8 - TMWB06 - BR - 1201 Aprimoramento Do Desempenho 6

Caderno 6
Aprimoramento
do Desempenho
Nome:
Time:
Competitive Dynamics International (Holdings) Pty Ltd.

www.cdi.biz
© Todos os direitos reservados. Não pode ser reproduzido ou copiado.
Rev.# BR1201
Introdução
Caderno 6
Busca
Fornecer ao Treinador, Líder e Membros dos Times as habilidades de
treinamento que fortalecerão o seu desempenho individual e o de seu
time.
Objetivos
Este módulo auxiliará o Treinador, o Líder e o Time a:
Adotar uma abordagem sistemática de Treinamento para melhorar
o desempenho individual e do time, aplicando o modelo “GROW”.
Avaliar e desenvolver a eficácia do treinamento dentro do time.
Conduzir sessões eficazes de Treinamento Um-a-Um que facilite
o crescimento e o desenvolvimento contínuo.
Preparar trimestralmente sessões de feedback Time-a-Um para
avaliar a contribuição de cada membro do time para o sucesso
do time.
Conduzir revisões Time-a-Time para avaliar sua eficácia e
estabelecer responsabilidades comuns entre os times pelo
desempenho.
Fornecer suporte eficaz aos membros do time em seu local de
trabalho através de visitas (walkabout) planejadas.
Conduzir Revisões Mensais de Progresso do MDW para avaliar e
auxiliar os times a melhorar seu desempenho através da aplicação
de práticas de Classe Mundial.
Identificar e desenvolver as habilidades e as competências
necessárias para que o time alcance os seus objetivos, e construir
uma matriz de habilidades de modo a obter a versatilidade de
habilidades requeridas.
© Competitive Dynamics International

Índice
Caderno 6
1. Por que Treinar? 2
2. Perfil do Treinador 4
3. Desenvolva “GROW” seu time 8
4. Habilidades do Treinador 13
5. Treinamento Um-a-Um 21
6. Feedback Time-a-Um 22
7. Revisões Time-a-Time 25
8. Encontros Informais com o Time - “Walkabouts” 28
9. Definindo Objetivos 31
10. Revisões de Progresso do MDW 35
11. Estabelecendo Competências e Versatilidade

de Habilidades 40
12. Como Pessoas Aprendem 50
13. Eu sou um Bom Treinador / Treinador Mestre? 52
Revisão de Progresso 6 67
Pontuação 68
Página 1
1. Por Que Treinar?
Caderno 6
Organizações que pretendem ser de Classe Mundial precisam de membros
de Classe Mundial. Nenhuma organização pode garantir segurança no
emprego; somente competência e desempenho de Classe Mundial pode
assegurar empregabilidade.
A meta de Treinar é a meta da

boa gerência - tornar a maioria
dos recursos valiosos para a
organização.
Harvard Business Review
Treinadores eficientes desempenham um papel principal na construção e

sustentação das organizações de Competitividade de Classe Mundial e de
excelentes locais de trabalho.
Treinar acelera o desenvolvimento do conhecimento e das habilidades, e é o

veículo para aquisição de novas competências e para facilitar o aprendizado
contínuo para todos na organização. Treinar não é responsabilidade somente
dos gerentes e dos líderes de times; em organizações de Classe Mundial os
membros dos times também compartilham a responsabilidade de treinar
seus colegas para aprender e dominar novas habilidades.
Treinamento está focado em realçar

o desempenho – seu próprio, de seus
colegas e de todos aqueles que estão
sob sua responsabilidade.
Página 2
Caderno 6
Benefícios do Treinamento
Para a Organização:
y Reforçar a motivação, a habilidade e a confiança
conduzem à melhoria e a sustentação do desempenho
nos negócios.
y Possuir a habilidade de responder melhor e mais rápido
às demandas de um Mercado em mudança, sendo capaz
de preparar as pessoas de acordo com os requisitos dos
clientes.
y O processo de aprendizado geralmente conduz à novas
idéias e à inovação.
Para o Treinador:
y O Treinador fortalece seu mérito pessoal e valor para
a organização quando seu time entrega os melhores
resultados.
y Membros de time mais competentes liberam mais tempo
para o Treinador / Líder utilizar em trabalhos de nível
mais alto.
Para os Membros dos times:

y O trabalho torna-se mais interessante e significativo.
y A empregabilidade e a segurança de emprego dos
membros do time aumentam quando eles adquirem mais
habilidades.
y O espírito de time é desenvolvido, os membros dos times
entendem e apoiam uns aos outros.
Página 3
2. Perfil do Treinador
Caderno 6
Treinamento é uma responsabilidade principal do Treinador, do Líder do time
e, também, de todos os Membros do time. Indivíduos, entretanto, adotam
diferentes estilos quando interagem com outros. Algumas pessoas agem
como “chefes”; algumas são “Abdicadores” ao invés de serem “Treinadores”
que é a habilidade requerida para apoiar as pessoas em seu desenvolvimento,
e as organizações em sua jornada para se tornarem de Classe Mundial.
Chefes
“Chefes” aplicam o estilo tradicional de “comando e controle”. Eles
limitam não somente as contribuições, eficácia
e impacto pessoais, mas, também,
restringem o desenvolvimento de seu
time. Chefes inibem a iniciativa e a
realização profissional e, desta forma,
o desempenho dos negócios. “Chefes”
são instrutivos, eles ditam suas
ordens e, desta forma, criam uma
cultura organizacional de ‘Nível 1’
e conseqüentemente com baixa
performance.
O típico “Chefe”:

seu trabalho.
!

"

#

"
Página 4
Caderno 6
Abdicadores
Abdicadores evitam seus times ou
os membros do time; eles não se
envolvem com seus times, e se
mantêm “ocupados” ao invés de guiar
e apoiar aqueles que estão sob sua
responsabilidade.
O típico abdicador:
!"
$

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!
*

(ver módulo 10)
+

<

reconhecimento aos membros do time.
=

distância de seus subordinados.
Treinadores
Treinadores desenvolvem e
fortalecem os outros, fornecem
conhecimento, habilidades,
ferramentas, oportunidades e suporte
necessários para que eles sejam
eficazes. Treinamento não é somente
um papel dos líderes; membros dos
times também necessitam treinar colegas
durante as interações diárias e quando
quiserem desenvolver a versatilidade
de habilidades no time.
Página 5
Caderno 6
O típico Treinador:
>
@" "&

time totalmente engajados.
J@

@K
>

#

forma que eles encontrem as próprias soluções.
!
Q

#<

parte do aprendizado.
!

"
ditas.
S$

Treinador
Chefe Abdicador
Página 6
Caderno 6
Seu Perfil de Treinador

Nós podemos desenvolver nossas habilidades de Treinador através da
solicitação de feedbacks. O “Perfil do Treinador” é uma ferramenta para
obter feedback dos membros do time ou de outros sobre as suas percepções
de nosso estilo.

" X

O resultado de 5 pontos indica que você demonstra predominantemente o
comportamento descrito. Um máximo de 8 pontos pode ser alocado para
às três escalas.
5 Treinador
y Fornece direcionamento claro
y Apoia os indivíduos em seu
4 local de trabalho
y Auxilia na Solução de Problemas
y Desenvolve e amadurece os
membros do time através de
3 perguntas instigantes.
y Está intimamente envolvido com
o desempenho do time.
0
Abdicador
1 1 y Fornece pouco
Chefe direcionamento
y
y
Planeja para os outros
Manda e instrui
2 2 y Não esta disponível para dar
suporte
y Espera obediência y Evita se envolver com os
y Soluciona problemas para 3 3 problemas
os outros y Dá responsabilidade sem
y Culpa pelas falhas
y Pune erros 4 4 desenvolver
y Não se envolve no dia-a-dia
5 5
Página 7
3. Desenvolva seu time “GROW”
Caderno 6
Quando planejamos uma jornada, começamos pela definição de onde
queremos ir – a Meta (Goal) . Então estabelecemos onde estamos – a
Realidade (Reality). O próximo passo deve ser a analise de todas as
Opções (Options) disponíveis e, finalmente precisamos de um plano de
Próximos Passos (What next?) que precisamos executar. “GROW” significa
Z*[!*\%!+]^ !
@Z%[]X^
Meta
Próximos
Realidade
Passos?
Opções
Treinando para o Desempenho – John Whitmore
O modelo “GROW” pode ser aplicado pelo Treinador e pelo líder do Time
quando interagirem com os membros do time e, também, pelos membros
do time quando interagirem com os colegas.
O modelo “GROW” pode, também, se aplicado para melhorar nosso próprio

desempenho – identifique metas especificas que deseje atingir, considere
a situação atual e possíveis obstáculos, liste todas as opções, faça suas
escolhas e, finalmente, defina os passos e o prazo para alcançar suas metas.
Treinamento envolve esclarecer objetivos de desempenho (a Meta – Goal),

escutar ativamente para compreender a Realidade (Reality) atual, explorar
diferentes Opções (Options), atuar nos Próximos Passos (What next) e rever
o desempenho. Durante a sessão de Treinamento real, quando o Líder
interage com o time ou um membro do time interage com seu colega, os
quatro passos do modelo “GROW” fornecem uma estrutura eficaz para estas
sessões de treinamento.
Página 8
Caderno 6
Estruturando a Sessão de Treinamento
Passo 1: Meta (Goal) - O Que você deseja conseguir?
1 Durante a primeira etapa o Treinador e a pessoa que esta
sendo treinada concordam um tópico específico, objetivo
ou meta a ser alcançada, por exemplo:
y “O que especificamente você quer conseguir?”
y “Quando você quer obter isto?”
y “Como você saberá se conseguiu o que quer?”
y “Com o que o sucesso se parece?”
y “Como você saberá que obteve o sucesso esperado?”
Passo 2: Realidade (Reality) - O que está

acontecendo atualmente?
2
Realidade fornece uma compreensão da situação atual.
Durante esta etapa, fatos e exemplos específicos são
utilizados para ilustrar a realidade atual, por exemplo:
y “Qual é a situação atual?”
y “O que está acontecendo?”
y “O que está indo bem?”
y “Por que não está indo bem?”
y “Quais são as diferenças entre a Realidade e a Meta?
Passo 3: Opções (Options) - Quais são as opções

3 e estratégias alternativas?
Durante este passo são solicitadas sugestões e
contribuições de ambas as partes, por exemplo:
y “Quais são as opções?”
y “Que idéias vocês têm?”
y “Para isto ser um sucesso – o que deve ser
colocado em prática ... o que mais?”
y “Com quem mais podemos aprender?”
y “De que outra forma isto poderia ser feito?”
y “Que lições já foram aprendidas... Como vocês podem utilizá-las?”
y “Isto eliminou a causa raiz do problema?”
Página 9
Caderno 6
Passo 4: Próximos Passos (What next)? - O que

será feito e por quem?
4
Neste ultimo passo os participantes se comprometem
com ações, definem prazos limites e identificam
obstáculos potenciais a serem vencidos.
y “Quais são os próximos passos do plano?”
y “O que vocês entendem que deve ser o primeiro
passo... e depois?”
y “Quais ações devem ser subdivididas em tarefas
menores?”
y “Qual é o cronograma?”
y “Que habilidades precisamos desenvolver?”
y “Que novo equipamento ou investimento é necessário?”
y “Que suporte você poderá precisar?”
y “Quem terá que ser envolvido?”
y “Como você envolverá outras pessoas e obterá seu comprometimento?”
y “O que outras pessoas possivelmente ganharão se envolvendo?”
y “Como você gerenciará a execução e manterá o controle?”
O Diamante do Treinamento
O modelo “GROW” pode parecer fácil de aplicar, mas necessitará prática.
O Líder do time e o Treinador devem solicitar feedback trimestrais de seus
times para avaliar sua eficácia como treinador.

" @

questionário da próxima página.
Página 10
Caderno 6
(1=Nunca, 2=Algumas vezes, 3 = Regularmente, 4=Na maioria

"$ <{|}
1. Meu Líder quando interage comigo faz perguntas

investigativas para identificar qual é o meu propósito.
2. O Líder tira conclusões precipitadas.
O Líder sempre me encoraja a explorar todas as soluções
3.
possíveis.
4. O Líder acredita nos fatos sem questionar.
Durante a interação o líder é rápido em sugerir uma
5.
solução.
O Líder faz perguntas que me ajudam a entender a
6.
situação atual.
O Líder faz perguntas que me ajudam a definir meu
7.
propósito ou metas que desejo atingir.
8. O Líder nos diz o que temos que fazer.
Ele/Ela tende a se precipitar aos fatos antes de desenvolver
9.
uma boa compreensão da situação atual.
10. As perguntas do líder incentivam-nos a pensar em todos os
aspectos da situação atual para que possamos obter uma
imagem fiel do que realmente irá acontecer.
11. O Líder escuta atentamente todas as opções que eu sugiro.
O Líder obtém meu comprometimento às ações acordadas
12.
fazendo-me responsável por elas.
13. Dar clara instrução ao time é a força real do Líder.
O Líder prontamente informa quais devem ser as metas ou
14.
os objetivos.
O Líder faz perguntas para obter meu comprometimento
15.
com a ação a ser realizada.
16. O Líder é muito rápido em escolher uma solução.
Total
Veja pontuação na página 68
Página 11
Caderno 6
Meta
8
-2
-4
Próximos Realidade
Passos 8 6 4 2 0 -2 -4 -4 -2 0 2 4 6 8
-2
0 Extremo
2
Ativo
4
6 Neutro
Zona
de Perigo
8
Opções
Plano de Ação de Melhorias
Como poderei melhorar minha eficácia como Treinador?
Em que situação específica eu preciso focar nestes aspectos?
Página 12
4. Habilidades de Treinador
Caderno 6

"
"
#
chave tais como: ouvir atentamente, questionar, dar feedback e lidar com
feedback negativo.
4.1 Ouvir Atentamente

Ouvir atentamente é mostrar à outra pessoa que você entende o que
ela esta pensando ou sentindo, e não é necessariamente um acordo.
Ouvir atentamente requer a habilidade de analisar os pensamentos
ou sentimentos de um indivíduo a fim de testar sua compreensão.
Os seguintes princípios de Bert Decker, um expert em comunicação

pessoal, podem ser aplicados para melhorar a habilidade de ouvir:
Incentivar Para demonstrar interesse e incentivar

outros a falar, por exemplo:
“Fale-me mais
sobre...”
Esclarecer Para esclarecer o que foi dito ou obter mais

informações, por exemplo:
“Você esta
dizendo...?”
“Você pode, por
favor, dar mais
detalhes?“
Repetir Para mostrar que você está ouvindo e entendendo

que está sendo dito, por
“Eu acho que
exemplo: ouvi você dizer ...”
“Então você está

dizendo...”
Página 13
Caderno 6
Refletir Demonstrar que você entende como a outra

pessoa se sente, por exemplo: “Você parece
estar aborrecido
com...”
Construir Ajudar a construir e dar continuidade na discussão

ou oferecer outras opiniões, “Você
por exemplo: considerou que
...”
Resumir Colocar as idéias, fatos e sentimentos juntos,

por exemplo: “Deixe-me ter
certeza que entendi
você...”
4.2 Questionar
“Não são as respostas que

esclarecem, mas sim as
perguntas.”
Eugene Decouvertes,
dramaturgo Frances.
Três tipos de perguntas podem ser utilizadas para facilitar a compreensão.

~
Questões Abertas:
Questões abertas pedem mais informações. Elas incentivam que a
conversa continue a falar, e ajudam a obter mais informações. Mais ainda,
elas freqüentemente fornecem oportunidades de compreender melhor os

"

questões abertas começando com O que, Onde, Quando, Onde, Como e
Quem.
Página 14
Caderno 6
Z]"

#

Z*

"
#

@
atender as suas necessidades?”
Z
"

"

programa?”
Z! "

<

mais você poderia ter feito?”
Questões Fechadas:
Questões fechadas são normalmente respondidas com sim ou não, ou
com uma simples descrição do fato. Questões fechadas são utilizadas para
direcionar a conversa. Elas normalmente pedem informações específicas
ou que fatos sejam confirmados.
Z

^
Z

"
@

^
Z!

^
Questões Esclarecedoras:
Algumas vezes você faz perguntas abertas para receber maiores informações
e somente obtém parte do que é necessário então você pode se utilizar das
perguntas esclarecedoras. Uma pergunta esclarecedora é outra pergunta
<

<
e pede um detalhamento maior. Perguntas esclarecedoras são valiosas para
se chegar ao âmago da matéria.
Z

"
@
^
Z*

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#

#

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^
Z]"

^
Z &
"
#

maquina para de trabalhar?”
Página 15
Caderno 6
Boas perguntas são:

*#

propósito)
*

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[

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"

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J

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>
"

4.3 Dando Feedback Negativo

Durante as seções de Treinamento, o Treinador pode precisar fornecer
feedback negativo ou endereçar comportamentos não adequados. Este
feedback é um poderoso aspecto do aprendizado, e é importante que
sejamos sensíveis em como fornecer o feedback de modo a garantir
que ele seja recebido de forma construtiva.
Antes de fornecer feedback negativo, faça as seguintes perguntas:

!#

<
@

! &

! &

*

S @

construtiva?
Quando comportamento insatisfatório é endereçado, as seguintes orientações

devem ser seguidas:
1 Passo 1: Descreva o que você observou com

fatos e com exatidão, por exemplo
“Você se atrasou em três

ocasiões este mês”
Página 16
Caderno 6
Passo 2: Explique sua preocupação, não

ataque a pessoa, por exemplo: 2
“Eu sinto que este

comportamento não é do interesse
do time, o time não consegue atingir
suas metas sem você.”
Passo 3: Solicite mais informações sobre a

3 questão, e escute. Por exemplo:
“Qual é a sua posição em

relação a este assunto?”
Passo 4: Peça por soluções e afirme sua

disposição para ajudar, por
4
exemplo:
“O que você recomenda que

seja feito para solucionar este
problema, e como eu posso
ajudar?”
Página 17
Caderno 6
Passo 5: Reafirme o valor dos empregados e

5 sua valiosa contribuição, por exemplo:
“Vocês são membros-chave

deste time; precisamos de seu
comprometimento para termos
sucesso.”
Outro guia fácil de lembrar de como fornecer feedback é descrito abaixo:
Descreva o comportamento ou fato sem

“Quando você ...”
julgamento.
“Eu sinto ...” Diz como o comportamento afeta você.
(Pausa para mais

Espere até que a outra pessoa responda.
informações)
Descreva a mudança que você quer que a
“Eu gostaria de ...”
outra pessoa considere.
... e como você pensa que a mudança
“Porque ...”
aliviará o problema.
Escute a resposta da outra pessoa. Esteja
“O que você acha?” preparado para discutir opções e a negociar
soluções.
#
<X #

Página 18
Caderno 6
Exercício:
Quando estiver dando feedback negativo evite o seguinte:
4.4 Dando Feedback Positivo

Quando estiver dando feedback positivo considere os seguintes passos:
Passo 1
Descreva o
comportamento positivo
que você observou.
Passo 3 Passo 2
Realçe o impacto
Compartilhe qualquer
positivo específico que
aprendizado que possa
o comportamento teve
ser obtido.
ou tem.
Assegure que o feedback é dado à pessoa correta, no tempo correto e no

local correto. Feedback será valioso somente se algum aprendizado puder
ser obtido com ele.
Página 19
Caderno 6
4.5 Lidando com Feedback Negativo sobre você mesmo

De tempos em tempos você poderá receber feedback negativo. Por
exemplo, o exercício de Time-a-Um pode mostrar que o time percebe
um problema; isto é uma oportunidade para aprender e desenvolver-se,
desde que você mantenha a mente aberta para este tipo de feedback.
>

negativo:
]

necessário.
X

"

&"@

>
Q
["Q

“Procure primeiro
compreender para então
ser compreendido.”
Exercício:
Quando receber feedback negativo evite o seguinte:
Página 20
5. Treinamento Um-a-Um
Caderno 6
Apesar de que discussões informais Um-a-Um, entre o Líder do Time e
cada membro do time, devem acontecer regularmente, nas organizações de
Classe Mundial revisões formais Um-a-Um são conduzidas mensalmente.
Durante as revisões Um-a-Um pode-se incluir os seguintes itens para

discussão:
*

"

(isto inclui feedbacks recebidos nas revisões Time-a-Um).
"
"

% " "
"
"
carreira.
'*

\"

'
Engajadora).
>
K "
"
<
"
"

carreira profissional.
]

>
K "
"
}
Obviamente, o fator de maior impacto no desempenho individual para o ano

deverá ser qual foi o desempenho do time frente aos requisitos dos clientes.
Isto deve ser determinado pela avaliação dos feedbacks dos clientes e das
metas do time feita durante a revisão Time-a-Time (ou Revisão Fishbowl).
Organizações existem para servir aos clientes. Gerentes não são clientes,

& "
"

“Empresas não podem dar

segurança de emprego;só os
clientes podem!”
Jack Welch (CEO, General Electric)
Página 21
6. Feedback “Time-a-Um”
Caderno 6
Assim como um Treinador espera que qualquer time de esportes de classe
mundial reveja seu desempenho após cada partida, o Líder espera que
os membros do time se analisem pessoal e regularmente para identificar
oportunidades de desenvolvimento.
Esta analise é feita em termos do desempenho individual e do time. Feedback

“Time-a-Um” reforça os comportamentos desejados no time e fortalece o
#
$

"
"

na definição dos critérios que serão utilizados para avaliar os membros do
time.
A força do processo de feedback “Time-a-Um” está no fato das questões

discutidas serem tratadas pelo próprio time, e as interferências do MDT2
são normalmente evitadas.
ZKK^

$ <
o feedback é analisado, feedback positivo é reconhecido e planos de ação
são concordados para corrigirem pontos fracos. Os aspectos positivos e
planos de ação são posteriormente discutidos durante as seções individuais
de revisão “Um-a-Um”.
Página 22
Caderno 6
1 Passo 1 - O Time Confirma os Critérios de Avaliação

O Líder do time conduz uma sessão durante a qual os
critérios para avaliação individual dos membros do time
e suas contribuições para o sucesso do time são criados
ou revisados (se eles já existirem). Isto deve ser acordado
e então publicados para que todos os membros do time
vejam. Critérios podem tipicamente incluir participação
ativa nas reuniões do Mini-Negócio, auxilio a outros membros do time,

<
< "
"

Problemas ou contribuição para inovações.
Passo 2 - Prepare e Publique Quadros com os Feedbacks

Quadros com os Feedbacks são criados para cada Membro 2

@

grande ele pode ser dividido em times menores para serem
avaliados em momentos diferentes, mas todos os membros
devem participar da avaliação. Os quadros de feedback
(normalmente do tamanho de flipchart) contem o nome do
membro do time no topo da folha e esta deve ser dividida
em três seções: CONTINUE, PARE e COMECE.
Passo 3 - O Time Captura os Feedbacks nos Quadros

3 Cada membro do time pega uma caneta e anda ao redor da
sala adicionando feedbacks, nos quadros de todos os outros
membros do time, na seção que for relevante sem nenhuma
discussão ou explicação. O que eles estão fazendo bem e
que devem CONTINUAR fazendo? Que coisas a pessoa
deve PARAR de fazer? Que coisas eles devem COMEÇAR a
fazer? Os critérios para feedback acordados anteriormente
e expostos na área de Gestão devem ser utilizados como guia, mas qualquer

&

Q@

<

@
}
} @

#

" <

}

#

"
<

"

feedbacks em pedaços de papel de forma que as informações são obtidas
de forma anônima.
Página 23
Caderno 6
Passo 4 - O Membro do Time lê os Feedbacks para

Esclarecimento 4
Os membros do time analisam seus quadros de feedback
individualmente e reservadamente. Deve ser dado um
tempo para que o membro do time faça perguntas para
" + @

os membros do time não devem discutir nem contestar
nenhum das opiniões colocadas no quadro. O processo
deve ser facilitado pelo Líder do Time.
Passo 5 - O Membro do Time Apresenta o Plano

5 de Melhoria na Sessão “Um-a-Um”
Cada membro do time compila um plano individual de
desenvolvimento baseado no feedback “Time-a-Um”
que deve ser discutido com o Líder do time na próxima
sessão de Treinamento “Um-a-Um”.
Página 24
7. Revisão “Time-a-Time”
Caderno 6
A revisão “Time-a-Time” é uma ferramenta construtiva de revisão do
desempenho que tem se provado ser muito mais objetiva do que contar
só com a avaliação de desempenho “Um-a-Um”. Isto é particularmente
importante onde os resultados da avaliação podem estar ligado às
recompensas. Isto é realizado normalmente duas vezes por ano.
Nas revisões “Time-a-Time” o time MDT1 apresenta seus resultados

semestrais ao time superior, por exemplo o MDT2. O propósito é obter
feedback do MDT2 (que consiste de representantes de todas as funções)
sobre o desempenho do MDT1, e identificar áreas a serem focadas nos
próximos seis meses. Como o papel principal do MDT2 é ajudar os MDT1 a
alcançar suas metas há menos foco em culpar e mais em encontrar soluções
para áreas problemas e fornecer reconhecimento pelo sucesso
O processo é replicado quando o MDT2 apresenta ao MDT3, e assim por

diante.
Página 25
Caderno 6
O Líder do Time MDT1 reúne seu time para 1

revisão do desempenho dos últimos seis meses.
Nesta reunião discutem-se evidências típicas de
desempenho e deve incluir:
y

*XK X

obtivemos sucesso ou o que deve ser feito melhor
onde não tivemos sucesso?
y Feedback dos Clientes, positivos e/ou negativos.
y Assuntos relacionados com Fornecedores.
y Inovações bem sucedidas.
y Projetos Kaizen completados e planejados.
y Realizações e atividades em desenvolvimento.
y Áreas de Foco para os próximos seis meses.
Pode ser necessário procurar por evidências adicionais antes da revisão

“Time-a-Time”.
2 O Time MDT1 prepara sua apresentação para a

revisão “Time-a-Time”
A apresentação normalmente é iniciada pelo Líder do
time com uma breve apresentação da missão do Mini-
Negócio e os objetivos gerais de desempenho do time. Os
membros do time responsáveis por Qualidade, Velocidade,
*
<<X
<\
"
*KS

fazem uma breve explanação de seus tópicos utilizando seus Gráficos e/ou
feedbacks dos clientes.
O Treinador, o facilitador Kaizen ou o Mentor podem ser solicitados a auxiliar

na preparação das apresentações, mas a apresentação deve ser feita pelo
MDT1. Uma cópia dos gráficos, feedbacks, etc. apresentados deve ser
entregue aos MDT2 como um arquivo de evidências.
Página 26
Caderno 6
Revisão “Time-a-Time”

Q

3
com antecedência do local e da data da revisão. Todos
os membros do MDT2 devem ser convidados. Líderes
de todos os MDT1 são membros do MDT2 e, portanto,
devem ser convidados a participar.
O Mentor deve também ser convidado a participar. O tempo total de todas

as apresentações deve ser no máximo de 30 a 45 minutos.
O time MDT2 deve encerrar a reunião com um feedback e revisando as

ações acordadas durante a revisão. A revisão é coordenada pelo Treinador.
Página 27
8. Encontros Informais com o Time
(Walkabouts)
Caderno 6
Treinadores de Classe Mundial conduzem “Gestão no Local” planejadamente.
Este é um jeito eficaz do Treinador se envolver com os membros do time e
de demonstrar interesse pelo trabalho que estão realizando. Para ser eficaz
você precisa fazer uma programação e adotar um estilo que seja confortável
para você.
Ao visitar os times procure por oportunidades de fazer comentários positivos

e/ou receber informações e feedbacks. Você verá o que está acontecendo em
sua organização e pode ouvir os times. Incentive os funcionários a contatá-
lo; você se surpreenderá com o fato de que “encontros informais” e “gestão
no local” freqüentes geram discussões criativas e espontâneas de alto nível.
Orientações para Visitas ao Time Eficazes

1. Visite todos os Times MDT1 - Assegure-se que você visite todos os
%J @
@
"

O verdadeiro valor está no encontro com membros do time que você
não vê com freqüência. Comece com eles, faça questão de falar
com os membros do time não somente com os Líderes dos times.
2. Faça Sempre que puder - visitar os times passa a mensagem que

você está interessado no time MDT1 e no seu trabalho. Como uma
orientação, você deve gastar pelo menos 30 minutos por semana
andando (planejadamente) pelo local de trabalho. Quando se
consegue ter mais tempo, melhor ainda.
3. Se for possível faça isto sozinho - Isto terá um significado maior se

você for visitar os membros do time sozinho e se você puder fazer
discussões “Um-a-Um” – Isto incentivará um diálogo mais franco e
aberto.
Página 28
Caderno 6
4. Não enfraqueça o Líder do Time - Os membros do time podem

ver sua presença como uma oportunidade para reclamar do
Líder do Time. Oriente aos membros do time para, primeiro,
discutirem isto com o próprio Líder do Time. Tome nota para
se lembrar de rever o assunto com o membro do time e, se
necessário, discuta privadamente o assunto com o Líder do
time. Não passe a impressão ao membro do time que você
questiona o julgamento do Líder do time.
5. Faça perguntas - Encontros Informais (Walkabouts) são boas

oportunidades para observar os membros do time em ação.
Você pode fazer perguntas sobre seus trabalhos e como as
coisas estão progredindo. Peça-lhes para lhe falar um pouco
sobre suas tarefas, projetos e responsabilidades. Tome o
cuidado de parecer mais curioso do que instrutivo.
6. Observe e escute - Capte tudo. Ouça as palavras e o tom

da voz dos membros do time ao falar com você e com os
outros. Você aprenderá muito sobre suas motivações e nível
de satisfação.
7. Fale sobre sua Visão e seus sonhos para a Organização

- Encontros Informais (Walkabouts) são maravilhosas
oportunidades de falar aos membros do time sobre a visão
da organização para o futuro, sua visão para o departamento
e como tudo se encaixa. Fale sobre as metas e objetivos
que você precisa que eles ajudem, como um time, a atingir.
Pergunte sobre a visão deles e mantenha uma conversa
aberta.
8. Tente fazer o trabalho deles - Monte um palete, dirija uma

empilhadeira (se você puder), fale com o cliente, opere um
equipamento ou encha uma caixa. Experimente fazer o que
Página 29
Caderno 6
os membros do time fazem todos os dias. Faça o suficiente para

mostrar que você está interessado e que você entende como isto
funciona. Você deve utilizar qualquer jeito criativo que possa
pensar para mantê-lo conectado com a linha de frente.
9. Leve boas notícias - Ande por sua área de responsabilidade

munido com informações sobre sucessos recentes ou iniciativas
positivas e passe isto aos times. Aumente sua confiança e realce
suas perspectivas. Neutralize pessimismo com seu otimismo,
sem parecer exagerado ou falso.
10. Divirta-se - Esta é uma oportunidade de relaxar, contar histórias

e mostrar seu lado humano. Não faça “palhaçadas”, porém
mostre aos membros do time que o trabalho pode ser divertido.
11. Pegue-os no ato em que estiverem fazendo algo correto

- Procure por vitórias em vez de fracassos. Quando você
observar alguém fazendo algo certo, aplauda-o. Quando você
se deparar com um dos vários heróis desconhecidos de sua
organização, agradeça-o imediatamente, e seja cuidadoso para
não embaraçá-lo na frente dos outros membros do time ou
desprezar os outros membros do time.
12. Não seja CríticoK"

"
algo sendo feito de forma
errada, não critique o membro
do time. Procure entender
e adote uma abordagem de
solução de problemas ou de
Treinador.
Página 30
9. Definindo Metas
Caderno 6
A definição das metas vai além de simplesmente redigir uma lista de
desejos como as resoluções de Ano Novo. Em muitas organizações metas
são definidas no topo da estrutura organizacional com nenhuma analise
de restrições de recursos, nível de desempenho atual, competências, etc.
Apesar de que estes desejos gerenciais podem trazer bons resultados de
negócio, se puderem ser alcançados, eles somente servem para alienar a
linha de frente e desestabilizar o moral e o alinhamento de metas. Melhorar
o desempenho requer mais do que simplesmente definir metas. Metas
devem ser específicas, realísticas, alcançáveis e, para serem efetivas, elas
precisam ser excitantes e alinhadas com o propósito do time. Quando você
foca em uma meta você deve se sentir motivado e energizado.
Quando um MDT1 está engajado na definição de metas a presença do

Treinador é exigida juntamente com os membros do time MDT2.
Passo 1: Descreva a visão de sua organização

1 e os objetivos do negócio.
As metas da organização são determinadas pelas
exigências do negócio. O MDT2 deve definir metas
que ajudem o MDT3 a alcançar estas metas, e
devem fornecer informações suficientes ao MDT1 de
modo que eles possam definir metas significativas.
&Z>@ ]
^
" S
$ }<
Fraquezas (weakness), as Oportunidades (Opportunities) e as Ameaças
(Threats). O MDT1 deverá decidir o que medir para permitir que os resultados
sejam alcançados (veja Passo 3).
“Precisamos crescer nossa participação no Mercado de “Bisnaga Saudável”.

Atualmente detemos 40% e precisamos ganhar pelo menos mais 10% para
assegurarmos o sucesso da marca. Isto é possível se oferecermos nosso
pão aos nossos consumidores ao preço de R$ 0,35 ou menos.”
Página 31
Caderno 6
Passo 2: Realce a contribuição do time no fluxo

de valor. 2
Compreender este aspecto é uma oportunidade de
Treinamento importante para o Líder do Time e Treinador.
“Nós, a Unidade de Produção, impactamos diretamente

no sucesso das marcas e da viabilidade dos produtos;
nosso custo de produção precisa ser menor que 50%
do preço de venda e nossa qualidade tem que ser
considerada como o padrão do mercado.”
Passo 3: Pergunte ao time que medidas e

3 metas precisam ser definidas para alcançar
o objetivo geral.
Existem várias opções que o time pode empregar
para medir o progresso. Por exemplo, melhoria em
velocidade pode ser avaliada medindo-se o tempo de
troca (changeover time), tempo médio entre falhas
(MTBF) ou ocupação da linha de produção. Uma
meta de melhoria de custo pode ser alavancada pelo controle do numero
de diferentes componentes da fórmula ou pela melhoria do rendimento (ou
redução da perda). Temos que perguntar “O que precisamos medir, e que
metas temos que atingir para alcançar nossos objetivos?”
Exemplo: “Precisamos aumentar nosso rendimento para mais que 95%

por embalagem.”
Página 32
Caderno 6
Quando as metas estiverem sendo definidas considere as orientações SMART
(Esperto, em inglês):
S eSpecifique e amplie as metas

M Objetivos Mensuráveis e significativos.
A Alcançável, concordado, com planos de ação e responsável.
R Relevante, recompensador e orientado para os resultados.
T Baseado em Tempo e tangível.
Note que é perfeitamente aceitável que se mude a medida durante o período

de controle da meta, especialmente quando os problemas são solucionados
e novas necessidades surgem.
Passo 4: Defina sub-metas para

4
assegurar a obtenção da meta.
Em linha com a filosofia “Pare, Comece e Continue”
algumas metas podem requerer somente pequenas
melhorias para atingir os níveis atuais de Classe
Mundial. Outras envolverão fortes mudanças na forma
em que o time opera. Objetivos de melhoria tais como
grandes reduções de custo, aumentos significantes na
participação de Mercado ou drásticas reduções no nível
de erros freqüentemente parecem ser inatingíveis para
os membros dos times.
Nestes casos é importante quebrar a meta em uma série de sub-metas de

$

K

como pontos de referência (milestones) que auxiliam o time a alcançar
metas de longo prazo e indicam que estamos no caminho certo
Página 33
Caderno 6
Meta
Reduzir o tempo entre quebras de 6 horas por mês para menos
de 30 minutos em Julho, melhorando o OEE (eficiência total do
equipamento) em 3%.
Sub-meta
1. Desenvolver e expor o gráfico de desempenho do OEE e
treinar os membros do time em manutenção autônoma -
Janeiro.
Afixar os padrões de manutenção nos equipamentos -
2.
Janeiro.
3. Preparar cartões de trabalho 5-Por quês - Fevereiro etc.
Limitações Potenciais precisam ser levadas em consideração quando se

estiver definindo os objetivos prioritários. Estas limitações podem estar
relacionadas aos recursos, autoridade das pessoas ou bloqueios externos.
As seguintes perguntas devem ser feitas:

@

@K

"

iniciativa?
Passo 5: Identifique os recursos necessários

5 para atingir os objetivos.
Estabeleça o tempo, as informações, os
equipamentos, a autoridade ou o orçamento que
o time precisa para alcançar as metas.
Página 34
10. Revisões de Progresso do MDW
Caderno 6
O processo de condução das Revisões Mensais é critico para a implementação

e a sustentabilidade das melhores práticas que levam às melhorias,
sustentando o desempenho na linha de frente. As Revisões de Progresso
são realizadas para:
>"

#
@
\ "

$

de problemas quando surgirem obstáculos.
J
#

#

e contribuir para o sucesso dos negócios.
O desafio de todos os Treinadores é conduzir as Revisões de Progresso de

maneira tal que deixe o time se sentindo energizado, motivado e fortalecido
para melhorar seu desempenho.
Quem Facilita as Revisões de Progresso?

Uma Revisão de Progresso é primeiramente um processo de desenvolvimento
#

#
"
"
pessoas certas para auxiliar as Revisões de Progresso. As pessoas a seguir
têm sido identificadas como participantes importantes:

!

~ *J\

Empresa)
X

%

%
==}

*#
J

=
'
do Time)
Página 35
Caderno 6
A Revisão de Progresso é conduzida na área de Gestão do mini-negócio com

a presença do Treinador, do Líder do Time e todos os membros do time.
Revisões de Progresso devem ser experiências motivadoras e agradáveis

para os membros do time. Como conseqüência das discussões ocorridas
neste processo espera-se que eles se sintam energizados e desejosos de
melhorar o desempenho do time. Os membros do time podem estar um
pouco hesitantes em participar durante a revisão de progresso, mas cabe
ao Facilitador envolver e motivar os membros do time a participar. Os
membros do time se sentirão mais confiantes se:

"
$ <

#

#
<
#
"@"
Q
<
4. Eles souberem exatamente o que se espera deles.
Para se conseguir isto o seguinte processo pode ser seguido:
Passo 1 - Um membro do time lê os critérios

1 de avaliação
Os critérios das Revisões de Progresso são indicações
precisas das melhores práticas a serem aplicadas

#
#
#

convidar membros do time a ler os critérios na
seqüência para que eles conheçam e entendam o
significado exato de cada um dos critérios ou práticas.
Pergunte ao time: “Quem gostaria de ler o primeiro
critério?” (é importante deixar claro que cada questão será lida por um

"
}&
voluntariar é melhor pedir ao Líder do time que indique um membro do
time para iniciar a leitura. Permita que este membro do time leia a questão
toda antes de continuar.
Página 36
Caderno 6
Passo 2 - Por que esta prática é importante? -

Meta 2
O próximo passo é explorar com o time por que esta
específica boa pratica é importante para a organização,
para o time e para os membros do time. O facilitador
pode fazer perguntas para encorajar a participação e
ajudar o time a criar uma visão clara de como será o
seu mundo se a prática for plenamente implementada.
3 Passo 3 - Coletar evidências - Realidade

Uma vez que todos concordaram com a importância
deste critério específico, é hora de coletar evidências
de como o time está aplicando-o em seu local
de trabalho e se eles estão obtendo melhorias de
desempenho significativas e sustentáveis. Algumas
questões esclarecedoras ou direcionadoras podem
ajudar ao time encontrar a maioria das evidências.
Página 37
Caderno 6
Passo 4 - Atribua uma avaliação - Opções
Depois de coletar as evidências o facilitador deve atribuir 4
uma avaliação de acordo com as seguintes orientações:
#

} +#"
os princípios tem sido
aplicados pelo time.
'Q

} ! "

princípios estão
parcialmente aplicados.

} ]

as práticas estão totalmente implementadas.
X

} >

" "
consecutivas a avaliação prata torna-se
possível desde que o time possa demonstrar
que obtiveram melhoria de desempenho como
resultado da aplicação destes princípios.
]
{

} >
"
consecutivas, a avaliação ouro torna-se
possível desde que o time demonstre que
existe uma cultura de melhoria contínua
relacionada com este princípio. Um “Ouro”
pode ser outorgado durante a revisão semestral
do “Time-a-Time” pelo time de maior nível (por
ex; o MDT3).
Passo 5 - Ações de Melhoria - Próximos passos?

5 Uma vez que as circunstâncias ideais e atuais foram
exploradas, o time pode, com algum auxílio do facilitador,
concordar alguns planos de ação específicos que serão
executados para melhorar continuamente o desempenho

'
do time desenvolver um plano de ação com indicações
do que deve ser feito, quem será o responsável e quando será feito. Estas
ações da melhoria devem ser publicadas na área de gestão do mini-negócio
e serem revisadas regularmente. A próxima revisão de progresso começará
pela revisão destas ações acordadas.
Página 38
Caderno 6
Eficácia da Revisão de Progresso

Para melhorar a eficácia dos facilitadores é importante receber um feedback
honesto.
Peça ao time que forneça seu feedback honesto no seguinte:
Facilitador: Data:
1. Critério 1 2 3 4 5
O facilitador não se preocupa O facilitador nos ajuda a
em esclarecer o exato significado entender bem o significado
do critério. exato do critério.
2. Objetivo 1 2 3 4 5
O facilitador não nos ajuda a O facilitador explora os
entender porque cada critério benefícios de cada critério para
é importante. a organização, para o time e
para os membros do time.
3. Evidências 1 2 3 4 5
O facilitador não permite O facilitador cria um
ao time participar livremente ambiente amigável e
e não podemos compartilhar incentivador para que
as evidências do que fizemos possamos compartilhar
com ele/ela. nossas evidências.
4. Avaliação 1 2 3 4 5
A avaliação dada pelo A avaliação dada pelo
facilitador não foi clara e facilitador foi justa e
não sabemos o porque sabemos exatamente
dela. porque a recebemos.
5. Planos 1 2 3 4 5
de Ação O facilitador não nos ajudou Sabemos exatamente o
a formular um plano de ação que temos que fazer para
de melhoria. melhorar nossas práticas e
desempenho.
Página 39
11. Estabelecendo a Competência e
a Versatilidade de Habilidades
Caderno 6
O que é Versatilidade de Habilidades?
Versatilidade de Habilidades significa adquirir habilidades novas com o

% #
não é somente a expansão da quantidade de tarefas físicas que uma pessoa
pode fazer, mas inclui a introdução de novos papéis, como por exemplo:

@"

Q
#
<
" <

autônoma, a garantia de qualidade e a segurança.
“Se você sempre fez

desta maneira, isto está
provavelmente errado.”
Charles Kettering, inventor
Implementando a Versatilidade de Habilidades

A versatilidade de habilidades começa geralmente dentro do time atual ao
permitir que membros do time troquem de função de modo a assegurar a
sustentabilidade do serviço. Com isto os membros do time desenvolvem
habilidades de outros departamentos ou funções.
A maioria das organizações visa à versatilidade de habilidades total dentro de

um time antes de desenvolver treinamentos em outras funções; entretanto o
nível da versatilidade da habilidade é determinado geralmente pela natureza
do trabalho, pela flutuação na carga de trabalho e pelas exigências do cliente.
Em algumas organizações a versatilidade da habilidade “três por três” é

aceito como uma primeira meta. A versatilidade da habilidade “três por
três” significa que cada pessoa pode executar três trabalhos, e cada trabalho
pode ser executado por três pessoas.
Página 40
Caderno 6
Isto requer que os métodos atuais do trabalho necessitam ser avaliados com
o propósito para tornar as tarefas mais fáceis de serem executadas e mais
fáceis de aprender e aplicar estas novas habilidades. Os passos a seguir são
guias de como implementar a versatilidade de habilidades:
Passo 1: Reconheça a Necessidade de Aprendizado

Contínuo e do Desenvolvimento de Habilidades. 1
Mudanças dos requisitos dos clientes e as mudanças na
tecnologia requerem a aprendizagem e a inovação contínuas
no local de trabalho. As organizações inovadoras que
conduzem a mudança e são flexíveis estão em uma posição
melhor de competitividade e de crescimento. O primeiro
passo para desenvolver um time competente e versátil
é reconhecer a necessidade para a aprendizagem e o desenvolvimento
contínuos.
Mudanças impactam de forma mais significativa os membros dos times

que realmente produzem os produtos ou que interagem diretamente com
os clientes. A extensão com que o time desenvolve e adquire habilidades
novas depende da habilidade do líder de treinar seu time e da aspiração e
motivação dos membros do time em aprender. Os membros do time precisam
reconhecer e valorizar os benefícios da versatilidade antes que o processo
possa ser executado com sucesso.
Página 41
Caderno 6
Quais são alguns dos benefícios em ter múltiplas habilidades?
y
y
y
y
y
Passo 2: Analise os Processos Principais para

2 Determinar as Habilidades Requeridas.
Nesta etapa, os processos principais que o time
realiza são analisados de modo que as exigências de
habilidades e de conhecimento possam ser definidas.
As habilidades que são realizadas juntas são agrupadas
para formar um determinado trabalho.
Esta análise descreverá as habilidades necessárias para cada trabalho que

o time executa.
Página 42
Caderno 6
Passo 3: Desenvolva a Matriz de Habilidades,
Planos de Treinamento, Instruções de Trabalho e
3
Padrões de Competência.
Envolva o time em preparar instruções de trabalho ou
procedimentos operacionais padrão (POP’s) para cada
tarefa que os membros do time executam. Para desenvolver
$ #<
$
com: o que, onde, quando, porque e como.
Prepare um resumo com as competências padrão e faça uma avaliação

formal do nível de habilidade de cada membro. Indique as habilidades que
o time domina atualmente em uma matriz de habilidades.
J # #
necessárias para aumentar a flexibilidade e desenvolver um plano de
treinamento para o time.
Preparando uma Matriz de Habilidades

Uma matriz da habilidade expõe visualmente o nível de habilidade dos
membros do time e o nível da versatilidade de habilidades na equipe.
Há muitas maneiras em que o nível de habilidade na equipe pode ser
indicado. As organizações costumam usar símbolos, códigos de cor; etc.
para possibilitar que se veja rapidamente o nível de habilidade do time.
Página 43
Caderno 6
Exemplo de Avaliação:

|
*
|
X
|

"

as mudanças das exigências dos clientes serão atendidas sem falhas.
A versatilidade “três por três” é considerada como um primeiro nível de
versatilidade. A versatilidade “três por três” é alcançada quando um membro
do time é competente para executar pelo menos três trabalhos no time,
e para cada trabalho há três membros do time que são avaliados como
“competentes”
Um plano de treinamento precisa estar relacionado à matriz da habilidade,

indicando a meta do nível de habilidade e a data em que esta deve ser
adquirida.
Passo 4: Faça o Treinamento Utilizando

4
os POP’s e use Padrões para avaliar as
Competências.
Os membros do time treinam um ao outro seguindo
o plano de treinamento, e utilizando as instruções de
trabalho e/ou os POP’s desenvolvidas durante o passo

$

treinamento mesmo que haja pressões de trabalho.
Uma vez que os membros do time acreditam estarem competentes, um

avaliador treinado faz uma revisão formal.
Os membros do time não podem ser creditados como “competentes” até

que possam demonstrar que sabem e podem praticar todas as habilidades
requeridas (ou competências) de um particular trabalho.
Página 44
Caderno 6
O que é Competência?
Competência é um requisito padronizado para um individuo
desempenhar adequadamente um trabalho específico. Isto engloba
uma combinação de conhecimento (saber), habilidades (saber
fazer) e comportamento (querer fazer) usada para melhorar o
desempenho.

#"
uma instrução de trabalho.
X

<
$"

que ele/ela conhece e aplica todos os elementos chave.

$ #

#
@

X

ou para lidar com situações anormais que possam surgir.
Os três elementos - Conhecimento, Habilidade e Aplicação são requisitos

necessários.
Página 45
Caderno 6
Os Procedimentos Operacionais Padrão
O POP é a base para versatilidade de habilidade. O treinamento de membros
do time deve ser conduzido usando um POP ou uma instrução de trabalho.
Um Procedimento
Operacional Padrão
“o melhor método atual de
(POP) é: trabalho para obter as metas
de qualidade, entrega e custo
de forma segura”
Peter Wickens
(The Ascendant Organisation)
Os seguintes pontos são chaves a respeito do POP:

"
principais, a seqüência e os pontos críticos da operação. A
< <

{

neste documento.

"

#"

elemento visual é um poderoso meio de comunicação e de
aprendizagem.
]X]X

#
*X]X]X

]X]X&
#
&

<
&@"#

contínua requer avaliação constante e melhoria do POP.
]X]X&

#
&@

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"

POP e para fazer as sugestões de melhorias, estas são, então,
estudados pelo time, pelo líder e por outras pessoas afetadas,
são comunicadas e executadas.
]X]X
"

K
Z
#
^&

uso. A matriz de habilidades e os treinamentos são baseados
no novo POP.
Página 46
Caderno 6
Mantenha o POP Simples e Visual

Nas organizações tradicionais os POP’s tendem a ser longos e com muito
texto, o que resulta em um documento difícil de entender e raramente
consultado.
Em organizações de Classe Mundial os POP’s são resumidos, claros e têm

ilustrações que facilitam a compreensão e acompanhamento. Diagramas
de fluxo são ideais. Os POP’s devem estar disponíveis no local de trabalho.
Usando o POP como auxiliar de Treinamento
Os itens a seguir são orientações de como utilizar o POP como

material de treinamento:
1. Reveja os POP’s atuais
2. Prepare material de Treinamento para suportar os
passos do POP
3. Verifique o conhecimento atual que os participantes têm
do POP
4. Treine os funcionários, demonstrando cada atividade e
fornecendo suficiente conhecimento sustentável para

X

5. Permita que os funcionários pratiquem os novos
conhecimentos
6. Peça aos funcionários que demonstrem e expliquem
cada etapa do procedimento.
7. Discuta o que foi feito e como pode ser melhorado
8. Avalie as competências através da avaliação formal de
competências num prazo apropriado, tendo o cuidado
de cobrir as três dimensões da competência (CHA):
*
#
@"

>

>
Página 47
Caderno 6
Passo 5: Reveja Mensalmente o Plano de
Desenvolvimento dos Membros do Time durante as
5
Revisões “Um-a-Um”.
]'

mês para verificar como ocorreu a aprendizagem.
Um plano de desenvolvimento atualizado é feito e a matriz

da habilidade é atualizada para indicar as prioridades para
o mês seguinte.
Um registro completo é mantido de todas as sessões treinamento e de

desenvolvimento conduzidas com cada membro do time. O documento de
treinamento forma um registro de todas as sessões de treinamento e de outros
eventos significativos de desempenho. Os resultados são documentados em
um arquivo individual para cada membro do time.
6 Passo 6: Obtenha o Nível Desejado de

Habilidade dentro do Time e então faça
Treinamento Cruzado entre Times.
Normalmente os times atingem suas metas com
relação à suas necessidades por flexibilidade antes do
treinamento ocorrer através dos times.
Página 48
Caderno 6
Passo 7: Continue a Aplicar o Ciclo Contínuo de

Melhoria - PDCA.
7
Assim que as exigências da tecnologia e do cliente
mudarem nós necessitaremos desenvolver habilidades
novas e fortalecer as habilidades existentes. O time deve
desenvolver uma cultura da aprendizagem contínua de
modo que ninguém seja incapaz de lidar com os desafios
enfrentados por organizações de Classe Mundial.

K K

repetidos no ciclo do PDCA.
Página 49
12. Como as Pessoas Aprendem?
Caderno 6
“Eu nunca gostei de ser

ensinado, embora eu
estivesse sempre
disposto aprender.”
Winston Churchill
Cada pessoa tem uma maneira exclusiva e preferida de aprendizagem. De
acordo com David Kolb, Professor de Desenvolvimento Organizacional da
" * [ "<><

seguintes quatro estilos de aprendizagem, ou uma combinação deles:
] "
"K

"
*

K"&

compreensão da teoria ou conceitos.
!
K

! *
K "&
aplicação na prática
Aprender é mais eficaz quando um treinador planeja uma sessão de

treinamento envolvendo todos os quatro estilos da aprendizagem. Por
exemplo, nós podemos realmente aprender como praticar eficazmente um
esporte observando um profissional, compreendendo os processos e os
princípios, experimentando por nós mesmos, e finalmente jogando.
Observação
Experiência Concreta Conceituação
Experimentação
Quando todos os quatro estilos de aprendizados são aplicados, Treinamento

e aprendizado são otimizados.
Página 50
Caderno 6
O uso de questionamento eficaz pode realmente levantar a consciência e a
$
@
"

nada. Quando as perguntas são feitas sobre o que esteve sendo observado,
uma pessoa é incentivada a realmente perceber e pensar profundamente
sobre os resultados.
>

"
$
~
Observação
y O que você realmente entende desta situação?

y O que mais?
y O que você acha desta cor?
Conceituação
y Como esta máquina funciona?

y O que faz o produto ficar amarelo?
y Quando você abaixa a temperatura o que espera que aconteça?
Experimentação
y Como a maquina reage quando você aumenta a velocidade?

]"

$
"@ @

]

"

"@"
Experiência Concreta
y *

"

"

y O que aconteceu quando você consertou o vazamento?
y O que você fará diferente na próxima vez?
Página 51
13. Eu sou um bom Treinador/
Treinador Mestre?
Caderno 6
Este documento de revisão é projetado para fornecer ao Treinador ou ao
Treinador Mestre um sistema que possibilita que ele avalie sua eficácia e
as oportunidades de melhoria. O Treinador ou o Treinador Mestre podem
também pedir aos membros de seu time que conduza a revisão para ganhar,
desse modo, um valioso feedback do time.
Revisão de Progresso
Esta revisão consiste em três seções. A primeira seção
Q

"
#
*X
de seus Mini-Negócios. Cada time é avaliado e uma
pontuação é obtida. Onde há mais de um time, sua
pontuação é calculada como uma média dos resultados
dos Mini-Negócios.
A segunda seção ajuda aos Treinadores a rever o auxílio

e a sustentação que eles fornecem a seus times para
ajudá-los
ajudá los a implementar
im totalmente o módulo 1
do MDW
MDW,
W, AAlinhamento de Objetivos dos Mini-
Negócios, e estabelecer uma
cultura de inovação e de melhoria
contínua.
c Uma pontuação de
“Melhores
“Me Práticas de Treinamento”
é obtida.
obtida
+
+

*X
resultados das “Melhores Práticas de
e os resulta
Treinamento”
einamento e identifica as oportunidades
Tre
para melhoria.
melho
Página 52
Caderno 6
1. Revisão do Desempenho dos QVCSP

*

"<
"
<
#
*X
utilizando o seguinte critério:
1 - O time não atingiu sua meta durante cada um dos três meses
2 - O time esteve um pouco abaixo de suas metas, e algumas vezes atingiu suas metas.
4 - O time cumpre suas metas todos os meses
5 - O time excede suas metas todos os meses
1. Quanto que cada um de seus mini-negócios cumpriu sua meta

de Qualidade

Resultado real dos últimos 3
Medida Meta Avaliação
meses

de Velocidade

meses

de Efetividade de Custo

meses

de Segurança

meses
Página 53
Caderno 6

de Presença/Pessoas

meses

de Inovação

meses

do ano de Projetos Melhoria Contínua/Kaizen até agora?
meses
8. Avalie o desempenho atual em 5S de seus times.

meses
Pontuação Total: Resultado *

* Pontuação máxima possível é de 40 pontos, se tiver mais de um time calcule a
média dos pontos
Página 54
Caderno 6
2. Revisão das Melhores Práticas de Treinamento

Como Treinador identifique oportunidades primeiramente avaliando
""Q
Q"
K

desejáveis, descreva a situação atual.
1. Com que freqüência eu participo das reuniões dos

Mini-Negócios?
a. Eu me organizo para participar de uma reunião todos os
dias
b. Eu participo de algumas reuniões durante a semana
c. Eu sempre participo de pelo menos uma reunião dos
Mini-Negócios todos os dias
d. Eu garanto que estarei com todos os times durante uma
reunião do Mini-Negócio, quando eu tenho mais de um
time eu sigo uma escala.
2. Todas as vezes que um Gatilho foi ativado (barra

vermelha) no Mini-Negócio eu tenho:
a. Esperado que eles levem o problema para o MDT2 para

X

* K
Raiz/3 Perguntas ou o exercício de 5 Por Quês?
c. Espero que o time corrija a situação e me chame para
ajudar quando for necessário.
d. Eu trabalhei com o time conduzindo a analise da Causa
Raiz/3Perguntas ou exercício de 5 Por Quês.
3. Eu preparei o time para sua Revisão Mensal de

Progresso avaliando e treinando a equipe usando o
Guia de Revisão de Progresso:
a. Ainda não

c. Mensalmente, conduzindo revisões formais de
progresso com a cada um de meus times.
d. Mensalmente, trabalhando cada item com cada time.
Página 55
Caderno 6
4. Durante a reunião MDT2 eu asseguro que qualquer

problema experimentado por meu time seja
endereçado:
a. Destacando o assunto como urgente e discutindo-o no
MDT2.
b. Envolvendo os membros do time MDT2 na condução formal

X

solução de problemas. A evidência de tais exercícios pode
ser vista no MDT2.
c. Envolvendo membros do time MDT2 na solução de problema,
como resultado disto os problemas NUNCA re-ocorrem e

*X
d. Buscando resolver os problemas do time no MDT2, entretanto
alguns re-ocorrem porque a causa-raiz não foi eliminada.
5. Com relação à inovação:

a. As inovações são capturadas, mas nós não estamos
conseguindo atingir nossa meta.
b. Encontro-me, formalmente, uma vez por semana com os
líderes de meus times e reviso as inovações contribuídas, e
cobro-os.
c. Discutimos as inovações no MDT2 em uma base ad-hoc e
aprovamos aquelas possíveis.
d. Meu time captura na média uma idéia por pessoa por mês,
80% delas são implementadas.
6. A Visão, os Valores e as Metas de nossa Organização:

a Estas informações são compartilhadas com todos os
membros do time todos os meses.
b. Eu sempre “faço o que falo”, todos me ouvem aplicando
isto e relacionando os valores com o que fazemos em nosso
trabalho diário
c. Eu asseguro que nós conduzamos nosso negócio baseado na
visão e nos valores de nossa organização. Eu sempre dou o
exemplo; quando qualquer desvio ocorre nós tomamos uma
ação. Existem diversos exemplos.
d. Cada de meus membros conhecem razoavelmente bem a
visão, os valores e os objetivos da nossa organização.
Página 56
Caderno 6
7. Projetos de Melhoria Contínua:

a. Nosso time inicia um projeto de MC quando um tópico for
identificado.
b. Eu patrocino as reuniões de MC; meus membros do time
trabalharam em times multidisciplinares em projetos de MC
e terminam quase um projeto a cada três meses.
c. Meu time executou um projeto de MC a cada trimestre com
resultados mensuráveis significativos.
d. Nós não atingimos a marca de um projeto executado por
trimestre.
[ %

+" ~
a. Meu time se prepara sozinhos para as RMN.
b. Eu ajudo meu time a se preparar para as RMN.
c. Nós fazemos um ensaio e nossas apresentações de RMN são
<

*X $
são sempre quantificados.
d. E estou envolvido, ajudando o time somente quando eles
pedem por ajuda.
Resposta Pontuação
Questão
(a, b, c ou d) (Veja página 68)
1
2
3
4
5
9
6
7
8
Total
Página 57
Caderno 6
3. Descubra Onde Você Está

Jack Welch descreve quatro quadrantes,
baseados em duas dimensões críticas:
]

os princípios e valores.
]

resultados do negócio.
Para atingir e manter competitividade de classe

mundial as duas dimensões são essenciais. Para
identificar as oportunidades de melhorias desenhe
no gráfico abaixo os resultados obtidos com sua
auto-avaliação e identifique as oportunidades
de melhoria. A percepção de seu time e de sua
&

de melhoria.
Melhores Práticas de Liderança
40
Você esta fazendo

as coisas certas. Você é uma ESTRELA!
Foque nos resultados!
24
Sem as corretas
Esta é a Zona praticas de Treinamento
Morta! - Saia daqui. não podemos conduzir
Rápido! a organização para o
Futuro.
8 24 40
Resultados de QVCSP
Página 58
Caderno 6
Revisão do Treinador Mestre
Esta revisão consiste em três seções. A primeira

seção ajuda o Treinador Mestre a rever o desempenho
*X

A segunda seção ajuda ao Treinador Mestre a

rever suas práticas de liderança e um resultado de
“Melhores Práticas de Treinamento” é obtida.
Na seção 3 o Treinador Mestre registra o resultado de

*X Z%#
X@
^
um gráfico
g e identifica oportunidades
para a melhoria.
par
Página 59
Caderno 6
1. Revisão do Desempenho da Organização em termos
de QVCSP
Como um Treinador Mestre, por favor, avalie o desempenho de seu time MDT3
utilizando os critérios a seguir:
1 - O time não atingiu as metas durante cada um dos três meses
2 - O time esteve um pouco abaixo das metas, e algumas vezes atingiu a meta.
4 - O time atinge as metas todos os meses.
5 - O time excede as metas todos os meses, e demonstrou que possui uma cultura de
melhoria continua
1. Quanto que seu time MDT3 cumpriu cada uma das metas de
Qualidade

meses
Velocidade

meses
3. Quanto que seu time MDT3 cumpriu cada uma das metas
de Efetividade de Custos

meses
Segurança

meses
Página 60
Caderno 6
Pessoas

meses
6. Quanto que seu time MDT3 tem criado um ambiente de

Melhoria Contínua e Inovação, cumprindo sua meta durante

meses
7. Quanto que seu time MDT3 cumpriu cada uma das metas
de Solução de Problemas ou Atividades de Pequenos Grupos
para a Unidade de Negócios até a data?
meses
8. Avalie a situação atual de sua organização em relação a 5S

ou outros módulos do MDW.
meses
Pontuação Total: Resultado *
* Calcule a pontuação média por cada item, então calcule a pontuação total.
Página 61
Caderno 6
2. Revisão das Melhores Práticas de Treinamento
Como um Treinador Mestre identifique as oportunidades avaliando seu nível
"

Q
Q"
Knão escolha a resposta
desejada, mas sim descreva a situação atual ou a dos últimos três meses.
1. Nossa Visão, Valores e desempenho organizacional

a. Estas informações têm sido compartilhadas com todos os
membros da Unidade de Negócio(1) todos os meses.
b. Todos os membros, em todos os níveis de nossa Unidade
de Negócio, conhecem razoavelmente bem a visão da
organização, os valores e as metas e conhece os resultados
obtidos.
c. Todos os membros de nossa organização conhecem e entendem
muito bem a visão os valores e as metas da organização e
quais os resultados obtidos. Desvios são compreendidos.
d. Todos os membros de nossa organização conhecem e entendem
muito bem a visão, os valores e as metas da organização e os

$
#

<

"
ser feito para corrigir a falha. Eu pessoalmente dou o exemplo
aplicando a visão e os valores nas relações diárias. Quando
ocorre algum desvio eu tomo ações corretivas, existem muitos
exemplos.
2. Alinhamento de Objetivos Visual:

a. O MDT3 tem apresentado visualmente os indicadores de
#
*X

+
\

garante o alinhamento de objetivos e o foco do time.
=

*X

no nível MDT3, entretanto isto não tem direcionado
eficazmente as reuniões de negócio do MDT3.
]%J @

*X
do negócio; Gestão Visual define a agenda e assegura pró-
atividade e sucesso na prevenção de falhas.
d. O time MDT3 não aplica Gestão Visual; são utilizadas
apresentações eletrônicas.
Página 62
Caderno 6
3. Com que freqüência eu participo das reuniões dos MN’s?

a. Eu tenho estado muito ocupado para participar das reuniões
dos MN’s mas tenho passado pelos MN’s quando tenho tempo.
b. Eu participo de algumas reuniões dos MN’s durante o mês.
c. Eu participo de pelo menos uma reunião dos MN’s por semana.
!

de uma reunião de todos os MN de acordo com uma agenda
planejada.
!#

X

&
obtida através:
J
"
"

%J

Problemas quando necessário.
J

X
"

no MDT2. Alguns problemas, entretanto, voltam a ocorrer,
pois a causa raiz não foi eliminada.
c. Do engajamento dos membros do MDT2 na condução de

X

nos níveis MDT2 e MDT1. Podem ser vistas evidências disto
nos níveis MDT2 e MDT1.
J

X
<

=#

<
[@ <
Regras de Eliminação de problemas e uma bem sucedida
eliminação de causa-raiz nos níveis MDT1, MDT2 e MDT3.
Problemas não voltam a ocorrer.
5. Inovações
a. Inovações têm sido identificadas nos níveis MDT1 e MDT2,
mas não estamos atingindo a meta de inovação definida para
nossa unidade de negócio.
b. As inovações listadas têm sido poucas e freqüentemente sem
sentido.
c. Todas as inovações são formalmente revisadas, semanalmente,
em reuniões do MDT2, e aprovadas e apoiadas quando
necessário. Tem sido implementada entre 0,5 – 1,0 inovação/
pessoa todo mês e uma tendência positiva é evidente.
d. As Inovações fazem parte da revisão semanal do MDT2.
Como resultado do suporte dado pelo MDT2 todos os
MN’s tem identificado, em média, uma idéia por pessoa
por mês e implementado aproximadamente 80%.
Página 63
Caderno 6
6. Projetos de Melhoria Contínua - (MC)

a. Membros do MDT2 tem liderado projetos de MC (quando são
identificados tópicos) muitos projetos são completados por ano.
b. Membros do MDT2 têm patrocinado projetos de MC: eles
trabalham como times multidisciplinares em projetos de MC e
completam, em media, um projeto a cada três meses.
c Membros do MDT2 têm patrocinado projetos de MC: um projeto
é implementado a cada três meses com resultados mensuráveis
significativos, e estes são apresentados nas RMN.
d. Nós não temos conseguido implementar um projeto de MC por
trimestre.
[ %

+" [%+}
a. As RMN têm sido oportunidades de exposição profissional: os
participantes são estimulados e desafiados, e eles anseiam pelo
evento. Nunca deixamos de realizar uma RMN. A cada seis
meses todos os empregados são envolvidos. Benefícios para o
negócio podem ser facilmente relacionados com as RMN.
b. As RMN têm sido realizadas todos os meses, sempre são dados
feedbacks e os sucessos são reconhecidos.
c. Nós realizamos as RMN quando a agenda permite; normalmente
realizamos 10 RMN por ano.
d. Nós não temos realizado RMN mensalmente.
8. Revisões de Progresso
a. Não têm sido realizadas Revisões de Progresso mensalmente
em todos os MN’s.
b. Revisões de Progresso mensais têm sido realizadas em todos
os MN’s. Elas nunca são canceladas.
c. Revisões de Progresso mensais têm sido realizadas em todos
os MN’s; como Treinador Mestre eu pessoalmente realizei pelo
menos 3 Revisões de Progresso por ano em todos os times,
e os resultados têm sido apresentados e reconhecidos nas
RMN.
d. Revisões de Progresso mensais têm sido realizadas em todos
os MN’s; como Treinador Mestre eu pessoalmente realizei pelo
menos 3 Revisões de Progresso por ano em todos os times,
e os resultados têm sido apresentados e reconhecidos nas
RMN. Resultados das Revisões de Progresso são incluídos
no sistema de Avaliação de Desempenho Gerencial.
Página 64
Caderno 6
Resposta Pontuação
Questão
(a, b, c or d) (see page 69)
1
2
3
4
5
9
6
7
8
Total
Página 65
Caderno 6
3. Descubra Onde Você Está

Jack Welch descreve quatro quadrantes, baseados
em duas dimensões críticas:
]

os princípios e valores.
]

resultados do negócio.
Para atingir e manter competitividade de classe

mundial as duas dimensões são essenciais. Para
identificar as oportunidades de melhorias desenhe
no gráfico abaixo os resultados obtidos com sua
auto-avaliação e identifique as oportunidades
de melhoria. A percepção de seu time e de sua
&

de melhoria.
Melhores Práticas de Liderança
40
Você esta fazendo

as coisas certas. Você é uma ESTRELA!
Foque nos resultados!
24
Sem as corretas
Esta é a Zona praticas de Treinamento
Morta! - Saia daqui. não podemos conduzir
Rápido! a organização para o
Futuro.
8 24 40
Resultados de QVCSP
Página 66
Revisão de Progresso 6:
Aprimoramento do Desempenho
Caderno 6
Benchmark: K" #
}
2 - Evidência é visível (Laranja)
3 - Prática esta totalmente implementada (Verde)
4 - Verde mantido por um mínimo de dois meses e são obtidos resultados
mensuráveis (Prata)
5 - Prata mantida por no mínimo dois meses, metas são atingidas e uma cultura
de melhoria contínua é demonstrada (Ouro)
Pontu-
No. Item
ação
1. O líder do time recebe feedback mensal dos membros da equipe sobre sua
eficácia como treinador que aplica o modelo MROP1. Os Feedbacks e os
planos de desenvolvimento são compartilhados com o time.
2. O Treinador recebe feedback trimestral dos líderes e dos membros do time
sobre seu Perfil de Treinador e sua eficácia como treinador aplicando o modelo
MROP. Os feedbacks e os planos de desenvolvimento são compartilhados
com o seu time.
3. O líder conduz mensalmente sessões de treinamento “Um-a-Um” com cada
membro do time onde é discutido o progresso dos objetivos individuais
de desenvolvimento. O desenvolvimento individual da competência e a
conseqüente melhoria do desempenho são evidentes.
4. O time conduz trimestralmente sessões de feedback “Time-a-Um” onde os
membros do time recebem o feedback de sua contribuição ao desempenho
do time. Os membros do time apresentam seus planos de ação da melhoria
ao time.
5. Revisões semestrais de “Time-a-Time” acontecem e o desempenho do time
com relação às metas definidas e os feedbacks dos clientes são apresentados.
Ambas os times assumem responsabilidade compartilhada para o desempenho
do time.
6. O Treinador apóia o time em seu local de trabalho através das encontros
informais (walkabout) semanais; treinando membros do time e compartilhando
informações relevantes.
7. O Treinador participa de todas as Revisões de Progresso mensais para observar
e compreender a realidade atual. Cada terceira Revisão de Progresso é
facilitada pelo Treinador; feedback é dado para ajudar o Treinador a melhorar.
8. O líder e o Treinador do time facilitaram a definição dos objetivos do MDT1.

As metas e as sub-metas de QVCSP atendem às orientações SMART e são
ajustados quando é necessário.
9. A equipe identificou os principais processos que agregam valor de seu Mini-
Negócio e conduziu uma avaliação de todas as competências requeridas para
alcançar seus objetivos. Foram definidos os padrões para avaliá-las.
10. Está publicada uma matriz de habilidades que mostra o nível de habilidade
de cada membro da equipe e a versatilidade. As metas de desenvolvimento
foram ajustadas baseadas em exigências da flexibilidade e os planos de
desenvolvimento individuais baseadas em princípios de aprendizagem
experimental estão publicados.
1
MROP (GROW) = Meta/Realidade/Opções/Próximos Passos
Total Pontos
Página 67
Pontuação
Caderno 6
Desenhe seu Diamante de Treinador alocando as pontuações para as quatro
dimensões.
Meta Questão 1 + Questão 7 - Questão 2 - Questão 14

Realidade Questão 6 + Questão 10 - Questão 4 - Questão 9
Opções Questão 3 + Questão 11 - Questão 5 - Questão 16
Próximos Passos? Questão 12 + Questão 15 - Questão 8 - Questão 13
Responda o questionário sobre o seu perfil na página 11 e traçe sua

pontuação nos quatro eixos do gráfico da página 12. Quanto maior o
“Diamante” mais adequado é o seu estilo como treinador. As pontuações
baixas indicam oportunidades de melhoria.
Treinador: Revisão da Pontuação

1. A 2 5. A 1
B 1 B 4
C 4 C 2
D 5 D 5
2. A 1 6. A 2
B 4 B 4
C 2 C 5
D 5 D 1
3. A 1 7. A 2
B 2 B 4
C 5 C 5
D 4 D 1
4. A 1 8. A 1
B 4 B 4
C 5 C 5
D 2 D 2
Desenhe seus resultados na página 57.
Página 68
Caderno 6
Treinador Mestre: Revisão da Pontuação
1. A 1 5. A 2
B 2 B 1
C 5 C 4
D 5 D 5
2. A 3 6. A 2
B 2 B 4
C 5 C 5
D 1 D 1
3. A 1 7. A 5
B 2 B 4
C 4 C 2
D 5 D 1
4. A 1 8. A 1
B 2 B 4
C 4 C 5
D 5 D 2
Desenhe seus resultados na página 65.
Notas
Página 69

8 - TMWB06 - BR - 1201 Aprimoramento Do Desempenho 6

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Caderno 6

Competitive Dynamics International (Holdings) Pty Ltd.

© Competitive Dynamics International

1. Por que Treinar? 2

3. Desenvolva “GROW” seu time 8

8. Encontros Informais com o Time - “Walkabouts” 28

10. Revisões de Progresso do MDW 35

11. Estabelecendo Competências e Versatilidade

12. Como Pessoas Aprendem 50

13. Eu sou um Bom Treinador / Treinador Mestre? 52

A meta de Treinar é a meta da

Harvard Business Review

Treinadores eficientes desempenham um papel principal na construção e

Treinar acelera o desenvolvimento do conhecimento e das habilidades, e é o

Treinamento está focado em realçar

Para os Membros dos times:

Seu Perfil de Treinador

O modelo “GROW” pode, também, se aplicado para melhorar nosso próprio

Treinamento envolve esclarecer objetivos de desempenho (a Meta – Goal),

Passo 2: Realidade (Reality) - O que está

Passo 3: Opções (Options) - Quais são as opções

Passo 4: Próximos Passos (What next)? - O que

(1=Nunca, 2=Algumas vezes, 3 = Regularmente, 4=Na maioria

1. Meu Líder quando interage comigo faz perguntas

Veja pontuação na página 68

Plano de Ação de Melhorias

Como poderei melhorar minha eficácia como Treinador?

Em que situação específica eu preciso focar nestes aspectos?

4.1 Ouvir Atentamente

Os seguintes princípios de Bert Decker, um expert em comunicação

Incentivar Para demonstrar interesse e incentivar

Esclarecer Para esclarecer o que foi dito ou obter mais

Repetir Para mostrar que você está ouvindo e entendendo

“Então você está

Refletir Demonstrar que você entende como a outra

Construir Ajudar a construir e dar continuidade na discussão

Resumir Colocar as idéias, fatos e sentimentos juntos,

“Não são as respostas que

Três tipos de perguntas podem ser utilizadas para facilitar a compreensão.

Boas perguntas são:

4.3 Dando Feedback Negativo

Antes de fornecer feedback negativo, faça as seguintes perguntas:

Quando comportamento insatisfatório é endereçado, as seguintes orientações

1 Passo 1: Descreva o que você observou com

“Você se atrasou em três

Passo 2: Explique sua preocupação, não

“Eu sinto que este

Passo 3: Solicite mais informações sobre a

“Qual é a sua posição em

Passo 4: Peça por soluções e afirme sua

“O que você recomenda que

Passo 5: Reafirme o valor dos empregados e

“Vocês são membros-chave

Outro guia fácil de lembrar de como fornecer feedback é descrito abaixo:

Descreva o comportamento ou fato sem

“Eu sinto ...” Diz como o comportamento afeta você.

(Pausa para mais

Quando estiver dando feedback negativo evite o seguinte:

4.4 Dando Feedback Positivo

Assegure que o feedback é dado à pessoa correta, no tempo correto e no

4.5 Lidando com Feedback Negativo sobre você mesmo

Durante as revisões Um-a-Um pode-se incluir os seguintes itens para

Obviamente, o fator de maior impacto no desempenho individual para o ano

ZKK^

12. Não seja CríticoK"