AS BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DISSEMINADAS NO TERCEIRO SETOR: HÁ

VARIÁVEIS QUE CONTRIBUEM PARA SUSTENTABILIDADE DAS ENTIDADES

FILANTRÓPICAS?

Sergio Daminelli Gabriel

sergio@mbc.org.br
Coordenador de Projetos no MBC
– Movimento Brasil Competitivo.

Do Artigo de TCC Pós-Graduação MBA em Gestão de

Projetos, pela Universidade Católica de Brasília – UCB,
com participações*

Este artigo apresenta e analisa concepções e instituições de pesquisa, que vêm

tendências inovadoras de gestão desenvolvendo estudos sistemáticos sobre a
organizacional aplicadas ao Terceiro Setor temática.
pela demanda por melhoria contínua de
Mas qual é o “negócio” do terceiro
processos, alcance de bons resultados e
setor? Verifica-se uma pluralidade de áreas
sustentabilidade social e financeira. Adotou-
de atuação destas organizações, como a
se por metodologia e ferramentas de
saúde, educação, cultura, desenvolvimento
pesquisa o “filtro” bibliográfico, a sondagem
comunitário, ambientalismo, entre outras.
de opinião e a aplicação de questionário de
Seu foco é a promoção humana e cidadã,
diagnóstico.
com programas, projetos e serviços voltados
prioritariamente à população de
Palavras Chave: Gestão, Excelência,
vulnerabilidade social e pessoal.
Estratégias, Sustentabilidade, Processos e
Ferramentas. Considerando o universo de
concepções e aplicação de ferramentas de
gestão da “moderna administração” no
INTRODUÇÃO terceiro setor, partimos do pressuposto de
que as boas práticas de gestão – onde um
O Terceiro Setor é composto por conjunto consistente de melhores práticas
organizações da sociedade civil, de origem constitui o núcleo de uma abordagem
privada, sem fins lucrativos, sendo que a gerencial bem-sucedida - , devidamente
principal característica deste segmento é não qualificadas por padrões de excelência de
visar lucros. Os recursos financeiros performance, se apresentam como
adquiridos – com serviços, doações, ferramentas inovadoras, viáveis, competitivas
convênios – são aplicados para subsidiar e eficazes de gerenciamento das
despesas com as atividades e serviços da organizações voltadas estrategicamente para
organização, e como meio de garantir a resultados. De modo que nos permite
sustentabilidade, qualidade e ampliação dos analisar:
serviços. a) Em que medida este referencial
Pesquisas recentes vêm mostrando o conceitual de modelos de gestão para
terceiro setor como o segmento que mais qualidade, competitividade e
cresce no mundo, correspondendo, só no sustentabilidade, fortemente
Brasil, a cerca de 5 bilhões de reais do nosso disseminados no 1.º e 2.º setor, se
PIB (1,5%). Segundo pesquisa da GIFE, de aplica de forma efetiva nas
2002, existem no Brasil em torno de 278 mil organizações filantrópicas desafiadas
Organizações Não-Governamental (ONG`s). por fortes restrições financeiras, entre
Este fenômeno de crescimento tem merecido outras de cunho gerencial;
atenção especial das universidades e

1
 b) Sondando a percepção da alta direção
destas entidades e diagnosticando
práticas de gestão adotadas,
identificar e analisar, ainda que
propedeuticamente, em que medida
estas conhecem e aplicam conceitos e
ferramentas inovadoras na
perspectiva por bons resultados.
Neste contexto, o objetivo
fundamental deste trabalho é apresentar
fundamentos técnicos teórico-práticos de
padrões, aplicabilidade e viabilidade que
assimilam boas práticas de gestão a bons
resultados.
1. CONTEXTUALIZANDO A GESTÃO NO
TERCEIRO SETOR
Uma das definições de terceiro setor
mais conhecida é a de Salomom (1994 apud
FERNANDES, 1994, p.19):
[...]constitui o conjunto de atividades das
organizações da sociedade civil, portanto
organizações criadas por iniciativas de
cidadãos, que tem como objetivo a
prestação de serviços ao público em áreas
como saúde, educação, cultura, direitos
civis, moradia, proteção ao meio
ambiente, desenvolvimento do ser
humano.
Das áreas que integram as atividades
do terceiro setor, a assistência social, com
significativo investimento do capital público e
privado, toma significado de eficiência de
gestão cada vez mais complexo e desafiador
sob a perspectiva da autosustentabilidade
social e financeira.
Muito além da cultura da
benemerência, a boa prática de gestão das
organizações sem fins lucrativos provém de
um processo de mudança que leva à inclusão
da execução da estratégia entre as
competências essenciais da organização,
alinhando seus recursos e competências para
atender às demandas do ambiente interno e
externo.
Um olhar mais de perto revela que a
resistência à adoção de ferramentas e
técnicas gerenciais inovadoras predomina a
cultura das entidades sociais, o que justifica,
entre outros fatores, a falta de
posicionamento estratégico frente ao cenário
externo a estas organizações.
Fundamentadas em modelos tradicionais de
gestão, temem a perda da identidade
filantrópica no cumprimento da missão
expresso nos princípios estatutários. 1
Outrora diziam Teodósio & Brum (2000:16):
[...]algumas práticas vinculadas a
performance, desempenho e
profissionalização das relações são vistas
como ameaças à coerência ideológica
dessas organizações, sendo, portanto,
rejeitadas.
Somado a isto, o amadorismo e a
informalidade – em muitos casos o
desconhecimento da aplicabilidade de novas
estruturas gerenciais – decorrem nos
conflitos de tomada de decisão e a má
execução dos processos. Conseqüentemente,
não alcançam os resultados esperados, sem
ainda considerar o risco de retrabalho e
acúmulo de experiências mal sucedidas, que
fortemente impactarão a sustentabilidade da
organização. 2
Muitas entidades sociais, desprovidas
de um modelo sistematizado de visão
estratégica e avaliação de performance
gerencial e operacional, convivem com a
cultura do “achismos”, da mera intuição, do
resguardo da boa votante pela causa ou de
receitas emergenciais de modismos.
Desse modo, o entendimento de
estratégia e profissionalismo passa a
problematizar a gestão organizacional das
entidades sociais cuja missão, em sua
capilaridade, é o combate à pobreza e
exclusão social. O próprio termo “gestão” –
na tradicional concepção de administração –
se apropria dos princípios da excelência, da
produtividade, da eficácia e do
empreendedorismo no gerenciamento de
processos, pessoas e ferramentas.
Para melhor ilustrar esta tendência de
percepção gerencial inovadora, citamos
Falconer, que situa a gestão no terceiro setor
sob quatro princípios:

accoutability (transparência nas ações),

sustentabilidade financeira (captação de
recursos),

qualidade nos serviços (uso eficiente dos
recursos) e

articulação de redes (parcerias e
intercâmbio de informação).
Falconer (1999).
Nos escritos, o autor justifica que para
validar essas idéias no segmento do terceiro
setor, outros elementos de no que tange a
2
capilaridade das organizações sociais devam em que aspectos práticos – pelas pesquisas
ser profundamente estudados e desenvolvidas – as tendências e
compreendidos. competências gerenciais avançadas
(inovadoras) se aplicam na rotina de gestão
Tomando por parecer este preâmbulo,
das organizações sociais.
podemos aferir que o sucesso organizacional
– autosustentabilidade social e financeira – Sobre o entendimento de
das ações desenvolvidas pelo terceiro setor disseminação das boas práticas de gestão,
na busca por bons resultados, está nos permite afirmar que uma gestão voltada
diretamente relacionado ao modelo de gestão para bons resultados exige um conjunto
e investimentos em inovação de excelência consistente de práticas gerenciais bem
de processos e governança coorporativa. sucedidas que:
Além dos princípios de modelos de a) mobilize a mudança;
gestão inovadora sob o aspecto estratégico-
b) tornem todos - em particular a “alta
operacional, é fator de sucesso a composição
liderança” - esclarecidos e fortemente
de uma equipe gerencial fortemente
comprometidos da visão e da
comprometida e ativa. Estudos revelam que
estratégia;
um grande número de organizações
filantrópicas, em particular às compreendidas c) se defina indicadores claros de metas
estruturalmente e financeiramente e resultados;
“pequenas”, se depara com fortes restrições
d) promova um alinhamento
para manutenção de seus serviços e a
organizacional eficaz;
própria sobrevivência. Tem ocorrido que
estas, não alcançando os resultados e) oriente as diretrizes organizacionais
esperados por períodos sucessivos, se vêem na perspectiva da gestão voltada para
obrigadas a diminuir o pacote de serviços, e melhoria continuada;
em muitos casos, o fechamento das portas.
f) haja contínuo monitoramento da
Em suma, o terceiro setor é desafiado priorização de projetos em relação aos
por práticas de gestão que concebam recursos disponíveis e suas variáveis
sistematicamente a rotina de: gerenciamento de restrições (inclusive de motivação
de riscos, planejamento estratégico, de força de trabalho);
monitoramento dos processos, análise de
g) se valha das inovações e lições
cenário, governança corporativa, parcerias
aprendidas para um processo contínuo
estratégicas, gestão de pessoas, priorização
da melhoria, entre outros.
de projetos, transparência das ações,
processos planejados de melhoria Esta abordagem diferenciada
continuada, práticas de benchmarking de compreende uma gestão estratégica
avaliação e medição de indicadores de integrada com a mudança, embora ainda tão
desempenho. Enfim, de medidas de gestão resistente na cultura das organizações
que façam com que os ativos organizacionais sociais. Apresenta-se como um dos principais
promovam a cultura da excelência e do pontos críticos a se considerar na
empreendedorismo social. implantação e ampliação das competências
gerenciais neste segmento.
Pela classificação dos itens acima,
2. PERSPECTIVAS DE PRÁTICAS DE partimos da análise de um indicador básico
GESTÃO ORIENTADAS POR ESTRATÉGIAS na forma de indagação: em que aspecto e
E FOCADAS EM BONS RESULTADOS. medida as organizações sociais buscam e
conseguem alinhar recursos e competências
Neste tópico abordaremos os para atender às demandas do ambiente?
entendimentos conceituais da temática sob a
lógica da eficácia gerencial como Compreendem-se estas demandas de
procedimentos formais de gestão de pessoas, sustentabilidade desafiadas por três verbos:
processos e ferramentas, oriundos de um planejar, medir e gerenciar. Toda organização
panorama macro-sistêmico competitivo da social deva se perguntar: qual é nossa
dinâmica de mercado. No momento seguinte, intenção estratégica a curto, médio e longo
nosso propósito será de conflitar e visualizar prazo (visão)? As metas de longo prazo são
usadas para desafiar a organização? A rotina

3
de medidas gerenciais adotadas contribui
para sinergia potencial da organização? Os
investimentos estratégicos (se adotados)
estão produzindo os resultados almejados?
Se não, que investimentos gerarão maior
impacto: em processos, ferramentas ou
pessoas (força de trabalho)?
A gestão de processos pode
transformar-se em componente de destaque
da análise de gestão estratégica, mas é de
fundamental importância o “investimento” da
gestão de pessoas (capital intelectual), que
se volta ao desenvolvimento de
competências necessárias a um efetivo fazer
acontecer. A premissa aqui é de que ter boa
vontade não basta, cabendo aos líderes a
competência de saber delegar funções e de
prover suporte para que, estrategicamente,
os projetos operacionais mereçam atenção e
esforço de investimento diferente dos
estratégicos/complexos.
É parte importante das
responsabilidades das lideranças e dos
gestores, a criação de um clima apropriado
para inovações que motive a equipe a fazer a
diferença e a participar efetivamente do
processo de fazer com que tudo que
percebem — problemas e oportunidades —
receba a energia necessária para excelência
em solução. Chamamos isso de gestão para
resultados.
Como afirmou Larry Bossidy, ex-presidente
da Honeywell, à revista Fortune:
[...]a maioria das estratégias falha porque não são bem
executadas... menos de 10% das estratégias
efetivamente formuladas são efetivamente executadas.
É sabido que a cultura da gestão no
terceiro setor – bem ou mal - acaba se
diferenciando da realidade privada e pública,
porém, competências, transparência e financeiro (remuneração).
inovação devem estar presentes em qualquer
organização. Essas premissas ganham valor
de importância nas organizações sociais
fortemente desafiadas pelo cumprimento da
missão e sustentabilidade em tempos de
ameaças contínuas de cenário
interno/externo.
O entendimento de “competência” é
aqui entendido pelo desenvolvimento
contínuo de capacidades gerenciais que em
termos práticos são vistos pela flexibilidade
de delegação de tarefas, tomadas de decisão
acertadas, gerenciamento da governança, de
resultados, de riscos e oportunidades. Ora, já
há muito se diz por ai que estamos na era do
conhecimento, pela razão que muitas
organizações vêm investindo pesado em
programas de treinamento e capacitação.
Porém, isso é uma prática distante das
organizações sociais, onde, em geral, lidam
constantemente com dificuldades
relacionadas à alocação de pessoas
tecnicamente competentes para desempenho
de tarefas nos projetos. Atribui-se, além da
falta de um plano de gestão de pessoas, a
escassez de recursos (política de salários e
capacitação), a cultura da “boa intenção”, ao
paradigma do voluntariado e a falta de
“profissionais vocacionados” para vivência
dos princípios, diretrizes e missão da
organização.
Quando as medidas gerenciais
adotadas não se ajustam à cultura da
organização, implica-se na necessidade de
redução de custos, redução do pacote de
serviços e medidas por improvisos. Este
quadro confirma o entendimento de que
práticas formais de gestão de pessoas não é
um processo simples, mas que se torna ainda
mais difícil quando as entidades sociais
resistem à adoção de processos mais
estruturados, refletindo a imaturidade
administrativa e gerencial dessas
organizações.
Analisando o que já fora exposto,
entendemos que a gestão de pessoas passa a
gerar melhores resultados quando o
desenvolvimento das potencialidades
profissionais individuais e setoriais se alinha à
estratégia da organização. Também é
verdadeiro que na cultura das organizações
sociais, os resultados se sustentam por
princípios de participação nas decisões, por
identidade com a causa (missão) da
organização, e por reconhecimento social e
Para ilustrar e confirmar o panorama
gerencial das organizações do terceiro setor,
expomos alguns elementos de pesquisa. Afim
de obter as informações necessárias para
adaptação das práticas em gerenciamento de
projetos ao terceiro setor, o PMI-Rio (Project
Management Institute) realizou uma pesquisa
organizacional com entidades ligadas à Abong
que atuam nas áreas de assistência social,
desenvolvimento socioeconômico, meio
ambiente, caridade e financiamento na área
social. Dentre os resultados mais relevantes,
destaca-se a tendência das organizações em
optar pela condução de suas iniciativas sob a
forma de projetos, justificando o
4
desenvolvimento e a adaptação das práticas fortalecimento contínuo de processos
de gestão para o segmento. A quantidade de internos, melhorando os serviços e produtos
projetos executados simultaneamente pelas oferecidos aos beneficiários.
organizações sugere a adoção de técnicas Plano de captação de recursos: captar
que agilizem o processo de gerenciamento e recursos está diretamente relacionado ao
contribuam para a obtenção dos resultados sucesso de bem administrar a organização,
esperados. A pesquisa também indicou que inclusive do ponto de vista da boa gestão
57% das organizações utilizam algum tipo de financeira.
metodologia para acompanhar a execução Planejamento da comunicação
dos projetos. Porém, somente 43% dizem (marketing): através da comunicação uma
elaborar um cronograma de controle. 17% entidade conquista espaço na mente dos
afirmam que usam algum software de colaboradores pela credibilidade.
gerenciamento de projetos. 85% das Ferramentas: mídia impressa - folhetos
entidades estão abertas ao desenvolvimento institucionais, relatórios informativos,
de melhores práticas na área de gerência de boletins, revistas, jornais, e cartazes; Mídia
projeto, este último paradoxal às percepções eletrônica - Vídeos institucionais para
de inovação já referidas. apresentações públicas são muito funcionais,
vídeos de capacitação para funcionários,
Todos essses dados sugerem que o
apresentações multimídia, home pages, e-
uso disseminados de instrumentos técnicos
mail, rádio e TV.
inovadores poderá contribuir para a
Análise de SWOT: é tradicionalmente
diminuição dos riscos relacionados aos
conhecida por “FOFA” – Forças,
resultados esperados. O PMI-Rio elaborou
Oportunidade, Fraquezas e Ameaças. É uma
uma proposta de roteiro com métodos e
ferramenta importante de diagnóstico do
procedimentos derivados do PMBOK®
cenário interno e externo à organização
(Project Management Body of Knowedge),
frente ao seu plano estratégico de resultados.
um guia do conjunto de conhecimentos do
Uma organização que perceba que o
gerenciamento de projetos, que atende-se as
ambiente externo está mudando e que tenha
demandas de mecanismos de gestão do setor
agilidade para se adaptar a esta mudança,
social.
aproveitará melhor as oportunidades e
Nos preocupamos em apresentar sofrerá menos as conseqüências das
algumas ferramentas e mecanismos de ameaças.
gestão que, se adequada a capilaridade Matriz do Marco lógico: é o mapa
cultural, estrutural e administrativa das estratégico do terceiro setor. Utilizado para
organizações sociais, será de grande valia compor a estrutura macro dos projetos que,
para alcance de bons resultados pelos alinhados, oferece uma sucessão de passos
processos planejados, como formalmente lógicos que fazem os tornam bem
vem sendo utilizado na iniciativa privada. estruturados nas relações de causa e efeito.
Vejamos alguns: Utiliza-se a matriz lógica do método ZOPP
(Planejamento de Projetos Orientados por
BSC® (Balanced Score Card): mapa
Objetivos)
de visualização do processo de comunicação
Escritório de projetos – PMO Project
estratégica que alinha atividades, objetivos e
Management Office: é uma estrutura
metas. Quando implementado em torno de
organizacional criada para auxiliar a
um conjunto de práticas, leva a níveis de
coordenação do gerenciamento de portifolio
sucesso mais altos.
de programas/projetos na instituição.
Benchmarking: instrumento que
Gerenciamento de projetos –
monitora o desempenho de fatores de riscos
ferramenta: PMBOK® – Project Management
que afetam a competitividade e sucesso
Body of Knowledge: guia internacional de
organizacional. Possibilita a busca sistemática
conjunto de conhecimentos do gerenciamento
das melhores referências para comparação a
de projetos. O “escopo do projeto” é o
processos, produtos e serviços da
trabalho que deve ser realizado para se obter
organização, com a disseminação de
um produto ou serviço com determinadas
experiências bem sucedidas que permitirá as
características e recursos. Todos os
instituições melhorarem sua performance.
envolvidos no projeto são os "stakeholders”.
Gestão do conhecimento: memória
As práticas subsidiam a elaboração de
intelectual da organização - facilita e
resoluções e instruções normativas que
incentiva a aprendizagem e inovação como

5
viabilizam o arcabouço legal de execução das
práticas. A monitoração de riscos se
preocupa em avaliar a probabilidade de
ocorrência de um risco, qual o seu impacto
no andamento do projeto e como contorná-
lo.
Enfim, considerando os princípios
básicos da administração das entidades
filantrópicas, se define que o fortalecimento
do setor social depende, entre outros fatores
supracitados, da sinergia institucional, onde a
precedência do social ao econômico é, ao
mesmo tempo, o que diferencia e o que
assemelha um empreendedor social de um
empresário.
Pelo caminho percorrido dos
referenciais de modelos de gestão, é fato e
emergente a necessidade de viabilizar a
aplicação destes “princípios e processos
gerenciais” nas organizações filantrópicas.
Nesta acepção do termo, fazer a boa gestão
é implantar processos administrativos
capazes de responder aos desafios impostos
pelo cenário externo e interno, com suas
restrições e potencialidades para alcance da
autosustentabilidade financeira e social.
O estudo da aplicabilidade dos
padrões de gestão começa pela identificação
de fatores comuns a qualquer natureza de
organização, seja ela com ou sem fins
lucrativos, visto: a) a exigência das fontes
apoiadoras (financiadoras) por propostas e
prestações de contas consistentes e melhores
resultados dos projetos; b) a limitação dos
recursos disponíveis e permanente
necessidade de otimizar a utilização dos
recursos físicos, financeiros e humanos
alocados aos projetos; c) a quantidade de
projetos – portifolio – e suas demandas por
adoção de técnicas gerenciais inovadoras,
modernas e eficazes.
Os administradores de organizações
sociais devem manter um controle que atinja
com eficácia as finalidades da instituição,
onde a gestão para excelência volta-se para
o cumprimento da missão. Neste item, cabe
a alta direção das entidades e seu corpo de
força de trabalho - conhecer com
profundidade, não só os documentos
(estatuto social e diretrizes), mas o
posicionamento estratégico da organização
diante de sua missão e visão. É de igual
importância de valor que o gestor desenvolva
ações estratégicas que garantam a saúde
financeira e patrimonial desta, otimizando os
ativos organizacionais e evitando qualquer
situação de desperdício ou má
aplicação/alocação de recursos. Para tanto, o
administrador deve trabalhar sob
planejamento, com previsão orçamentária de
sua administração e no efetivo cumprimento
desta. Enfim, é necessário que o gestor
mantenha todo o tipo de controle e
comunicação do conhecimento, de modo que
assegure o cumprimento das finalidades
institucionais. O uso de auditorias contábeis
internas e externas também é importante, de
acordo com o volume de recursos e bens a
serem administrados.
Dito isto, passamos a etapa seguinte e
conclusiva do trabalho, que chamamos de
“pesquisa aplicada”. Esta ferramenta permite
que sejam averiguadas e contextualizadas as
premissas hipotéticas do artigo em suas
considerações conceituais.
3. SONDAGEM DE OPINIÃO E
DIGANÓSTICO
Pesquisa aplicada metodologicamente
para fins de sondagem e análise de dados
isolados, sem intencionalidade de
proporcionalidade por amostragem.
Os dados foram coletados por meio de
dois instrumentos de pesquisa: n.1
sondagem de opinião com 04 gestores de
entidades sociais; n.2 aplicação de
questionário de diagnóstico em 04 entidades
filantrópicas.
Para o instrumento n.1 será observada
na análise dos dados coletados a perspectiva
de percepção conceitual para:
1.1
O entendimento por “boas práticas
de gestão” frente ao desafio da
sustentabilidade das entidades
filantrópicas;
1.2
O entendimento “causa-efeito” por
falhas e dificuldades de gestão das
entidades filantrópicas.
O instrumento foi aplicado via email,
resguardando o nome do respondente e
autorizada a divulgação da organização.
Tomado por critério de escolha ser o
respondente um gestor da alta direção da
organização e com expressividade de
reconhecimento pela função que exerce.
6
 Para o instrumento n.2 será
Buscar parcerias e socializar experiências e
observado na análise dos dados coletados o dificuldades
cenário organizacional pelos indicadores:
Buscar resultados satisfatórios

Cumprir a missão como resultado
2.1
Conhecimento e aplicabilidade de organizacional
ferramentas e prática de processos
Gestão compartilhada
de gestão;
Ter diretrizes de gestão

Alinhar recursos disponíveis com os
2.2
Pontos-chaves de gestão; resultados pretendidos
2.3
Seguir padrões técnicos estabelecidos para
Fundamentos de boas práticas de
cada processo
gestão (questão aberta)
Práticas incorporadas à dinâmica da
O instrumento foi aplicado via email, organização
sendo resguardado o nome do respondente e
Estabelecer prioridades

Crescer (se sustentar) sempre com
autorizada a divulgação do nome da
pequenos passos
organização. Tomado por critério ser o
respondente um gestor da alta direção da
Representa os principais fatores que
organização e esta uma entidade de cunho
caracterizam limitações gerenciais, e
filantrópico.
conseqüentemente, fatores críticos de
4. AMOSTRAGEM E ANÁLISE DOS DADOS sucesso por bons resultados, diagnosticado
pelo instrumental n.1:
Considerando as peculiaridades que
Não há transparência nos processos
caracterizam essas entidades e biografia dos internos e visibilidade dos resultados
gestores, a pesquisa objetivou visualizar a obtidos
performance da cultura gerencial da
Não ter um modelo definido de gestão
organização.
Falta clareza da missão institucional a ser
cumprida
Para responder ao item “b” - da
Conflitos na busca por resultados e
introdução -, tomamos por base objetivos comuns
metodológica de que seria necessário
Pulverização das ações e muitas exigências
identificar elementos empíricos do cenário externas
destas organizações, pela percepção de seus
Desconhecimento da identidade da
organização
gestores, e contextualizar a luz das teorias

Escassez de recursos financeiros
modernas e inovadoras de gestão.
Falta espírito de pertença e tarefas
Da amostragem de entendimentos coletivizadas
pela percepção dos gestores da UCB, IESB,
Desatualização do conhecimento

Falta criatividade e há pouco diálogo entre
FUNIVERSA, ANEC; e do cenário
gestores e executores
organizacional da Cáritas Brasileira, Núcleo
Decisões não compartilhadas (idéias e
Social Santo Anibal, Instituto Migrações e experiências)
Direitos e Humanos – IMDH, Centro de
Gestores se tornam maiores que a própria
Referência para Estudos e Ações sobre organização
Crianças e Adolescentes – CECRIA,
Ausência de profissionalismo
apresentamos uma síntese descritiva de
Falta de visão estratégica
aspectos preponderantes dos instrumentos
Falta investimos em processo e formação
referenciados nas tabelas 1 e 2. das pessoas e tecnologias

Dificuldade de revisão (avaliação) dos
Representa os principais fatores que processos
traduzem boas práticas em bons resultados
Falta inovação
(sustentabilidade), pelo diagnosticado no
Não cumprimento de metas planejadas
instrumental n.1:
Pressa por resultados, sem critérios de
planejamento

Desvio de finalidades

Transparência na prestação de contas e
exigências legais

Praticar governança corporativa Representa o cenário macro das

Bom planejamento estratégico organizações destas organizações

Planejamento com objetividade consultadas em termos de fatores críticos de

Metas bem definidas sucesso por bons resultados pelas práticas

Boa equipe de assessoria gerenciais, diagnosticados pelo instrumental

Dispor de recursos financeiros n.2:

7
Tabela 1 - Sobre a Gestão aplicada na Entidade a) Da percepção de gestão aplicada as
Estatístico em %
entidades pesquisadas, na tentativa
1 2 3 de obter bons resultaos, revela que:
“aplica-se na “não se aplica “desconheço tal
minha na minha assunto/questão” I) estas não associam – de expressão
gestão/entidade” gestão/entida quantitativa – bons resultados a: prática
de”
de gestão corporativa, superávit de
Indicadores 1 2 3 receita, escritório de projetos, análise de
Prática da governança corporativa 0 0 100
cenários, práticas de benchmarking, e
Transparência na prestação de contas e 100 0 0
exigências legais de funcionamento aplicação de ferramentas modernas de
Planejamento estratégico 100 0 0 gestão, entre outros;
Priorização de projetos (atividades) 75 25 0
Metas bem definidas 50 50 0 II) estas – até conhecem – mas não
Boa equipe de assessoria 50 50 0
Superavit de receita 25 25 50
aplicam nos seus modelos de gestão,
Parcerias estratégicas 50 50 0 pelos fatores diversos: gestão de recursos
Resultados que assegurem o cumprimento da 100 0 0 com vista a resultados, gestão por
missão da entidade
Medidas de sustentabilidade 75 25 0 competência e capacitação da força de
Gestão compartilhada (decentralizada) 50 50 0 trabalho, plano de captação de recursos,
Diretrizes de gestão 75 25 0 metas e estratégias;
Recursos disponíveis com os resultados 25 75 0
pretendidos
Padrões técnicos estabelecidos para cada 25 50 25 Tabela 2 - “pontos-chaves de gestão que devem
processo ser bem gerenciados para se obter bons
Práticas incorporadas à dinâmica da 25 50 25 resultados”
organização
Autosustentabilidade 50 50 0
Estatístico em % por níveis de prioridade de 1 a 5
Incentivo/promoção do voluntariado 100 0 0
Gestão por competências: 25 75 0 respectivamente do maior para o menor.
formação/capacitação de profissional PRIORIDADES
Avaliação de desempenho na gestão de 25 50 25 1 2 3 4 5
pessoas
Metodologias e técnicas de gerenciamento de 25 50 25 Indicadores 1 2 3 4 5
projetos Transparência nos processos internos e 50 0 25 0 0
Registro das lições aprendidas 50 25 25 visibilidade dos resultados obtidos
Visibilidade social (marketing) 75 25 0 Modelos indefinidos de gestão 0 25 0 0 25
Plano de captação de recursos 50 50 0 (capacidade de articulação)
Gestão do conhecimento 25 50 25 Cultura organizacional 0 0 0 0 0
Aplicação do rigor da legislação do setor 100 0 0 Clareza da missão institucional a ser 25 0 25 25 0
Organização de um escritório de projetos 0 50 50 cumprida
Planejamento fundamentado pela análise de 25 0 75 Resolução de conflitos na busca por 0 0 0 50 25
SWOT (forças, fraquezas, ameaça e resultados e objetivos comuns
oportunidades) Pulverização das ações e muitas 0 0 0 0 0
Aplicação de indicadores de desempenho 0 25 75 exigências externas
utilizando técnicas de BSC Desconhecimento da identidade da 0 0 0 0 0
Prática de Benchmarking 25 25 50 organização por parte dos executores
Aplicação das melhores práticas contidas no 0 50 50 das atividades
PMBOK Escassez de recursos financeiros para 0 25 25 25 0
Utilização de software de gerenciamento de 50 50 0 os projetos (autosustentabilidade)
projetos Falta de compromisso com a missão da 0 0 0 0 0
Lições aprendidas nos projetos anteriores 25 25 50 organização
Referência das boas práticas de gestão e suas 50 50 0 Falta de conhecimento de ferramentas 0 0 0 0 0
técnicas e técnicas de gestão
Pouca criatividade e pouco diálogo 0 0 0 0 0
Gráfico 1 – amostragem de indicadores mais entre gestores e executores
evidentes/relevantes por módulos de respostas Decisões não compartilhadas (idéias e 0 0 0 0 25
experiências)
tabuladas.
Falta de visão estratégica 0 0 0 0 0
Ameaças e oportunidades no/do 0 0 0 0 0
3 cenário externo (tendências)
Investimos em processo e formação 0 25 0 0 0
3 3 das pessoas e tecnologias sociais
1
Dificuldade de revisão (avaliação) dos 0 0 0 0 0
2 3 3 2 3 2 processos e resultados
3 Melhoria continuada (qualidade dos 0 0 0 0 25
1 2 1 2
serviços)
1 2 1 2 1 1 Inovação (resistência ao novo, ao 0 0 0 0 0
desafio)
Cumprimento de metas planejadas 0 0 0 0 0
PMBO K
Planejamento

Benc hmark ing

G ov ernança

Es c ritório de

BSC
corporativa

SWO T -

Pressa por resultados, sem critérios de

projetos

0 25 0 0 0
FOFA

planejamento
Desvio de finalidades das atividades 25 0 25 0 0
executadas/planejadas
Gerenciamento de riscos 0 0 0 0 0
Cultura de palpites e idéias 0 0 0 0 0

8
irresponsáveis
Cultura de queixas e lamentações 0 0 0 0 0
Cultura do ceticismo e negativismo 0 0 0 0 0
Cultura das receitas e modismos 0 0 0 0 0
Empreendedorismo social 0 0 0 0 0
Gráfico 2 – amostragem de indicadores mais
evidentes/relevantes por níveis de prioridade.
1.º
2.º
3.º
4.º
5.º
T rans parênc ia...
- A ação-foco, na diversidade das atividades, se
concentram em torno da promoção da cidadania e
defesa dos direitos humanos.
A cerca dos princípios da “boa” gestão como
melhores práticas, dos fatores empíricos
pesquisados e das bases conceituais da teoria
moderna de gestão, nos permite considerar
alguns pontos de análise, a saber:
b) A crescente amplitude e a
complexidade de nossos desafios
sociais e econômicos estão refreando
as capacidades institucionais e
econômicas das organizações sociais –
filantrópicas - de lidar com eles. Neste
cenário, as instituições não

C larez a da

R es oluç ão de

Es c as s ez de

finalidades ...
indefinidos de

m is s ão...

rec urs os ...

D es v io de
c onflitos ...
M odelos

ges tão

sobreviverão se tiverem visões que

III) Valorizam a transparência dos
processos internos, no cumprimento da
missão e finalidade institucional, da
gestão dos recursos, entre outros. Porém,
desprezam outros fatores determinantes
por bons resultados, como visão
estratégica, empreendedorismo,
avaliação e planejamento de metas, visão
sistêmica de cenário interno e externo,
gerenciamento de riscos e a cultura da
melhoria continuada, entre outros.
Item 3 – Fundamentos atribuídos a Boas Práticas
de Gestão (questão aberta), síntese:
- Conhecimento da missão, Clareza das finalidades
da instituição, Transparência, Registro das
atividades e resultados alcançados; Participação
democrática e coordenação colegiada.
Outros dados
pesquisadas:
- 75% das entidades informaram superávit nos
balanços dos últimos três anos;
- Na fonte de receita, prevalecem os recursos de
doações, subvenções, convênios, sendo pouco
expressivo recursos oriundos de prestação de
serviços;
- Sua totalidade desenvolve atividades de nível
nacional, tendo um número expressivo de
beneficiados em relação a estrutura da física da
entidade e seu porte de ativos organizacionais;
- A maioria conta com força de trabalho de
voluntariado.
- A maioria expressiva não informou ou não soube
informar a visão da organização;
não extrapolem seus muros, devendo,
para alcançar bons resultados de
sustentabilidade, saber priorizar as
ações, definir foco e qualificar técnicas
de gestão de pessoas e processos que
correspondam às novas necessidades
institucionais e sociais;
c) Vivemos numa era de competitividade
social. A abordagem tradicional de
gestão, somado ao amadorismo, gera
custos e falta de credibilidade social. É
preciso desenvolver modelos de
gestão capazes de garantir resultados
sustentáveis, numa concepção de
redes (parcerias), fazendo a gestão
das ações e dos recursos com
qualidade, inovação e eficiência;
d) É emergente entender que a
estratégia, como um conjunto de
decisões que leva a organização ao
coletados das entidades alcance de resultados esperados, só é
possível quando alinhada a todos os
processos de planos de trabalho com
base na cultura, missão, visão e
princípios da organização. É preciso
pensar estrategicamente, gerindo a
instituição de forma responsável e
organizada, para que ela possa ter a
estrutura adequada, alicerçada por um
plano de sustentabilidade e melhoria
continuada;
e) Do universo de 50 entidades
consultadas a responder o
instrumental da tabela 2, somente 04
(9%) retornaram, o que nos permite
pensar de modo dedutivo na relação
otimista-pessimista-real:

9
 - O elemento “disseminação” de boas
práticas precisa ser fortemente
fomentado na cultura das organizações
sociais, de modo a compreender o valor-
agregado pelas práticas de
benchmarking. Ao fato de comunicarmos
a disponibilidade do trabalho final ao
retorno do questionário, percebeu-se
baixo interesse pela aprendizagem
organizacional;
- Pelo contexto a cerca da regulação do
“marco legal da filantropia”, as entidades
se comportaram de forma receosa em
disponibilizar informações que tratavam o
questionário, em particular sobre dados
financeiros;
- Denota “ruídos” de comunicação interna
e dificuldades de gerenciamento de
processos, quando o email, endereçado a
um determinado setor, não chegou à
pessoa interessada;
- As lideranças gestoras estão
mergulhadas em rotinas de trabalho nos
limites do ativismo, denotando falta de
planejamento e gestão do tempo;
- A linguagem ou nível técnico das
questões formuladas não são de
compreensão teórico-prática, gerando
uma postura reativa negativa pelo temor
em expor as fragilidades de percepção e
rotina de gestão da organização.
CONCLUSÃO
Chegado ao término dos ensaios
provocativos e conhecimento adquirido, não
se esgotam os esforços acadêmicos de
pesquisa sobre a temática, impulsionado pela
velocidade da mudança da informação.
Os desafios de sustentabilidade e pro-
eficiência na gestão dos projetos sociais que
asseguram o compromisso da missão das
entidades demandam novas e complexas
medidas estratégicas de fortalecimento do
segmento.
Pelos aspectos administrativo e
financeiro, as organizações do terceiro setor
vêm enfrentando desafios que aumentam a
complexidade de sua gestão de processos e
desempenhos.
Além disso, essas instituições, embora não se
definam pelo caráter econômico, convivem
com variáveis e tendências de mercado que
impactam o sucesso de suas estratégias por
bons resultados.
A maioria das iniciativas das
organizações sociais é implementada sob a
forma de projetos, sendo necessário otimizar
seus processos de gerenciamento. É preciso
desenvolver a capacidade gerencial destes, e,
responder a esses desafios, exige
competência e maturidade organizacional
capaz de transformar estratégias em
resultados pelas boas práticas de gestão de
processos e ferramentas.
Devido a sua importância estas
questões não podem continuar sendo
administradas apenas pela boa vontade. É
necessário adquirir habilidades e
metodologias atualizadas na fronteira do
conhecimento, para que o desempenho
superior seja alcançado.
As entidades devem estar atentas à
necessidade de utilizar todas as ferramentas
inovadoras de gestão para não se perder em
processos administrativos burocráticos e
muitas vezes ineficientes.
A sustentabilidade das organizações
sociais passa hoje pela demanda de romper
paradigmas conservadores de gestão
ancorados pela prática da boa vontade e
benemerência. O caminho das boas práticas
de gestão aponta para novos modelos de
gestão que possibilitem às entidades adquirir
a flexibilidade e desempenho profissional no
cumprimento de sua missão.
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BIOGRAFIA:
Sergio Daminelli Gabriel, Natural de Santa Catarina, é
formado em Filosofia pela Universidade São Francisco –
USF/SP, com Especialização em Administração Escolar
pela Universidade Católica de Brasília – UCB. Presta
consultoria ao Terceiro Setor em Entidades de
Assistência Social em Gerenciamento e Elaboração de
Projetos. Atualmente é coordenador de projetos no MBC
– Movimento Brasil Competitivo, atuando em projetos de
gestão.
Participações* (créditos de co-autoria)
e Atribui-se os devidos créditos de colaboração parcial da
pesquisa à:
Erivânia da Silva Florêncio
Atua na Universidade Católica de Brasília como
Assistente Administrativo na Diretoria de Programas de
Pós-Graduação Lato Sensu.
Eloisa de Sousa Cantuária
Atua na Universidade Católica de Brasília como
Assistente Social no Programa de Serviço Social.
Orientador: Prof. Fernando Dantas
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