Curso de Lean: FM2S

Slide 1

LEAN
MANUFACTURING
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Quando falamos em fábricas, imaginamos...

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Quando falamos em fábricas, imaginamos...

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Quando falamos em fábricas, imaginamos...

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Slide 5

E quando falamos em fábrica enxuta...

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Slide 6

Quando falamos de Lean

Alguém poderá
parar a Toyota?

Business Week
17 de Novembro de 2003

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Slide 7

Quando falamos de Lean

Em 2003, a Toyota
vendeu quase 2
Milhões de Carros

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Quando falamos de Lean

Em 2012, a Toyota
vendeu quase 10
milhões de carros,
passando a GM

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Slide 9

Quando falamos de Lean

Mas, nem sempre

foi assim

Após a segunda guerra mundial, Eiji

Toyoda e Taiichi Ohno desenvolvem o
conceito da produção enxuta.

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Slide 10

Quando falamos de Lean

25 anos para
explodir

Apesar de implementar o Lean em 1950,

os resultados explodem 25 anos depois

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Slide 11

Quando falamos de Lean

• Os resultados da Toyota mostram que o Lean não é algo

mágico, mas sim uma filosofia, uma jornada.

• A Toyota só conseguiu aumentar expressivamente seus

lucros após 25 anos de aperfeiçoamento contínuo. Se

você espera implantar o Lean e colher resultados
rápidos, seu caminho será muito difícil.

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Slide 12

Quando falamos de Lean

E mesmo assim, grandes problemas ainda surgem

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Slide 13

Quando falamos de Lean

• Porém, a filosofia enxuta permitiu que ela se reerguesse

rapidamente e atingisse o posto de maior montadora do

mundo em 2012.

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A GÊNESE DO LEAN

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O surgimento do Lean

• Em 1985, James Womack, Daniel Jones e Daniel Roos do MIT levantam

US$ 5 milhões de dólares para um projeto de pesquisa com o intuito de
entender o futuro da indústria automobilística;

• Em 1990, lançam o livro: “A Máquina que Mudou o Mundo”, marcando o

lançamento, para o ocidente, do conceito de manufatura enxuta;

• Após, lançam o Lean Thinking, no qual mostram a aplicação do conceito

numa fábrica da Toyota dos EUA;

• Por último, lançam o Lean Solutions, em que Lean é aplicado em serviços.

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FOCO: Combate aos Sete Desperdícios

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Slide 17

Encontre os desperdícios

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Encontre os desperdícios

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Exemplo de Transporte

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Transporte

Tipo de Definição Exemplos Causas Mudanças

Desperdício
Transporte Movimento de Movendo peças Produção em lotes Sistema puxado
partes que não para dentro e fora grandes
Kanban
agrega valor do estoque
Produção
Movendo material empurrada
de uma estação de
Estoque
trabalho para outra
Layout não
funcional

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Exemplo de Estoque

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Estoque

Tipo de Definição Exemplos Causas Mudanças

Desperdício
Estoque Mais materiais, Matéria-prima Lead-times dos Kanban
peças ou produtos fornecedores
Produto em Desenvolvimento do
disponíveis do que
elaboração Setups longos fornecedor
o Cliente necessita
neste momento Produto acabado Lead-times longos Fluxo contínuo (one-piece
flow)
Suprimentos de Papéis e
consumíveis formulários em Redução de setup
processo
Componentes Kanban
Ordem no
processamento

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Exemplo de Movimentação

Achar a
chave allen
de 1/2

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Movimentação

Tipo de Definição Exemplos Causas Mudanças

Desperdício
Movimento Movimento de Procura por peças, Área de trabalho 5S
pessoas que não ferramentas, desorganizada
Quadro de ferramentas
agregam valor desenhos, etc
Itens faltantes
One-piece flow
Escolher material
Design ruim da
Layout da estação de
estação de
trabalho
trabalho

Área de trabalho
sem segurança

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Slide 25

Exemplos de Espera

Aeroportos

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Espera

Tipo de Definição Exemplos Causas Mudanças

Desperdício
Espera Tempo Espera por peças Produção Sincronização do fluxo de
ocioso porque empurrada trabalho
Espera por
materiais, pessoas,
desenhos Trabalho Implantação de células
equipamentos ou
desbalanceado
informações não Espera pela Balanceamento nas
estão prontos inspeção Inspeção etapas de carga/descarga
centralizada
Espera por Produção no takt time
máquinas Atrasos na
TPM
entrada dos
Espera por
pedidos
informação
Falta de prioridade
Espera pelo
reparo da máquina Falta de
comunicação

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Exemplos de Super Produção

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Super Produção

Tipo de Definição Exemplos Causas Mudanças

Desperdício
Excesso de Produzir mais do Produzir mais para Previsões Programação puxada
Produção que cliente reduzir setups incorretas
Redução de tamanho de
necessita neste
Processamento em Setups demorados lote
momento
lotes grandes
Nivelamento da carga

Redução do tempo de
setup

TPM

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Exemplo de Super Processamento

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Super Processamento

Tipo de Definição Exemplos Causas Mudanças

Desperdício
Excesso de Esforço que não Múltiplas limpezas Atrasos entre Linhas em fluxo
processamento agrega valor do das peças os processos
Fluxo contínuo
ponto de vista do
Preenchimento de Sistema empurrado
cliente 4Ps
folhas
Voz do cliente não
Design enxuto
Tolerâncias compreendida
apertadas demais
Layout ruim
Ferramenta ou
peça de difícil
manuseio

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Slide 31

Exemplo de Defeitos

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Slide 32

Defeitos

Tipo de Definição Exemplos Causas Mudanças

Desperdício
Defeitos Trabalho que Sucata Falha do processo
contém erros,
Retrabalho Falta de carregamento
retrabalho,
da peça
enganos ou falta Defeitos
de alguma coisa Processo em grandes
necessária Correção
lotes
Falha em campo
Inspeção dentro do
processo

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Slide 33

Vamos ver os princípios na prática

Jogo das canetas....

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Fundamentos do Lean

Meta:
Qualidade –
Custo – Lead Time

JIDOKA JIT
Separação do O que o cliente
Parar e notificar trabalho do pediu, no tempo
problemas homem e da e na quantidade
máquina pedida

Heijunka – Trabalho Padrão - Kaizen

Processos Disponíveis e Capazes

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Slide 35

Os princípios do Lean

• Entenda o que é valor sob a ótica do cliente;

• Identifique a cadeia de valor e remova os desperdícios;

• Faça o valor fluir pela cadeia de modo que o valor chegue

para o cliente quando ele quer;

• Gerencie rumo à perfeição.

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OS 4PS
Toyota Way

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Slide 37

O Modelo dos 4P´s

• Kaizen
• Genchi Genbutsu
Problem • Tome decisões consensualmente e lentamente;
solving Implemente rapidamente
Melhoria contínua
& aprendizado

• Forme líderes que vivam a

filosofia
People & Partners • Desenvolva e desafie seu
Respeito, Desafio e Crescimento pessoal, times e fornecedores

• Fluxo contínuo
• Sistemas de puxar
• Heijunka
Process • Jidoka
Elimine desperdício • Padronize as tarefas
• Use controles visuais
• Tecnologia

• Decisões de
Philosophy gestão baseadas em
Pensamento de longo prazo uma filosofia de
longo prazo

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Filosofia: Principio 1
Baseie suas decisões de gestão em uma filosofia em longo
prazo, mesmo ao custo de metas financeiras de curto
prazo.

Nummi: Construindo a confiança junto aos funcionários

• Início da década de 80:
• Toyota e GM formam uma joint venture: New United Motor Manufacturing (NUMMI);
• Para isso uma antiga fábrica de caminhões da GM desativada em Fremont, California é
reaberta;
• Histórico de greves por parte do sindicato;
• Na reabertura da fábrica o sindicato foi convidado a integrar as discussões.
• Entre 1987 e 1988 ocorreu um decréscimo na produção (75% da capacidade
instalada).

Decisão: utilização da mão-de-obra para fazer eventos Kaizen.

Resultado: Conquista da confiança dos funcionários e maiores produtividades e índices
de qualidade que todas as fábricas da GM na América do Norte.

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Slide 39

Processos: Principio 2
Cria processos em fluxo para que os problemas sejam
expostos

Qual é a velocidade em que a produção tem que funcionar? Qual deve ser a capacidade
do equipamento? Quantas pessoas são necessárias?

Resposta: Tudo está relacionado à taxa de consumo unitário do cliente, ou seja, ao

tempo takt. Ele indica a pulsação do fluxo unitário de peças, o fluxo ideal.

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Slide 40

Processos: Principio 3
Use sistemas de puxar para evitar superprodução.

O que significa puxar?

É uma forma de controle da produção em que cada etapa do processo só deve produzir
um bem ou serviço quando o processo posterior, ou o cliente final, o solicite.

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Slide 41

Processos: Principio 4
Nivele a carga de trabalho (heijunka).

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Processos: Principio 5
Construa uma cultura de parar para resolver problemas,
para ter qualidade da primeira vez.

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Slide 43

Processos: Principio 6
Tarefas padronizadas são a fundação para a melhoria
contínua e fortalecimento do indivíduo.

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Slide 44

Processos: Principio 7
Use controles visuais para que nenhum problema fique
escondido.

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Slide 45

Processos: Principio 8
Use somente tecnologia confiável, realmente testada, que
sirva ao seu pessoal e processos.

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Slide 46

Pessoas e Parceiros: Princípio 9

Forme líderes que verdadeiramente entendam o
trabalho, vivam a filosofia, e ensinem-na aos
outros

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Pessoas e Parceiros: Princípio 10

Desenvolva pessoal excepcional e times que sigam a
filosofia da sua empresa

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Slide 48

Pessoas e Parceiros: Princípio 11

Respeite a rede estendida de parceiros e fornecedores,
desafiando-os e ajudando-os a melhorar

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Slide 49

Resolução de Problemas: Princípio 12

Vá ver você mesmo e verdadeiramente entenda a situação

(genchi genbutsu)

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Slide 50

Resolução de Problemas: Princípio 13

Tome decisões devagar, verdadeiramente considerando
todas as opções, implemente as decisões rapidamente
(nemawashi).

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Slide 51

Resolução de Problemas: Princípio 14

Torne-se uma organização que aprende através da
incansável reflexão (hansei) e da melhoria contínua
(kaizen).

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Slide 52

OS 5 PRINCÍPIOS NA
PRÁTICA

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Slide 53

Entenda Valor sob Ótica do Cliente

• Pergunte-se como seus processos e produtos estão

desapontando seus clientes finais em termos de:
• Preço;
• Qualidade;
• Entrega no prazo;
• Pouca flexibilidade para administrar mudanças;
• Etc...

Apenas quem sabe o que é valor pode falar em

remover desperdícios

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Slide 54

VSM
Identificar o valor sob a ótica do cliente e remover os desperdícios

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Slide 55

Antes de Tudo

• Elaborar Matriz de Processos;

• Dividir o grupo em 4 Equipes;

• Lápis, borracha e papel;

• Entendam o Processo que vão mapear;

• Entendam o Produto Final do Processo;

• Percorram os Processos do Início até o Final fazendo

perguntas e registrando as respostas;
• Passem a limpo o que coletaram;

• Apresentem para os demais participantes;

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Slide 56

Mapeamento do Fluxo de Valor

• Ao entender como o valor flui pela cadeia inteira pode-se

propor a aplicação das ferramentas do Lean no local
onde elas darão o maior impacto, trocando-se, assim, o
ótimo local pelo ótimo global;

• A aplicação das ferramentas deve dar aos clientes

• O que eles querem;
• Quando necessitam;
• Sem atrasos;
• Sem desperdícios.

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Slide 57

Mapeamento do Fluxo de Valor

• Acompanhe a trajetória de produção de um produto

desde o início até o final, e faça uma representação
visual do fluxo de material e de informação.

• Identifique os desperdícios e então, desenhe (usando

ícones) um mapa do “estado futuro” de como o valor
deveria fluir.

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Slide 58

Identifique o Valor

FLUXO DE INFORMAÇÃO

FLUXO DE MATERIAL

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Slide 59

Por que o VSM é Importante?

Avalia o estado Implementar o Permite planejar

atual o estado futuro
estado futuro
Ótima ferramenta
de diagnóstico

Mostra o
Encontra os 7 cenário com os
desperdícios desperdícios
eliminados

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Slide 60

Conceitos sobre Mapeamento de Fluxo de Valor

• “Sempre que há um produto para um cliente, há

um fluxo de valor.
• O desafio é enxergá-lo.”

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Slide 61

O que é Fluxo de Valor?

• Fluxo de Valor é toda a ação, agregando valor ou não, necessária para

produzir um produto desde a extração da matéria prima até o consumidor
final.

Nosso foco

Fornecedores Empresa Clientes

FLUXO DE TOTAL VALOR

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Slide 62

Mapeamento do Fluxo de Valor

PCP
Fornec. Cliente
Pedidos MRP Pedidos

Produto

Programa

Fluxo de Informação
Programa

Fluxo de Material
Processo Processo Processo Processo Processo

xxx xxx xxx xxx xxx

Info Info Info Info

xxx xxx xxx xxx xxx

xxx xxx xxx xxx

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Slide 63

Selecionando Famílias de Produto

• Mapeie famílias específicas de produtos, e não toda a empresa:

• desenhar todo o fluxo em um único mapa é muito complicado e as famílias têm

comportamentos diferentes.

• Uma família de produtos é um grupo de peças que passam por etapas

semelhantes do processo como um todo;

• Escreva em forma clara características da família de produtos selecionada:

• quantas peças;

• qual a demanda;

• e qual a frequência de entrega.

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Slide 64

Selecionando Famílias de Produto

Uma
família de
produtos

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Slide 65

Selecionando Famílias de Produto

Uma
família de
produtos

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Slide 66

O Gerente do Fluxo de Valor

• Para fugir das ilhas isoladas de funcionalidade você precisa de uma

pessoa responsável pelo entendimento e melhoria do fluxo de valor
de uma família

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Slide 67

As Tarefas de um Gerente de Fluxo de Valor

• Reporta os progressos da implementação enxuta (RD);

• É uma pessoa de linha;
• Lidera a criação dos mapas do fluxo de valor;
• Lidera o plano de implementação;
• Monitora a implementação;
• Caminha e checa o fluxo de valor;
• Faz da implementação uma prioridade máxima;
• Mantém e atualiza o plano de implementação;
• Insiste em ser uma pessoa que “põe a mão na massa”;
• Não cometa o erro de dividir a tarefa de
mapeamento entre os gerentes das áreas.

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Slide 68

Mapeamento do Fluxo de Valor: Pontos Importantes

• Melhoria Contínua:

• Desenhar Estado Atual;

• Planejar e Implementar

Estado Futuro;

• Desenhar novamente o

Estado Atual.

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Slide 69

Resumo: Seu ponto de Partida

• Selecione uma família de produtos;

• Tenha uma pessoa liderando pessoalmente o esforço de

mapear;

• Comece pelo nível porta a porta;

• Considere ambos os fluxos de material e informação.

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Slide 70

Mapeando o Estado Atual

“O Chão de Fábrica é reflexo da Administração.”

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Slide 71

Mapeando o Estado Atual

• Inicie pelo nível de Mapeamento de Planta Única;

• Colete informações do estado atual diretamente junto ao fluxo de produção;
• Comece com uma rápida caminhada pelo fluxo de valor
• Colete os dados: Comece pela Expedição, e em seguida, vá aos processos anteriores;
• Não se baseie em informações que não foram coletadas pessoalmente (Traga o seu
próprio cronômetro)
• Mapeie pessoalmente o completo fluxo de valor;
• Desenhe a Mão e a Lápis (Permite agilidade e facilidade para realizar correções no
desenho do mapa);

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Slide 72

Ícones do Fluxo de Valor

Supermercado Processo de Fonte Caminhão Seta

Manufatura Externa de Entrega Empurrar

Caixa de Produtos
Fluxo Estoque
dados Puxada Acabados para
Sequencial
cliente

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Slide 73

Ícones do Fluxo de Valor

Fluxo de Fluxo de
Informação Programação Nivelamento Programação
Informação
Manual da Produção de carga “vá ver”
Eletrônica

Cartão de Cartão de Cartão de Posto Cartões Bola para

Retirada9j Produção Sinalização Cartões Chegando Puxada
em Lotes Sequenciada

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Slide 74

Métricas Utilizadas no Fluxo de Valor

• Tempo de Ciclo (T/C):
• Freqüência com que uma peça ou produto é realmente
completada em um processo;
Processo de
• Tempo de Troca (T/R): Manufatura
• Tempo necessário para mudar a produção de um tipo
de produto para outro;
• Disponibilidade (Disp): Caixa de dados
• Percentual do tempo que o equipamento está
disponível para a produção;
• Tempo de Agregação de Valor (VA): • São as variáveis a serem utilizadas nas caixas de dados
• Tempo efetivo de transformação do produto de maneira dos processos.
que o cliente está disposto a pagar;
• Normalmente o “Tempo de Ciclo”, “Tempo de Troca” e a
• Lead Time (L/T):
“Disponibilidade do equipamento” são suficientes para
• Tempo que um produto leva para percorrer um
processo ou fluxo de valor, do início ao fim.
permitir o desenho do estado futuro.

Outros dados típicos de Número de variações do produto

processos: Tamanho da embalagem
Tempo de operação efetiva Taxa de refugo
Tamanho dos lotes de produção Taxa de retrabalho
(TLP)
Número de operadores

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Slide 75

Métricas Utilizadas no Fluxo de Valor

Normalmente: VA < T/C < L/T

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Slide 76

Cuidados com o VSM

• Qual o objetivo do VSM?
• Quais as informações mais relevantes do VSM?
• Quais as dificuldades do VSM?

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Slide 77

Exemplo de Mapeamento da “Estamparia ABC”

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Slide 78

Layout da ABC

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Slide 79

Mapeamento da “Estamparia ABC” - Cliente

Montadora São Jorge

Mensal
12000 LE
6400 LD
2 turnos

20 sup/band

Diariamente

Expedição

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Slide 80

Mapeamento da “Estamparia ABC” - Cliente

Montadora São Jorge

Mensal
12000 LE
6400 LD
2 turnos

20 sup/band

Estamparia Diariamente
5 Dias 4600 LE
2400 LD
Compart. Expedição
T/C: 1 seg..
T/R: 60 min
Disp: 85%

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Slide 81

Mapeamento da “Estamparia ABC” - Cliente

Montadora São Jorge

Mensal
12000 LE
6400 LD
2 turnos

20 sup/band

Estamparia Solda I Diariamente

5 Dias 4600 LE 1100 LE
2400 LD 600 LD
Compart. Dedicada Expedição
T/C: 1 seg.. T/C: 39 seg..
T/R: 60 min T/R: 10 min
Disp: 85% Disp:100%

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Slide 82

Mapeamento da “Estamparia ABC” - Cliente

Montadora São Jorge

Mensal
12000 LE
6400 LD
2 turnos

20 sup/band

Estamparia Solda I Solda II Diariamente

5 Dias 4600 LE 1100 LE 1600 LE
2400 LD 600 LD 850 LD
Compart. Dedicada Dedicada Expedição
T/C: 1 seg.. T/C: 39 seg.. T/C: 46 seg..
T/R: 60 min T/R: 10 min T/R: 0 min
Disp: 85% Disp:100% Disp: 80%

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Slide 83

Mapeamento da “Estamparia ABC” - Cliente

Montadora São Jorge

Mensal
12000 LE
6400 LD
2 turnos

20 sup/band

Estamparia Solda I Solda II Montagem I Diariamente

5 Dias 4600 LE 1100 LE 1600 LE 1200 LE
2400 LD 600 LD 850 LD 640 LD
Compart. Dedicada Dedicada Dedicada Expedição
T/C: 1 seg.. T/C: 39 seg.. T/C: 46 seg.. T/C: 62 seg..
T/R: 60 min T/R: 10 min T/R: 0 min T/R: 0 min
Disp: 85% Disp:100% Disp: 80% Disp: 100%

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Slide 84

Mapeamento da “Estamparia ABC” - Cliente

Montadora São
Jorge

Mensal
12000 LE
6400 LD
2 turnos
20 sup/band

Diariamente
Estamparia Solda I Solda II Montagem I Montagem II
Expedição

5 Dias 4600 LE 1100 LE 1600 LE 1200 LE 2770 LE

2400 LD 600 LD 850 LD 640 LD 1440 LD
Compart. Dedicada Dedicada Dedicada Dedicada
T/C: 1 seg.. T/C: 39 seg.. T/C: 46 seg.. T/C: 62 seg.. T/C: 40 seg..
T/R: 60 min T/R: 10 min T/R: 0 min T/R: 0 min T/R: 0 min
Disp: 85% Disp:100% Disp: 80% Disp: 100% Disp: 100%

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Slide 85

Mapeamento da “Estamparia ABC” - Cliente

Montadora São
Aços São Jorge
Paulo
• O Fornecimento de Material Mensal
Bobinas • As bobinas de aço são entregues na “ABC” as terças e 12000 LE
500 Pés quinta feiras pela “Aços São Paulo”, em bobinas de 500 6400 LD
pés. 2 turnos
20 sup/band
3ªs e • OBS: Não mapeie todas as MPs. Desenho o fluxo somente
5ªs
de uma ou duas MPs principais.
Diariamente

Estamparia Solda I Solda II Montagem I Montagem II Expedição

5 Dias 4600 LE 1100 LE 1600 LE 1200 LE 2770 LE

2400 LD 600 LD 850 LD 640 LD 1440 LD
Compart. Dedicada Dedicada Dedicada Dedicada
T/C: 1 seg.. T/C: 39 seg.. T/C: 46 seg.. T/C: 62 seg.. T/C: 40 seg..
T/R: 60 min T/R: 10 min T/R: 0 min T/R: 0 min T/R: 0 min
Disp: 85% Disp:100% Disp: 80% Disp: 100% Disp: 100%

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Slide 86

Mapeamento da “Estamparia ABC” - Cliente

Montadora São
Aços São Jorge
Paulo
Mensal
Bobinas 12000 LE
500 Pés
6400 LD
2 turnos
20 sup/band
3ªs e
5ªs

Diariamente
Fluxo de Informação Fluxo de Informação Programação da
Eletrônica Manual Produção

Estamparia Solda I Solda II Montagem I Montagem II Expedição

5 Dias 4600 LE 1100 LE 1600 LE 1200 LE 2770 LE

2400 LD 600 LD 850 LD 640 LD 1440 LD
Compart. Dedicada Dedicada Dedicada Dedicada
T/C: 1 seg.. T/C: 39 seg.. T/C: 46 seg.. T/C: 62 seg.. T/C: 40 seg..
T/R: 60 min T/R: 10 min T/R: 0 min T/R: 0 min T/R: 0 min
Disp: 85% Disp:100% Disp: 80% Disp: 100% Disp: 100%

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Slide 87

Mapeamento da “Estamparia ABC” - Cliente

Previsão 6 Semanas PCPM
Aços São
Paulo MRP Montadora São
Jorge
Bobinas Mensal
500 Pés
Programa Semanal 12000 LE
6400 LD
2 turnos
3ªs e 20 sup/band
5ªs

Diariamente
Estamparia Solda I Solda II Montagem I Montagem II
Expedição

5 Dias 4600 LE 1100 LE 1600 LE 1200 LE 2770 LE

2400 LD 600 LD 850 LD 640 LD 1440 LD
Compart. Dedicada Dedicada Dedicada Dedicada
T/C: 1 seg.. T/C: 39 seg.. T/C: 46 seg.. T/C: 62 seg.. T/C: 40 seg..
T/R: 60 min T/R: 10 min T/R: 0 min T/R: 0 min T/R: 0 min
Disp: 85% Disp:100% Disp: 80% Disp: 100% Disp: 100%

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Slide 88

Mapeamento da “Estamparia ABC” - Cliente

Previsão 6 Semanas PCPM
Aços São
Paulo MRP Montadora São
Jorge
Bobinas Mensal
500 Pés
Programa Semanal 12000 LE
6400 LD
2 turnos
3ªs e Identifique se o processo é puxado pelo cliente ou empurrado pelo
20 sup/band
5ªs fornecedor
Na ABC somente o departamento de expedição está conectado ao
cliente. Cada um dos outros processos está produzindo de acordo com
uma programação. Logo a transferência de produto é empurrada.

Diariamente
Estamparia Solda I Solda II Montagem I Montagem II
Expedição

5 Dias 4600 LE 1100 LE 1600 LE 1200 LE 2770 LE

2400 LD 600 LD 850 LD 640 LD 1440 LD
Compart. Dedicada Dedicada Dedicada Dedicada
T/C: 1 seg.. T/C: 39 seg.. T/C: 46 seg.. T/C: 62 seg.. T/C: 40 seg..
T/R: 60 min T/R: 10 min T/R: 0 min T/R: 0 min T/R: 0 min
Disp: 85% Disp:100% Disp: 80% Disp: 100% Disp: 100%

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Slide 89

Mapeamento da “Estamparia ABC” - Cliente

Previsão 6 Semanas PCPM
Aços São
Paulo MRP Montadora São
Jorge
Bobinas Mensal
500 Pés
Programa Semanal 12000 LE
6400 LD
2 turnos
3ªs e 20 sup/band
5ªs

Diariamente
Estamparia Solda I Solda II Montagem I Montagem II
Expedição

5 Dias 4600 LE 1100 LE 1600 LE 1200 LE 2770 LE

2400 LD 600 LD 850 LD 640 LD 1440 LD
Compart. Dedicada Dedicada Dedicada Dedicada
T/C: 1 seg.. T/C: 39 seg.. T/C: 46 seg.. T/C: 62 seg.. T/C: 40 seg..
T/R: 60 min T/R: 10 min T/R: 0 min T/R: 0 min T/R: 0 min
Disp: 85% Disp:100% Disp: 80% Disp: 100% Disp: 100%

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Slide 90

Mapeamento da “Estamparia ABC” - Cliente

Previsão 6 Semanas PCPM
Aços São
Paulo MRP Montadora São
Jorge
Bobinas Mensal
500 Pés
Programa Semanal 12000 LE
6400 LD
2 turnos
3ªs e 20 sup/band
5ªs

Linha de Lead Time de Produção

Diariamente
Estamparia Solda I Solda II Montagem I Montagem II
Expedição

5 Dias 4600 LE 1100 LE 1600 LE 1200 LE 2770 LE

2400 LD 600 LD 850 LD 640 LD 1440 LD
Compart. Dedicada Dedicada Dedicada Dedicada
T/C: 1 seg.. T/C: 39 seg.. T/C: 46 seg.. T/C: 62 seg.. T/C: 40 seg..
T/R: 60 min T/R: 10 min T/R: 0 min T/R: 0 min T/R: 0 min
Disp: 85% Disp:100% Disp: 80% Disp: 100% Disp: 100%
5 Dias 7,6 Dias 1,8 Dias 2,7 Dias 2 Dias 4,6 Dias 23,6 Dias
1 Seg 39 Seg 46 Seg 62 Seg 40 Seg 188 Seg

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
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Slide 91

Mapeamento da “Estamparia ABC” - Cliente

Previsão 6 Semanas PCPM
Aços São
Paulo MRP Montadora São
Jorge
Bobinas Mensal
500 Pés
Programa Semanal 12000 LE
6400 LD
2 turnos
3ªs e 20 sup/band
5ªs

Linha de Lead Time de Produção

Diariamente
Estamparia Solda I Solda II Montagem I Montagem II
Expedição

5 Dias 4600 LE 1100 LE 1600 LE 1200 LE 2770 LE

2400 LD 600 LD 850 LD 640 LD 1440 LD
Compart. Dedicada Dedicada Dedicada Dedicada
T/C: 1 seg.. T/C: 39 seg.. T/C: 46 seg.. T/C: 62 seg.. T/C: 40 seg..
T/R: 60 min T/R: 10 min T/R: 0 min T/R: 0 min T/R: 0 min
Disp: 85% Disp:100% Disp: 80% Disp: 100% Disp: 100%
5 Dias 7,6 Dias 1,8 Dias 2,7 Dias 2 Dias 4,6 Dias 23,6 Dias
1 Seg 39 Seg 46 Seg 62 Seg 40 Seg 188 Seg

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
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_____________________________________________________________________________
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Slide 92

Observações finais

• Em casos onde sub-fluxos se juntam, desenhos os fluxos uns sobre os

outros. Desenhe primeiramente os componentes principais e os outros
depois.

• Quando o Lead Time para uma peça se mover ao longo do processo é maior
que o T/C, desenho o lead time de um processo
Lead time e
ao o tempo de agregação de
longo
valor da seguinte forma: do processo

Tempo de
agregação de valor

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
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_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
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Slide 93

Observações finais

• Na fase de mapeamento do fluxo de informação, existem empresas

onde os supervisores contam os estoques para fazer ajustes na
programação. Ou seja, realizar a programação “vá ver”, representada
da seguinte forma.

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_____________________________________________________________________________
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_____________________________________________________________________________
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_____________________________________________________________________________
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Slide 94

O Mapa do Estado Futuro

Aços São Previsão 6 Semanas PCPM
Paulo
Montadora São
MRP Jorge
Bobinas Mensal
500 Pés Pedido
Diário 12000 LE
6400 LD
Diária 2 turnos
Diária
20 sup/band
1, dias 2,0 dias
600
60
320 EE D EE D EE D
Solda + Montagem
20

Estamparia
Trocas Trabalho total
Expedição
<168s
Trocas na
Dedicada
Compart. solda
T/C: 55 seg..
T/C: 1 seg..
1,5 dias T/R: 2 min
T/R: 60 min Tempo útil
Disp: 100%
Disp: 85% de soldagem
1,5 Dias 1 2,0 4,5Dias
1 Seg Dias 168 Seg Dias 169 Seg

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
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_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
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Slide 95

CONCEITOS
IMPORTANTES

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_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
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Slide 96

Takt time
Tempo _ disp _ produção
Unidades _ necessárias _ de _ produção

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_____________________________________________________________________________
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_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
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Slide 97

Takt time
E o que é tempo disponível?

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Slide 98

Takt time
Exemplo:

Turno de 8 horas por dia. Assim:

Tempo disponível = 8 * 60 = 480 minutos

Correto?

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Slide 99

Takt time
Não!

Precisamos descontar as pausas:

10 minutos para ligar a planta pela manhã

2 pausas de 10 minutos ao longo do dia

15 minutos para desligar e limpar as máquinas

Tempo disponível = 480 – 45 = 435 minutos

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Slide 100

Takt time
435 minutos é a nossa linha base para determinarmos o
tempo produtivo

Se, por exemplo, o cliente demandar 50 unidades por dia, o

takt time será:

435 / 50 = 8.7 minutos por peça

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Slide 101

Takt time
Então, qual é o tempo de ciclo em que a fábrica deverá
operar para atender a demanda?

8.7 minutos?

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Slide 102

Takt time
Não, pois nossa produtividade não está em 100%.

Como saber como está a produtividade?

Calculando o OEE

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Slide 103

TPM
As ferramentas

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Slide 104

Será que isto é Aplicado hoje?

1950 1960 1970 1980 1990 2000

Manutenção Pós-Quebra

1951 - Manutenção Preventiva

1957 - Manutenção por Melhoria

1986 - Introdução do TPM

As datas referem-se 1960 - Prevenção da Manutenção no Brasil. (Profº Nakajima)
à divulgação oficial da
Introdução no Japão
1971 - TPM (Manutenção
Produtiva Total)
TBM - Manutenção Baseada no Tempo

CBM - Manutenção Baseada nas Condições

1971 1989 1997

TPM 1ª Geração TPM 2ª Geração TPM 3ª Geração

• 5 Pilares • 8 Pilares • 8 Pilares

(MA, MP, ME, ET e CI) • Toda a Empresa • 5S - Satisfação Global
• Foco na Produção • OEE • OEE Custos
• OEE • Perda Zero • Perda Zero
• Quebra Zero

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Slide 105

O Que é TPM?

• Quebra Zero;
• Buscar a máxima eficiência do sistema de produção;
• Eliminar todas as perdas;
• Maximizar o ciclo total de vida útil dos equipamentos;
• Abranger todos os departamentos da empresa;
• Envolver todos os funcionários.

TPM
Total Productive Maintenance Manutenção Produtiva Total
Productivity Management Gestão da Produtividade Total
Performance Gestão da Performance Total

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Slide 106

Conceitos Básicos

Mudança Cultural:

• Mudança das pessoas Mudança da Empresa Obtenção dos Resultados

• Tolerância a problemas Rigor na eliminação de falhas ínfimas

• Resultado Aprendizado Replicação Horizontal

• Uso do equipamento como material didático

• Participação e exemplo das lideranças

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Slide 107

Objetivos

• Maximização de eficiência do Resultados

sistema de produção
• Aproveitamento total dos
recursos existentes
Dimensões QCAMS
• Qualidade 100%
Q • Reclamação do Cliente Zero

• Busca da perda zero

C • Redução de Custo de Manutenção

• Redução de Prazo de Entrega

Inputs 4 M´s A • Redução de Estoque (material em processo)
• Quebra de Equipamento Zero
• Equipamento (machine)
• Aumento de sugestões de melhoria
• Homem (man) M • Melhor ambiente de trabalho

• Material • Acidentes Zero

S • Exposição a Agentes Zero
• Método • Poluição Zero

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Slide 108

8 Pilares
- Capacitação
P
Manutenção Autônoma (Habilidade e Competência Técnica). E
R
- Quebra Zero, aumentar a eficiência e
Manutenção Planejada eficácia dos equipamentos. D
A
- Reduzir Perdas e aumentar o potencial
Melhoria Específica produtivo dos ativos da empresa.

Z
Educação e Treinamento
- Elevação contínua do nível
de capacitação.
E
R
Controle Inicial - Reduzir tempo de introdução de novos O
produtos, equipamentos e processos.

Manutenção da Qualidade - Zero defeito, zero retrabalho, zero rejeito.

Áreas Administrativas - Reduzir perdas e aumentar o potencial.

Segurança, Higiêne e - Zero acidente, zero

Meio ambiente contaminação ambiental.

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Slide 109

Os 3 Pilares do TPM

Produção

MA MP ME

Objetivo - estabilidade do processo produtivo

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Slide 110

Manutenção Autônoma

“É um processo de capacitação dos operadores,

com o propósito de torná-los aptos a promover,

no seu ambiente de trabalho, mudanças

que garantam altos níveis de produtividade

e qualidade sem desperdícios”.

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Slide 111

Manutenção Autônoma

Significa:
modificar o raciocínio de
“eu fabrico, você conserta”

para

“do meu equipamento cuido eu”

e praticá-lo de modo a utilizar
suficientemente a capacidade do equipamento

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Slide 112

Manutenção Autônoma

• Consiste em agregar aos operadores

de máquina atividades de:
• Conservação;
• Reparos em seu equipamento;
• Evitar a quebra através de limpeza e inspeção;
• Prevenir as 6 grandes perdas no equipamento;
• Buscar constantemente a quebra zero do
equipamento;
• Monitoramento.

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Slide 113

Manutenção Autônoma

• Necessidade: Eliminar as 6 grandes perdas do

equipamento
• Perda por quebra/falha;

• Perda por troca de modelo, de ferramenta etc... (Setup);

• Perdas por pequenas paradas;

• Perda por queda de velocidade;

• Perdas por produtos defeituosos e retrabalho;

• Perda no início da operação e queda de rendimento.

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Slide 114

Manutenção Autônoma

EFEITOS A quebra do iceberg

é apenas uma ponta
Quebras
/Falhas

Detritos, Sujeiras,
Aderência de Matéria-Prima,
Atritos, Desgastes,
CAUSAS Folgas e Vazamentos Falhas latentes

Rachaduras, Anormalidades
em Termos de Temperatura,
Vibração, Ruído, etc.

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Slide 115

Manutenção Autônoma
São falhas não consideradas por não serem
visualizadas fisicamente
Falhas
Latentes • Falhas detectáveis somente com análise
Físicas • Falhas não visíveis devido ao mal posicionamento
• Falhas não visíveis devido à poeira e à sujeira

São falhas não consideradas, pela falta de conscientização

e carência de capacitação técnica dos elementos da
manutenção e/ou operadores
Falhas
Latentes • Falta de interesse
Psicológicas • Não consegue distinguir a falha
• Falhas não consideradas por serem enquadradas
como desprezíveis

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Slide 116

Manutenção Autônoma

Operador - Manter as Condições Ideais

Auto-Gestão
Sistematizar a
Manutenção 7
Autônoma
Inspeção Geral
6
do Processo
Auto-Gestão
Inspeção Geral 5
Eliminação das dos Equipamentos (Autonomia)
Fontes de
Sujeira e
Padrão 4
Provisório Especialização (Técnica)
Áreas de difícil
acesso 3
Limpeza Inicial,
Inspeção 2
e Etiquetagem Básico (5 sentidos)
1

Etapas Fundamental (Preparação)

5S

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Slide 117

Manutenção Autônoma – Como fazer?

• Limpeza inicial e estruturação das condições básicas

(inspeção e etiquetagem):
• Eliminar o lixo e sujeira que se formam junto aos equipamentos,
lubrificação, reaperto de peças, identificação de problemas nos
equipamentos e realização dos respectivos reparos:
1.Limpeza Inicial;
2.Limpeza e inspeção;
3.Lubrificação;
4.Reaperto;
5.Detecção das anomalias;
6.Análise das anomalias;
7.Realização de raparos.

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Slide 118

Manutenção Autônoma – Como fazer?

• Objetivos das Melhorias:

. • Deixar sem a bandeja de óleo;
• Instalar uma escala do nível do óleo
• Modificar o bocal de lubrificação;
• Modificar o método de lubrificação;
• Organizar a fiação;
• Alterar o layout da tubulação;
• Facilitar a substituição de peças;
• Facilitar a inspeção;
• Instalar uma janela para inspeção;
• Estudar um modo de impedir o desaperto.

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Slide 119

Manutenção Autônoma – Como fazer?

Elaboração de procedimentos provisórios de limpeza e inspeção
(baseado nos 5 sentidos)

Elaborar procedimentos
provisórios, para que a
limpeza, inspeção e os
reapertos possam ser
efetuados com segurança
e no menor tempo
possível (é preciso indicar
o tempo e o período
necessário para executar).

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Slide 120

Manutenção Autônoma – Como fazer?

Os 5 Sentidos Humanos

Visão Crítica Olfato Audição Tato Paladar/Falar

Olhos que enxergam Desenvolver Distinguir Diagnosticar Falar, verbalizar
sensibilidade ruídos e comparar pelo toque: o que é detectado
para detectar aquecimento,
cheiros vibração, calor

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Slide 121

Manutenção Autônoma – Como fazer?

Gestão Visual

Controle visual marca ponto de aperto

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Slide 122

Manutenção Autônoma – Como fazer?

Inspeção Geral

* Até este momento, a metodologia consistia em detectar as

inconveniências através dos sentidos.

* A partir da 4ª Etapa, a detecção passa a ser

baseada em conhecimento técnico.

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Slide 123

Manutenção Autônoma – Como fazer?

• Objetivos da Etapa:
• Proporcionar conhecimento técnico para a operação através de
uma integração maior com a manutenção, possibilitando que as
próprias áreas façam a inspeção geral nos equipamentos;
• Esta inspeção não é algo genérico, como vínhamos fazendo, ou
seja, é uma inspeção mais profunda de todos os itens críticos do
equipamento, para evitarmos quebras e recorrência das mesmas.

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Slide 124

Manutenção Autônoma

• Condução da Etapa:

• Levantamento dos elementos de máquina para treinamento

(listar itens que se aplicam à área). Exemplos: lubrificação,

elementos de fixação, hidráulica/pneumática, sistemas de
transmissão, eletricidade/sensores, etc;

• Elaborar a matriz modo-falha dos últimos 3 meses (em algumas

áreas o tempo deve ser maior) para identificação dos

componentes críticos;

• Paralelamente à elaboração da matriz modo-falha, deve-se

elaborar material de treinamento para cada categoria.

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Slide 125

SMED

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Slide 126

SMED

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Slide 127

SMED

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Slide 128

SMED

• Definições de tamanho de Lote:

• Lote pequeno: menos de 500 unidades
• Lote médio: entre 501 e 5.000 unidades
• Lote grande: mais de 5.000 unidades

• Superprodução quantitativa:
• 330 peças devem ser produzidas para satisfazer um pedido de 300 peças.
Se, no entanto, apenas 20 apresentarem defeitos, restarão 10 peças
desnecessárias. Se o pedido não for repetido, este excesso deverá ser
descartado; normalmente, é mantido em estoque na esperança de um
novo pedido para estas peças.
• Ocorre quando produtos intermediários ou finais são produzidos antes de
serem realmente necessários.

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Slide 129

SMED

• Estratégias que envolvem habilidades:

• Nas operações de fabricação tradicionais, setups eficientes requerem dois elementos:
• Conhecimento da estrutura e funcionamento da máquina e do equipamento, bem
como ferramentas, matrizes, bedames, guias, etc;
.
• Habilidade/Experiência na montagem e remoção destes elementos e na medição,
centragem, ajuste e calibragem após as corridas de testes.

• Estratégias tradicionais para melhorar as operações de Setup:

• fabricar poucos produtos e tentam estimular a sua demanda (Volkwagen);
• existir elementos comuns. Apesar de os produtos seren diferentes, as dimensões das
ferramentas e peças utilizadas no processamento podem permanecer constantes;
• elementos similares de setup. Às vezes, os produtos são diferentes, mas a forma básica,
por exemplo, da placa do torno, permanece constante. Se a peça ainda é redonda, e
apenas o diâmetro varia, a única mudança de setup necessária é o ajuste da dimensão
das garras do torno;
• eliminar, tanto quanto possível, a dependência de suposições e de tentativa-e-erro por
meio da melhoria das operações;
• •implificar as operações por meio da distribuição da mão-de-obra e procurar minimizar os
efeitos da mudança de ritmo de trabalho.

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Slide 130

O Nascimento da Troca Rápida de Ferramentas

• Surgimento:
• estudo de melhoria da eficiência, feito em 1950 por Shigeo Shingo na planta Mazda
da Toyo Kogyo em Hiroshima.

• Objetivo:
• aumentar a produção.

• Cenário:
• três prensas trabalhavam 24 horas/dia.

• Problemas Identificados:
• gargalos causados por grandes prensas de estampagem de corpo-prensas de 350,
750 e 800 toneladas – que não trabalhavam na sua capacidade total.

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Slide 131

SMED – Surgimento da troca rápida

• Motivo:
• Troca das matrizes de 800 toneladas;

• os trabalhadores removeram a matriz antiga e, depois, começaram a correr pelo

lugar todo. Os trabalhadores estavam procurando um dos parafusos de montagem

da nova matriz. O parafuso somente foi disponibilizado 1 hora depois, pois o
operador teve de fazer uma nova rosca.

• Realidade:
• Shigeo percebeu que a prensa grande estava realmente envolvida com a operação

durante 3% do tempo total do dia.

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Slide 132

SMED – Tipos de Setup

• Setup interno: Tempo de preparação interno

• Exemplo: tais como a montagem ou remoção das matrizes, que podem

ser realizadas somente quando a máquina estiver parada;

• Setup externo: Tempo de preparação externo

• tais como o transporte das matrizes já utilizadas para o almoxarifado ou o

transporte das novas para a máquina, operações que pode ser realizadas
com a máquina em funcionamento.

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Slide 133

SMED

• A preparação dos parafusos era uma operação externa. Era

inadmissível para operação de uma prensa de 800 toneladas pela
falta de uma parafuso. Para resolvê-lo, estabeleceu-se um
procedimento para o setup externo:
• verifica se os parafusos necessários estavam para o próximo setup;
• seleção cuidadosa e colocação dos parafusos necessários em caixas
específicas.
• criou-se procedimento geral ao realizar todas as atividades possíveis do
setup externamente.

• Resultado:

• Aumento da eficiência em 50% e o gargalo, naquela máquina

desapareceu.

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Slide 134

SMED

• Shigeo Shingo também observou problemas:

• Estaleiro da Mitsubishi Heavy Industries em Hiroshima;
• Toyota Motor Company.

• Caso Toyota:
• Tempo de preparação das prensas, foi reduzido de 4 horas para 3
minutos.

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Slide 135

SMED

• Taiichi Ohno, ex-vice-presidente da Toyota, escreveu um

artigo intitulado “Trazendo Bom Senso Para a Fábrica”,
que foi publicado na revista Management, publicada em
junho de 1976:
“Até uns dez anos atrás, na nossa fábrica, a produção era realizada tanto
quanto possível, nas horas normais de trabalho. As trocas de navalhas,
brocas e outras eram realizadas nas paradas para o almoço ou jantar.
Tínhamos uma política de substituir as navalhas a cada cinquenta peças.
Como a produção tem crescido nesta última décadas, os operadores
aumentaram o tempo necessário para estas mudanças. Em uma
fresadora múltipla, em particular, substituir as inúmeras lâminas e brocas
consumia meio dia... Estamos na busca de meios de reduzir o setup para
alguns segundos. Obviamente é mais fácil falar do que fazer. Mas, de
alguma forma, tempos que reduzir o tempo necessário para realizar
setups.

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Slide 136

SMED

• Passos Básicos do Procedimento de Setup:

• Preparação, ajustes pós-processamento, verificação de materiais,

ferramentas, etc:
• Assegura que todos os componentes e ferramentas estejam onde deveriam

estar e funcionando perfeitamente;

• Se inclui o períodos após o processamento quando estes itens são removidos e

retornam ao local de estocagem, a limpeza da máquinas, etc.

• Montagem e remoção de navalhas, ferramentas, componentes, etc:

• Inclui a remoção dos componentes e das ferramentas após o término do

processamento e a sua fixação para o próximo lote.

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Slide 137

SMED

• Passos Básicos do Procedimento de Setup:

• Medições, posicionamento e calibrações:

• Refere-se às medições e calibrações necessárias para realizar a operação de fabricação,

tais como centragem, dimensionamento, medição de temperatura e pressão, etc.

• Corridas de testes e ajustes:

• Os ajustes são realizados após o processamento de uma peça;

• Quanto maior a precisão das mediações e das calibrações no passo anterior, tanto mais
fáceis serão os ajustes neta fase;

• A frequência e a duração das corridas de teste e os procedimentos de ajuste dependem da

habilidade do engenheiro de setup;

• A maior dificuldade está em ajustar corretamente o equipamento e a grande proporção de

tempo associada e corridas de testes deriva deste problema;

• Para resolvê-lo, deve-se aumentar a precisão das mediações e calibrações anteriores.

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Slide 138

SMED

• Melhoria do Setup: Estágio conceituais;

• Estágio inicial: as condições do setup interno e externo não se

distinguem:
• Análise contínua da produção realizada com um cronômetro é, provavelmente,
a melhor abordagem. Tal análise, contudo, toma muito tempo e exige grande
habilidade;
• Outra possibilidade é realizar um estudo do tipo de amostragem do trabalho. O
problema desta opção é que ela somente é precisa quando há um grande
número de repetições, ou seja, não é aplicável quando poucas ações são
repetidas;
• Nas operações de setup tradicionais, o setup interno e externo são
confundidos;
• O que poderia ser realizado externamente é realizado internamente e, por isto,
as máquinas ficam paradas por longos períodos;
• No planejamento da implementação da TRF, deve-se estudar detalhadamente
as reais condições do chão – de – fábrica.

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Slide 139

SMED

• Estágio inicial: as condições de setup interno e externo

não se distinguem:
• Uma terceira abordagem muito útil é estudar as reais condições do chão – de –
fábrica por meio de entrevistas com os operadores.

• método extremamente efetivo:

• Filmar toda a operação de setup e mostrar a fita aos operadores imediatamente
após sua realização;
• Dar-lhes a oportunidade de verem a si mesmos geralmente após a sua realização;

• Dar-lhes a oportunidade de verem a si mesmos geralmente provoca geração de

ideias surpreendentemente boas e úteis e, com muita frequência, de aplicação
imediata.

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Slide 140

SMED

• Estágio 1: Separando setup interno e externo;

• Estágio 2: Convertendo setup interno e externo;

• Estágio 3: Racionalizando todos os aspectos da operação

de setup.

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Slide 141

PRODUÇÃO PUXADA
Produção Puxada

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Slide 142

O que é Produção Empurrada

• Cada etapa do processo produz conforme o programa

gerado pela previsão de vendas.

Previsão
Planejamento
de Produção Pedido
Cliente

Estamparia Solda Montagem

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Slide 143

O que é Produção Puxada?

• É um Sistema de produção em que cada etapa do

processo só deve produzir um bem ou serviço quando um
processo posterior, ou o cliente final, o solicite.

Processo 1 Processo 2

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Slide 144

O que é Produção Puxada?

• Esta solicitação se dá através do consumo de um

estoque controlado de peças, chamado de

supermercado, localizado entre os processos;

• Se o processo posterior não consumir um

determinado item, o processo anterior não o

produzirá, mesmo que isto contrarie a previsão de
vendas.

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Slide 145

Produção Puxada

• A produção puxada transfere para o chão-de-fábrica a

responsabilidade pela programação diária da produção;

• São os operadores que passam a decidir o que

fazer e quando fazer, a decisão é tomada com base

em um sistema visual que, quando dimensionado
corretamente, e seguido à risca, tornam este
trabalho totalmente seguro.

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Slide 146

O que é um supermercado?

• Itens que saem mais existem em maiores quantidades

em locais privilegiados;
• Itens que saem menos existem em menores quantidades
nas prateleiras mais baixas;
• Itens esporádicos somente sob encomenda.

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Slide 147

O que é um supermercado?

• As gôndolas nunca estão todas cheias ao mesmo tempo;

• Aqueles itens que estão acabando são os próximos a
serem repostos;

• Pergunta:
• Porque na gôndola de Coca-cola não há apenas uma garrafa do
produto?

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Slide 148

Produção Puxada

• É um estoque controlado que é calculado para que:

• O Cliente encontre o que precisa;
• O Fornecedor consiga repor o supermercado antes que os níveis
mínimos de peças definidos sejam atingidos.

Fornecedor Cliente

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Slide 149

Quando aplicar a produção puxada?

Processos não
Diferentes tempos
dedicados QUANDO NÃO É de setup
Processos não
POSSÍVEL FLUXO
Distância
confiáveis CONTÍNUO !
Lead time longo
demais

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Slide 150

Quando não é necessário usar um supermercado?

• Demanda bastante estável;

• Tempo de resposta baixo acompanhado por excesso de
recursos.

Cliente Cliente

montagem

montagem expedição expedição

supermercado

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Slide 151

Produção Puxada

• Uma forma de se controlar a produção entre fluxos;

• Controla a produção no processo fornecedor, “sem

programação”;

• Produção é realizada baseada em uma demanda real e

não baseada em uma previsão de vendas.

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Slide 152

KANBAN

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Slide 153

O que é Kanban

• É um dispositivo sinalizador que fornece instruções para

a produção, retirada ou transporte de itens.

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Slide 154

Quais os tipos de Kanban

• Kanban de produção: Dá autorização para um processo
produzir o item em uma determinada quantidade:
• Cartões: Cada cartão corresponde a uma embalagem do item

• Triângulo (Kanban de Sinal): Cartão em formato triangular que

corresponde a um lote de produção do processo fornecedor

• Kanban de transporte (ou retirada): Dá autorização para

a compra de itens em supermercados ou do almoxarifado
em uma determinada quantidade

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Slide 155

Quais os tipos de Kanban?

• Exemplo de um cartão kanban de produção:

KANBAN DE PRODUÇÃO Este kanban autoriza a produção de uma

PINTURA embalagem com 32 peças do modelo
MODELO: ALPHA 2 Alpha 2 pela Pintura
P/N: XZZA-A03
PEÇAS/CAIXA: 32

Kanban de Kanban de
produção retirada

PINTURA MONTAGEM 1

Transporte
Novo
do produto
produto
Supermercado

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Slide 156

Quais os tipos de Kanban?

• Exemplo de um cartão kanban de retirada:

KANBAN DE RETIRADA
Este kanban autoriza a linha de Montagem
MONTAGEM 1 (M1) – 1 (M1) a retirar uma embalagem de 32
PINTURA peças do modelo Alpha 2 do supermercado
MODELO: ALPHA 2
P/N: XZZA-A03
da Pintura.
PEÇAS/CAIXA: 32

Kanban de Kanban de
produção retirada

PINTURA MONTAGEM 1

Transporte
Novo
do produto
produto
Supermercado

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Slide 157

Quais os tipos de Kanban?

• Exemplo de um triângulo kanban de produção:

Part Number: Quantidade: • Este kanban autoriza a produção de 10

XASS-F12 10 caixas
caixas do modelo M11-LD pelo CU 02 para
Fornecedor:
CU 02
Rota:
C2-TT-M1
Cliente:
Montagem1
serem entregues para a Montagem 1 (M1).
• A M1 deve enviar este triângulo para o C2
Modelo
quando tiver 4 caixas na sua linha.
M11-LD
Triângulo Kanban Kanban de
Observações: retirada

Ponto de
Pedido:

4 CU 02 MONTAGEM 1
Caixas

Transporte
Novo
do produto
produto
Supermercado

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Slide 158

As regras do Kanban

• Regra 1: O processo cliente somente retira peças do

supermercado quando isto realmente for necessário, isto
é, seja para atender a demanda do cliente, seja para
repor o seu supermercado;

• Regra 2: O processo fornecedor só pode produzir itens

dos quais possuir kanbans de produção e nas
quantidades definidas nestes;

• Regra 3: Somente peças boas podem ser colocadas em

supermercados.

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Slide 159

A dinâmica do sistema

• Um cartão: Usado quando o supermercado fica próximo

do processo cliente;

• Dois cartões: Usado quando o supermercado fica distante

do processo cliente, como por exemplo, no recebimento

ou em outro prédio.

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Slide 160

A dinâmica do sistema de um cartão

• Cliente retira peças do supermercado quando necessário

e o cartão de produção que acompanhava a caixa é
levado para o quadro.
QUADRO KANBAN

KANBAN DE PRODUÇÃO

Processo 1 Processo 2

SUPERMERCADO

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Slide 161

A dinâmica do sistema de um cartão

• O processo fornecedor produz o item mais crítico do

supermercado retirando o kanban do quadro e
colocando-o na caixa de volta ao supermercado.
QUADRO KANBAN

KANBAN DE PRODUÇÃO

Processo 1 Processo 2

SUPERMERCADO

161

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Slide 162

A dinâmica do sistema de dois cartões

• O cliente consome as embalagens que estão no seu. Os

cartões de retirada que acompanhavam estas caixas,
permitem a compra de peças no supermercado do
fornecedor.
QUADRO KANBAN

KANBAN DE RETIRADA

Processo 1 Processo 2

SUPERMERCADO SUPERMERCADO

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Slide 163

A dinâmica do sistema de dois cartões

• O kanban de retirada autoriza o cliente a retirar uma

embalagem do supermercado. O kanban de produção
que estava na caixa é levado para o quadro e sua
produção é autorizada.
QUADRO KANBAN

KANBAN DE PRODUÇÃO

Processo 1 Processo 2

SUPERMERCADO SUPERMERCADO

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Slide 164

O quadro Kanban

• A medida que o cliente retira peças do supermercado os

cartões de produção que acompanhavam as caixas são
levados para o processo fornecedor e são colocados em
quadros;

• Estes quadros devem mostrar para a linha qual o item

que deve ser produzido primeiro e qual o tamanho do lote
a ser produzido.

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Slide 165

O quadro Kanban

• Faixa Verde

• Quantidade de cartões: Lote de Produção

• Significado: Não há necessidade de produzir o item

• Faixa Amarela

• Quantidade de cartões: Tempo de reposição do supermercado

• Significado: É preciso produzir o item

• Faixa Vermelha

• Quantidade de cartões: Proteção necessária

• Significado: A proteção está sendo consumida

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Slide 166

O funcionamento do quadro Kanban

• A medida que os cartões chegam ao quadro eles são

inseridos primeiramente sobre a faixa verde, depois
amarela e por fim a vermelha:
A

• Quando as peças vão sendo produzidas os cartões são

retirados primeiramente da faixa vermelha, depois da
amarela e por fim da verde:

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Slide 167

O funcionamento do quadro Kanban

• Os cartões que não estão no quadro estão no

supermercado acompanhando caixas cheias de peças
A

• Quando o quadro está cheio de cartões o supermercado

está vazio e vice-versa.

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Slide 168

A composição do supermercado
Lote de Produção

Lote de Produção
Faixa Verde: Não há
necessidade de se
produzir quando só
existem cartões sobre a
peças

faixa verde.

tempo

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Slide 169

A composição do supermercado
peças

Faixa Amarela: É preciso

produzir o item. A linha
precisa terminar o que está
fazendo, fazer o setup,
produzir um lote de
transferência e o colocar no
supermercado.
Lead Time tempo

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Slide 170

A composição do supermercado

• A faixa amarela precisa ser calibrada com a prática. Se

ela estiver grande demais, os cartões nunca chegarão à
faixa vermelha, o que significa que temos estoque
demais. Se ela estiver pequena demais ocorrerá o
contrário.

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Slide 171

O Sistema Kanban
peças

Faixa Vermelha: Existe

para proteger os clientes
em forma de estoque de
segurança.

Proteção

tempo

171

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Slide 172

A composição do supermercado

• Os supermercados à frente dos processos já são uma

proteção!

Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4

Cliente
1 1 1 1

2 dias 2 dias 2 dias 2 dias

8 dias
6 dias
4 dias
2 dias

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Slide 173

A composição do supermercado

9
8
7
Lote de Produção

Lote de Produção
6
5
4
3 Tempo de
2 reposição
1 Proteção
0
Tempo de tempo
reposição

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Slide 174

A composição do supermercado

peças

segunda terça quarta quinta sexta

Dias da semana

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Slide 175

Mas dois itens vão entrar no amarelo ao mesmo tempo?

peças

segunda terça quarta quinta sexta

Dias da semana

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Slide 176

Heijunka Box

• O nivelamento da produção e o Kanban se encontram

nos quadros de nivelamento;

• Estes quadros são ferramentas que permitem a

programação horária da produção no chão de fábrica;

• Eles são mais completos do que os quadros de kanban

pois ditam o ritmo de produção e trazem uma série de
informações que os outros não trazem;

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Slide 177

Heijunka Box

• Funcionamento:

04 40
05
06
07
08 59
30
45
00
15 O QUADRO
VAMOS
NESTE HORÁRIO,
ENCONTRA-SE
OE É ASSIM
HORA
CLIENTE DE
FAZ UMA
COMEÇAR
PROGRAMAR
COMPRA NO
NA SEGUINTE
POR DIANTE
A PROGRAMAR
SUPERMERCADO
NOVAMENTE
SITUAÇÃO
E OS CARTÕES
5:00 6:00 7:00 8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 VOLTAM PARA O QUADRO

177

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Slide 178

Heijunka Box

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Slide 179

Construindo os cartões

• A largura dos cartões deve ser proporcional ao tempo de

produzi-los.

Peça: A Peça: B
10 peças/caixa 10 peças/caixa

10 minutos 20 minutos

Tempo de tempo de
Peças por Largura do
gargalo produzir uma
embalagem cartão (cm)
Peça (min) caixa (min)
A 1 10 10 4
B 2 10 20 8

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Slide 180

Construindo o quadro

• A régua deve acomodar os cartões conforme o volume e

mix

Largura dos
Volume Embalagens Largura do
cartões na
médio diário por dia cartão (cm)
Peça régua (cm)
A 100 10 4 40
B 50 5 8 40
Total 80

A A A A A A A A A A B B B B B

80 cm + outros

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Slide 181

Construindo o quadro

• Outros tempos que vão na régua são o tempo de almoço, café,

setup, reuniões, etc...
• Para calculá-los, basta fazer regras de três:

• Se o cartão da peça A, que é produzido em 10 minutos tem 4 centímetros

de largura, o cartão do almoço que dura 30 minutos deve ter que largura?
(problema de matemática)

4 cm = 10 min X = (30 x 4) X = 12 cm
X cm 30 min 10

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Slide 182

Exemplo de régua

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Slide 183

OEE – OVERALL EQUIPMENT

EFFECTIVENESS

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Slide 184

OEE – Overall Equipment Effectiveness

• Indicador para medicar a capacidade das máquinas;

• Identifica quais são as causas para uma máquina não

estar operando;

• Cenário perfeito = máquinas produzindo 100%, com

qualidade 100% e vendendo 100% do produzido.

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Slide 185

OEE – As 6 perdas de Nakajima

• Perdas por quebra;

• Perdas por Setup e regulagem

• Perdas por ociosidade e pequenas paradas;

• Perdas por redução de velocidade;

• Perdas por problemas de qualidade;

• Perdas por queda de rendimento;

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Slide 186

OEE

• É calculado utilizando 3 fatores:

• Disponibilidade
• Performance
Quebra/ Falha
• Qualidade
Disponibilidade
Setup /
Regulagem

Pequenas
Paradas

OEE Performance
Queda de
Velocidade

Produtos
Defeituosos
Qualidade
Queda de
Rendimento

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Slide 187

OEE - Disponibilidade

• Tempo programado disponível da máquina;

• Calcula-se:

Tempo disponível da máquina

= Disponibilidade
Tempo programado disponível

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Slide 188

OEE - Disponibilidade

• Exemplo:

• Uma máquina de produzir perfis metálicos é programada para

trabalhar por 2 turnos que somados resultam em 16 horas por dia.
Em um dia normal de operação, a perfiladeira tem uma parada
planejada de 30 minutos. Suponha que no mesmo dia, durante o
segundo turno ocorre uma falha na guilhotina da perfiladeira que
faz com que o equipamento fique parado em manutenção corretiva
por 2 horas:

• Tempo Programado = (16 x 60) – 30 = 930 minutos

• Tempo disponível para produção = 930 – (2 x 60) = 930 – 120 = 810
minutos
• Disponibilidade = 810 / 930 = 0,87 = 87%

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Slide 189

OEE - Performance

• Tempo programado para produzir x peças;

• Calcula-se:

Tempo programado para produzir

= Performance
Tempo utilizado para produzir

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Slide 190

OEE - Performance

• Exemplo:

• Perfiladeira foi projetada para produzir 60 peças por hora ou 1 peça/min.

Acompanhando um dia normal de operação, no final do dia, verificou-se
que a quantidade de peças produzidas foi de 700 peças.

• Tempo Programado = (16 x 60) – 30 = 930 minutos

• Tempo Operacional = 930 – 120 = 810 minutos
• Tempo que deveria ser gasto para produzir as 700 peças = 700 x 1min =
700min
• Performance = 700 / 810 = 0,864 = 86%

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Slide 191

OEE - Qualidade

• Peças dentro da Especificação por Peças Produzidas;

• Calcula-se:

Peças Qualidade – Peças sem Qualidade

= Qualidade
Total de Peças Produzidas

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Slide 192

OEE - Qualidade

• Exemplo:

• Trabalhando 16 horas por dia com parada de 30 minutos programadas e 2

horas não programadas, constatou-se no dia analisado que a máquina
produziu 700 peças, porém 50 peças foram defeituosas.

• Qualidade = (700 – 50) / 700 = 0,93 = 93%

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Slide 193

OEE - Cálculo

• Cálculo do OEE utilizando os 3 fatores:

• OEE = Disponibilidade X Performance X Qualidade

• OEE = 0,87 X 0,86 X 0,93 = 0,695 = 69,5%

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