0

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO COM ÊNFASE EM EMPRESAS INDUSTRIAIS

LARISSA MALLMANN F. A. BRANDÃO

DAS VANTAGENS DO PATROCÍNIO DA EDUCAÇÃO COMO ESTRATÉGIA DE

RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA: UM ESTUDO DE CASO EM
UMA INDÚSTRIA DE PORTAS DE MADEIRA DO ESTADO DO PARANÁ

CURITIBA
2011
 1

LARISSA MALLMANN F. A. BRANDÃO

DAS VANTAGENS DO PATROCÍNIO DA EDUCAÇÃO COMO ESTRATÉGIA DE

RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA: UM ESTUDO DE CASO EM
UMA INDÚSTRIA DE PORTAS DE MADEIRA DO ESTADO DO PARANÁ

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

ao Programa de Especialização em Gestão
com Ênfase em Empresas Industriais, da
Pontifícia Universidade Católica do Paraná,
como requisito parcial à obtenção do título de
especialista em Administração.

Orientador: Prof. Dr. Jansen Maia Del Corso

CURITIBA
2011
 2

LARISSA MALLMANN F. A. BRANDÃO

DAS VANTAGENS DO PATROCÍNIO DA EDUCAÇÃO COMO ESTRATÉGIA DE

RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA: UM ESTUDO DE CASO EM
UMA INDÚSTRIA DE PORTAS DE MADEIRA DO ESTADO DO PARANÁ

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

ao Programa de Especialização em Gestão
com Ênfase em Empresas Industriais, da
Pontifícia Universidade Católica do Paraná,
como requisito parcial à obtenção do título de
especialista em Administração.

COMISSÃO EXAMINADORA

_____________________________________
Professor 1: Prof. Dr. Filinto Jorge Eisenbach Neto
Pontifícia Universidade Católica do Paraná

_____________________________________
Professor 2: Prof. Dr. Pedro Steiner
Universidade Federal do Paraná

_____________________________________
Professor 3: Prof. Dr. Eduardo Vaz
Universidade Federal do Paraná

Curitiba, 16 de julho de 2011.

 3

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 4
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA ........................................................................................... 4
1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA .......................................................... 6
1.3 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS DE PESQUISA ............................................................... 6
1.3.1 Objetivo geral .................................................................................................................... 6
1.3.2 Objetivos específicos ......................................................................................................... 6
1.4 JUSTIFICATIVA TEÓRICA E PRÁTICA ......................................................................... 8
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................................... 8
2.1 RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA .......................................................... 8
2.1.1 Fundamentos da RSC ........................................................................................................ 8
2.1.2 Argumentos contrários à RSC ........................................................................................... 9
2.1.3 Responsabilidade social corporativa e estratégia ............................................................ 10
3. METODOLOGIA................................................................................................................. 11
3.1 ESPECIFICAÇÃO DO PROBLEMA ................................................................................ 11
3.1.1 Perguntas de pesquisa ...................................................................................................... 11
3.1.2 Definição constitutiva e operacional das variáveise das categorias analíticas ................ 11
3.2 DELIMITAÇÃO E DESIGN DA PESQUISA ................................................................... 13
3.3 DADOS: FONTE, COLETA E TRATAMENTO .............................................................. 14
4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE DADOS ............................................................................. 11
4.1 A PORMADE ..................................................................................................................... 11
4.2. PROGRAMAS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL ADOTADOS ............................. 15
4.3. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ALCANÇADOS PELA EMPRESA ............. 17
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES ........................................................ 17
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 19
 4

1 INTRODUÇÃO

1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA

Nas duas centúrias que se seguiram à publicação da obra A Riqueza das Nações,
percebe-se que a história das primeiras fases da revolução industrial confunde-se, em boa
medida, com a eficiência alcançada com a combinação dos três fatores clássicos de produção
e geração de riqueza propostos por Adam Smith em 1776: terra, trabalho e capital.
Dentro dessa perspectiva capitalista economicista o principal objetivo corporativo é
assegurar níveis ótimos de eficiência produtiva. Nas teorias organizacionais clássicas, cuja
problemática principal residia no conceito de ordem, com base no pressuposto de que o
homem é um ser essencialmente racional, a tarefa da gestão consistia essencialmente em
planear, organizar, decidir e controlar a atividade da organização de acordo com métodos
quase-científicos (TAYLOR, FAYOL, SIMON).
No decurso das últimas décadas do século XX, o grande salto das economias
capitalistas industriais deu-se graças à conquista sucessiva de patamares superiores de
eficiência. Esse aumento significativo dos índices de produtividade operou-se na base do
extraordinário desenvolvimento tecnológico registrado no período, aliado a um avanço, sem
precedentes em qualquer outra época, das aquisições no plano da educação e formação.
A Era Pós-Capitalista do início do século XXI é marcada pelo avanço da liberalização
do comércio, da nova economia dos mercados financeiros profundamente interdependentes,
da desregulamentação financeira, da reformulação do papel do Estado, da revolução
tecnológica (especialmente a partir da telemática), e das novas formas de organização da
produção propiciadas pelas grandes corporações transnacionais. Tendo-se em pauta todos
esses fatores, um dos questionamentos mais presente diz respeito ao que se esperar para o
trabalho no limiar do terceiro milênio.
Efetivamente, o estudo sistemático dos comportamentos econômicos nesta transição
de século vem atribuindo a um novo fator – o conhecimento – a dimensão crítica de
sustentação de vantagens competitivas. As capacidades de inovação, de diferenciação, de
criação de valor acrescentado, de adaptação à mudança, são determinadas pela forma como o
velho e novo conhecimento integram as cadeias de valor, como processos e produtos recorrem
a conhecimento útil e crítico, bem como pela aptidão demonstrada pelas organizações e
instituições para aprender em permanência.
 5

Enquanto o taylorismo e o fordismo edificaram organizações de trabalho autoritárias,

necessárias e eficazes para o período das ondas dos músculos, as inovações organizacionais
subverteram este modelo trazendo formais mais participativas, integradas, grupais,
descentralizadas, autônomas, envolventes e flexíveis. Surgem assim, os trabalhadores do
conhecimento (DRUCKER, 1994). Para estes, as exigências saem do escopo do saber como
fazer para saber porque fazer.
A variável que analisa a separação entre as ondas de mudanças em ondas dos
músculos – agrícola e industrial –, e ondas do cérebro – informação e conhecimento –, destaca
a necessidade de um novo modelo de gestão das organizações que leve em consideração a
competitividade global e o conhecimento como recursos estratégicos essenciais. Neste
contexto, empresas têm introduzido a educação de seus colaboradores na sua estratégia de
responsabilidade social corporativa.
Num ambiente regido pelo sistema capitalista que reconhece o homem parentético, o
ambiente organizacional deve considerar o homem na sua totalidade. Não basta apenas às
organizações disporem da mão dos indivíduos (mão-de-obra, músculos), elas necessitam
também do seu raciocínio. O foco passa do homem operacional, aquele que apenas executa,
para o homem parentético, ou seja, aquele que pensa, que reflete, que analisa, que critica.
Na literatura, existem várias definições para responsabilidade social corporativa, mas
em sua maioria, ela é definida como um conjunto de ações voluntárias que a empresa exerce a
fim de promover melhorias nas condições sociais e ambientais, como forma de responder a
questões sob a ótica econômica, técnica e requisitos legais para realizar benefícios sociais e
ambientais juntamente com os ganhos financeiros (AGUILERA et al., 2007; CAMPBELL,
2007; CARROLL, 1979; MACKEY, MACKEY e BARNEY, 2007). Para BANSAL (2005),
os três princípios do desenvolvimento sustentável corporativo são: integridade ambiental por
meio da gestão ambiental corporativa, equidade social por meio da responsabilidade social
corporativa e prosperidade econômica através da criação de valor.
Com isso, diversos estudos foram conduzidos a fim de se chegar a uma conclusão
sobre a relação entre responsabilidade social e o desempenho operacional, existindo duas
vertentes na linha de pesquisa sobre esta relação. A primeira, representada por Porter (1991),
McWilliams e Siegel (2000), e Jensen (2002), posiciona-se no sentido de que qualquer
aumento de gastos desnecessários em questões sociais aumentam os custos de uma empresa,
colocando-a em uma situação de desvantagem em relação a seus competidores. A segunda
vertente, representada principalmente por Waddock e Graves (1997) e por Greening e Turban
(2000) afirma que quanto melhor o desempenho social, mais recursos a organização consegue
 6

atrair para si (BARNETT e SALOMON, 2006).

Nos dias atuais, a responsabilidade social corporativa já deve fazer parte da gestão
empresarial, sendo uma exigência para que atue de forma efetiva em relação a todos os
stakeholders (partes interessadas) que com ela têm relação. Além disso, há um bom tempo a
responsabilidade social corporativa é entendida como parte da estratégia empresarial. As
organizações devem responder às pressões da sociedade, ajustando essas demandas às suas
estratégias, para que obtenham assim legitimidade (TUZZOLINO; ARMANDI, 1981;
CARROLL; HOY, 1984; PORTER; KRAMER, 2006).
Muitos autores entendem inclusive que as organizações ao inserirem a
responsabilidade social corporativa no planejamento estratégico ganham maior vantagem
competitiva em relação às outras organizações que não o fazem.
Seguindo este entendimento, o patrocínio do ensino e da educação, por ser uma
ferramenta utilizada pelas empresas para que consigam atingir seus objetivos no âmbito da
responsabilidade social corporativa.

1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA

O trabalho a ser realizado pode ser delineado no seguinte problema de pesquisa: Quais
as vantagens que a empresa pode obter ao patrocinar programas educacionais aos seus
empregados como estratégia de responsabilidade social corporativa?

1.3 DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo geral

A partir do estudo de caso desenvolvido na empresa Pormade Ltda., verificar quais as

principais vantagens que a empresa pode obter ao patrocinar programas educacionais aos seus
empregados como estratégia de responsabilidade social corporativa.

1.3.2 Objetivos específicos

Visando alcançar o objetivo geral proposto, os objetivos específicos são:

a) Compreender o conceito de responsabilidade social corporativa;
b) Identificar fatores motivadores da adoção de programas de educação como
 7

estratégia de responsabilidade social corporativa;

c) Avaliar o resultado empresarial advindo da adoção de programas de educação como
estratégia de responsabilidade social corporativa;
d) Avaliar o resultado social advindo da adoção de programas de educação como
estratégia de responsabilidade social corporativa.

1.4 JUSTIFICATIVA TEÓRICA E PRÁTICA

O século XXI descortina uma nova realidade para as organizações e os indivíduos.

Dessa forma, passou a ser lógico e básico explicar o papel que a responsabilidade social
assumiu no contexto contemporâneo e que a tornou relevante às organizações. No universo
que abrange os agentes sociais, as organizações figuram como as que estão se remodelando,
tornando-se empresas-cidadãs, as quais precisam ser lucrativas, cumpridoras das legislações
vigentes, com comportamento ético, mas devem, ao mesmo tempo, proporcionar benefícios à
sociedade através de programas e ações sociais.
Muitos autores entendem que a responsabilidade social corporativa quando utilizada
corretamente melhora a reputação da empresa, com aquisição de vantagem competitiva. No
mesmo sentido, evidencia-se que tais empresas que aderem à responsabilidade social
corporativa acabam atraindo novos clientes, nichos de mercado, incremento nas vendas e
construção de marcas associadas a entidades positivas, sendo, por conseqüência, também uma
grande estratégia para que arrecadem recursos quando necessário.
Deste modo, no campo teórico, este trabalho se justifica pela originalidade em tratar as
organizações sob a ótica da eficiência organizacional e das suas práticas sociais.
No campo prático, a prática da responsabilidade social dentro das organizações é algo
ainda recente no Brasil, o que sinaliza boas razões para se analisar a questão exposta. As
novas realidades sociais, demográficas e econômicas não são aquelas com as quais os
governos podem lidar com sucesso. Certamente terão um grande impacto sobre as políticas,
mas a movimentação percebida nos bastidores das organizações é que a sociedade civil
organizada e as corporações necessitarão – e muitas já o fazem – debater, planejar e gerenciar
ações voltadas para mudanças de pensamentos e atitudes.
Assim sendo, o presente estudo denota relevância porque aponta para as possibilidades
de ampliação de conceitos de cidadania, desenvolvimento social, responsabilidade social,
políticas e programas que minimizem as desigualdades percebidas. Isto porque começa a ser
percebido que nas organizações o desempenho produtivo e a relação do trinômio capital-
 8

trabalho-renda, podem garantir bem-estar de todos; isto é, o crescimento econômico não

precisa necessariamente ser conflitante com o desenvolvimento humano.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA

A precisão conceitual do termo Responsabilidade Social pode ser tão remota quanto a
origem das organizações e está muito longe de ser uma unanimidade entre os estudiosos
economistas e estrategistas organizacionais. Não há, portanto, um conceito universalmente aceito
sobre responsabilidade social corporativa. Mas, pode-se afirmar que o ponto convergente nas
definições encontradas sobre o assunto é que a responsabilidade social corporativa relaciona-se ao
fazer negócios com sustentabilidade.
TENÓRIO (2003) observa que o conceito de responsabilidade social passou por várias
transformações, desde que surgiu no início do século XX; evoluiu com o filantropismo,
passou pelo voluntariado, pela cidadania corporativa, responsabilidade social corporativa e,
por último, desenvolvimento sustentável, na contemporaneidade. Segundo DAVIS e
BLOMSTROM (1975), o fundamento da responsabilidade social teve origem na preocupação
com as consequências dos atos das pessoas, que podem afetar interesses de terceiros. Tal ideia
persiste na maioria das religiões e filosofias do mundo, mas, normalmente, limita-se esta
aplicação aos contatos pessoais.
O Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável (CEBDS)
entende a RSC como sendo “o comprometimento permanente dos empresários em adotar um
comportamento ético e contribuir para o desenvolvimento econômico”, melhorando,
simultaneamente, “a qualidade de vida de seus empregados e de suas famílias, da comunidade
local e da sociedade como um todo” (ALMEIDA, 2002, p. 135).

2.1.1 Fundamentos da responsabilidade social corporativa

Melo Neto e Froes (1999, p. 81-82) alegam que a responsabilidade social da empresa
está diretamente relacionada ao que a mesma utiliza ao que chamam de “patrimônio da
humanidade”. A empresa usa recursos naturais que não pertencem a ela, mas sim à sociedade,
contraindo assim dívidas para com a mesma. Os autores entendem que deve haver uma
reparação da usurpação empresarial, fonte geradora de lucro da empresa, devendo esta, em
 9

troca, contribuir para a solução dos problemas da sociedade. Destarte, a responsabilidade

social passa a ser um compromisso da empresa, uma prestação de contas baseada na
apropriação e uso de recursos que originariamente não lhe pertencem.
Frederick (1986, 1998) separa a responsabilidade social corporativa em 4 (quatro)
níveis. No primeiro, a empresa deve ser socialmente responsável (ter responsabilidade); no
segundo, ela deve atender às necessidades sociais (ter responsividade); no terceiro, a empresa
deve agir ética e moralmente (retidão) e, no quarto, a empresa deve inserir o cosmos, a ciência
e a religião em suas ações.
Com o mesmo intuito, Carroll (1991) divide a RSC em uma pirâmide (Figura 1) em:
responsabilidade econômica, responsabilidade legal, responsabilidade ética e responsabilidade
filantrópica (ou discricionária), complementando que tais responsabilidades não devem ser
concomitantemente preenchidas.

Figura 1 - Modelo piramidal de responsabilidade social corporativa

Fonte: Carroll (1991, p. 42).

2.1.2 Argumentos contrários à responsabilidade social corporativa

O economista Milton Friedman (1970, p. 46) entende que em uma sociedade livre “há
uma e somente uma responsabilidade social das empresas - utilizar seus recursos para se
envolver em atividades específicas, no intuito de aumentar seus lucros.”
Friedman (1970) posiciona-se defendendo que a empresa ao se envolver em atividades
 10

de responsabilidade social estaria sendo penalizada, sendo que o gestor geraria custos,
gastando o dinheiro dos acionistas para alcançar o interesse social. Assim, estaria diminuindo
o lucro dos acionistas, o salário de seu empregado e o preço aos consumidores seria mais alto,
o que refletiria negativamente no desempenho da empresa.
Segundo Stoner e Freeman (1999, p. 73), Friedmann afirma que “os dirigentes das
empresas não estão em posição de determinar a urgência relativa dos problemas sociais nem a
quantidade de recursos organizacionais que devem ser destinados a um determinado
problema.” Na verdade, na opinião dos autores, para Friedman, os problemas sociais devem
ser deixados para os indivíduos e órgãos governamentais competentes para tanto.
Friedman e seus seguidores acreditam que a organização ao maximizar seus lucros já
presta ajuda à sociedade, ao passo que acaba criando novos empregos, com pagamento de
salários justos, melhorando a vida e as condições de trabalho de seus funcionários, devendo
ainda ser lembrado o pagamento de tributos, que seria uma contribuição para o bem-estar
social. Com o mesmo entendimento encontra-se Jensen (2001), quando entende que o bem
social passa a ser alcançado à medida que ocorre a maximização de lucro.

2.1.3 Responsabilidade social corporativa e estratégia

Não se pode mais olvidar que a responsabilidade social corporativa é um grande

diferencial no planejamento estratégico empresarial.
Especificamente em relação à estratégia, Carroll e Hoy (1984) discorrem sobre quatro
fatores que baseiam a política corporativa global, quais sejam: competências e recursos da
empresa; oportunidades de mercado; valores e aspirações pessoais do grupo de
administradores; e reconhecimento das obrigações de segmentos da sociedade.
Porter e Kramer (2006) pontuam que o maior problema na questão da responsabilidade
social corporativa e estratégia se encontra quando a realidade apresenta uma RSC tão
fragmentada e desconexa dos negócios e da estratégia, a ponto de passarem despercebidas
oportunidades que poderiam beneficiar tanto a organização quanto a sociedade.
 11

3. METODOLOGIA

3.1 ESPECIFICAÇÃO DO PROBLEMA

O problema, segundo Marconi (2001, p. 21), refere-se a um conjunto de expectativas

que vão desencadear a pesquisa surgida de um problema teóricoprático. Geralmente é
levantado em forma de questão. Sendo assim, o trabalho a ser realizado na presente
dissertação pode ser delineado no seguinte problema de pesquisa: Quais as vantagens que a
empresa pode obter ao patrocinar programas educacionais aos seus empregados como
estratégia de responsabilidade social corporativa?

3.1.1 Perguntas de pesquisa

Visando alcançar o objetivo geral proposto, os objetivos específicos são:

e) Compreender o conceito de responsabilidade social corporativa;
f) Identificar fatores motivadores da adoção de programas de educação como
estratégia de responsabilidade social corporativa;
g) Avaliar os resultados empresariais advindos da adoção de programas de educação
como estratégia de responsabilidade social corporativa.

3.1.2 Definição constitutiva (DC) e operacional (DO) das variáveis

Segundo GIL (1999), existem duas definições de variáveis, as quais devem ser
operacionalizadas e traduzidas em um conceito mensurável a fim de transformá-las de
teóricas em práticas: a constitutiva e a operacional. A partir dessa definição, a presente
pesquisa possui as seguintes variáveis:

a) Ação social responsável:

- DC: Segundo o IPEA (2005) “ação social é qualquer atividade que as empresas
realizam para atender às comunidades ou a seus empregados e familiares nas áreas
de assistência social, alimentação, saúde e educação, entre outras”. Já para Ros
(2003) é a junção de recursos econômicos, técnicos e humanos, destinados a
projetos orientados para melhorar as condições de vida das pessoas ou de
desfavorecidos, da comunidade onde as empresas operam ou de países em vias de
 12

desenvolvimento, de maneira direta ou através da cooperação de entidades sem fins

lucrativos. Dentro da visão de estratégia, Kotler e Lee (2005, p. 208, tradução
nossa) definem que Ação Social Responsável é aquela que “conduz práticas de
negócio e investimentos prudentes para apoiar uma causa social relacionada ao
bem-estar da comunidade e proteção do meio ambiente”. A diferença está no foco
em atividades prudentes, não àquelas calcadas em lei ou por agências reguladoras,
que já são caracterizadas como obrigacionais, mas àquelas que se esperam realizar
por meio de padrões éticos e morais. Melo Neto e Froes (1999, p. 78) determinam a
abrangência dessas práticas sociais responsáveis quando afirmam que, Apoiar o
desenvolvimento da comunidade e preservar o meio ambiente não são suficientes
para atribuir a uma empresa a condição de socialmente responsável. É necessário
investir no bem-estar dos seus funcionários e dependentes e num ambiente de
trabalho saudável, além de promover comunicações transparentes, dar retorno aos
acionistas, assegurar sinergia com seus parceiros e garantir a satisfação dos seus
clientes e fornecedores.
- DO: Será verificada por meio de análise de conteúdo da bibliografia e os
documentos disponíveis.

b) Responsabilidade social corporativa:

- DC: Martins (1997 apud SANTOS, 2003), entende a responsabilidade social: Esta
[a empresa] consome recursos naturais, renováveis ou não, direta ou indiretamente,
que são enorme patrimônio gratuito da humanidade; utiliza capitais financeiros e
tecnológicos que, no fim da cadeia, pertencem as pessoas físicas e,
conseqüentemente, à sociedade; também utiliza capacidade de trabalho da
sociedade, finalmente, subsiste em função da organização do Estado que a
sociedade lhe viabiliza como parte das condições de sobrevivência. Assim, a
empresa gira em função da sociedade e do que a ela pertence, devendo, em troca no
mínimo prestar-lhe contas da eficiência com que usa todos esses recursos.
- DO: será verificada por meio de análise de conteúdo das entrevistas semi-
estruturadas e documentos disponíveis;
 13

3.2 DELIMITAÇÃO E DESIGN DA PESQUISA

Apresenta-se a seguir a metodologia a ser utilizada para o desenvolvimento da

presente pesquisa. Considerando os conceitos apresentados por Gil (1999), pode-se afirmar
que esta pesquisa encontra-se no campo da pesquisa social.
A identificação e classificação desta pesquisa no que tange à finalidade e objetivos
pode ser considerada como exploratória e descritiva. Pesquisa exploratória em razão do seu
objetivo de proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais
explícito. E, descritiva, em virtude do seu intento de descrever características de determinada
população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre as variáveis.
Quanto aos procedimentos técnicos, a pesquisa é considerada como um estudo de caso
único, com utilização de levantamento (interrogação direta das pessoas cujo comportamento
se deseja conhecer), e pesquisa documental. Segundo Yin (2010), a pesquisa de estudo de
caso abrange tanto o estudo de caso único quanto de casos múltiplos, sendo os estudos de
caso único e de casos múltiplos apenas duas variantes dos projetos de estudos de caso. A
vantagem em se escolher o estudo de caso, como método, baseia-se em alguns dos seus
atributos, que são adequados à pesquisa, como: a exploração de uma situação da vida real
cujos limites não estão claramente definidos; a descrição da situação do contexto em que está
sendo feita determinada investigação; e a explicação das variáveis causais de determinado
fenômeno em situações muito complexas que não possibilitam a utilização de levantamentos e
experimentos. Ao se recorrer à utilização do estudo de caso, objetivou-se maximizar a
validade do constructo, a validade interna, a validade externa e a confiabilidade, o que exige
atenção diante da questão básica do estudo, das proposições, do percurso argumentativo, da
lógica e interpretação dos dados (YIN, 2001). O caso único pode, então, contribuir para
determinar se as proposições de uma teoria são corretas, ou se algum outro conjunto
alternativo de explanações possa ser mais relevante. Sendo assim, a escolha do uso do caso
único pode significar uma importante contribuição à base de conhecimento e à construção da
teoria (YIN, 2001).
A caracterização como uma pesquisa bibliográfica se deve à utilização das
contribuições dos diversos autores sobre determinado assunto. Mais além, a pesquisa
bibliográfica justifica-se pela utilização de artigos, teses, dissertações e livros como
referencial teórico e comparativo.
No tocante à abordagem do problema, por não envolver dados estatísticos ou valores,
a pesquisa é caracterizada como qualitativa. De acordo com Richardson (1999), a abordagem
 14

qualitativa “pode descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de

certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais.”

3.3 DADOS: FONTE, COLETA E TRATAMENTO

A pesquisa foi realizada com dados de fontes primárias e secundárias. As fontes

primárias de dados foram as entrevistas semiestruturadas, observação e pesquisa documental.
As fontes secundárias foram constituídas basicamente por pesquisa bibliográfica e
documental.
Realizou-se entrevista com o presidente da empresa pesquisada. Um roteiro básico foi
seguido, desenvolvido a partir das informações coletadas nas fontes secundárias e/ou
primárias.
No que se refere à coleta de dados por documentação, foram analisados os
documentos disponíveis pelas organizações, confrontando-os com o referencial teórico
pesquisado. A pesquisa documental ou de fontes primárias utilizou como referência os
relatórios internos da organização.
No tocante à pesquisa bibliográfica ou de fontes secundárias foram utilizadas
contribuições já publicadas sobre o assunto. Serviram de apoio para tal coleta de dados as
teses, dissertações, artigos de anais, artigos eletrônicos, publicações avulsas, livros e revistas
que restarão todos referenciados ao final do trabalho.
De acordo com Colauto e Beuren (2008), o processo de análise de dados varia em
função do plano estabelecido para a pesquisa, o qual é dividido nas categorias: análise de
conteúdo, análise descritiva e análise documental.
Neste trabalho, considerou-se como dados primários as entrevistas e alguns
documentos particulares. Como dados secundários, foram considerados os documentos
referenciados ao final do trabalho, bem como os documentos específicos, porém, somente
aqueles que já tenham recebido algum tipo de tratamento, tais como relatórios.
Os dados primários foram analisados através da técnica de análise de conteúdo, ao
passo que para a análise dos dados secundários utilizou-se a técnica de análise documental, a
qual Bardin (2009, p. 45) define como “uma operação ou um conjunto de operações visando
representar o conteúdo de um documento sob uma forma diferente da original, a fim de
facilitar, num estudo ulterior, a sua consulta e referenciação”.
 15

4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE DADOS

4.1 A PORMADE

A missão da empresa é “Produzir portas e acessórios que ofereçam soluções técnicas,

buscando a melhoria constante dos produtos, serviços e equipe profissional, visando a
satisfação do cliente.”
A Pormade também possui “10 mandamentos”, quais sejam: (1) Encantar o cliente,
pois é ele que nos garante o emprego; (2) Ser entusiasmado também em épocas difíceis; (3)
Desobedecer para fazer o melhor; (4) Inovar é errar, sem perder as esperanças; (5) Erros são
tesouros, quando bem evidenciados, mostrados , discutidos; (6) Pequenos detalhes no piso da
fábrica é o que dá grandes resultados no toda da empresa; (7) Amar as mudanças, assim como
as odiávamos no passado; (8) As realizações de sua equipe são ferramentas de seu sucesso;
(9) Qualidade não se controla, se produz; (10) Os colaboradores da Pormade tem poder de
agir.
Na empresa há ainda 7 pecados capitais: (1) Cara feia, cliente interno e externo; (2)
Criação de feudos (panela fechada); (3) Não tenho tempo, algum dia farei; (4) Punição por
erros, na tentativa de inovar, mudar; (5) Não ser acessível; (6) Ficar entocado, resistir as
mudanças; (7) Ser acomodado.

4.2 O PROCESSO ESTRATÉGICO DE RSC

A Pormade, empresa que fabrica portas de madeira em União da Vitória, PR, eleita a
sétima melhor companhia para se trabalhar no Brasil em 2009, de acordo com o instituto
Great Place to Work, optou, no final da década de 1980, em investir em educação e
treinamento. Em meados de 1994, época em que a empresa recebeu o maquinário, montou
uma escola em seu refeitório e, por meio de uma parceria com a Secretaria de Educação do
Governo do Paraná, contratou professores.
Em 1994, a Pormade estruturou um programa com foco preciso na educação, o qual
foi batizado de “Educação para empregabilidade”. Sua estrutura possui quatro principais
pilares de sustentação, todos eles formalizados no Planejamento Estratégico do programa,
quais sejam: (I) ensino regular, que compreende as aulas de educação para adultos; (II)
inclusão digital, que oferece aulas para 240 pessoas; (III) aprender a fazer; e (IV) aprender a
empreender.
 16

O programa é voltado prioritariamente para os empregados para empresa, mas também

tem o propósito de alcançar seus familiares e a comunidade de União da Vitória como um
todo.
O Aprender a fazer surgiu em 1998, quando a Pormade diagnosticou que seus
funcionários eram os únicos que trabalhavam em família. As mulheres ficavam em casa,
muitas vezes, devido a problemas de desemprego na cidade. Com base nisso, a Pormade
pesquisou o que elas gostariam de aprender e criou o Centro de Desenvolvimento Humano
Pormade (Cedehp). Nele, as esposas dos funcionários têm aulas de manicure, pedicure, corte
de cabelo, massoterapia, aprendem a fazer artesanato com as sobras de material da própria
empresa, entre outros cursos.
Já o Aprender a empreender, por sua vez, foi criado quando os coordenadores dos
cursos perceberam que as alunas não sabiam dar preço aos produtos. “Como ganhavam a
matéria-prima e os professores eram cedidos pela Pormade, vendiam um produto por R$25,
quando, na verdade, poderiam vender pelo triplo do valor”, conta Hermine. Foi então que, por
meio de uma parceria com o Sebrae, a Pormade passou a oferecer também um curso que ajuda
as alunas a calcularem o custo e a mão de obra do que produzem, além de orientá-las a
investigar se o seu novo negócio tem chances ou não de prosperar na região.
A Pormade faz questão de contemplar os familiares em todos os projetos que oferece,
tanto os de educação continuada como os de bem-estar, que trazem aulas de dança para as
filhas dos funcionários, futebol para os meninos, academia para as esposas e musculação e
ginástica laboral para os colaboradores. “Tentamos sempre harmonizar o trabalho com a
família. Esse talvez seja o aspecto que mais oferece qualidade de vida aos nossos
funcionários. Procuramos olhar para eles como um sistema, em que a família complementa o
profissional”, acrescenta a diretora.
O acompanhamento e a mensuração dos resultados obtidos ocorre no próprio local de
trabalho, com a metodologia chamada Treinamento On the Job, a qual permite que todos os
envolvidos (RH, funcionário e coordenador) acompanhem continuamente o desempenho e
desenvolvimento pessoal.
Cada funcionário novo que entra na empresa recebe um mapa das competências,
dividido entre competências operacionais e organizacionais. As operacionais são as
habilidades técnicas necessárias para que o colaborador desenvolva determinada função, por
exemplo, saber programar uma carga, caso o profissional esteja no setor de expedição. Já as
organizacionais se referem às habilidades de relacionamento, comunicação, liderança, etc. No
mapa das competências, cada atividade ou habilidade representa um quadradinho que tem
 17

uma cor: (I) amarelo significa que o colaborador está em treinamento; (II) verde indica que o
colaborador já aprendeu e foi avaliado; (III) azul identifica que o colaborar j foi treinado e
está apto a multiplicar o que sabe para outros profissionais; e, por fim, (IV) vermelho, que
significa que o colaborador não está em treinamento, mas precisa aprender.
O mapa das competências permite que, ao surgir uma nova vaga, tanto o RH quanto o
coordenador tenham total conhecimento das aptidões de cada funcionário, o que facilita a
seleção e promoção interna. Se não tivesse o mapa, talvez o RH fosse procurar um
profissional no mercado, e não dentro da própria empresa.

4.3 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ALCANÇADOS PELA EMPRESA

 Houve uma relação entre o patrocínio do ensino como estratégia de responsabilidade

social corporativa e a elevação dos padrões de desempenho produtivo dos empregados
 Os custos de produção foram reduzidos.
 O melhor serviço externo resultou em clientes mais satisfeitos e leais, o que gerou
aumento da receita, crescimento e rentabilidade para a empresa.
 A empresa, após ter aderido à responsabilidade social corporativa, atraiu novos clientes,
nichos de mercado, incremento nas vendas e construção de marcas associadas a entidades
positivas.
 A reputação da empresa fez com que a confiança se tornasse um elemento catalisador de
riquezas.
 A responsabilidade social corporativa trouxe vantagem competitiva para a empresa.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES

Hoje há um esforço no sentido de dar organicidade à efetiva responsabilização social

das empresas, fazendo com que as mesmas passem a assumir responsabilidades que vão além
do simples cumprimento de suas obrigações legais. No entanto, como é de se esperar, muitas
organizações ainda resistem a essa mudança. Ninguém, livremente, anseia por assumir
encargos, muito menos as companhias, preocupadas que estão em sobreviver em ambiente
econômico e administrativo cada vez mais complexo e competitivo. No entanto, na medida
em que as empresas consideradas socialmente responsáveis vêm obtendo um retorno maior
 18

quando comparadas com as demais empresas do mesmo setor, as resistências vão, pouco a
pouco, diminuindo.
No caso da Pormade, as dificuldades identificadas em razão da falta de educação dos
empregados foi interpretada como uma oportunidade e desafio de crescimento. Encarada
como uma vantagem competitiva no longo prazo, a educação foi definida como um objetivo
estratégico claro e aprovou-se um programa estimulante para criar infraestruturas de
conhecimento e para fomentar a inovação.
A Pormade atribuiu-se como objetivo estratégico de longo prazo tornar-se, dentro de
um espaço econômico mais dinâmico e competitivo do mundo baseado no conhecimento, uma
empresa capaz de garantir um crescimento econômico sustentável, com mais e melhores
empregos, e com maior coesão social.
Nessa linha de pensamento, os gestores da Pormade assinalaram um salto de qualidade
na visão estratégica para a empresa formulando um novo sonho que reconhecia que a empresa
estava confrontada com uma enorme mutação resultante da globalização e dos desafios de
uma nova economia baseada no conhecimento. Essa estas mudanças, que estão a afetar todos
os aspectos da vida das pessoas, requeriam uma transformação radical. A partir disso, a
Pormade se propôs a moldá-las de uma forma consentânea com os seus valores e modelo de
sociedade.
Assim, diante o exposto, pode-se afirmar que o investimento nas pessoas foi, no
contexto atual, uma aposta decisiva para fazer da Pormade uma empresa vencedora na
competição mercadológica que determina o destino e a hierarquia das organizações.
 19

REFERÊNCIAS

BARDIN, L. Análise de conteúdo. 4. ed. Lisboa: Edições 70, 2009.

CARROLL, A. B. A. Three-dimensional conceptual model of corporate performance.

Academy of Management Review, v. 4, n. 4, p. 497-505, 1979.

CARROLL, A. B. The pyramid of corporate social responsibility: toward the moral

management of organizational stakeholders. Business Horizons, v. 34, p. 39-48,1991.

CARROLL, A. B. Corporate social responsibility: evolution of a definitional construction.

Business & Society, v. 38, n. 3, p. 268-295, 1999.

CARROLL, A.; HOY, F. Integrating corporate social policy into strategic management.
Journal of Business Strategic, v. 4, n. 3, p. 48-57, 1984.

COLTRO, A. Ética e responsabilidade social corporativa: questões contemporâneas. São

Paulo: Conhecimento & Sabedoria, 2004.

DONALDSON; PRESTON.The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence,

and Implications. Academy of Management Revew, v. 20, n. 1, 1995.

FERREL, O. C. et al. Estratégias de marketing. São Paulo: Atlas, 2000.

FREDERICK, W.C.; DAVIS, K. and POST, J. Corporate strategy, public policy, ethics:
business and society. Sixth Edition. New York: McGraw-Hill, 1988.

FREEMAN. C. The East Asian crisis, technical change and the world economy. Review of
International Political Economy, v. 5, n. 3, p. 393-409, Autumn, 1998.

FRIEDMAN, M. The social responsibility of business is to increase its profits. The New
York Times Magazine, September 13, 1970, p. 46.

FRIEDMAN, M. Capitalismo e liberdade. São Paulo: Abril Cultural, 1984.

 20

FRIEDMAN, M. Capitalismo e liberdade. Com a colaboração de Rose D. Friedman;

Tradução Luciana Carli. 3 ed. São Paulo: Nova Cultura, 1998.

GERDE, V. Stakeholders and organization design: an empirical test of corporate social

performance. In: LOGSDON et al. (Ed.). Research in stakeholder theory: The Sloan
Foundation Minigrant Project. Toronto: The Clarkson Center for Business Ethics, 2000.

GEVA, A. Three models of corporate social responsibility: Interrelationships between

Theory, Research, and Practice. Business and Society Review, v. 113, n.1. p. 1-41, 2008.

GIL, A. C.. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1999.

JENSEN, M. C. Value maximization stakeholder theory, and the corporate objective

function. Journal of Applied Corporate Finance, v. 22, n. 1, p. 32-42, 2001.

JENSEN, M. C. Value maximization, stakeholder theory, and the corporate objective

function. Business Ethics Quarterly, v.12, n. 2, p. 235-256, 2002.

MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Técnicas de pesquisa. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Fundamentos de metodologia científica. 7 ed. São

Paulo: Atlas, 2010.

MELO NETO, F. P.; FROES, C. Responsabilidade social & cidadania empresarial: a

administração do terceiro setor. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.

RICHARDSON, R. J. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1999.

SANTOS, S. R. O. Percepção dos stakeholders da Embraco, à luz das dimensões da

responsabilidade social corporativa. 2009, 254 f.Dissertação (Mestrado em Administração).
Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2009.

SCHROEDER, J. T.; SCHROEDER, I. Responsabilidade social corporativa: limites e

 21

possibilidades. Revista de Administração de Empresas Eletrônica, São Paulo, v. 3, n 1, p.

1-10, 2004.

SCHWARTZ, M.; CARROLL, A. Corporate social responsibility: A three domain approach.

Business Ethics Quarterly, v. 13, n 4, p. 503-530, 2003.

STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. 5 ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

TENÓRIO, Fernando Guilherme (coord). Gestão social: metodologia e casos. 4ª ed. rev. E
atual. Rio de janeiro, FGV, 2003.

YIN, Robert K. Estudo de caso. Planejamento e Métodos. Trad. Daniel Grassi. Porto Alegre:
Bookman, 2001.

WADDOCK, S. Doing well by doing good. Sloan Management Review, v. 41, p. 75-83,
Winter 2000.

YOUNG, R. Dilemmas and advances in corporate social responsibility in Brazil: the work
of the Ethos institute. Natural Resources Forum, v. 28, n 4, p. 291-301, Nov. 2004.