Document 3861

DOI: 10.
5902/19834659 16106
BALANCED SCORECARD:
UMA PROPOSTA PARA A GESTÃO ESTRÁTEGICA DE
UMA COOPERATIVA DE CRÉDITO RURAL
Data de submissão: 07/11/2014
Aceite: 26/05/2016
Silvana Dalmutt Kruger1

Aline Simionato2
Cleunice Zanella3
Sérgio Murilo Petri4
RESUMO
Este estudo propõe um modelo para a gestão estratégica organizacional de uma cooperativa
de crédito, por meio da utilização do Balanced Scorecard (BSC) e das perspectivas propostas por Kaplan e
Norton (1997), visando identificar quais são os benefícios que a implantação do BSC pode oferecer para
uma cooperativa de crédito. Caracteriza-se como um estudo de caso de cunho exploratório aplicado em
uma cooperativa de crédito localizada no estado de Santa Catarina, com análise de dados qualitativa. Para
a estruturação da proposta, consideraram-se as respostas dos gestores e colaboradores e as quatro pers-
pectivas propostas pelo BSC, ponderando objetivos, metas e iniciativas para as perspectivas financeiras, de
clientes, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. Os resultados do estudo evidenciam que:
(i) as fragilidades da instituição podem ser corrigidas a partir de metas e iniciativas, especialmente sob o
enfoque dos clientes e da melhoria dos processos internos; (ii) a identificação de objetivos e metas permite
a definição de iniciativas diretamente focadas na obtenção de melhores resultados para a entidade; e (iii)
as estratégias da gestão da cooperativa de crédito estão refletidas em iniciativas que agregam e envolvem
todos os colaboradores por meio da metodologia proposta pelo BSC.
Palavras-chave: Balanced Scorecard; BSC; Gestão estratégica.
1 Possui graduação em Ciências Contábeis pela Universidade Comunitária da Região de Chapecó, UNOCHAPECO, mestrado em Contabilidade pela
Universidade Federal de Santa Catarina, UFSC e Doutorado em Contabilidade pela Universidade Federal de Santa Catarina, UFSC. Chapecó, SC – Brasil
E-mail: silvanak@unochapeco.edu.br
2 Possui graduação em administração com ênfase em RH pela Celer Faculdades. Pós-graduada em Contabilidade e Gestão Empresarial pela Universidade
Comunitária da Região de Chapecó, UNOCHAPECO. Chapecó, SC – Brasil
Email: alyne_simionato@hotmail.com
3 Possui graduação em Administração pela Universidade Comunitária Regional de Chapecó, UNOCHAPECO e mestrado em Administração pela
Universidade do Sul de Santa Catarina, UNISUL e doutorado em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina, UFSC. Chapecó, SC - Brasil.
E-mail: cleunice@unochapeco.edu.br
4 Possui graduação em Ciências Contábeis pela Universidade do Vale do Itajaí, UNIVALI, mestrado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal
de Santa Catarina, UFSC e doutorado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina, UFSC. Atualmente é professor adjunto da
Universidade Federal de Santa Catarina e professor do Programa de Mestrado em Contabilidade (PPGC/UFSC). Florianópolis, SC - Brasil E-mail: smpetri@
gmail.com
Rev. Adm. UFSM, Santa Maria, v. 11, número 6, p. 01-18, 2018

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Balanced scorecard:
Uma proposta para a gestão estrátegica de uma cooperativa de crédito rural
1 Introdução
O atual mercado competitivo e globalizado exige das empresas gerenciamento e con-

trole, bem como o uso de informações que permitam avaliar o desempenho realizado. A análise
das medidas de desempenho pode contribuir no acompanhamento dos fenômenos sociais, psi-
cológicos e econômicos inerentes ao ambiente das organizações, que podem interferir em seu
desempenho (BEUREN; SANTOS, 2013).
O crescimento econômico trouxe para as empresas o desafio de integrar os processos
de gestão da qualidade, gestão ambiental e segurança, por meio de sistemas internos de gestão
para atender às peculiaridades do mercado. Nesse sentido, há necessidade de melhorias tam-
bém no gerenciamento dos processos produtivos, visando à redução dos custos e à adequação
às características competitivas do mercado (FERNANDES et al., 2015).
De acordo com Kaplan e Norton (1997), um dos frequentes problemas do fracasso das
organizações não está na elaboração das estratégias, mas sim na execução, especialmente das es-
tratégias baseadas no conhecimento, as quais não são passíveis de medida, como, por exemplo, a
motivação dos funcionários, o relacionamento com clientes e o uso de tecnologias.
Nessa perspectiva, o Balanced Scorecard (BSC) surge como uma ferramenta gerencial que
possibilita a comunicação entre os ambientes internos, permitindo a interação com o ambiente
estratégico, contribuindo para a consecução dos objetivos da organização e a operacionalização do
discurso gerencial sobre objetivos, missão, valores e estratégias (COOPER; EZZAMEL, 2013).
O BSC é um instrumento gerencial que considera quatro perspectivas, conforme Kaplan
e Norton (1997): a perspectiva financeira, de clientes, de processos internos e de aprendizado e
crescimento. Prazeres, Lopes e Meira (2013) salientam que o BSC torna-se diferencial gerencial
por facilitar a comunicação estratégica interna nas organizações, além de ampliar o potencial de
geração de informações para o processo decisório. Nesse sentido, aparece a vantagem da utiliza-
ção do BSC, por alinhar as ações organizacionais às estratégias, contribuindo com as necessida-
des dos gestores a partir das informações continuamente geradas.
A abordagem do BSC fornece uma prescrição sobre o que as empresas devem medir,
mas o BSC não é simplesmente um sistema de medição, é na verdade um sistema de gestão que
permite às organizações esclarecer sua visão e estratégia e traduzi-las em ações, contribuindo
com o alinhamento dos objetivos em prol das iniciativas para alcançá-los (GRIGOROUDIS; ORFA-
NOUDAKI; ZOPOUNIDIS, 2012).
Porto (2002) evidencia que o BSC oferece algumas vantagens também se utilizado como
instrumento gerencial pelas entidades cooperativas, permitindo mensurar de modo amplo e de-
talhado o desempenho da empresa, proporcionando uma visão de que os departamentos são to-
dos interligados e interdependentes, integrando a missão e a visão da cooperativa com as ações
diárias do ambiente interno.
As cooperativas de crédito são sociedades de pessoas, e não de capital. Nelas, os co-
operados participam com determinado valor (capital), com direito de participação nas decisões
com poder de voto, através das assembleias. Os resultados de cada período são considerados
sobras e são distribuídos entre os cooperados (RISSON; JUNIOR; PAULI, 2009). “Uma cooperativa
pode ser constituída quando pessoas celebram contrato de sociedade cooperativa e se obrigam
reciprocamente a contribuir com bens ou serviços para o exercício de uma atividade econômica,
de proveito comum, sem objetivo de lucro.” (CAMPOS, 2003, p. 51).
De acordo com Pinheiro (2008), desde a antiguidade vêm se experimentando formas de
cooperação entre os homens. A primeira sociedade cooperativa surgiu em 1844, na Inglaterra,

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Silvana Dalmutt Kruger, Aline Simionato,
Cleunice Zanella, Sérgio Murilo Petri
fundada por 28 tecelões. Em 1856, surgiu a primeira cooperativa de crédito na Alemanha. Essas
cooperativas tinham como característica principal a distribuição das sobras de acordo com o capi-
tal dos associados. No Brasil, a primeira sociedade a ser considerada cooperativa foi a Sociedade
Cooperativa Econômica dos Funcionários Públicos de Ouro Preto, em 1889, e a primeira coopera-
tiva de crédito brasileira foi criada em 1902, em Nova Petrópolis/RS (PINHEIRO, 2008).
Nesse contexto, considerando a inserção das cooperativas de crédito e as vantagens
propostas pela literatura na utilização do BSC como instrumento gerencial de apoio à comunica-
ção entre os ambientes internos e o ambiente estratégico, o estudo sugere a implantação do BSC
em uma cooperativa de crédito rural a partir das perspectivas do BSC e dos princípios cooperati-
vos da entidade. Dessa forma, a problemática da pesquisa visa identificar: quais os benefícios que
a implantação do BSC pode oferecer para uma cooperativa de crédito? O objetivo é elaborar um
modelo por meio da utilização do BSC para a gestão estratégica organizacional de uma cooperati-
va de crédito, visando identificar quais são os benefícios que a implantação do BSC pode oferecer
para uma cooperativa de crédito.
O estudo justifica-se pela relevância do alinhamento das estratégias com a missão e a
visão das organizações no intuito de garantir a interação entre as estratégias e as iniciativas. Nes-
se sentido, a utilização do BSC permite a análise dos elementos conceituais propostos por Kaplan
e Norton (1997) e das práticas de uma cooperativa de crédito. Ainda, a escassez de pesquisas
direcionadas a essas entidades, especialmente quanto à implantação do BSC, também justifica a
relevância do tema proposto.
2 REVISÃO DA LITERATURA
Nesta etapa, apresenta-se a abordagem e importância da implantação BSC, sob as qua-

tro perspectivas de sua utilização, bem como estudos anteriores relacionados a essa temática.
2.1 Balanced Scorecard
As empresas enfrentam dificuldades em alinhar suas estratégias, geralmente porque separam

o pensamento da ação, o que torna difícil a execução do planejado (HERRERO FILHO, 2005). Conforme
Kaplan e Norton (1997), as empresas, no fim da década de 70, desenvolviam estratégias voltadas para os
gestores da empresa e estas eram implantadas de forma centralizada. No entanto, as estratégias devem
estar alinhadas internamente, envolvendo todos os setores, unidades e colaboradores.
Todas as organizações têm estratégias, sejam elas emergentes, sejam deliberadas, o que as
difere é que as estratégias emergentes surgem no intuito de manter na medida do possível as estraté-
gias deliberadas. Já as deliberadas justificam o planejamento estratégico, evidenciando o sentido das
ações e a existência das empresas. No contexto das estratégias possíveis, deliberadas e emergentes,
as decisões estratégicas indicam o que a organização pretende fazer e como o fará, mas também evi-
denciam o que a organização decide por não fazer ou executar, contemplando o posicionamento da
marca ou da empresa frente ao mercado e cenário de atuação (ARAÚJO E SILVA; GONÇALVES, 2011).
As etapas do planejamento estratégico, na concepção de Hitt, Ireland e Hoskisson (2003),
podem ser agrupadas em quatro conjuntos: (i) concepção estratégica (a missão e a visão são a razão
de ser da instituição e dos negócios, ou seja, destaca-se como a empresa pretende ser no futuro);
(ii) gestão do conhecimento estratégico (o diagnóstico interno e externo e a construção de cenários
auxiliam no alinhamento das iniciativas); (iii) formulação estratégica (elaboração de ações por meio
de planos operacionais e definição dos objetivos por ordem de urgência); e (iv) implementação da es-

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Balanced scorecard:
tratégia (envolvendo a estrutura e os controles organizacionais, governança corporativa e liderança).

Nesse sentido, o BSC possibilita aos gestores identificarem em quais atividades a em-
presa gera valor, sendo um sistema balanceado, no qual equilibra algumas variáveis que são mais
importantes e estratégicas da empresa, como, por exemplo, objetivos de curto e longo prazo, am-
biente interno e externo, parte financeira e intelectual etc. É um sistema de gestão que transfor-
ma estratégias em objetivos, medidas e metas, fazendo com que todos os setores da organização
entendam as estratégias por meio das metas estabelecidas (HERRERO FILHO, 2005).
O BSC é definido por Kaplan e Norton (1997, p. 19) como “um instrumento que inte-
gra medidas financeiras derivadas das estratégias, sem menosprezar as medidas financeiras do
desempenho passado”. Silva e Callado (2013) enfatizam que o BSC é uma ferramenta gerencial
voltada para mensuração do desempenho empresarial, através da organização de medidas finan-
ceiras e medidas não financeiras, as quais são alinhadas estrategicamente através de perspecti-
vas, para a obtenção do objetivo empresarial a curto, médio e longo prazos.
De acordo com Kaplan e Norton (1997), o BSC possui como objetivos: (i) esclarecer e
traduzir a visão e a estratégia da empresa; (ii) comunicar e associar objetivos, medidas e iniciati-
vas estratégicas; e (iv) melhorar o feedback e o aprendizado estratégico das organizações.
Ainda, segundo Herrero Filho (2005), o BSC proporciona alguns benefícios, como (i) ali-
nhamento da organização à estratégia; (ii) sinergia organizacional; (iii) construção de um sistema
de gestão estratégica; (iv) articulação da estratégia ao planejamento e ao orçamento; (v) defini-
ção de metas estratégicas; (vi) prioridade a iniciativas estratégicas; e (vii) alinhamento dos indiví-
duos com a estratégia. O BSC é um método que busca explanar a visão e a missão da organização
em um conjunto de providências de desempenho, procurando fazer de sua missão e estratégia
uma fonte de motivação aos seus colaboradores, no intuito de atingir objetivos e diferenciais
competitivos (PORTO, 2002; FERREIRA; LIMA JR., 2010).
A missão e a visão são os pontos de partida para a elaboração do BSC. Esses conceitos
demonstram a preocupação dos executivos com as pessoas que trabalham na organização. As
pessoas, no dia a dia, fazem-se algumas perguntas, como: que lugar ocupo nesta organização?
O que devo fazer? Qual é minha possibilidade de crescimento? Entre outras. Nesse sentido, os
colaboradores podem não encontrar respostas satisfatórias e isso ocorre geralmente porque os
executivos e funcionários não têm clareza dos objetivos e não entendem qual é sua missão e vi-
são. O BSC contribui na definição dos objetivos e possibilidades rumo aos objetivos da entidade
(HERRERO FILHO, 2005).
Assim, o BSC é estruturado considerando quatro perspectivas, conforme Kaplan e Nor-
ton (1997):
1. Perspectiva financeira: identifica medidas e objetivos que promovam o retorno fi-
nanceiro de curto a longo prazo da entidade, por meio de crescimento de receita ou
redução de custos, buscando garantir a satisfação financeira com o empreendimento.
2. Perspectiva dos clientes: representa medidas de competitividade, contribuindo para
ajustar os objetivos financeiros com os objetivos dos clientes por meio da satisfa-
ção, fidelização, captação e retenção de clientes.
3. Perspectiva dos processos internos: propõe medidas que orientam os processos in-
ternos para alcançar os objetivos dos clientes e investidores, a partir da melhoria
dos pontos fracos ou críticos da organização.
4. Perspectiva do aprendizado e do crescimento: representa medidas que contribuem
na melhoria da infraestrutura organizacional, visando contribuir com as demais
perspectivas na obtenção de vantagens competitivas para a entidade.

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Essas quatro perspectivas apresentadas pelo BSC compreendem um modelo que visa
contribuir com a comunicação constante dentro da organização, para, dessa forma, gerar mais
eficácia na gestão da entidade, contribuindo para a melhoria de seus resultados (KAPLAN; NOR-
TON, 1997). Destacam Najafi e Aryanezhad (2011) que o BSC converge aos objetivos de cada
organização, segundo determinadas técnicas, além de medir a eficiência e determinar oportuni-
dades a partir da produtividade das fontes existentes.
Segundo Porto (2002), o BSC, quando utilizado pelas entidades cooperativas, também ofe-
rece algumas vantagens, tais como a agregação de valor ao processo de gestão, permitindo a mensu-
ração do desempenho de modo amplo e detalhado, proporcionando uma visão de que os departa-
mentos são todos interligados e interdependentes, integrando a missão e a visão da cooperativa com
as ações cotidianas e motivando a relação do ambiente interno com os desafios do ambiente externo.
De acordo com Najafi e Aryanezhad (2011), existem diferentes razões para medir a efici-
ência no setor bancário, tais como: (i) controle e supervisão de agências, que devem ser pesqui-
sadas em relação aos padrões adequados; (ii) desempenho dos gerentes das agências bancárias,
para recompensa por um sistema adequado de incentivos ou de punição, ou para criação de
responsabilidades; (iii) medição do desempenho, para estabelecer normas de desempenho; e (iv)
concurso entre os ramos ou departamentos, para a avaliação destes e para determinação dos po-
deres. A Figura 1 contempla um modelo de gestão das cooperativas proposto por Oliveira (2001).
Figura 1 – Modelo de gestão das cooperativas
Fonte: Oliveira (2001, p. 58).

Observa-se que os componentes apresentados no modelo da Figura 1 são objetivos
similares aos encontrados e adequados para outros tipos de empresas, tais como a captação de
novos clientes, a retenção de clientes e a satisfação destes. Apenas no caso das cooperativas,
observa-se a relação entre a entidade e seus cooperados, evidenciando a importância do BSC
para alinhar as estratégias de gestão da cooperativa aos objetivos e iniciativas do ponto de vista
operacional dos colaboradores.

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Balanced scorecard:
Destaca-se a importância da criação de conhecimento específico sobre as organizações

visando ao aperfeiçoamento dos métodos de gestão em função das especificidades das entida-
des (GOMES; YASIN; LISBOA, 2004; NAYERI; MASHHADI; MOHAJERI, 2008). Nesse contexto, o
planejamento estratégico permite o mapeamento de indicadores e medidas de desempenho,
possibilitando aos gestores a compreensão das informações e a busca pela melhoria das práticas
gerenciais (FRANCESCHINI; TURINA, 2013; KARATHANOS; KARATHANOS, 2005).
De forma geral, pode-se observar, no cenário econômico e mercadológico, a necessida-
de das organizações por modelos e informações que subsidiem o processo decisório, no intuito
de aplicarem modelos gerenciais de apoio ao aperfeiçoamento do planejamento estratégico e
da gestão empresarial (FRANCESCHINI; TURINA, 2013; CHEN; LEE; MO, 2012). Nesse sentido, o
BSC torna-se instrumento de apoio à consecução das iniciativas e dos objetivos organizacionais,
servindo de norteador ao processo de planejamento e gestão das atividades empresariais.
2.2 Estudos anteriores relacionados à temática
Estudos anteriores relacionados à temática estudada, conforme Prazeres, Lopes e Meira

(2013), evidenciam que as pesquisas nacionais sobre o BSC emergem da necessidade de se iden-
tificar e consolidar tanto as aplicações do BSC quanto aos motivos que justificam a sua utilização
pelas organizações.
No estudo de Porto (2002), o autor buscou inserir as perspectivas do BSC em uma coo-
perativa de crédito rural, de maneira a contribuir no processo de gestão da entidade. Para a inser-
ção do modelo, foi utilizada como fonte de pesquisa uma cooperativa de crédito rural real, para
conhecer e identificar as principais necessidades da cooperativa no segmento em que ela atua.
Ao final da pesquisa, verificaram-se as principais vantagens de analisar a entidade, por meio do
BSC, frente à forma atual de analisar seu desempenho. Contatou-se que não é possível gerenciar
a cooperativa somente por indicadores financeiros e que a implantação do BSC mostrou-se fun-
damental para o gerenciamento das cooperativas de crédito rural, salvando suas peculiaridades.
O estudo de Ferreira e Lima Jr. (2010) teve como objetivo analisar o nível de satisfação
dos associados e não associados na cooperativa Sicoob em Canoinhas, por meio da metodologia
do BSC. A pesquisa classificou-se quanto aos objetivos como exploratória, quanto aos procedi-
mentos como bibliográfica, estudo de caso e survey, e em relação ao problema como qualitativa
e quantitativa. Por meio da aplicação do questionário que abordou propostas de valor sugeridas
no BSC, foi possível medir o nível de satisfação dos clientes da cooperativa, comparando as infor-
mações e os objetivos específicos da entidade no segmento de clientes. Após a análise, foi possí-
vel a elaboração de um plano de melhorias que foi encaminhado à administração da cooperativa,
podendo servir como suporte às decisões.
A pesquisa de Hubner et al. (2012) elabora um conjunto de fatores que permitem ana-
lisar a empresa sob as perspectivas do BSC, por meio da aplicação destas perspectivas em uma
cooperativa de crédito. Trata-se de uma pesquisa descritiva do tipo levantamento e abordagem
quantitativa do problema. A população da pesquisa abrange clientes, gerentes, contador, control-
ler, administradores e colaboradores. Na perspectiva clientes, a amostra resultou em cinquenta
respondentes, dez para a perspectiva financeira e quarenta respondentes para aprendizado. Os
dados foram coletados por meio de um questionário e validados por meio de uma segunda roda-
da de questionamentos. Os autores concluem que a cooperativa necessita desenvolver esforços
para atender aos clientes e colaboradores, para obter bons resultados nas atividades, como tam-
bém para não avaliar somente a perspectiva financeira, mas também a qualidade dos produtos

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e serviços oferecidos, bem como a satisfação dos cooperados e clientes, no intuito de agregar,
a longo prazo, novas iniciativas e garantir o desempenho sob o enfoque econômico-financeiro.
O estudo de Cortivo e Ceretta (2012) teve por objetivo criar um mapa estratégico para
implementação de estratégias, utilizando-se da técnica do BSC em uma cooperativa de crédito,
adaptando-o para a administração da entidade. A pesquisa caracterizou-se como estudo de caso,
valendo-se de uma abordagem qualitativa, pesquisa documental e entrevista semiestruturada, apli-
cada na Cressol Itapejara. Como resultados, os autores elaboram um mapa estratégico, contendo
os objetivos propostos pela entidade e os indicadores que possibilitam a identificação e o alcance
dos objetivos, por meio das iniciativas, visando ao acompanhamento da evolução da cooperativa.
A pesquisa de Garcia et al. (2013) busca aplicar o BSC em uma cooperativa no município
de Júlio de Castilhos/RS, visando principalmente observar a perspectiva dos clientes, de modo
a avaliar a satisfação dos mesmos. O estudo foi realizado entre o período de janeiro de 2009 e
novembro de 2010. Constatou-se que os clientes estão satisfeitos com a cooperativa e também
que o fator preço não é o mais relevante.
O estudo de Soltanifar e Farhadib (2014) propõe um método para utilizar o BSC como
uma ferramenta para a concepção de desempenho de índices de avaliação do setor bancário. Os
autores realizam uma investigação empírica para medir a relação da eficiência de vários bancos
localizados na província de Semnan/Iran; posteriormente, utilizam-se de testes estatísticos e da
análise envoltória de dados (DEA), para evidenciar o desempenho de diferentes bancos.
O Quadro 1 apresenta os principais estudos similares a esta pesquisa, que aplicaram o
BSC em entidades cooperadas, bem como os objetivos, principais objetivos estratégicos e princi-
pais indicadores dos objetivos estratégicos.
Quadro 1 – Estudos que aplicaram o BSC em cooperativas

Autores e ob- Principais objetivos estratégicos Principais indicadores dos objetivos estra-
jetivo da pes- tégicos
quisa
Porto (2002) - Melhorar as sobras; - Retorno do capital empregado;
- Ampliar o mix de receitas; - Aumento das vendas nos segmentos;
Propor um - Aumentar a confiança dos cooperantes; - Redução dos custos por transação;
modelo de - Melhorar a satisfação dos cooperantes; - Valor econômico agregado;
BSC para uma - Conhecer os segmentos de cooperantes; - Captação de cooperantes;
cooperativa - Desenvolver novos produtos; - Cooperantes desfiliados e inativos;
de crédito. - Atuar nos canais mais rentáveis; - Satisfação dos cooperantes;
- Reduzir falhas de serviço; - Lucratividade por segmentos-alvo;
- Otimizar o atendimento ao cooperante; - Receita gerada por novos produtos;
- Fortalecer a estrutura de atendimento; - Transações realizadas nos diversos canais;
- Tornar o atual SI acessível e estratégico; - Tempo de atendimento das solicitações;
- Desenvolver habilidades estratégicas nos - Satisfação dos funcionários e rotatividade;
funcionários; - Receita por remuneração de funcionário;
- Alinhar as metas pessoais. - Reconhecimento da visão da cooperativa.
Cortivo e Ce- - Aumentar a receita; - Percentual de transações com seus canais;
retta (2012) - Obter sobras econômicas; - Retorno sobre o capital empregado;
- Conquistar novos associados; - Valor econômico agregado;
Criar um - Satisfazer o cooperado; - Alavancagem das vendas;
mapa estraté- - Formar cadeia de valor; - Redução dos custos;
gico para im- - Estreitar os laços com o cooperado; - Rendimento por segmento;
plementação - Desenvolver novos produtos; - Percentual de receita gerada por produtos;
de estraté- - Capacitar os funcionários; - Satisfação dos colaboradores;
gias, utilizan- - Desenvolver um sistema de informação - Rotatividade de funcionários;
do-se da téc- acessível e estratégico. - Produtividade dos colaboradores;
nica do BSC. - Informação e qualidade das informações.

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Balanced scorecard:
Hubner et al. - Remuneração; - Volume de vendas;

(2012) - Agilidade no atendimento; - Evolução do faturamento;
- Conhecimento do atendente; - Faturamento por produto;
Propor um - Horário diferenciado; - Evolução das vendas e serviços;
conjunto de - Grau de conhecimento; - Endividamento;
fatores que - Rapidez nas transações; - Rentabilidade do capital próprio;
podem se - Segurança e comodidade; - Estimativa de evolução dos custos;
constituir em - Custos dos produtos/serviços; - Estimativa de diminuição dos custos;
i n d i ca d o re s - Diversidade de produtos/serviços; - Investimento em marketing e publicidade;
de desem- - Inadimplência; - Investimento em novos produtos;
penho sob a - Viabilidade de investimentos; - Evolução na criação dos novos produtos;
p e rs p e c t i va - Gerenciamento das despesas; - Evolução do patrimônio;
do BSC em - Captação de investimentos; - Investimento em formação;
uma coope- - Taxas competitivas; - Evolução do número de funcionários;
rativa de cré- - Aumento de associados; - Investimento na preservação do ambiente;
dito. - Qualificação do quadro funcional. - Agilidade no atendimento.
Fonte: elaborado pelos autores com dados das pesquisas.
A partir das considerações quanto ao uso do BSC em diferentes tipos de organizações,

observou-se que sua aplicação ou utilização, de modo geral, é indicada como benéfica para a
gestão das organizações, contribuindo no alinhamento das estratégias organizacionais com os
objetivos e metas a serem estabelecidas. Nesse sentido, o presente estudo busca utilizar-se do
BSC como instrumento gerencial de apoio à comunicação em uma cooperativa de crédito rural,
observando também os seus princípios cooperativos, visando identificar os benefícios que a im-
plantação do BSC pode oferecer para a gestão organizacional.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Metodologicamente, a pesquisa se caracteriza como um estudo de caso, de cunho ex-

ploratório e com análise qualitativa dos dados. A pesquisa exploratória, segundo Raupp e Beuren
(2004), deve ser aplicada quando não há muito conhecimento sobre o tema a ser abordado. O
estudo de caso é caracterizado pelo estudo concentrado e aprofundado dos conhecimentos a
respeito de um único caso em uma única empresa.
O estudo de caso aplicado é realizado em uma cooperativa de crédito rural com inte-
ração solidária localizada no município de Quilombo/SC. É uma cooperativa formada por agri-
cultores familiares que se uniram para satisfazer interesses econômicos e sociais, constituindo
uma cooperativa de crédito com o objetivo principal de conseguir o acesso ao crédito, visando
beneficiar pequenos agricultores.
A análise de dados é predominantemente qualitativa. De acordo com Raupp e Beuren
(2004), a pesquisa qualitativa concebe-se na análise mais profunda sobre o tema estudado, des-
crevendo a complexidade do ser humano, hábitos, atitudes, comportamento etc. Nesse sentido,
para a efetividade do estudo, foram utilizados documentos internos da instituição e realizadas
entrevistas com o conselho de administração da cooperativa, o qual é composto por um presi-
dente, um vice-presidente, um secretário e mais quatro conselheiros. Aplicou-se ainda um ques-
tionário para coletar informações dos colaboradores da cooperativa.
Consideraram-se inicialmente a missão proposta pela cooperativa, qual seja, “fortalecer
e estimular a interação solidária entre agricultores e cooperativas através do crédito orienta-
do e da educação financeira com a construção do conhecimento, visando ao desenvolvimento
sustentável”; e a visão, “ser referência no desenvolvimento local por meio do cooperativismo

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de crédito solidário, crescendo com foco na agricultura familiar, mantendo nossos diferenciais a
partir do princípio da democracia, da profissionalização e do crédito orientado, atendendo a to-
das as necessidades financeiras e de serviços dos associados. Ter um modelo de gestão eficiente
gerando inclusão financeira e resultado aos cooperados e às cooperativas de forma solidária e
sustentável”. Investigaram-se quais as perspectivas, do ponto de vista dos colaboradores, para
estruturar as quatro perspectivas do modelo BSC. Identificou-se inicialmente o cargo ou função
dos respondentes do questionário aplicado, conforme a Tabela 1.
Tabela 1 – Cargos dos respondentes

Descrição da função Frequência absoluta Frequência relativa
Presidente 1 7,14%
Vice-Presidente 1 7,14%
Conselheiros 3 21,44%
Caixa 6 42,86%
Assistente de Crédito 1 7,14%
Auxiliar Administrativo 1 7,14%
Técnico Agrícola 1 7,14%
Total 14 100%
Fonte: dados da pesquisa.
A Tabela 1 apresenta as funções ou cargos ocupados pelos respondentes da pesquisa,

correspondendo aos colaboradores que atuam na cooperativa de crédito em estudo. Quanto ao
tempo de atuação na entidade pesquisada, identificaram-se os dados constantes na Tabela 2.
Tabela 2 – Tempo de atuação dos respondentes na entidade

Descrição Frequência absoluta Frequência relativa
Até 1 ano 3 21,43%
De 1 a 3 anos 2 14,28%
De 3 a 5 anos 5 35,72%
De 5 a 8 anos 3 21,43%
De 8 a 10 anos 1 7,14%
Acima de 10 anos 0 0
Total 14 100%
A Tabela 2 apresenta o tempo em que os colaboradores atuam na entidade. Como se

pode perceber, cerca de 65% dos respondentes atuam na entidade há mais de três anos, e outros
21,43% estão na entidade há menos de um ano.
A coleta de dados considera o universo das pessoas que atuam na cooperativa, desde
o presidente aos demais colaboradores. O questionário foi aplicado e respondido por todos os
colaboradores que atuam na entidade, visando propor um modelo para a gestão estratégica or-
ganizacional, por meio da utilização do BSC e das perspectivas propostas pela metodologia do
BSC (1997), visando identificar quais são os benefícios que a implantação dessa metodologia
pode oferecer para uma cooperativa de crédito.

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Balanced scorecard:
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS E PROPOSTAS DE MELHORIAS

Nesta seção, apresenta-se a análise dos dados da pesquisa aplicada junto aos colabora-
dores da cooperativa de crédito pesquisada, bem como uma proposta de melhoria a partir das
perspectivas do BSC.
4.1 Diagnóstico de caracterização da situação atual na perspectiva dos colaboradores
Questionou-se os colaboradores sobre a sua compreensão da importância do planeja-

mento e de seu acompanhamento para a atuação da cooperativa, conforme demonstra o Quadro 2.
Quadro 2 – A importância do planejamento na opinião dos colaboradores da entidade

Sem planejamento, nenhuma empresa consegue alcançar sucesso e acompanhar o mercado em que está inserida.
Ele é importante para que as ações sejam bem executadas e para evitar problemas futuros na cooperativa.
É ele que dá as diretrizes e contribui para a tomada de decisões, com ele a empresa sabe aonde quer
chegar e o que pretende alcançar.
Ele dá um foco, determina estratégias e ações a curto e longo prazo.
Com o planejamento, é possível detalhar: o que fazer, como fazer e quando fazer.

Observa-se, no Quadro 2, pela transcrição das respostas dos respondentes, que estes
possuem a percepção da importância do planejamento para o processo de gestão e definição dos
objetivos da entidade. Questionou-se também os colaboradores quanto ao sistema utilizado pela
Cresol, se atende à demanda e proporciona segurança nos processos de tomada de decisão. As
respostas são apresentadas no Quadro 3.
Quadro 3 – Sistema utilizado pela cooperativa

A mudança do sistema tornou mais burocráticos os processos, tornando o atendimento mais lento.
Por ser on-line, o sistema cai com frequência e prejudica o atendimento.
Possui mais campos para colocar informações relevantes.
Observa-se, no Quadro 3, que os respondentes não estão totalmente satisfeitos com o

sistema, porém os gestores relembramque este ainda se encontra em fase de adaptação, por ter
sido substituído recentemente. O novo sistema visa proporcionar maior segurança aos proces-
sos, no entanto, por depender da internet, às vezes se torna mais lento.
Ainda, questionou-se os colaboradores da cooperativa de crédito sobre como a entidade de-
veria ser vista pelos associados para cumprir a sua missão e visão, conforme apresenta-se no Quadro 4.
Quadro 4 – Como a entidade deve ser vista pelos associados para alcançar a missão e a visão
Como um sistema que contribui no desenvolvimento do cooperativismo de crédito.
Como facilitadores no acesso ao crédito e na permanência no meio rural.
Como um sistema com linhas de crédito específicas para os agricultores, com apoio técnico e administra-
tivo orientando os associados na tomada de decisões.
Como pessoas corretas, responsáveis e de confiança, preocupados em fornecer cada vez mais recursos
para a melhoria da vida no campo, sempre dando oportunidade para que nossos associados participem
da vida da cooperativa, aceitando opiniões e sugestões para melhorar cada vez mais.
Como uma cooperativa sustentável e de confiança, que visa principalmente beneficiar os agricultores.

- 10 -
Observa-se, no Quadro 4, que os colaboradores possuem a percepção de que a coope-

rativa deve ser percebida pelos cooperados como um sistema confiável e seguro, comprometido
com a qualidade de vida das pessoas do meio rural.
Nessa perspectiva, questionou-se os entrevistados sobre as mudanças que são necessárias
na cooperativa para melhorar o atendimento aos sócios, conforme se pode observar no Quadro 5.
Quadro 5 – As mudanças necessárias para melhorar os processos de atendimento aos associados

Visitar e interagir com os associados para fortalecer o elo entre cooperativa, associados e colaboradores.
Divulgar os produtos e serviços que são oferecidos pela cooperativa, bem como as vantagens de ser associado.
Capacitar os colaboradores e o trabalho em equipe.
Implantar o autoatendimento.
Possuir um sistema mais ágil e avaliar melhor as condições do associado na hora de aprovar créditos.
Observam-se, no Quadro 5, sugestões que podem contribuir com melhorias no atendi-

mento e satisfação dos colaboradores. Nesse sentido, ainda se indagou os colaboradores sobre
as melhorias a serem realizadas pela entidade para preservar a capacidade de mudar e inovar. O
Quadro 6 apresenta as contribuições.
Quadro 6 – Melhorias a serem realizadas pela entidade para preservar a capacidade de mudar e inovar
Continuar fazendo cursos de formação, aumentar a parceria entre as entidades e nunca esquecer o obje-
tivo da cooperativa, quem constituiu o sistema, por que e por quem ele foi criado.
Visitar as propriedades, mantendo nossa forma de atendimento e taxas de juros.
Melhorar a infraestrutura do local para pessoas idosas e com deficiência física.
Investir mais em publicidade e estar em constante aperfeiçoamento, principalmente com as normativas
do Banco Central.
Observa-se novamente, no Quadro 6, que as sugestões e contribuições são possíveis e

contribuem com a perspectiva dos clientes também. As propostas agregam benefícios que satis-
fazem também os usuários ou clientes da entidade.
Quanto aos objetivos financeiros para atingir e cumprir sua missão e visão e atender aos
desejos dos associados, apresentam-se as sugestões no Quadro 7.
Quadro 7 – Objetivos financeiros que a instituição deve alcançar para cumprir a missão e a visão da cooperativa e
atender às expectativas dos associados
Trabalhar a educação financeira com os associados com o objetivo de diminuir a inadimplência e garantir
uma vida financeira saudável para a cooperativa, apresentando a cada final de exercício resultados posi-
tivos, que são distribuídos aos cooperados.
Acompanhar as inovações tecnológicas, porém continuar prestando atendimento humano, com espaço
para dialogar com os associados.
Promover treinamento aos associados, orientar e acompanhar os projetos financiados, oferecer crédito
na medida adequada e, com isso, tornar viáveis as propriedades rurais.
Continuar oferecendo linhas de crédito com juros menores aos agricultores.
No Quadro 7, observa-se que, na opinião dos colaboradores, para atingir os objetivos fi-
nanceiros, a entidade pode, a partir da capacitação dos colaboradores, melhorar o atendimento e o
acesso às linhas de crédito rural aos cooperados.

- 11 -
Balanced scorecard:
Para finalizar a coleta de dados, indagou-se os entrevistados sobre pontos fortes e fracos
que a entidade possui frente às demais instituições financeiras, conforme se apresenta no Quadro 8.
Quadro 8 – Pontos fracos e pontos fortes da cooperativa na percepção dos colaboradores

Pontos fracos Pontos fortes
Demora na liberação de repasse dos recursos. Taxas de juros diferenciadas para operações de crédito
rural.
Pouco contato e falta de visitas nas propriedades Forma de atendimento com orientação técnica agríco-
rurais dos cooperados. la na hora de oferecer crédito, com assistência de um
técnico agrícola.
Dificuldade de manter os associados vinculados Gestão participativa e pelos próprios cooperados da
apenas com a cooperativa de crédito, como úni- cooperativa, transparência nas decisões com participa-
ca instituição financeira. ção direta dos cooperados.
Não possuir autoatendimento. Conta-corrente sem pacote de tarifas, ou seja, inexis-
tência de custos de manutenção de contas.
Dificuldade na venda de produtos e serviços. Trabalho voltado para a agricultura familiar, fortale-
cendo os objetivos da cooperativa e o vínculo com os
cooperados.
Observa-se, no Quadro 8, que existem vários pontos a serem melhorados para garantir
maior satisfação, principalmente por parte dos cooperados, bem como determinadas medidas a
serem adotadas para diminuir algumas dificuldades, como, por exemplo, na venda de produtos
e serviços. Em contraponto, observa-se que a cooperativa possui pontos fortes que podem ser
explorados e fortalecidos pelos gestores no curto, médio e longo prazos.
4.2 Propostas de melhorias a partir das perspectivas do BSC
Neste tópico, propõe-se a utilização do BSC, considerando a análise das respostas do

questionário aplicado. Sob as quatro perspectivas do BSC, pode-se identificar um conjunto de
propostas e iniciativas que contribuam para a gestão da entidade pesquisada. No Quadro 9, ob-
servam-se os objetivos, indicadores, metas e iniciativas.
Quadro 9 – Propostas de melhorias a partir das perspectivas do BSC

Perspec- Objetivos Indicadores Situação Metas Iniciativas
tiva atual
Crescimento Apresentar cresci- - Conquistar clientes que usam
Aumento do anual do nú- mento de 10% da a cooperativa para serviços;
Clientes número de coo- mero de coo- 1.645 carteira de coope- - Ter um colaborador responsá-
perados. perados da co- rados. vel pelas visitas de campo.
operativa.
Número de co- Manter ativo o -paraDividir a carteira de clientes
Fidelização dos operados usu- atual número de mentogarantir o acompanha-
ários dos servi- Verificando cooperados. - Realizar visitasosde
de todos cooperados;
cooperados. ços ativos. campo e
aproximar o relacionamento.
Permitir acesso -pera
Adequar entradas, local de es-
e sanitários;
Melhoria da in- Inadequa- facilitado para por- - Orientar
fraestrutura de Acessibilidade tadores de neces- atendimento;a preferência no
da
atendimento. sidades especiais e - Reformar o local para atender
da terceira idade. às condições de acessibilidade.

- 12 -
Garantir que o -atendimento

Adquirir máquina para auto-
Apren- e disponibilizar o
tempo de espera site para a realização
dizado e Tempo médio de transa-
Agilidade no de espera para Verificando seja de, no máxi- ções;
Cresci- atendimento. atendimento. mo, 15 minutos
na fila de atendi- -asTer
mento atendentes que orientam
operações aos clientes, com
mento. preferência aos cooperados.
- Participação - Participar de, no - Organizar cursos ou capaci-
dos colabora- mínimo, um curso tações para os colaboradores,
dores em cur- 20 por semestre por que atendam às necessidades
sos de capaci- colaborador; do ambiente da cooperativa;
Capacitação dos tação e atuali- - Promover a par- - Organizar eventos corpora-
colaboradores e zação; ticipação de 85% tivos para mobilizar a partici-
Proces- cooperados. - Participação dos cooperados pação dos cooperados e in-
sos Inter- dos coopera- 326 em cursos, pales- centivar a participação destes,
nos dos em cursos, tras ou eventos inclusive nas assembleias da
palestras ou corporativos. entidade.
eventos.
- Promover oficinas e/ou trei-
Capacitação Promover capa- namentos sobre o sistema
Conhecimento dos colabora- citação trimestral cooperativo a cada trimestre,
das vantagens do dores quanto para 100% dos esclarecendo as vantagens do
sistema coope- às vantagens colaboradores que associativismo;
da inserção no 1
rativo. atendem ao pú- - Promover oficinas e/ou trei-
sistema coope- blico. namentos sobre os produtos e
rativo. serviços da cooperativa.
- Aumentar a captação de re-
Garantia de so- Promover incre- cursos dos cooperados e dos
Aumento das bras aos coope-
mento de 10% ao mentos, prestados
serviços (financia-
sobras em cada rados em cada 8,40% poupança, seguro
exercício. ano das sobras. etc.), oferecendo aos coopera-
exercício social. (2013)
Finanças dos os serviços.
- Informar as possibilidades de
Garantir, no mí-
Incremento de Aumento dos nimo, um serviço serviços ofertados pela entida-
serviços oferta- serviços oferta- de;
adicional por coo- - Agregar recursos por meio de
dos aos coope- dos por coope- Verificando perado, por conta- campanhas de captação de ser-
rados. rado. corrente. viços.
Observa-se, no Quadro 9, a proposta de objetivos, metas, indicadores e iniciativas para ali-

nhar o motivo da existência da cooperativa de crédito às suas estratégias de gestão a partir das quatro
perspectivas propostas pelo BSC. As estratégias e os objetivos propostos, bem como tais metas e ini-
ciativas são propostos a partir do questionamento e das sugestões ponderadas pelos colaboradores.
Observa-se que a missão da cooperativa de “fortalecer e estimular a interação solidária
entre agricultores e cooperativas através do crédito orientado e da educação financeira com a
construção do conhecimento, visando ao desenvolvimento sustentável”, é estimulada quando
ocorre a oferta de serviços e o apoio aos agricultores da região, por meio da oferta de serviços e
da cooperação com a cooperativa. Nesse sentido, entende-se que é primordial que os colabora-
dores conheçam e possam enfatizar tais vantagens aos cooperados e futuros associados, visando
tornar-se “referência no desenvolvimento local por meio do cooperativismo de crédito solidário,
crescendo com foco na agricultura familiar, mantendo os diferenciais a partir do princípio da de-
mocracia, da profissionalização e do crédito orientado, atendendo às necessidades financeiras e
de serviços dos associados”, como sua visão propõe.
Dessa forma, as perspectivas financeiras e de clientes poderão de fato estabelecer um
modelo de gestão eficiente, gerando inclusão financeira e resultado aos cooperados e à coopera-
tiva de forma solidária e sustentável.

- 13 -
Balanced scorecard:
Observou-se que, na perspectiva de processos internos, uma alternativa para minimizar

o tempo de atendimento e as filas, que prejudicam o relacionamento com clientes, seria ajustar
o software para disponibilizar operações, especialmente consultas e pagamentos pela internet,
bem como adquirir e dispor de máquinas de autoatendimento. Os resultados dessas ações refle-
tem na agilidade de atendimento e até na diferenciação do horário de atendimento. Ainda, outra
medida a ser tomada nessa perspectiva é adaptar a infraestrutura do local para idosos e pessoas
com deficiência física, a fim de proporcionar um ambiente aconchegante e de fácil acesso princi-
palmente a essas pessoas, além de atender às normativas legais de acessibilidade.
Sob o enfoque dos processos internos, salienta-se ainda que o conhecimento
sobre as vantagens e a proposta do sistema cooperativo, as políticas do sistema e o motivo de sua
existência devem ser conhecidos e percebidos pelos colaboradores e cooperados. Nesse sentido,
o ideal é promover capacitação a cada trimestre com os novos sócios do período, expondo as
vantagens da cooperativa, como é seu funcionamento, horários, direitos e deveres dos associa-
dos, bem como capacitando os colaboradores.
Em uma sociedade cooperativa, todos os envolvidos esperam obter sobras ao final de
cada exercício, afinal esse é um dos grandes diferenciais que as cooperativas de crédito possuem
frente às demais instituições financeiras: cada cooperado recebe um percentual sobre a movi-
mentação de sua conta-corrente, conta-aplicação e conta-empréstimos, ou seja, quanto mais o
associado movimentar na cooperativa, maior será o valor que receberá em cotas capital. De acor-
do com o questionário aplicado para alcançar a missão e a visão da cooperativa, os cooperados
devem perceber a entidade como uma instituição confiável, que apresenta resultados positivos
aos agricultores, que incentiva a permanência das pessoas no meio rural e que promove os prin-
cípios e valores que motivaram a sua constituição.
Nesse sentido, os resultados contribuem com as considerações de Prazeres, Lopes e Meira
(2013), que evidenciam que o BSC envolve aspectos multidisciplinares e pode ser utilizado nas mais
diversas áreas do conhecimento aplicado à gestão organizacional. Da mesma forma, corroboram
a análise de Da Silva Ulyssea et al. (2013), quando salientam que, para se conseguir alcançar uma
estratégia vinculada à medida, é necessária a elaboração de iniciativas, por meio de indicadores de
resultados. Os resultados vão ao encontro do modelo de Hubner et al. (2012) e Cortivo e Ceretta
(2012) quando se observa que o BSC permite o alinhamento entre objetivos e ações ou iniciativas,
facilitando o processo de comunicação para as entidades cooperativas de crédito.
De modo geral, os resultados do estudo evidenciam que: (i) as fragilidades da instituição
podem ser corrigidas a partir de metas e iniciativas especialmente sob o enfoque dos clientes e
da melhoria dos processos internos; (ii) a identificação de objetivos e metas permite a definição
de iniciativas diretamente focadas na obtenção de melhores resultados para a entidade; e (iii)
as estratégias da gestão da cooperativa de crédito estão refletidas em iniciativas que agregam e
envolvem todos os colaboradores por meio da metodologia proposta pelo BSC considerando as
quatro perspectivas de sua estruturação.
Entende-se que o BSC pode contribuir com o alinhamento das estratégias da coope-
rativa, a partir das metas e iniciativas propostas, considerando-se que, até então, a cooperativa
não possuía regime de metas, dificultando o planejamento com as ações. Por isso, a partir das
necessidades percebidas após a pesquisa aplicada e das perspectivas do BSC, sugere-se o de-
senvolvimento e acompanhamento das iniciativas propostas em cada uma das perspectivas do
BSC, visando agregar vantagens e melhores resultados, a longo prazo, para a gestão estratégica e
competitividade da cooperativa de crédito em estudo.

- 14 -
4.3 Análises dos resultados
Observando a proposta de objetivos, metas, indicadores e iniciativas para alinhar o mo-

tivo da existência da cooperativa de crédito às suas estratégias de gestão a partir das quatro
perspectivas propostas pelo BSC, apresentadas no Quadro 9, e relacionando-as aos objetivos e
indicadores propostos pelos estudos anteriores apresentados no Quadro 1, ponderam-se as se-
guintes particularidades do atual modelo proposto:
1. objetivos e indicadores reduzidos para o processo inicial da adoção do BSC, visando

alinhar as estratégias iniciais com as necessidades imediatas da entidade;
2. identificação das iniciativas que possam levar a entidade à obtenção das metas e
objetivos estabelecidos pelos gestores, de forma a propiciar o alinhamento dessas
com as ações, ou seja, gestores e colaboradores têm os mesmos objetivos a serem
alcançados;
3. linguagem e comunicação entre os setores frente às metas da entidade estão pon-
deradas e permitem que os gestores as utilizem para motivar a equipe e medir o
desempenho individual por colaborador;
4. identificação da situação atual permite que a equipe conheça e observe como tais
iniciativas contribuem para que a entidade alcance os resultados desejados, moti-
vando os colaboradores na identificação de novas iniciativas e permitindo que o BSC
seja reconstruído e ajustado permanentemente.
A partir dos avanços e desse alinhamento inicial entre estratégias e iniciativas, a enti-
dade poderá inserir novos objetivos, tais como os propostos por Hubner et al. (2012) e Cortivo
e Ceretta (2012), além daqueles que poderão ser percebidos no próprio ambiente interno pelos
gestores e colaboradores.
5 CONCLUSÕES
Este estudo propõe um modelo para a gestão estratégica organizacional de uma coo-
perativa de crédito por meio da utilização das quatro perspectivas propostas pelo BSC, visando
identificar quais são os benefícios que a implantação dessa metodologia pode oferecer para uma
cooperativa de crédito. Para a estruturação da proposta, foram consideradas as respostas dos
gestores e colaboradores, ponderando objetivos, metas e iniciativas para as perspectivas finan-
ceiras, de clientes, dos processos internos e de aprendizado e crescimento.
Observou-se, a partir do estudo desenvolvido, que o BSC é uma ferramenta que permi-
te envolver os vários setores da empresa em busca de aprimorá-los e relacionar as estratégias
com iniciativas concretas, visando torná-la mais competitiva, permitindo que todos os envolvidos
conheçam os objetivos e as decisões, que são orientadas com maior veracidade e eficácia e justi-
ficadas pelas metas a serem alcançadas.
Considerando a inserção das cooperativas de crédito e as vantagens propostas pela li-
teratura para a utilização do BSC como instrumento gerencial de apoio à comunicação entre os
ambientes internos e o ambiente estratégico, o estudo sugere a implantação do BSC em uma
cooperativa de crédito rural a partir das quatro perspectivas do modelo BSC. Dessa forma, res-
pondendo à problemática da pesquisa, observou-se que as principais necessidades para a gestão
da entidade alinhar o motivo da existência da cooperativa de crédito com as estratégias da gestão

- 15 -
Balanced scorecard:
a partir das perspectivas do BSC se referem a: conquistar novos clientes que usam a cooperativa
para serviços; realizar visitas de campo; adequar instalações físicas de acessibilidade e de autoa-
tendimento; organizar cursos ou capacitações para os colaboradores e cooperados; e aumentar
a captação de recursos dos cooperados e dos serviços prestados.
Nesse sentido, os resultados evidenciam a importância da utilização do BSC para a gestão
estratégica organizacional dessa cooperativa de crédito, permitindo a identificação de objetivos e
iniciativas que contribuem com o alinhamento das estratégias da gestão e de sua missão e visão.
Ainda, observou-se que a utilização do BSC permite a análise dos elementos conceituais propostos
por Kaplan e Norton (1997) e das práticas organizacionais, partindo da realidade de cada organiza-
ção. Nesse sentido, os resultados do estudo permitem observar que a utilização do BSC contribui na
identificação das estratégias e na definição de objetivos e metas a serem alcançadas, bem como tra-
duz tais objetivos em iniciativas, facilitando o processo decisório e a gestão dos processos internos.
Como sugestão e contribuição para futuras pesquisas, sugere-se o acompanhamento e
análise da implantação e efetividade dos resultados alcançados a partir da utilização do BSC pelos
gestores das entidades, em novas condições e realidades empresariais.
Dessa forma, entende-se que o estudo agrega novos objetivos, metas e indicadores
estratégicos sob as quatro perspectivas do BSC, evidenciando que, como ferramenta gerencial, o
BSC é flexível e ajustável ao modelo de gestão de cada entidade e busca adequar-se a essa reali-
dade, contribuindo como proposta para a adoção do BSC em cooperativas de crédito ou institui-
ções de crédito de natureza similar.
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- 18 -
DOI: 10.5902/19834659 16106
BALANCED SCORECARD: A PROPOSAL FOR

STRATEGIC MANAGEMENT OF A RURAL
COOPERATIVE CREDIT
Received on: 07/11/2014
Approved on: 26/05/2016
Silvana Dalmutt Kruger1

Aline Simionato2
Cleunice Zanella3
Sérgio Murilo Petri4
ABSTRACT
This study proposes a model for organizational strategic management through the use of the
Balanced Scorecard (BSC) and the perspectives proposed by Kaplan and Norton (1997) to identify the ben-
efits that the implementation of the BSC can offer a credit union. This is done through an exploratory case
study applied to a credit union in the state of Santa Catarina, with analysis of qualitative data. To structure
the proposal, the responses of managers and employees and the four perspectives proposed by the BSC,
pondering goals, objectives and initiatives for financial prospects, customers, internal processes and learn-
ing and growth were all considered. The study results show that: (i) the weaknesses of the institution can
be corrected based on goals and initiatives that target the customer experience and improve internal pro-
cesses; (ii) identification of goals and objectives that define initiatives directly focused on achieving better
outcomes for the entity; (iii) strategies for the management of the credit union are reflected in initiatives
involve all employees through the methodology proposed by the BSC.
Keywords: Balanced scorecard; BSC; Strategic management.
1 Holds a degree in Accounting University of the Region of Chapecó (UNOCHAPECO), master’s degree in Accounting in Federal
University of Santa Catarina (UFSC), PhD in Accounting from the Federal University of Santa Catarina (UFSC). Chapecó, SC - Brazil.
E-mail: silvanak@unochapeco.edu.br
2 Holds a degree in Administration from Celer Faculty. Postgraduate in Accounting in Accounting University of the Region of Chapecó
(UNOCHAPECO). Chapecó, SC - Brazil. E-mail: alyne_simionato@hotmail.com
3 Holds a degree in Administration from the University Regional Community of Chapecó (UNOCHAPECO), master’s degree in the
University of Southern Santa Catarina (UNISUL), PhD in Administration by the Federal University of Santa Catarina (UFSC). Chapecó,
SC - Brazil. E-mail: cleunice@unochapeco.edu.br
4 Holds a degree in Accounting Sciences from University of Vale do Itajaí (UNIVALI), master’s degree in Production by the Federal
University of Santa Catarina (UFSC), PhD in Production Engineering, Federal University of Santa Catarina (UFSC). He is currently
associate professor at the Federal University of Santa Catarina and professor of the Master’s Program and Doctorate in Accounting
(PPGC / UFSC). Florianópolis, SC - Brazil E-mail: smpetri@gmail.com

-1-
Balanced scorecard:
a proposal for strategic management of a rural cooperative credit
1 INTRODUCTION
The current competitive and globalized market requires proper management and com-
pany controls, as well as the use of information to evaluate performance. Analysis of performance
measures can contribute to the monitoring of the social, psychological and economic phenome-
na inherent to an organization’s environment that may interfere with its ability to achieve peak
performance (BEUREN; SANTOS, 2013).
Economic growth has presented the challenge of integrating the processes of quality
management, environmental management and security through internal management systems
to meet the peculiarities of the market. In this sense, there is also a need for improvements in the
management of production processes aimed at reducing costs and adapting to the competitive
characteristics of the marketplace (FERNANDES, et al. 2015).
According to Kaplan and Norton (1997), one of the frequent problems of organizational
failure is not in the elaboration of strategies, but in their execution especially as they relate to
non-measurable knowledge-based strategies such as motivation the relationship with customers,
and the use of technology.
In this perspective, the Balanced Scorecard-BSC emerges as a managerial tool that al-
lows and enables communication between internal environments, interaction with the strategic
environment, and contributes to the achievement of organizational goals and managerial dis-
course about objectives, mission, values and strategies (COOPER; EZZAMEL, 2013).
According to Kaplan and Norton (1997), the BSC is a managerial tool that considers
four perspectives. These are the financial perspective of clients, internal processes, learning
and growth. Prazeres, Lopes and Meira (2013) point out that use of the BSC becomes a powerful
managerial tool by facilitating the internal strategic communication in the organizations. It also
increases the potential of information generation for the decision-making process; in this sense
the advantage of using the BSC, by aligning the organizational actions with the strategies, contrib-
utes to the needs of the managers from the information continuously generated.
The BSC approach provides a prescription for what companies should measure, but the
BSC is not simply a measurement system. It is actually a management system that enables or-
ganizations to clarify their vision and strategy and translate them into actions, contributing to
the alignment of the objectives in favor of the initiatives to reach them (GRIGOROUDIS; OR-
FANOUDAKI; ZOPOUNIDIS, 2012).
Porto (2002) evidences that the BSC offers some advantages also if it is used as a man-
agerial tool by the cooperative entities, allowing a broad and detailed measurement of the com-
pany’s performance, and providing a view that the departments are all interconnected and in-
terdependent., This integrates the mission and vision of the cooperative with the daily actions of
the internal environment.
Credit unions are societies of persons, not capital. In this type of society the cooperative
participates with a certain value (capital), with the right to participate in decisions with voting
power through the assemblies. The results of each period are considered leftovers and are dis-
tributed among the members (RISSON; JUNIOR; PAULI, 2009). “A cooperative may be formed
when persons enter into a cooperative partnership agreement and mutually oblige each other
to contribute goods or services for the exercise of an economic activity of common advantage,
without any objective of profit” (CAMPOS, 2003, p. 51).

-2-
According to Pinheiro (2008), cooperation between men has been occurring since an-
tiquity. The first cooperative society appeared in 1844 in England, founded by 28 weavers. In
1856 the first credit cooperative emerged in Germany. These cooperatives had as their main
characteristic the distribution of the leftovers according to the capital of the members. In Brazil,
the first company to have its name Cooperativa was the Economic Cooperative Society of Public
Employees of Ouro Preto in 1889 and the first Brazilian credit cooperative was created in 1902 in
Nova Petrópolis-RS (PINHEIRO, 2008).
In this context, considering the insertion of credit cooperatives and the advantages pro-
posed by the literature in the use of BSC as a managerial tool to support communication between
internal environments and the strategic environment, the study recommends the implementation
of BSC in a rural credit cooperative from the perspective of the BSC and taking into account the
cooperative principles of the entity. Thus, the research problem aims to identify: What are the
benefits that the implementation of the BSC can offer to a credit union? That establishing a model
through the use of the Balanced Scorecard for the strategic organizational management of a credit
union, will identify the benefits that the implementation of the BSC can offer to a credit union.
The study is justified by the relevance of the alignment of the strategies with the mis-
sion and the vision of the organizations to guarantee the interaction between the strategies and
the initiatives. In this sense, the use of BSC allows the analysis of the conceptual elements pro-
posed by Kaplan and Norton (1997) and the practices of a credit cooperative. Still, the scarcity of
research directed at these entities, especially regarding the implementation of BSC, also justifies
the relevance of the proposed theme.
2 LITERATURE REVISION
This stage presents the importance and approach of the BSC implementation under the
four perspectives of its use, as well as previous studies related to this theme.
2.1 Balanced Scorecard - BSC
Firms face difficulties in aligning their strategies, usually because they separate think-
ing from action, which makes it difficult to execute the plan (HERRERO FILHO, 2005). According
to Kaplan and Norton (1997). Companies in the late 1970s developed strategies for company
managers and these were centrally deployed; however, strategies should be internally aligned,
involving all sectors, units and contributors.
All organizations have strategies, be they emergent or deliberate. What differentiates them
is that emerging strategies arise organically as needed, while the deliberate strategies are pre-planned.
The deliberate ones justify the strategic planning, evidencing the direction of the actions and exist-
ence of the companies. In the context of possible, deliberate, and emerging strategies, strategic de-
cisions indicate what the organization intends to do and how it will do it, but also highlights what the
organization decides not to do or execute, and considers the positioning of the brand or the company
facing the market and scenario of action (ARAÚJO E SILVA; GONÇALVES, 2011).
The strategic planning steps in Hitt, Ireland and Hoskisson (2003) can be grouped into
four sets: (i) strategic design (mission and vision are the raison d’être of the institution and busi-
ness, ie, stand out the company intends to be in the future); (ii) strategic knowledge management
(the internal and external diagnosis and the construction of scenarios help in the alignment of
the initiatives); (iii) strategic formulation (elaboration of actions through operational plans and

-3-
Balanced scorecard:
definition of objectives in order of urgency; and (iv) implementation of the strategy (involving
organizational structure and controls, corporate governance and leadership).
In this sense, the BSC allows managers to identify which activities generate value for
the company value, being and provide a balanced system, in which it balances some variables
that are more important and strategic of the company, such as short and long-term objectives,
internal environment and external, financial and intellectual, etc. It is a management system that
transforms strategies into objectives, measures, and creates goals, making all sectors of the or-
ganization understand the strategies through established goals (HERRERO FILHO, 2005).
The BSC is defined by Kaplan and Norton (1997, p.19) as “an instrument that integrates
financial measures derived from the strategies, without neglecting the financial measures of past
performance.” Silva and Callado (2013) emphasize that BSC is a managerial measurement tool
aimed at measuring corporate performance through the organization of financial measures and
non-financial measures, which are strategically aligned through perspectives, that allow the busi-
ness to achieve its objectives in the short, medium and long term.
According to Kaplan and Norton (1997), the BSC aims to: (i) clarify and translate the vi-
sion and strategy of the company; (ii) communicate and associate objectives, measurements and
strategic initiatives; (iv) improve organizational feedback and strategic learning.
Still, according to Herrero Filho (2005), the BSC provides some benefits such as: (i) align-
ment of the organization with strategy; (ii) establishes organizational synergy; (iii) builds a stra-
tegic management system; (iv) articulates planning and budgeting strategy; (v) defines strategic
goals; (vi) prioritizes strategic initiatives; (vii) aligns individuals with strategy. The BSC is a method
that seeks to explain the vision and mission of the organization in a set of performance measures,
making its mission and strategy a source of motivation for its employees to achieve competitive
objectives and differentials (PORTO, 2002; FERREIRA; LIMA JR., 2010).
Mission and vision are the starting points for the development of the BSC. These con-
cepts demonstrate the concern of the executives with the people who work in the organization.
People on a daily basis ask themselves some questions like: What place do I have in this organiza-
tion? What should I do? What is my possibility of growth? among others. In this sense, employees
may not find satisfactory answers, and this is usually because executives and employees are un-
clear about goals and do not understand their mission and vision. The BSC contributes to the defi-
nition of objectives and possibilities towards the objectives of the entity (HERRERO FILHO, 2005).
In this sense the BSC is structured considering four perspectives, according to Kaplan
and Norton (1997):
1. Financial Perspective: Identifies measurements and objectives that promote short-
term financial returns of the entity through revenue growth or cost reduction, seeking to ensure
financial satisfaction with the enterprise;
2. Customers’ perspective: Represents measures of competitiveness, helping to adjust
the financial objectives to the objectives of the clients through satisfaction, loyalty, capture and
retention of customers.
3. Perspective of internal processes: Proposes measurements that guide the internal
processes to reach the objectives of the clients and investors, from the improvement of the
weaknesses or critical systems of the organization.
4. Perspective of learning and growth: Represents measurements that contribute to the
improvement of the organizational infrastructure, aiming to combine with the other perspectives
in obtaining competitive advantages for the entity.
These four perspectives presented by the BSC (finance, clients, internal processes, per-

-4-
spectives and growth) comprise a model that aims to contribute to the constant communication
within the organization to generate more efficiency in the management of the entity, contributing
to the improvement of their results (Kaplan and Norton, 1997). Najafi and Aryanezhad (2011) stress
that the BSC converges the objectives of each organization based on certain techniques, measures
the efficiency and determines opportunities from the productivity of the existing sources.
According to Porto (2002) the BSC when used by cooperative entities also offers some ad-
vantages, such as adding value to the management process, allowing a broad and detailed measure-
ment of performance, providing a view that departments are all interconnected and interdependent,
integrating the mission and the vision of the cooperative with the daily actions, and by reconciling the
relationship of the internal environment with the challenges of the external environment.
According to Najafi and Aryanezhad (2011) there are different reasons to measure effi-
ciency in the banking sector, such as: (i) control and supervision of agencies that should be sur-
veyed against the appropriate standards; (ii) the performance of bank branch managers should be
rewarded by an appropriate system of incentives or punishment, or to create accountability; (iii)
performance measurement allows performance standards to be established; (iv) a competition be-
tween the branches or departments may be created for the evaluation of these and for determining
the powers. Figure 1 presents a management model of cooperatives proposed by Oliveira (2001):
Figure 1: Management model of cooperatives
Source: Adapted from Oliveira (2001, p. 58).
It is observed that the components presented in the model of Figure 1 are objectives
similar to those found and suitable for other types of companies, such as the capture of new
clients, customer retention and customer satisfaction. However, in the case of cooperatives, the
relationship between the entity and its members is highlighted, highlighting the importance of
the BSC to align the management strategies of the cooperative with the objectives and initiatives
from the employees’ operational point of view.
It is important to highlight the importance of creating specific knowledge about organizations to
improve management methods according to the specific characteristics of the entities (GOMES; YASIN; LIS-
BOA, 2004; NAYERI; MASHHADI; MOHAJERI, 2008). In this context, strategic planning allows the mapping of

-5-
Balanced scorecard:
indicators and performance measures, allowing managers to understand information and seek to improve
management practices (FRANCESCHINI; TURINA, 2013; KARATHANOS, KARATHANOS, 2005).
In general, it is possible to observe in the economic and market scenario the organiza-
tions’ need for models and information to support the decision-making process necessary to ap-
ply managerial models to support the improvement of strategic planning and business manage-
ment (FRANCESCHINI, TURINA, 2013). In this sense, the BSC becomes an instrument to support
the achievement of organizational initiatives and objectives, and acts as a guide to the planning
and management of business activities.
2.2 Previous studies related to the subject
Previous studies related to the subject studied, according to Prazeres, Lopes and Meira
(2013), show that national research on BSC emerge from the need to identify and consolidate
both the applications of BSC and the reasons that justify their use by organizations.
In the study of Porto (2002), the author sought to insert the perspectives of BSC into a
rural credit cooperative to the management process of the entity. For insertion of the model, a
real rural credit cooperative was used as the research source to know establish and identify the
main needs of the cooperative in the segment in which it operates. At the end of the research,
the main advantages of analyzing the entity through the BSC were compared to the current way
of analyzing its performance, in which it was established that it is not possible to manage the
cooperative only by financial indicators, and that the implementation of the BSC proved to be
fundamental for the management of rural credit cooperatives, saving their peculiarities.
The study by Ferreira and Lima Jr. (2010) aimed to analyze the level of satisfaction of
associates and non-members in the cooperative SICOOB in Canoinhas through the methodology
of the BSC. The research was classified as exploratory, regarding procedures is a case study and in
relation to the problem is qualitative and quantitative. Through the application of the question-
naire that addressed value propositions suggested in the BSC, it was possible to measure the level
of customer satisfaction of the cooperative by comparing the entity’s specific information and ob-
jectives in the customer segment. After the analysis, it was possible to prepare an improvement
plan that was sent to the management of the cooperative to support decisions.
The research of Hubner et al. (2012) elaborates a set of factors that allow for the analyzation
of the company under the perspective of the BSC, through the application in a credit cooperative. This
is descriptive research that uses a survey-based and quantitative approach of the problem. The re-
search population encompasses clients, managers, accountants, control administrators and employ-
ees. From the clients’ perspective, the sample resulted in 50 respondents, 10 for the financial perspec-
tive and 40 respondents for learning. The data was collected through a questionnaire and validated
through a second round of the same. It concludes that the cooperative needs to develop efforts to
serve clients and employees, to obtain good results in the activities, as well as the importance of not
only evaluating the financial perspective, but also evaluating the quality of the products and services
offered all while emphasizing the satisfaction of cooperatives and clients. This allows for the addition
of new initiatives in the long term and ensures performance under the economic-financial approach.
The Cortivo and Ceretta study (2012) aimed to create a strategic map for the imple-
mentation of strategies by using the BSC technique in a credit cooperative, and adapting it to the
administration of the entity. The research was characterized as a case study, using a qualitative
approach of documental research and semi-structured interview, applied at Cressol Itapejara. As
a result, the authors elaborate a strategic map containing the objectives proposed by the entity

-6-
and the indicators that make it possible to identify and reach the objectives, and through the
initiatives, aim to monitor the evolution of the cooperative.
The research of Garcia et al. (2013), seeks to apply the BSC to a cooperative in the mu-
nicipality of Júlio de Castilhos-RS, by observing the client perspective, and evaluate their satisfac-
tion. The study was conducted between January 2009 and November 2010. It was found that cus-
tomers are satisfied with the cooperative, and also that the price factor is not the most relevant.
The study by Soltanifara and Farhadib (2014) proposes a method to use the BSC as a
tool for the performance design of banking sector valuation indices. The authors conduct an
empirical investigation to measure the efficiency ratio of several banks located in the province of
Semnan - Iran, later using statistical tests and data envelopment analysis (DEA), to evidence the
performance of different banks.
Table 1 presents the main studies most similar to this research that applied BSC in co-
operative entities, as well as the objectives, main strategic objectives and main indicators of the
strategic objectives.
Table 1 - Studies that applied the BSC in cooperatives

Authors and re- Main strategic objectives Key indicators of strategic objectives
search objective
Porto (2002) - Improve leftovers - Return on capital employed
- Expand the revenue mix - Increase in sales segments
Propose BSC model - Increase the confidence of donors - Reduction of costs per transaction
for a credit union - Improve cooperative satisfaction - Added economic value
- Knowg the cooperative segments - Funding of donors
- Develop new products - Officers who are inactive and inac-
- Act on the most profitable channels tive
- Reduce service outages - Cooperators' satisfaction
- Optimize the service to the cooperative - Profitability by target segments
- Strengthen the service structure - Revenue generated by new prod-
- Making the current IS accessible and ucts
strategic - Transactions carried out in the vari-
- Develop strategic skills in employees ous channels
- Align personal goals - Time to service requests
- Staff satisfaction and turnover
- Revenue from employee compen-
sation
- Recognition of the vision of the co-
operative
Cortivo e Ceretta Revenue growth - Percentage of transactions with
(2012) - Obtain economic leftovers your channels
- Conquer new members - Return on employee capital
Create a strategic - Satisfy the cooperative - Added economic value
map for the imple- - Build value chain - Leverage sales
mentation of strat- - Strengthen ties with the cooperative - Reduced costs
egies, using the BSC - Develop new products - Income per segment
technique - Employee training - Percentage of revenue generated by
- Accessible and strategic information products
system - Employees satisfaction
- Rotativity of employees
- Productivity of employees
- Information and quality of informa-
tion

-7-
Balanced scorecard:
Authors and re- Main strategic objectives Key indicators of strategic objectives
search objective
Hubner et al. (2012) - Remuneration - Sales amount
- Agility in service - Billing evolution
To propose a set of - Knowledge of the clerk - Billing by product
factors that can con- - Differential schedule - Evolution of sales and services
stitute performance - Degree of knowledge - Indebtedness
indicators from the - Speed of transactions - Return on equity
perspective of the - Security and convenience - Estimated cost evolution
BSC in a credit coop- - Costs of products / services - Estimated cost reduction
erative - Diversity of products / services - Investment in marketing and adver-
- Default tising
- Feasibility of investments - Investment in new products
- Management of expenses - Evolution in the creation of new
- Fundraising products
- Competitive rates - Evolution of equity
- Increase of associates - Investment in training
- Qualification of the staff - Evolution of the number of employ-
ees
- Investment in the preservation of
the environment.
- Agility in services
Source: Prepared by the authors with survey data.
Based on the considerations regarding the use of the BSC in different types of organ-
izations, it was observed that its application or use, in general, is regarded as beneficial for the
management of the organizations, in that it contributes in the alignment of the organizational
strategies with the objectives and goals to established. In this sense, the present study seeks to
use the BSC as a managerial tool to support communication in a rural credit cooperative while
observing its cooperative principles, and aiming to identify the benefits that the implementation
of the BSC can offer for organizational management.
3 METHODOLOGICAL PROCEDURES
Methodologically the research is characterized as an exploratory case study using qualita-

tive data analysis. Exploratory research, according to Raupp and Beuren (2004), should be applied
when there is not much knowledge about the topic to be addressed. The case study is characterized
by a concentrated study and to deepen the knowledge about a single case in a single company.
The applied case study is carried out in a cooperative of rural credit with solidarity interaction
located in the Municipality of Quilombo-SC. It is a cooperative formed by family farmers who have united
to satisfy economic and social interests with the main objective of obtaining the access to the credit.
Data analysis is predominantly qualitative. According to Raupp and Beuren (2004), the
qualitative research is conceived in the deeper analysis on the studied subject, describing the
complexity of the human being, habits, attitudes, behavior, etc. In this sense, for the effective-
ness of the study, internal documents of the institution were used, and interviews were conduct-
ed with the board of directors of the cooperative, which is composed of a president, a vice pres-
ident, a secretary and four other advisers. A questionnaire was also used to collect information
from cooperative employees.
Considering initially the mission proposed by the cooperative “Strengthen and stimulate
solidarity interaction between farmers and cooperatives through targeted credit and financial ed-
ucation with the construction of knowledge, aiming at sustainable development.” And the vision
“To be a reference in local development through cooperative solidarity credit, growing with focus

-8-
on family agriculture, maintaining our differentials from the principle of democracy, profession-
alization and credit oriented, catering to all financial needs and services of the members. Have
an efficient management model that generates financial inclusion and results for cooperatives
and cooperatives in a solidary and sustainable way”. It was investigated from the perspective of
the collaborators to structure the 4 aspects of the BSC model. The position or function of the
respondents of the questionnaire applied was initially identified, according to Table 2:
Table 2: Respondent positions

DESCRIPTION OF THE FUNCTION ABSOLUTE FREQUENCY FREQUENCY RELATIVE
President 1 7,14 %
Vice president 1 7,14 %
Counselors 3 21,44 %
Cashier 6 42,86 %
Credit Assistant 1 7,14 %
Administrative Assistant 1 7,14 %
Agricultural Technician 1 7,14 %
Total 14 100%
Source: Research data.
Table 2 presents the functions or positions occupied by the survey respondents, corre-
sponding to the employees who work in the credit cooperative under study. As for the time of
performance in the entity surveyed, it was identified:
Table 3: Time of action of the respondents in the entity

DESCRIPTION ABSOLUTE FREQUENCY FREQUENCY RELATIVE
Up to 1 year 3 21,43 %
From 1 to 3 years old 2 14,28 %
From 3 to 5 years 5 35,72 %
From 5 to 8 years old 3 21,43 %
From 8 to 10 years 1 7,14 %
Over 10 years 0 0,00 %
Total 14 100 %
Table 3 shows the time employees work in the entity. As you can see, about 65% of the
respondents have worked in the entity more than 3 years, and another 21.43% are in the entity
less than 1 year.
The collection of data considers the universe of people who work in the cooperative,
from the president to the other collaborators. The questionnaire was applied and answered by
all employees working in the entity, aiming to propose a model for organizational strategic man-
agement, using the Balanced Scorecard (BSC) and the perspectives proposed by the methodology
of the BSC (1997) to identify the benefits that the BSC deployment can bring to a credit union.

-9-
Balanced scorecard:
4 ANALYSIS OF RESULTS AND PROPOSALS FOR IM-

PROVEMENTS
This chapter presents the analysis of the applied research data with the Cooperatives of the
researched cooperative, as well as a proposal for improvement from the perspectives of the BSC.
4.1 Diagnosis and characterization of the current situation from the employees’ perspective
The employees were questioned about their understanding of the importance of plan-
ning and their follow-up to the cooperative’s performance, as shown in Table 4:
Table 4: The importance of planning in the opinion of the entity’s employees

Without planning, no company can achieve success and follow the market in which it is inserted.
It is important for actions to be well executed in order to avoid future problems in the cooperative.
It is he who gives the guidelines and contributes to the decision making with him the company knows
where it wants to reach and what he wants to achieve.
It gives a focus, determines strategies and actions in the short and long term.
With planning it is possible to detail: what to do, how to do and when to do it.

Table 4 shows the transcription of respondents’ responses that they have a perception
of the importance of planning for the management process and the definition of the entity’s
objectives. The employees were also questioned about the system used by Cresol, insofar that
meets the demand and provides security in the decision-making processes, according to Table 5:
Table 5: System used by the cooperative

Changing the system has made processes more bureaucratic, making service slower.
Because it is online, the system drops frequently and impairs service.
It has more fields to input relevant information.
It is observed in Table 5 that the respondents are not totally satisfied with the system,
though the managers state that it is still in the adaptation phase, since it has been recently re-
placed. The new system aims to provide greater security to the processes; however, by being
dependent on the internet, sometimes it becomes slower.
Credit union collaborators were also questioned about how the entity should be seen by
members to fulfill their mission and vision, as presented in Table 6:
Table 6: How to be seen by members to achieve mission and vision

As a system that contributes to the development of credit cooperativism.
As facilitators in access to credit with a continued commitment to rural areas.
As a system with specific lines of credit for farmers, with technical and administrative support guiding
the associates in making decisions.
As correct, responsible and trustworthy people, we are concerned with providing more and more re-
sources to improve the life in the field, always giving our associates an opportunity to participate in the
life of the cooperative, accepting opinions and suggestions to improve more and more.
As a sustainable and reliable cooperative, it aims mainly to benefit farmers.

- 10 -
It is observed in Table 6 that the employees have a vision that the cooperative should
be perceived by the cooperative as a reliable and safe system, committed to the quality of life of
rural people. In this perspective, the interviewees were questioned about the changes that are
necessary in the cooperative to improve service to members, according to Table 7:
Table 7: The changes needed to improve member service processes

Visiting and interacting with members to strengthen the link between the cooperative, associates and
collaborators.
Disclose the products and services that are offered by the cooperative as well as the advantages of being
associated.
Employee training and teamwork.
Implementation of self-service.
Have a more agile system and better evaluate the conditions of the associate when approving credits.
Table 7 shows suggestions that may contribute to improvements in employee satisfaction

and service. In this sense, the employees were also asked about the improvements to be made by
the entity to preserve its capacity to change and innovate. Table 6 presents the contributions:
Table 7: The improvements to be made by the entity to preserve the capacity to change and innovate
Continue to make training courses, increase the partnership between entities and never forget the pur-
pose of the cooperative, who constituted the system, why and by whom it was created.
Visit the properties, while maintaining our form of service and interest rates.
Improve the infrastructure of the place for the elderly and physically disabled.
Invest more in advertising and be constantly improving, especially with the regulations of the Central
Bank.
It is again seen in Table 7 that suggestions and contributions are possible and contribute to the
clients’ perspective, in addition to delivering benefits that satisfy the users or customers of the entity.
Regarding the financial objectives to achieve and fulfill their mission and vision and to
attend the wishes of the members, the suggestions are presented in Table 8:
Table 8: The financial objectives that the institution must achieve to fulfill the mission and vision of the cooperative
and to meet the expectations of the members
Offer financial education to members with the objective of reducing delinquency and guaranteeing a
healthy financial life for the cooperative. Present end-of-year findings to the members.
Accompany the technological innovations with human services, and provide space to interact with the
associates.
Promote training for members, guide and monitor financed projects, provide credit to the appropriate
extent and that to which make rural properties viable.
Continue offering lines of credit with lower interest to farmers.
It can be seen in Table 8 that in the opinion of the employees to achieve the financial
objectives, the entity can, based on the training of employees, improve service and access to ru-
ral credit lines for its members. To finalize the data collection, the interviewees were asked about
the strengths and weaknesses that the entity has in in relation to other financial institutions, as
shown in Table 9:

- 11 -
Balanced scorecard:
Table 9: Weaknesses and strengths of the cooperative in the employees perception

Weaknesses of the cooperative in the em- Strengths of the cooperative in the employees' percep-
ployees' perception tion
Delay in the release of transfer of resources. Differentiated interest rates for rural credit operations.
Little contact and lack of visits on the rural Form of assistance with agricultural technical guidance
properties of the members. when offering credit, with the assistance of an agricul-
tural technician.
Difficulty in keeping members bound only with Participatory and cooperative management of the coop-
the credit union as their sole financial institu- erative, transparency in decisions with direct participa-
tion. tion of the cooperative.
Do not have self-service. Current account without tariff package, that is, there are
no account maintenance costs.
Difficulty in selling products and services. Work focused on family farming strengthening the ob-
jectives of the cooperative and the bond with the coop-
erative.
It is noted in Table 9 that there are several points to be improved to ensure greater sat-
isfaction among the members of the cooperative, and that it is necessary to take measures to re-
duce certain difficulties, such as the sale of products and services. In contrast, the cooperative has
strengths that can be exploited and strengthened by managers in the short, medium and long term.
4.2 Proposals for improvements from the perspective of the BSC
In this topic we propose the use of BSC, considering the analysis of the answers of the
applied questionnaire. Under the BSC’s 4 perspectives, a set of proposals and initiatives can be
identified that contribute to the management of the entity being investigated. Table 10 shows the
objectives, indicators, targets and initiatives:
Table 10: Proposals for improvements from the perspective of the BSC
Perspec- Current
Objectives Indicators Goals Initiatives
tive Situation
Annual growth - Convert customers who
Increase in in the number 10% growth of use the cooperative for ser-
Customers the number of cooperatives
1.645 the cooperative vices;
of members of the coopera- portfolio - Have a collaborator re-
tive sponsible for field visits;
- Divide the portfolio of cli-
Number of co-
Loyalty of the operating users Checking current number ents
Keep active the to ensure follow-up of all
members;
members of active servic- of members - Conduct field visits and bring
es the relationship closer;
- Adequate entrances, wait-
Easy access for ing place and toilets;
Improve the - Orient the preference in
Inade- people with spe- the service;
service infra- Accessibility quate cial needs and -Adapt the physical location
structure the elderly to meet accessibility re-
quirements;

- 12 -
- Acquiring a machine for

self-service and making the
Ensure that the site available for transac-
Learn- waiting time is a
Agility in ser- Average waiting tions;
ing and maximum of 15
vice time for service - To have attendants that
Growth Checking minutes in the guide the operations for cli-
service queue ents, with preference to the
cooperative ones;
-Participation -Organize courses or train-
- Participation of at least one ing for employees who
of employees in course per se- meet the needs of the co-
20
refresh training mester per col- operative's environment.
Internal Employee and courses; laborator. -Organize corporate events
processes cooperative - Participation -Participation to mobilize the participa-
training of the cooper- of 85% of the tion of the members and
ative in cours- cooperative in encourage the participation
326
es, lectures or courses, lec- in these events, including in
events tures or corpo- the assemblies of the enti-
rate events ty.
- Workshops and/or train-
ing on the cooperative sys-
Train employees
Know the Quarterly train- tem every quarter, clarify-
on the advan-
advantages of ing for 100% of ing the advantages of asso-
tages of joining 1
the coopera- employees who ciativism.
the cooperative
tive system serve the public - Workshops and/or train-
system ing on the cooperative's
products and services.
- Increase the funding of
Guarantee sur- the cooperative and the
Increase of 10% increase
plus to the co- 8,40% services provided (financ-
Financial leftovers in of leftovers per
operative in (2013) ing, savings, insurance,
each exercise year
each fiscal year etc.), offering cooperatives
the services.
Guarantee at
least 1 addi- - Inform the possibilities of ser-
Increase ser- Increase servic-
vices offered es offered by Checking tional service vices offered by the entity;
per cooperative - Add resources through ser-
to members cooperative by checking ac- vice capture campaigns.
count
Table 10 shows the proposed objectives, targets, indicators and initiatives to align the
reason for the existence of the credit union with its management strategies from the 4 perspectives
proposed by the BSC. The proposed strategies and objectives, as well as those goals and initiatives
are proposed based on the questioning and the suggestions weighted by the collaborators.
It is observed that the mission of the cooperative of “Strengthening and stimulating
solidary interaction between farmers and cooperatives through oriented credit and financial ed-
ucation with the construction of knowledge, aiming at sustainable development” is stimulated
when the supply of services and the support to farmers in the region is enhanced. Through the
provision of services and cooperation with the cooperative, it is understood that it is essential
that employees know and can emphasize these advantages to the cooperative and future associ-
ates, aiming to become “a reference in the development locality through solidarity credit coop-
erativism, growing with a focus on family agriculture, maintaining the differentials based on the
principle of democracy, professionalization and credit oriented, meeting the financial and service
needs of associates” as their vision proposes.

- 13 -
Balanced scorecard:
In this sense, the financial and client perspectives can in fact establish an efficient man-
agement model that generates financial inclusion and provides results for the cooperative in a
solidary and sustainable way.
It was observed that from the perspective of internal processes, that another way to
minimize service time and queues, would be to adjust the software to make operations available,
especially consultations and payments through the Internet, in addition to the acquisition of
self-service machines for on-site customer use. The results of these actions would be reflected in
the agility of service and even in the differentiation of the working hours. Still, another measure
to be taken in this perspective is to adapt the infrastructure at the facility to better accommodate
the elderly and people with physical disabilities. This would provide warm and easy access to
these people, and comply with the legal norms.
Under the internal processes approach, it should be noted that the knowledge about
the advantages and the proposal of the cooperative system, the policies of the system and the
reason for its existence must be known and perceived by the employees and the cooperative.
In this sense, the ideal is to promote understanding each quarter with the new members of this
period, exposing the advantages of the cooperative, how it works, schedules, rights and duties of
the members, as well as training employees.
In a cooperative society, all those involved expect to obtain leftovers at the end of each
financial year, which is one of the great differences that credit unions have over other financial
institutions. Specifically, each cooperative member receives a percentage on the movement of
their current account, and account applications and account loans. That is, the more the associ-
ate moves in the cooperative the greater the value that the same will receive in capital quotas.
According to the questionnaire applied to achieve the mission and vision of the cooperative, the
cooperative should perceive the entity as a reliable institution that presents positive results for
farmers, encourages the permanence of people in the rural environment and promotes the prin-
ciples and values that motivated its constitution.
In this sense, the results contribute to the considerations of Prazeres, Lopes and Meira,
(2013), which show that the BSC involves multidisciplinary aspects and can be used in the most di-
verse areas of knowledge applied to organizational management. As well as the analysis by Ulyssea et
al. (2013), where they point out that to achieve a strategy linked to the measure, initiatives need to be
developed through performance indicators. The results follow the model of Hubner et al. (2012) and
Cortivo and Ceratta (2012) when it is observed that the BSC allows the alignment between objectives
and actions or initiatives, facilitating the communication process for credit cooperative entities.
In general, the results of the study show that: (i) the weaknesses of the institution can
be corrected based on goals and initiatives, especially from the customer focus and improvement
of internal processes; (ii) the identification of objectives and targets allows the definition of initia-
tives directly focused on obtaining better results for the entity; (iii) the management strategies of
the credit union are reflected in initiatives that aggregate and involve all employees through the
methodology proposed by the BSC considering the 4 perspectives of its structuring.
It is understood that the BSC can contribute to the alignment of the strategies of the
cooperative, based on the goals and initiatives proposed, considering that until then the cooper-
ative did not have a targeting regime, making it difficult to plan the actions. Therefore, based on
the perceived needs after the applied research and the perspectives of the BSC, it is suggested
to develop and through on the initiatives proposed in each of the BSC’s perspectives, aiming to
aggregate advantages and better results in the long term for strategic management and compet-
itiveness of this credit union.

- 14 -
4.3 Analysis of results
Noting the proposal of objectives, targets, indicators and initiatives to align the reason
for the existence of the credit union, its management strategies from the 4 perspectives pro-
posed by the BSC, presented in Table 9 and relating them to the proposed objectives and indica-
tors by the previous studies presented in Table 1, we consider the following particularities of the
current proposed model:
(i) Reduced targets and indicators for the initial process of adopting the BSC, aiming to
align the initial strategies with the immediate needs of the entity;
(ii) Identification of the initiatives that may lead the entity to achieve the goals and ob-
jectives established by the managers to facilitate the alignment of these with the actions. That is,
for managers and employees to have the same objectives.
(iii) The language and communication between the sectors against the goals of the enti-
ty are weighted and allows managers to use them to motivate the team and measure individual
performance per employee.
(iv) Identifying the current situation allows the team to know and observe how such
initiatives contribute to the organization achieving the desired results, motivating employees to
identify new initiatives, allowing the BSC to be rebuilt and adjusted permanently.
From the advances and the initial alignment between strategies and initiatives, the en-
tity may insert new objectives, such as those proposed by Hubner et al. (2012) and Cortivo and
Ceratta (2012), besides those that can be perceived in the internal environment by the managers
and collaborators.
5 CONCLUSIONS
This study proposes a model for the organizational strategic management of a credit
union through the use of the four perspectives proposed by the BSC to identify the benefits of its
implementation. To structure the proposal, the responses of the managers and employees were
considered, in addition to the objectives, goals and initiatives for the financial viability, client sat-
isfaction, internal processes and learning and growth.
It was observed from this study that the BSC is a tool that allows the involvement of
the various sectors of the company to improve individually as well as offers the opportunity to
relate the strategies with concrete initiatives. This makes both the entire credit union and the
study more viable by allowing all those involved to know the objectives and decisions, which are
oriented more truthfully and effectively and are justified by the goals to be achieved.
Considering the insertion of credit cooperatives and the advantages proposed by the lit-
erature for the use of the BSC as a managerial tool to support communication between internal
environments and the strategic environment, the study suggests the implementation of BSC in a
rural credit cooperative from the 4 perspectives of the BSC model. Thus, responding to the research
problem, it was observed that the main needs for the management of the entity align the reasons
for the existence of the credit union with the management strategies from the perspectives of the
BSC refer to: acquiring new customers using the cooperative for services; carrying out field visits;
adapting physical facilities for accessibility and self-service; organizing courses or training for em-
ployees and cooperatives; increasing the funding of cooperative and services rendered.
In this sense, the results contribute to the importance of using the BSC for the strategic
organizational management of this credit union, allowing the identification of objectives and ini-

- 15 -
Balanced scorecard:
tiatives that contribute to the alignment of management strategies and their mission and vision.
Furthermore, it was observed that the use of BSC allows the analysis of the conceptual elements
proposed by Kaplan and Norton (1997) and of the organizational practices, starting from the
reality of each organization. In this sense, it can be observed that the results of the study allow
us to observe that the use of BSC contributes to the identification of strategies, the definition of
objectives and goals to be achieved, and translates these objectives into initiatives by facilitating
decision making and management of internal processes.
As a contribution to future research, it is suggested to follow up and analyze the imple-
mentation and effectiveness of the results achieved from the use of the BSC by the managers of
the entities, in new conditions and business realities.
Thus, it is understood that the study aggregates new objectives, goals and strategic indi-
cators under the 4 perspectives of the BSC, showing that as a management tool the BSC is flexible
and adaptable to the management model of each entity. Further, this offers a case study in reality
that provides a road map for the adoption of the BSC in credit cooperatives or credit institutions
of a similar nature.
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Silvana Dalmutt Kruger1

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O atual mercado competitivo e globalizado exige das empresas gerenciamento e con-

Rev. Adm. UFSM, Santa Maria, v. 11, número 6, p. 01-18, 2018

Nesta etapa, apresenta-se a abordagem e importância da implantação BSC, sob as qua-

2.1 Balanced Scorecard

As empresas enfrentam dificuldades em alinhar suas estratégias, geralmente porque separam

Rev. Adm. UFSM, Santa Maria, v. 11, número 6, p. 01-18, 2018

tratégia (envolvendo a estrutura e os controles organizacionais, governança corporativa e liderança).

Rev. Adm. UFSM, Santa Maria, v. 11, número 6, p. 01-18, 2018

Fonte: Oliveira (2001, p. 58).

Rev. Adm. UFSM, Santa Maria, v. 11, número 6, p. 01-18, 2018

Destaca-se a importância da criação de conhecimento específico sobre as organizações

2.2 Estudos anteriores relacionados à temática

Estudos anteriores relacionados à temática estudada, conforme Prazeres, Lopes e Meira

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Quadro 1 – Estudos que aplicaram o BSC em cooperativas

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Hubner et al. - Remuneração; - Volume de vendas;

Fonte: elaborado pelos autores com dados das pesquisas.

A partir das considerações quanto ao uso do BSC em diferentes tipos de organizações,

Metodologicamente, a pesquisa se caracteriza como um estudo de caso, de cunho ex-

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Tabela 1 – Cargos dos respondentes

Fonte: dados da pesquisa.

A Tabela 1 apresenta as funções ou cargos ocupados pelos respondentes da pesquisa,

Tabela 2 – Tempo de atuação dos respondentes na entidade

Fonte: dados da pesquisa.

A Tabela 2 apresenta o tempo em que os colaboradores atuam na entidade. Como se

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4 ANÁLISE DOS RESULTADOS E PROPOSTAS DE MELHORIAS

4.1 Diagnóstico de caracterização da situação atual na perspectiva dos colaboradores

Questionou-se os colaboradores sobre a sua compreensão da importância do planeja-

Quadro 2 – A importância do planejamento na opinião dos colaboradores da entidade

Quadro 3 – Sistema utilizado pela cooperativa

Observa-se, no Quadro 3, que os respondentes não estão totalmente satisfeitos com o

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Observa-se, no Quadro 4, que os colaboradores possuem a percepção de que a coope-

Quadro 5 – As mudanças necessárias para melhorar os processos de atendimento aos associados

Observam-se, no Quadro 5, sugestões que podem contribuir com melhorias no atendi-

Observa-se novamente, no Quadro 6, que as sugestões e contribuições são possíveis e

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Quadro 8 – Pontos fracos e pontos fortes da cooperativa na percepção dos colaboradores

4.2 Propostas de melhorias a partir das perspectivas do BSC

Neste tópico, propõe-se a utilização do BSC, considerando a análise das respostas do

Quadro 9 – Propostas de melhorias a partir das perspectivas do BSC

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Garantir que o -atendimento

Observa-se, no Quadro 9, a proposta de objetivos, metas, indicadores e iniciativas para ali-

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Observou-se que, na perspectiva de processos internos, uma alternativa para minimizar

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4.3 Análises dos resultados

Observando a proposta de objetivos, metas, indicadores e iniciativas para alinhar o mo-

1. objetivos e indicadores reduzidos para o processo inicial da adoção do BSC, visando

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ARAÚJO E SILVA, F.; GONÇALVES, C. A. O processo de formulação e implementação de planejamento

CORTIVO, B.; CERETTA, G. F. Um modelo de alinhamento para implementação de estratégias

COOPER, D. J.; EZZAMEL, M. Globalization discourses and performance measurement systems in

Rev. Adm. UFSM, Santa Maria, v. 11, número 6, p. 01-18, 2018

FERNANDES, J. L. S. et al. Etapas necessárias para a implantação de um sistema de gestão

FRANCESCHINI, F.; TURINA, E. Quality improvement and redesign of performance measurement

GARCIA, F. T. et al. Um estudo sobre indicadores de desempenho na perspectiva cliente a partir