta que não im-
porta. Nunca diga: “Ah, não foi nada”. Nosso poder
de persuasão dispara assim que alguém nos agrade-
ce por algo. O certo, então, é responder com algo co-
mo: “Claro, é isso o que um parceiro faz pelo outro”.
Rotule o que ocorreu como um ato de parceria. Com
esse trabalho preliminar, um gerente que mais tarde
precise de apoio, de pessoal, quem sabe até de verba,
vai ter uma probabilidade de sucesso consideravel-
mente maior.
O trabalho de Adam Grant sobre a importância do
ato de “dar” em organizações também vai por aí,
certo?
Vai sim. Grant fez uma análise brilhante. Outro es-
tudo fascinante veio de Frank Flynn, que foi da Co-
lumbia University e hoje está em Stanford. Ao exami-
nar o comportamento de colaboração numa grande
empresa de telecomunicações, Flynn descobriu que
quando alguém ajudava os colegas ocorriam duas
coisas. A primeira é que as pessoas que ajudavam
eram consideradas de altíssimo valor por quem rece-
bia a ajuda. E a segunda — e aqui o negócio complica
— é que a produtividade em seus próprios projetos
caía. Ou seja, a pessoa dedicava tempo e energia de-
mais aos problemas dos outros.
Como administrar essa discrepância entre
generosidade e produtividade?
Flynn descobriu uma coisa que elevava tanto o valor
social de quem colabora como a produtividade des-
sa pessoa. Não era o número de favores feitos: era o
número de favores trocados.
Se aquele que dá a contribuição inicial cria um
senso de reciprocidade — a noção de que há uma re-
de de parceiros não só dispostos, mas loucos por aju-
dar —, essa pessoa vai receber muito em troca. Pode
USOS (E ABUSOS) DA INFLUÊNCIA
aumentar a probabilidade de conseguir um grande
retorno sobre o investimento ao caracterizar sua aju-
da como uma parceria de mão dupla.
Outra situação: um executivo precisa convencer
um grupo de que uma grande mudança de rumos
é indispensável. O que o senhor sugeriria?
Conduzir as pessoas em meio a um clima de incerte-
za é difícil — o primeiro que fazem é serem tomadas
por uma paralisia, ficarem com medo de tudo aqui-
lo que podem perder. Logo, é bom deixar bem claro
às pessoas o que irão perder se não agirem. Daniel
Kahneman ganhou um Nobel por mostrar que, na
hora de tentar mobilizar os outros em condições de
incerteza, a possibilidade de perda é psicologica-
mente mais forte do que a de ganho. Um gestor pode
converter o vento contra em vento a favor se mostrar
não só o que todos vão ganhar se seguirem em frente,
mas também o que será perdido ou prescindido se
ninguém arredar o pé.
Outra coisa que acontece em momentos de incer-
teza é que a pessoa não busca respostas dentro de
si — ela enxerga apenas a ambiguidade e sua própria
falta de confiança. O que faz, nesses casos, é buscar,
lá fora, fontes de informação que possam reduzir
sua incerteza. A primeira coisa que analisa é a auto-
ridade: qual a opinião dos mais entendidos sobre a
questão?
Essa pessoa não é necessariamente o chefe. Podia
ser alguém que entende mais do assunto.
É uma distinção importante. Não estamos falando de
ocupar um posto de autoridade, mas de ser uma au-
toridade em algo. O gestor precisa reunir evidências
de especialistas comprovados, talvez até de fora, que
estejam em sintonia com as razões para a iniciativa.
As pessoas também buscam a opinião de colegas.
Se durante uma reunião duas pessoas estiverem
meio alheias, o gerente não devia acossar as du-
as, tentando fazer com que entrem no jogo. Devia,
antes, buscar um membro respeitado do grupo, al-
guém que esteja de acordo com o plano, e pedir que
essa pessoa intervenha. Em geral, um colega é muito
mais convincente do que executivos quando os ou-
tros estão tentando decidir como proceder.
Vejamos outro cenário. Num congresso do qual
participei há pouco, pediram a uma turma de
presidentes que participasse de uma iniciativa
importante no plano cívico — importante para o
mundo, embora não necessariamente algo que
Julho 2013 Harvard Business Review 3
FOCO INFLUÊNCIA
Os seis princípios da persuasão
O mecanismo da persuasão é apelar a respostas
humanas profundamente enraizadas. Experimentos
em psicologia social conduzidos por Robert Cialdini
e outros identificaram seis dessas respostas, que
Cialdini descreveu originalmente no livro Influence.
Simpatia
Se os outros gostam de você — porque acham que você
gosta deles, ou por coisas que vocês têm em comum —,
é mais provável que digam sim a você.
Reciprocidade
Em geral, as pessoas retribuem favores. Se ajudar alguém,
essa pessoa irá ajudá-lo. Se agir de certa forma (cooperar,
por exemplo), os outros vão pagar na mesma moeda.
Prova social
Ao ver os outros fazendo algo, um indivíduo fará o mesmo
— sobretudo se os outros forem semelhantes a ele.
Compromisso e coerência
Todo mundo quer ser coerente, ou pelo menos parecer que
é. Se assumirem publicamente um compromisso voluntário,
vão tentar honrá-lo.
Autoridade
As pessoas se curvam a especialistas e a gente em posição
de autoridade (e, em geral, subestimam a tendência a agir
dessa forma).
Escassez
As pessoas dão mais valor àquilo que consideram ser escasso.
os investidores da empresa fossem aplaudir. O
organizador era muito respeitado, mas não tinha
qualquer autoridade formal. Numa situação
dessas, como convencer os outros a assumir
compromissos que durem além daquele momento
geral de euforia?
Duas coisas me parecem importantes. A primeira é
algo que venho matutando nesse exato instante pa-
ra um livro que estou escrevendo: o poder do “nós”.
Quando se veem como parte de um grupo maior,
com uma identidade comum, as pessoas aceitam fa-
zer coisas que não fariam se estivessem consideran-
do só os próprios interesses. Estudos sobre isso são
muito claros. Logo, o organizador teria de cultivar
esse senso de propósito comum no momento.
Quando se dispersam, as pessoas voltam para o
“nós” rotineiro — no caso, as empresas que tocam.
Logo, é preciso garantir a mudança ao fazer com que
as pessoas assumam publicamente um compromis-
4 Harvard Business Review Julho 2013
so enquanto ainda estão juntas. É preciso perguntar
o que irão fazer e, se possível, obter uma resposta por
escrito.
Por que é importante botar tudo no papel?
Por algum motivo, as pessoas cumprem aquilo que
está escrito: a impressão é que a decisão se torna
mais consciente. Também é preciso pedir que as-
sumam compromissos sobre os próximos passos
e agendem outra conversa; a essa altura, já estarão
prontas para descrever o progresso que fizeram. Pou-
co a pouco, o compromisso se torna mais concreto.
O que fazer para melhorar suas redes informais?
É aqui que a internet ajuda. É possível obter muita
informação sobre os outros pela página no Facebook
ou a conta no LinkedIn. Busque coisas em comum
— vai ver que é correr, tricotar, a escola frequentada.
Descobrir algo em comum ajuda muito, pois gosta-
mos de gente como a gente; esse é outro princípio
da influência. Se usar essa semelhança como ponto
de partida, e se agir com sinceridade, você cairá nas
graças dos outros, e passará a gostar deles. Agora, há
gente disposta a fazer parte de sua rede devido a se-
melhanças que estavam sob a superfície.
Que conselho dar a alguém que não gosta de
negociar em favor próprio e precisa se sair melhor
nessa área? Estou pensando particularmente em
estudos que sugerem que a mulher normalmente
não pede o que quer.
Já trabalhei com Jeffrey Pfeffer, da Stanford, para in-
vestigar se é preciso um terceiro para defender seu
lado numa negociação. Descobrimos que essa figura
do agente ou defensor pode ser muito útil.
Ter uma figura dessas a seu lado traz dois bene-
fícios quando, por exemplo, você está sendo con-
siderado ou recrutado para um cargo. Uma delas é
que você passa a impressão de ter mais prestígio se
alguém defende seu nome. É o princípio da autori-
dade em ação.
O princípio da simpatia também tem seu papel.
Se tiver de dar informações sobre si mesma, é co-
mum a pessoa parecer que está enchendo a própria
bola, o que causa má impressão nos outros. Na pes-
quisa que fizemos, descobrimos que se o defensor de
um candidato fizer exigências fundadas nos méritos
do mesmo, isso não prejudica o candidato. Já se o
candidato defender a mesma coisa, prejudica. Essa
postura desagrada o pessoal sentado do outro lado
da mesa, que considera a pessoa cheia de si.

Isso é particularmente relevante para a mulher.
Em estudos que fizemos, mostramos que a mulher
que não é absolutamente modesta quanto a suas re-
alizações é prejudicada em relações interpessoais. O
homem também pode se prejudicar por ficar se ga-
bando, mas todos esperam que seja agressivo. O pre-
juízo, em seu caso, é muito menor do que o da mulher.
Por causa dessa diferença, a mulher se sairá me-
lhor em organizações nas quais os chefes estão acos-
tumados a defender seus subordinados, onde a nor-
ma cultural é essa.
Conduzir os outros em meio à incerteza é difícil.
As pessoas ficam paralisadas, com medo de tudo
o que podem perder. Logo, é bom deixar bem
claro o que realmente irão perder se não agirem.
Toda organização tem minorias — gente
considerada até certo ponto “diferente”. Esse
“outro” tem dificuldade na hora de influenciar o
pessoal a sua volta?
Sim, devido ao fator de semelhança que citamos lá
atrás. Mas há um jeito de contornar isso. Essas carac-
terísticas aparentes — raça, etnia, naturalidade estran-
geira — se tornam irrelevantes quando há semelhan-
ça em termos de valores. Todo mundo quer trabalhar
com gente que dá importância às mesmas coisas que
nós — nossas prioridades no trabalho, ou mesmo fora
dali. Logo, uma solução possível é estabelecer pontos
comuns que não sejam imediatamente visíveis. Em
geral, leva um tempo para que essas coisas sejam re-
conhecidas; uma saída para abreviar o processo é falar
sobre valores de maneira mais espontânea.
Há tanta empresa globalizada hoje em dia. Que
tipo de problema esse caldeirão de culturas traz
para o processo de persuasão?
A boa notícia é que os seis princípios da influência
parecem existir em toda cultura. São parte da condi-
ção humana. A má notícia é que o peso de cada um
muda de cultura para cultura.
Em nossa pesquisa, descobrimos que, em cultu-
ras mais coletivistas e comunais, certas formas de
convencimento surtem mais efeito. A prova social
tem muita força. Se muitos de seus colegas estive-
USOS (E ABUSOS) DA INFLUÊNCIA
rem fazendo algo, o ímpeto para que você faça o
mesmo é muito maior do que para um indivíduo em
culturas mais individualistas, onde a pessoa se guia
por sua bússola interna e não segue o grupo na hora
de decidir.
Fizemos, por exemplo, um estudo nos Estados
Unidos e na Polônia, que tem um estilo mais comu-
nal do que os EUA. Perguntamos a uma série de in-
divíduos se estariam dispostos a participar de uma
pesquisa de mercado. Também perguntamos se ti-
nham feito algo parecido no passado e se achavam
que seus amigos tinham. Nos EUA, o fator de maior
correlação com a participação das pessoas naquela
pesquisa específica era se já tinham feito o mesmo
antes. É o princípio da coerência. Na Polônia, era se
as pessoas achavam que os amigos já tinham partici-
pado de uma pesquisa dessas no passado.
Um lugar-comum da literatura administrativa
ocidental é que a organização de “comando e
controle” está morta. Quando afirmamos algo
assim nas páginas da HBR, nunca sei se faz
sentido para o resto do mundo.
Há certas evidências a esse respeito. O Citibank fez
a gerentes de vários países a seguinte pergunta: su-
ponhamos que o projeto de outro gerente do banco
esteja com dificuldades, e que essa pessoa peça sua
ajuda. Ajudar vai consumir tempo e energia, talvez
até recursos e pessoal. Em que circunstâncias você
se sentiria mais impelido a dizer sim? Em Hong Kong
e na China, a resposta foi “Eu me perguntaria se o
gerente que está pedindo ajuda é ligado a algum su-
perior da minha área”. O dever o levaria a dizer sim a
alguém acima dele na hierarquia. Na Espanha, a res-
posta foi: “Eu me perguntaria se o gerente que está
pedindo ajuda é ligado a algum amigo meu”. Aqui,
não é o dever, mas a lealdade. É o princípio da simpa-
tia. É preciso estar ciente dessas variações de ênfase
em cada cultura a fim de otimizar sua eficácia.
Julho 2013 Harvard Business Review 5
FOCO INFLUÊNCIA
Uma coisa que mudou desde que o senhor
começou a estudar a influência é o espaço que a
internet e as redes sociais passaram a ocupar na
vida das pessoas. Quando não estamos falando ao
vivo com alguém, essa coisa da influência muda?
As redes sociais abrem acesso a fontes de informação
que no passado não tínhamos, mas não creio que te-
nham mudado nossa resposta a tentativas de exercer
influência. Uma coisa que estamos vendo, porém, é
que as pessoas começam a ser influenciadas pelos
pares mais do que por especialistas.
Se pegarmos o TripAdvisor ou o Yelp, veremos
que não são especialistas em turismo ou críticos de
restaurantes que estão influenciando a decisão dos
outros. É gente como eu e você, que agora pode rela-
tar suas experiências.
Esse efeito da influência dos pares me faz
lembrar do estudo que o senhor fez com hotéis
que instavam o hóspede a usar a mesma toalha
mais de uma vez. Embora apelar para o meio
ambiente tivesse surtido efeito, o melhor mesmo
foi informar o número de hóspedes que haviam
reutilizado as toalhas.
É verdade. E em estudos posteriores que fizemos, o
discurso que mais surtiu efeito não foi o que dizia
que a maioria das pessoas que se hospedou no ho-
tel tinha reutilizado as toalhas, mas o que dizia que
a maioria das pessoas que havia ficado ali naquele
quarto tinha reutilizado as toalhas.
Acho isso tão interessante.
Não é? Uma coisa que aprendi é que as técnicas mais
primitivas de influência são as melhores. Uso “pri-
mitivo” aqui sem qualquer sentido pejorativo. O que
está claro é que quanto mais local e personalizada a
fonte de informação, maior a probabilidade de que
as pessoas sigam a direção que queremos.
Seu interesse hoje está em que temas nessa área?
Uma questão importante é a durabilidade da mudan-
ça que produzimos. Em geral, não foi um assunto es-
tudado. Junto com uma empresa chamada Opower,
no entanto, estamos há quatro anos dando acesso às
pessoas a informações sobre padrões de consumo de
energia dos vizinhos. O último estudo indica que as
pessoas seguem de olho nessa informação e estão
ajustando seu consumo à luz dos dados. Temos de
dar às pessoas um motivo para seguirem atentas —
no caso, é a evidência sobre aquilo que os vizinhos
estão fazendo —, para garantir que seu compromisso
6 Harvard Business Review Julho 2013
siga inabalado.
A outra questão que vem despertando meu inte-
resse é a ética da influência, que ainda não foi exa-
minada de forma rigorosa e científica. Quais as con-
sequências de ser ético ou antiético? Naturalmente,
sabemos que a reputação de uma pessoa — e sua
capacidade de influenciar — é abalada se descobri-
rem que atropelou a ética, sobretudo dentro de uma
organização. Só que esse fato não coíbe, necessaria-
mente, a conduta menos que ética. Eis o porquê: as
pessoas não acham que serão desmascaradas. Sobre-
tudo nos escalões mais altos do poder, o indivíduo se
sente blindado.
É por isso que estamos abordando a questão de
outro ângulo, mais individual: existe um argumen-
to básico para ser escrupulosamente ético em rela-
ções com clientes, fornecedores, autoridades e por
aí vai? Nossa hipótese é que, se uma organização
permite ou cultiva uma cultura de desonestidade
na relação com o mundo lá fora, o pessoal da orga-
nização que se sente incomodado com essa atitude
vai puxar o carro — e, até lá, vai seguir incomodado
e estressado. Já aqueles que se sentem à vontade
com a desonestidade vão ficar. A certa altura, a or-
ganização vai estar cheia de gente que não tem ne-
nhum pudor em ludibriar — e que vai enganar até a
própria organização.
Junto com Adriana Samper (Arizona State Univer-
sity) e Jessica Li (University of Kansas), fiz uma série
de experimentos para testar essa hipótese. Primeiro,
montamos equipes e demos a certos membros mo-
tivos para achar que os colegas do projeto tinham
conspirado para trapacear. Posteriormente, quando
receberam um problema difícil de resolver, esses
voluntários tiveram um desempenho considera-
velmente pior do que aqueles que não tinham sido
expostos à trapaça. Estavam estressados. Seu grau
de preocupação era tal que isso afetava seu desem-
penho. Num experimento correlato, gente que podia
optar por trabalhar ou não numa equipe desonesta, e
o fazia de bom grado, trapaceava 50% mais vezes do
que qualquer outra pessoa.
Ainda são resultados preliminares, mas suspeito
que sejam um indicador decente daquilo que ocorre
dentro de uma organização ao longo do tempo. Se
uma organização decide agir sem ética com clien-
tes ou fornecedores, vai acabar sendo enganada por
gente que não se importa em trabalhar numa cultura
desonesta. No final, a organização vai sentir o preço
disso no balanço. Pode apostar.
HBR Reprint R1307F–P
 Você é bom
como chefe —
ou excelente?
Se quiser continuar crescendo como líder,
faça a si mesmo duas perguntas cruciais.
Linda A. Hill e Kent Lineback

Linda A. Hill é titular da cátedra Wallace Brett Donham Professor of Business Administration na Harvard Business School, nos EUA. Kent Lineback
trabalhou, por muitos anos, na iniciativa privada e na administração pública. Os dois são autores de Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming
a Great Leader (Harvard Business Review Press, 2011), do qual este artigo foi adaptado.
“Sou bom o “Estou phargoranntdoe?
bastante?” oportunidade, massaegora
Essa é min
ão tenho certeza n
estou preparado.”
Estas dúvidas atormentavam Jason. Era um gestor
experiente, mas naquela noite revirava-se na cama
pensando no posto que acabara de assumir. Por mais
de cinco anos chefiara uma pequena equipe de edi-
tores em Boston. Tinham produzido duas séries de
grande sucesso de livros de engenharia para o bra-
ço de publicações pedagógicas de um conglomera-
do de mídia. Graças à reputação de excelente gerente
de desenvolvimento de produtos, fora escolhido pe-
la empresa para dirigir, em Londres, uma start-up de
ensino técnico via internet.
Jason chegara ao novo trabalho numa segunda-
feira cedo animado e confiante. Mas, ao final da pri-
meira semana, começava a se perguntar se estava
à altura do desafio. No posto anterior, dirigira gen-
te que já trabalhara junto antes e exigia coordena-
ção, mas pouca supervisão. Havia problemas, é claro,
mas nada como o que descobrira nesse novo proje-
to. Membros importantes do grupo mal se falavam.
Outros editores na empresa, cujo material e cuja co-
laboração eram imprescindíveis, encaravam o novo
grupo como concorrência. As metas que Jason defi-
nira pareciam impossíveis — a equipe já ameaçava
não atingir marcos iniciais importantes. Uma parce-
ria crucial com uma organização de fora sofrera da-
nos, talvez irreparáveis. Para completar, seu chefe,
radicado em Nova York, dava pouca ajuda. Sempre
que Jason descrevia um problema, a resposta típi-
ca era: “É por isso que você está aí”. Na sexta-feira,
Jason já temia não fazer jus às expectativas implíci-
tas nessa resposta.
O que Jason está sentindo soa familiar? Mesmo
com anos de experiência em gestão, é comum sur-
girem esses momentos de dúvida — de medo, até.
Uma série de coisas pode deflagrá-los: uma iniciati-
va sob seu comando não está indo conforme o espe-
rado. Seu pessoal não está se saindo como deveria.
Você ouve dizer que “o verdadeiro problema aqui é
de falta de liderança”. Você acha que está in-
do bem até que, como Jason, recebe uma mis-
são nova, intimidante. Recebe uma avaliação de de-
sempenho mais ou menos. Ou, um dia, simplesmen-
te percebe que já não está crescendo e avançando —
está estagnado.
A maioria para de investir
no próprio crescimento
Passamos anos estudando, pensando e convivendo
com a questão de como um gerente cresce e progri-
de. No trabalho acadêmico com indivíduos de alto
potencial, alunos de MBA e executivos do mundo to-
do, Linda está em contato com gente interessada em
contribuir para a respectiva organização e ter uma
carreira gratificante. Como executivo, Kent já traba-
lhou com administradores de tudo quanto é nível em
organizações privadas e públicas. Toda a nossa expe-
riência nos leva a uma observação simples, mas in-
quietante: a maioria dos chefes atinge um certo grau
de proficiência e para ali — ficando aquém do que
poderia e deveria ser.
Discutimos essa observação com vários colegas —
que, quase sem exceção, tinham constatado o mes-
mo: uma organização costuma ter um grupinho de
gestores excelentes, outro punhado de competentes,
uma leva de medíocres, alguns incompetentes e ou-
tros péssimos. A grande maioria dos indivíduos com
quem trabalhamos é bem-intencionada, inteligente,
com um currículo de realizações. Muitos progridem
e chegam aonde querem. Mas muitos outros perdem
o rumo e não atingem seu potencial. Por quê? Porque
deixam de investir no próprio crescimento.
É muito raro um gestor se perguntar “Sou bom?”
e “Preciso ser melhor?” — a menos que seja obriga-
do a tal. Quando foi a última vez em que você se per-
guntou o mesmo? Onde você se situa no espectro de
chefes excelentes a péssimos?
Fevereiro 2011 Harvard Business Review 3
VOCÊ É BOM COMO CHEFE — OU EXCELENTE?

Ideia em resumo

Muitos gerentes subestimam os desafios de
transformação de sua função — ou se aco-
modam no papel e param de crescer e me-
lhorar. Na melhor das hipóteses, aprendem
a sobreviver; na pior, se tornam péssimos
chefes. Às vezes, até o melhor deles, mes-
mo com anos de experiência em gestão, é
assolado por dúvidas e temores.
Três imperativos podem nortear um ges-
tor em sua jornada para virar um chefe
excelente: (1) Administrar a si mesmo. A
influência produtiva vem da confiança dos
outros em sua competência e caráter. (2)
Administrar sua rede. É preciso envolver a
organização como um todo para criar as
condições para seu sucesso e o da equipe.
(3) Administrar sua equipe. Um bom ges-
tor cria um “nós” de alto desempenho a
partir dos indivíduos que se reportam a ele.
A autoavaliação constante e inquisitiva
nesses três imperativos é essencial, escre-
vem os autores. Artigo inclui uma útil fer-
ramenta de avaliação para ajudar o leitor a
iniciar o processo.

Ao assumir uma nova missão, o gestor geralmen-
te parte aberto à mudança. Os mais talentosos e am-
biciosos escolhem missões desafiantes, cientes de
que terão muito a aprender logo de cara. Mas, ao se
aclimatarem e perderem o medo do fracasso iminen-
te, é comum se acomodarem. Toda organização tem
um jeito próprio de fazer as coisas: políticas, práticas
comuns e diretrizes tácitas como “promover por an-
tiguidade” e “evitar conflitos”. Uma vez assimiladas,
é comum o gestor usá-las para sobreviver — para “ge-
renciar” no pior sentido da palavra.
De nada ajuda que a maioria das organizações que
vemos dá mínimo apoio a seus gerentes e raramen-
te incentiva os mais experientes a melhorar. Poucas
esperam mais de seus líderes do que resultados de
curto prazo — que, por si só, não indicam necessaria-
mente uma verdadeira habilidade gestora.
Em nossa experiência, no entanto, o verdadeiro
vilão não é nem a acomodação da gerência nem uma
falha da organização: é uma falta de compreensão.
Quando gestores são questionados, fica patente que
muitos deles deixaram de progredir simplesmente
por não saber como.
Você sabe o que é preciso para se tornar ver-
dadeiramente eficaz? É muito comum um gestor
subestimar o tempo e o esforço exigidos para seguir
crescendo e se desenvolvendo. Tornar-se um grande
chefe é um processo lento e difícil de aprendizado e
mudança, movido majoritariamente pela experiên-
cia pessoal. Aliás, tanto tempo e esforço são necessá-
rios que é justo pensar no processo como uma jorna-
da — uma jornada de anos.
O que torna essa jornada particularmente difí-
cil é que as lições envolvidas não podem ser ensina-
das. Liderar é usar a si mesmo como um instrumento
para levar as coisas a cabo na organização — logo, é
questão de autodesenvolvimento. Não há segredos
e poucos atalhos. Você e qualquer outro gerente de-
vem aprender as lições sozinhos, com base em sua
própria experiência como chefe. Se não entender a
natureza da jornada, é mais provável que a interrom-
pa ou perca esperança e diga a si mesmo: “Não sou
capaz disso” ou “Já sou bom o bastante”.
Você sabe o que está tentando atingir? To-
dos sabemos o quão desordenado, fragmentado e até
caótico é o dia de qualquer gestor. Diante dessa rea-
lidade — que se intensifica à medida que o trabalho
e as organizações se tornam mais complexos e flui-
dos —, como você, no papel de chefe, pode fazer al-
go mais do que lidar com aquilo que cada dia traz?
Para enfrentar o caos, é preciso ter uma noção
clara daquilo que é importante e de onde você e seu
grupo querem estar no futuro. É preciso um modelo
mental que se sobreponha ao caos e no qual seja pos-
sível encaixar toda peça desencontrada que vier pa-
rar em suas mãos. Esse modo de pensar começa com
uma definição clara: administrar é ter a responsabili-
dade pelo desempenho de um grupo de pessoas.
Embora a ideia seja simples, tirá-la do papel é di-
fícil, pois a gestão é definida pela responsabilidade,
mas se dá pelo exercício de influência. E para influen-
ciar uma outra pessoa é preciso fazer diferença não
só no que faz, mas também em ideias e sentimentos
que norteiam seus atos. Como conseguir isso?
Para responder a esta pergunta, é preciso pensar
sobre seu trabalho como gestor de um modo abran-
gente e integrado. A abordagem que oferecemos re-
pousa em estudos de práticas de gestão, em nossas
próprias observações e naquilo que sabemos sobre
onde um gerente tende a errar. É o que chamamos
de três imperativos: administrar a si mesmo, admi-
nistrar sua rede, administrar sua equipe.
Essa é a única maneira de descrever a gestão? Não,
obviamente não. Mas é clara, direta e, sobretudo, fo-
cada naquilo que um gestor realmente deve fazer. É
normal pensarem na “gestão” como apenas um im-
perativo — o terceiro —, mas hoje os três são críticos
para o sucesso. Juntos, englobam tudo aquilo que
um bom gestor deve fazer para influenciar os outros.
Dominá-los é a meta de sua jornada.
Administre a si mesmo
A gestão começa com você, pois o que você é como
pessoa, o que pensa e sente, as crenças e valores por

4 Harvard Business Review Fevereiro 2011

trás de seus atos e, sobretudo, o modo como se co-
necta com os outros são de importância para aqueles
que precisa influenciar. Todo dia, esses indivíduos
examinam cada interação com você, tudo aquilo que
você faz ou diz, para descobrir suas intenções. “Pos-
so confiar nessa pessoa?” é a pergunta que se fazem.
O esforço que farão, o grau de comprometimento
pessoal e sua disposição a aceitar sua influência
vão depender, em gran-
e de
A confiança é a bas
de medida, das qualida-
des que enxergam em
todas as formas dea coação.
você. E sua percepção
vai determinar a respos-
influência que não .
ta à questão fundamental
que todo gerente deve se
É preciso fomentá-la
fazer: sou alguém capaz
de influenciar os outros
produtivamente?
A mostra mais evidente
de quem você é está nas re-
lações que forja com os outros, especialmente aque-
les pelos quais é responsável. É fácil errar nessas rela-
ções cruciais. Um gerente eficaz tem o autoconheci-
mento e a autogestão necessários para acertar a mão.
Chefe do departamento de marketing de uma
grande fabricante de bens duráveis, José nos con-
tou o caso de dois gerentes que trabalhavam para
ele. Ambos estavam tendo dificuldade para produ-
zir os resultados esperados de seus grupos. E ambos,
descobriu-se, estavam criando relacionamentos dis-
funcionais. Um deles era francamente ambivalente
sobre ser “o chefe” e odiava quando alguém se refe-
ria a ele daquela maneira. Queria ser querido e, por
isso, tentava forjar relações pessoais próximas. Na
prática, dizia o seguinte: “Faça o que peço porque
somos amigos”. Isso funcionou por um tempo — até
que, por bons motivos, teve de negar uma promoção
a um “amigo” e um bônus a outro. Naturalmente, es-
ses indivíduos se sentiram traídos e sua insatisfação
começou a contagiar o resto do grupo.
O outro gerente, uma mulher, foi no caminho
oposto. Com ela, era tudo trabalho. Nada de jogar
conversa fora ou tratar alguém como um indivíduo.
Para ela, os resultados importavam. Virara chefe por-
que era a única que sabia o que precisava ser feito;
cabia a seu pessoal executar. Não surpreende que
sua mensagem sempre fosse “Faça o que digo por-
que sou a chefe”. Era eficaz — até que o pessoal co-
meçou a partir.
Se a influência produtiva não resulta de ser que-
rido (“Sou seu amigo!”) ou de ser temido (“Sou o
chefe!”), de onde vem? Da confiança dos outros em
você como gerente. Essa confiança tem dois com-
ponentes: a crença em sua competência (você sabe
o que fazer e como fazê-lo) e a crença em seu caráter
(seus motivos são bons e você quer o bem de todos).
A confiança é a base de todas as formas de influ-
ência que não a coação, e é preciso agir com os ou-
tros de maneira a fomentar essa con-
fiança. A gestão realmente começa
com aquilo que você é como pessoa.
Administre sua rede
Certa vez, falamos com o chefe da di-
visão de software de uma empresa
quando este vinha saindo da reunião
com uma força-tarefa formada de
colegas do mesmo escalão. Seu no-
me era Kim. Tinha proposto uma no-
va forma de computar vendas inter-
divisionais — forma que, a seu ver, elevaria o fa-
turamento ao incentivar cada divisão a vender
também os produtos das demais. Na reunião,
fizera uma defesa extremamente bem pesquisada,
cuidadosamente fundamentada e até contundente
da proposta — que o grupo rejeitou com pouquíssi-
ma discussão. “Com quantas dessas pessoas você fa-
lou sobre a proposta antes da reunião?”, pergunta-
mos. Nenhuma, foi a resposta. “Mas previ todas as
dúvidas e objeções”, protestou Kim, acrescentando
com certo rancor: “É pura política. Se não puderem
enxergar o que é bom para a empresa e para eles, não
tenho como ajudá-los”.
Muitos gerentes resistem à necessidade de atuar
de forma eficaz no palco político da organização. A
seu ver, esse jogo político é disfuncional — sinal de
problema na organização. Não percebem que é fruto
inevitável de três características inerentes a toda or-
ganização: divisão do trabalho, o que cria grupos dis-
tintos com metas e prioridades distintas e até confli-
tantes; interdependência, o que significa que nenhum
grupo desses pode fazer seu trabalho sem os outros; e
recursos escassos, pelos quais todos necessariamente
competem. Naturalmente, certas organizações lidam
com o jogo político melhor do que outras, mas o con-
flito e a disputa entre grupos são inevitáveis. E como
são resolvidos? Com a influência organizacional. Gru-
pos cujos gestores têm influência tendem a conseguir
o que precisam; outros grupos, não.
Infelizmente, em vez de lidar com o conflito mui-
tos gerentes tentam evitá-lo. “Odeio fazer política
na empresa!”, dizem. “Só quero fazer meu trabalho.”
Fevereiro 2011 Harvard Business Review 5
VOCÊ É BOM COMO CHEFE — OU EXCELENTE?
Mas o bom gerente sabe que não pode fugir da raia.
Em vez disso, com integridade e para bons fins, en-
volve de maneira proativa a organização para criar
as condições para seu sucesso. Constrói e consolida
uma ampla rede de relações permanentes com aque-
les de que precisa e aqueles que dele precisam; é as-
sim que influencia gente sobre quem não tem nenhu-
ma autoridade formal. Além disso, assume a respon-
sabilidade por fazer de seu chefe (membro importan-
te de sua rede) uma fonte de influência em seu favor.
Administre sua equipe
Como gerente, Wei trabalhava de perto com cada
pessoa de sua equipe, gente espalhada pelos Esta-
dos Unidos e pela Ásia. Mas raramente reunia virtu-
almente o grupo, e juntou todo mundo cara a cara
uma única vez. “Na minha experiência”, ela nos dis-
se, “reuniões virtuais ou em pessoa geralmente são
perda de tempo. Certas pessoas não fecham a boca,
outras ficam em silêncio e pouco se faz. Para mim, é
muito mais eficiente trabalhar com cada um e garan-
tir que se coordenem quando necessário”. Acontece,
porém, que Wei vinha gastando todo o tempo “co-
ordenando”, o que incluía uma bela dose de media-
ção de conflitos. O pessoal sob seu comando parecia
constantemente em conflito, brigando pelos escas-
sos recursos de que precisava para atingir metas de-
sencontradas e se queixando do que os outros esta-
vam ou não fazendo.
Muitos gerentes ignoram a possibilidade de criar
uma equipe de verdade e de
administrar o pessoal como um
todo. Não percebem que geren-
Um bom gesto
mesmo numa er sabe que,
ciar cada um isoladamente não
é o mesmo que gerenciar um
não dá para ign quipe coesa,
grupo e que é muito mais efi-
caz influenciar o comporta-
um de seus ind orar cada
mento individual através do
grupo, pois a maioria de nós
somos criaturas sociais que ivíduos.
querem se integrar e ser acei-
tas como parte da equipe. Co-
mo converter quem trabalha para você, num pro-
jeto ou em caráter permanente, numa equipe de ver-
dade — um grupo de gente mutuamente comprome-
tida com um propósito comum e com metas ligadas
a tal propósito?
Para fazer um trabalho coletivo que exija habili-
dades, experiência e conhecimento diversos, equi-
pes são mais criativas e produtivas do que grupos de
indivíduos que se limitam a cooperar. Numa equipe
6 Harvard Business Review Fevereiro 2011
de verdade, a responsabilidade é assumida conjun-
tamente pelos integrantes, que partilham a genuí-
na convicção de que irão triunfar ou fracassar jun-
tos. Um propósito claro e convincente e metas e pla-
nos concretos fundados nesse propósito são cru-
ciais. Sem isso, nenhum grupo virará uma equipe de
verdade.
A cultura da equipe é igualmente importante.
Seus integrantes precisam saber o que se exige deles,
coletiva e individualmente; quais os valores, normas
e padrões da equipe; de que maneira seus membros
devem trabalhar juntos (que tipo de conflito é aceitá-
vel ou não, por exemplo); e como devem se comuni-
car. É sua função garantir que todos tenham essa in-
formação crucial.
Um gerente eficaz também sabe que, mesmo nu-
ma equipe coesa, não dá para ignorar cada um de
seus indivíduos. Toda pessoa quer ser um membro
valioso de um grupo e precisa de reconhecimento
individual. O chefe deve ser capaz de dar a atenção
que cada membro exige, mas sempre no contexto da
equipe.
E, por último, um gerente eficaz sabe como con-
duzir uma equipe pelo trabalho que faz dia após dia
— incluindo problemas e oportunidades inesperados
que volta e meia surgem — para avançar rumo à con-
secução de metas próprias e da equipe.
Seja claro sobre seu progresso
Esses três imperativos irão ajudá-lo a influenciar tan-
to aqueles que trabalham para você quanto aqueles
que não. Acima de tudo, dão um
mapa claro e prático para sua
jornada. É preciso dominá-los
para se tornar um gestor plena-
mente eficaz.
Esses imperativos não são
apenas competências geren-
ciais distintas. São atividades
fortemente integradas, cada
uma delas dependente das ou-
tras. Acertar a mão no relaciona-
mento com cada pessoa é funda-
mental para montar uma equipe bem azeitada e
dar a cada membro, individualmente, a atenção
de que necessita. Um propósito contundente para
a equipe, respaldado por metas e planos claros, é a
base de uma rede forte, e uma rede é indispensável
para atingir as metas da equipe.
Saber para onde está indo é apenas a primeira
metade do que é necessário. Também é preciso saber,
 Como você se sai nos três imperativos? RATE YOURSELF

Você está fazendo tudo o que é necessário para ser um chefe eficaz? Para ter uma
PRECISO FAZER ESSE É UM
noção do ponto em que se encontra, use as seguintes perguntas para se avaliar: PROGRESSO PONTO FORTE

1. Você usa sua autoridade ESSE É UM PONTO FORTE SE você o considera um instrumento útil, mas 1 2 3 4 5
formal de forma eficaz? não o principal meio de influenciar os outros. Você deixa claro por que faz
o que faz — e até divide sua autoridade com os outros quando possível e
ADMINISTRAR A SI MESMO

apropriado. Você se concentra mais nas responsabilidades que a autori-

dade traz do que nos privilégios pessoais que confere.

2. Você estabelece relações ESSE É UM PONTO FORTE SE seus relacionamentos são ricos em contato hu- 1 2 3 4 5
de consideração, mas não mano, mas sempre focados no propósito e nas metas da equipe e da orga-
excessivamente pessoais? nização. Você evita fazer amizade com as pessoas para tentar influenciá-las.

3. Os outros confiam em ESSE É UM PONTO FORTE SE as pessoas, sobretudo as de sua equipe, 1 2 3 4 5

você como gerente? acreditam em sua competência, suas intenções e seus valores. Você
mostra interesse no sucesso individual de cada um.

4. Vocês exerce sua ESSE É UM PONTO FORTE SE você sempre identifica as partes interessadas, 1 2 3 4 5
influência com ética? pesa seus interesses e tenta mitigar qualquer dano que seus atos possam
causar no processo de buscar o bem maior.

5. Você identifica sistematica- ESSE É UM PONTO FORTE SE você está sempre ciente de que indivíduos e 1 2 3 4 5
mente quem deveria estar grupos sua equipe depende, e vice-versa, à medida que as circunstâncias
em sua rede? vão mudando.
ADMINISTRAR SUA REDE

6. Você cultiva e mantém ESSE É UM PONTO FORTE SE você estabelece e mantém relacionamentos 1 2 3 4 5
proativamente sua rede? com indivíduos de sua rede, trava contato frequente com eles e dá apoio
a suas necessidades.
7. Você usa sua rede para ob- ESSE É UM PONTO FORTE SE você protege sua equipe de distrações e mal- 1 2 3 4 5
ter a proteção e os recursos entendidos, usa a rede para resolver problemas dentro e fora da equipe e
de que sua equipe precisa? consegue fundos, pessoas e outros recursos de que o time necessita.

8. Você usa sua rede para ESSE É UM PONTO FORTE SE você forma coalizões de membros da rede para 1 2 3 4 5
atingir as metas da equipe? respaldar as metas da equipe e ajudar outros em sua rede a atingir as deles.
Seus colegas de rede confiam em sua competência e em seu caráter.

9. Você define e aprimora ESSE É UM PONTO FORTE SE você tiver definido o propósito da equipe e as 1 2 3 4 5
constantemente a visão da metas, estratégias e ações que a levarão até lá. Você está sempre colhendo
ADMINISTRAR SUA EQUIPE

equipe para o futuro? informações, discutindo seus planos com os outros e burilando suas ideias.

10. Você deixa claros papéis, re- ESSE É UM PONTO FORTE SE sua gente tem uma forte noção do “nós” — 1 2 3 4 5
gras de trabalho, cultura da de que estão todos trabalhando juntos rumo às mesmas metas. Sabem
equipe e feedback sobre o qual sua contribuição individual e o que o trabalho da equipe envolve.
desempenho para a equipe? Recebem feedback regular de você.

11. Você conhece e trata cada ESSE É UM PONTO FORTE SE você interage de forma equitativa com todo 1 2 3 4 5
pessoa como indivíduo, não membro da equipe individualmente. Você delega, se esforça para ajudar
só como membro da equipe? os outros a crescer e está sempre avaliando seu desempenho. Você con-
trata gente que combina com a equipe e agrega diversidade, e lida com
problemas de desempenho prontamente.

12. Você utiliza atividades diá- ESSE É UM PONTO FORTE SE você regularmente considera como cada pro- 1 2 3 4 5
rias e problemas para tra- blema, obrigação ou fato pode ajudar a fortalecer a equipe, a promover
balhar os três imperativos? suas metas, a desenvolver as pessoas e a reforçar sua rede.

COMO VOCÊ SE SAIU? Suas respostas cobriram toda a escala de 1 a 5? Se sua nota em cada quesito foi reiteradamente de 3 ou
mais, é bom duvidar. Nossa experiência nos diz que poucos líderes merecem uma nota alta em toda área. A maioria de suas notas
foi 3? Cuidado para não se esconder no meio, dizendo a si mesmo: “Estou bem — não sou excelente, mas tampouco sou um fiasco”.
E não fique satisfeito em permanecer ali. “Não sou um fiasco” pode indicar que a pessoa está acomodada — e estagnada.

Fevereiro 2011 Harvard Business Review 7

VOCÊ É BOM COMO CHEFE — OU EXCELENTE?
a todo e qualquer momento, em que ponto da jorna-
da você se encontra e o que precisa fazer para progre-
dir. Estamos todos cientes de que, quanto mais ele-
vado seu posto na organização, menos feedback se
recebe sobre seu desempenho. É preciso estar prepa-
rado para avaliar regularmente a si mesmo.
Um número excessivo de gerentes parece supor
que o desenvolvimento se dá automaticamente. Têm
apenas uma vaga noção da meta e de onde se situam
em relação a ela. Dizem a si mesmos: “Estou no cami-
nho certo” ou “À medida que assumir mais desafios,
vou melhorar”. Por conseguinte, acabam deixando a
desejar. Nada substitui um exame regular de si mes-
mo e de seu progresso (o quadro “Como você se sai
nos três imperativos?” vai ajudá-lo nessa tarefa).
Não desanime se achar várias áreas nas quais po-
deria melhorar. Nenhum gestor vai cumprir todos os
requisitos implícitos nos três imperativos. A meta não
é perfeição. É desenvolver os dotes de que precisa pa-
ra triunfar e compensar eventuais deficiências fatais.
Examine seus pontos fortes e deficiências no contex-
to da organização. Que conhecimento e habilidades
ela precisa — ou precisará — para atingir seus objeti-
vos? Como seus pontos fortes podem ajudá-la a avan-
çar? Dadas suas necessidades e prioridades, que defi-
ciências você precisa abordar de imediato? As respos-
tas se tornam suas metas pessoais de aprendizado.
O que é possível fazer já
O progresso virá apenas de sua experiência de tra-
balho: de provar e aprender, de observar e interagir
com os outros, de experimentar e, às vezes, ir além
de sua zona de conforto — para, então, avaliar a si
mesmo nos três imperativos reiteradamente. Acima
de tudo, assuma a responsabilidade pelo próprio de-
senvolvimento; ao fim e ao cabo, todo desenvolvi-
mento é autodesenvolvimento.
A menos que aja conscientemente, você não irá
avançar. Antes de abrir uma empresa, qualquer um
montaria um plano de negócios dividido em etapas ad-
ministráveis com metas; faça o mesmo ao pensar sobre
sua jornada. Adote metas pessoais. Peça o feedback dos
outros. Tire proveito de programas de treinamento na
empresa. Crie uma rede de conselheiros de confiança,
incluindo indivíduos que sirvam de exemplo e mento-
res. Use seus pontos fortes para buscar experiências de
desenvolvimento. Sabemos que você já ouviu tudo isso
antes; são bons conselhos. Mas o mais eficaz, a nosso
ver, é inserir a aprendizagem em seu trabalho diário.
Para tanto, sugerimos um esquema simples que
chamamos de preparar, fazer, avaliar.
8 Harvard Business Review Fevereiro 2011
Preparar. Comece cada manhã com uma rápida
panorâmica dos eventos daquele dia. Em cada caso,
pergunte a si mesmo como usá-lo para melhorar co-
mo gerente e, em particular, como trabalhar em suas
metas específicas de aprendizagem. Considere dele-
gar uma tarefa da qual normalmente cuidaria e pen-
se em como faria isso — a quem a repassaria, que per-
guntas deveria fazer, que limites deveria definir, que
orientação preliminar poderia dar. Aplique o mesmo
raciocínio durante o dia quando surgir um problema
inesperado. Antes de tomar qualquer medida, pare e
considere como isso o ajudaria a melhorar. Ponha-se à
prova. Se não deixar de lado padrões familiares e pra-
ticar novas abordagens, dificilmente aprenderá algo.
Fazer. Tome toda medida exigida por seu tra-
balho diário e, ao fazê-lo, use as abordagens novas
e distintas que planejou. Não perca a determinação.
Por exemplo, se sua tendência é abafar o conflito em
reuniões (mesmo o conflito construtivo), faça de tu-
do para se conter de modo que divergências possam
ser expressas e trabalhadas. Só interfira se a discus-
são se tornar pessoal ou se certos pontos de vista es-
tiverem sendo reprimidos. As ideias que surgem po-
dem levá-lo a um resultado melhor.
Avaliar. Depois de agir, examine o que fez e qual
foi o resultado. É aqui que o aprendizado realmente
ocorre. Refletir é algo fundamental — e funciona me-
lhor se for uma prática regular. Reserve um tempo ao
fim de cada dia, por exemplo (talvez no caminho de
volta para casa). Que ações deram certo? O que pode-
ria ter sido feito de forma diferente? Pense nas con-
versas que teve. Compare o que fez com o que pode-
ria ter feito se fosse o gestor que aspira ser. Em que
decepcionou a si mesmo, e como isso ocorreu? Pra-
ticou algum comportamento novo ou fez algum pro-
gresso em sua jornada?
Certos gestores tomam nota de como empregam
o tempo. Anotam, ainda, reflexões sobre o que apren-
deram. Um presidente que trabalhava numa estratégia
de globalização nos contou que começou a registrar, às
sextas, suas reflexões sobre a semana anterior. Passa-
das seis semanas, disse, tinha adquirido maior discipli-
na para dizer não a qualquer coisa que não estivesse na
“rota crítica”, o que lhe deu tempo para falar com regu-
ladores importantes e impulsionar a estratégia.
Se o leitor ainda precisa avançar em sua jornada,
isso deve impeli-lo à ação, não desanimá-lo. Você po-
de se tornar o que quer e precisa ser. Mas é preciso
se responsabilizar pessoalmente por dominar os três
imperativos e determinar onde se encontra agora.
HBR Reprint R1102C–P
Como um
gerente
vira líder
Sete transformações
sísmicas na perspectiva
e em responsabilidades
Michael D. Watkins

Michael D. Watkins é um dos fundadores da Genesis Advisers, consultoria de desenvolvimento

de lideranças especializada em “onboarding” e aceleração da transição de executivos. Watkins é
professor do IMD, na Suíça, e autor dos best-sellers Os Primeiros 90 Dias e Your Next Move.
FOCO LIDERANÇA

H
arald (o nome foi mudado) é
um líder de alto potencial com
15 anos de experiência em uma
grande fabricante de produtos
químicos europeia. Começou co-
mo gerente assistente de produtos na unidade de
plásticos. Logo foi transferido para Hong Kong, para
ajudar a montar o novo centro de negócios da uni-
dade na Ásia. Quando as vendas ali dispararam, não
tardou a ser promovido a gerente de vendas. Três
anos depois, voltou à Europa para ser diretor de
marketing e vendas no bloco Europa, Oriente Mé-
dio e África, supervisionando uma turma de 80 pro-
fissionais. O passo seguinte nessa sequência de êxi-
tos foi a promoção a vice-presidente de marketing
e vendas da divisão de polietileno, responsável por
várias linhas de produtos, serviços correlatos e uma
equipe de quase 200 pessoas.
A dedicação de Harald culminou com a nomea-
ção para o comando da unidade de resinas plásticas
da empresa, uma operação com mais de 3 mil fun-
cionários em todo o mundo. De caso bem pensado, a
empresa o destacara para tocar um braço que, embo-
ra pequeno, estava crescendo e já tinha uma equipe
forte. A ideia era dar ao executivo a oportunidade de
ir além da gestão de vendas e marketing, de assumir
o controle de um negócio inteiro, de descobrir o que
significava chefiar uma unidade com a ajuda de uma
Sete
equipe mais experiente e de alçar sua capacidade de
liderança ao nível seguinte em um cenário livre de
complicações ou crises. A situação parecia perfeita.
Mas, com meses no novo posto, Harald estava viven-
do sérias dificuldades.
Assim como ele, muita gente promissora se dá
mal ao passar do comando de um departamento ao
de uma divisão — ao assumir, pela primeira vez, a
responsabilidade por um balanço e pela supervisão
de executivos de áreas distintas da empresa. É, de fa-
to, diferente lá no alto. Para saber como, fiz um exa-
me em profundidade desse ponto de inflexão, reali-
zando uma longa série de entrevistas com mais de 40
executivos, incluindo gerentes que tinham cultivado
talentos de alto potencial, altos executivos de RH e
indivíduos que há pouco tinham feito, pela primeira
vez, a transição para a liderança de um negócio.
O que descobri é que, para ter sucesso nessa tran-
sição, o executivo precisa lidar com uma complicada
série de mudanças no foco de sua liderança e em suas
competências — o que chamo de sete transformações
sísmicas. Precisa saber como ir de especialista a gene-
ralista, de analista a integrador, de tático a estrategis-
ta, de pedreiro a arquiteto, de solucionador de proble-
mas a definidor da agenda, de guerreiro a diploma-
ta e de coadjuvante a protagonista. Como tantos de
seus pares, Harald sentiu dificuldade para lidar com a
maioria dessas mudanças. Para entender por que são
tão difíceis, sigamos sua trajetória em cada uma delas.
Vejamos como enfrenta surpresas desnorteantes, faz
suposições injustificadas, é obrigado a usar o tempo
e a imaginação de forma totalmente inédita, toma de-

transformações
cisões na ignorância e aprende com os erros.

sísmicas De especialista a generalista

O desafio imediato de Harald era passar do coman-
do de um único departamento à supervisão de todo

Toda mudança que o chefe de ESPECIALISTA ANALISTA TÁTICO

uma seção ou departamento A GENERALISTA A INTEGRADOR A ESTRATEGISTA
precisa promover ao passar Compreender modelos men- Integrar o conhecimento Transitar com fluidez de de-
a dirigir uma operação intei- tais, ferramentas e termi- coletivo de equipes multi- talhes para o quadro geral,
ra envolve o aprendizado de nologia empregados nas disciplinares e fazer trade- detectar padrões importan-
principais áreas do negócio offs condizentes para resol- tes em ambientes comple-
novas competências e o cul- e criar modelos para avaliar ver complexos problemas xos e prever e influenciar
tivo de novas maneiras de líderes desses setores. organizacionais. reação de atores externos
pensar. Confira ao lado as importantes.
mudanças exigidas e o
que cada uma requer
do executivo:
2 Harvard Business Review Junho 2012
 COMO UM GERENTE VIRA LÍDER

Ideia em resumo
Poucas transições na liderança são tão difíceis o executivo precisa se trans- o negócio inteiro enfrenta? Co-
quanto passar pela primeira vez do comando formar num generalista que mo posso garantir o sucesso de
de uma área específica ou departamento da entende todas as atividades toda a organização?
empresa para a chefia de um negócio inteiro. do negócio. Precisa aprender a Nesse crucial ponto de infle-
contratar, julgar e mediar com xão, o executivo precisa passar
O escopo e a complexidade do burilou em papéis anteriores — uma variedade muito maior de por sete transformações sísmi-
trabalho crescem radicalmente domínio de uma área específi- pessoas. Precisa enfrentar toda cas — uma série complicada
— e de um jeito que pode dei- ca, know-how organizacional, uma nova série de perguntas de mudanças no foco de sua li-
xar o novo líder de uma unida- capacidade de montar e moti- difíceis: quais as grandes ques- derança que exige o cultivo de
de se sentindo assoberbado e var uma equipe — já não são tões na agenda do negócio? novas competências e novos
inseguro. As competências que suficientes. Pela primeira vez, Que oportunidades e ameaças modelos conceituais.

o conjunto de operações de um negócio. Nos dois
primeiros meses, a mudança o deixou desorientado
e com menos confiança na própria capacidade de to-
mar boas decisões. Isso o levou ao clássico erro de
superadministrar a área que conhecia bem e subad-
ministrar as demais. Para sorte de Harald, isso ficou
ultraclaro quando sua diretora de RH opinou, com
toda franqueza, sobre a relação dele com a diretora
de vendas e marketing: “Você está enlouquecendo a
Claire. Precisa dar espaço para ela”.
A tendência de Harald a permanecer nessa zo-
na de conforto funcional é uma reação compreensí-
vel à tensão de assumir um papel muito mais amplo.
Seria maravilhoso se todo líder empossado no co-
mando de uma divisão fosse um especialista tarim-
bado em todas as operações do negócio, mas obvia-
mente nunca é. Em certos casos, o indivíduo adqui-
riu experiência por ter passado por vários departa-
mentos ou trabalhado em projetos multidisciplina-
res, o que certamente ajuda (veja o quadro “Como
cultivar fortes líderes de negócios”). Mas o fato é
que a transição para o comando de um negócio exi-
ge que um executivo até então especializado rapi-
damente se transforme num generalista com do-
mínio suficiente de todas as atividades para tocar o
negócio.
O que é “suficiente”? O líder de uma empre-
sa ou negócio deve ser capaz de (1) tomar decisões
boas para o negócio como um todo e (2) avaliar os
talentos em suas equipes. Nos dois casos, precisa
entender que cada departamento ou setor do negó-
cio é uma subcultura gerencial distinta, cada qual
com modelos mentais e linguagem próprios. Um
líder eficaz entende que profissionais de finanças,
marketing, operações, RH e P&D abordam proble-
mas de negócios de modo distinto, e que cada dis-
ciplina dessas aplica ferramentas distintas (fluxo de
caixa descontado, segmentação de clientes, fluxo de
processo, planejamento da sucessão, stage-gates e
por aí vai). O líder precisa falar a língua de cada área
dessas e traduzi-la para as demais, se necessário. E
muito importante: o líder precisa saber o que per-
guntar e que critérios adotar para avaliar e recrutar
gente para administrar áreas nas quais ele próprio
não é especialista.
A boa notícia para Harald foi que, além de colocá-
lo no comando de uma unidade de alto desempenho,
sua empresa contava com fortes sistemas para ava-
liar e desenvolver talentos em áreas cruciais. Isso in-
cluía sistemas bem formulados para avaliação de de-
sempenho e feedback de 360 graus, e para coleta de
subsídios de departamentos da empresa. Embora se

PEDREIRO SOLUCIONADOR GUERREIRO COADJUVANTE

A ARQUITETO
Entender como analisar e
projetar sistemas organiza-
cionais para que estratégia,
estrutura, modelos operacio-
nais e bases de competências
se encaixem de forma eficaz
e eficiente, e explorar essa
compreensão para promo-
ver mudanças organizacionais
necessárias.
DE PROBLEMAS A
DEFINIDOR DA AGENDA
Definir problemas nos quais a
organização deve se concen-
trar e detectar questões que
não se encaixam perfeitamen-
te neste ou naquele departa-
mento, mas que ainda assim
são importantes.
A DIPLOMATA
Moldar de forma proativa o
ambiente no qual a empresa
opera, influenciando públi-
cos externos importantes,
incluindo poder público,
ONGs, imprensa e
investidores.
A PROTAGONISTA
Ser um modelo dos compor-
tamentos certos para a or-
ganização e aprender a se
comunicar com e a inspirar
grandes grupos de pessoas
diretamente e, cada vez mais,
indiretamente.

Junho 2012 Harvard Business Review 3

FOCO LIDERANÇA
reportassem diretamente a ele, por exemplo, seus di-
retores de finanças e RH também eram subordinados
aos respectivos departamentos na matriz, que ajuda-
va Harald com sua avaliação e desenvolvimento. Lo-
go, o executivo tinha recursos de sobra para poder en-
tender o que a “excelência” significava em cada área.
Ao investir diretamente na criação de esquemas
de avaliação padronizados para cada atividade, a
empresa garante que novos líderes de negócios ad-
quiram mais depressa o domínio da nova situação.
Mas, ainda que a empresa não possua um sistema
desses, o aspirante a líder de negócios pode se prepa-
rar. Como? Forjando relações com colegas de outros
departamentos, buscando aprender com eles (talvez
em troca de informações sobre sua própria área) para
poder desenvolver seus próprios mecanismos.
De analista a integrador
A responsabilidade primordial do líder de um depar-
tamento é recrutar, formar e gerenciar gente que se
concentre com profundidade analítica em ativida-
des empresariais específicas. Já o papel do líder de
um negócio inteiro é administrar e integrar o conhe-
cimento coletivo dessas equipes setoriais para resol-
ver importantes problemas organizacionais.
Harald teve dificuldade com essa mudança logo
no início, quando precisou lidar com as várias neces-
sidades conflitantes das operações. Seu diretor de
vendas e marketing, por exemplo, queria ser agres-
sivo no lançamento de um novo produto no merca-
do; já o chefe de operações temia que fosse impossí-
vel aumentar a produção com rapidez suficiente pa-
ra dar conta da demanda projetada pelo pessoal de
vendas. A equipe de Harald esperava que ele equili-
brasse as necessidades do lado da oferta (operações)
do negócio com as do lado da demanda (vendas e
marketing), que soubesse quando se concentrar nos
resultados trimestrais do negócio (finanças) e quan-
do investir no futuro (R&D), que decidisse quanta
atenção dar à execução e quanta à inovação — e que
tomasse um sem-fim de outras decisões parecidas.
Repetindo, o executivo precisa ter um conheci-
N ão há nada que substitua a
experiência de tomar as decisões na
prática e aprender com os resultados.
4 Harvard Business Review Junho 2012
mento geral dessas distintas áreas para resolver con-
flitos como esses. Só que isso não basta. As compe-
tências necessárias não envolvem tanto a análise —
mas sim entender como fazer trade-offs e explicar
a lógica dessas decisões. Aqui, também, a experi-
ência anterior com equipes multidisciplinares ou
de desenvolvimento de novos produtos deixaria o
líder recém-alçado ao comando de um negócio em
boa posição, bem como um estágio anterior como
chefe de gabinete de um alto executivo. Mas, no fi-
nal, como descobriu Harald, não há nada que subs-
titua a experiência de tomar as decisões na prática e
aprender com os resultados.
De tático a estrategista
Nos primeiros meses, Harald mergulhou fundo na
miríade de detalhes do negócio. Ser tático era uma
tentação: as atividades eram concretas, os resulta-
dos, imediatos. Daí ter se perdido no movimento
diário de participar de reuniões, de tomar decisões,
de fazer projetos avançar.
O problema com isso, obviamente, é que um as-
pecto central do novo papel de Harald era ser o es-
trategista-chefe da unidade que agora liderava. Para
tanto, teria de esquecer muitos dos detalhes e abrir
espaço na cabeça e na agenda para se concentrar em
assuntos mais elevados. De modo geral, precisava
adotar uma mentalidade estratégica.
E o que um líder taticamente forte faz para desen-
volver essa mentalidade? Cultiva três competências:
mudança de nível, reconhecimento de padrões e si-
mulação mental. A mudança de nível é a capacida-
de de se deslocar com fluidez de um nível de análi-
se para outro — de saber quando se concentrar em
detalhes, quando olhar para o quadro geral e qual a
relação entre os dois. O reconhecimento de padrões
é a capacidade de discernir importantes relações
causais e outros padrões importantes num negócio
complexo e em seu entorno — ou seja, de separar o
sinal do ruído. A simulação mental é a capacidade
de prever como terceiros (concorrentes, regulado-
res, imprensa, figuras importantes do público) irão
 COMO UM GERENTE VIRA LÍDER

Como cultivar fortes líderes de negócios

Desde o início
da carreira, dê a
potenciais líderes…
Experiência em projetos in-
terdisciplinares e, mais tarde,
responsabilidade por um
projeto desses
Uma missão fora do país
(se o negócio for
internacional)
Exposição a uma ampla gama
de situações de um negócio:
start-up, crescimento ace-
lerado, sucesso sustentado,
realinhamento, recuperação,
encerramento
Quando sua promessa
como líder se tornar
evidente, dê ao
indivíduo de alto
potencial…
Um posto em uma alta equipe
de gestão
Experiência com stakeholders
externos (investidores, im-
prensa, clientes importantes)
Uma missão como chefe de
gabinete de um líder expe-
riente de negócios
A atribuição de liderar a
integração de uma empresa
adquirida ou uma reestrutu-
ração importante
Se for o caso, antes da
primeira promoção a
líder de um negócio
inteiro, envie o astro
em ascensão…
A um programa consistente
de educação executiva que
aborde competências como
desenho organizacional,
melhoria de processos de
negócios e gestão de transi-
ções, e que permita ao indi-
víduo forjar redes externas
Na primeira promoção
do indivíduo ao
comando de uma
operação inteira,
coloque o novo líder
numa unidade…
Pequena, distinta e em boa
situação
Aparelhada com uma equipe
experiente e assertiva com a
qual o líder possa aprender

responder ao que você faz, de prever seus atos e re-
ações para poder definir o melhor rumo a tomar. No
primeiro ano de Harald, por exemplo, uma concor-
rente na Ásia lançou uma alternativa mais barata a
uma resina crucial fabricada por sua unidade. Harald
teria não só de considerar a ameaça imediata, mas
também pensar com mais amplitude sobre a inten-
ção futura da concorrente. Será que iria usar o produ-
to barato para estabelecer relações fortes com clien-
tes e, aos poucos, lançar uma gama maior de produ-
tos? Se assim fosse, que saídas a unidade de Harald
deveria buscar? Qual seria a resposta da concorrente
às medidas tomadas por Harald? Não eram pergun-
tas que o executivo tivera de responder quando dire-
tor de marketing e vendas. No final, tendo analisado
vários cursos de ação com a alta equipe, o executivo
resolveu derrubar os preços, abrindo mão de certo
lucro no presente na tentativa de conter a perda de
mercado — decisão da qual não se arrependeu.
Um estrategista nasce pronto ou é cultivado? As
duas coisas. Não há dúvida de que o raciocínio es-
tratégico, como qualquer outra habilidade, pode
melhorar com a prática. Mas a capacidade de transi-
tar por distintos níveis de análise, de reconhecer pa-
drões e de construir modelos mentais requer certa
propensão nata. Um dos paradoxos do desenvolvi-
mento de lideranças é que, embora o indivíduo seja
promovido a cargos de chefia funcional basicamen-
te por ser bom para carregar pedras, profissionais
com talento estratégico podem penar em escalões
inferiores justamente por focar menos em detalhes.
Forças darwinianas podem expulsar quem tem ra-
ciocínio estratégico do pipeline de desenvolvimen-
to cedo demais caso a empresa não adote políticas
explícitas para identificar e, até certo ponto, prote-
ger esse indivíduo no início da carreira.
De pedreiro a arquiteto
É muito comum um alto executivo dar uma de pro-
fissional do desenho organizacional sem credencial
para tal — e acabar errando feio. Essa pessoa che-
ga ao primeiro papel de gestão geral com comichão
para deixar sua marca e vai logo mirando elemen-
tos da organização que parecem relativamente fá-
ceis de mudar, como a estratégia ou a estrutura —
sem entender plenamente o efeito que as mudan-
ças terão na organização como um todo.
Com uns quatro meses no cargo, por exemplo,
Harald concluiu que precisaria reestruturar o negó-
cio para se concentrar mais em clientes e menos em
linhas de produtos. Ex-diretor de vendas e marke-
ting que era, era natural que pensasse assim. A seu
ver, era óbvio que o negócio estava enraizado demais
no desenvolvimento de produtos e nas operações e
que sua estrutura era um legado ultrapassado do
modo como a unidade surgira e crescera. Logo, ficou
surpreso quando a proposta de reestruturação foi re-
cebida primeiro com o pasmo silêncio da equipe e,
em seguida, com feroz oposição. Rapidamente ficou
claro que a atual estrutura naquela bem-sucedida di-
visão da empresa estava ligada de forma intrincada e
nada óbvia a seus principais processos e bases de ta-
lentos. Para vender os produtos químicos da empre-
sa, por exemplo, o pessoal de vendas precisava ter
conhecimento profundo do produto e a capacidade
de consultar clientes sobre aplicações. A mudança
para uma abordagem centrada no cliente teria exi-
gido que vendessem uma gama maior de produtos

Junho 2012 Harvard Business Review 5

FOCO LIDERANÇA

complexos e adquirissem um imenso volume de no- com mudanças organizacionais de grande escala pa-
vos conhecimentos. Logo, ainda que a adoção de ra chegar a esses insights pela mera observação.
uma estrutura com foco no cliente tivesse benefícios Nisso, Harald não fugia à regra: o líder de uma
potenciais, certos trade-offs deviam ser avaliados. A empresa ou de um negócio precisa conhecer os prin-
implementação exigiria, por exemplo, ajustes consi- cípios da mudança organizacional e da gestão de
deráveis em processos e investimentos substanciais mudanças, incluindo a mecânica do desenho organi-
na reciclagem do pessoal. Eram mudanças que pe- zacional, da melhoria de processos de negócios e da
diam uma grande dose de reflexão e análise. gestão de transições. Só que poucos executivos em
Quando ascende a esse nível geral na empresa, o ascensão recebem qualquer orientação formal nes-
líder se torna responsável por projetar e alterar a ar- sas áreas, o que torna a maioria mal aparelhada pa-
quitetura da organização — sua estrutura, sua estra- ra agir como arquiteto das respectivas organizações
tégia, seus processos e bases de competências. Para — ou até para ser um consumidor esclarecido do tra-
ser um bom arquiteto organizacional, precisa pensar balho de profissionais do desenvolvimento organiza-
em termos de sistemas. Precisa entender como ele- cional. Aqui, de novo, Harald teve a sorte de contar
mentos cruciais da organização se encaixam, em vez com uma equipe experiente — e o bom-senso de usá-
de ingenuamente pensar, como fez Harald lá atrás, la. Essa equipe lhe deu conselhos pertinentes sobre
que é possível mexer num elemento sem pensar an- muitas interdependências que o executivo não con-
tes nas implicações para todos os demais. Harald siderara originalmente. Nem todo líder como ele tem
aprendeu isso na marra, pois nada em sua experiên- essa sorte, é claro. Mas, se a empresa tiver investido
cia como líder de um departamento lhe dera a opor- em programas de educação para ensinar executivos
tunidade de pensar sobre uma organização como a promover mudanças na organização, o líder vai es-
um sistema. Tampouco tinha experiência suficiente tar mais bem preparado para essa novidade.

Como avaliar um executivo de vendas?

Quem lidera uma operação inteira precisa avaliar o trabalho de executivos de todas as seções da
empresa, não só daqueles da mesma área da qual ele, o líder, veio. Um modelo simples que relacione
sistematicamente os indicadores mais importantes a monitorar para uma área específica, e aponte quais
indicam problemas no horizonte, vai ajudar um novo líder a tomar as rédeas da situação. Veja abaixo o
exemplo de um modelo para vendas:

Principais Indicadores
indicadores de gestão Indicadores
de desempenho de pessoas de clientes Sinais de alerta
Vendas dos principais Taxa de vagas abertas Taxas de satisfação e Perdas lamentáveis de pessoal de vendas
produtos compara- por região ou distrito retenção de clientes Estagnação ou queda nas vendas
das com vendas dos Taxa de promoções Evidências de com-
principais produtos da Falta de desenvolvimento interno para futuros
internas e força do preensão de padrões líderes de vendas
concorrência pipeline interno de de compra
Crescimento da partici- sucessão Promoções internas com resultados fracos
Volume médio de inte-
pação no mercado de Número de perdas ração de vendedores Incapacidade de comunicar vantagens e desvan-
principais produtos lamentáveis de profis- com clientes tagens de produtos
Execução à luz de com- sionais e motivos Avaliação insatisfatória de pontos fortes e defi-
promissos assumidos Sucesso em recruta- ciências da organização
em planos de negócios mento e seleção Falta de tempo em campo ou de interação com
clientes
Falta de competências para parceria com marke-
ting e outras áreas essenciais

6 Harvard Business Review Junho 2012


De solucionador de problemas
a definidor da agenda
Muito gerente é promovido a um nível superior na
hierarquia pela pura capacidade de resolver proble-
mas. Quando vira líder de um negócio todo, no en-
tanto, precisa se concentrar menos em solucionar
problemas e mais em definir que problemas a orga-
nização deveria estar abordando.
Para isso, Harald teria de enxergar o leque intei-
ro de oportunidades e ameaças diante do negócio
e fechar o foco da equipe só nos mais importantes.
Também teria de identificar “espaços em branco”—
questões que não pertencem exatamente a esse ou
àquele departamento, mas que seguem sendo im-
portantes para o negócio, como a diversidade.
O volume de coisas que Harald agora tinha de
considerar era desnorteante. Quando fora diretor de
vendas e marketing, tinha adquirido certa compre-
ensão do difícil que era para líderes de um negócio
inteiro priorizar todas as questões que chegavam a
sua mesa em um dia, uma semana, um mês. Ainda
assim, ficou surpreso com o escopo e a complexida-
de de alguns dos problemas naquele nível. Não sa-
bia ao certo como dividir seu tempo e imediatamen-
te se sentiu sobrecarregado. Sabia que teria de dele-
gar mais, mas ainda não sabia bem que tarefas e atri-
buições poderia repassar com tranquilidade a outros.
As competências que burilara no comando de um
departamento — o domínio de ferramentas e técni-
cas de vendas e marketing, know-how organizacio-
nal e até a capacidade de mobilizar talentos e pro-
mover o trabalho em equipe — não bastariam. Pa-
ra definir em que problemas sua equipe deveria se
concentrar — ou seja, para definir a pauta —, teve de
aprender a lidar com um ambiente muito mais in-
certo e ambíguo do que estava acostumado. Tam-
bém precisou aprender a transmitir prioridades, de
modo que a organização pudesse responder. Dado
seu passado em vendas e marketing, Harald penou
menos com a forma de comunicar sua pauta. O de-
safio foi descobrir o que era essa agenda. De certo
modo, teria apenas de aprender com a experiência
— mas aqui, de novo, recebeu a ajuda dos membros
da equipe, que o pressionaram por orientação sobre
questões que, sabiam, ele precisava considerar. Ha-
rald também pôde contar com o processo anual de
planejamento da empresa, que dava uma estrutu-
ra para a definição de metas cruciais para a unidade.
De guerreiro a diplomata
Em papéis anteriores, Harald se concentrara basi-
COMO UM GERENTE VIRA LÍDER
camente em conduzir as tropas para derrotar a con-
corrência. Agora, via que era preciso dedicar uma in-
crível quantidade de tempo para influenciar uma sé-
rie de públicos externos, incluindo autoridades, im-
prensa, investidores, ONGs. Seus assessores eram
bombardeados com pedidos: Harald poderia partici-
par de fóruns do setor ou do poder público patroci-
nados pelo departamento de relações com o gover-
no? Estaria disposto a dar uma entrevista ao editor
de uma importante publicação de negócios? Poderia
se reunir com uma turma importante de investidores
institucionais? Alguns desses grupos, até conhecia;
de outros, nem ouvira falar. Mas o que era totalmen-
te inédito para ele era a responsabilidade não só de
interagir com stakeholders distintos, mas também
de abordar de modo proativo suas preocupações, de
modo que se mesclassem com os interesses da em-
presa. Pouco da experiência anterior o preparara pa-
ra o desafio de ser um diplomata empresarial.
E o que faz um bom diplomata empresarial? Usa
as ferramentas da diplomacia —negociação, per-
suasão, gestão de conflitos e construção de alianças
— para levar o ambiente de negócios externo a apoiar
suas metas estratégicas. No processo, é comum se
ver colaborando com gente com quem compete
agressivamente no mercado todo dia.
Para se sair bem na empreitada, o líder de um ne-
gócio precisa ter uma nova mentalidade — precisa ver
como distintos interesses se alinham (ou poderiam
se alinhar), entender como decisões são tomadas em
cada tipo de organização e traçar estratégias eficazes
para influenciar os outros. Precisa, ainda, saber como
recrutar e administrar trabalhadores de uma catego-
ria que até então provavelmente nunca chefiou: pro-
fissionais em funções de apoio importantes, como re-
lações com o governo e comunicação institucional. E
precisa reconhecer que esse pessoal trabalha com um
horizonte mais longo do que o das operações em si,
focadas que são no resultado trimestral ou até anual.
Certas iniciativas, como uma campanha para influen-
ciar o texto de novas regulamentações, podem levar
anos. Harald demorou para entender isso. Foi orien-
tado pela equipe, que contou como certas questões
eram administradas ao longo de grandes períodos de
tempo e como periodicamente lamentava o resulta-
do quando alguém se desviava do objetivo.
De coadjuvante a protagonista
Por último, virar líder de uma divisão ou empresa
inteira significa passar para o centro do palco, estar
sob fortes holofotes. A intensidade da atenção e a
Junho 2012 Harvard Business Review 7
FOCO LIDERANÇA
É
bom que o líder de um negócio
destaque outra pessoa para cuidar
da execução. Com isso, abre espaço
na agenda para sua nova função.
necessidade quase constante de manter a guarda pe-
gou Harald de surpresa. O executivo sentiu certo es-
panto ao descobrir o peso que as pessoas atribuíam a
tudo o que dizia e fazia. Numa conversa com o diretor
de P&D pouco depois de assumir o posto, por exem-
plo, falou por alto de uma nova forma de embalar um
produto já existente. Duas semanas depois, um rela-
tório preliminar de viabilidade aparecia em sua mesa.
Em parte, essa mudança está ligada ao impacto
muito maior do líder como exemplo a seguir. Gesto-
res em todos os níveis servem de exemplo, em certa
medida. Mas, no comando de um negócio, sua influ-
ência é ampliada, pois todos se voltam ao líder em
busca de inspiração, visão e pistas sobre condutas
e atitudes “certas”. Para o bem ou para o mal, o es-
tilo pessoal e os hábitos de um alto líder contagiam
os demais, seja pela observação direta por funcioná-
rios ou pela transmissão indireta dos subordinados
do líder para gente no escalão inferior e, dali, para
toda a organização. Embora não haja como evitar es-
se efeito, o líder pode torná-lo menos involuntário.
Como? Tendo mais autoconsciência e cultivando
mais empatia com o ponto de vista dos subordina-
dos. Afinal, não faz tanto tempo assim que ele mes-
mo foi um subordinado e fez inferências como essas
a partir do comportamento dos chefes.
Há, ainda, a questão do que significa, em termos
práticos, liderar grandes grupos de gente — como
conceber uma visão contundente e difundi-la de
modo inspirador. Até Harald, que já era um comuni-
cador forte e habituado a vender ideias (não só pro-
dutos), precisou ajustar seu raciocínio a esse respei-
to (embora talvez menos do que alguns de seus pa-
res). No posto anterior, tinha mantido um grau ra-
zoável de contato pessoal — embora por vezes es-
porádico — com a maioria dos funcionários. Agora
que chefiava mais de 3 mil pessoas espalhadas pelo
globo, era algo simplesmente impossível.
O que isso implicava ficou claro quando traba-
lhou com a equipe para formular a estratégia anu-
al. Chegada a hora de anunciar a estratégia à orga-
nização, o executivo percebeu que não poderia
8 Harvard Business Review Junho 2012
simplesmente sair e vender ele mesmo a ideia; te-
ria de agir mais por meio dos subordinados diretos
e achar outros canais, como o vídeo, para difundir a
palavra. Depois de visitar a maioria das instalações
da unidade, Harald igualmente temia não ter se in-
teirado de verdade do que estava acontecendo na
linha de frente. Logo, em vez de se reunir apenas
com a chefia durante uma visita dessas, instituiu a
prática de almoços informais com pequenos grupos
de funcionários da linha de frente. Passou, ainda, a
acompanhar grupos de discussão online nos quais o
pessoal fazia comentários sobre a empresa.
DE MODO GERAL, as sete transformações envolvem a
migração do raciocínio analítico do lado esquerdo
do cérebro para o lado direito, mais conceitual. Mas
isso não significa que o líder de uma operação nun-
ca se dedique à tática ou a questões funcionais. É
só que dedica muitíssimo menos tempo a essas res-
ponsabilidades do que dedicava no cargo anterior.
Aliás, em geral é bom que o líder de um negócio des-
taque outra pessoa — um chefe de gabinete, um di-
retor de operações, um gerente de projetos — para
se concentrar na execução, abrindo com isso espaço
na agenda para sua nova função.
No caso de Harald, a história acabou bem. O exe-
cutivo teve sorte de trabalhar para uma empresa que
acreditava no desenvolvimento de lideranças e de
contar com uma equipe experiente que foi capaz de
(e estava disposta a) lhe dar bons conselhos. Logo,
apesar dos muitos solavancos no caminho, o negócio
continuou a prosperar e Harald no final achou seu rit-
mo como líder do negócio. Três anos depois, munido
de toda essa experiência, foi convidado a assumir
uma unidade muito maior de empresa, à época em
dificuldades. Lá, promoveu uma triunfal recupera-
ção. Olhando hoje, Harald diz: “As competências que
o levaram ao posto atual podem não ser as compe-
tências necessárias para que chegue aonde precisa
chegar. Isso não diminui as conquistas do passado,
mas significa que não serão suficientes para a próxi-
ma etapa da jornada”. HBR Reprint R1206C–P
ESTREIA NO
COMANDO
por Linda A. Hill

Linda A. Hill é titular da cátedra Wallace Brett Donham Professor of

Business Administration na Harvard Business School, em Boston, e autora
de Novos Gerentes: Assumindo Uma Nova Identidade (Makron, 1993).
ESTREIA NO COMANDO

Até para o mais brilhante dos indivíduos, o processo de conversão em líder é uma
jornada árdua, embora gratificante, de constante aprendizado e autodesenvolvimento. O
primeiro teste nessa rota é tão fundamental que chega a ser ignorado: assumir o primeiro
posto de chefia. É pena, porque as provações que esse rito de passagem traz têm sérias
consequências tanto para o indivíduo como para a organização.

Durante uma década e meia a autora estudou indivíduos – sobretudo profissionais de

desempenho estelar – em grandes transições para a gerência. Segundos novos gerentes,
essa transição só se complica à medida que a empresa fica mais enxuta e dinâmica. Essa
transição muitas vezes é mais difícil do que deveria ser devido à noção equivocada que
o gerente tem do papel. Quem está ciente dessas ilusões tem muito mais chances de
sucesso.

Quem estreia na chefia, por exemplo, costuma achar que o posto lhe trará mais
autoridade e liberdade para fazer o que julga ser o melhor. Em vez disso, o gerente
acaba enredado em uma teia de relacionamentos com subordinados, chefes, colegas e
outros indivíduos – todos  fonte  de  demandas  incessantes,  muitas  vezes  conflitantes.  “A  
verdade  é  que  não  temos  o  controle  de  nada”,  diz  um  novo  gerente.

Outro mito reza que o gerente é responsável apenas por assegurar que suas operações
corram sem problemas. Contudo, o novo gerente precisa entender que cabe a ele, ainda,
sugerir e deslanchar mudanças – até fora de sua esfera de comando – que melhorem o
desempenho do grupo.

É grande o número de novos gerentes que relutam em pedir a ajuda do superior. Mas
quando o faz – em geral devido a uma crise que se avizinha -, é com alívio que
percebem que o chefe é mais tolerante com suas dúvidas e erros do que o esperado.

O primeiro teste de liderança vem com a missão de chefiar os outros. A maioria

dos gerentes de primeira viagem é reprovada – devido a noções comuns e
equivocadas sobre o que significa estar no comando.

Até para o mais brilhante dos indivíduos, o processo de conversão em líder é uma
jornada árdua, embora gratificante, de constante aprendizado e autodesenvolvimento. O
primeiro teste nessa rota é tão fundamental que chega a ser ignorado: assumir o primeiro
posto de chefia. É pena, porque as provações que esse rito de passagem traz têm sérias
consequências tanto para o indivíduo como para a organização.
O primeiro cargo de gerência molda irrevogavelmente o executivo. Décadas depois,
segue viva a memória daqueles primeiros meses como uma experiência transformadora
que marcou a filosofia e o estilo de liderança do gestor – marca que pode assombrá-lo
durante toda a carreira. Uma organização arca com custos humanos e financeiros
consideráveis quando uma pessoa promovida devido ao desempenho e a qualificações
excelentes é incapaz de se ajustar às responsabilidades do comando.

Tal incapacidade não surpreende, dada a dificuldade da transição. Pergunte a um novo

gerente qualquer como foi, no início, ser chefe – aliás, pergunte a qualquer executivo
tarimbado qual foi a sensação de estrear na chefia. Se a resposta for franca, a pessoa
contará que se sentiu desorientada, totalmente confusa. O novo papel não era nada
daquilo que esperava. A impressão é que era coisa demais para uma pessoa só. E, fosse
qual fosse seu escopo, nada no posto parecia ter a ver com liderança.

É  como  disse  um  novo  gerente  de  uma  corretora  de  valores:  “Você  tem  ideia de como é
difícil ser chefe quando se está totalmente fora de controle? É difícil verbalizar. É a
mesma sensação de quando se tem o primeiro filho. Na véspera do dia X, a pessoa ainda
não tem filhos. No dia X ela vira, de repente, mãe ou pai, e todos esperam que saiba
tudo  o  que  é  preciso  saber  sobre  como  cuidar  de  uma  criança”.

Dada a relevância e a dificuldade desse primeiro teste de liderança, é surpreendente a

pouca atenção até aqui dedicada à experiência de novos gerentes e aos desafios que
enfrentam. As prateleiras estão abarrotadas de livros sobre líderes eficazes, bem-
sucedidos. Pouquíssimas obras, porém, abordam o desafio de aprender a liderar,
sobretudo para o gerente de primeira viagem.

Nos últimos 15 anos, estudei a trajetória de indivíduos em grandes transições para a

gerência, com especial atenção para gente de desempenho estelar promovida à chefia.
Minha intenção original era abrir um espaço para que novos gerentes falassem, com as
próprias palavras, o que significa aprender a comandar. A princípio acompanhei 19
novos gerentes durante o primeiro ano no cargo para ter uma visão rara sobre essa
experiência subjetiva. O que acharam mais difícil? O que tiveram de aprender? Como
aprenderam o que era necessário? Que recursos usaram para facilitar a transição e
adquirir o domínio da nova função?

Desde esse primeiro estudo, descrito na primeira edição de Novos Gerentes (publicada
em inglês em 1992), segui examinando a transformação pessoal ocorrida quando a
pessoa vira chefe. Redigi estudos de caso sobre novos gerentes em uma série de funções
e setores. Concebi e dirigi programas de liderança para novos gerentes em empresas e
entidades sem fins lucrativos. Segundo novos gerentes, essa transição fica cada vez mais
difícil à medida que a empresa se torna mais enxuta e mais dinâmica – com diversas
divisões atuando juntas para oferecer produtos e serviços integrados e com a empresa
trabalhando ao lado de fornecedores, clientes e concorrentes em uma série de alianças
estratégicas.

Gostaria de frisar que as dificuldades enfrentadas por novos gerentes são a regra, não a
exceção. Não trato, aqui, de gerentes deficientes operando em organizações
disfuncionais. Falo, isso sim, de gente comum diante de problemas de adaptação
comuns. A grande maioria sobrevive à transição e aprende a atuar no novo papel.
Imagine, porém, o quão mais eficaz essa turma seria se a transição fosse menos
traumática.

Para que o novo gerente saia triunfante desse primeiro teste de liderança é preciso
ajudá-lo a entender a natureza essencial do papel – o que significa, realmente, estar no
comando. A maioria se vê como gerente e como líder, emprega a retórica da liderança,
sente o ônus da liderança. Ainda assim, não entende.

Por que é tão difícil aprender a comandar

Uma das primeiras coisas que o novo gerente descobre é que seu papel, por definição
mais difícil, é ainda mais desafiante do que imaginara. Fica surpreso ao perceber que
habilidades e métodos exigidos para o sucesso profissional individual e para o sucesso
como gerente são radicalmente distintos – e que há um vão entre sua qualificação atual
e as exigências do novo cargo.

Até então, o sucesso profissional dependera sobretudo da tarimba e dos atos dele, do
indivíduo. Já como gerente sua responsabilidade é definir e implementar a agenda de
todo um grupo, algo para o qual sua carreira como colaborador individual não o
preparou.

Peguemos o caso de Michael Jones, o novo gerente da corretora de valores que citei
anteriormente (a identidade dos indivíduos mencionados neste artigo foi trocada).
Durante 13 anos Michael foi um corretor de desempenho estelar, um dos profissionais
mais destemidos e inovadores da região. Em sua empresa, era comum a pessoa chegar à
gerência de uma filial depois de galgar degraus na firma devido à competência e a
conquistas pessoais. Ninguém ficou surpreso, portanto, quando o diretor regional pediu
que o rapaz considerasse um posto de gerência.

Michael achava que sabia o que era preciso para ser um bom gerente. Em diversas
ocasiões tinha comentado que, se estivesse no comando, teria dado um jeito nessa ou
naquela situação e tornado a vida mais fácil na agência. Com um mês no novo posto,
contudo, estava vivendo momentos de intenso pânico; era mais duro do que imaginara
ver suas ideias executadas. Percebeu que deixara o conforto do posto anterior – e que
não havia volta.

A reação de Michael, embora um choque para ele, não é atípica. A pessoa aprende a
liderar na prática, e não em sala de aula. Liderar é uma habilidade adquirida com a
experiência – sobretudo com experiências adversas nas quais o novo gerente, ao dar
mais do que sua capacitação atual permite, avança por tentativa e erro. Como a maioria
dos profissionais de alto desempenho nunca cometeu muitos erros, isso é novidade para
eles. Além disso, poucos gerentes estão cientes, no momento estressante em que
cometem erros, que estão aprendendo algo. O aprendizado é incremental e gradual.

Com o lento avanço desse processo – e com o novo gerente abandonando a mentalidade
e os hábitos que tanto contribuíram para seu sucesso até ali – surge uma nova identidade
profissional. O indivíduo internaliza um novo jeito de pensar e agir e descobre um novo
jeito de medir o sucesso e obter satisfação no trabalho. Naturalmente, um ajuste
psicológico  desses  é  extenuante.  É  como  disse  um  novo  gerente:  “Nunca  imaginei  que  
uma  promoção  pudesse  ser  tão  dolorosa”.

Dolorosa – e estressante. Um novo gerente inevitavelmente pondera duas questões:

“Vou  gostar  de  ser  gerente?”  e  “Serei  um  bom  gerente?”.  Não  há,  é  claro,  respostas  
imediatas. Só a experiência dirá. E, muitas vezes, a essas duas questões se segue outra,
ainda  mais  desconcertante:  “O  que  estou  me  tornando?”.

.
Ilusões de um novo gerente
Virar chefe é difícil, mas não quero pintar, aqui, um retrato totalmente desanimador.
Minha pesquisa sugere que a transição muitas vezes é mais difícil do que deveria ser
devido à noção equivocada que o novo gerente tem do papel. A ideia que faz do que
significa ser gerente tem algo de verdade, mas, como é simplista e incompleta, gera
falsas expectativas – expectativas difíceis de serem conciliadas com a realidade da vida
do gerente. Um gestor ciente das ilusões que enumero a seguir – algumas próximas da
condição de mito, dada sua aceitação quase universal – tem muito mais chances de
sucesso (para  uma  comparação  de  ilusões  e  realidade,  veja  o  quadro  “Ilusões  de  
um novo gerente“).
.

Gerente tem considerável autoridade. Quando instado a descrever seu papel, um novo
gerente costuma se ater aos direitos e privilégios que ser chefe garante. Sua crença é que
o posto lhe trará mais autoridade e, com isso, mais liberdade e autonomia para fazer o
que, a seu ver, é melhor para a organização. Como disse um novo gerente, a pessoa
deixará  de  “carregar  o  fardo  de  exigências  descabidas  dos  outros”.  Quem acredita nisso
terá um bruto despertar. Em vez de ganhar autoridade, os gerentes novos que
acompanhei se sentiam tolhidos por relações de interdependência. Não se sentiam livres
– sobretudo quem estava habituado à relativa independência de que gozava devido ao
desempenho estelar. Ficavam enredados em uma teia de relacionamentos – não só com
subordinados, mas também com chefes, colegas e outros indivíduos dentro e fora da
organização, todos fonte de demandas incessantes, muitas vezes conflitantes. Disso
resulta uma rotina diária estressante, caótica, fragmentada.
“A  verdade  é  que  não  temos  o  controle  de  nada”,  diz  um  novo  gerente.  “Só  estou  no  
comando quando fecho a porta da sala – e aí sinto como se não estivesse cumprindo
meu  papel,  que  é  estar  em  contato  com  as  pessoas.”  Outro  novo  gerente  observa:  “Saber  
que alguém que trabalha para mim pode me levar a ser demitido é um golpe na
vaidade.”

Os indivíduos mais inclinados a fazer da vida do novo gerente um calvário são aqueles
fora de seu campo formal de autoridade: fornecedores externos, por exemplo, ou
gerentes de outras divisões. Sally McDonald, estrela em ascensão em uma indústria
química, chegou a um cargo de desenvolvimento de produtos com altas expectativas,
credenciais impecáveis na atuação individual e uma profunda noção da cultura da
empresa – e até com a suposta sabedoria adquirida em um curso de formação de líderes.
Três  semanas  depois  dizia,  sardônica:  “Virar  gerente  não  é  virar  chefe.  É  virar  refém.  
Essa empresa está cheia de terroristas querendo me sequestrar”.

Muitos gerentes ficam surpresos com o difícil que é conquistar o respeito e a confiança
dos outros. Ficam pasmos, até ofendidos, com o fato de que sua tarimba e seu currículo
não falam por si só. A pesquisa mostra que muitos, além disso, não sabem que atributos
contribuem para a credibilidade.

É preciso dar mostras de seu caráter – da intenção de agir do modo certo. É algo
particularmente importante para os subordinados, que tendem a analisar toda palavra e
todo gesto em busca de pistas sobre a motivação do novo chefe. Esse escrutínio pode
ser desconcertante.  “Eu  sabia  que  era  um  sujeito  decente  e  esperava  que  as  pessoas  me  
aceitassem  imediatamente  como  aquilo  que  era”,  disse  um  novo  gerente.  “Mas  o  pessoal  
se  mostrou  arisco  e  tive  de  fazer  por  merecer.”

É preciso dar mostras de sua competência – de saber como agir do modo certo. Pode ser
um problema, pois o novo gerente sente, a princípio, a necessidade de provar seu
conhecimento e sua tarimba técnica – pilares de seu sucesso na atuação individual. Mas,
embora indícios de competência técnica sejam importantes para ganhar o respeito dos
subordinados, não é nisso, em última instância, que os subordinados diretos estão
interessados.

Ao assumir o comando de uma mesa de operações em um banco de investimento

internacional, Peter Isenberg herdou uma equipe de corretores tarimbados. Para ganhar
credibilidade, adotou um estilo de alto envolvimento. Dizia a um operador que fechasse
essa ou aquela posição, que tentasse outra estratégia de corretagem. O pessoal rebatia,
queria saber a justificativa por trás de cada ordem. A situação ficou incômoda. A equipe
passou a dar respostas curtas e grossas aos comentários do novo chefe. Certo dia
Isenberg, ciente de seus conhecimentos insuficientes sobre mercados estrangeiros, fez a
um corretor experiente uma pergunta simples sobre preços. O sujeito parou o que estava
fazendo e passou minutos explicando a questão – até se ofereceu para voltar ao tema no
fim  do  expediente.  “Quando parei de falar por um instante e passei a ouvir, o pessoal da
mesa começou a me instruir sobre as operações e, curiosamente, a questionar muito
menos  minhas  ordens”,  diz  Isenberg.

No afã de exibir sua competência técnica, o novo gerente tinha minado a própria
credibilidade como gestor e líder. Sua inclinação a interferir para tentar resolver todo
problema suscitou questões implícitas sobre sua capacidade gerencial. Aos olhos dos
corretores, estava se tornando um micro gestor, um sujeito controlador que não merecia
o respeito deles.

O novo gerente precisa, por último, dar mostras de sua influência – da capacidade de
agir  e  de  executar  do  modo  certo.  Não  há  “nada  pior  do  que  trabalhar  para  um  chefe  sem  
poder”,  disse  um  subordinado  direto  de  um  novo  gerente  que  acompanhei.  Como  
observei, conquistar e exercer influência dentro da organização é particularmente difícil,
pois  o  novo  gerente  é  o  “chefinho”  na  empresa.  “Fiquei  empolgadíssimo  quando  soube  
que  finalmente  seria  promovido”,  contou  um  novo  gerente.  “Achei  que  tinha  chegado  ao  
topo da escada que vinha escalando havia anos. Mas, de repente, senti que estava lá
embaixo de novo – só que, agora, nem sabia ao certo quais eram os degraus e para onde
estaria  subindo.”

De novo, vemos o novo gerente cair na armadilha de apostar demais na autoridade

formal como fonte de influência. O que precisa, em vez disso, é adquirir influência com
a formação de uma rede de relações sólidas, interdependentes, fundadas na credibilidade
e na confiança – por toda a equipe e por toda a organização, uma a uma.

Gerente deve controlar os subordinados diretos. Em parte devido à insegurança no

novo papel, a maioria dos novos gerentes busca obediência de seus subordinados. Seu
medo é que, se não conseguirem isso logo de cara, o pessoal sob seu comando ficará
insubordinado. Para conquistar tal controle, é comum apostarem demais na autoridade
formal – técnica cuja eficácia é, conforme vimos, no mínimo questionável.

Mas, ainda que cheguem a obter algum controle, seja pela autoridade formal, seja pela
autoridade conquistada ao longo do tempo, a vitória é falsa. Obediência não significa
comprometimento. Quem não é comprometido não toma iniciativas. E se os
subordinados não tomarem a iniciativa, não há como o gerente delegar de modo eficaz.
Seus subordinados diretos não assumirão os riscos calculados que levam à mudança e
ao avanço contínuos exigidos no turbulento mundo empresarial de hoje.

Winona Finch, que liderou o lançamento da revista para adolescentes na América

Latina, sabia que, para superar o desafio, teria de contar com o total apoio da equipe.
Aliás, Finch fora alçada ao comando, em parte, devido a seu estilo pessoal – que,
esperavam seus chefes, fosse suprir a falta de experiência da gerente no mercado latino-
americano e na gestão de responsabilidades financeiras. Além de notória pelo raciocínio
claro, Finch era simpática, boa no trato com outras pessoas. Durante o projeto,
conseguiu alavancar esses dotes naturais para desenvolver seu estilo e sua filosofia de
liderança.
Em vez de recorrer à autoridade formal para conseguir o que queria da equipe, Finch
exerceu sua influência cultivando uma cultura inquisitiva. Com isso, o grupo se sentia
comprometido,  com  poderes,  responsável  por  concretizar  a  visão  da  empresa.  “Era  
gostoso trabalhar com a Winona, era tranquilo”,  diz  um  subordinado.  “Mas  ela  
perguntava e perguntava, até chegar ao xis da questão. A gente dizia algo, ela repetia
aquilo e, com isso, todo mundo tinha certeza daquilo que estava em discussão. Quando
ela recebia a informação e ficava ciente daquilo que alguém vinha fazendo, essa pessoa
não  podia  se  desviar.  Ela  dizia:  ‘Você  me disse X, por que está fazendo Y? Estou
confusa’.”  Embora  fosse  exigente,  Finch  não  obrigava  ninguém  a  fazer  as  coisas  do  seu  
jeito. Seus subordinados eram comprometidos com as metas da equipe porque tinham
autonomia para chegar lá – ninguém era coagido.

Quanto mais poder o gerente estiver disposto a partilhar com os subordinados, mais
influência ele tende a ter. Quando lidera de um jeito que permita aos subordinados
tomar a iniciativa, ele cultiva a própria credibilidade como gerente.

Gerente deve tratar de cultivar relações com cada pessoa. Para administrar
interdependências e exercer a autoridade informal derivada de sua credibilidade pessoal
o novo gerente precisa ter a confiança de uma série de pessoas, possuir influência sobre
elas, contar com expectativas mútuas. Para tanto, precisa estabelecer relações produtivas
com cada uma. Mas, em última instância, esse gerente precisa descobrir como explorar
a força da equipe. Cultivar apenas a relação individual com cada integrante do grupo
pode solapar tal processo.

Durante o primeiro ano no posto, muitos gerentes de primeira viagem não entendem,
muito menos enfrentam, a responsabilidade pelo cultivo da equipe. Em vez disso,
julgam que a gestão do pessoal significa, em seu caso, forjar a relação mais eficaz
possível com cada subordinado. Assim, caem no erro de equiparar a gestão da equipe
com a gestão de cada integrante do grupo.

Ficam de olho, sobretudo, no desempenho individual, e dão pouca ou nenhuma atenção

à cultura e ao desempenho da equipe. Raramente reúnem o grupo todo para identificar e
solucionar problemas. Alguns passam tempo demais com um grupinho de subordinados
de confiança, em geral os que parecem mais partidários seus. O novo gerente tende a
abordar questões de pessoa para pessoa – ainda que tenham implicações para toda a
equipe. Com isso, toma decisões com informações desnecessariamente limitadas.

Em sua primeira semana como gerente de vendas de uma fabricante americana de

software, Roger Collins foi procurado por um subordinado de olho em uma vaga que
acabara de ser desocupada no estacionamento. O vendedor tinha anos de casa e Collins,
querendo  partir  bem  com  o  veterano,  concordou:  “Claro,  por  que  não?”.  Dali  a  uma  
hora outro vendedor, um dos melhores, irrompeu na sala de Collins ameaçando se
demitir. Ao que parece, a bela vaga no estacionamento era cobiçada por questões
pragmáticas e simbólicas, e o beneficiário do gesto impensado de Collins era tido por
todos como incompetente. Para o astro das vendas, a decisão do gerente era
incompreensível.
Collins acabou solucionando o que, para ele, era um problema banal da administração –
“Não  devia  estar  perdendo  meu  tempo  com  isso”,  disse  -, mas começou a perceber que
toda decisão sobre um indivíduo afetava a equipe. Até ali, seguira o princípio de que se
pudesse estabelecer uma boa relação com cada pessoa sob seu comando a equipe toda
atuaria bem. O que descobriu foi que supervisionar cada indivíduo não era o mesmo que
liderar a equipe. Em minha pesquisa, ouvi novos gerentes descreverem reiteradamente
situações nas quais abriram uma exceção para um subordinado – em geral para
estabelecer uma relação positiva com essa pessoa – mas, no final, acabaram lamentando
as consequências negativas inesperadas do gesto sobre a equipe. Entender isso pode ser
particularmente difícil para quem acabou de ser instalado no comando e estava
habituado a fazer maravilhas no trabalho – sozinho.

Quando cuida apenas de relacionamentos individuais, o novo gerente negligencia um

aspecto fundamental da liderança eficaz: explorar o poder coletivo do grupo para
melhorar o desempenho e o compromisso de cada um. Ao moldar a cultura da equipe –
normas e valores do grupo – um líder pode permitir que o talento diversificado dos
membros da equipe seja aplicado à solução de problemas.

Gerente deve garantir que tudo corra sem atropelos. Assim como muitos mitos da
gestão, este tem algo de verdade – mas é enganoso, pois conta apenas parte da história.
Assegurar que as atividades transcorram sem problemas é de uma dificuldade incrível e
exige do gerente um verdadeiro – e constante – malabarismo. Aliás, a complexidade de
manter o status quo pode sugar todo tempo e energia do jovem gerente.

Contudo, o novo gerente precisa entender que cabe a ele, ainda, sugerir e deslanchar
mudanças que melhorem o desempenho do grupo. Em geral – o que é surpresa para
muitos – isso significa desafiar processos ou estruturas organizacionais situados além de
sua esfera formal de autoridade. É só quando entende esse aspecto da função que o novo
gerente começará a encarar de forma séria suas responsabilidades de liderança (veja o
quadro  “Um  último  lembrete:  crie  as  condições  para  seu  sucesso”).

.
Na verdade, a maioria dos novos gerentes se vê como alvo de iniciativas de mudança da
empresa, implementando com sua equipe mudanças impostas de cima. Não encara sua
figura como a de um agente de mudanças. A mentalidade hierárquica e a fixação na
autoridade que acompanha a promoção a chefe fazem com que defina suas
responsabilidades de modo limitado demais. Logo, o novo gerente tende a culpar
sistemas falhos, e os superiores diretamente responsáveis pelos sistemas, pelos reveses
da equipe – e tende a esperar que outros solucionem o problema. Há nisso um equívoco
fundamental em relação a seu papel na organização. Um novo gerente deve gerar
mudanças, dentro e fora de sua área de responsabilidade, para garantir que sua equipe
possa triunfar. Deve trabalhar para alterar o contexto no qual o grupo opera, ignorando a
falta de autoridade formal. Essa visão mais ampla é boa para a organização e para o
novo gerente. Toda empresa deve passar por um processo contínuo de revitalização e
transformação – desafio que só pode ser superado se tiver líderes eficientes, capazes de
administrar a complexidade do status quo e de fazer mudanças.
Novo gerente não está sozinho
À medida que avança no difícil processo que é virar chefe, um novo gerente vai adquirir
uma enorme vantagem se aprender a reconhecer as ilusões que acabo de delinear. Mas,
diante da natureza multifacetada de suas novas atribuições, seguirá cometendo erros ao
tentar montar o quebra-cabeça gerencial – e cometer erros, por mais importante que seja
para o processo de aprendizado, não é agradável. Esse gerente sofrerá ao ter sua
identidade profissional distendida e transformada. Na luta para incorporar o novo papel,
muitas vezes se sentirá isolado.

Infelizmente, minha pesquisa mostra que poucos nessa situação buscam ajuda. Em
parte, é fruto de outra noção equivocada: a de que o chefe deve ter todas as respostas – e
que, portanto, um novo gerente atrás de ajuda é sinal inequívoco de que a promoção foi
um  “erro”.  Um  gerente  experiente  naturalmente  sabe  que  ninguém  tem  todas  as  
respostas – e as que o gerente tem foram adquiridas ao longo do tempo, com a
experiência. Vários estudos comprovam que aprender é mais fácil quando é possível
recorrer ao apoio e à ajuda de pares e superiores.

Outro empecilho à busca de ajuda por novos gerentes é o perigo (às vezes mais
imaginário do que real) de relações voltadas ao desenvolvimento. Quando alguém
divide suas ansiedades, seus erros e suas fraquezas com colegas da organização, há o
risco de que essa informação venha a ser usada contra a própria pessoa. O mesmo vale
quando divide os problemas com o chefe. O conflito inerente entre o papel de avaliador
e o de formador é um velho dilema. Logo, o novo gerente deve ser criativo na hora de
buscar apoio. Pode, por exemplo, recorrer a colegas de outra região ou departamento –
ou até de outra organização. O problema com o chefe, embora difícil de ser totalmente
resolvido, pode ser aliviado – lição que vale não só para novos gerentes, mas também
para dirigentes tarimbados.

O novo gerente evita recorrer ao superior imediato para conselhos por encarar aquele
indivíduo como uma ameaça a seu desenvolvimento, e não como aliado. Por temer ser
punido por equívocos e falhas, não busca a ajuda capaz até de prevenir esses erros –
ainda que a queira desesperadamente. É como relatou um novo gerente:

“Sei  que,  de  certo  modo,  deveria  interagir  mais  com  meu  chefe,  pois  é  para  isso  que  ele  
está ali. Ele tem experiência e talvez seja minha obrigação mantê-lo informado sobre as
coisas. Ele provavelmente me daria bons conselhos. Mas não é seguro dividir as coisas
com ele. O resultado seria imprevisível. Se fizesse muitas perguntas,
ele poderia perder a confiança em mim e pensar que as coisas não andam lá muito bem.
Talvez achasse que estão fora de controle – o que só pioraria a situação. É que ele
passaria a se intrometer, a fazer todo tipo de pergunta sobre o que estou fazendo. A certa
altura, estaria totalmente envolvido com a questão. É uma situação muito incômoda. Ele
é a última pessoa a quem eu recorreria.  ”

Esse temor pode ser justificado. Muitos gerentes de primeira viagem se arrependem de
ter  atribuído  ao  chefe  o  papel  de  mentor.  “Não  ouso  fazer  uma  pergunta que possa ser
considerada  inocente  ou  tola”,  diz  um  deles.  “Certa  vez  perguntei  algo  e  ele  fez  com  que  
me  sentisse  no  jardim  da  infância  (.).  Foi  como  se  tivesse  dito:  ‘Essa  foi  a  coisa  mais  
imbecil  que  já  ouvi.  Que  raios  você  tem  na  cabeça?’.”

É uma trágica perda de oportunidade para o novo gerente, seu chefe e a organização.
Significa que o superior desse novo gerente perdeu uma chance de influenciar a noção –
correta e incorreta – que o novo gerente faz do novo cargo e de como deveria abordá-lo.
Já o novo gerente perde a chance de explorar ativos organizacionais – de recursos
financeiros a informações sobre as prioridades da alta gerência – que seu superior
estaria em ótima posição para oferecer.

Se o novo gerente é capaz de forjar uma boa relação com o superior, a diferença pode
ser enorme – embora não necessariamente aquela que o novo gerente espera. Minha
pesquisa sugere que, a certa altura, metade dos novos gerentes busca a ajuda do superior
– em geral devido a uma crise que se avizinha. Muitos sentem alívio ao ver que o
superior  é  mais  tolerante  com  suas  dúvidas  e  erros  do  que  o  esperado.  “Ele  entendeu  que  
eu ainda estava aprendendo e se mostrou mais do que disposto a ajudar, da maneira que
pudesse”,  recorda  um  novo  gerente.

Às vezes um mentor tarimbado transmite a falsa impressão de que não interfere. Uma
gerente  relata  como  aprendeu  com  uma  superiora  imediata:  “Ela  é  exigente,  mas  tem  a  
reputação de formar e ajudar os outros, e não de jogá-los aos lobos. Já eu, depois de 60
dias, estava em dúvida. Era tudo tão difícil, estava tão desanimada – mas ela não
ofereceu ajuda. Estava ficando louca. Quando perguntava algo, ela fazia outra pergunta.
Nunca dava respostas. Foi então que percebi o que ela pretendia. Tinha de chegar e dar
ideias sobre como enfrentaria a situação – e aí ela discutia essas ideias comigo, passava
o  tempo  que  fosse  necessário  ao  meu  lado”.

Essa experiência demonstra nitidamente por que é importante, para o superior de um

novo gerente, entender – ou simplesmente recordar – como é difícil assumir pela
primeira vez o papel de líder. Ajudar um novo gerente a triunfar não é bom só para o
indivíduo. Garantir o êxito do novo gerente é de importância crucial para o sucesso de
toda a organização.

Linda A. Hill é titular da cátedra Wallace Brett Donham Professor of Business

Administration na Harvard Business School, em Boston, e autora de Novos Gerentes:
Assumindo Uma Nova Identidade (Makron, 1993).