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AS BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DISSEMINADAS NO TERCEIRO SETOR: HÁ

VARIÁVEIS QUE CONTRIBUEM PARA SUSTENTABILIDADE DAS ENTIDADES


FILANTRÓPICAS?

Sergio Daminelli Gabriel


sergio@mbc.org.br
Coordenador de Projetos no MBC
– Movimento Brasil Competitivo.

Do Artigo de TCC Pós-Graduação MBA em Gestão de


Projetos, pela Universidade Católica de Brasília – UCB,
com participações*

Este artigo apresenta e analisa concepções e instituições de pesquisa, que vêm


tendências inovadoras de gestão desenvolvendo estudos sistemáticos sobre a
organizacional aplicadas ao Terceiro Setor temática.
pela demanda por melhoria contínua de
Mas qual é o “negócio” do terceiro
processos, alcance de bons resultados e
setor? Verifica-se uma pluralidade de áreas
sustentabilidade social e financeira. Adotou-
de atuação destas organizações, como a
se por metodologia e ferramentas de
saúde, educação, cultura, desenvolvimento
pesquisa o “filtro” bibliográfico, a sondagem
comunitário, ambientalismo, entre outras.
de opinião e a aplicação de questionário de
Seu foco é a promoção humana e cidadã,
diagnóstico.
com programas, projetos e serviços voltados
prioritariamente à população de
Palavras Chave: Gestão, Excelência,
vulnerabilidade social e pessoal.
Estratégias, Sustentabilidade, Processos e
Ferramentas. Considerando o universo de
concepções e aplicação de ferramentas de
gestão da “moderna administração” no
INTRODUÇÃO terceiro setor, partimos do pressuposto de
que as boas práticas de gestão – onde um
O Terceiro Setor é composto por conjunto consistente de melhores práticas
organizações da sociedade civil, de origem constitui o núcleo de uma abordagem
privada, sem fins lucrativos, sendo que a gerencial bem-sucedida - , devidamente
principal característica deste segmento é não qualificadas por padrões de excelência de
visar lucros. Os recursos financeiros performance, se apresentam como
adquiridos – com serviços, doações, ferramentas inovadoras, viáveis, competitivas
convênios – são aplicados para subsidiar e eficazes de gerenciamento das
despesas com as atividades e serviços da organizações voltadas estrategicamente para
organização, e como meio de garantir a resultados. De modo que nos permite
sustentabilidade, qualidade e ampliação dos analisar:
serviços. a) Em que medida este referencial
Pesquisas recentes vêm mostrando o conceitual de modelos de gestão para
terceiro setor como o segmento que mais qualidade, competitividade e
cresce no mundo, correspondendo, só no sustentabilidade, fortemente
Brasil, a cerca de 5 bilhões de reais do nosso disseminados no 1.º e 2.º setor, se
PIB (1,5%). Segundo pesquisa da GIFE, de aplica de forma efetiva nas
2002, existem no Brasil em torno de 278 mil organizações filantrópicas desafiadas
Organizações Não-Governamental (ONG`s). por fortes restrições financeiras, entre
Este fenômeno de crescimento tem merecido outras de cunho gerencial;
atenção especial das universidades e

1
b) Sondando a percepção da alta direção filantrópica no cumprimento da missão
destas entidades e diagnosticando expresso nos princípios estatutários. 1
práticas de gestão adotadas,
Outrora diziam Teodósio & Brum (2000:16):
identificar e analisar, ainda que
propedeuticamente, em que medida [...]algumas práticas vinculadas a
performance, desempenho e
estas conhecem e aplicam conceitos e
profissionalização das relações são vistas
ferramentas inovadoras na como ameaças à coerência ideológica
perspectiva por bons resultados. dessas organizações, sendo, portanto,
rejeitadas.
Neste contexto, o objetivo
fundamental deste trabalho é apresentar Somado a isto, o amadorismo e a
fundamentos técnicos teórico-práticos de informalidade – em muitos casos o
padrões, aplicabilidade e viabilidade que desconhecimento da aplicabilidade de novas
assimilam boas práticas de gestão a bons estruturas gerenciais – decorrem nos
resultados. conflitos de tomada de decisão e a má
execução dos processos. Conseqüentemente,
não alcançam os resultados esperados, sem
ainda considerar o risco de retrabalho e
1. CONTEXTUALIZANDO A GESTÃO NO
acúmulo de experiências mal sucedidas, que
TERCEIRO SETOR fortemente impactarão a sustentabilidade da
organização. 2
Uma das definições de terceiro setor
mais conhecida é a de Salomom (1994 apud Muitas entidades sociais, desprovidas
FERNANDES, 1994, p.19): de um modelo sistematizado de visão
estratégica e avaliação de performance
[...]constitui o conjunto de atividades das
organizações da sociedade civil, portanto
gerencial e operacional, convivem com a
organizações criadas por iniciativas de cultura do “achismos”, da mera intuição, do
cidadãos, que tem como objetivo a resguardo da boa votante pela causa ou de
prestação de serviços ao público em áreas receitas emergenciais de modismos.
como saúde, educação, cultura, direitos
civis, moradia, proteção ao meio Desse modo, o entendimento de
ambiente, desenvolvimento do ser
estratégia e profissionalismo passa a
humano.
problematizar a gestão organizacional das
Das áreas que integram as atividades entidades sociais cuja missão, em sua
do terceiro setor, a assistência social, com capilaridade, é o combate à pobreza e
significativo investimento do capital público e exclusão social. O próprio termo “gestão” –
privado, toma significado de eficiência de na tradicional concepção de administração –
gestão cada vez mais complexo e desafiador se apropria dos princípios da excelência, da
sob a perspectiva da autosustentabilidade produtividade, da eficácia e do
social e financeira. empreendedorismo no gerenciamento de
Muito além da cultura da processos, pessoas e ferramentas.
benemerência, a boa prática de gestão das Para melhor ilustrar esta tendência de
organizações sem fins lucrativos provém de percepção gerencial inovadora, citamos
um processo de mudança que leva à inclusão Falconer, que situa a gestão no terceiro setor
da execução da estratégia entre as sob quatro princípios:
competências essenciais da organização,
 accoutability (transparência nas ações),
alinhando seus recursos e competências para
atender às demandas do ambiente interno e  sustentabilidade financeira (captação de
externo. recursos),

Um olhar mais de perto revela que a  qualidade nos serviços (uso eficiente dos
recursos) e
resistência à adoção de ferramentas e
técnicas gerenciais inovadoras predomina a  articulação de redes (parcerias e
cultura das entidades sociais, o que justifica, intercâmbio de informação).
entre outros fatores, a falta de Falconer (1999).
posicionamento estratégico frente ao cenário
externo a estas organizações. Nos escritos, o autor justifica que para
Fundamentadas em modelos tradicionais de validar essas idéias no segmento do terceiro
gestão, temem a perda da identidade setor, outros elementos de no que tange a

2
capilaridade das organizações sociais devam em que aspectos práticos – pelas pesquisas
ser profundamente estudados e desenvolvidas – as tendências e
compreendidos. competências gerenciais avançadas
(inovadoras) se aplicam na rotina de gestão
Tomando por parecer este preâmbulo,
das organizações sociais.
podemos aferir que o sucesso organizacional
– autosustentabilidade social e financeira – Sobre o entendimento de
das ações desenvolvidas pelo terceiro setor disseminação das boas práticas de gestão,
na busca por bons resultados, está nos permite afirmar que uma gestão voltada
diretamente relacionado ao modelo de gestão para bons resultados exige um conjunto
e investimentos em inovação de excelência consistente de práticas gerenciais bem
de processos e governança coorporativa. sucedidas que:
Além dos princípios de modelos de a) mobilize a mudança;
gestão inovadora sob o aspecto estratégico-
b) tornem todos - em particular a “alta
operacional, é fator de sucesso a composição
liderança” - esclarecidos e fortemente
de uma equipe gerencial fortemente
comprometidos da visão e da
comprometida e ativa. Estudos revelam que
estratégia;
um grande número de organizações
filantrópicas, em particular às compreendidas c) se defina indicadores claros de metas
estruturalmente e financeiramente e resultados;
“pequenas”, se depara com fortes restrições
d) promova um alinhamento
para manutenção de seus serviços e a
organizacional eficaz;
própria sobrevivência. Tem ocorrido que
estas, não alcançando os resultados e) oriente as diretrizes organizacionais
esperados por períodos sucessivos, se vêem na perspectiva da gestão voltada para
obrigadas a diminuir o pacote de serviços, e melhoria continuada;
em muitos casos, o fechamento das portas.
f) haja contínuo monitoramento da
Em suma, o terceiro setor é desafiado priorização de projetos em relação aos
por práticas de gestão que concebam recursos disponíveis e suas variáveis
sistematicamente a rotina de: gerenciamento de restrições (inclusive de motivação
de riscos, planejamento estratégico, de força de trabalho);
monitoramento dos processos, análise de
g) se valha das inovações e lições
cenário, governança corporativa, parcerias
aprendidas para um processo contínuo
estratégicas, gestão de pessoas, priorização
da melhoria, entre outros.
de projetos, transparência das ações,
processos planejados de melhoria Esta abordagem diferenciada
continuada, práticas de benchmarking de compreende uma gestão estratégica
avaliação e medição de indicadores de integrada com a mudança, embora ainda tão
desempenho. Enfim, de medidas de gestão resistente na cultura das organizações
que façam com que os ativos organizacionais sociais. Apresenta-se como um dos principais
promovam a cultura da excelência e do pontos críticos a se considerar na
empreendedorismo social. implantação e ampliação das competências
gerenciais neste segmento.
Pela classificação dos itens acima,
2. PERSPECTIVAS DE PRÁTICAS DE partimos da análise de um indicador básico
GESTÃO ORIENTADAS POR ESTRATÉGIAS na forma de indagação: em que aspecto e
E FOCADAS EM BONS RESULTADOS. medida as organizações sociais buscam e
conseguem alinhar recursos e competências
Neste tópico abordaremos os para atender às demandas do ambiente?
entendimentos conceituais da temática sob a
lógica da eficácia gerencial como Compreendem-se estas demandas de
procedimentos formais de gestão de pessoas, sustentabilidade desafiadas por três verbos:
processos e ferramentas, oriundos de um planejar, medir e gerenciar. Toda organização
panorama macro-sistêmico competitivo da social deva se perguntar: qual é nossa
dinâmica de mercado. No momento seguinte, intenção estratégica a curto, médio e longo
nosso propósito será de conflitar e visualizar prazo (visão)? As metas de longo prazo são
usadas para desafiar a organização? A rotina

3
de medidas gerenciais adotadas contribui conhecimento, pela razão que muitas
para sinergia potencial da organização? Os organizações vêm investindo pesado em
investimentos estratégicos (se adotados) programas de treinamento e capacitação.
estão produzindo os resultados almejados? Porém, isso é uma prática distante das
Se não, que investimentos gerarão maior organizações sociais, onde, em geral, lidam
impacto: em processos, ferramentas ou constantemente com dificuldades
pessoas (força de trabalho)? relacionadas à alocação de pessoas
tecnicamente competentes para desempenho
A gestão de processos pode
de tarefas nos projetos. Atribui-se, além da
transformar-se em componente de destaque
falta de um plano de gestão de pessoas, a
da análise de gestão estratégica, mas é de
escassez de recursos (política de salários e
fundamental importância o “investimento” da
capacitação), a cultura da “boa intenção”, ao
gestão de pessoas (capital intelectual), que
paradigma do voluntariado e a falta de
se volta ao desenvolvimento de
“profissionais vocacionados” para vivência
competências necessárias a um efetivo fazer
dos princípios, diretrizes e missão da
acontecer. A premissa aqui é de que ter boa
organização.
vontade não basta, cabendo aos líderes a
competência de saber delegar funções e de Quando as medidas gerenciais
prover suporte para que, estrategicamente, adotadas não se ajustam à cultura da
os projetos operacionais mereçam atenção e organização, implica-se na necessidade de
esforço de investimento diferente dos redução de custos, redução do pacote de
estratégicos/complexos. serviços e medidas por improvisos. Este
quadro confirma o entendimento de que
É parte importante das
práticas formais de gestão de pessoas não é
responsabilidades das lideranças e dos
um processo simples, mas que se torna ainda
gestores, a criação de um clima apropriado
mais difícil quando as entidades sociais
para inovações que motive a equipe a fazer a
resistem à adoção de processos mais
diferença e a participar efetivamente do
estruturados, refletindo a imaturidade
processo de fazer com que tudo que
administrativa e gerencial dessas
percebem — problemas e oportunidades —
organizações.
receba a energia necessária para excelência
em solução. Chamamos isso de gestão para Analisando o que já fora exposto,
resultados. entendemos que a gestão de pessoas passa a
gerar melhores resultados quando o
Como afirmou Larry Bossidy, ex-presidente
desenvolvimento das potencialidades
da Honeywell, à revista Fortune:
profissionais individuais e setoriais se alinha à
[...]a maioria das estratégias falha porque não são bem estratégia da organização. Também é
executadas... menos de 10% das estratégias
verdadeiro que na cultura das organizações
efetivamente formuladas são efetivamente executadas.
sociais, os resultados se sustentam por
É sabido que a cultura da gestão no princípios de participação nas decisões, por
terceiro setor – bem ou mal - acaba se identidade com a causa (missão) da
diferenciando da realidade privada e pública, organização, e por reconhecimento social e
porém, competências, transparência e financeiro (remuneração).
inovação devem estar presentes em qualquer
organização. Essas premissas ganham valor Para ilustrar e confirmar o panorama
de importância nas organizações sociais gerencial das organizações do terceiro setor,
fortemente desafiadas pelo cumprimento da expomos alguns elementos de pesquisa. Afim
missão e sustentabilidade em tempos de de obter as informações necessárias para
ameaças contínuas de cenário adaptação das práticas em gerenciamento de
interno/externo. projetos ao terceiro setor, o PMI-Rio (Project
Management Institute) realizou uma pesquisa
O entendimento de “competência” é organizacional com entidades ligadas à Abong
aqui entendido pelo desenvolvimento que atuam nas áreas de assistência social,
contínuo de capacidades gerenciais que em desenvolvimento socioeconômico, meio
termos práticos são vistos pela flexibilidade ambiente, caridade e financiamento na área
de delegação de tarefas, tomadas de decisão social. Dentre os resultados mais relevantes,
acertadas, gerenciamento da governança, de destaca-se a tendência das organizações em
resultados, de riscos e oportunidades. Ora, já optar pela condução de suas iniciativas sob a
há muito se diz por ai que estamos na era do forma de projetos, justificando o

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desenvolvimento e a adaptação das práticas fortalecimento contínuo de processos
de gestão para o segmento. A quantidade de internos, melhorando os serviços e produtos
projetos executados simultaneamente pelas oferecidos aos beneficiários.
organizações sugere a adoção de técnicas Plano de captação de recursos: captar
que agilizem o processo de gerenciamento e recursos está diretamente relacionado ao
contribuam para a obtenção dos resultados sucesso de bem administrar a organização,
esperados. A pesquisa também indicou que inclusive do ponto de vista da boa gestão
57% das organizações utilizam algum tipo de financeira.
metodologia para acompanhar a execução Planejamento da comunicação
dos projetos. Porém, somente 43% dizem (marketing): através da comunicação uma
elaborar um cronograma de controle. 17% entidade conquista espaço na mente dos
afirmam que usam algum software de colaboradores pela credibilidade.
gerenciamento de projetos. 85% das Ferramentas: mídia impressa - folhetos
entidades estão abertas ao desenvolvimento institucionais, relatórios informativos,
de melhores práticas na área de gerência de boletins, revistas, jornais, e cartazes; Mídia
projeto, este último paradoxal às percepções eletrônica - Vídeos institucionais para
de inovação já referidas. apresentações públicas são muito funcionais,
vídeos de capacitação para funcionários,
Todos essses dados sugerem que o
apresentações multimídia, home pages, e-
uso disseminados de instrumentos técnicos
mail, rádio e TV.
inovadores poderá contribuir para a
Análise de SWOT: é tradicionalmente
diminuição dos riscos relacionados aos
conhecida por “FOFA” – Forças,
resultados esperados. O PMI-Rio elaborou
Oportunidade, Fraquezas e Ameaças. É uma
uma proposta de roteiro com métodos e
ferramenta importante de diagnóstico do
procedimentos derivados do PMBOK®
cenário interno e externo à organização
(Project Management Body of Knowedge),
frente ao seu plano estratégico de resultados.
um guia do conjunto de conhecimentos do
Uma organização que perceba que o
gerenciamento de projetos, que atende-se as
ambiente externo está mudando e que tenha
demandas de mecanismos de gestão do setor
agilidade para se adaptar a esta mudança,
social.
aproveitará melhor as oportunidades e
Nos preocupamos em apresentar sofrerá menos as conseqüências das
algumas ferramentas e mecanismos de ameaças.
gestão que, se adequada a capilaridade Matriz do Marco lógico: é o mapa
cultural, estrutural e administrativa das estratégico do terceiro setor. Utilizado para
organizações sociais, será de grande valia compor a estrutura macro dos projetos que,
para alcance de bons resultados pelos alinhados, oferece uma sucessão de passos
processos planejados, como formalmente lógicos que fazem os tornam bem
vem sendo utilizado na iniciativa privada. estruturados nas relações de causa e efeito.
Vejamos alguns: Utiliza-se a matriz lógica do método ZOPP
(Planejamento de Projetos Orientados por
BSC® (Balanced Score Card): mapa
Objetivos)
de visualização do processo de comunicação
Escritório de projetos – PMO Project
estratégica que alinha atividades, objetivos e
Management Office: é uma estrutura
metas. Quando implementado em torno de
organizacional criada para auxiliar a
um conjunto de práticas, leva a níveis de
coordenação do gerenciamento de portifolio
sucesso mais altos.
de programas/projetos na instituição.
Benchmarking: instrumento que
Gerenciamento de projetos –
monitora o desempenho de fatores de riscos
ferramenta: PMBOK® – Project Management
que afetam a competitividade e sucesso
Body of Knowledge: guia internacional de
organizacional. Possibilita a busca sistemática
conjunto de conhecimentos do gerenciamento
das melhores referências para comparação a
de projetos. O “escopo do projeto” é o
processos, produtos e serviços da
trabalho que deve ser realizado para se obter
organização, com a disseminação de
um produto ou serviço com determinadas
experiências bem sucedidas que permitirá as
características e recursos. Todos os
instituições melhorarem sua performance.
envolvidos no projeto são os "stakeholders”.
Gestão do conhecimento: memória
As práticas subsidiam a elaboração de
intelectual da organização - facilita e
resoluções e instruções normativas que
incentiva a aprendizagem e inovação como

5
viabilizam o arcabouço legal de execução das ativos organizacionais e evitando qualquer
práticas. A monitoração de riscos se situação de desperdício ou má
preocupa em avaliar a probabilidade de aplicação/alocação de recursos. Para tanto, o
ocorrência de um risco, qual o seu impacto administrador deve trabalhar sob
no andamento do projeto e como contorná- planejamento, com previsão orçamentária de
lo. sua administração e no efetivo cumprimento
desta. Enfim, é necessário que o gestor
Enfim, considerando os princípios mantenha todo o tipo de controle e
básicos da administração das entidades comunicação do conhecimento, de modo que
filantrópicas, se define que o fortalecimento assegure o cumprimento das finalidades
do setor social depende, entre outros fatores institucionais. O uso de auditorias contábeis
supracitados, da sinergia institucional, onde a internas e externas também é importante, de
precedência do social ao econômico é, ao acordo com o volume de recursos e bens a
mesmo tempo, o que diferencia e o que serem administrados.
assemelha um empreendedor social de um
Dito isto, passamos a etapa seguinte e
empresário.
conclusiva do trabalho, que chamamos de
Pelo caminho percorrido dos “pesquisa aplicada”. Esta ferramenta permite
referenciais de modelos de gestão, é fato e que sejam averiguadas e contextualizadas as
emergente a necessidade de viabilizar a premissas hipotéticas do artigo em suas
aplicação destes “princípios e processos considerações conceituais.
gerenciais” nas organizações filantrópicas.
Nesta acepção do termo, fazer a boa gestão 3. SONDAGEM DE OPINIÃO E
é implantar processos administrativos DIGANÓSTICO
capazes de responder aos desafios impostos
pelo cenário externo e interno, com suas
restrições e potencialidades para alcance da Pesquisa aplicada metodologicamente
autosustentabilidade financeira e social. para fins de sondagem e análise de dados
isolados, sem intencionalidade de
O estudo da aplicabilidade dos proporcionalidade por amostragem.
padrões de gestão começa pela identificação
de fatores comuns a qualquer natureza de Os dados foram coletados por meio de
organização, seja ela com ou sem fins dois instrumentos de pesquisa: n.1
lucrativos, visto: a) a exigência das fontes sondagem de opinião com 04 gestores de
apoiadoras (financiadoras) por propostas e entidades sociais; n.2 aplicação de
prestações de contas consistentes e melhores questionário de diagnóstico em 04 entidades
resultados dos projetos; b) a limitação dos filantrópicas.
recursos disponíveis e permanente Para o instrumento n.1 será observada
necessidade de otimizar a utilização dos na análise dos dados coletados a perspectiva
recursos físicos, financeiros e humanos de percepção conceitual para:
alocados aos projetos; c) a quantidade de 1.1
O entendimento por “boas práticas
projetos – portifolio – e suas demandas por
de gestão” frente ao desafio da
adoção de técnicas gerenciais inovadoras,
sustentabilidade das entidades
modernas e eficazes.
filantrópicas;
Os administradores de organizações 1.2
O entendimento “causa-efeito” por
sociais devem manter um controle que atinja
falhas e dificuldades de gestão das
com eficácia as finalidades da instituição,
onde a gestão para excelência volta-se para entidades filantrópicas.
o cumprimento da missão. Neste item, cabe O instrumento foi aplicado via email,
a alta direção das entidades e seu corpo de resguardando o nome do respondente e
força de trabalho - conhecer com autorizada a divulgação da organização.
profundidade, não só os documentos Tomado por critério de escolha ser o
(estatuto social e diretrizes), mas o respondente um gestor da alta direção da
posicionamento estratégico da organização organização e com expressividade de
diante de sua missão e visão. É de igual reconhecimento pela função que exerce.
importância de valor que o gestor desenvolva
ações estratégicas que garantam a saúde
financeira e patrimonial desta, otimizando os

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Para o instrumento n.2 será  Buscar parcerias e socializar experiências e
observado na análise dos dados coletados o dificuldades
cenário organizacional pelos indicadores:  Buscar resultados satisfatórios
 Cumprir a missão como resultado
2.1
Conhecimento e aplicabilidade de organizacional
ferramentas e prática de processos  Gestão compartilhada
de gestão;  Ter diretrizes de gestão
 Alinhar recursos disponíveis com os
2.2
Pontos-chaves de gestão; resultados pretendidos
2.3  Seguir padrões técnicos estabelecidos para
Fundamentos de boas práticas de
cada processo
gestão (questão aberta)  Práticas incorporadas à dinâmica da
O instrumento foi aplicado via email, organização
sendo resguardado o nome do respondente e  Estabelecer prioridades
 Crescer (se sustentar) sempre com
autorizada a divulgação do nome da
pequenos passos
organização. Tomado por critério ser o
respondente um gestor da alta direção da
Representa os principais fatores que
organização e esta uma entidade de cunho
caracterizam limitações gerenciais, e
filantrópico.
conseqüentemente, fatores críticos de
4. AMOSTRAGEM E ANÁLISE DOS DADOS sucesso por bons resultados, diagnosticado
pelo instrumental n.1:
Considerando as peculiaridades que  Não há transparência nos processos
caracterizam essas entidades e biografia dos internos e visibilidade dos resultados
gestores, a pesquisa objetivou visualizar a obtidos
performance da cultura gerencial da  Não ter um modelo definido de gestão
organização.  Falta clareza da missão institucional a ser
cumprida
Para responder ao item “b” - da  Conflitos na busca por resultados e
introdução -, tomamos por base objetivos comuns
metodológica de que seria necessário  Pulverização das ações e muitas exigências
identificar elementos empíricos do cenário externas
destas organizações, pela percepção de seus  Desconhecimento da identidade da
organização
gestores, e contextualizar a luz das teorias
 Escassez de recursos financeiros
modernas e inovadoras de gestão.  Falta espírito de pertença e tarefas
Da amostragem de entendimentos coletivizadas
pela percepção dos gestores da UCB, IESB,  Desatualização do conhecimento
 Falta criatividade e há pouco diálogo entre
FUNIVERSA, ANEC; e do cenário
gestores e executores
organizacional da Cáritas Brasileira, Núcleo  Decisões não compartilhadas (idéias e
Social Santo Anibal, Instituto Migrações e experiências)
Direitos e Humanos – IMDH, Centro de  Gestores se tornam maiores que a própria
Referência para Estudos e Ações sobre organização
Crianças e Adolescentes – CECRIA,  Ausência de profissionalismo
apresentamos uma síntese descritiva de  Falta de visão estratégica
aspectos preponderantes dos instrumentos  Falta investimos em processo e formação
referenciados nas tabelas 1 e 2. das pessoas e tecnologias
 Dificuldade de revisão (avaliação) dos
Representa os principais fatores que processos
traduzem boas práticas em bons resultados  Falta inovação
(sustentabilidade), pelo diagnosticado no  Não cumprimento de metas planejadas
instrumental n.1:  Pressa por resultados, sem critérios de
planejamento
 Desvio de finalidades
 Transparência na prestação de contas e
exigências legais
 Praticar governança corporativa Representa o cenário macro das
 Bom planejamento estratégico organizações destas organizações
 Planejamento com objetividade consultadas em termos de fatores críticos de
 Metas bem definidas sucesso por bons resultados pelas práticas
 Boa equipe de assessoria gerenciais, diagnosticados pelo instrumental
 Dispor de recursos financeiros n.2:

7
Tabela 1 - Sobre a Gestão aplicada na Entidade a) Da percepção de gestão aplicada as
Estatístico em %
entidades pesquisadas, na tentativa
1 2 3 de obter bons resultaos, revela que:
“aplica-se na “não se aplica “desconheço tal
minha na minha assunto/questão” I) estas não associam – de expressão
gestão/entidade” gestão/entida quantitativa – bons resultados a: prática
de”
de gestão corporativa, superávit de
Indicadores 1 2 3 receita, escritório de projetos, análise de
Prática da governança corporativa 0 0 100
cenários, práticas de benchmarking, e
Transparência na prestação de contas e 100 0 0
exigências legais de funcionamento aplicação de ferramentas modernas de
Planejamento estratégico 100 0 0 gestão, entre outros;
Priorização de projetos (atividades) 75 25 0
Metas bem definidas 50 50 0 II) estas – até conhecem – mas não
Boa equipe de assessoria 50 50 0
Superavit de receita 25 25 50
aplicam nos seus modelos de gestão,
Parcerias estratégicas 50 50 0 pelos fatores diversos: gestão de recursos
Resultados que assegurem o cumprimento da 100 0 0 com vista a resultados, gestão por
missão da entidade
Medidas de sustentabilidade 75 25 0 competência e capacitação da força de
Gestão compartilhada (decentralizada) 50 50 0 trabalho, plano de captação de recursos,
Diretrizes de gestão 75 25 0 metas e estratégias;
Recursos disponíveis com os resultados 25 75 0
pretendidos
Padrões técnicos estabelecidos para cada 25 50 25 Tabela 2 - “pontos-chaves de gestão que devem
processo ser bem gerenciados para se obter bons
Práticas incorporadas à dinâmica da 25 50 25 resultados”
organização
Autosustentabilidade 50 50 0
Estatístico em % por níveis de prioridade de 1 a 5
Incentivo/promoção do voluntariado 100 0 0
Gestão por competências: 25 75 0 respectivamente do maior para o menor.
formação/capacitação de profissional PRIORIDADES
Avaliação de desempenho na gestão de 25 50 25 1 2 3 4 5
pessoas
Metodologias e técnicas de gerenciamento de 25 50 25 Indicadores 1 2 3 4 5
projetos Transparência nos processos internos e 50 0 25 0 0
Registro das lições aprendidas 50 25 25 visibilidade dos resultados obtidos
Visibilidade social (marketing) 75 25 0 Modelos indefinidos de gestão 0 25 0 0 25
Plano de captação de recursos 50 50 0 (capacidade de articulação)
Gestão do conhecimento 25 50 25 Cultura organizacional 0 0 0 0 0
Aplicação do rigor da legislação do setor 100 0 0 Clareza da missão institucional a ser 25 0 25 25 0
Organização de um escritório de projetos 0 50 50 cumprida
Planejamento fundamentado pela análise de 25 0 75 Resolução de conflitos na busca por 0 0 0 50 25
SWOT (forças, fraquezas, ameaça e resultados e objetivos comuns
oportunidades) Pulverização das ações e muitas 0 0 0 0 0
Aplicação de indicadores de desempenho 0 25 75 exigências externas
utilizando técnicas de BSC Desconhecimento da identidade da 0 0 0 0 0
Prática de Benchmarking 25 25 50 organização por parte dos executores
Aplicação das melhores práticas contidas no 0 50 50 das atividades
PMBOK Escassez de recursos financeiros para 0 25 25 25 0
Utilização de software de gerenciamento de 50 50 0 os projetos (autosustentabilidade)
projetos Falta de compromisso com a missão da 0 0 0 0 0
Lições aprendidas nos projetos anteriores 25 25 50 organização
Referência das boas práticas de gestão e suas 50 50 0 Falta de conhecimento de ferramentas 0 0 0 0 0
técnicas e técnicas de gestão
Pouca criatividade e pouco diálogo 0 0 0 0 0
Gráfico 1 – amostragem de indicadores mais entre gestores e executores
evidentes/relevantes por módulos de respostas Decisões não compartilhadas (idéias e 0 0 0 0 25
experiências)
tabuladas.
Falta de visão estratégica 0 0 0 0 0
Ameaças e oportunidades no/do 0 0 0 0 0
3 cenário externo (tendências)
Investimos em processo e formação 0 25 0 0 0
3 3 das pessoas e tecnologias sociais
1
Dificuldade de revisão (avaliação) dos 0 0 0 0 0
2 3 3 2 3 2 processos e resultados
3 Melhoria continuada (qualidade dos 0 0 0 0 25
1 2 1 2
serviços)
1 2 1 2 1 1 Inovação (resistência ao novo, ao 0 0 0 0 0
desafio)
Cumprimento de metas planejadas 0 0 0 0 0
PMBO K
Planejamento

Benc hmark ing


G ov ernança

Es c ritório de

BSC
corporativa

SWO T -

Pressa por resultados, sem critérios de


projetos

0 25 0 0 0
FOFA

planejamento
Desvio de finalidades das atividades 25 0 25 0 0
executadas/planejadas
Gerenciamento de riscos 0 0 0 0 0
Cultura de palpites e idéias 0 0 0 0 0

8
irresponsáveis - A ação-foco, na diversidade das atividades, se
Cultura de queixas e lamentações 0 0 0 0 0
concentram em torno da promoção da cidadania e
Cultura do ceticismo e negativismo 0 0 0 0 0
Cultura das receitas e modismos 0 0 0 0 0
defesa dos direitos humanos.
Empreendedorismo social 0 0 0 0 0
A cerca dos princípios da “boa” gestão como
Gráfico 2 – amostragem de indicadores mais
melhores práticas, dos fatores empíricos
evidentes/relevantes por níveis de prioridade. pesquisados e das bases conceituais da teoria
moderna de gestão, nos permite considerar
alguns pontos de análise, a saber:
1.º
b) A crescente amplitude e a
2.º complexidade de nossos desafios
3.º sociais e econômicos estão refreando
4.º as capacidades institucionais e
5.º econômicas das organizações sociais –
filantrópicas - de lidar com eles. Neste
cenário, as instituições não
T rans parênc ia...

C larez a da

R es oluç ão de

Es c as s ez de

finalidades ...
indefinidos de

m is s ão...

rec urs os ...

D es v io de
c onflitos ...
M odelos

ges tão

sobreviverão se tiverem visões que


não extrapolem seus muros, devendo,
para alcançar bons resultados de
sustentabilidade, saber priorizar as
ações, definir foco e qualificar técnicas
III) Valorizam a transparência dos
de gestão de pessoas e processos que
processos internos, no cumprimento da
correspondam às novas necessidades
missão e finalidade institucional, da
institucionais e sociais;
gestão dos recursos, entre outros. Porém,
desprezam outros fatores determinantes c) Vivemos numa era de competitividade
por bons resultados, como visão social. A abordagem tradicional de
estratégica, empreendedorismo, gestão, somado ao amadorismo, gera
avaliação e planejamento de metas, visão custos e falta de credibilidade social. É
sistêmica de cenário interno e externo, preciso desenvolver modelos de
gerenciamento de riscos e a cultura da gestão capazes de garantir resultados
melhoria continuada, entre outros. sustentáveis, numa concepção de
redes (parcerias), fazendo a gestão
Item 3 – Fundamentos atribuídos a Boas Práticas
de Gestão (questão aberta), síntese: das ações e dos recursos com
qualidade, inovação e eficiência;
- Conhecimento da missão, Clareza das finalidades
da instituição, Transparência, Registro das d) É emergente entender que a
atividades e resultados alcançados; Participação estratégia, como um conjunto de
democrática e coordenação colegiada. decisões que leva a organização ao
Outros dados coletados das entidades alcance de resultados esperados, só é
pesquisadas: possível quando alinhada a todos os
processos de planos de trabalho com
- 75% das entidades informaram superávit nos
base na cultura, missão, visão e
balanços dos últimos três anos;
princípios da organização. É preciso
- Na fonte de receita, prevalecem os recursos de pensar estrategicamente, gerindo a
doações, subvenções, convênios, sendo pouco instituição de forma responsável e
expressivo recursos oriundos de prestação de organizada, para que ela possa ter a
serviços;
estrutura adequada, alicerçada por um
- Sua totalidade desenvolve atividades de nível plano de sustentabilidade e melhoria
nacional, tendo um número expressivo de continuada;
beneficiados em relação a estrutura da física da
entidade e seu porte de ativos organizacionais; e) Do universo de 50 entidades
consultadas a responder o
- A maioria conta com força de trabalho de
instrumental da tabela 2, somente 04
voluntariado.
(9%) retornaram, o que nos permite
- A maioria expressiva não informou ou não soube pensar de modo dedutivo na relação
informar a visão da organização; otimista-pessimista-real:

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- O elemento “disseminação” de boas impactam o sucesso de suas estratégias por
práticas precisa ser fortemente bons resultados.
fomentado na cultura das organizações
A maioria das iniciativas das
sociais, de modo a compreender o valor-
organizações sociais é implementada sob a
agregado pelas práticas de
forma de projetos, sendo necessário otimizar
benchmarking. Ao fato de comunicarmos
seus processos de gerenciamento. É preciso
a disponibilidade do trabalho final ao
desenvolver a capacidade gerencial destes, e,
retorno do questionário, percebeu-se
responder a esses desafios, exige
baixo interesse pela aprendizagem
competência e maturidade organizacional
organizacional;
capaz de transformar estratégias em
- Pelo contexto a cerca da regulação do resultados pelas boas práticas de gestão de
“marco legal da filantropia”, as entidades processos e ferramentas.
se comportaram de forma receosa em
Devido a sua importância estas
disponibilizar informações que tratavam o
questões não podem continuar sendo
questionário, em particular sobre dados
administradas apenas pela boa vontade. É
financeiros;
necessário adquirir habilidades e
- Denota “ruídos” de comunicação interna metodologias atualizadas na fronteira do
e dificuldades de gerenciamento de conhecimento, para que o desempenho
processos, quando o email, endereçado a superior seja alcançado.
um determinado setor, não chegou à
As entidades devem estar atentas à
pessoa interessada;
necessidade de utilizar todas as ferramentas
- As lideranças gestoras estão inovadoras de gestão para não se perder em
mergulhadas em rotinas de trabalho nos processos administrativos burocráticos e
limites do ativismo, denotando falta de muitas vezes ineficientes.
planejamento e gestão do tempo;
A sustentabilidade das organizações
- A linguagem ou nível técnico das sociais passa hoje pela demanda de romper
questões formuladas não são de paradigmas conservadores de gestão
compreensão teórico-prática, gerando ancorados pela prática da boa vontade e
uma postura reativa negativa pelo temor benemerência. O caminho das boas práticas
em expor as fragilidades de percepção e de gestão aponta para novos modelos de
rotina de gestão da organização. gestão que possibilitem às entidades adquirir
a flexibilidade e desempenho profissional no
cumprimento de sua missão.
CONCLUSÃO

Chegado ao término dos ensaios REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS


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