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Liderança

WBA0048_v1.1
Liderança
Autor: Dante Bonetti de Freitas
Como citar este documento: FREITAS, Dante Bonetti. Liderança. Valinhos: 2014.

Sumário
Apresentação da Disciplina 03
Unidade 1: Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais 04
Assista a suas aulas 31
Unidade 2: Liderança Situacional e Gestão de Equipes 40
Assista a suas aulas 64
Unidade 3: Características e Habilidades da Liderança 72
Assista a suas aulas 95
Unidade 4: Desenvolvimento de Equipes, Coaching e Mentoring 104
Assista a suas aulas 128

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Apresentação da Disciplina gerenciamento e a liderança. Verá também as
principais competências do líder nos dias de
A disciplina de Liderança nos traz uma hoje.
referência atualizada dos principais conceitos
Na aula 2, entenderemos melhor a liderança
sobre este tema, abrangendo um resgate das
situacional. Além disso, dentro do tema
teorias de liderança, sua evolução, tendências
liderança, naturalmente temos que tratar
e práticas atuais.
a questão do poder e influência. Serão
Nosso objetivo é trazer informações apresentadas as ferramentas que esclarecem
didáticas que possam ser usadas por pessoas e apoiam esses processos.
que ocupam posições de liderança em
Na terceira aula, você estudará o cenário de
organizações, ou mesmo para aqueles que
mudanças e como isso impacta as habilidades
almejam seu desenvolvimento profissional.
do líder no que se refere à inteligência
A organização e estrutura das aulas se emocional, gestão de conflitos e negociação.
darão de forma que você possa aprender
Na quarta aula, trataremos sobre a equipe
com as práticas de liderança já testadas e
de trabalho, seu desenvolvimento através
comprovadas.
dos processos de coaching e mentoring
Sendo assim, na primeira aula da disciplina, para potencialização dos resultados
você poderá acompanhar uma visão geral organizacionais.
das teorias de liderança, as diferenças entre o

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Unidade 1
Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais

Objetivos

Esta aula tem por objetivo apresentar um


resgate das principais teorias de liderança,
seus aspectos gerais, tendências atuais e
práticas de mercado.
Abordaremos também o cenário
competitivo e de mudanças, que impacta
diretamente na liderança dentro das
organizações.

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Introdução muito mais pela influência do que pela
autoridade. Os novos conceitos de
Ser líder nos dias de hoje significa liderança e gerência de pessoas serão
apresentar as habilidades necessárias parte integrante da abordagem das
para liderar em tempos de mudanças. As empresas, com o objetivo de obter os
organizações estão mudando e com isso melhores resultados. O desenvolvimento
muda a forma de administração, o que traz das competências dos líderes passa a ser
como consequência a mudança do papel e fundamental.
competências do líder.
As empresas estão dando bastante atenção
De acordo com Drucker (1996), essa ao tema liderança, pois ela influencia
transformação pode ser percebida pela diretamente o alcance de resultados.
linguagem emergente nas organizações,
que é muito diferente. O discurso atual 1. Bases Iniciais para Compre-
consiste em alianças, equipes, delegação ender a Evolução da Liderança
de poderes e espaço para a iniciativa.
As palavras-chave são alternativas, não Existe um grande número de pesquisas
planos; possível em lugar de perfeito; sobre liderança na área do comportamento
envolvimento, em vez de obediência. organizacional. Embora existam muitas
Diante dessa transformação, as definições sobre o conceito de liderança,
organizações de hoje são regidas com diversas interpretações, há muito em
5/137 Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais
comum entre todas elas. 1.1. Definição de Liderança
Segundo Koontz e O’Donnell (1959), a
Como a liderança é um dos temas mais
liderança é a influência sobre as pessoas
pesquisados em ciências sociais nas
visando a realização de objetivos comuns.
últimas décadas, não se tem uma única
Dessa forma, o líder ajuda e apoia o grupo a
definição, apesar dos muitos pontos
alcançar os resultados estabelecidos.
comuns entre elas. Para efeito dessa aula,
Para Kantz e Kahn (1978), a liderança adotaremos a definição de liderança
têm três dimensões significativas: proposta por Robbins (2002, p. 304):
como atributo de uma posição, como “liderança é a capacidade de influenciar
a característica de uma pessoa e como um grupo em direção ao alcance de
uma categoria de conduta. Além disso, objetivos.”
a liderança implica em um agente
influenciador e a pessoa que é influenciada. 1.2. Distinção entre Gerencia-
Assim sendo, não existe líder sem seguidor. mento e Liderança

Alguns autores fizeram comparações entre


as características que diferenciam gerentes

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e líderes. Segundo Bennis (1996), existe uma grande diferença entre líderes e gerentes,
apontando principalmente as características relacionadas à manutenção e transformação do
contexto em que vivem. Essas diferenças podem ser caracterizadas da seguinte forma:
• O gerente administra, o líder inova.
• O gerente é uma cópia, o líder é original.
• O gerente mantém, o líder desenvolve.
• O gerente prioriza sistemas e estruturas, o líder prioriza pessoas.
• O gerente depende de controle, o líder inspira confiança.
• O gerente tem uma visão de curto prazo, o líder possui perspectiva de futuro.
• O gerente pergunta como e quanto, o líder, o que e por que.
• O gerente vive com os olhos voltados para o possível, o líder, com os olhos no horizonte.
• O gerente imita, o líder inventa.
• O gerente aceita o “status quo”, o líder desafia.
• O gerente é um bom soldado clássico, o líder é seu próprio comandante.

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O gerente faz as coisas direito, o líder faz as coisas certas.

Para saber mais


No livro O 8º Habito: da eficácia a grandeza, Stephen Covey também oferece um resumo das diferenças entre
liderança e gerência, principalmente em relação ao foco de atenção de cada um. Veja:

Distinção entre Liderança e Gerência


• Pessoas • Coisas
• Espontaneidade • Estrutura
• Liberação, fortalecimento • Controle
• Eficácia • Eficiência
• Programador • Programa
• Investimento • Despesa
• Princípios • Técnicas
• Transformação • Transação

8/137 Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais


Para saber mais (Continuação)
• Poder centrado em princípios • Utilidade
• Discernimento • Medição
• Fazer a coisa certa • Fazer as coisas do modo certo
• Direção • Rapidez
• Linha superior • Resultados
• Propósitos • Métodos
• Princípios • Práticas
• Acima dos sistemas • Dentro dos sistemas
• “A escada está junto da parede certa?” • Subir rapidamente a escada
Fonte: Covey, 2005, p. 361

É possível verificar uma diferença entre liderar e gerenciar, sendo que os gerentes fazem
os outros trabalhar, através da ordem e do controle, e os líderes fazem com que as pessoas
queiram trabalhar.
De acordo com Freitas (2007), podemos considerar que os gerentes atuam de forma a manter
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o funcionamento da organização, ou seja, como as posteriores estavam procurando
seus processos, estrutura, estratégias modelos para avaliar a eficácia da
e cultura organizacional. Por outro liderança. A evolução das teorias de
lado, líderes iniciam e promovem uma liderança apresentada por Robbins (2002)
inspiradora visão de mudanças. demonstra quatro grupos de abordagens,
sendo elas: teoria dos traços, teorias
2. Evolução das Teorias de Lide- comportamentais, teorias contingenciais e
rança abordagens mais recentes, referindo-se às
teorias neocarismáticas.
Quanto às teorias de liderança, as
investigações e pesquisas têm-se 2.1. Teoria dos Traços de Lide-
baseado em diferentes perspectivas ao rança
longo do tempo e, consequentemente,
inúmeras interpretações. Esses estudos É a primeira abordagem teórica sobre
caminharam de teorias mais simples liderança. Conforme Robbins (2002), são
que, com o passar do tempo, permitiram as teorias que buscam traços sociais,
investigações posteriores de complexidade físicos, intelectuais ou de personalidade
cada vez maior. Tanto as teorias iniciais que diferenciam líderes de não líderes.

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Esse enfoque concluía que o líder já nasce 2.2. Teorias Comportamentais
como tal, não sendo, portanto, possível
desenvolvê-lo através de técnicas de Teorias que propõem, segundo Robbins
desenvolvimento pessoal e gerencial. (2002), que comportamentos específicos
diferenciam os líderes dos liderados. Os
O fato de um indivíduo apresentar
pesquisadores passaram a analisar o
determinados traços e ser considerado
comportamento exibido por alguns líderes,
um líder pelos demais não significa,
procurando descobrir se havia alguma
necessariamente, que ele será bem-
coisa específica na maneira de os líderes
sucedido em liderar seu grupo para o
se comportarem. A partir das teorias
alcance de objetivos.
comportamentais, resultado das pesquisas
As limitações dessa teoria levaram os na Universidade Estadual de Ohio no
pesquisadores a buscarem outras direções. final dos anos 1940, os pesquisadores
No final da década de 1940 até meados chegaram a duas dimensões: estrutura de
de 1960, as pesquisas enfatizaram o iniciação e consideração.
estilo comportamental preferencialmente
Estudos realizados na mesma época,
demonstrado pelos líderes.
na Universidade de Michigan, também
identificaram duas dimensões do
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comportamento de liderança, que amplo reconhecimento.
eles chamaram de orientação para o Destacaremos aqui o modelo de Fiedler e
funcionário e orientação para a produção. a teoria situacional.
Os estudos de Ohio e Michigan apresentam Segundo Robbins (2002, p. 309), o primeiro
o estilo gerencial baseado na combinação modelo de liderança contingencial foi
de duas variáveis de comportamento desenvolvido por Fred Fiedler, e propõe
observáveis: preocupação com as pessoas que: “a eficácia do desempenho do grupo
e preocupação com a produção. depende da adequação entre o estilo do
líder e o quanto de controle a situação
2.3. Teoria das Contingências proporciona a ele”.
Esta teoria surge no fim dos anos 1960 Fiedler acredita que um fator essencial
e propõem, segundo Robbins (2002), o para o sucesso é o estilo de liderança.
estudo entre estilo de liderança, eficácia Assim, ele começa a tentar descobrir qual é
e a influência da situação. Algumas o estilo básico. Sua teoria está sustentada
abordagens para a identificação de no instrumento por ele criado, chamado
variáveis situacionais básicas tiveram mais CTMP, questionário do colega de trabalho
sucesso que outras, recebendo, assim, menos preferido, que pretende medir se

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uma pessoa é orientada para tarefas ou relacionamentos. A esse estilo de liderança ele fazia
estudos combinados com a situação. Ao final, realizava algumas conclusões, conforme explica
Robbins (2002, p. 309):

Se uma situação requer um líder orientado para a tarefa e a pessoa na posição de


liderança é orientada para o relacionamento, ou a situação terá de ser modificada
ou o líder substituído, para que a eficácia ótima possa ser conseguida.

Esse modelo obteve relativo sucesso pela sua dificuldade de mensuração na prática.
A teoria da liderança situacional, desenvolvida por Paul Hersey e Ken Blanchard, é um modelo
que conquistou diversos especialistas e é muito aplicado até hoje para o desenvolvimento de
líderes. Segundo esse modelo, a liderança bem-sucedida é alcançada pela escolha do estilo
adequado, que é relacionado ao nível de prontidão dos liderados, portanto é uma teoria que
centra seu foco sobre os liderados.

13/137 Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais


Para saber mais
Para saber mais leia Liderança de Alto Nível, de Ken Blanchard.
O livro resume os estudos, pesquisas e a contribuição
intelectual de Ken Blanchard, reunidos dentro de três décadas
de trabalho. Blanchard e seus coautores reúnem tudo o que
sabem sobre liderança de classe mundial. Você vai aprender a
criar alvos e visões com base no tripé de resultados e fazer as
pessoas saberem quem você é, aonde você vai e os valores que o
guiam nessa jornada
Confira:
Blanchard, Ken. Liderança de Alto Nível: como criar e liderar
organizações de alto desempenho. Bookman, 2012.

O Quadro 1.1 representa o comportamento dos liderados e sua influência sobre o


comportamento do líder.

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Quadro 1.1 — Liderança Situacional: Comportamento dos Liderados e do Líder.

O Comportamento do líder
Se os liderados:
deve ser de:
Forem incapazes ou estiverem
Comando: fornecer orientações claras e
desmotivados a executar uma
específicas.
tarefa.
Venda: oferecer muita orientação para a
tarefa objetivando minimizar a falta de
Forem incapazes, mas estiverem
habilidade dos liderados e muita ênfase
motivados.
no relacionamento, com a intenção de
conquistá-los.
Forem capazes, mas estiverem Participação: usar um estilo apoiador e
desmotivados. participativo.
Forem capazes e estiverem Delegação: pouca ênfase na tarefa e no
motivados. relacionamento.

Fonte: Robbins (2002, p. 312) – adaptado pelo autor.

De acordo com essa teoria, o líder desenvolve a capacidade de diagnosticar a situação dos seus
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liderados em termos de maturidade para 2.4. Teorias Neocarismáticas
realizar a tarefa a ser executada e escolher
a melhor forma de se posicionar enquanto São as teorias sobre liderança que,
líder. segundo Robbins (2002), enfatizam o apelo
emocional e o extraordinário compromisso
por parte dos liderados. Entre elas
Link estão: liderança carismática, liderança
Leia o artigo O papel do líder situacional. transformacional e liderança visionária.
Disponível em: <http://www.administradores.
com.br/artigos/academico/o-papel-do- De acordo com Robbins (2002), na teoria
lider-situacional/69555/>. Acesso em: 27 fev. da liderança carismática os seguidores do
2015. líder atribuem a ele capacidades heroicas.
Este artigo relata o papel de um líder na Cinco características diferenciam os
organização, apresentando situações que líderes carismáticos dos não carismáticos,
envolvam o conceito de liderança junto com conforme esquematizado no Quadro 1.2.
as formas eficazes de o líder usá-la em todas
as situações, ocasiões e estilos diferentes de
pessoas.

16/137 Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais


Quadro 1.2 — Características-chave dos líderes carismáticos.
2.5. Liderança
Eles têm uma visão – expressa como uma meta Transacional e Li-
idealizada – que propõe um futuro melhor que o derança Transfor-
Visão e Articulação status quo. São capazes de esclarecer a importância
macional
da visão em termos que são compreensíveis para os
demais.
Outra corrente de
Estão dispostos a correr riscos pessoais, enfrentar pesquisa é dos líderes
Risco pessoal altos custos e o autossacrifício para atingir sua
transacionais e os líderes
missão.
transformacionais.
São capazes de fazer avaliações realistas das
Sensibilidade ao Para Robbins (2002), a
limitações ambientais e dos recursos necessários para
ambiente
a realização da mudança. liderança transformacional
Sensibilidade para é construída em cima da
São perceptivos em relação às capacidades dos outros
as necessidades dos transacional. Ele define a
e sensíveis às suas necessidades e sentimentos.
liderados liderança transacional
Comportamentos não Engajam-se em comportamentos que são percebidos da seguinte forma: “o líder
convencionais como novidades e que vão contra as normas. transacional motiva seus
seguidores na direção das
Fonte: Robbins, 2002, p. 318.
metas estabelecidas por
17/137 Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais
meio do esclarecimento dos papéis e das exigências das tarefas.”
Já a liderança transformacional é vista de uma forma mais inspiradora. Conforme Robbins
(2002, p. 319), os líderes transformacionais:

Eles prestam atenção às preocupações e às necessidades de desenvolvimento


de cada um de seus liderados; modificam a maneira de seus seguidores verem
as coisas, ajudando-os a pensar nos velhos problemas de uma nova forma; e são
capazes de entusiasmar, incitar e inspirar as pessoas a darem o máximo de si na
busca dos objetivos do grupo.

18/137 Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais


Para Schermerhorn (1999, p. 235), a liderança transformacional

Ocorre quando os líderes ampliam e elevam os interesses dos seus liderados,


quando geram a conscientização e a aceitação dos propósitos e da missão do
grupo e quando incentivam os liderados a olhar além do seu próprio interesse,
vendo o bem dos demais. A liderança transformacional tem 4 dimensões: carisma,
inspiração, estímulo intelectual, consideração individualizada.

O objetivo da liderança transformacional


é transformar organizações e pessoas,
ampliando sua visão, sensibilidade
Link
e entendimento, tornando os Os 50 presidentes de empresa mais admirados
comportamentos compatíveis com as por funcionários
crenças, princípios e valores das pessoas,
CEO do Facebook, Mark Zuckerberg era
alimentando um estado constante de
conhecido por ser um rapaz nada popular em
renovação interna.
Harvard, onde estudou. Na empresa, no entanto,
a aprovação dos funcionários o coloca como o
19/137 Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais
2.6. A Liderança Visionária
(Continuação) Link
presidente mais querido pela equipe.
Os estudos de liderança visionária
Constantemente, a liderança faz avaliação
iniciaram-se em 1990, com a publicação
de seus empregados. Só que no Glassdoor, é
de Nanus (1992). Ele pesquisou centenas
ao contrário. Funcionários de todo o mundo
de líderes, levantando informações sobre o
acessam o site para fazer comentários sobre a
tema liderança e visão. Em sua obra, Nanus
empresa onde trabalham – além de procurar
(1992, p. 8), define liderança visionária
vagas, ver médias de salários, marcar entrevistas
como: “criar uma visão realista, crível,
e conhecer como de fato funcionam algumas
atrativa do futuro para a organização”.
empresas. Ao longo de todo o ano passado, o
Para Robbins (2002, p. 321), a liderança Glassdoor reuniu comentários de funcionários
visionária é a capacidade de criar e sobre os CEOs das empresas onde trabalham.
articular uma visão de futuro realista, Veja, a seguir, quais foram os 50 presidentes
atrativa e acreditável para a organização, melhor avaliados pelos próprios funcionários:
que tem como ponto de partida a situação
<http://exame.abril.com.br/gestao/noticias/
presente e a busca de sua melhoria.
os-50-ceos-mais-queridos-pelos-seus-
Segundo Robbins (2002), a visão lança funcionarios>
mão da energia e da emoção das pessoas.
20/137 Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais
Se devidamente articulada, pode gerar • Capacidade de explicar a visão para
o entusiasmo que as pessoas sentem outras pessoas.
pelos esportes e outras atividades de • Ser capaz de expressar sua visão não
lazer, trazendo essa energia e esse apenas verbalmente, mas também
compromisso para o ambiente de trabalho. através de seu comportamento.
As pessoas precisam acreditar que a visão é
desafiadora e, ao mesmo tempo, factível. • Ser capaz de estender a visão para
diferentes contextos de liderança,
Ainda segundo Robbins (2002), os líderes ou seja, diferentes negócios,
visionários devem demonstrar três departamentos, países.
habilidades principais:

21/137 Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais


2.7. Liderança Embasada na atingir os objetivos da organização se torna
Competência cada vez maior.

A liderança embasada na competência foi


descrita por Covey (2005) como uma forma
de liderança na qual “é possível aprender
Para saber mais
e aprimorar competências fundamentais No livro Execução, Larry Bossidy e Ram Charan
que tendem a prever as diferenças entre abordam a questão de como fechar a lacuna
pessoas com desempenho destacado entre os resultados prometidos e os alcançados.
(líderes) e as que só terão desempenho Vale a pena conferir:
médio”.
BOSSIDY, Larry; CHARAN, Ram. Execução: a
É necessário identificar as competências disciplina para atingir resultados. Rio de Janeiro:
que os líderes possuem ou necessitam Elsevier, 2005.
desenvolver para desempenharem seu
papel num ambiente tão competitivo e
instável, em que prevalece a busca por O resumo sobre a evolução das teorias
resultados. A necessidade de líderes de liderança, até aqui apresentadas, está
capazes de influenciar outras pessoas para esquematizada no Quadro 1.3.

22/137 Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais


Quadro 1.3 — Evolução das Teorias de Liderança.

Teoria dos traços de liderança.


1930 – 1940
Líder possui características inatas.

Teorias comportamentais.

1940 – 1960 Líder tem determinados comportamentos específicos.

(Voltado para tarefas x Voltado para pessoas)

Teorias contingenciais.

Modelo da contingência de Fiedler/Teoria do recurso cognitivo.

Teoria da Liderança Situacional: liderança dependendo da situação.


Final anos
1960 Teoria da troca entre líderes e liderados: líderes criam grupos “dos de dentro” e “dos de fora”.

Teoria da meta e do caminho: líder deve ajudar subordinados no alcance de suas metas.

Modelo de Participação e Liderança: enfoca comportamento da liderança e compartilhamento ou


não do processo decisório.

23/137 Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais


Teorias neocarismáticas.

Liderança carismática: seguidores do líder atribuem características heroicas a ele.

A partir de Liderança transacional: motivam seus seguidores na direção das metas.


1990
Liderança transformacional: possuem carisma e oferecem consideração individualizada a seus
liderados.

Liderança visionária: cria e articula uma visão de futuro.

Fonte: Robbins, 2002.

Para saber mais


No livro O Líder Criador de Líderes, Ram Charan aborda um problema permanente: a
escassez de líderes preparados para enfrentar os complexos desafios de negócios atuais.
Confira:
CHARAN, Ram. O Líder Criador de Líderes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

24/137 Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais


Glossário
Liderança: é a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos.
Liderança Visionária: é a capacidade de criar e articular uma visão de futuro realista, atrativa e
acreditável para a organização.
Teorias Neocarismáticas: são as teorias sobre liderança que enfatizam o apelo emocional e o
extraordinário compromisso por parte dos liderados.

25/137 Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais


?
Questão
para
reflexão

Desenvolva uma resenha da Leitura Fundamental


destacando as principais teorias de liderança e sua
evolução.

26/137
Considerações Finais

Nesta aula você aprendeu que:

»» Ser líder nos dias de hoje significa apresentar as habilidades necessárias


para liderar em tempos de mudanças.
»» As organizações de hoje são regidas muito mais pela influência do que
pela autoridade.
»» Os novos conceitos de liderança e gerência de pessoas serão parte
integrante da abordagem das empresas, com o objetivo de obter os
melhores resultados.
»» Para efeito de nossa aula, adotaremos a definição de liderança proposta
por Robbins (2002, p. 304): “liderança é a capacidade de influenciar um
grupo em direção ao alcance de objetivos.”
»» Distinção entre Gerenciamento e Liderança: alguns autores fizeram

27/137
Considerações Finais
comparações entre as características que diferenciam gerentes e
líderes. Segundo Bennis (1996), existe uma grande diferença entre
líderes e gerentes, apontando principalmente as características
relacionadas à manutenção e transformação do contexto em que
vivem.
»» As teorias de liderança caminharam de teorias mais simples, que com o
passar do tempo permitiram investigações posteriores de complexidade
cada vez maior. Tanto as teorias iniciais como as posteriores estavam
procurando modelos para avaliar a eficácia da liderança.
»» A evolução das teorias de liderança apresentada por Robbins (2002)
demonstra quatro grupos de abordagens: teoria dos traços, teorias
comportamentais, teorias contingenciais e abordagens mais recentes,
referindo-se às teorias neocarismáticas.

28/137
Referências

BENNIS, Warren. A formação do Líder. São Paulo: Atlas, 1996.


BOSSIDY, Larry; CHARAN, Ram. Execução: a disciplina para atingir resultados. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2005.
CHARAN, Ram. O líder criador de líderes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
COVEY, Stephen R. O 8º Hábito: da eficácia à grandeza. Rio de Janeiro: Elsevier; São Paulo:
Franklin Covey, 2005.
DRUCKER, Peter F. O líder do futuro. São Paulo: Futura, 1996.
FREITAS, Dante Bonetti de. Papéis e Competências do Líder: um estudo em organização
multinacional francesa. SP, 2007. Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas)
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, PUC-SP.
KANTZ, Daniel; KAHN, Robert. Psicologia Social das Organizações. São Paulo: Atlas, 1978.
KOONTZ, Harold; O’DONNEL, Cyril. Princípios de Administração. São Paulo: Pioneira, 1959.
NANUS, Burt. Visionary Leadership: creating a compelling sense of direction for your
organization. United States of America: Jossey-Bass, 1992.
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
29/137 Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais
Referências

SCHERMERHORN, JR, John R.; HUNT, James G.; OSBORN, Richard N. Fundamentos do
comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999.

30/137 Unidade 1 • Liderança: Principais Conceitos e Tendências Atuais


Assista a suas aulas

Aula 1 - Tema: Introdução à Liderança  – Bloco I Aula 1 - Tema: Principais Teorias  – Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
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04db36caa6a1387921e854b5a66700b2>. 1d/05b7c8b6646335b27c1451d6b2d26b5b>.

31/137
Assista a suas aulas

Aula 1 - Tema: Liderança Situacional  – Bloco III Aula 1 - Tema: Teorias Neocarismáticas  –
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ Bloco IV
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
d3470b9640e73ce3d4b1225f8b8d7058>. pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/49c4292183014c329e81f07bd0936a6f>.

32/137
Questão 1
1. De acordo com a Leitura Fundamental, a definição de liderança proposta
por Robbins (2002, p. 304) é:
a) A capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos.
b) Manda quem pode e obedece quem tem juízo.
c) Liderança não influencia diretamente o alcance de resultados.
d) Obediência.
e) Disciplina.

33/137
Questão 2
2. Podemos constatar diferenças entre liderar e gerenciar. Identifique, a
seguir, características de liderança:
a) Fazem os outros trabalhar, através da ordem e do controle.
b) Fazem com que as pessoas queiram trabalhar.
c) Atuam de forma a manter o funcionamento da organização, ou seja, seus processos,
estrutura, estratégias e cultura organizacional.
d) Iniciam e promovem uma inspiradora visão de mudanças.
e) Alternativas B, D.

34/137
Questão 3
3. A definição a seguir refere-se a qual teoria de Liderança?

“É a primeira abordagem teórica sobre liderança. Esta teoria busca traços sociais, físi-
cos, intelectuais ou de personalidade que diferenciem líderes de não líderes. Esse en-
foque concluía que o líder já nasce como tal, não sendo, portanto, possível desenvol-
vê-lo através de técnicas de desenvolvimento pessoal e gerencial.”

a) Modelo da contingência de Fiedler.


b) Teoria da Liderança Situacional.
c) Teoria da troca entre líderes e liderados.
d) Teoria da meta e do caminho.
e) Teoria dos traços de Liderança.

35/137
Questão 4
4. Esta é a definição de qual Teoria de Liderança?

“Teoria de liderança desenvolvida por Paul Hersey e Ken Blanchard. É muito aplicado
até hoje para o desenvolvimento de líderes. Segundo esse modelo, a liderança bem-
-sucedida é alcançada pela escolha do estilo adequado, que é relacionado ao nível de
prontidão dos liderados, portanto é uma teoria que centra seu foco sobre os lidera-
dos.”

a) Teoria dos traços de Liderança.


b) Teoria neocarismática.
c) Teoria da Liderança Situacional.
d) Teoria da troca entre líderes e liderados.
e) Teoria da meta e do caminho.

36/137
Questão 5
5. As teorias neocarismáticas enfatizam o apelo emocional e o extraor-
dinário compromisso por parte dos liderados. Entre elas estão:
a) Liderança carismática.
b) Liderança transformacional.
c) Liderança visionária.
d) Teoria da meta e do caminho.
e) Alternativas A, B, C.

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Gabarito

1. Resposta: A. líderes fazem com que as pessoas queiram


trabalhar. Podemos considerar que os
Solução: Como a liderança é um dos temas gerentes atuam de forma a manter o
mais pesquisados em ciências sociais nas funcionamento da organização, ou seja,
últimas décadas, não é possível termos seus processos, estrutura, estratégias
uma única definição, apesar dos muitos e cultura organizacional. Por outro
pontos comuns entre elas. Para efeito de lado, líderes iniciam e promovem uma
nossa aula, adotaremos a definição de inspiradora visão de mudanças.
liderança proposta por Robbins (2002,
p. 304): “liderança é a capacidade de 3. Resposta: E.
influenciar um grupo em direção ao alcance
de objetivos.” Solução: Teoria dos traços de liderança.
É a primeira abordagem teórica sobre
2. Resposta: E. liderança. Conforme Robbins (2002), são
as teorias que buscam traços sociais,
Solução: Pode-se verificar uma diferença físicos, intelectuais ou de personalidade
entre liderar e gerenciar, sendo que os que diferenciem líderes de não líderes.
gerentes fazem os outros trabalharem, Esse enfoque concluía que o líder já nasce
através da ordem e do controle, e os como tal, não sendo, portanto, possível
38/137
Gabarito
desenvolvê-lo através de técnicas de 5. Resposta: E.
desenvolvimento pessoal e gerencial.
Solução: Teorias neocarismáticas são
4. Resposta: C. as teorias sobre liderança que, segundo
Robbins (2002), enfatizam o apelo
Solução: A teoria da liderança situacional, emocional e o extraordinário compromisso
desenvolvida por Paul Hersey e Ken por parte dos liderados. Entre elas
Blanchard, é um modelo que conquistou estão: liderança carismática, liderança
diversos especialistas e é muito aplicado transformacional e liderança visionária.
até hoje para o desenvolvimento de
líderes. Segundo esse modelo, a liderança
bem-sucedida é alcançada pela escolha
do estilo adequado, que é relacionado ao
nível de prontidão dos liderados, portanto
é uma teoria que centra seu foco sobre os
liderados.

39/137
Unidade 2
Liderança Situacional e Gestão de Equipes

Objetivos

O objetivo desta aula é compreender a


maneira que o líder vai gerir sua equipe e
aprofundar o entendimento da liderança
situacional. Além disso, dentro do tema
liderança, naturalmente temos que
tratar a questão do poder e influência.
Serão apresentadas as ferramentas que
esclarecem e apoiam estes processos.

40/137
1. Introdução

O contexto de mudanças rápidas e constantes faz com que os líderes sejam cada vez mais
preparados para lidar com a necessidade de gerar resultados num ambiente instável.
De acordo com Soto (2010), uma liderança bem-sucedida depende de comportamentos,
habilidades e ações apropriadas, e não de características pessoais.
Os três tipos de habilidades que os líderes usam são: as técnicas, as humanas e as conceituais,
conforme explicado no Quadro 2.1.
Quadro 2.1 — Habilidades de Liderança.

Habilidade Definição
Habilidade técnica Refere-se ao conhecimento e capacidade de uma
(coisas) pessoa em qualquer processo ou técnica.
É a capacidade de trabalhar eficazmente com as
Habilidade humana pessoas para obter resultados no trabalho em
(pessoas) equipe. Essa é a parte principal do comportamento
para a liderança.
Habilidade conceitual Capacidade de pensar em termos de modelos,
marcos diferenciados e relações amplas, como nos
(ideias) planejamentos estratégicos de longo prazo.

Fonte: Soto (2010, p. 216) – adaptado pelo autor.

41/137 Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes


Em resumo, a habilidade técnica refere-se utilizada nos últimos anos, como base para os
a coisas, a habilidade humana se concentra processos de desenvolvimento de líderes. Essa
nas pessoas e a habilidade conceitual tem pesquisa evidenciou que 73% das empresas
a ver com ideias. utilizam competências em liderança como base
para os programas de desenvolvimento.
A utilização de maneira balanceada dessas
habilidades vai determinar, em grande Para saber quais competências vêm sendo
parte, o bom desempenho do líder na mais citadas no cenário das grandes empresas
organização. pesquisadas, a FDC solicitou para os executivos
que indicassem as mais valorizadas. De acordo com

Para saber mais essa pesquisa, seis competências revelaram-se


presentes em todas as empresas, conforme abaixo:
Habilidades de Liderança • Orientação para resultados.
• Trabalho em equipe.
Uma pesquisa realizada junto a 161 empresas
• Comunicação.
brasileiras, em 2005, pela Fundação Dom
• Relacionamento interpessoal.
Cabral (FDC) revelou que a identificação de
• Flexibilidade.
competências do líder vem sendo amplamente
• Foco no cliente.

42/137 Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes


Dessa forma, a Liderança Situacional Para Soto (2010), esse modelo alcançou
surge como um modelo que se baseia na uma considerável difusão e despertou o
distinção prévia entre a tarefa e a pessoa, interesse de muitos administradores com a
assinalando que o estilo de liderança mais ideia de enfocar a contingência do estilo de
apropriado depende da situação. Assim liderança.
como a situação varia, também variam
os requisitos de liderança, que serão Bases da Liderança Situacional
aprofundados a partir de agora.
Conforme nos explica Hersey (1986), a
2. Liderança Situacional Liderança Situacional baseia-se numa
inter-relação entre:
De acordo com Hersey (1986), nunca 1. Quantidade de orientação e direção
será demais enfatizar a importância da (comportamento de tarefa).
capacidade de diagnóstico de um líder.
2. Quantidade de apoio socioemocional
Esse autor reforça que os líderes não
(comportamento de relacionamento).
serão eficazes se não souberem adaptar
seu estilo de liderança às exigências do 3. Nível de prontidão dos subordinados
ambiente. na execução de uma tarefa
(maturidade).
43/137 Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes
Nesse modelo, a ênfase recai sobre o Conceito de Liderança Situacional
comportamento do líder em relação aos
subordinados. De acordo com Hersey (1986), não existe
um único modo melhor de influenciar as
pessoas.
Para Robbins (2010), essa teoria diz que a
Para saber mais liderança bem-sucedida é adquirida por
A teoria da liderança situacional está detalhada meio da escolha do estilo de liderança
no livro Psicologia para Administradores: as teorias correto, dependendo do nível de prontidão
e as técnicas da liderança situacional. Para saber dos liderados.
mais:

HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia


para Administradores: as teorias e as técnicas da
liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.

44/137 Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes


Link
O que é Liderança Situacional

<http://www.ibccoaching.com.br/tudo-
sobre-coaching/lideranca-e-motivacao/o-
que-e-lideranca-situacional/?gclid=CNae7
MbptbwCFVFk7AodHmoAiQ>.
Acesso em: 27 fev. 2015.

O estilo de liderança depende do nível de


maturidade das pessoas que o líder deseja
influenciar, conforme explicado na Figura
2.1.

Figura 2.1 — Liderança Situacional e o Estilo do Líder.


Fonte: Hersey (1986, p. 189).

45/137 Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes


Essa figura representa a relação entre a relacionamento, conforme explicado a
maturidade relativa à tarefa e os estilos de seguir.
liderança adequados a serem adotados, Quadro 2.2 — Comportamento de tarefa e
à medida que os liderados passam da comportamento de relacionamento.
imaturidade (M1) para a maturidade (M4).
Comportamento de Comportamento de
A curva em forma de sino é chamada tarefa relacionamento
de curva prescritiva e indica o estilo de
liderança apropriado, diretamente acima É a medida com que
É a medida com que um um líder se empenha
do nível de maturidade correspondente. Os
líder dirige as pessoas, em comunicar-se
quatro estilos de liderança são:
dizendo-lhes o que bilateralmente com as
1. Determinar (E1). fazer, quando e como pessoas, dando-lhes
fazê-lo. apoio, encorajamento e
2. Persuadir (E2).
“carícias psicológicas”.
3. Compartilhar (E3).
Significa ouvir
4. Delegar (E4). Significa estabelecer-
atentamente as
lhes objetivos e definir
De acordo com Hersey (1986), cada um pessoas e apoiar-lhes
os seus papéis.
dos quatro estilos é uma combinação os esforços.
de comportamento de tarefa e Fonte: Hersey (1986, p. 189) – adaptado pelo autor.
46/137 Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes
Já a maturidade das pessoas é uma Para Robbins (2010), um líder deve escolher
questão de graduação. De acordo com seu comportamento de acordo com a
a maturidade determina-se o estilo de prontidão (maturidade) do liderado.
liderança. Os quatro graus de maturidade Esta é a chave para aplicação da liderança
podem ser compreendidos na Tabela 2.1. situacional.
Tabela 2.1 — Maturidade dos Liderados.

Nível Grau de maturidade 2.1 Aplicação da Liderança Si-


tuacional
M4 Alto
Conforme nos explica Hersey (1986), para
M3 Moderado a alto
uma maior produtividade de liderados
M2 Baixo a moderado imaturos é apropriada uma direção firme
(comportamento de tarefa). Quando
M1 Baixo
ocorre um aumento de maturidade das
Fonte: Hersey (1986, p. 189) – adaptado pelo autor. pessoas (ainda imaturas) deve ocorrer um
Dessa forma, podemos compreender que reforço positivo e apoio socioemocional
existem estilos de liderança apropriados (comportamento de relacionamento).
aos vários níveis de maturidade. Finalmente, quando os liderados atingirem
47/137 Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes
altos níveis de maturidade, o líder deve reduzir o controle sobre as atividades e também sobre o
comportamento de relacionamento, uma vez que o apoio socioemocional é menos importante
que a necessidade de autonomia. Nesse estágio, o líder pode demonstrar sua confiança
deixando as pessoas por sua própria conta, o que gera amizade e confiança entre líder e
liderados.
Uma demonstração da utilização dos estilos de liderança e respectivos níveis de maturidade
pode ser observada no Quadro 2.3.
Quadro 2.3 — Estilo de Liderança X Maturidade dos Liderados.

Nível de Maturidade Estilo Apropriado


Maturidade baixa Determinar
Pessoas que não têm Comportamento de tarefa
M1 E1
capacidade nem disposição. alta e relacionamento
Inseguras. baixo.

48/137 Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes


Maturidade entre baixa e
moderada Persuadir

M2 Pessoas que não têm E2 Comportamento de tarefa


capacidade, mas têm alta e relacionamento
disposição ou confiança em alto.
si.
Maturidade entre Compartilhar
moderada e alta
Comportamento de
M3 Pessoas que têm E3 relacionamento alto e
capacidade, mas não têm tarefa baixa.
disposição ou são inseguras.
Maturidade alta Delegar

M4 Pessoas capazes E3 Comportamento de


(competentes) e dispostas relacionamento baixo e
(seguras). tarefa baixa.

Fonte: Hersey (1986, p. 192) – adaptado pelo autor.

A chave de uma liderança eficaz está baseada na capacidade do líder identificar o nível de
maturidade do indivíduo ou do grupo que se pretende influenciar e, a partir daí, adotar o estilo
49/137 Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes
de liderança apropriado.
Para Robbins (2010), a teoria da liderança situacional tem um apelo intuitivo. Sendo assim,
talvez você esteja se perguntando: de que forma os gerentes podem fazer isso?
Primeiramente, eles devem conhecer os componentes da maturidade e é o que faremos a
seguir.

Componentes da Maturidade

De acordo com Hersey (1986), quando tratamos maturidade, em termos de capacidade e


disposição, temos duas dimensões para estudar: maturidade do trabalho (capacidade) e
maturidade psicológica (disposição).
Veja no Quadro 2.4 um resumo dessas dimensões.

50/137 Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes


Quadro 2.4 — Maturidade de trabalho X Maturidade psicológica.

Maturidade de trabalho (capacidade) Maturidade psicológica (disposição)


• Está relacionada com a disposição ou motivação para
• Está relacionada com a capacidade de fazer alguma fazer alguma coisa.
coisa.
• Diz respeito à confiança em si mesmo e ao empenho.
• Conhecimento e capacidade técnica.
• Não precisam de grande encorajamento para cumprir
• Experiência para realizar certas tarefas. tarefas.

• O funcionário diz: “sei trabalhar por conta própria • O funcionário diz: “gosto desse aspecto do meu
nesta área, sem muita ajuda do meu chefe.” trabalho e meu chefe não precisa ficar em cima de mim,
nem dar-me qualquer estímulo nessa área.”

Fonte: Hersey (1986, p. 195) – adaptado pelo autor.

Além da maturidade, outras variáveis situacionais podem influenciar a escolha do estilo


apropriado, tais como o estilo do chefe, uma crise, um vínculo temporal, a própria natureza do
trabalho. De qualquer forma, o conceito de maturidade é uma importante referência para a
escolha do estilo apropriado.

51/137 Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes


Para ajudar na medição da maturidade dos liderados, Hersey (1986) nos apresenta
um exemplo de instrumento, com indicadores comportamentais da maturidade no
trabalho e maturidade psicológica.

52/137 Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes


Figura 2.2 — Escalas de maturidade no trabalho e maturidade psicológica.
Fonte: Hersey (1986, p. 197).

53/137 Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes


Conforme podemos ver na Figura 2.2, em cada escala foram apresentados indicadores
comportamentais, com avaliações numa escala de 0 a 8 pontos, classificando a maturidade (M1
a M4) de baixa até alta.

Componentes do Estilo de Liderança

Após o líder identificar o nível de maturidade do indivíduo ou grupo, cabe aplicar o estilo de
liderança apropriado, o qual conheceremos agora.
As descrições dos quatro comportamentos do líder são apresentadas no Quadro 2.5.
Quadro 2.5 — Comportamentos do líder.

Comportamento Descrição
Fornecer instruções específicas e
E1 – Determinar supervisionar estritamente o seu
cumprimento.
Explicar as decisões e oferecer
E2 – Persuadir
oportunidades de esclarecimentos.
Trocar ideias e facilitar a tomada de
E3 – Compartilhar
decisões.

54/137 Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes


Transferir a responsabilidade das
E4 – Delegar
decisões e sua execução.

Fonte: Hersey (1986, p. 199) – adaptado pelo autor.

Dessa forma, o líder consegue estabelecer estilos diferentes para pessoas diferentes, o que faz
todo sentido na Teoria de Liderança Situacional.
Além disso, Hersey (1986) observa que a liderança situacional pode ser aplicada em qualquer
contexto organizacional, seja público ou privado, o que faz com que esta teoria de liderança
seja intensamente utilizada nas nossas organizações.

3. Liderança, Poder e Influência.

Quando tratamos o tema liderança, naturalmente temos que tratar a questão do poder e
influência.
De acordo com Robbins (2010), os líderes utilizam o poder como meio para atingir objetivos.
Antes de qualquer coisa, vamos à definição de poder, o que nos ajuda a direcionar o olhar para o
tema.

55/137 Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes


Para Soto (2010), o poder outorga capacidade de mandar, ordenar, dispor, mostrar o que deve
ser feito, onde, quando, como e por quem, por intermédio de sua manifestação mais típica, que
é a autoridade que se exerce.
Outra definição bastante simples e direta é trazida por Robbins (2010), explicando que o poder
diz respeito à capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de maneira que B
aja de acordo com a vontade de A.

Link
Liderança e poder

<http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/6738/lideranca-e-poder.html>.
Acesso em: 27 fev. 2015.

Bases do Poder

E de onde será que vem o poder?


Basicamente, temos a base do poder estabelecida em dois grupos: formal e informal, que são
explicados a seguir.
56/137 Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes
Quadro 2.6 — As bases do poder.

Poder Formal Poder Pessoal

Baseia-se na posição que o indivíduo ocupa na Emana das características únicas e específicas de um
organização. indivíduo.

Subdivide-se em: Subdivide-se em:


É baseado no medo, fazendo com É a influência que se exerce como
Poder Poder de
que as pessoas cumpram ordens resultado da perícia, da habilidade
Coercitivo Competência
para não serem punidas. específica ou do conhecimento.
É o oposto do poder coercitivo. É a identificação com um indivíduo que
Uma pessoa se submete às ordens possua recursos ou traços pessoais
Poder de Poder de
de outra porque isso lhe trará um desejáveis. O poder de referência emana
Recompensa Referência
benefício (recompensas salariais, da admiração pelo outro e do desejo de
promoções). se parecer com ele (ex.: celebridades).
Controle formal que uma pessoa
Poder tem para usar e regular os recursos
Legítimo da organização, com base em sua
posição hierárquica.

Fonte: Robbins (2010. p. 403) – adaptado pelo autor.

Ainda segundo Robbins (2010), os estudos demonstram que as fontes de poder pessoal são
57/137 Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes
as mais eficazes, trazendo satisfação dos liderados e comprometimento com os resultados
organizacionais.

Para saber mais


EMPOWERMENT
A palavra Empowerment pode ser entendida, numa tradução livre, como Empoderamento. Esta teoria
sustenta que a motivação individual aumenta e os resultados melhoram quando são dadas às pessoas
oportunidades de participar com maior envolvimento e poder decisório em seu trabalho e nas metas a
elas pertinentes.

Empowerment “não é dar poder as pessoas, mas permitir que façam uso do poder, conhecimentos
e habilidades que já possuem. Para isso é necessário que os gerentes criem condições favoráveis
à aprendizagem, ação e decisão para que as pessoas possam fazer uso da autonomia, iniciativa
e responsabilidade e a organização deve proporcionar um ambiente de apoio, voltado para a
responsabilidade e o desenvolvimento contínuo, deixando de lado a velha mentalidade de comandar e
controlar.”

58/137 Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes


Glossário
Comportamento de tarefa: é a medida com que um líder dirige as pessoas, dizendo-lhes o que fazer,
quando e como fazê-lo. Significa estabelecer-lhes objetivos e definir os seus papéis.
Comportamento de relacionamento: é a medida com que um líder se empenha em comunicar-se
bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio, encorajamento e “carícias psicológicas”. Significa ouvir
atentamente as pessoas e apoiar-lhes os esforços.
Poder: é a capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja de acordo
com a vontade de A.

59/137 Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes


?
Questão
para
reflexão
Desenvolva uma resenha da Leitura Fundamental
destacando os principais aspectos da liderança
situacional e das bases de poder.

60/137
Considerações Finais

De acordo com Soto (2010), uma liderança bem-sucedida depende de com-


portamentos, habilidades e ações apropriadas, e não de características pes-
soais. Os três tipos de habilidades que os líderes usam são: as técnicas, as
humanas e as conceituais.

»» Conforme nos explica Hersey (1986), a Liderança Situacional baseia-se


numa inter-relação entre:
• Quantidade de orientação e direção (comportamento de tarefa).
• Quantidade de apoio socioemocional (comportamento de
relacionamento).
• Nível de prontidão dos subordinados na execução de uma tarefa
(maturidade).
»» No conceito de Liderança Situacional não existe um único modo melhor
de influenciar as pessoas.

61/137
Continuação Considerações Finais

• Esta teoria diz que a liderança bem-sucedida é adquirida por meio


da escolha do estilo de liderança correto, dependendo do nível de
prontidão dos liderados.
• O estilo de liderança depende do nível de maturidade das pessoas
que o líder deseja influenciar.
»» Quando tratamos o tema liderança, naturalmente temos que tratar a
questão do poder e influência. Os líderes utilizam o poder como meio
para atingir objetivos.
»» Outra definição bastante simples e direta é trazida por Robbins
(2010), explicando que o poder diz respeito à capacidade que A tem de
influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja de acordo com
a vontade de A.
»» Temos a base do poder estabelecida em dois grupos: formal e informal.

62/137
Referências

HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para Administradores: as teorias e as técnicas


da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2010.
SOTO, Eduardo. Comportamento Organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Cengage
Learning, 2010.

63/137 Unidade 2 • Liderança Situacional e Gestão de Equipes


Assista a suas aulas

Aula 2 - Tema: Liderança Situacional - Bloco I Aula 2 - Tema: Comportamento de Tarefa e


Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ Comportamento de Relacionamento - Bloco II
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f- Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
1d/3b47ee62ed795c6ac9d1d287218911e6>. pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/21b1a89838b1a6cdd1e2878b1a76937f>.

64/137
Assista a suas aulas

Aula 2 - Tema: Componentes de Maturidade - Aula 2 - Tema: Poder e Influência - Bloco IV


Bloco III Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ 94c2f2bf2669971b01bdfc926ba5a9a8>.
c4e34b7c30481b90ed228de8b6743aff>.

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Questão 1
1. De acordo com Soto (2010), uma liderança bem-sucedida depende de
comportamentos, habilidades e ações apropriadas, e não de características
pessoais. Os três tipos de habilidades que os líderes usam são:
a) As técnicas, as humanas e as conceituais.
b) As técnicas, as acadêmicas e as conceituais.
c) As técnicas, as religiosas e as conceituais.
d) As técnicas, as históricas e as conceituais.
e) As técnicas, as filosóficas e as conceituais.

66/137
Questão 2
2. Identifique, a seguir, a alternativa que explica o conceito de Liderança
Situacional:
a) De acordo com Hersey (1986), não existe um único modo melhor de influenciar as pessoas.
b) Essa teoria diz que a liderança bem-sucedida é adquirida por meio da escolha do estilo de
liderança correto, dependendo do nível de prontidão dos liderados.
c) O estilo de liderança depende do nível de maturidade das pessoas que o líder deseja
influenciar.
d) As alternativas A, B, C estão corretas.
e) Nenhuma alternativa está correta.

67/137
Questão 3
3. De acordo com o conceito de Liderança Situacional o líder pode adotar
quatro estilos de liderança, sendo eles:

a) Discutir, Pré-julgar, Compartilhar, Implementar.


b) Definir, Perseguir, Concordar, Delegar.
c) Determinar, Persuadir, Compartilhar, Delegar.
d) Centralizar, Aprovar, Compartilhar, Delegar.
e) Questionar, Intimidar, Compartilhar, Delegar.

68/137
Questão 4
4. Na aplicação da Liderança Situacional, para a maior produtividade de
liderados imaturos é apropriada uma direção firme (comportamento de ta-
refa). Esse estilo de liderança corresponde a:

a) Determinar (E1).
b) Persuadir (E2).
c) Compartilhar (E3).
d) Delegar (E4).
e) As alternativas A, B, C estão corretas.

69/137
Questão 5
5. Quando estudamos as bases do poder, identificamos o poder coercitivo.
Identifique a seguir a alternativa que corresponde ao poder coercitivo:

a) Controle formal que uma pessoa tem para usar e regular os recursos da organização, com
base em sua posição hierárquica.
b) Uma pessoa se submete às ordens de outra porque isso lhe trará um benefício
(recompensas salariais, promoções, entre outros).
c) É a identificação com um indivíduo que possua recursos ou traços pessoais desejáveis.
d) É a influência que se exerce como resultado da perícia, da habilidade específica ou do
conhecimento.
e) É baseado no medo, fazendo com que as pessoas cumpram ordens para não serem
punidas.

70/137
Gabarito
1. Resposta: A. 4. Resposta: A.

Solução: Os três tipos de habilidades Solução: Determinar.


que os líderes usam são: as técnicas, as Nível de Maturidade Estilo Apropriado
humanas e as conceituais. Maturidade baixa Determinar

Pessoas que não têm Comportamento


2. Resposta: D. M1 capacidade nem E1 de tarefa alta e
disposição. relacionamento
Solução: As alternativas A, B, C estão baixo.
Inseguras.
corretas.
5. Resposta: E.
3. Resposta: C.
Solução: Poder coercitivo. É baseado
Solução: A curva prescritiva indica no medo, fazendo com que as pessoas
o estilo de liderança apropriado, cumpram ordens para não serem punidas.
diretamente acima do nível de maturidade
correspondente. Os quatro estilos de
liderança são: Determinar (E1), Persuadir
(E2), Compartilhar (E3), Delegar (E4).
71/137
Unidade 3
Características e Habilidades da Liderança

Objetivos

Nesta aula estudaremos o cenário de


mudanças e como isso impacta as
habilidades do líder no que se refere à
inteligência emocional, gestão de conflitos
e negociação.

72/137
Introdução

É importante compreendermos seguir.


estruturalmente o ambiente de mudanças • Primeira onda – Período Agrícola:
que atravessamos ao longo de nosso criação do alimento e garantia da
desenvolvimento como seres humanos. sobrevivência.
Para o líder, torna-se indispensável o
entendimento desse cenário macro, o • Segunda onda – Período Industrial:
que vai ajudá-lo a posicionar-se melhor foco na aceleração de métodos de
frente aos objetivos organizacionais, produção em escala.
desenvolvimento da equipe, definição de • Terceira onda – Período
novas estratégias, visando manter-se como Informacional: foco na informação e
líder no futuro. na sua capacidade de transformação.
De acordo com Alvin Toffler (1980), na A partir da terceira onda, com as mudanças
história da civilização passamos por três cada vez mais constantes, torna-se
ondas de transformação, que nos levam a necessário para o líder o desenvolvimento
compreender o cenário atual. Cada onda de habilidades que o ajudem a manter-se
representa um período e está alinhada aos como tal.
valores e necessidades em cada fase de Estudaremos a partir de agora algumas
nossa história, conforme podemos ver a dessas habilidades, dentre elas a
73/137 Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança
inteligência emocional, que é o nosso entretanto, torna-se fundamental o
próximo tema. desenvolvimento das competências
emocionais.
2. Inteligência Emocional Você consegue imaginar o ambiente de
trabalho numa organização que possui
Líderes emocionalmente inteligentes são
um líder emocionalmente instável, que
fundamentais nas nossas organizações,
se irrita facilmente e reage de forma
principalmente no contexto de mudanças
exagerada aos problemas? Será que ele é
em que vivemos, com pressão por
capaz de despertar interesse e entusiasmo
resultados, prazos curtos, diversidade
nos funcionários de sua equipe? Pois
cultural e relações com as pessoas.
bem, é disso que estamos falando quando
O autoconhecimento torna-se primordial. abordamos a inteligência emocional
Se um líder não reconhecer e administrar relacionada ao comportamento do líder,
seus aspectos emocionais certamente ou seja, líderes capazes de identificar suas
terá dificuldades para conviver com essas próprias emoções, tomando decisões de
transformações. negócio conscientes e adequadas a cada
Continua sendo importante desenvolver situação.
competências técnicas e intelectuais,
74/137 Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança
• Detectar as emoções nos outros.
Para saber mais • Administrar as pistas e informações
Em seu livro Inteligência Emocional, o autor transmitidas pelas emoções.
Daniel Goleman explica porque ela pode ser mais Este autor complementa dizendo que
importante que o QI. as pessoas que conhecem suas próprias
emoções e são boas em interpretar pistas
Para saber mais:
emocionais são mais eficazes.
GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional: a teoria
Para Soto (2010), a inteligência emocional
revolucionária que define o que é ser inteligente.
nos explica como, em resposta aos
Rio de Janeiro: Objetiva, 2007.
estímulos cotidianos ou autoestímulos
psíquicos (ideias, lembranças, emoções), é
Definição de Inteligência Emocional
ativado um conjunto psíquico denominado
De acordo com Robbins (2010), inteligência como mente emocional, determinante
emocional é a capacidade da pessoa: para entender expressões humanas como
• Ser autoconsciente do seu estado personalidade, caráter, temperamento,
afetivo: reconhecer suas próprias condutas, decisões e ideias.
emoções quando as sente.
75/137 Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança
Os cinco domínios principais da inteligência emocional

De acordo com Goleman (2007), a maneira como podemos levar inteligência às nossas
emoções pode ser compreendida por meio de cinco domínios principais, conforme explicado no
Quadro 3.1.
Quadro 3.1 — Inteligência Emocional e seus cinco domínios principais.

Domínio da Inteligência
Definição
Emocional
Autoconsciência: reconhecer um sentimento quando ele ocorre.

A capacidade de controlar sentimentos é fundamental para o


discernimento emocional e para a autocompreensão.

Conhecer as próprias
A incapacidade de observar nossos verdadeiros sentimentos nos deixa à
emoções. mercê deles.

As pessoas mais seguras acerca de seus próprios sentimentos são


melhores pilotos de suas vidas, tendo uma consciência maior de como se
sentem em relação a decisões pessoais, desde com quem se casar a que
emprego aceitar.

76/137 Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança


Domínio da Inteligência
Definição
Emocional
Lidar com os sentimentos para que sejam apropriados é uma aptidão que
se desenvolve na autoconsciência.

É a capacidade de confortar-se, livrar-se da ansiedade, tristeza ou


1. Lidar com as emoções irritabilidade que incapacitam. É uma aptidão emocional básica.

Pessoas que são fracas nessa aptidão vivem constantemente lutando


contra sentimentos de desespero, enquanto outras se recuperam mais
rapidamente dos reveses da vida.
Por as emoções a serviço de uma meta é essencial para centrar a atenção,
para a automotivação, o controle e a criatividade.

O autocontrole emocional – saber adiar a satisfação e conter a


2. Motivar-se
impulsividade – está por trás de qualquer tipo de realização.

As pessoas que têm essa capacidade tendem a ser mais produtivas e


eficazes em qualquer atividade que exerçam.

77/137 Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança


Domínio da Inteligência
Definição
Emocional
Trata-se da empatia, outra capacidade que se desenvolve na
autoconsciência emocional. É aptidão pessoal fundamental.
3. Reconhecer emoções As pessoas empáticas estão mais sintonizadas com os sutis sinais do
nos outros mundo externo que indicam o que os outros precisam ou o que querem.
Isso os torna bons profissionais no campo assistencial, no ensino, vendas e
administração.
A arte de se relacionar é, em grande parte, a aptidão de lidar com as
emoções dos outros.

4. Lidar com São aptidões que determinam a popularidade, a liderança e a eficiência


relacionamentos interpessoal.

As pessoas excelentes nessas aptidões se dão bem em qualquer coisa que


dependa de interagir tranquilamente com os outros. São estrelas sociais.

Fonte: Goleman (2007, p. 66) – adaptado pelo autor.

Ainda de acordo com Goleman (2007), as pessoas diferem em suas aptidões em cada um
desses campos. Cada um desses campos representa um conjunto de hábitos e respostas que

78/137 Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança


podem ser aprimorados.
Para saber mais
Cabe aos líderes emocionalmente
inteligentes aplicar esses conceitos na A Inteligência Emocional aplicada aos
prática para que obtenham melhores negócios
resultados com suas equipes. Autor do best-seller Inteligência emocional e
Nunca é tarde para identificar qual de mais de 10 livros sobre psicologia, educação,
aspecto emocional impede ou atrapalha ciência e liderança, Daniel Goleman fala sobre a
o desempenho da sua equipe. Nesse inteligência emocional no ambiente de trabalho.
contexto, a gestão de conflitos é o próximo Disponível em: <http://www.administradores.
assunto que estudaremos em nossa com.br/entrevistas/carreira/a-inteligencia-
disciplina. emocional-aplicada-aos-negocios/122/>.
Acesso em: 27 fev. 2015.

79/137 Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança


3. Gestão de Conflitos

Dentre as diversas atribuições de um líder dentro de uma organização está a gestão de


conflitos.
Partindo do princípio de que o líder mobiliza os esforços das pessoas e equipes para atingir um
objetivo em comum, é certo que os conflitos serão uma constante no decorrer desse processo.
Mas o que o líder deve fazer? Como se posicionar diante dos conflitos?
Primeiramente, vamos buscar a definição de conflito. De acordo com Robbins (2010), conflito
é um processo que tem início quando alguém percebe que outra parte afeta, ou pode afetar,
negativamente alguma coisa que considera importante.
Dentro da perspectiva atual de resolução de conflitos é importante resolver produtivamente os
conflitos que emergem de maneira natural no ambiente de trabalho.
Vamos conhecer a transição ocorrida ao longo do tempo, no que se refere à conceituação e
visão do conflito.

80/137 Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança


Quadro 3.2 — Visões do conflito na organização.

Visão Definição

Parte do princípio de que todo conflito é ruim e deve ser evitado dentro
Visão da organização.
Tradicional
Sua existência pode significar que alguma coisa não está funcionando.
Encoraja o conflito.

Visão Baseia-se na ideia de que um grupo harmonioso, pacífico, tranquilo e


Interacionista cooperativo está na iminência de tornar-se apático.

Encoraja os líderes a manter um nível mínimo de conflito.


Entende que os conflitos não são produtivos no local de trabalho. Tiram
o foco do resultado, geram estresse e mágoas.
Visão focada na
Foca em administrar o contexto geral em que o conflito ocorre.
resolução
Direciona para encontrar métodos construtivos para resolvê-los de
maneira produtiva.

Fonte: Robbins (2010, p. 437) – adaptado pelo autor.

81/137 Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança


Após conhecer as visões sobre o conflito, é possível perceber que a resolução ou gestão dos
conflitos é a estratégia mais apropriada aos líderes de hoje.

Link
Os impactos dos conflitos organizacionais e sua perspectiva

Os impactos causados pelos conflitos organizacionais e seus efeitos positivos e


negativos podem ser nocivos ou altamente agregadores para um determinado setor,
unidade e até uma organização como um todo.

Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-


e-negocios/os-impactos-dos-conflitos-organizacionais-e-sua-
perspectiva/73904/>. Acesso em: 27 fev. 2015.

Sendo assim, apresentamos no Quadro 3.3 um resumo com as principais técnicas de resolução
de conflitos.

82/137 Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança


Quadro 3.3 — Técnicas de resolução de conflitos.

Técnica Definição Técnica Definição


Encontre as partes conflitantes, Uso da autoridade formal para
Resolução de
identifique o problema e resolva Comando resolver o conflito e depois
problemas
com uma discussão aberta. autoritário comunicar seu desejo para as partes
Crie uma meta compartilhada envolvidas.
Metas
que não possa ser atingida sem a Utilização de técnicas de
superordenadas Alteração
cooperação das partes conflitantes. modelagem comportamental para
de variáveis
Oferecer recursos quando o conflito alterar atitudes e comportamentos
humanas
Expansão de é causado pela escassez de um que causam conflito.
recursos recurso como dinheiro, espaço Mudanças na estrutura formal
físico de trabalho e outros. da organização e nos padrões de
Alteração
Não Suprimir o conflito ou evadir-se interação entre as partes conflitantes
de variáveis
por meio de redesenho de atribuições,
enfrentamento dele. estruturais
transferências, criação de posições
Minimizar as diferenças entre as
coordenadas e outros.
Suavização partes conflitantes ao enfatizar
Fonte: Robbins (2010, p. 444) – adaptado pelo autor.
seus interesses comuns.
Cada uma das partes abre mão de
Concessão
algo valioso.

83/137 Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança


As consequências de um conflito são a 4. Negociação
parte mais delicada do processo para
a organização. Cabe ao líder exercer Assim como o conflito que acabamos
sua influência, gerindo o processo de estudar, a negociação permeia as
adequadamente, garantindo que o conflito interações em grupos e organizações.
não tome proporções que atrapalhem ou Dentre as habilidades de liderança, a
comprometam o resultado organizacional. negociação apresenta-se como uma
competência essencial. Para que o
líder exerça sua influência sobre a
Para saber mais equipe, precisará utilizar a negociação,
minimizando diferenças e gerindo conflitos
Conflito
adequadamente.
A origem da palavra conflito, segundo o
De acordo com Robbins (2010),
dicionário on-line Dicionarioweb, vem do
podemos definir negociação como o
latim conflictus que significa embate dos que
processo pelo qual duas ou mais partes
lutam, discussão injuriosa, conjuntura, luta,
interdependentes, com algum conflito
pleito.
aparente, decidem como alocar recursos
escassos.
84/137 Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança
Para Vanderlei (1998), negociação é o no Quadro 3.4.
processo de alcançar objetivos por meio de Quadro 3.4 — Posturas de negociação.
um acordo nas situações em que existam
Postura Definição
interesses comuns, complementares e
É o negociador que está
opostos, isto é, conflitos, divergências Postura interessado apenas na satisfação
e antagonismos de interesse, ideias e competitiva dos seus próprios interesses,
posições. (ganha/perde) mesmo que isso represente
danos para o outro lado.
Podemos perceber que a negociação
Este negociador parte do
acaba sendo atrelada ao conflito. Funciona
princípio de que um bom
também como uma forma de solução de acordo é aquele que satisfaz os
conflitos. interesses de ambos os lados. É
Postura possível encontrar alternativas de
colaborativa
Posturas de Negociação ganho comum.
(ganha/ganha)
São pessoas que agem
Conforme nos explica Vanderlei (1998), para encontrar pontos de
existem três posturas básicas que implicam convergência, por mais difícil que
em comportamentos, crenças e atitudes a seja.
elas relacionadas, conforme demonstrado
85/137 Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança
Postura Definição
Eventualmente é possível Para saber mais
encontrar esta postura.
Em seu livro Negociação Total, o autor José
É o negociador que não se
Postura perde/ Augusto Vanderlei explica os parâmetros mais
importa em perder desde que o
perde importantes para o bom desenvolvimento da
outro também perca.
negociação.
O mais importante é prejudicar o
outro. Vamos explodir juntos. Para saber mais:
Fonte: Vanderlei (1998, p, 24) – adaptado pelo autor.
VANDERLEI, Jose Augusto. Negociação total:
Podemos perceber claramente que a encontrando soluções, vencendo resistências,
postura ganha/ganha é a mais equilibrada obtendo resultados. São Paulo: Editora Gente,
das três e o líder deve, dentro do possível, 1998.
utilizá-la como base para estabelecer e
conduzir seus processos de negociação, Além disso, é importante que o líder
sejam eles internos ou externos à perceba a negociação como um processo
organização. estruturado. Robbins (2010) nos oferece
um modelo simplificado do processo de
negociação, que compreende cinco passos,
86/137 Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança
explicados no Quadro 3.5. Etapa Descrição
Explicar e informar a outra parte
Quadro 3.5 — Processo de negociação.
sobre as questões envolvidas,
Etapa Descrição
razões de sua importância e como
Antes de iniciar a negociação, Esclarecimentos se chegou à proposta inicial.
reúna informações. e justificativas
Ofereça à outra parte alguma
Preparação e Preveja respostas para qualquer
informação que ajude a
planejamento situação que surgir.
fundamentar sua posição.
Defina sua meta. É a essência do processo de
negociação. É o verdadeiro toma-
Estabeleça uma estratégia. Barganha e lá-dá-cá na tentativa de se chegar
Defina, junto com seu oponente, solução de a um acordo.
as regras e procedimentos problemas
Defina regras que guiarão a negociação: Ambas as partes deverão fazer
básicas negociadores, local, tempo, algumas concessões.
questões a serem abordadas, o É o passo final.
que fazer em caso de impasse. Conclusão e Formalização do acordo, definição
implementação de procedimentos, elaboração de
contratos.
Fonte: Robbins (2010, p. 444) – adaptado pelo autor.

87/137 Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança


Seguir essas etapas numa negociação é o primeiro passo para ser bem-sucedido e obter um
resultado dentro das expectativas do líder e da organização.

Link
Negociação e Gestão Emocional

Nos seminários de negociação que facilitei recentemente, observei relatos que indicam
certa inabilidade dos negociadores em lidar com as próprias emoções. Alguns dizem
sentirem-se exageradamente ansiosos, tensos, temerosos, confusos e até travados
diante de situações adversas ou de um perfil mais áspero e dominador. 3013 pela
Harvard Business Review, foi citado um estudo conduzido pela Universidade da
Pensilvânia, nos EUA.

Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-


negocios/negociacao-e-gestao-emocional/75421/>. Acesso em: 1 mar. 2015.

88/137 Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança


Glossário
Conflito: é um processo que tem início quando alguém percebe que outra parte afeta, ou pode afetar,
negativamente alguma coisa que considera importante.
Inteligência Emocional: é a capacidade da pessoa ser autoconsciente do seu estado afetivo:
reconhecer suas próprias emoções quando as sente, detectar as emoções nos outros, administrar as pistas e
informações transmitidas pelas emoções.
Negociação: é o processo de alcançar objetivos por meio de um acordo nas situações em que existam
interesses comuns, complementares e opostos, isto é, conflitos, divergências e antagonismos de interesse,
ideias e posições.

89/137 Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança


?
Questão
para
reflexão
Identifique uma situação em sua vida profissional em que você
esteve diante de um conflito e teve que atuar para sua resolução.
Elabore uma resenha, identificando o problema, sua postura
como negociador e as fases do processo de negociação que você
utilizou.

90/137
Considerações Finais

Nesta aula aprendemos que:


»» De acordo com Alvin Toffler (1980), na história da civilização passamos
por três ondas de transformação, que nos levam a compreender o
cenário atual: primeira onda – período agrícola; segunda onda – período
industrial; e terceira onda – período informacional.
»» Líderes emocionalmente inteligentes são fundamentais nas nossas
organizações, principalmente no contexto de mudanças em que
vivemos, pressão por resultados, prazos curtos, diversidade cultural e
relações com as pessoas.
»» Continua sendo importante desenvolver competências técnicas e
intelectuais, entretanto, torna-se fundamental o desenvolvimento das
competências emocionais.

91/137
Continuação Considerações Finais
»» De acordo com Robbins (2010), inteligência emocional é a capacidade
da pessoa ser autoconsciente do seu estado afetivo: reconhecer suas
próprias emoções quando as sente, detectar as emoções nos outros,
administrar as pistas e informações transmitidas pelas emoções.
»» De acordo com Robbins (2010), conflito é um processo que tem
início quando alguém percebe que outra parte afeta, ou pode afetar,
negativamente alguma coisa que considera importante.
»» Dentro da perspectiva atual de resolução de conflitos é importante
resolver produtivamente os conflitos que emergem de maneira natural
no ambiente de trabalho.
»» Para Vanderlei (1998), negociação é o processo de alcançar objetivos
por meio de um acordo nas situações em que existam interesses
comuns, complementares e opostos, isto é, conflitos, divergências e
antagonismos de interesse, ideias e posições.

92/137
Continuação Considerações Finais
»» Robbins (2010) nos oferece um modelo simplificado do processo de
negociação, que compreende cinco passos:
• Preparação e planejamento.
• Defina regras básicas.
• Esclarecimentos e justificativas.
• Barganha e solução de problemas.
• Conclusão e implementação.

93/137
Referências

GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional: a teoria revolucionária que define o que é ser
inteligente. Rio de Janeiro: Objetiva, 2007.
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2010.
SOTO, Eduardo. Comportamento Organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Cengage
Learning, 2010.
TOFFLER, Alvin. A terceira onda. 16 ed. Rio de Janeiro: Record, 1980.
VANDERLEI, Jose Augusto. Negociação total: encontrando soluções, vencendo resistências,
obtendo resultados. São Paulo: Editora Gente, 1998.

94/137 Unidade 3 • Características e Habilidades da Liderança


Assista a suas aulas

Aula 3 - Tema: O Mundo em Mutação - Bloco I Aula 3 - Tema: A Necessidade de Mudar - Bloco
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ II
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f- Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
1d/1eced8bffdb021a22376036d4a76e0a4>. pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
87657cef35f0c71f1c58af81f1b201a2>.

95/137
Assista a suas aulas

Aula 3 - Tema: Inteligência Emocional - Bloco Aula 3 - Tema: Gestão de Conflitos - Bloco IV
III Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ aa59ef951a7d114c60f11a22c389afce>.
7d5b2673d4dde73f21fc629c445f4e3e>.

96/137
Questão 1
1. De acordo com Alvin Toffler (1980), na história da civilização passamos
por três ondas de transformação, que nos levam a compreender o cenário
atual. Cada onda representa um período e está alinhada aos valores e
necessidades em cada fase de nossa história. Identifique a terceira onda:
a) Período agrícola: criação do alimento e garantia da sobrevivência.
b) Período industrial: foco na aceleração de métodos de produção em escala.
c) Período informacional: foco na informação e na sua capacidade de transformação.
d) Período tecnológico: foco em equipamentos eletrônicos, computadores, tablets e
smartphones.
e) Período pré-histórico: homem vivia em cavernas.

97/137
Questão 2
2. De acordo com Robbins (2010), inteligência emocional é a capacidade
da pessoa:
a) Ser autoconsciente do seu estado afetivo: reconhecer suas próprias emoções quando as
sente.
b) Detectar as emoções nos outros.
c) Administrar as pistas e informações transmitidas pelas emoções.
d) As alternativas A, B, C estão corretas.
e) Somente a alternativa A está correta.

98/137
Questão 3
3. De acordo com Goleman (2007), a maneira como podemos levar
inteligência às nossas emoções pode ser compreendida através de cinco
domínios principais. Identifique a alternativa que corresponde ao domínio
Reconhecer emoções nos outros:
a) Trata-se da empatia, outra capacidade que se desenvolve na autoconsciência emocional.
É aptidão pessoal fundamental.
b) São aptidões que determinam a popularidade, a liderança e a eficiência interpessoal.
c) É a motivação. Por as emoções a serviço de uma meta é essencial para centrar a atenção,
para a automotivação, o controle e a criatividade.
d) É a capacidade de confortar-se, livrar-se da ansiedade, tristeza ou irritabilidade que
incapacitam.
e) Autoconsciência: reconhecer um sentimento quando ele ocorre.

99/137
Questão 4
4. De acordo com Goleman (2007), a maneira como podemos levar
inteligência às nossas emoções pode ser compreendida através de cinco
domínios principais. Identifique a alternativa que corresponde ao domínio
Conhecer as próprias emoções:

a) Trata-se da empatia, outra capacidade que se desenvolve na autoconsciência emocional.


É aptidão pessoal fundamental.
b) São aptidões que determinam a popularidade, a liderança e a eficiência interpessoal.
c) É a motivação. Por as emoções a serviço de uma meta é essencial para centrar a atenção,
para a automotivação, o controle e a criatividade.
d) É a capacidade de confortar-se, livrar-se da ansiedade, tristeza ou irritabilidade que
incapacitam.
e) Autoconsciência: reconhecer um sentimento quando ele ocorre. As pessoas mais seguras
acerca de seus próprios sentimentos são melhores pilotos de suas vidas, tendo uma
consciência maior de como se sentem em relação a decisões pessoais, desde com quem se
casar a que emprego aceitar.

100/137
Questão 5
5. De acordo com a Visão focada na resolução de conflitos:

a) Todo conflito é ruim e deve ser evitado dentro da organização.


b) Direciona-se para encontrar métodos construtivos a fim de resolvê-los de maneira
produtiva.
c) Encoraja os líderes a manterem um nível mínimo de conflito.
d) Encoraja o conflito.
e) Baseia-se na ideia de que um grupo harmonioso, pacífico, tranquilo e cooperativo está na
iminência de tornar-se apático.

101/137
Gabarito
1. Resposta: C. 2. Resposta: D.

Solução: de acordo com Alvin Toffler Solução: de acordo com Robbins (2010),
(1980), na história da civilização passamos inteligência emocional é a capacidade da
por três ondas de transformação: pessoa:
• Primeira onda – Período Agrícola: • Ser autoconsciente do seu estado
criação do alimento e garantia da afetivo: reconhecer suas próprias
sobrevivência. emoções quando as sente.
• Segunda onda – Período Industrial: • Detectar as emoções nos outros.
foco na aceleração de métodos de • Administrar as pistas e
produção em escala. informações transmitidas pelas
• Terceira onda – Período emoções.
Informacional: foco na informação
e na sua capacidade de
transformação.

102/137
Gabarito
3. Resposta: A. mais seguras acerca de seus próprios
sentimentos são melhores pilotos de suas
Solução: Reconhecer emoções nos outros. vidas, tendo uma consciência maior de
Trata-se da empatia, outra capacidade como se sentem em relação a decisões
que se desenvolve na autoconsciência pessoais, desde com quem se casar a que
emocional. É aptidão pessoal fundamental. emprego aceitar.
As pessoas empáticas estão mais
sintonizadas com os sutis sinais do mundo 5. Resposta: B.
externo que indicam o que os outros
precisam ou o que querem. Isso os torna Solução: visão focada na resolução do
bons profissionais no campo assistencial, conflito. Foca em administrar o contexto
no ensino, vendas e administração. geral em que o conflito ocorre. Direciona-
se para encontrar métodos construtivos a
4. Resposta: E. fim de resolvê-los de maneira produtiva.

Solução: Conhecer as próprias emoções.


Autoconsciência: reconhecer um
sentimento quando ele ocorre. As pessoas

103/137
Unidade 4
Desenvolvimento de Equipes, Coaching e Mentoring.

Objetivos

Nesta aula, trataremos da equipe de


trabalho, seu desenvolvimento através
dos processos de Coaching e Mentoring
para potencializarmos os resultados
organizacionais.

104/137
1. Introdução

Conforme já abordado anteriormente, os processos de mudança constantes e de


transformação impactam diretamente o líder e sua relação com as equipes, buscando um
resultado sustentável para a organização.
Para Quinn (2003), os líderes estão sendo cada vez mais desafiados a encontrar soluções para
dilemas referentes à eficácia organizacional, viabilidade econômica, e, no contexto público,
para a segurança política e militar. Segundo Robbins (2010), as organizações precisam de
liderança e administração forte para atingir sua eficácia ótima.
Bossidy e Charan (2005) acreditam que o líder é essencial para a execução, pois eles
consideram, no seu sentido fundamental, expor a realidade e agir sobre ela. Sendo assim, o líder
precisa lidar com as relações sociais, políticas, econômicas, culturais, valores pessoais e suas
equipes de trabalho.
Diante dessa transformação, as organizações de hoje são regidas muito mais pela influência
do que pela autoridade. Os novos conceitos de liderança e gerência de pessoas serão parte
integrante da abordagem das empresas, com o objetivo de obter os melhores resultados. O
desenvolvimento das competências dos líderes e suas equipes passa a ser fundamental.
Neste contexto, vamos compreender o que está por trás do conceito de equipes de trabalho e,
depois, as ferramentas de Coaching e Mentoring, que apoiam seu desenvolvimento.
105/137 Unidade 4 • Desenvolvimento de Equipes, Coaching e Mentoring
2. Compreendendo as Equipes Quadro 4.1 — Diferença entre grupos e equipes de trabalho.

de Trabalho e a Liderança Grupos de trabalho X Equipes de trabalho


Interagem basicamente Os esforços individuais
para compartilhar resultam num nível
Cabe ao líder assumir a responsabilidade
informações e tomar de desempenho
por formar equipes de trabalho com alta decisões para ajudar maior do que a soma
motivação e competências para alcançar cada membro em seu x
das contribuições
os resultados organizacionais. desempenho na área de
individuais.
responsabilidade.
De acordo com Robbins (2010), quando as Responsabilidade Responsabilidade
organizações se estruturam para competir x
individual individual e mútua
de modo mais eficaz e eficiente, escolhem Sinergia neutra (às vezes Sinergia positiva
x
as equipes como forma de utilizar melhor o negativa)
talento de seus funcionários. Habilidades aleatórias e
x
Habilidades
variadas complementares
É importante identificarmos inicialmente
Fonte: Robbins (2010, p. 299) – adaptado pelo autor.
a diferença entre grupos e equipes de
trabalho – Quadro 4.1. As equipes podem produzir bens, prestar
serviços, negociar acordos, coordenar
projetos, oferecer aconselhamento ou
tomar decisões.
106/137 Unidade 4 • Desenvolvimento de Equipes, Coaching e Mentoring
Partindo da compreensão das diferenças entre grupos e equipes, o líder precisa saber quais os
principais tipos de equipe existentes.
De acordo com Robbins (2010), existem quatro tipos de equipe mais comuns nas organizações
– Figura 4.1.
1. Equipes de resolução de problemas: os membros trocam ideias ou oferecem sugestões
sobre os processos ou métodos de trabalho.
2. Equipes auto gerenciadas: grupos de funcionários (geralmente de 10 a 15) que
realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem muitas das
responsabilidades que antes eram de seus antigos supervisores.
3. Equipes multifuncionais: formadas por funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de
diferentes setores da empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa.
4. Equipes virtuais: usam a tecnologia da informática para reunir seus membros fisicamente
dispersos e atingir um objetivo comum. Permitem colaboração online.

107/137 Unidade 4 • Desenvolvimento de Equipes, Coaching e Mentoring


Figura 4.1 — Quatro tipos de equipes de trabalho.

Fonte: Robbins (2010, p. 300) – adaptado pelo autor.

108/137 Unidade 4 • Desenvolvimento de Equipes, Coaching e Mentoring


É comum identificarmos os quatro tipos de Quadro 4.2 — Características de equipes de alto desempenho.

equipes em diversas organizações. Cabe ao Características de equipes de alto desempenho


líder reconhecer as características de sua Tendem a ser pequenas.
organização para definição e composição Contêm pessoas com três tipos diferentes de
de cada equipe. habilidades: técnicas, de solução/tomada de decisão e
interpessoais.
Ajustam adequadamente as pessoas com vários
Equipes de alto desempenho
papéis.
Têm um propósito comum, o compromisso de
Todo líder deseja trabalhar com uma
estabelecer metas específicas, ter a liderança e a
equipe de alto desempenho. Essas equipes estrutura para proporcionar um objetivo e uma
possuem alto nível de competências e direção.
habilidades e produzem os resultados Sentem-se responsáveis no âmbito individual e de
organizacionais desejáveis, muitas vezes equipe.
superando as metas definidas. Então, quais Instauram avaliações e sistemas de recompensas bem
seriam as características dessas equipes? desenhados.
De acordo com Soto (2010), as equipes de Caracterizam-se por confiança mútua entre seus
alto desempenho possuem características membros.

comuns, conforme descrito no Quadro 4.2. Fonte: Robbins (2010, p.203) – adaptado pelo autor.

109/137 Unidade 4 • Desenvolvimento de Equipes, Coaching e Mentoring


Os líderes precisam apoiar as equipes
maduras com assessoria, orientações e
treinamento. Link
Formar equipes competentes, dar Equipes de Alta Performance
autonomia aos seus integrantes e 10 qualidades que uma equipe de alta
empoderá-las é o caminho para o performance deve ter.
líder desenvolver as equipes de alto
desempenho. Criar uma equipe de qualidade indiscutível é
um grande desafio para qualquer gestor. No
Para tratar do tópico de desenvolvimento entanto, se ele obtiver êxito com relação a esse
das pessoas e do que se espera do papel fator, terá sucesso garantido em todos os seus
do novo líder, abordaremos as técnicas de empreendimentos.
Coaching e Mentoring.
Disponível em: <http://www.administradores.
com.br/artigos/administracao-e-
negocios/10-qualidades-que-uma-equipe-
de-alta-performance-deve-ter/72640/>.
Acesso em: 1 mar. 2015.

110/137 Unidade 4 • Desenvolvimento de Equipes, Coaching e Mentoring


3. Desenvolvimento de Pessoas posição do líder se alterna entre coach –
através das Técnicas de Coa- que gera desenvolvimento e traz à tona o
ching e Mentoring melhor de cada integrante de sua equipe;
e o professor – que ensina e mostra aos
Exercer a liderança nas organizações outros o know-how que representa o
atuais requer uma nova postura, conforme melhor que ele tem dentro de si.
pudemos compreender ao longo de nossos Vamos compreender como o líder pode
estudos nesta disciplina. De acordo com utilizar os processos de Coaching e
Di Stefano (2012), o líder efetivo de hoje Mentoring para alcançar esse objetivo.
é aquele que entende o potencial de
seus liderados e reconhece seu papel no 3.1. Coaching
desenvolvimento destes.
Sim, estamos falando de líderes que estão Primeiramente, temos que compreender
formando outros líderes. Isso é o que que Coaching é um processo de
diferencia um líder que desenvolve as aprendizagem e desenvolvimento de
pessoas dos demais. competências comportamentais.

Ainda segundo Di Stefano (2012), a Para Clutterbuck (2008) o profissional


de Coaching atua como um estimulador
111/137 Unidade 4 • Desenvolvimento de Equipes, Coaching e Mentoring
externo que desperta o potencial Di Stefano (2012) diz que o processo
interno de outras pessoas, usando de Coaching tem a função principal
uma combinação de paciência, insight, de promover o aprendizado e o
perseverança e interesse (às vezes desenvolvimento.
chamado de carisma) para ajudar os De acordo com o Integrated Coaching
receptores do coaching (coachees) a Institute (ICI), coaching é uma parceria
acessar seus recursos internos e, com isso, focada na realização de suas metas.
melhorar seu desempenho. É um processo de desenvolvimento
Para o International Coaching Federation comportamental, focado em ações no
(ICF), coaching é uma parceria entre o Coach sentido de desenvolver ou aprimorar suas
(profissional treinado para entregar o próprias habilidades para a realização de
processo de coaching) e o Coachee (pessoa suas metas e desejos.
que passará pelo processo de coaching), em Para Goldsmidt (2003) coaching trata-
um processo estimulante e criativo que os se de um conjunto de comportamentos
inspira a maximizar o seu potencial pessoal por parte do coach que ajuda o cliente a
e profissional, na busca dos seus objetivos desenvolver um novo modo de ver, sentir e
e metas por meio do desenvolvimento de se comportar em situações problemáticas.
novos e mais efetivos comportamentos.
112/137 Unidade 4 • Desenvolvimento de Equipes, Coaching e Mentoring
Para Clutterbuck (2008), apesar de • Experimentar.
encontrarmos diversas definições de • Usar eficientemente a capacidade de
Coaching, é possível perceber muitos questionar ou interrogar.
pontos em comum, sendo eles:
• Também é inerente a todas as
• Desenvolver o insight pessoal (ou definições o conceito de um caminho,
grupal). no qual o Coach é um veículo que leva
• Desempenho relativo a metas o indivíduo na direção desejada.
específicas.
• Apoio e encorajamento.

113/137 Unidade 4 • Desenvolvimento de Equipes, Coaching e Mentoring


Coaching pessoal e profissional alcançados os objetivos da organização, o
(Coaching executivo) que será bem detalhado daqui para frente.
É importante explicar as definições e
As duas principais áreas de aplicação do
terminologias que estão presentes no
processo de Coaching são a pessoal e a
processo de Coaching e que, algumas vezes,
profissional, também chamado de Coaching
causam dúvidas comuns.
Executivo.
No Quadro 4.3, veja as terminologias que
O Coaching focado no aspecto pessoal
você encontrará e a sua explicação.
trata de questões financeiras, familiares,
Quadro 4.3 — Atores do processo de coaching.
emocionais, relacionamentos, intelectuais,
dentre outras. Normalmente é custeado Termo: Definição:

pela própria pessoa. Tem como objetivo Coaching Representa o processo em si.
Representa o profissional
liberar o potencial de vida nas áreas
Coach (plural coaches) que conduz o processo de
escolhidas. Aqui não nos aprofundaremos Coaching.
nesta modalidade e daremos ênfase aos É a pessoa que recebe
Coachee
aspectos que envolvem o profissional. coaching.

O Coaching profissional baseia-se na Fonte: Di Stefano (2012, p. 5) – adaptado pelo autor.

melhoria de performance para que sejam


114/137 Unidade 4 • Desenvolvimento de Equipes, Coaching e Mentoring
O processo de Coaching Quadro 4.4 — Características do Coaching tradicional.

Etapa: Definições:
Podemos aplicar o Coaching Normalmente a meta
individualmente ou em equipe. É Esclarecimento da meta
ou o desempenho
fundamental a compreensão de como se exigido derivam do
ou desempenho exigido
objetivo da equipe ou da
aplica o processo, algo muito bem definido,
organização.
apesar de muitos acharem que as reuniões
O coach concorda com o
são conduzidas de forma aleatória. De
coachee sobre o que será
acordo com Clutterbuck (2008), o primeiro feito para alcançar o nível
modelo, chamado de Coaching tradicional, Definição de um plano de
de desempenho desejado.
ação
que trabalha comportamentos gerenciais, Isso inclui um plano de
possui alguns elementos de base atividades e uma parte
destacados resumidamente no Quadro 4.4. prática.

115/137 Unidade 4 • Desenvolvimento de Equipes, Coaching e Mentoring


Etapa: Definições: Os elementos do processo de Coaching
O coach tanto observa a são desenhados e utilizados pelo coach
atividade como monitora juntamente com o coachee, nas várias
o resultado, usando essa reuniões que envolvem o processo, de
Acompanhamento e informação para ajudar maneira que as atividades transcorram de
monitoramento o coachee a corrigir
forma organizada e planejada.
falhas ou modificar a
abordagem. Envolve
diálogo e feedback.
Com a repetição do
Para saber mais
ciclo e das ações, o No livro O líder-coach, o autor Randy Di Stefano
coachee desenvolve a apresenta as técnicas e conceitos de Coaching,
confiança necessária
utilizando uma linguagem acessível.
para experimentar novos
Conclusão do processo
comportamentos e Confira:
iniciativas, fazendo suas
DI STEFANO, Randy. O líder–coach: líderes criando
reflexões pessoais até que
líderes. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012.
a participação do coach
não seja mais necessária.
Fonte: Clutterbuck (2008, p. 16) – adaptado pelo autor.

116/137 Unidade 4 • Desenvolvimento de Equipes, Coaching e Mentoring


De acordo com Krausz (2007), existem Modelo: Descrição:
vários modelos de Coaching, cada um com Criado por Robert Hargrove.
uma fundamentação teórica específica, Entende o coach como alguém a
dando ênfase a algumas partes diferentes serviço de uma causa, um agente
de mudança empenhado em
do processo. O Quadro 4.5 apresenta um
transformar pessoas e culturas
resumo desses modelos.
organizacionais para que
Quadro 4.5 — Modelos de Coaching. Coaching vocações, habilidades e talentos
Transformacional floresçam e sejam utilizados em
Modelo: Descrição:
Um dos mais antigos e citados benefícios de todos.
na literatura. Construído por Envolve ajudar as pessoas, em
Grahan Alexander e adotado por grupo, para transformarem a si
John Whitmore. Trata-se de uma próprias, suas comunidades e seu
ferramenta simples e prática mundo.
GROW para orientar uma sessão e um
processo de Coaching.

G.R.O.W. significa: G – Goal (meta),


R – Reality (realidade), O – Options
(opções), W – Will (vontade).

117/137 Unidade 4 • Desenvolvimento de Equipes, Coaching e Mentoring


Modelo: Descrição: Modelo: Descrição:
Criado por Thomas Crane. Modelo Desenvolvido por Timothy
operacional de Coaching voltado Gallwey no início dos anos 1970.
para o desempenho gerencial. Baseado no livro Os jogos da
Definido como um processo vida, de Eric Berne. Descreve os
abrangente de comunicação pelo Jogo Interior jogos na interação humana e
qual o coach fornece feedback usa o termo “jogo” como sendo
de desempenho para o coachee. uma interação entre pessoas
Cultura de
Esse feedback abrange dimensões envolvendo um motivo interior ou
autodesempenho
amplas de desempenho mesmo íntimo.
relacionadas com o trabalho Fonte: Krausz (2007).
(pessoal, interpessoal ou técnico)
que afetam a capacidade e o
A partir da compreensão do processo
desejo do coachee de contribuir e modelo de Coaching, temos que
para as metas significativas de compreender também que seus objetivos
ordem pessoal e organizacional. são diferentes de outros tipos de
intervenção como o aconselhamento,
a consultoria, o mentoring ou a terapia,
conforme explicado no Quadro 4.6.

118/137 Unidade 4 • Desenvolvimento de Equipes, Coaching e Mentoring


Quadro 4.6 — Diferença entre coaching e outros O foco do coaching é o aumento de
tipos de intervenção.
performance, mudança ou transformação.
Tipo de Intervenção Abordagem Para que isso ocorra, utilizamos
Formas de lidar com questões metodologia, técnicas e ferramentas que
Aconselhamento emocionais e dúvidas de promovem foco, ação, resultado e melhoria
procedimentos. contínua em indivíduos, equipes ou
Questões de desempenho,
organizações.
Coaching desafios e mudanças
específicas.
Questões relacionadas com Para saber mais
Mentoring a organização, carreira ou
transições profissionais. Você conhece os benefícios para uma
Questões e problemas da organização ao adotar a cultura de Coaching?
Consultoria
organização. De acordo com John Whitmore, autor do livro
Questões relacionadas à Coaching para Performance, os principais
Terapia
saúde emocional.
benefícios são:
Questões relacionadas com
Treinamento • Performance melhorada.
aprendizagem.
Fonte: Krausz (2007, p. 32) – adaptado pelo autor.
• Desenvolvimento de equipe.
• Aprendizado melhorado.
119/137 Unidade 4 • Desenvolvimento de Equipes, Coaching e Mentoring
(continuação) Para saber mais
• Relacionamentos melhorados.
• Melhoria na qualidade de vida dos indivíduos.
• Mais tempo para o gerente.
• Ideias mais criativas.
• Melhor utilização do pessoal, habilidades e recursos.
• Resposta de emergência mais rápida e mais eficiente.
• Maior flexibilidade e adaptabilidade às mudanças.
• Equipe mais motivada.
• Mudança de Cultura.
• Novas habilidades desenvolvidas para o lado profissional e também para a
vida.
WHITMORE, John. Coaching para Performance: aprimorando pessoas,
desempenhos e resultados. Rio de Janeiro: Editora Qualitmark, 2010.

3.1. Mentoring

Uma confusão bastante comum é a definição e a prática de Mentoring, que muitas vezes é
confundida com Coaching. Embora ambas as técnicas tenham o objetivo de desenvolvimento
de pessoas, existem características bastante distintas entre elas, o que passaremos a entender
120/137 Unidade 4 • Desenvolvimento de Equipes, Coaching e Mentoring
agora.
De acordo com Clutterbuck (2008), o que distingue as duas abordagens, essencialmente, está
no propósito do relacionamento. O Coaching responde a seguinte questão: “No que você quer
melhorar?”, enquanto o Mentoring responde a: “O que (ou quem) você quer se tornar?”.

Link
Mentoring: o que é e quais são as suas verdadeiras vantagens para os jovens?
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/noticias/carreira/mentoring-o-que-e-e-
quais-sao-as-suas-verdadeiras-vantagens-para-os-jovens/34504/>. Acesso em: 1 mar. 2015.

Com orientação adequada, jovens poderão descobrir competências e se pautarem por dicas de mentores
experientes.

No Quadro 4.7, temos um resumo das diferenças da abordagem de Coaching e Mentoring.

121/137 Unidade 4 • Desenvolvimento de Equipes, Coaching e Mentoring


Quadro 4.7 — Diferença entre coaching e mentoring.

Coaching Mentoring
Duração Curta Longo prazo
Meta específica, Temas mais abertos;
Objetivo competência a
desenvolver Evolução de carreira

Não aconselha; Aconselha;


Abordagem
Faz perguntas Oferece ajuda
Responde a seguinte “No que você quer “O que (ou quem) você
pergunta melhorar?” quer se tornar?”
Condutor do
processo
Coach Mentor Para saber mais
Leia o livro de John Whitmore.
Fonte: Clutterbuck (2008, p. 21) – adaptado pelo autor.
Coaching para Performance:
De qualquer maneira, tanto o coaching quanto o mentoring aprimorando pessoas,
dizem respeito a efetivar mudanças. O líder não pode desempenhos e resultados. Rio
prescindir dessas ferramentas para potencializar o de Janeiro: Editora Qualitmark,
desenvolvimento das pessoas de sua equipe e o alcance dos 2010.
objetivos organizacionais.
122/137 Unidade 4 • Desenvolvimento de Equipes, Coaching e Mentoring
Glossário
Coachee: é a pessoa que recebe coaching.
Coaching: é uma parceria entre o Coach (profissional treinado para entregar o processo de coaching) e
o Coachee (pessoa que passará pelo processo de coaching), em um processo estimulante e criativo que os
inspira a maximizar o seu potencial pessoal e profissional, na busca dos seus objetivos e metas por meio do
desenvolvimento de novos e mais efetivos comportamentos.
Mentoring: técnica que tem o objetivo o desenvolvimento de pessoas nas organizações. Normalmente
o mentoring responde a pergunta “O que (ou quem) você quer se tornar?”. É conduzido por uma pessoa
experiente de dentro da organização.

123/137 Unidade 4 • Desenvolvimento de Equipes, Coaching e Mentoring


?
Questão
para
reflexão

Escreva uma breve resenha sobre os conceitos de


equipe, coaching e mentoring.

124/137
Considerações Finais

»» Cabe ao líder assumir a responsabilidade por formar equipes de


trabalho com alta motivação e competências para alcançar os
resultados organizacionais.
»» De acordo com Robbins (2010), existem quatro tipos de equipe mais
comuns nas organizações: equipes de resolução de problemas, equipes
autogerenciada, equipes multifuncionais, equipes virtuais.
»» Para o International Coaching Federation (ICF), coaching é uma parceria
entre o Coach (profissional treinado para entregar o processo de
coaching) e o Coachee (pessoa que passará pelo processo de coaching),
em um processo estimulante e criativo que os inspira a maximizar
o seu potencial pessoal e profissional, na busca dos seus objetivos
e metas por meio do desenvolvimento de novos e mais efetivos
comportamentos.

125/137
(continuação) Considerações Finais

»» Uma confusão bastante comum é a definição e a prática de Mentoring,


que muitas vezes é confundida com Coaching. Embora ambas as
técnicas tenham o objetivo de desenvolvimento de pessoas, existem
características bastante distintas entre elas.
»» De acordo com Clutterbuck (2008), o que distingue as duas abordagens,
essencialmente, está no propósito do relacionamento. O Coaching
responde a seguinte pergunta: “No que você quer melhorar?”, enquanto
o Mentoring responde a esta outra: “O que (ou quem) você quer se
tornar?”.
»» Tanto o Coaching quanto o Mentoring dizem respeito a efetivar
mudanças. O líder não pode prescindir dessas ferramentas para
potencializar o desenvolvimento das pessoas de sua equipe e o alcance
dos objetivos organizacionais.

126/137
Referências

BOSSIDY, Larry; CHARAN, Ram. Execução: a disciplina para atingir resultados. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2005.
CLUTTERBUCK, David. Coaching eficaz – como orientar sua equipe de trabalho para
potencializar resultados. São Paulo: Editora Gente, 2008.
DI STEFANO, Randy. O líder–coach: líderes criando líderes. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012.
GOLDSMITH, Marshall; LYONS, Lourence; FREAS, Alissa. Coaching: o exercício da liderança. Rio
de Janeiro: Elsevier: DBM, 2003.
KRAUSZ, Rosa R. Coaching executivo: a conquista da liderança. São Paulo: Nobel, 2007.
QUINN, Robert E. Competências Gerenciais: princípios e aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2010.
SOTO, Eduardo. Comportamento Organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Cengage
Learning, 2010.

127/137 Unidade 4 • Desenvolvimento de Equipes, Coaching e Mentoring


Assista a suas aulas

Aula 4 - Tema: Equipes de Trabalho - Bloco I Aula 4 - Tema: Equipes de Alto Desempenho -
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ Bloco II
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
4880daeeb92cd968aca045eba06a7500>. pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/38adc0ee9bad0cd0d9410a80939a80ac>.

128/137
Assista a suas aulas

Aula 4 - Tema: Coaching e Mentoring - Bloco Aula 4 - Tema: O Processo de Coaching - Bloco
III IV
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
ea82b3634b5dcc89c7bfd2e9e119b289>. d5863fb0fe65f1a977e275890f75b0e8>.

129/137
Questão 1
1. De acordo com a Leitura Fundamental, são características das equipes:

a) Os esforços individuais resultam num nível de desempenho maior do que a soma das
contribuições individuais.
b) Responsabilidade individual e mútua.
c) Habilidades complementares.
d) As alternativas A e B estão corretas.
e) As alternativas A, B, C estão corretas.

130/137
Questão 2
2. De acordo com a Leitura Fundamental, são características dos grupos
de trabalho:

a) Interagem basicamente para compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada
membro em seu desempenho na área de responsabilidade.
b) Responsabilidade individual.
c) Sinergia neutra (às vezes negativa).
d) As alternativas A, B, C estão corretas.
e) Somente a alternativa B está correta.

131/137
Questão 3
3. De acordo com a Leitura Fundamental, existem quatro tipos de equipe
mais comuns nas organizações. Qual das alternativas refere-se a Equipes
multifuncionais?

a) Os membros trocam ideias ou oferecem sugestões sobre os processos ou métodos de


trabalho.
b) Grupos de funcionários (geralmente de 10 a 15) que realizam trabalhos muito
relacionados ou interdependentes e assumem muitas das responsabilidades que antes
eram de seus supervisores.
c) Formadas por funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores da
empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa.
d) Usam a tecnologia da informática para reunir seus membros fisicamente dispersos e
atingir um objetivo comum. Permitem colaboração on-line.
e) É a diretoria da empresa.

132/137
Questão 4
4. De acordo com o International Coaching Federation (ICF), qual é a de-
finição de Coaching?

a) É uma parceria entre o Coach (profissional treinado para entregar o processo de coaching)
e o Coachee (pessoa que passará pelo processo de coaching), em um processo estimulante
e criativo que os inspira a maximizar o potencial pessoal e profissional, na busca
dos objetivos e metas por meio do desenvolvimento de novos e mais efetivos
comportamentos.
b) Formas de lidar com questões emocionais e dúvidas de procedimentos.
c) Questões e problemas da organização.
d) Questões relacionadas à saúde emocional.
e) Questões relacionadas à aprendizagem.

133/137
Questão 5
5. A definição a seguir refere-se a qual modelo de Coaching?

“Criado por Robert Hargrove. Entende o coach como alguém a serviço de uma causa, um
agente de mudança empenhado em transformar pessoas e culturas organizacionais para
que vocações, habilidades e talentos floresçam e sejam utilizados em benefícios de todos.
Envolve ajudar as pessoas em grupo a transformarem a si próprias, suas comunidades e
seu mundo.”

a) Modelo GROW.
b) Coaching transformacional.
c) Cultura de autodesempenho.
d) Jogo interior.
e) Mentoring.

134/137
Gabarito
1. Resposta: E. Sinergia neutra (às vezes negativa).

Solução: equipes de trabalho: 3. Resposta: C.


Os esforços individuais resultam num nível
Solução: equipes multifuncionais são
de desempenho maior do que a soma das
formadas por funcionários do mesmo
contribuições individuais.
nível hierárquico, mas de diferentes
Responsabilidade individual e mútua. setores da empresa, que se juntam para
Habilidades complementares. cumprir uma tarefa.

2. Resposta: D. 4. Resposta: A.

Solução: grupos de trabalho: interagem Solução: para o International Coaching


basicamente para compartilhar Federation (ICF), coaching é uma parceria
informações e tomar decisões para ajudar entre o Coach (profissional treinado para
cada membro em seu desempenho na área entregar o processo de coaching) e o
de responsabilidade. Coachee (pessoa que passará pelo processo
de coaching), em um processo estimulante
Responsabilidade individual.
e criativo que os inspira a maximizar
135/137
Gabarito
o potencial pessoal e profissional, na
busca dos objetivos e metas por meio do
desenvolvimento de novos e mais efetivos
comportamentos.

5. Resposta: B.

Solução: Coaching transformacional,


criado por Robert Hargrove. Entende o
coach como alguém a serviço de uma
causa, um agente de mudança empenhado
em transformar pessoas e culturas
organizacionais para que vocações,
habilidades e talentos floresçam e
sejam utilizados em benefícios de todos.
Envolve ajudar as pessoas, em grupo,
a transformarem a si próprias, suas
comunidades e seu mundo.

136/137