Tese

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
STHEFANI MAYER
OS QUATRO PASSOS INICIAIS DA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA:

IMPLEMENTAÇÃO NO SETOR DE ENVASE DE UMA USINA DE
BENEFICIAMENTO DE LEITE
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
PONTA GROSSA
2018
STHEFANI MAYER

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado como requisito parcial à
obtenção do título de Bacharel em
Engenharia de Produção, do
Departamento de Engenharia de
Produção, da Universidade Tecnológica
Federal do Paraná.
Orientadora: Profa. Ana Maria Bueno.
PONTA GROSSA
2018
Ministério da Educação
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ PR
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
CÂMPUS PONTA GROSSA

Departamento Acadêmico de Engenharia de Produção
TERMO DE APROVAÇÃO DE TCC

por
STHEFANI MAYER
Este Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) foi apresentado em 06 de junho de

2018 como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Engenharia de
Produção. A candidata foi arguida pela Banca Examinadora composta pelos
professores abaixo assinados. Após deliberação, a Banca Examinadora considerou
o trabalho aprovado.
____________________________________
Profa. Ms. Ana Maria Bueno
Prof. Orientador
____________________________________
Prof. Dr. Aldo Braghini Junior
Membro titular
____________________________________
Prof. Dr. Fabio Jose Ceron Branco
Membro titular
“A Folha de Aprovação assinada encontra-se na Coordenação do Curso”.

RESUMO
MAYER, Sthefani. Os quatro passos iniciais da manutenção autônoma:

Implementação no setor de envase de uma usina de beneficiamento de leite.
2018. 75 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Bacharelado em Engenharia de
Produção) – Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Ponta Grossa, 2018.
A melhoria dos processos é algo crucial perante a competitividade empresarial,

metodologias voltadas a este objetivo são usadas com frequência por empresas que
pretendem se sobressair diante a este cenário. Para isto, o presente trabalho tem
por objetivo analisar os resultados alcançados por meio da implementação dos
quatro passos iniciais da manutenção autônoma no setor de envase de uma usina
de beneficiamento de leite do estado do Paraná. Por meio da implementação foi
perceptível os resultados positivos gerados no setor de envase e a repercussão
benéfica nas atividades dos operadores, além da melhoria dos indicadores de tempo
médio entre falhas e tempo médio para reparos.
Palavras-chave: TPM. Manutenção Autônoma. Setor de Envase. Indicadores.

Melhoria Contínua.
ABSTRACT
MAYER, Sthefani. The four initial steps of the autonomous maintenance:

Implementation in the filling sector of a dairy processing plant. 2018. 75 f.
Trabalho de Conclusão de Curso (Bacharelado em Engenharia de Produção) –
Federal Technology University – Paraná. Ponta Grossa, 2018.
Process improvement is something crucial to the great business competitiveness.

Methodologies aimed at this goal are often used by companies that want to excel in
this scenario. For this purpose, the present study aims to analyze the results that
have been achieved through the implementation of the four initial steps of the
autonomous maintenance. The study took place in the filling sector of a dairy
processing plant in the state of Paraná. Positive results were generated in the filling
sector and the beneficial repercussion on the activities of the operators were noticed.
The indicators of mean time between failures and mean time to repairs also were
improved.
Keywords: TPM. Autonomous Maintenance. Filling Sector. Indicators. Continuous

Improvement.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Equação 1 – Tempo Médio entre Falhas (MTBF) ..................................................... 19

Equação 2 – Tempo Médio para Reparo (MTTR) ..................................................... 20
Figura 1 – Pilares do TPM ......................................................................................... 21

Figura 2 – Cronograma de Implementação da Manutenção Autônoma .................... 34
Figura 3 – Quadro Gestão Autônoma ....................................................................... 46
Figura 4 – Plano de Limpeza Geral do Setor ............................................................ 47
Figura 5 – Planilha de Identificação .......................................................................... 48
Figura 6 –Documento de Melhoria ............................................................................ 49
Figura 7 – Plano de Limpeza TBA ............................................................................. 50
Figura 8 – Carrinho Móvel de Lubrificantes ............................................................... 51
Figura 9 – Carrinho Móvel de Lubrificantes com a Melhoria ..................................... 52
Figura 10 – Reservatório Antes e Depois da Melhoria .............................................. 52
Figura 11 – Plano de Lubrificação ............................................................................. 53
Figura 12 – Plano de Inspeção.................................................................................. 55
Figura 13 – Controle dos Planos ............................................................................... 56
Figura 14 – Check List Auditoria ............................................................................... 57
Figura 15 – Identificação do Local de Difícil Acesso ................................................. 68
Fluxograma 1 – Fluxograma do Processo ................................................................. 41

Fluxograma 2 – Os 4 Passos Iniciais para a Implementação .................................... 43
Gráfico 1 – MTBF TBA 01 ......................................................................................... 59

Gráfico 2 – MTBF TBA 02 ......................................................................................... 59
Gráfico 3 – MTBF TBA 03 ......................................................................................... 60
Gráfico 4 – MTBF TBA 04 ......................................................................................... 60
Gráfico 5 – MTBF TBA 05 ......................................................................................... 60
Gráfico 6 – MTBF TBA 06 ......................................................................................... 60
Gráfico 7 – MTBF TBA 07 ......................................................................................... 60
Gráfico 8 – % de Crescimento do MTBF ................................................................... 61
Gráfico 9 – MTTR TBA 01 ......................................................................................... 63
Gráfico 10 – MTTR TBA 02 ....................................................................................... 63
Gráfico 11 – MTTR TBA 03 ....................................................................................... 63
Gráfico 12 – MTTR TBA 04 ....................................................................................... 63
Gráfico 13 – MTTR TBA 05 ....................................................................................... 63
Gráfico 14 – MTTR TBA 06 ....................................................................................... 63
Gráfico 15 – MTTR TBA 07 ....................................................................................... 64
Gráfico 16 – % de Redução do MTTR ...................................................................... 65
Gráfico 17 – Número Total de Não Conformidades .................................................. 66
Gráfico 18 – Média de Paradas por Nível Baixo de Óleo Hidráulico e Lubrificante ... 67
Quadro 1 – Termos Japoneses Referentes ao 5s ..................................................... 28

Quadro 2 – 7 Etapas para a Implementação da Manutenção Autônoma .................. 33
LISTA DE SIGLAS
EPI Equipamento de Proteção Individual

JIPM Japan Institute of Plant Maintenance
MA Manutenção Autônoma
MTBF Mean Time Between Failure
MTTR Mean Time To Repair
TBA Tetra Brik Asseptic
TPM Total Productive Maintenance
VTIS Vacuum Thermal Instant Sterilizer
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 10
1.1 PROBLEMA ........................................................................................................ 11
1.2 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 11
1.3 OBJETIVO GERAL ............................................................................................. 12
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................... 13
1.5 DELIMITAÇÃO DO TEMA ................................................................................... 13
2 REFERENCIAL TEÓRICO..................................................................................... 14
2.1 HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO ........................................................................ 14
2.2 TIPOS DE MANUTENÇÃO ................................................................................. 15
2.2.1 Manutenção Corretiva ...................................................................................... 16
2.2.3 Manutenção Preditiva ....................................................................................... 17
2.2.4 Manutenção Detectiva ...................................................................................... 18
2.3 INDICADORES DE MANUTENÇÃO ................................................................... 18
2.3.1 Tempo Médio entre Falhas (MTBF) ................................................................. 19
2.3.2 Tempo Médio para Reparo (MTTR) ................................................................. 19
2.4 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL................................................................. 20
2.4.1 Os Pilares do TPM ........................................................................................... 21
2.4.2 Pilar Melhorias Específicas .............................................................................. 22
2.4.3 Pilar Manutenção Autônoma ............................................................................ 22
2.4.4 Pilar Manutenção Planejada............................................................................. 23
2.4.5 Pilar Treinamento e Educação ......................................................................... 24
2.4.6 Pilar Controle Inicial.......................................................................................... 25
2.4.8 Pilar Administrativo ........................................................................................... 26
2.4.9 Pilar Segurança, Higiene e Meio Ambiente ...................................................... 27
2.5 IMPLEMENTAÇÃO DA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA ....................................... 27
2.5.1 Pré-desenvolvimento da Manutenção Autônoma ............................................. 27
2.5.2 Desenvolvimento da Manutenção Autônoma ................................................... 31
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 39
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ...................................................................... 39
3.2 DESCRIÇÃO DO AMBIENTE DE COLETA DE DADOS..................................... 40
3.3 DESCRIÇÃO DA COLETA DE DADOS .............................................................. 43
4 DESENVOLVIMENTO ........................................................................................... 45
4.1 MANUTENÇÃO AUTÔNOMA PASSO 1 ............................................................. 45
5 RESULTADOS E DISCUSSÃO ............................................................................. 59
5.1 INDICADORES MTBF E MTTR .......................................................................... 59
5.2 REPERCUSSÃO E MELHORIAS GERADAS ..................................................... 65
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 70
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 71
10
1 INTRODUÇÃO
O constante crescimento e surgimento de novas empresas fez com que o

mercado se tornasse cada vez mais competitivo. A procura por melhorias nos
processos produtivos levou muitas empresas a incessante busca por ferramentas e
metodologias que aumentassem a produtividade de seus equipamentos como forma
de alcançar a eficiência. A adoção desses tipos de estratégias faz com que as
empresas se sobressaiam umas às outras e ganhem reconhecimento e visibilidade
no mercado.
Identificar potenciais áreas para a aplicação de metodologias e ferramentas
é a chave para se alcançar as melhorias desejadas. Uma área que gera um impacto
dentro dos processos produtivos é a manutenção, visto que todos os equipamentos
presentes no processo dão o andamento necessário para a realização da produção
dos bens ou serviços. Ribeiro (2003) destaca que a eficiência da manutenção está
relacionada com sua correta utilização.
Para Deming (1993) não realizar a devida manutenção nos equipamentos
acarreta em paradas inesperadas e na diminuição da qualidade dos produtos,
podem gerar produtos defeituosos. Essas situações fazem com que o processo
passe por muitas perdas, o que resulta em altos custos e na diminuição da
credibilidade com os clientes.
Realizar técnicas adequadas de gestão da manutenção que busquem a
melhoria contínua podem trazer muitos benefícios aos processos. Uma metodologia
que está ganhando cada vez mais visibilidade entre as empresas é o Total
Productive Maintenance (TPM), com a aplicação desta metodologia as empresas
buscam integrar todos os setores da empresa fazendo com que desempenhem
atividades de forma conjunta, as atividades vão desde o setor operacional até o
setor administrativo.
O objetivo do TPM está na redução ou eliminação das falhas e perdas e na
busca pela evolução da estrutura por meio do desenvolvimento de seus
colaboradores, além do aperfeiçoamento da qualidade de seus produtos e serviços
(JIPM-S, 2005). Como forma de sustentação da metodologia de Manutenção
Produtiva Total, são propostos oito pilares para auxiliar na execução e integração de
todos os setores, um dos principais pilares que resultam em muitos benefícios às
empresas é o pilar manutenção autônoma.
11
O pilar manutenção autônoma procura redistribuir as atividades que antes

eram apenas voltadas ao setor de manutenção para os operadores dos
equipamentos, como forma de lhes transmitirem uma maior autonomia dentro do
processo. O objetivo deste pilar está na busca pelo desenvolvimento dos operadores
aliado a maximização da eficiência dos equipamentos por meio da realização de
atividades simples como limpeza, inspeção e lubrificação.
Ao se praticar a manutenção autônoma a empresa passa a possuir
operadores com um alto nível de conhecimento sobre seus equipamentos. Dessa
forma, a detecção de falhas é muito mais rápida, precisa e faz com que a eficiência
e durabilidade de seus equipamentos seja muito maior, além de proporcionar aos
operadores seu desenvolvimento profissional.
1.1 PROBLEMA
Quais podem ser os resultados obtidos na implementação dos quatro passos

iniciais da manutenção autônoma no setor de envase de uma usina de
beneficiamento de leite?
1.2 JUSTIFICATIVA
As empresas estão em constante desenvolvimento e procuram cada vez

mais espaço dentro do mercado competitivo, como forma de vencer a concorrência
elas se obrigam a sempre buscar melhoria para seus processos. O aumento da
eficiência dos processos interligado a eliminação de desperdícios pode trazer
inúmeros benefícios a organização e proporcionar maior visibilidade no mercado.
Surge então a necessidade de ferramentas e metodologias que auxiliem na melhoria
dos processos produtivos.
Para Freire (2012) os constantes avanços tecnológicos aliados ao aumento
da competitividade organizacional traz à tona áreas importantes na busca pela
melhoria dos processos. Neste contexto, a área de manutenção vem se
12
transformando em um pilar estratégico dentro da empresa e suas metodologias e

ferramentas são cada vez mais usadas como forma de alavancar seus resultados.
A implementação da filosofia da Manutenção Produtiva Total também
conhecida como TPM surge para destacar e potencializar três grandes áreas da
produção: a eficiência dos processos, a disponibilidade de equipamentos e os
recursos humanos. Trata-se de uma metodologia muito utilizada nas empresas
independente do seu ramo de atuação, tendo como ideia central a prevenção e
trabalho em equipe (MIRA, 2014).
Kardec e Nascif (2010) ressaltam os inúmeros benefícios trazidos pela
implementação da metodologia TPM, se destacam a eliminação de desperdícios, a
melhoria da eficiência dos equipamentos e a eliminação ou diminuição de quebras e
intervenções, por consequência ocorre a diminuição dos custos gerados por estas
atividades.
No TPM são propostos oito pilares que servem como sustentação para a
aplicação da metodologia e cada qual está responsável por atividades específicas
dentro da organização. O pilar manutenção autônoma está focado na capacitação
dos operadores como forma de auxiliá-los na execução de suas atividades de
maneira que eles sejam capazes de realizar atividades simples de manutenção
(VIANA, 2002).
Para Takahasi e Osada (1993) o intuito deste pilar é promover a autonomia
de seus colaboradores aliados a diminuição dos custos com o pessoal da
manutenção, e ainda pode ser capaz de aumentar a eficiência dos equipamentos.
O presente estudo salienta a importância da implementação do pilar
manutenção autônoma devido aos benefícios que podem ser proporcionados tanto
ao processo da empresa quanto para o desenvolvimento de seus operadores.
1.3 OBJETIVO GERAL
Implementar os quatro passos iniciais do pilar manutenção autônoma no

setor de envase de uma usina de beneficiamento de leite do estado do Paraná.
13
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Desenvolver os quatro passos iniciais do pilar manutenção autônoma para o

setor de envase de uma usina de beneficiamento de leite.
• Analisar os resultados dos indicadores MTBF e MTTR comparando-os antes e
depois da implementação.
• Avaliar a repercussão e as melhorias geradas com a implementação dos
quatro passos da manutenção autônoma.
1.5 DELIMITAÇÃO DO TEMA
O presente estudo delimita-se à implementação dos quatro passos iniciais

da manutenção autônoma a qual compõem um dos 8 pilares da Manutenção
Produtiva Total, também denominada como TPM. A implementação foi realizada no
setor de envase de uma usina de beneficiamento de leite situada no estado do
Paraná.
Após a implementação dos passos iniciais se faz necessário um controle
contínuo de todas as atividades elaboradas e realizadas pela equipe responsável, de
maneira a manter os bons resultados alcançados por meio da aplicação. O estudo
foi realizado entre os meses de novembro de 2017 a maio de 2018.
14
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capitulo tem por objetivo apresentar todo embasamento teórico

necessário para direcionar e auxiliar na implementação de um dos pilares do TPM, a
manutenção autônoma.
2.1 HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO
Com o início do manuseio de instrumentos da produção, a manutenção

passou a estar presente no cotidiano das pessoas sem que elas percebam sua
presença. Por meio das atividades rotineiras presentes na Revolução Industrial ao
fim do século XVIII, surge a necessidade de aumentar a produção de bens de
consumo e os primeiros indícios da presença da manutenção começam a ser
identificados (VIANA, 2002).
Foi no século XIX com o surgimento da mecanização nas indústrias que
começou a se observar a necessidade de realizar reparos nos equipamentos.
Entretanto, a manutenção ainda era considerada como um custo alto ao processo e
sem benefícios, apenas no decorrer dos anos a manutenção começou a ser vista
como necessária ao processo produtivo.
Para Kardec e Nascif (2010) e Moubray (2000) a evolução da manutenção
pode ser decomposta em 3 gerações. A primeira geração foi marcada pela 1°
Guerra Mundial até antes do início da 2ª Guerra Mundial, na qual as indústrias ainda
não eram tão automatizadas e os equipamentos não apresentavam complexidade,
como consequência as falhas ainda não estavam tão presentes nos processos. Os
serviços realizados naquela época eram apenas de limpeza, lubrificação e reparos
após a parada das máquinas, sem a necessidade de mão de obra especializada. Os
autores ressaltam que com a combinação de acontecimentos econômicos na época,
a produtividade não era uma prioridade.
Com a 2ª Guerra Mundial e o aumento das pressões nos períodos de guerra
surge a necessidade de bens de consumo. No entanto, naquela época a mão de
obra caiu radicalmente com a necessidade de soldados em combate, e se fez
necessário um aumento na mecanização dentro das fábricas para suprir a demanda
15
de bens de consumo. A partir disso, entre as décadas de 50 e 70, as máquinas e as

instalações já começavam a se tornar mais complexas, estes fatos são considerados
como o início da segunda geração.
O aumento da mecanização e o aparecimento das falhas evidenciam a
procura pelo aumento da disponibilidade e confiabilidade no processo, já que a
demanda estava em crescimento e com isso a produção tenderia a crescer cada vez
mais. Foi nos anos 60 que as revisões nos equipamentos começaram a ser
realizadas com certa frequência, resultante deste evento, os custos com o
planejamento e controle da manutenção começaram a se sobressair quanto aos
demais custos operacionais. Foi neste momento que surgiram exigências quanto a
busca por meios que aumentassem a durabilidade dos equipamentos.
O início da terceira geração sucedeu a partir da década de 70 com a
necessidade de mudança, já que as expectativas em cima da manutenção
aumentaram cada vez mais, evidenciando e tornando a confiabilidade e a
disponibilidade como os grandes pontos chaves dessa geração. O setor de
engenharia começou a intervir nos processos de manutenção e equipes cada vez
mais proativas começaram a surgir para solucionar falhas no processo, em busca do
aumento da eficiência.
Com a atenção voltada a manutenção cada vez mais as indústrias buscam
novos conceitos e técnicas de manutenção. Para Moubray (2000) as novas técnicas
incluem ferramentas que servem de auxílio na tomada de decisão, monitoramentos
mais avançados, projetos focados na confiabilidade dos equipamentos e a grande
mudança no pensamento da alta gerência.
Portanto, a manutenção não pode apenas se restringir a corrigir e evitar
problemas e sim a procurar uma melhoria continua (VIANA, 2002). Dessa forma,
buscar manter sempre a manutenção em evolução constante.
2.2 TIPOS DE MANUTENÇÃO
Para Kardec e Nascif (2010) os tipos de manutenção são definidos de

acordo com a intervenção realizada nos equipamentos ou sistemas, percebe-se a
existência de uma variedade de definições quanto aos tipos de manutenção.
16
2.2.1 Manutenção Corretiva
A realização da manutenção corretiva se faz necessária quando os

equipamentos apresentam problemas em seu funcionamento, como defeitos ou
falhas. De acordo com Fogliatto e Ribeiro (2009) após a ocorrência da falha no
equipamento aplica-se uma manutenção corretiva com o intuito de que o
equipamento volte ao seu estado operante o mais rápido possível.
Ainda, segundo Viana (2002) a manutenção corretiva no meio fabril é
conhecida como “apagar incêndios”, uma vez que são realizadas intervenções
imediatas para assegurar e evitar sérias consequências.
Diante disso, a manutenção corretiva ainda pode ser separada em duas
classes: não planejada e planejada. A manutenção corretiva não planejada opera de
forma aleatória e inesperada na correção de uma falha que já aconteceu ou, na
queda de desempenho do equipamento (KARDEC e NASCIF, 2010). Como trata-se
de uma manutenção de emergência, este tipo de manutenção tem como
consequência altos custos, uma vez que, a parada de um equipamento de modo
inesperado pode afetar vários passos que são dependentes a ele.
Diferente da manutenção não planejada Kardec e Nascif (2010) se referem a
planejada como a que não ocorre de maneira eventual e opera de acordo com as
decisões gerenciais, podendo ser diretamente na falha ou apenas nas correções
devido a um desempenho inferior ao desejado. Para Amaral Junior (2012) este tipo
de manutenção permite maior qualidade e agilidade visto que se tem um tempo
entre se detectar uma falha e a sua confirmação, proporcionando um maior tempo
para a realização de uma intervenção planejada.
De maneira comparativa uma manutenção corretiva planejada permite ações
mais rápidas e precisas, obtendo-se assim, menores custos do que manutenções
corretivas não planejadas.
2.2.2 Manutenção Preventiva
Devido aos altos custos que as manutenções de emergência acarretam em

um processo e com o avanço nos sistemas operacionais, se faz necessário prevenir
17
que eventuais falhas possam vir a prejudicar estes processos e busca-se evitar que
falhas ocorram.
Diante disso, Viana (2002) define que a realização de uma manutenção
preventiva ocorre em períodos predeterminados e em equipamentos que
permanecem em modo operante, ou seja, sem a ocorrência de falhas. O intuito de
se realizar uma manutenção preventiva segundo Fogliatto e Ribeiro (2009) é
“aumentar a confiabilidade do equipamento retardando a ocorrência de falhas”.
A manutenção preventiva serve como apoio a manutenção corretiva, no qual
se pode aplicar um trabalho periódico o qual pode ou não suspender a produção de
forma planejada (SOUZA, 2007). A manutenção preventiva tem custos maiores do
que a manutenção corretiva, porém os benefícios adquiridos pelo processo são
muito maiores já que dessa forma, as falhas tendem a diminuir e consequentemente
evita-se paradas repentinas.
Xenos (1998) declara que a manutenção preventiva é o centro das
operações de manutenção, uma vez que, se torna uma das principais tarefas
realizadas de forma frequente nas empresas.
2.2.3 Manutenção Preditiva
A manutenção preditiva foi um avanço para a manutenção, visto que se trata

de um método mais elaborado e planejado de aplicação. Xenos (1998) ressalta que
as empresas tratam este tipo de manutenção como uma “ciência avançada”, com
equipes multidisciplinares específicas para cuidar apenas da manutenção preditiva.
Para Viana (2002) o intuito da manutenção preditiva é definir qual o tempo
necessário para a aplicação de uma intervenção sem que haja a necessidade de
desmontar o equipamento para reparos, de maneira a garantir o máximo de
durabilidade. Dessa forma, o equipamento tem maior disponibilidade já que se pode
realizar um planejamento com a máquina em funcionamento.
Ainda segundo Branco (2008) o monitoramento realizado pela manutenção
preditiva é uma notável estratégia nas empresas que possuem altos custos para
ocorrência de falhas, pois, o custo é menor visto a sua alta eficiência. As empresas
devem se atentar aos equipamentos que serão utilizados para a aplicação deste tipo
de manutenção, uma vez que se torna inviável a aplicação em toda a planta fabril já
18
que os custos de implantação são altos (RODRIGUES, FERRARIN e OLESKO,

2013). Portanto, os equipamentos devem ser escolhidos conforme seu impacto para
a produção além de seu desempenho chave para a empresa (ALMEIDA, 2008).
Kardec e Nascif (2010) evidenciam que para a realização da manutenção
preditiva deve-se instaurar programas para acompanhar o processo, realizar
análises, além da realização de um diagnóstico sistematizado. Além disso, surge a
importância de se ter mão de obra qualificada na realização da manutenção
preditiva, uma vez que as análises são bem significativas para o seu sucesso.
2.2.4 Manutenção Detectiva
A manutenção detectiva busca detectar as falhas ocultas ou imperceptíveis

ao processo de manutenção e se faz necessária uma vez que garante a
confiabilidade do processo (KARDEC e NASCIF, 2010). Este tipo de manutenção é
de extrema importância em sistemas automatizados já que o índice de confiabilidade
é muito maior comparado aos demais tipos de manutenção. Através disso, as
empresas utilizam este tipo de manutenção como um fator competitivo para ganhar
maior visibilidade no mercado.
No entanto, assim como a manutenção preditiva a detectiva necessita de
mão de obra qualificada para a execução destas atividades, visto o alto grau de
complexidade em suas ações as quais impactam diretamente nos altos índices de
confiabilidade.
2.3 INDICADORES DE MANUTENÇÃO
Quando se diz respeito aos investimentos aliados a disponibilidade de

equipamentos a busca pelo ponto ótimo é essencial, para isso se faz necessário a
realização de análises específicas em ambos os parâmetros, e como forma de
auxilio nestas análises surgem os indicadores na manutenção (AMARAL JUNIOR,
2012).
Os indicadores auxiliam no gerenciamento das informações bem como no
processo de tomada de decisão. Para Rodrigues et al. (2013) os indicadores têm por
19
objetivo traduzir a atuação dos componentes do processo de forma numérica, sendo

possível o cálculo da capacidade produtiva perdida bem como a ineficiência do
processo e suas causas.
Através dos indicadores de manutenção são realizados acompanhamentos
aos processos, buscam-se melhorias, são definidos os meios e dessa maneira,
pode-se conduzir a evolução das ações. No entanto, os indicadores são utilizados
tanto para os desafios da manutenção quanto para acompanhar a sua rotina diária
(VIANA, 2002).
Existem vários indicadores na manutenção que podem auxiliar tanto no
processo produtivo quanto no planejamento da manutenção e assim, trazer
benefícios a toda empresa. No entanto, a presente pesquisa abordará para o
embasamento teórico necessário os dois indicadores mais utilizados no meio da
manutenção, sendo eles:
2.3.1 Tempo Médio entre Falhas (MTBF)
Viana (2002) define o tempo médio entre falhas como sendo a soma das
horas de disponibilidade do equipamento na operação (HD) dividido pelo número de
intervenções corretivas realizadas no mesmo (NC). Considerando o mesmo período
de tempo para ambos.
𝐻𝐷
MTBF = (1)
𝑁𝐶
Através deste indicador consegue-se avaliar o comportamento dos
equipamentos de acordo com seu número de falhas. Quanto maior o valor do MTBF
menos intervenções corretivas são realizadas no equipamento e consequentemente
o equipamento fica mais tempo disponível.
2.3.2 Tempo Médio para Reparo (MTTR)
O tempo médio de reparo diz respeito ao impacto que os reparos

apresentam no processo. A soma das horas indisponíveis do equipamento para a
realização da manutenção (HIM) dividido pelo número de intervenções realizadas
(NC) para um mesmo período de tempo nos fornece o MTTR (VIANA, 2002).
20
𝐻𝐼𝑀
MTTR = (2)
𝑁𝐶
Quanto menor for o tempo médio de reparo significa que são realizados
poucos reparos no equipamento, e dessa forma, os planos de manutenção são
eficientes quando os reparos possuem pouco impacto no processo.
2.4 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
Criado no Japão através da evolução dos sistemas de manutenção surge a

Manutenção Produtiva Total também conhecida por TPM, esta sigla advém do termo
em inglês “Total Productive Maintenance”. Com o intuito de integrar toda a empresa
desde a alta direção até o chão de fábrica define-se o TPM como a promoção da
integração entre o homem, as máquinas e a empresa, no qual todos serão
responsáveis por desempenhar ações dentro da manutenção dos equipamentos
(NAKAJIMA, 1988).
Fogliatto e Ribeiro (2009) ainda ressaltam o surgimento do TPM no Japão
como forma de evolução da manutenção corretiva para a preventiva, além da
expansão dos conceitos da manutenção ao introduzir o envolvimento de toda a
empresa para evitar as falhas causadas pelos desgastes dos equipamentos.
Mwanza e Mbohwa (2015) complementam a definição de TPM como sendo
um conjunto de atividades gerenciais com o foco na maximização da eficácia dos
equipamentos com a ajuda de todos os funcionários da empresa. Através da busca
incessante pela melhoria continua na efetividade dos equipamentos, a nova cultura
proposta pelo TPM vem com o objetivo de diminuir as perdas da produção
(VICENTE, 2014).
Yamashina (2000) destaca que ao se implementar o TPM, além da
diminuição das perdas e através de todo gerenciamento da manutenção a empresa
pode apresentar um aumento em sua rentabilidade.
Vale destacar que o notável objetivo do TPM ainda advém da redução das
perdas dos processos, no entanto, ao invés de focar no equipamento esta
metodologia é focada no envolvimento de todos os colaboradores da empresa
(GOMES, 2015). Para que o envolvimento de todo o pessoal seja alcançado o TPM
21
busca se promover através da motivação que oferece aos seus colaboradores

trazendo-lhes o sentimento de propriedade dentro da empresa. Kardec e Nascif
(2010), ainda concluem que o TPM tem uma alta eficácia devido a maior qualificação
que oferece aos colaboradores além de prepará-los para conduzir as fábricas no
futuro, que estarão cada vez mais automatizadas.
A metodologia TPM por concentrar-se no envolvimento das pessoas atinge
diretamente a cultura das empresas, mudar a cultura de uma empresa não é algo
rápido e, portanto, a implementação desta metodologia leva tempo. Devido a isso, a
empresa necessita realizar um planejamento intenso para desenvolver e modificar a
sua cultura para estar pronta a receber esta metodologia (ALMADA, 2006).
2.4.1 Os Pilares do TPM
Segundo o JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) para a aplicação da

metodologia TPM bem como para seu desenvolvimento, são propostos 8 pilares de
sustentação a serem seguidos e podem ser identificados na Figura 1.
Figura 1 - Pilares do TPM
Fonte: Nunes e Sellitto (2016) Adaptado de Nakajima (1989)
Cada pilar possui uma responsabilidade específica dentro da metodologia e

para Gomes (2015) a escolha de se implementar todos os pilares é opcional e fica a
critério da alta gerência a adesão ou não de todos.
22
2.4.2 Pilar Melhorias Específicas
As melhorias específicas vão muito além das melhorias realizadas

continuamente, Gomes (2015) afirma que as melhorias que são realizadas de forma
aleatória não se tornam eficazes quando se diz respeito a garantia da eficiência
buscada pelas empresas, visto que, as empresas buscam cada vez mais a
diminuição das perdas em seus processos.
Neste pilar as perdas segundo Almada (2006) podem ser divididas em 3
setores da fábrica: nos equipamentos, insumos e força de trabalho. Após
identificadas as perdas por setores estas são classificadas em esporádicas ou
crônicas. Dessa forma, pode se aplicar melhorias específicas em cada setor ao invés
de se buscar setores aleatórios para a realização de melhorias. Acredita-se que
dessa forma a efetividade no processo de melhoria seja muito maior.
Para a implementação inicial o foco deste pilar é aumentar a Eficiência
Global dos Equipamentos (OEE) por meio da redução das perdas, já com o avanço
da implementação o foco se torna a melhoria da Eficiência Global da Produção
(OPE) onde as falhas passam a ser tratadas (FURLAN e LEÃO, 2010)
Portanto, para Almeida e Souza (2001) o maior objetivo do pilar melhorias
especificas é a busca pela melhoria global do equipamento por meio do aumento da
eficiência ao utilizar toda a sua capacidade. Kardec e Nascif (2010) ainda
complementam ao dizer que se deve focar na melhoria global do negócio de forma a
reduzir problemas como custos, vibrações e interrupções para que se aumente o
rendimento, confiabilidade, disponibilidade e a vida útil dos equipamentos.
2.4.3 Pilar Manutenção Autônoma
A manutenção autônoma tem como foco principal fazer com que os

operadores busquem o espírito do senso de propriedade com relação aos
equipamentos e até mesmo com seu local de trabalho. E dessa forma, o pilar da
manutenção autônoma nada mais é que a divisão dos trabalhos do setor de
manutenção para com seus operadores (GOMES, 2015).
23
Kardec e Nascif (2010) evidenciam o autogerenciamento e a gestão de

controles como objetivos deste pilar, além da conscientização perante ao pilar visto
sua importância para se alcançar os objetivos dentro da filosofia do TPM.
Para as organizações atuais acredita-se que nem sempre as falhas ou
defeitos repetitivos são responsabilidade apenas do setor de manutenção, visto que
muitas destas falhas, quebras, defeitos, podem ser oriundos de falhas humanas, tais
falhas podem ser evitadas se os próprios operadores desempenhassem funções
simples como alguns pequenos reparos de forma a manter a efetividade de toda
operação (RIBEIRO, 2003).
Viana (2002) e Mira (2014) ainda complementam ao dizer que o objetivo se
trata do treinamento dos operadores para que estes sejam capazes de executar
serviços de manutenção mais simples como instruções de limpeza e lubrificação, até
as atividades mais complexas como análises e melhorias das máquinas que eles
mesmos operam. E dessa forma, se consiga garantir as condições básicas dos
equipamentos e obter zero perdas no processo.
Para a implementação do pilar manutenção autônoma são seguidos 7
passos e seu desenvolvimento está diretamente ligado as características de
produção da empresa e seu nível de automatização, devido a isso, cada empresa
possui uma metodologia de implementação diferenciada (FURLAN e LEÃO, 2010).
Por fim Ribeiro (2003) finaliza ao dizer que o TPM busca a integração e a
cooperação entre todos os seus pilares, bem como todos os setores presentes na
empresa, e através da manutenção autônoma busca deixar estes valores cada vez
mais presentes dentro das organizações. E como benefício se têm menos falhas já
que com o auxílio dos operadores as paradas para a execução de tarefas simples
são antecipadas e as paradas para reparo são reduzidas.
2.4.4 Pilar Manutenção Planejada
A manutenção planejada busca tirar do pensamento organizacional que uma

manutenção efetiva é sinônimo de se realizar manutenções corretivas rápidas,
devido a falhas inevitáveis (FURLAN e LEÃO, 2010). No entanto, com a evolução da
manutenção vê-se que as falhas se tornam cada vez mais evitáveis e por meio de
24
boas práticas de manutenção, cada qual adequada a equipamentos específicos,

surge os conceitos iniciais da manutenção planejada.
O principal objetivo deste pilar é a redução dos custos de manutenção por
meio do aumento da confiabilidade e da manutenabilidade dos processos, e por
consequência tenta-se chegar a marca de zero quebras (NUNES e SELLITTO,
2016). Para Yamaguchi (2005) o setor foco deste pilar é o setor da manutenção o
qual busca incorporar melhorias além da realização de um planejamento das
atividades necessárias para a manutenção dos equipamentos.
Moubray (1996) acrescenta ao dizer que a manutenção planejada tem como
finalidade alcançar um ponto ótimo na disponibilidade dos equipamentos. Para que
tanto a disponibilidade quanto a confiabilidade e manutenabilidade sejam
alcançados deve-se ter instruções e o detalhamento de cada tarefa necessária para
se atingir estes objetivos.
Para a realização da manutenção planejada os métodos de manutenção
preventiva periódica, manutenção preditiva e de manutenção corretiva devem estar
incluídos no planejamento da manutenção (YOSHIKAZU, 2002).
2.4.5 Pilar Treinamento e Educação
As melhorias não podem ser automatizadas e para que as melhorias

possam ser implementadas dentro das empresas necessita-se de equipes ou
pessoas específicas, as quais se responsabilizam por analisar, planejar e aplicar as
melhorias dentro dos processos. Portanto, o pilar educação e treinamento diz
respeito a capacitação técnica, gerencial e comportamental do pessoal responsável
pela manutenção e pelas operações dentro da empresa (KARDEC e NASCIF, 2010).
Para Furlan e Leão (2010) as atividades de educação e treinamento dentro
do TPM buscam capacitar as pessoas para que elas consigam desempenhar
diariamente suas funções de forma eficiente, evitando que erros por falta de
capacitação aconteçam. Xenos (1998) acrescenta que tais capacitações fazem com
que o funcionário não tenha medo de cometer erros por falta de conhecimento.
O objetivo de proporcionar treinamentos aos colaboradores é transformá-los
em funcionários multifuncionais, polivalentes e com a capacidade de exercer várias
funções, e que consigam operar diferentes equipamentos (YOSHIKAZU, 2002). Por
25
fim, com estes treinamentos os colaboradores estão preparados para desenvolver

os procedimentos do TPM sem receios e com toda a autonomia necessária para a
busca da efetivação da operação.
2.4.6 Pilar Controle Inicial
As variedades de produtos dentro das empresas veem aumentando e com

isso surge a necessidade de mais equipamentos e processos simplificados como
forma de aumentar a eficiência do processo. A partir disso, o objetivo do controle
inicial é tornar os equipamentos cada vez mais fáceis de se operar para que a
produção dos produtos seja facilitada e para que isso aconteça é necessário
gerenciar todo o desenvolvimento dos produtos e processos (RODRIGUES, 2017).
Furlan e Leão (2010) apontam que com o cenário atual das organizações e o
crescimento da competitividade ocorre a incessante busca por produtos com
maiores valores agregados, por consequência, há a necessidade do investimento
em equipamentos ou de sua adequação para uma resposta rápida aos clientes.
Inicialmente procura-se estabelecer um gerenciamento inicial de novos
projetos tanto para o processo quanto em específico a cada equipamento, em
conjunto busca implementar formas de monitoramento para que possa se eliminar
as falhas em seu nível inicial (KARDEC e NASCIF, 2010).
Para Nakajima (1989) as vantagens do controle inicial podem ser
observadas na melhoria dos níveis de desempenho dos equipamentos visto sua
rápida resposta aos problemas, além da manutenção ser mais simples e a resposta
dos próprios colaboradores quanto a realização da manutenção ser mais rápida
devido a um maior envolvimento dos mesmos.
2.4.7 Pilar Manutenção da Qualidade
As organizações presam muito pela qualidade de seus produtos e serviços,

cada vez mais este fator resulta no aumento da competitividade entre as empresas.
Para o TPM a manutenção da qualidade tem por objetivo eliminar todas as
circunstâncias que podem ser as causas dos defeitos e controlar a qualidade de
26
seus produtos e serviços por meio do controle da qualidade do processo (FURLAN e

LEÃO, 2010).
Para Nunes e Sellitto (2016 apud KATKAMWAR et al., 2013) o pilar é
responsável por identificar os defeitos antes que eles ocorram através de melhorias
e com a mudança dos controles da qualidade para a garantia da qualidade,
determinando o foco em zero defeitos.
Almada (2006) ressalta que a prevenção dos defeitos depende das entradas
da produção, ou seja, o homem, a máquina e os métodos. E para que se obtenha
êxito este pilar necessita que os demais pilares do TPM também obtenham êxito.
Com o sucesso dos demais pilares a qualidade dos produtos e serviços se tornam
mais fáceis de serem alcançados.
2.4.8 Pilar Administrativo
O sucesso de uma organização não está centrado apenas em seu processo

produtivo, uma organização possui várias áreas e setores que trabalhadas em
conjunto podem chegar a resultados muito satisfatórios. As empresas para se
sobressair ao mercado competitivo buscam investir alto em melhorias em todos os
setores, dos mais simples ao mais complicado. O TPM tem por foco abranger de
forma global toda a organização e não seria diferente a forma de estruturar seus
pilares, para isso, existe um pilar focado nos setores administrativos.
A implementação do pilar administrativo tem por objetivo buscar cada vez
mais processos administrativos enxutos e os resultados obtidos através dessa
implementação vão além da redução dos custos, pois passam a ter uma notável
redução no tempo de chegada das informações (FURLAN e LEÃO, 2010).
Almada (2006) define alguns passos para que ocorra a efetivação deste
pilar: eliminar os desperdícios presentes nos escritórios, procurar padronizar a
distribuição do pessoal e formar grupos autônomos, determinar fluxos de trabalhos e
melhorar a capacitação dos colaboradores.
Vicente (2014) conclui este pilar como sendo a otimização de todo processo
administrativo como forma de aumentar a confiabilidade da empresa como um todo.
27
2.4.9 Pilar Segurança, Higiene e Meio Ambiente
Assim como a qualidade busca zero falhas este pilar procura dizimar e
prevenir qualquer situação que prejudique a segurança dos colaboradores, além de
sempre buscar o aumento da qualidade de vida. Outro tópico abordado por este pilar
diz respeito a garantia da preservação do meio ambiente, no qual a preocupação
pelo ciclo de vida dos produtos se evidencia e a utilização de recursos
ambientalmente corretos se torna algo intrínseco ao processo da empresa.
Ribeiro (1994) citado por Rodrigues (2017) evidência que as normas e leis
devem ser seguidas severamente para que este pilar alcance sucesso. Como forma
de auxiliar no controle das leis bem como manter a segurança de seus
colaboradores, é necessário a realização de auditorias e monitoramentos contínuos
nos processos da organização, além de programas para conscientizar tanto a parte
interna quanto externa da empresa quanto a preocupação com o meio ambiente.
(SINOTSUKA apud TONDATO, 2004).
Furlan e Leão (2010), alegam que este pilar juntamente com os pilares da
manutenção autônoma e manutenção planejada devem ser executados
simultaneamente e seus objetivos quanto a segurança, higiene e meio ambiente
devem ser apresentados por meio de indicadores.
2.5 IMPLEMENTAÇÃO DA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
Para que a implementação da manutenção autônoma seja satisfatória e

eficiente deve-se procurar seguir determinados passos de pré-desenvolvimento e de
desenvolvimento para que seus objetivos sejam atendidos. Neste tópico serão
abordadas ferramentas que auxiliaram no pré-desenvolvimento da manutenção
autônoma, bem como, os 7 passos necessários para a sua implementação.
2.5.1 Pré-desenvolvimento da Manutenção Autônoma
Determinadas ferramentas são utilizadas como ponto de partida para a

implementação da manutenção autônoma. Estas ferramentas servem como base
28
para a mudança cultural a qual a empresa sofrerá por meio da implementação desta
metodologia. Vale ressaltar que cada empresa possui suas próprias características,
sendo ou não necessária a adoção de todas as ferramentas como: 5s, apoio da alta
direção, padronização dos procedimentos e desenvolvimento da manutenção
autônoma.
2.5.1.1 5S
A metodologia 5S é a fase inicial para a implementação do TPM e, portanto,

considera-se também a base para a implementação da manutenção autônoma. Teve
início no Japão na década de 60 no qual os japoneses tratavam o 5S como uma
forma de limpeza, uma vez que não consideravam como um local de trabalho um
lugar que se encontra desorganizado já que para eles, um local organizado era mais
fácil de se detectar possíveis focos de problemas e assim a procura por melhorias
seria facilitada e mais eficiente (SINGH, GOHIL e DESAI, 2012).
O 5S se preocupa com algumas dimensões dentro do local de trabalho como
o layout, o local de trabalho onde são exercidas as atividades, e a dimensão social,
a qual diz respeito às ações realizadas no dia a dia do funcionário. As três
dimensões estão intimamente ligadas onde o funcionário precisa de todas para a
execução das suas atividades diárias. Da mesma maneira que a implementação do
TPM afeta a cultura organizacional da empresa, a metodologia 5S também exige
transformações as quais estão interligadas a todos os setores da empresa, e para
isso, todos devem estar engajados para sua implementação (CAMPOS et al., 2005).
Para a aplicação da metodologia são seguidos 5 passos relacionados com 5
termos japoneses iniciados com a letra S, pode-se analisar o significado dos termos
no Quadro 1.
Quadro 1 - Termos Japoneses Referentes ao 5S

Japanese Term English translation Equivalent “S” term
Seiri Organization Sort
Seiton Tidiness Systematize
Seiso Cleaning Sweep
Seiketsu Standardization Standardize
Shitsuke Discipline Self-discipline
Fonte: Singh et al. (2012) p. 2
29
Kigsirisin, Pussawiro e Noohawm (2016) complementam ao dizer que o 5s

busca ajudar no gerenciamento do local de trabalho como forma de facilitar na
operação de seus equipamentos e na procura por algo que se encontra no posto de
trabalho.
O primeiro S originário do termo em japonês Seiri diz respeito a organização,
ou seja, é o qual se deve procurar organizar todo o seu local de trabalho ou local o
qual aplicará a metodologia de forma a separar tudo o que é necessário ser utilizado
como materiais e equipamentos do que não agrega valor à sua operação como
possíveis atividades realizadas pelo funcionário.
O segundo S diz respeito ao termo Seiton e está relacionado com o
ordenamento, isto é, procura arrumar de maneira sistemática tudo o que é
necessário para a realização do trabalho, procurando seguir uma sequência lógica e
se possível ordenar de acordo com o tamanho, cor e peso. Com isso, o ambiente de
trabalho fica mais fácil e suas tarefas se tornam mais eficientes, os insumos são
otimizados e o tempo para encontrar o material necessário diminui já que estes
estarão em fácil acesso (SILVA, 2013).
O terceiro S nomeado como Seiso é o termo relacionado a limpeza, como o
próprio nome já diz procura-se realizar a limpeza do local eliminando sujeiras, lixos,
limpando os móveis e equipamentos presentes. Campos (2005) declara que o foco
principal deste s não é apenas limpar o local e sim manter o local limpo evitando a
sujeira. Além disso, preocupa-se em identificar possíveis focos de sujeira de maneira
a eliminá-los e como a eliminação da sujeira é tratada de forma global os
equipamentos que apresentam falhas devido a estes focos são beneficiados
também.
O quarto S se relaciona com a saúde e a higiene, é equivalente ao termo
asseio e se preocupa em manter tudo o que já foi realizado nos passos anteriores. A
higiene deve ser tanto pessoal, quanto de acordo com o local de trabalho ou dos
processos. O objetivo deste S é garantir uma boa qualidade de vida e diminuir
acidentes no trabalho, bem como garantir a integridade física e moral de seus
colaboradores.
O último S ligado ao termo da disciplina refere-se segundo Gavoli et al.,
(2009) como a finalização dos passos anteriores, e vem de maneira a impor a
autodisciplina e o cumprimentos de tudo o que foi citado anteriormente. Por se tratar
de disciplina este é o S mais difícil de ser implementado na organização visto que
30
procura-se mexer com a mudança de comportamento dos colaboradores. Além

disso, os operadores acabam tendo maior responsabilidade e o relacionamento
entre os colaboradores para com seus superiores aumenta, neste momento o
colaborador ganha mais confiança e sente o seu grau de importância dentro da
organização, evidenciando o sucesso deste passo.
Por fim, Duarte, Duarte e Eckhardt (2013) concluem que o 5S tem o intuito
de consolidar toda a base da administração da organização por meio da contribuição
que ele exerce para o aumento da eficiência, além de se preocupar com a busca de
melhorias constantes para a organização.
2.5.1.2 Apoio da alta direção
Visto o impacto que a implementação da manutenção autônoma tem sobre a

cultura organizacional da empresa se faz necessário a participação global da
organização. Todos os setores devem estar envolvidos para auxiliar a alta direção
na tomada de decisão. Dessa forma, para Rodrigues (2017) é de extrema
importância que a alta direção repasse aos colaboradores toda a informação a
respeito da implementação, como por exemplo todos os objetivos que deverão ser
alcançados, a razão pela qual motivou a alta direção a investir na implementação
deste pilar, bem como, suas expectativas futuras e quais melhorias esperam para o
processo produtivo.
Além disso, vale salientar que alta direção deve estar presente não apenas
no processo de tomada de decisão quanto a implementação ou não do pilar, e sim
em todo o seu decorrer de forma a contribuir com a evolução da metodologia e
apoiar todos os colaboradores.
2.5.1.3 Capacitação dos operadores
Para que o pilar seja implementado de maneira satisfatória e com uma alta
eficiência deve-se procurar uma atenção especial aos colaboradores da empresa,
pois são eles que dão o andamento e a continuidade na aplicação. Logo, é
fundamental que a organização invista na capacitação e em treinamentos para seus
31
colaboradores, uma vez que os equipamentos se encontram em constantes

evoluções e exigem sempre ser atualizados.
Os operadores necessitam de conhecimentos técnicos específicos para a
execução de determinadas atividades da manutenção autônoma, visto a importância
que essas atividades possuem dentro do processo de implementação. A
organização além de procurar capacitá-los deve também propor treinamentos que
visem o desenvolvimento de suas habilidades e dessa forma, os colaboradores se
tornam cada vez mais aptos para desempenhar suas funções dentro da manutenção
autônoma (XENOS, 1998).
2.5.1.4 Padronização dos procedimentos
A padronização dos procedimentos é a base para a implementação do TPM

e para a implementação da manutenção autônoma não seria diferente, visto que se
trata de um de seus pilares. Guimarães (2011) refere-se à padronização como o
objetivo de realizar as atividades de forma eficaz, além de otimizar as atividades que
agregam valor para a operação. A padronização não se aplica apenas na fase inicial
da implementação da manutenção autônoma, ela deve ser aplicada e analisada
também em todo o seu desenvolvimento.
Como forma de auxiliar a implementação da manutenção autônoma procura-
se unificar os procedimentos operacionais da empresa e como resultado há uma
redução da variabilidade do processo, bem como, garante também a segurança dos
operadores e um aumento na resposta de execução das tarefas utilizadas na
operação.
2.5.2 Desenvolvimento da Manutenção Autônoma
Na manutenção autônoma algumas atividades de manutenção são

realizadas pelos próprios operadores diretamente nos equipamentos. Isto se deve
ao fato do conhecimento que o operador possui devido a suas experiencias diárias
com estes equipamentos, além disso, o operador acaba tendo uma maior
sensibilidade ao reconhecimento de potenciais falhas, podendo dessa maneira
realizar reparos mais rapidamente (ROSIMAH et al., 2015).
32
Xenos (1998) elenca certas anomalias que estão relacionadas com

determinadas causas fundamentais com o intuito de relacioná-las e identificar as que
são comuns em determinados equipamentos. Sendo elas: poeira, sujeiras, acúmulos
de sujeiras em determinados lugares nos equipamentos, vazamentos, falta de
lubrificação, aumento de vibrações e por fim, as falhas de operação. Por meio da
identificação das anomalias apresentadas tem-se a capacidade de realizar ações
que previnam as causas ligadas a estas anomalias como atividades simples de
limpeza, lubrificação e inspeção. Essas três atividades são consideradas as
atividades básicas da manutenção autônoma.
Nakajima (1989) aborda 7 etapas para a implementação do TPM, similar as
etapas do 5s, o qual só será iniciado o próximo passo se o anterior for concluído.
Xenos (1998) ainda ressalta que as etapas podem ser adaptadas de acordo com as
características da organização, podendo unir etapas, ou criar etapas intermediárias.
No Quadro 2 serão apresentadas as 7 etapas para a implementação da
manutenção autônoma bem como sua denominação e seus exemplos de atividades
relacionadas a cada etapa, posteriormente será comentado a respeito de todas as
etapas como forma de estabelecer os principais objetivos e características inerentes
a cada uma.
Por meio da implementação destas etapas Xenos (1998) evidência que a
implementação da manutenção autônoma pode ter durações diferentes de uma
empresa para a outra. Isto se deve ao número de colaboradores bem como a
quantidade de maquinários presentes no processo.
Como a mudança cultural é um assunto de extrema importância para a
implementação tanto do TPM quanto de um dos seus pilares, o tempo para que a
empresa se adapte a esta nova cultura pode ser significativo dentro do processo de
implementação.
33
Quadro 2 - 7 Etapas para a Implementação da Manutenção Autônoma
EXEMPLO DE ETAPAS PARA O DESENVOLVIMENTO DA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
ETAPAS DENOMINAÇÃO CONTEÚDO DA ATIVIDADE
Eliminar o lixo e sujeira que se formam junto aos

1ª equipamentos, lubrificação, reapertos de peças,
Limpeza Inicial. identificação de problemas nos equipamentos e
realização dos respectivos reparos.
Eliminar fontes de geração de lixo e sujeira, adotar

2ª Medidas contra fontes medidas de prevenção e pontos que normalmente são
geradoras de sujeiras e de difíceis acesso para limpeza e lubrificação, reduzindo
locais de difícil acesso. o tempo gasto nesses procedimentos
Elaborar procedimentos operacionais para que a

3ª Elaboração de padrões limpeza e lubrificação e os reapertos possam ser
provisórios para limpeza, efetuados com segurança e no menor tempo possível.
inspeção e lubrificação.
Detecção e restauração de falhas íntimas do

4ª Inspeção geral do equipamento através do treinamento de técnicas de
equipamento. inspeção e execução da inspeção geral conforme o
manual de inspeção.
Elaboração e aplicação de lista de verificação a ser

5ª Inspeção autônoma utilizada em inspeções autônomas.
Padronizar as ações de controle nos diversos locais de

6ª trabalho e buscar a sistematização total da manutenção
nos mesmo, a saber:
Padronização e organização
• Normas de qualidade;
do sistema de controle
• Normas para o fluxo de materiais nos locais de
contínuo
trabalho;
• Padronização do registro de dados;
• Normas para controle de ferramentas, moldes e
gabaritos;
Desenvolvimento das diretrizes e metas da empresa e

7ª Realização do controle regularização das atividades de aperfeiçoamento.
autônomo com máximo rigor Efetuação de registros precisos das análises MTBF.
Melhorias das instalações através da análise desses
registros. Manutenção da Qualidade.
Fonte: Furlan e Leão (2010)

34
Xenos (1998) elaborou uma proposta de cronograma para a implementação

das etapas da manutenção autônoma como forma de facilitar e auxiliar sua
implementação, na Figura 2 é apresentado o modelo deste cronograma.
Figura 2 - Cronograma de Implantação da Manutenção Autônoma
Fonte: Xenos (1998)
No cronograma as etapas são divididas em preparação e implantação do

pilar manutenção autônoma e são subdividias em pequenos passos para auxiliar
cada etapa. Estes passos são abordados de maneira simplificada servindo apenas
de auxílio para sua implementação. Como forma de detalhar as características e
definições de cada etapa elas são apresentadas de forma individual nos próximos
tópicos.
2.5.2.1 Etapa 1 da manutenção autônoma
A limpeza inicial é a primeira etapa do processo e não é por acaso, seu

objetivo é deixar os equipamentos limpos eliminando qualquer traço de sujeira
presente no local ou próximo a eles. O objetivo principal por trás desta etapa é poder
35
realizar a detecção das falhas ocasionadas pelas más condições dos equipamentos
e locais de trabalho. Rodrigues (2017) evidência que estas atividades são muito
simples e podem ser realizadas por qualquer operador e, além disso, é necessário
que eles procurem levantar todas as anomalias imperceptíveis devido a sujeira bem
como todas as dificuldades inerentes a limpeza para que dessa maneira seja
possível acompanhar diariamente a evolução desta etapa.
O intuito desta etapa é a identificação dos locais que são difíceis de realizar
a limpeza bem como as fontes que dão origem a sujeira. Estes locais devem ser
inspecionados além de estarem bem explicados, pois o reconhecimento dos locais
juntamente com as fontes de sujeira é essencial para desenvolver um plano de
limpeza para cada equipamento. Se não identificadas podem fazer com que o
material não possua avanço e permaneça com condições baixas de funcionamento
(GOMES, 2015).
Após identificadas as fontes de sujeiras e locais de difícil acesso podem ser
realizadas melhorias no layout do local de trabalho bem como na posição dos
equipamentos, tudo como forma de aumentar a eficiência da operação e por
consequência diminuir as falhas e quebras de equipamento.
Em todas as etapas da manutenção autônoma os operadores possuem um

papel importante e nesta etapa eles passam a ter maior importância para o
processo. É nela que surge a necessidade da padronização das atividades de
limpeza, inspeção e lubrificação.
O principal objetivo é a criação de controles visuais como forma de facilitar a
inspeção dos equipamentos, além de controlar a conservação dos equipamentos por
meio de suas 4 condições básicas, limpeza, lubrificação, inspeção e reaperto, com o
intuito de evitar o desgaste dos equipamentos (MIRA, 2014).
Os padrões devem ser criados de forma clara e objetiva para que as
execuções das atividades sejam simplificadas e de fácil operação para que os
36
planos de limpeza, lubrificação e inspeção sejam tratados como um costume para os

operadores (DUNETZ, 2014).
Nesta etapa é abordada a inspeção geral do equipamento onde são

realizadas atividades fáceis como a inspeção de parafusos, porcas, níveis de óleo e
válvulas, para que o operador melhore os conhecimentos básicos de seus
equipamentos.
Xenos (1998) aponta que o principal objetivo desta etapa é inspecionar
visualmente os equipamentos por meio dos padrões estabelecidos na etapa anterior.
Os operadores devem ser capazes de reconhecer a funcionalidade de seus
equipamentos além de estarem capacitados a desenvolver suas habilidades na
identificação das falhas e realizar posteriormente os reparos necessários. Para que
a identificação se torne mais facilitada é interessante etiquetar os pontos de
inspeção nos equipamentos com adesivos coloridos, além de identificar suas faixas
de operação.
A inspeção autônoma é a quinta etapa da implementação e juntamente com

a etapa 4 ficam responsáveis pelos procedimentos de inspeção. Nesta etapa os
procedimentos passam por melhorias e acrescentam-se novos itens oriundos dos
resultados obtidos na etapa anterior (XENOS 1998).
Os procedimentos têm por finalidade impedir que as informações se
dupliquem ou que estejam omitidas nas inspeções ou planos de limpeza, os quais
são realizadas nos equipamentos presentes no processo. É nesta etapa que todos
os planos de inspeção, limpeza e lubrificação são revisados e adaptados de acordo
com a necessidade que o processo venha a apresentar (SUZUKI, 1994).
O objetivo desta etapa está relacionado a redução das quebras por meio da
compreensão que os operadores exercem ao realizar os próprios reparos nos
equipamentos. A partir disso, ao se realizar estas atividades constantemente o
operador começa a apresentar uma melhor qualificação na execução deste tipo de
37
inspeção além de melhorar suas habilidades em detectar possíveis anomalias

(DUNETZ, 2014).
A organização e o gerenciamento do local de trabalho referem-se a etapa 6

da implementação da manutenção autônoma e diz respeito a organização do layout
de todos os equipamentos, bem como a disposição dos materiais utilizados na
operação como ferramentas e objetos. Além disso, preocupa-se em determinar um
sistema de autogestão o qual está responsável pela melhoria dos fluxos de materiais
dentro do processo. Dessa maneira, os procedimentos utilizados na operação
progridem e ocorre uma redução do tempo de execução das atividades (SUZUKI,
1994).
Xenos (1998) destaca algumas atividades padronizadas que são controladas
nesta etapa e que são divididas em 3 categorias: determinação de itens adicionais
para a realização de novas inspeções, a utilização de ferramentas, materiais e
objetos devem ser gerenciados, e por fim, estabelecer padrões para cada operador
quanto a sua responsabilidade dentro do processo.
Para esta etapa os supervisores procuram avaliar os operadores quanto a
sua disciplina na realização do que foi estabelecido por eles mesmos, além do
cumprimento de suas responsabilidades. Isso garante a eficiência da implementação
da manutenção autônoma já que se tratam dos últimos passos de execução.
A última etapa refere-se à consolidação da implementação da manutenção

autônoma por meio de todas as etapas realizadas anteriormente, os colaboradores
já apresentam um alto nível de capacitação e estão aptos a exercer total autonomia
quanto a manutenção dos equipamentos, bem como, estratégias de melhorias para
os processos que seus equipamentos estão inseridos.
Dunetz (2014) diz que para a implementação ser realizada de maneira
equilibrada é preciso que a vontade dos operadores aliada à sua capacitação e a
otimização do seu local de trabalho estejam presentes nesta etapa. Em
38
contrapartida, nesta etapa ainda procura-se estimular algumas habilidades nos

colaboradores como a habilidade para descobrir potenciais falhas, habilidade nas
respostas rápidas para o tratamento adequado do equipamento, habilidade na
definição quantitativa dos resultados, e por fim, a habilidade de controle dos
processos de manutenção.
O estímulo a estas habilidades se torna muito fácil se as etapas anteriores
forem respeitadas e seguidas. Nesta etapa o operador já começa a apresentar um
sentimento de propriedade aos equipamentos que opera, pois, a manutenção
autônoma procurou incentivar sua autonomia para a resolução de problemas e
transformar seu local de trabalho em algo muito mais organizado, fazendo assim,
que sua qualidade de vida no trabalho seja muito melhor.
39
3 METODOLOGIA
Este capítulo tem por finalidade apresentar os procedimentos e técnicas

utilizadas para a implementação dos passos iniciais da manutenção autônoma, além
de classificar a pesquisa quanto a sua abordagem, natureza, objetivos e
procedimentos.
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Gil (1999) define a pesquisa como um “processo formal e sistemático de

desenvolvimento do método científico. O objetivo fundamental da pesquisa é
descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos
científicos”. Marconi e Lakatos (2011) complementam ao se referirem a pesquisa
como sendo procedimentos formais e reflexivos, onde necessitam de métodos
científico para a busca de respostas para os problemas abordados.
Kauark, Manhães e Medeiros (2010) e Silva e Menezes (2005) declaram a
existência de várias formas de classificação de uma pesquisa, pode-se classificar de
acordo com a sua natureza, quanto a forma de abordagem do problema, de seus
objetivos e dos procedimentos técnicos utilizados.
Quanto a sua natureza esta pesquisa é classificada como aplicada, Silva e
Menezes (2005) classificam a pesquisa dessa forma visto seu objetivo em
implementar conhecimentos adquiridos em aplicações práticas com o intuito de
solucionar os problemas apresentado pela pesquisa.
Com relação a abordagem do problema a pesquisa pode ser classificada em
qualitativa, quantitativa ou mista. A pesquisa qualitativa não utiliza de métodos
estatísticos pois não utiliza de números como resultados, visto que seu foco principal
está no pesquisador o qual analisa seus dados por meio de processos indutivos, e
dessa maneira, busca uma interação entre o mundo real e o sujeito (KAUARK,
MANHÃES E MEDEIROS, 2010). Já a pesquisa quantitativa para Silva e Menezes
(2005) trata-se da utilização de recursos e técnicas estatísticas as quais
transformam as informações em números de maneira que estas se tornam
quantificáveis e dessa forma podem ser analisadas e classificadas.
40
A presente pesquisa utiliza-se de ambas as abordagens e pode ser definida

como sendo de abordagem mista. Isto se deve ao fato da utilização de determinadas
características específicas de cada tipo de abordagem. Para a implementação de
um dos passos da manutenção autônoma são necessários a realização de padrões
de inspeção, limpeza e lubrificação, estes padrões são transformados em planos
que devem ser frequentemente analisados, e dessa forma, transmitem informações
a respeito de determinados equipamentos, informações estas de cunho qualitativo.
Já a abordagem quantitativa está presente nos resultados obtidos a partir do
indicador MTBF após a implementação do pilar MA, uma vez que este proporciona
resultados quantificáveis.
Gil (2002) classifica as pesquisas em três grupos com base em seus
objetivos gerais, sendo: exploratórias, descritivas e explicativas. A pesquisa em
questão classifica-se como exploratória, pois busca a construção de hipóteses a
partir da familiarização com o problema envolvendo levantamentos bibliográficos.
Além disso, seu principal objetivo está no aperfeiçoamento das ideias e na revelação
de novas intuições a partir de experiências práticas.
Por fim, a pesquisa pode ser classificada quanto aos seus procedimentos
técnicos utilizados. A pesquisa é classificada como um estudo de caso a qual trata-
se de um estudo realizado dentro de determinadas empresas, demandando tempo e
exigindo bastante esforço de tal maneira que permita a sua implementação de forma
detalhada e exigindo um amplo conhecimento (GIL, 2002).
3.2 DESCRIÇÃO DO AMBIENTE DE COLETA DE DADOS
O presente estudo foi desenvolvido em uma usina de beneficiamento de leite

situada no estado do Paraná. O processo de beneficiamento do leite pode ser
observado no Fluxograma 1. O leite recebido é proveniente de fazendas de
produtores da região e armazenado em silos até que seja submetido ao processo de
beneficiamento. Nota-se que o processo pode seguir duas etapas a partir da
destinação do produto, após pasteurizado o leite pode seguir no processo ou ser
concentrado e posteriormente expedido.
41
Fluxograma 1 - Fluxograma do Processo
RECEPÇÃO
PASTEURIZAÇÃO CONCENTRAÇÃO
MISTURA EXPEDIÇÃO À
GRANEL
VTIS
ALSAFE
ENVASE
EXPEDIÇÃO
UHT
Fonte: Autoria própria
Dentro da fábrica o processo é dividido em 7 setores, como pode ser

analisado no Fluxograma 1. No setor da recepção o leite proveniente dos
fornecedores da região é armazenado em silos e somente no setor de pasteurização
que se dá início ao beneficiamento do leite.
A pasteurização ocorre utilizando um trocador de calor de placas de 72ºC a

75ºC. O leite pasteurizado é enviado ao evaporador onde é concentrado e retirado a
água presente. Ainda dentro do processo de pasteurização o leite é transferido para
a centrífuga, a qual é responsável pela separação da gordura do leite.
Após submetido ao setor de pasteurização o leite é encaminhado ao setor

de mistura, onde são fabricados os produtos como: bebidas de arroz, bebidas de
castanha, bebidas lácteas e bebidas enterais. Nessa etapa são misturados os
ingredientes conforme a especificação do produto e feito as análises de liberação.
42
O produto é enviado ao próximo setor denominado VTIS. O VTIS,

abreviação para Vacuum Thermal Instant Sterilizer, é a etapa da esterilização do
leite. O produto chega ao VTIS onde é pré-aquecido em um trocador de calor a uma
temperatura de 76ºC a 86ºC. Depois é transferido a uma válvula onde entrará em
contato com vapor culinário. Esse vapor d’água passa por diversos filtros e chega
estéril para o contato com o produto. Após essa etapa o produto passa por um
retardador de tubos que garante que a mistura produto + vapor permaneça em
contato de 7 a 11 segundos, variando com a especificação do produto. Por fim, o
produto passa por um homogeneizador e segue para o próximo setor.
O setor denominado Alsafe trata-se de tanques assépticos que transferem o

produto para o envase através da pressão de ar asséptico injetado nos tanques. No
setor de envase dos produtos encontram-se as máquinas responsáveis pelo envase
do produto acabado. Após o produto ser submetido ao envase ele é repassado ao
setor de palletização, onde os produtos no setor de distribuição são identificados
conforme sua situação: se estão retidos, não liberados pelo Controle da Qualidade,
em quarentena ou liberados. Os produtos liberados seguem para a expedição para o
cliente final.
O presente estudo tem como propósito a implementação dos quatro passos

iniciais do pilar manutenção autônoma dentro do setor de envase da fábrica. O setor
de envase dos produtos é composto pela máquina de envase denominada pelos
operadores como TBA, abreviação para Tetra Brik Asseptic. Possui alta
complexidade mecânica, dessa forma, o setor de envase é o setor com o maior
índice de perdas e necessidades de manutenção da fábrica.
O setor de envase é composto por sete máquinas TBA, sendo quatro TBA’s
responsáveis pelo envase de bebidas de 200 mililitros, duas TBA’s responsáveis
pelo envase de bebidas de 1 litro e uma TBA responsável pelo envase de bebidas
de 190 mililitros.
Na TBA são inseridas bobinas, a embalagem inicia-se na forma laminar e é

submetida a uma selagem para que tome forma cilíndrica. Após a embalagem já
apresentar forma, elas são lavadas com peróxido de hidrogênio e posteriormente
injeta-se ar comprimido para remover o residual de peróxido presente nas
embalagens. Com a embalagem limpa ela encontra-se pronta para receber o
produto. O produto é envasado, a embalagem é cortada e posteriormente é selada
43
por meio de uma injeção de calor. O produto já devidamente embalado segue por
meio de esteiras ao próximo setor.
A fábrica funciona em três turnos, no setor de envase 5 operadores por

turno são responsáveis por operar as máquinas TBA’s. Além disso, o setor possui 1
colaborador denominado como abastecedor, responsável pela reposição de bobinas,
além da limpeza dos utensílios e do setor como um todo (piso, paredes, bancadas,
plataformas, armários e etc.).
3.3 DESCRIÇÃO DA COLETA DE DADOS
Foram escolhidos para a implementação da manutenção autônoma apenas

os quatro passos iniciais devido ao alto nível de complexidade para se implementar
todos os passos dentro de uma organização. No Fluxograma 2 é apresentado de
maneira geral os quatro passos da implementação da metodologia.
Fluxograma 2 - Os 4 Passos Iniciais para a Implementação

PASSO 1:
Definição da Equipe, Limpeza Inicial e
Elaboração do Plano de Limpeza Geral
do Setor.
PASSO 2:
Medidas Contra Fontes Geradoras de
Sujeira e Locais de Dificil Acesso.
PASSO 3:
Elaboração dos Planos de Limpeza e
Lubrificação para as máquinas do setor.
PASSO 4:
Elaboração do Plano de Inspeção e e a
realização da Inspeção Geral.

44
Cada passo será implementado dentro do setor de envase da usina de

beneficiamento de leite de forma sequencial, o próximo passo só poderá iniciar se o
passo anterior estiver sido concluído.
Os passos serão desenvolvidos dentro do setor como um todo, pois nele
encontram-se os três níveis de manutenção considerados de importância notável
dentro da metodologia de manutenção autônoma, que são: a limpeza, lubrificação e
inspeção. O nível de limpeza se dará tanto no interior do setor (pisos, janelas,
paredes, utensílios, etc.) realizado no passo 1, quanto na máquina de envase (TBA)
realizado no passo 3. Já o nível de lubrificação será restrito apenas a TBA.
O nível de inspeção também será desenvolvido em todo o setor, e realizará
a junção dos dois níveis anteriores como forma de inspecionar os padrões de
limpeza e lubrificação já estabelecidos. Além disso, para que também sejam
realizadas inspeções gerais no interior do setor e nas máquinas.
45
4 DESENVOLVIMENTO
O objetivo deste capítulo trata-se do desenvolvimento necessário para a

implementação de cada um dos quatro passos iniciais da manutenção autônoma
dentro do setor de envase da usina de beneficiamento de leite.
4.1 MANUTENÇÃO AUTÔNOMA PASSO 1
Os principais objetivos do passo 1 tratam-se da definição da equipe

responsável pela implementação da metodologia, limpeza inicial do setor e a
elaboração de um plano de limpeza a ser seguido pelos operadores.
A equipe escolhida para realizar as atividades é composta pelos
colaboradores do setor de envase, são 5 operadores da TBA e o colaborador
denominado de abastecedor do setor. Como a fábrica funciona em três turnos, têm-
se um total de três equipes para desempenhar todas as atividades da
implementação da metodologia.
Com relação as atividades de gestão dos dados e acompanhamentos dos
planos de limpeza, inspeção e lubrificação, bem como, treinamentos e
gerenciamento do processo de implementação, a responsabilidade foi do autor do
presente estudo com o auxílio do gestor do setor.
Como forma de realizar a gestão visual da equipe responsável por todo o
processo de implementação da metodologia, foi criado um quadro denominado de
Gestão Autônoma. O quadro foi fixado em todas as TBA’s e no interior do setor, nele
constam as fotos dos operadores escolhidos para serem os representantes de cada
turno, bem como um responsável do setor da manutenção o qual poderá realizar
reparos na máquina, o modelo do quadro pode ser observado na Figura 3.
46
Figura 3 - Quadro Gestão Autônoma
Além disso, na outra metade do quadro encontra-se um espaço dedicado ao

controle de indicadores operacionais do setor. Dessa forma, tanto a equipe
responsável como seus resultados são apresentados de maneira mais visual dentro
do setor.
Com a equipe formada eles foram submetidos a um treinamento explicativo
sobre a implementação dos quatro passos da metodologia dentro do setor. A
próxima etapa é a limpeza inicial do setor, a limpeza diz respeito à eliminação de
toda e qualquer sujeira que se formem junto as máquinas, além da limpeza de pisos,
janelas, paredes e utensílios utilizados pelos operadores. O abastecedor é o
responsável por todas as atividades de limpeza geral do setor.
O objetivo da elaboração de um plano de limpeza geral é auxiliar o
abastecedor na execução das atividades de limpeza inicial de maneira mais visual e
simples. Na Figura 4 encontra-se o plano de limpeza elaborado, nele constam todas
as atividades que ele deverá realizar descritas detalhadamente, o produto correto e
a ferramenta necessária, o abastecedor também possui a informação de qual EPI
utilizar e a frequência da atividade.
47
Figura 4 - Plano de Limpeza Geral do Setor
Este plano foi utilizado como rotina no processo de limpeza geral do setor
para que dessa forma nada passe despercebido ou não seja realizado. Como forma
de melhorar a visibilidade do plano o mesmo também foi fixado junto com os demais
informativos presentes no setor. Além disso, os operadores foram submetidos a um
treinamento inicial com a explicação de todas as atividades presentes no plano de
limpeza geral.
O intuito deste passo é reduzir e prevenir as fontes causadoras de sujeira e

os locais de difícil acesso tanto internamente no setor quanto na própria máquina de
envase, buscando uma melhoria nas condições de trabalho dos operadores e
também na redução do tempo gasto com limpeza.
48
No decorrer de suas atividades os operadores e abastecedores notaram

locais que apresentam um maior nível de sujeira, bem como, alguns lugares que
dificultem o acesso à limpeza. Como forma de reduzir as fontes de sujeira e facilitar
o acesso para a realização da limpeza, foi disponibilizada uma planilha de
identificação no qual o operador deverá anotar qualquer fonte de sujeira e locais de
difícil acesso encontrados durante a realização de suas atividades. Além disso, o
operador deverá preencher na planilha o dia da anotação, seu turno e nome,
conforme apresentado na Figura 5.
Figura 5 - Planilha de Identificação
Semanalmente esta planilha deve ser analisada e se houver a necessidade

deverá ser realizada uma reunião com os membros da equipe responsáveis pela
implementação da metodologia e o supervisor do setor. Na reunião devem ser
discutidas soluções para a eliminação ou redução do problema apresentado e
posteriormente a melhoria realizada deve ser alimentada no documento de melhoria
o qual facilitará a compreensão das ações tomadas, conforme pode ser observado
na Figura 6.
49
Figura 6 - Documento de Melhoria
No documento constará o local de difícil acesso ou local da fonte de sujeira

encontrada, bem como sua área, localização e a data do apontamento.
Posteriormente será descrito o problema e suas ações de melhoria. Após a
realização da melhoria, uma foto comparando o antes e o depois deverá ser
anexada ao documento para que a ação realizada se torne mais visual e mais fácil
de ser compreendida.
Vale ressaltar que antes da implementação deste passo os operadores e
abastecedores foram submetidos a outro treinamento o qual explica todos os
procedimentos realizados, bem como a explicação da utilização correta da planilha
de identificação e do documento de melhoria fornecido a eles.
O objetivo deste passo é proporcionar maior autonomia ao operador com

sua máquina e fazer com que o mesmo seja capaz de realizar atividades simples de
50
limpeza e lubrificação sem que haja a necessidade de recorrer a um encarregado da

manutenção.
As máquinas devem ser submetidas a uma limpeza interna de no mínimo
uma vez na semana e para que se tenha uma padronização nos procedimentos, no
passo 3 da implementação foi elaborado um plano de limpeza da TBA similar ao
plano de limpeza geral, conforme apresentado na Figura 7.
Figura 7 - Plano de Limpeza TBA
Da mesma forma que o plano criado no passo 1 este plano auxiliará o

operador da TBA a realizar a limpeza em todas as partes da máquina. Os
operadores de cada turno receberam um treinamento explicativo do plano para que
possam desempenhar suas atividades corretamente e com segurança. No decorrer
das atividades estabelecidas pelo plano os operadores das máquinas também
utilizaram a planilha de identificação e o documento de melhoria criados no passo 2
para identificar as fontes de sujeira e locais de difícil acesso da máquina.
Antes da utilização do plano de lubrificação o setor passou por uma melhoria
visual e de identificação do óleo lubrificante e óleo hidráulico utilizados na TBA. Na
TBA são utilizados um óleo lubrificante e um óleo hidráulico, estes dois
51
componentes são disponibilizados pelo setor de manutenção que ficam

armazenados em um carrinho, nele existem duas mangueiras, uma para cada
componente. Como pode ser visto na Figura 8 este carrinho não possui identificação
de qual mangueira corresponde a cada óleo.
Figura 8 - Carrinho Móvel de Lubrificantes
Este fator pode acarretar em uma contaminação de óleo hidráulico no óleo

lubrificante e vice e versa. Para evitar que problemas dessa forma aconteçam às
mangueiras do carrinho foram identificadas de acordo com os óleos utilizados. O
óleo lubrificante utilizado é o Shell Tellus T32, seu nome foi identificado próximo da
mangueira correspondente e também na parte frontal do carrinho. Da mesma forma,
o óleo hidráulico Mobilgear 600 XP 320 foi identificado na parte frontal e próximo a
mangueira, como pode ser observado na Figura 9.
52
Figura 9 - Carrinho Móvel de Lubrificantes com a Melhoria
Ainda com relação a utilização do óleo lubrificante, o mesmo é depositado

em um reservatório dentro da máquina, no entanto, os níveis do reservatório não
são identificados. A não identificação dos níveis acarreta em paradas nas máquinas
por falta de reposição deste óleo. Na Figura 10 pode-se observar o reservatório sem
a identificação e ao lado o reservatório identificado depois de realizada à melhoria.
Figura 10 - Reservatório Antes e Depois da Melhoria

53
A melhoria se deu na identificação de um local de mínimo, no qual se o nível

de óleo lubrificante chegar no local indicado a máquina irá parar até que ele seja
reposto. No entanto, para que a máquina não pare foi identificado um local
intermediário, quando for realizada a inspeção visual no nível e ele encontrar-se logo
abaixo ou no lugar indicado, o operador deverá realizar a reposição. Já o local de
máximo servirá apenas como parâmetro para que o óleo lubrificante não transborde,
e assim, não acarrete em perdas do produto.
Realizada as devidas identificações a próxima etapa é a elaboração do
plano de lubrificação. O plano é composto pelas atividades de reposição do óleo
hidráulico e do óleo lubrificante utilizado pela máquina, apresentado pela Figura 11.
Figura 11 - Plano de Lubrificação
Similar aos planos elaborados nos passos anteriores, o plano de

Lubrificação tem descrito todas as atividades que devem ser realizadas na máquina.
Como nem todas as máquinas do setor são utilizadas 24 horas por dia, e dificilmente
todas funcionam simultaneamente, a reposição do óleo lubrificante e do óleo
hidráulico será de acordo com a inspeção visual a cada início de turno. No plano
também são apresentados os EPI’s necessários para a realização das atividades,
proporcionando segurança ao operador.
54
Além disso, similar aos passos anteriores foi aplicado um novo treinamento
com todos os operadores dos três turnos, com o intuito de repassar e explicar tudo o
que consta neste plano, bem como realizar o esclarecimento de eventuais dúvidas
que possam surgir inicialmente.
O último passo da implementação diz respeito à elaboração de um plano de

inspeção e a realização de uma inspeção geral nos planos elaborados nos passos
anteriores.
O plano de inspeção elaborado neste passo refere-se à verificação que deve
ser realizada antes do início de cada turno, além disso, algumas atividades
presentes neste plano deverão ser repetidas em intervalos de uma em uma hora.
Essa verificação tem o intuito de deixar a TBA em conformidade para que o novo
turno se inicie sem que problemas não sejam identificados ou passem
despercebidos.
Na Figura 12 tem-se o plano de inspeção elaborado, o plano é um pouco
diferente dos demais planos elaborados anteriormente. Nele constam as atividades
a serem inspecionadas, como realizar a inspeção descrita de forma detalhada e
além disso, foi adicionado um item chamado localização. A localização trata-se do
local exato que deve ser realizada a inspeção, dessa forma, o operador consegue
localizar facilmente o seu objetivo.
Como o plano de inspeção também irá verificar atividades de limpeza e
lubrificação, foi adicionado mais um item denominado inspeção o qual traz de forma
visual se a atividade é referente a limpeza, lubrificação ou apenas uma inspeção. E
similar aos demais planos também são apresentados as frequências das atividades
e o responsável.
Para que os operadores se habituem às atividades de inspeção, eles foram
submetidos a mais um treinamento, o qual irá exemplificar e demonstrar todas as
atividades a serem realizadas.
55
Figura 12 - Plano de Inspeção
Após a conclusão do treinamento do plano de inspeção a próxima etapa foi a

inspeção geral, na inspeção geral todos os planos elaborados nos passos anteriores
devem obrigatoriamente ser passados por revisões quinzenais, e referem-se a
atualizações de atividades ou até mesmo a criação de uma nova atividade a ser
realizada. Dessa forma, os planos acompanham toda a evolução do setor.
Deve ser realizado um controle dos planos, no qual consta qual plano foi
revisado, qual a numeração da revisão nova, a atividade modificada ou
acrescentada e a data dessa alteração juntamente com o responsável pela
elaboração da nova revisão. O modelo do controle dos planos pode ser observado
na Figura 13.
56
Figura 13 - Controle dos Planos
Este controle auxilia na atualização das revisões e no controle das mesmas

para que revisões não sejam duplicadas, além disso, pode-se analisar toda a
evolução dos planos elaborados.
A próxima etapa da inspeção geral diz respeito à realização de auditorias
que devem ser realizadas nos operadores e abastecedores do setor mensalmente.
Nesta auditoria foi identificado o nível de conhecimento do operador com relação
aos planos elaborados, além da verificação e do andamento das atividades
realizadas naquele momento. Com isso pode ser verificado se o operador está
desempenhando as atividades corretamente e com segurança, além disso, a
auditoria serve também para identificar a necessidade da realização de novos
treinamentos.
Como pode ser observado na Figura 14 foi elaborado um check list para
auxiliar na auditoria, ele encontra-se separado em tópicos de acordo com os planos
elaborados e conta também com um passo inicial a respeito das boas práticas do
funcionário. Todos esses tópicos irão auxiliar na verificação das conformidades e
não conformidades apresentadas.
57
Figura 14 - Check List Auditoria

58
Quando for identificada uma não conformidade ela deve ser descrita e
posteriormente identificada à ação corretiva a ser realizada, seguida do prazo desta
ação, o responsável e por fim como está o andamento da resolução do problema o
qual foi denominado como status. Este check list deve ser feito pelo autor do
presente trabalho e suas considerações devem ser repassadas aos operadores,
como forma de lhes fornecer um feedback a respeito da execução de suas
atividades.
59
5 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Este capítulo tem por objetivo apresentar os resultados obtidos com a

implementação dos quatro passos iniciais da manutenção autônoma dentro do setor
de envase de uma usina de beneficiamento de leite. Os resultados foram
distribuídos em dois tópicos, no qual será apresentada uma análise dos indicadores
MTBF e MTTR antes e depois da implementação, seguido da avaliação quanto a
repercussão e as melhorias geradas com a implementação dos quatro passos da
manutenção autônoma.
5.1 INDICADORES MTBF E MTTR
Para a realização da análise dos tempos de MTBF e MTTR foram coletados

os tempos do período de setembro de 2017 a abril de 2018. Os passos foram
implementados no mês de janeiro de 2018 e, portanto, foram utilizados 4 meses
antecedentes e 4 meses subsequentes para a realização da análise comparativa. Os
tempos MTBF e MTTR foram coletados diariamente de cada TBA e para cada mês
de estudo foi realizada uma média mensal. Os Gráficos de 1 a 7 dizem respeito aos
tempos de MTBF coletados de cada uma das 7 TBA’s.
Gráfico 1 – MTBF TBA 01 Gráfico 2 – MTBF TBA 02
Fonte: Autoria própria Fonte: Autoria própria

60
Gráfico 7 – MTBF TBA 07
As falhas são praticamente impossíveis de serem eliminadas em um

processo, sejam falhas indesejáveis ou até mesmo falhas que são inviáveis a sua
eliminação devido aos altos custos. Com a aplicação dos passos iniciais da
61
manutenção autônoma as falhas podem ser reduzidas, e conforme elas diminuem

tem-se um aumento no MTBF, além do aumento da confiabilidade do equipamento
naquele intervalo de tempo.
Por meio dos Gráficos de 1 a 7 apresentados pode-se notar que em todas as
TBA’s os tempos de MTBF aumentaram após a implementação dos quatro passos
iniciais da manutenção autônoma. No primeiro mês de implementação nota-se que a
maioria das TBA’s apresentaram um aumento médio de 4,5 minutos, apenas as
TBA’s 1, 5 e 6 obtiveram um aumento mais significativo, em média 28 minutos. No
segundo mês de implementação os maiores índices continuaram presentes nas
TBA’s 5 e 6 com um tempo médio de 30 minutos
Na TBA 1 em comparação ao mês de setembro e abril houve um aumento
de 01:24:00 no MTBF, foi o maior aumento apresentado. Já a TBA 3 foi a que
menos se destacou, com um aumento de apenas 30 minutos durante os quatro
meses de análise.
No Gráfico 8 pode-se avaliar a porcentagem de crescimento apresentada
por cada máquina, levando em conta o tempo de MTBF do mês de setembro de
2017 em comparação ao mês de abril de 2018.
Gráfico 8 – % de Crescimento do MTBF
Nota-se que algumas máquinas apresentaram melhorias mais significativas

que outras, e um fator que pode ser atribuído a diferença nos índices está no
comprometimento dos operadores. Conforme descrito na metodologia, para cada
máquina foi atribuída uma equipe responsável pelas atividades presentes nos planos
62
elaborados e cada equipe tinha um comprometimento diferente para com o seu

equipamento.
Muitos operadores estavam comprometidos com a correta execução dos
planos e na execução de suas atividades, já outros operadores se comprometeram
um pouco menos. Como a metodologia depende muito das pessoas envolvidas cada
uma possui um comportamento e um envolvimento diferenciado, fazendo com que
os resultados não sejam iguais para todos. Dessa forma, pode-se atribuir a isso o
crescimento de apenas 33,5% da TBA 7 que em comparação com a TBA 1, a qual
apresentou o melhor índice, houve uma diferença de aproximadamente uma hora no
MTBF.
Outros fatores que podem ser atribuídos a diferença de crescimento do
MTBF em determinadas máquinas, dizem respeito a falhas no equipamento onde a
metodologia não se aplica, como por exemplo as falhas por falta de produto na
máquina o qual é de responsabilidade de outro setor controlar, e até mesmo falhas
inesperadas e paradas obrigatórias ordenadas pelos próprios supervisores. Pode-se
destacar também a idade das máquinas do setor, pois as máquinas 1, 2 e 6 são
mais antigas que as demais máquinas, fazendo com que sua funcionalidade seja
alterada.
O plano de limpeza da TBA foi algo elencado segundo os operadores como
sendo de muita utilidade e de ajuda na execução da limpeza da máquina. Muitos
itens presentes no plano ainda eram desconhecidos por eles e muitas vezes só
eram notados quando o equipamento apresentava alguma falha ocasionada pelo
excesso de sujeira. Com isso, o plano foi algo crucial para a manutenção da limpeza
das máquinas e por consequência houve a diminuição e até mesmo a extinção das
falhas ocasionadas pelo desgaste das peças devido ao acumulo de sujeira.
Portanto, com o aumento do MTBF das máquinas houve uma melhoria
significativa no processo de envase, pois, o tempo que a máquina irá levar para que
uma próxima falha ocorra aumentou, proporcionando uma maior confiabilidade para
aquele equipamento. Além disso, os índices proporcionaram também uma maior
credibilidade ao setor, além da certeza que os passos de manutenção autônoma
foram bem executados e garantiram ótimas melhorias.
Os Gráficos de 9 a 15 referem-se aos tempos de MTTR coletados de cada
uma das 7 máquinas/TBA, estes tempos atingem diretamente a disponibilidade da
máquina e, portanto, o objetivo está na redução dos mesmos. Analisando os gráficos
63
pode-se identificar a melhoria apresentada nos índices após a implementação dos

passos iniciais da manutenção autônoma, similar aos gráficos de MTBF nota-se que
os índices permaneceram melhores comparados aos meses que a metodologia
ainda não tinha sido implementada.
Gráfico 9 – MTTR TBA 01 Gráfico 10 – MTTR TBA 02

64
Gráfico 15 – MTTR TBA 07
Nas duas primeiras TBA’s percebe-se que houve uma melhoria progressiva,
com uma redução de em média 12 minutos do MTTR. Já as TBA’s 3 e 4 nota-se um
pequeno aumento, porém por se tratar de um aumento de em média 35 segundos,
não foi algo que gerou um muito impacto no indicador. Da mesma forma que as
primeiras TBA’s, a 5, 6 e 7 apresentaram um aumento progressivo com uma média
de 8 minutos. Por fim, a TBA 7 durante os quatro meses de implementação obteve
uma melhoria de apenas 1 minuto, enquanto as demais diminuíram os tempos em
média de 5 minutos.
Quanto as melhorias presentes de forma mais significativa em determinadas
máquinas podem-se atribuí-las aos fatores mencionados anteriormente, tanto ao
comprometimento dos operadores quanto às falhas inevitáveis e necessárias e a
idade diferente das máquinas do setor.
Um dos objetivos da manutenção autônoma é proporcionar aos operadores
uma maior autonomia para com o seu equipamento, algumas causas tornam os
reparos mais demorados o que acarreta em um aumento do MTTR. A autonomia
proporcionada aos operadores, fez com que os próprios realizassem reparos em
alguns dos problemas apresentados e consequentemente não houve a necessidade
de gastar um tempo de espera por um mantenedor. Além disso, o operador passou
a conhecer melhor sua máquina e com isso, o tempo de reparo das paradas também
se tornou mais rápido.
No Gráfico 16 consegue-se avaliar a porcentagem de redução do MTTR nas
sete máquinas do setor, levando em conta o tempo de MTTR do mês de setembro
em comparação ao mês de abril.
65
Gráfico 16 – % de Redução do MTTR
Algumas das máquinas apresentaram redução significativa do MTTR, na

TBA 01 o tempo diminuiu 12 minutos em comparação a TBA 07 que diminuiu
apenas 1 minuto. A diminuição do tempo em modo geral, ocorreu devido a estas
máquinas apresentarem muitos problemas que poderiam ser reparados pelos
próprios operadores e que antes da implementação apenas os mantenedores eram
autorizados a realizar. Com a implementação os operadores passaram a realizar os
reparos, diminuindo assim seus tempos e contribuindo para a redução do MTTR.
Além disso, toda a contribuição do plano de limpeza da TBA o qual fez com
que a máquina permanecesse sempre limpa, a correta execução das atividades de
limpeza e a dedicação da equipe contribuíram na redução do indicador, além da
rápida resposta para os problemas apresentados nas máquinas.
5.2 REPERCUSSÃO E MELHORIAS GERADAS
Os planos de limpeza do setor, limpeza da TBA, lubrificação e inspeção

foram bem aceitos pelos operadores e abastecedores do setor, porém como a
execução das atividades presentes no plano dependem exclusivamente dos
colaboradores cada qual prioriza e se compromete de maneiras diferentes.
No desenvolvimento dos passos foi implementado um check list auditoria,
devido à preocupação com o comprometimento dos colaboradores. Este check list o
66
qual foi realizado mensalmente proporcionou a verificação das não conformidades

apresentadas pelos colaboradores, além da avaliação quanto ao comprometimento
dos mesmos na execução de suas atividades presentes em cada plano elaborado.
No Gráfico 17 é apontado os resultados quanto ao número total das não
conformidades apresentadas em cada mês.
Gráfico 17 – Número Total de Não Conformidades
Como consequência, a cada não conformidade apresentada ações

corretivas foram tomadas visando tanto a melhoria dos próprios planos elaborados,
quanto a melhoria no engajamento dos colaboradores. Ao analisar o gráfico pode-se
notar que o número de não conformidades diminuiu significativamente, caindo de 7
não conformidades para apenas 1. Isto se deve ao fato do colaborador notar a
importância que a padronização de suas atividades exerce no processo de envase,
e a significância que o mesmo pode ter diante a seu equipamento. O senso de
propriedade do colaborador se tornou muito maior a partir do momento que ele se
preocupou em manter seu equipamento bem cuidado e identificou que isto poderia
gerar resultados satisfatórios.
Um plano específico se destacou por beneficiar resultados muito
satisfatórios por meio de sua implementação, o plano de lubrificação foi um plano
muito simples de ser realizado, porém com o auxílio do plano de inspeção e as
melhorias realizadas no desenvolvimento dos passos da metodologia, fizeram com
que ele apresentasse um alto impacto no processo. As paradas por falta de óleo
67
hidráulico e lubrificantes nas máquinas era algo muito comum, com o plano de
lubrificação as atividades se padronizaram e com o auxílio do controle presente no
plano de inspeção essas paradas diminuíram significativamente. No Gráfico 18
pode-se avaliar a média das paradas apresentadas pelas máquinas.
Gráfico 18 – Média de Paradas por Nível Baixo de Óleo Hidráulico e Lubrificante
No mês de abril obtive-se um sucesso notório pois não tivemos paradas

relacionadas ao nível baixo de óleo hidráulico e lubrificantes na máquina. Foi algo
muito satisfatório para o setor e para os operadores das máquinas, com resultados
satisfatórios como esses os colaboradores se mostram entusiasmados com a
metodologia e cada vez mais dispostos a melhorar seus resultados.
O passo dois da implementação responsável pela identificação dos locais de
difícil acesso e fontes de sujeira teve pouca contribuição no processo de melhoria,
apenas um local de difícil acesso foi identificado e nenhuma fonte de sujeira foi
constatada no período de avaliação.
Por se tratar de uma usina do ramo alimentício todo o setor foi arquitetado e
moldado buscando a eliminação de fontes de sujeira, prezando sempre pela limpeza
do local diante toda a regulamentação necessária para este tipo de empresa.
Portanto, este passo não proporcionou resultados impactantes visto que a empresa
já vem buscando melhorias neste quesito e já realizou reformas para conter as
fontes de sujeiras que existiam.
Com relação aos locais de difícil acesso foi identificado um local onde o
operador tinha dificuldade em manusear e realizar as trocas das conexões da placa
68
de fluxo das máquinas de envase, as placas são responsáveis pela passagem do

produto às suas devidas tubulações, podendo ser alterada de acordo com a
necessidade e tubulações disponíveis. Com este local identificado foi realizado o
documento de melhoria, mencionado no desenvolvimento do presente estudo. Na
Figura 15 pode-se analisar o local identificado e as ações de melhorias que foram
tomadas.
Figura 15 – Identificação do Local de Difícil Acesso
Ao analisar a Figura 15 pode-se observar que uma medida simples foi

tomada para realizar a melhoria e facilitar a execução da atividade do operador, a
utilização da escada fez com que os operadores tivessem um acesso melhor a placa
de fluxo e mais segurança na hora da atividade. O fato da escada ser removível fez
com que a utilização da mesma fosse possível para todas as máquinas, além de não
perder a utilidade do balcão abaixo da placa.
Por mais que nos meses de análise não se tenha apresentado resultado
efetivo quanto a identificação das fontes de sujeira e a detecção de apenas um local
de difícil acesso, o passo será mantido e os controles permanecerão ativos para que
dessa forma se alguma fonte de sujeira ou local de difícil acesso for detectado uma
medida corretiva poderá ser realizada.
69
Em relação a todos os passos implementados da metodologia, seu

desenvolvimento foi muito flexível e mobilizou todos os operadores dos setores,
suas atividades foram padronizadas para facilitar e transmitir uma maior autonomia a
eles. Vale ressaltar que as atividades não foram dificultadas, apenas foi garantido
que o padrão fosse mantido em todos os turnos e para os novos colaboradores. Por
essa razão não houve relutância por parte dos colaboradores na implementação,
visto que suas atividades se mantiveram e suas opiniões podiam ser expressadas a
qualquer momento para solicitar qualquer melhoria que eles identificassem
necessária.
Para os colaboradores a metodologia facilitou muito o trabalho e os ajudou
no repasse de informações aos novos colaboradores, com o auxílio dos
treinamentos realizados em cada passo proporcionou a eles uma evolução
significativa pessoal, mantendo-os sempre informados e bem treinados para
executar suas atividades.
Conforme já mencionado os passos implementados apontaram resultados
significativos aos indicadores de MTBF e MTTR e aos colaboradores, porém ainda
pode-se destacar a evolução por qual o setor de envase também passou. Ao manter
o local sempre organizado e limpo com o auxílio dos padrões para execução da
limpeza, fizeram com que o setor torna-se mais seguro, organizado, confortável e
com qualidade para se trabalhar. Por fim, todos os passos desenvolvidos e
resultados adquiridos por meio de sua implementação a partir de agora fazem parte
de um processo de melhoria contínua, deve se manter o comprometimento e sempre
buscar a manutenção e a evolução dos resultados adquiridos.
70
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objeto de estudo do presente trabalho diz respeito à implementação dos

quatro passos iniciais da manutenção autônoma, sendo este um dos pilares da
Manutenção Produtiva Total. Ao implementar os passos em uma usina de
beneficiamento de leite, foi constatado que os objetivos específicos foram atendidos.
Vale ressaltar que independente do porte da empresa é possível obter
resultados positivos, no entanto para cada empresa a significância dos resultados se
comporta de maneira diferente. Empresas sem ferramentas de melhoria aplicadas
ou até mesmo sem padrões para suas atividades, são empresas que muito
provavelmente terão um alto impacto nos resultados após a implementação. Já as
que necessitam de um alto rigor nas regulamentações de limpeza e que possuem
um planejamento de padronização para suas atividades, são empresas que
apresentarão bons resultados, todavia, alguns passos podem obter resultados mais
significativos que outros.
Dessa forma, por meio dos resultados apresentados nota-se que dos quatro
passos implementados apenas um deles não apresentou resultados tão
significativos. Isto se deu ao fato do passo dois já ser algo com que a empresa se
preocupava desde o início de suas atividades, visto o alto rigor das regulamentações
impostas a ela. Portanto, este passo gerou resultados benéficos, porém com um
impacto menor.
Os resultados dos demais passos foram extremamente positivos, permitiram
a melhoria nos indicadores de MTBF e MTTR, diminuíram paradas no processo,
além de possibilitar maior qualidade ao ambiente de trabalho dos colaboradores.
Sem contar que os próprios colaboradores foram beneficiados, passaram a ter mais
autonomia dentro do setor, onde suas atividades agora padronizadas passaram a
ser mais organizadas, de fácil realização e possibilitaram respostas mais rápidas
quando necessário qualquer intervenção.
Conclui-se que os resultados reflitam as melhorias implementadas e que o
trabalho de boa qualidade juntamente com o comprometimento dos colaboradores
possa ser continuado. No decorrer dos meses espera-se que a implementação seja
expandida aos demais setores e permita que os resultados sejam tão satisfatórios
quanto os já encontrados.
71
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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

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TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

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“A Folha de Aprovação assinada encontra-se na Coordenação do Curso”.

MAYER, Sthefani. Os quatro passos iniciais da manutenção autônoma:

A melhoria dos processos é algo crucial perante a competitividade empresarial,

Palavras-chave: TPM. Manutenção Autônoma. Setor de Envase. Indicadores.

MAYER, Sthefani. The four initial steps of the autonomous maintenance:

Process improvement is something crucial to the great business competitiveness.

Keywords: TPM. Autonomous Maintenance. Filling Sector. Indicators. Continuous

Equação 1 – Tempo Médio entre Falhas (MTBF) ..................................................... 19

Figura 1 – Pilares do TPM ......................................................................................... 21

Fluxograma 1 – Fluxograma do Processo ................................................................. 41

Gráfico 1 – MTBF TBA 01 ......................................................................................... 59

Quadro 1 – Termos Japoneses Referentes ao 5s ..................................................... 28

EPI Equipamento de Proteção Individual

O constante crescimento e surgimento de novas empresas fez com que o

O pilar manutenção autônoma procura redistribuir as atividades que antes

Quais podem ser os resultados obtidos na implementação dos quatro passos

As empresas estão em constante desenvolvimento e procuram cada vez

transformando em um pilar estratégico dentro da empresa e suas metodologias e

1.3 OBJETIVO GERAL

Implementar os quatro passos iniciais do pilar manutenção autônoma no

1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Desenvolver os quatro passos iniciais do pilar manutenção autônoma para o

1.5 DELIMITAÇÃO DO TEMA

O presente estudo delimita-se à implementação dos quatro passos iniciais

Este capitulo tem por objetivo apresentar todo embasamento teórico

2.1 HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO

Com o início do manuseio de instrumentos da produção, a manutenção

de bens de consumo. A partir disso, entre as décadas de 50 e 70, as máquinas e as

2.2 TIPOS DE MANUTENÇÃO

Para Kardec e Nascif (2010) os tipos de manutenção são definidos de

2.2.1 Manutenção Corretiva

A realização da manutenção corretiva se faz necessária quando os

2.2.2 Manutenção Preventiva

Devido aos altos custos que as manutenções de emergência acarretam em

2.2.3 Manutenção Preditiva

A manutenção preditiva foi um avanço para a manutenção, visto que se trata

que os custos de implantação são altos (RODRIGUES, FERRARIN e OLESKO,

2.2.4 Manutenção Detectiva

A manutenção detectiva busca detectar as falhas ocultas ou imperceptíveis

2.3 INDICADORES DE MANUTENÇÃO

Quando se diz respeito aos investimentos aliados a disponibilidade de

objetivo traduzir a atuação dos componentes do processo de forma numérica, sendo

2.3.1 Tempo Médio entre Falhas (MTBF)

2.3.2 Tempo Médio para Reparo (MTTR)

O tempo médio de reparo diz respeito ao impacto que os reparos

2.4 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL

Criado no Japão através da evolução dos sistemas de manutenção surge a

busca se promover através da motivação que oferece aos seus colaboradores

2.4.1 Os Pilares do TPM

Segundo o JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) para a aplicação da

Figura 1 - Pilares do TPM

Fonte: Nunes e Sellitto (2016) Adaptado de Nakajima (1989)