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8 - TMWB06 - BR - 1201 Aprimoramento Do Desempenho 6
8 - TMWB06 - BR - 1201 Aprimoramento Do Desempenho 6
Aprimoramento
do Desempenho
Nome:
Time:
Busca
Fornecer ao Treinador, Líder e Membros dos Times as habilidades de
treinamento que fortalecerão o seu desempenho individual e o de seu
time.
Objetivos
Este módulo auxiliará o Treinador, o Líder e o Time a:
Adotar uma abordagem sistemática de Treinamento para melhorar
o desempenho individual e do time, aplicando o modelo “GROW”.
Avaliar e desenvolver a eficácia do treinamento dentro do time.
Conduzir sessões eficazes de Treinamento Um-a-Um que facilite
o crescimento e o desenvolvimento contínuo.
Preparar trimestralmente sessões de feedback Time-a-Um para
avaliar a contribuição de cada membro do time para o sucesso
do time.
Conduzir revisões Time-a-Time para avaliar sua eficácia e
estabelecer responsabilidades comuns entre os times pelo
desempenho.
Fornecer suporte eficaz aos membros do time em seu local de
trabalho através de visitas (walkabout) planejadas.
Conduzir Revisões Mensais de Progresso do MDW para avaliar e
auxiliar os times a melhorar seu desempenho através da aplicação
de práticas de Classe Mundial.
Identificar e desenvolver as habilidades e as competências
necessárias para que o time alcance os seus objetivos, e construir
uma matriz de habilidades de modo a obter a versatilidade de
habilidades requeridas.
2. Perfil do Treinador 4
4. Habilidades do Treinador 13
5. Treinamento Um-a-Um 21
6. Feedback Time-a-Um 22
7. Revisões Time-a-Time 25
9. Definindo Objetivos 31
Revisão de Progresso 6 67
Pontuação 68
Página 1
© Competitive Dynamics International
1. Por Que Treinar?
Caderno 6
Organizações que pretendem ser de Classe Mundial precisam de membros
de Classe Mundial. Nenhuma organização pode garantir segurança no
emprego; somente competência e desempenho de Classe Mundial pode
assegurar empregabilidade.
Página 2
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Caderno 6
Benefícios do Treinamento
Para a Organização:
y Reforçar a motivação, a habilidade e a confiança
conduzem à melhoria e a sustentação do desempenho
nos negócios.
y Possuir a habilidade de responder melhor e mais rápido
às demandas de um Mercado em mudança, sendo capaz
de preparar as pessoas de acordo com os requisitos dos
clientes.
y O processo de aprendizado geralmente conduz à novas
idéias e à inovação.
Para o Treinador:
y O Treinador fortalece seu mérito pessoal e valor para
a organização quando seu time entrega os melhores
resultados.
y Membros de time mais competentes liberam mais tempo
para o Treinador / Líder utilizar em trabalhos de nível
mais alto.
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2. Perfil do Treinador
Caderno 6
Treinamento é uma responsabilidade principal do Treinador, do Líder do time
e, também, de todos os Membros do time. Indivíduos, entretanto, adotam
diferentes estilos quando interagem com outros. Algumas pessoas agem
como “chefes”; algumas são “Abdicadores” ao invés de serem “Treinadores”
que é a habilidade requerida para apoiar as pessoas em seu desenvolvimento,
e as organizações em sua jornada para se tornarem de Classe Mundial.
Chefes
“Chefes” aplicam o estilo tradicional de “comando e controle”. Eles
limitam não somente as contribuições, eficácia
e impacto pessoais, mas, também,
restringem o desenvolvimento de seu
time. Chefes inibem a iniciativa e a
realização profissional e, desta forma,
o desempenho dos negócios. “Chefes”
são instrutivos, eles ditam suas
ordens e, desta forma, criam uma
cultura organizacional de ‘Nível 1’
e conseqüentemente com baixa
performance.
O típico “Chefe”:
seu trabalho.
!
"
#
"
Página 4
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Caderno 6
Abdicadores
Abdicadores evitam seus times ou
os membros do time; eles não se
envolvem com seus times, e se
mantêm “ocupados” ao invés de guiar
e apoiar aqueles que estão sob sua
responsabilidade.
O típico abdicador:
!"
$
%&'
!
*
(ver módulo 10)
+
<
reconhecimento aos membros do time.
=
distância de seus subordinados.
Treinadores
Treinadores desenvolvem e
fortalecem os outros, fornecem
conhecimento, habilidades,
ferramentas, oportunidades e suporte
necessários para que eles sejam
eficazes. Treinamento não é somente
um papel dos líderes; membros dos
times também necessitam treinar colegas
durante as interações diárias e quando
quiserem desenvolver a versatilidade
de habilidades no time.
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Caderno 6
O típico Treinador:
>
@"
"&
time totalmente engajados.
J@
@K
>
#
forma que eles encontrem as próprias soluções.
!
Q
#<
parte do aprendizado.
!
"
ditas.
S$
Treinador
Chefe Abdicador
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Caderno 6
"
X
O resultado de 5 pontos indica que você demonstra predominantemente o
comportamento descrito. Um máximo de 8 pontos pode ser alocado para
às três escalas.
5 Treinador
y Fornece direcionamento claro
y Apoia os indivíduos em seu
4 local de trabalho
y Auxilia na Solução de Problemas
y Desenvolve e amadurece os
membros do time através de
3 perguntas instigantes.
y Está intimamente envolvido com
o desempenho do time.
0
Abdicador
1 1 y Fornece pouco
Chefe direcionamento
y
y
Planeja para os outros
Manda e instrui
2 2 y Não esta disponível para dar
suporte
y Espera obediência y Evita se envolver com os
y Soluciona problemas para 3 3 problemas
os outros y Dá responsabilidade sem
y Culpa pelas falhas
y Pune erros 4 4 desenvolver
y Não se envolve no dia-a-dia
5 5
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3. Desenvolva seu time “GROW”
Caderno 6
Quando planejamos uma jornada, começamos pela definição de onde
queremos ir – a Meta (Goal) . Então estabelecemos onde estamos – a
Realidade (Reality). O próximo passo deve ser a analise de todas as
Opções (Options) disponíveis e, finalmente precisamos de um plano de
Próximos Passos (What next?) que precisamos executar. “GROW” significa
Z*[!*\%!+]^
!
@Z%[]X^
Meta
Próximos
Realidade
Passos?
Opções
Treinando para o Desempenho – John Whitmore
O modelo “GROW” pode ser aplicado pelo Treinador e pelo líder do Time
quando interagirem com os membros do time e, também, pelos membros
do time quando interagirem com os colegas.
O Diamante do Treinamento
O modelo “GROW” pode parecer fácil de aplicar, mas necessitará prática.
O Líder do time e o Treinador devem solicitar feedback trimestrais de seus
times para avaliar sua eficácia como treinador.
"
@
questionário da próxima página.
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Caderno 6
Total
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Caderno 6
Meta
8
-2
-4
Próximos Realidade
Passos 8 6 4 2 0 -2 -4 -4 -2 0 2 4 6 8
-2
0 Extremo
2
Ativo
4
6 Neutro
Zona
de Perigo
8
Opções
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4. Habilidades de Treinador
Caderno 6
"
"
#
chave tais como: ouvir atentamente, questionar, dar feedback e lidar com
feedback negativo.
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Caderno 6
4.2 Questionar
Questões Abertas:
Questões abertas pedem mais informações. Elas incentivam que a
conversa continue a falar, e ajudam a obter mais informações. Mais ainda,
elas freqüentemente fornecem oportunidades de compreender melhor os
"
questões abertas começando com O que, Onde, Quando, Onde, Como e
Quem.
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Caderno 6
Z]"
#
Z*
"
#
@
atender as suas necessidades?”
Z
"
"
programa?”
Z! "
<
mais você poderia ter feito?”
Questões Fechadas:
Questões fechadas são normalmente respondidas com sim ou não, ou
com uma simples descrição do fato. Questões fechadas são utilizadas para
direcionar a conversa. Elas normalmente pedem informações específicas
ou que fatos sejam confirmados.
Z
^
Z
"
@
^
Z!
^
Questões Esclarecedoras:
Algumas vezes você faz perguntas abertas para receber maiores informações
e somente obtém parte do que é necessário então você pode se utilizar das
perguntas esclarecedoras. Uma pergunta esclarecedora é outra pergunta
<
<
e pede um detalhamento maior. Perguntas esclarecedoras são valiosas para
se chegar ao âmago da matéria.
Z
"
@
^
Z*
"
#
#
"
^
Z]"
^
Z &
"
#
maquina para de trabalhar?”
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Caderno 6
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Caderno 6
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Caderno 6
#
<X #
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Caderno 6
Exercício:
Passo 1
Descreva o
comportamento positivo
que você observou.
Passo 3 Passo 2
Realçe o impacto
Compartilhe qualquer
positivo específico que
aprendizado que possa
o comportamento teve
ser obtido.
ou tem.
>
negativo:
]
necessário.
X
"
&"@
>
Q
["Q
“Procure primeiro
compreender para então
ser compreendido.”
Exercício:
Quando receber feedback negativo evite o seguinte:
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5. Treinamento Um-a-Um
Caderno 6
Apesar de que discussões informais Um-a-Um, entre o Líder do Time e
cada membro do time, devem acontecer regularmente, nas organizações de
Classe Mundial revisões formais Um-a-Um são conduzidas mensalmente.
Organizações existem para servir aos clientes. Gerentes não são clientes,
&
"
"
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6. Feedback “Time-a-Um”
Caderno 6
Assim como um Treinador espera que qualquer time de esportes de classe
mundial reveja seu desempenho após cada partida, o Líder espera que
os membros do time se analisem pessoal e regularmente para identificar
oportunidades de desenvolvimento.
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Caderno 6
&
Q@
<
@
}
} @
#
"
<
}
#
"
<
"
feedbacks em pedaços de papel de forma que as informações são obtidas
de forma anônima.
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Caderno 6
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7. Revisão “Time-a-Time”
Caderno 6
A revisão “Time-a-Time” é uma ferramenta construtiva de revisão do
desempenho que tem se provado ser muito mais objetiva do que contar
só com a avaliação de desempenho “Um-a-Um”. Isto é particularmente
importante onde os resultados da avaliação podem estar ligado às
recompensas. Isto é realizado normalmente duas vezes por ano.
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Caderno 6
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Caderno 6
Revisão “Time-a-Time”
Q
3
com antecedência do local e da data da revisão. Todos
os membros do MDT2 devem ser convidados. Líderes
de todos os MDT1 são membros do MDT2 e, portanto,
devem ser convidados a participar.
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8. Encontros Informais com o Time
(Walkabouts)
Caderno 6
Treinadores de Classe Mundial conduzem “Gestão no Local” planejadamente.
Este é um jeito eficaz do Treinador se envolver com os membros do time e
de demonstrar interesse pelo trabalho que estão realizando. Para ser eficaz
você precisa fazer uma programação e adotar um estilo que seja confortável
para você.
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Caderno 6
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Caderno 6
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9. Definindo Metas
Caderno 6
A definição das metas vai além de simplesmente redigir uma lista de
desejos como as resoluções de Ano Novo. Em muitas organizações metas
são definidas no topo da estrutura organizacional com nenhuma analise
de restrições de recursos, nível de desempenho atual, competências, etc.
Apesar de que estes desejos gerenciais podem trazer bons resultados de
negócio, se puderem ser alcançados, eles somente servem para alienar a
linha de frente e desestabilizar o moral e o alinhamento de metas. Melhorar
o desempenho requer mais do que simplesmente definir metas. Metas
devem ser específicas, realísticas, alcançáveis e, para serem efetivas, elas
precisam ser excitantes e alinhadas com o propósito do time. Quando você
foca em uma meta você deve se sentir motivado e energizado.
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Caderno 6
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Caderno 6
Quando as metas estiverem sendo definidas considere as orientações SMART
(Esperto, em inglês):
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Caderno 6
Meta
Reduzir o tempo entre quebras de 6 horas por mês para menos
de 30 minutos em Julho, melhorando o OEE (eficiência total do
equipamento) em 3%.
Sub-meta
1. Desenvolver e expor o gráfico de desempenho do OEE e
treinar os membros do time em manutenção autônoma -
Janeiro.
Afixar os padrões de manutenção nos equipamentos -
2.
Janeiro.
3. Preparar cartões de trabalho 5-Por quês - Fevereiro etc.
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10. Revisões de Progresso do MDW
Caderno 6
>"
#
@
\ "
$
de problemas quando surgirem obstáculos.
J
#
#
e contribuir para o sucesso dos negócios.
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Caderno 6
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Caderno 6
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Caderno 6
Passo 4 - Atribua uma avaliação - Opções
Depois de coletar as evidências o facilitador deve atribuir 4
uma avaliação de acordo com as seguintes orientações:
#
} +#"
os princípios tem sido
aplicados pelo time.
'Q
} !
"
princípios estão
parcialmente aplicados.
} ]
as práticas estão totalmente implementadas.
X
} >
"
"
consecutivas a avaliação prata torna-se
possível desde que o time possa demonstrar
que obtiveram melhoria de desempenho como
resultado da aplicação destes princípios.
]
{
} >
"
consecutivas, a avaliação ouro torna-se
possível desde que o time demonstre que
existe uma cultura de melhoria contínua
relacionada com este princípio. Um “Ouro”
pode ser outorgado durante a revisão semestral
do “Time-a-Time” pelo time de maior nível (por
ex; o MDT3).
Facilitador: Data:
1. Critério 1 2 3 4 5
O facilitador não se preocupa O facilitador nos ajuda a
em esclarecer o exato significado entender bem o significado
do critério. exato do critério.
2. Objetivo 1 2 3 4 5
O facilitador não nos ajuda a O facilitador explora os
entender porque cada critério benefícios de cada critério para
é importante. a organização, para o time e
para os membros do time.
3. Evidências 1 2 3 4 5
O facilitador não permite O facilitador cria um
ao time participar livremente ambiente amigável e
e não podemos compartilhar incentivador para que
as evidências do que fizemos possamos compartilhar
com ele/ela. nossas evidências.
4. Avaliação 1 2 3 4 5
A avaliação dada pelo A avaliação dada pelo
facilitador não foi clara e facilitador foi justa e
não sabemos o porque sabemos exatamente
dela. porque a recebemos.
5. Planos 1 2 3 4 5
de Ação O facilitador não nos ajudou Sabemos exatamente o
a formular um plano de ação que temos que fazer para
de melhoria. melhorar nossas práticas e
desempenho.
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11. Estabelecendo a Competência e
a Versatilidade de Habilidades
Caderno 6
O que é Versatilidade de Habilidades?
Versatilidade de Habilidades significa adquirir habilidades novas com o
%
#
não é somente a expansão da quantidade de tarefas físicas que uma pessoa
pode fazer, mas inclui a introdução de novos papéis, como por exemplo:
@"
Q
#
<
"
<
autônoma, a garantia de qualidade e a segurança.
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Caderno 6
y
y
y
y
y
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Caderno 6
Passo 3: Desenvolva a Matriz de Habilidades,
Planos de Treinamento, Instruções de Trabalho e
3
Padrões de Competência.
Envolva o time em preparar instruções de trabalho ou
procedimentos operacionais padrão (POP’s) para cada
tarefa que os membros do time executam. Para desenvolver
$ #<
$
com: o que, onde, quando, porque e como.
J
#
#
necessárias para aumentar a flexibilidade e desenvolver um plano de
treinamento para o time.
Exemplo de Avaliação:
|
*
|
X
|
"
as mudanças das exigências dos clientes serão atendidas sem falhas.
A versatilidade “três por três” é considerada como um primeiro nível de
versatilidade. A versatilidade “três por três” é alcançada quando um membro
do time é competente para executar pelo menos três trabalhos no time,
e para cada trabalho há três membros do time que são avaliados como
“competentes”
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Caderno 6
O que é Competência?
Competência é um requisito padronizado para um individuo
desempenhar adequadamente um trabalho específico. Isto engloba
uma combinação de conhecimento (saber), habilidades (saber
fazer) e comportamento (querer fazer) usada para melhorar o
desempenho.
#"
uma instrução de trabalho.
X
<
$"
que ele/ela conhece e aplica todos os elementos chave.
$ #
#
@
X
ou para lidar com situações anormais que possam surgir.
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Caderno 6
Os Procedimentos Operacionais Padrão
O POP é a base para versatilidade de habilidade. O treinamento de membros
do time deve ser conduzido usando um POP ou uma instrução de trabalho.
Um Procedimento
Operacional Padrão
“o melhor método atual de
(POP) é: trabalho para obter as metas
de qualidade, entrega e custo
de forma segura”
Peter Wickens
(The Ascendant Organisation)
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Caderno 6
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Caderno 6
Passo 5: Reveja Mensalmente o Plano de
Desenvolvimento dos Membros do Time durante as
5
Revisões “Um-a-Um”.
]'
mês para verificar como ocorreu a aprendizagem.
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Caderno 6
K
K
repetidos no ciclo do PDCA.
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12. Como as Pessoas Aprendem?
Caderno 6
]
"
"K
"
*
K"&
compreensão da teoria ou conceitos.
!
K
! *
K "&
aplicação na prática
Observação
Experimentação
Observação
Conceituação
Experimentação
Experiência Concreta
y *
"
"
y O que aconteceu quando você consertou o vazamento?
y O que você fará diferente na próxima vez?
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13. Eu sou um bom Treinador/
Treinador Mestre?
Caderno 6
Este documento de revisão é projetado para fornecer ao Treinador ou ao
Treinador Mestre um sistema que possibilita que ele avalie sua eficácia e
as oportunidades de melhoria. O Treinador ou o Treinador Mestre podem
também pedir aos membros de seu time que conduza a revisão para ganhar,
desse modo, um valioso feedback do time.
Revisão de Progresso
Esta revisão consiste em três seções. A primeira seção
Q
"
#
*X
de seus Mini-Negócios. Cada time é avaliado e uma
pontuação é obtida. Onde há mais de um time, sua
pontuação é calculada como uma média dos resultados
dos Mini-Negócios.
+
+
*X
resultados das “Melhores Práticas de
e os resulta
Treinamento”
einamento e identifica as oportunidades
Tre
para melhoria.
melho
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Caderno 6
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Caderno 6
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Caderno 6
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Caderno 6
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Caderno 6
Resposta Pontuação
Questão
(a, b, c ou d) (Veja página 68)
1
2
3
4
5
9
6
7
8
Total
Página 57
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40
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Caderno 6
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Caderno 6
1. Revisão do Desempenho da Organização em termos
de QVCSP
Como um Treinador Mestre, por favor, avalie o desempenho de seu time MDT3
utilizando os critérios a seguir:
1 - O time não atingiu as metas durante cada um dos três meses
2 - O time esteve um pouco abaixo das metas, e algumas vezes atingiu a meta.
4 - O time atinge as metas todos os meses.
5 - O time excede as metas todos os meses, e demonstrou que possui uma cultura de
melhoria continua
1. Quanto que seu time MDT3 cumpriu cada uma das metas de
Qualidade
Resultado real dos últimos 3
Medida Meta Avaliação
meses
2. Quanto que seu time MDT3 cumpriu cada uma das metas de
Velocidade
Resultado real dos últimos 3
Medida Meta Avaliação
meses
3. Quanto que seu time MDT3 cumpriu cada uma das metas
de Efetividade de Custos
Resultado real dos últimos 3
Medida Meta Avaliação
meses
4. Quanto que seu time MDT3 cumpriu cada uma das metas de
Segurança
Resultado real dos últimos 3
Medida Meta Avaliação
meses
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Caderno 6
5. Quanto que seu time MDT3 cumpriu cada uma das metas de
Pessoas
Resultado real dos últimos 3
Medida Meta Avaliação
meses
7. Quanto que seu time MDT3 cumpriu cada uma das metas
de Solução de Problemas ou Atividades de Pequenos Grupos
para a Unidade de Negócios até a data?
Resultado real dos últimos 3
Medida Meta Avaliação
meses
* Calcule a pontuação média por cada item, então calcule a pontuação total.
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Caderno 6
2. Revisão das Melhores Práticas de Treinamento
Como um Treinador Mestre identifique as oportunidades avaliando seu nível
"
Q
Q"
Knão escolha a resposta
desejada, mas sim descreva a situação atual ou a dos últimos três meses.
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Caderno 6
!#
X
&
obtida através:
J
"
"
%J
Problemas quando necessário.
J
X
"
no MDT2. Alguns problemas, entretanto, voltam a ocorrer,
pois a causa raiz não foi eliminada.
c. Do engajamento dos membros do MDT2 na condução de
X
nos níveis MDT2 e MDT1. Podem ser vistas evidências disto
nos níveis MDT2 e MDT1.
J
X
<
=#
<
[@
<
Regras de Eliminação de problemas e uma bem sucedida
eliminação de causa-raiz nos níveis MDT1, MDT2 e MDT3.
Problemas não voltam a ocorrer.
5. Inovações
a. Inovações têm sido identificadas nos níveis MDT1 e MDT2,
mas não estamos atingindo a meta de inovação definida para
nossa unidade de negócio.
b. As inovações listadas têm sido poucas e freqüentemente sem
sentido.
c. Todas as inovações são formalmente revisadas, semanalmente,
em reuniões do MDT2, e aprovadas e apoiadas quando
necessário. Tem sido implementada entre 0,5 – 1,0 inovação/
pessoa todo mês e uma tendência positiva é evidente.
d. As Inovações fazem parte da revisão semanal do MDT2.
Como resultado do suporte dado pelo MDT2 todos os
MN’s tem identificado, em média, uma idéia por pessoa
por mês e implementado aproximadamente 80%.
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Caderno 6
8. Revisões de Progresso
a. Não têm sido realizadas Revisões de Progresso mensalmente
em todos os MN’s.
b. Revisões de Progresso mensais têm sido realizadas em todos
os MN’s. Elas nunca são canceladas.
c. Revisões de Progresso mensais têm sido realizadas em todos
os MN’s; como Treinador Mestre eu pessoalmente realizei pelo
menos 3 Revisões de Progresso por ano em todos os times,
e os resultados têm sido apresentados e reconhecidos nas
RMN.
d. Revisões de Progresso mensais têm sido realizadas em todos
os MN’s; como Treinador Mestre eu pessoalmente realizei pelo
menos 3 Revisões de Progresso por ano em todos os times,
e os resultados têm sido apresentados e reconhecidos nas
RMN. Resultados das Revisões de Progresso são incluídos
no sistema de Avaliação de Desempenho Gerencial.
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Caderno 6
Resposta Pontuação
Questão
(a, b, c or d) (see page 69)
1
2
3
4
5
9
6
7
8
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Caderno 6
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Revisão de Progresso 6:
Aprimoramento do Desempenho
Caderno 6
Benchmark: K"
#
}
2 - Evidência é visível (Laranja)
3 - Prática esta totalmente implementada (Verde)
4 - Verde mantido por um mínimo de dois meses e são obtidos resultados
mensuráveis (Prata)
5 - Prata mantida por no mínimo dois meses, metas são atingidas e uma cultura
de melhoria contínua é demonstrada (Ouro)
Pontu-
No. Item
ação
1. O líder do time recebe feedback mensal dos membros da equipe sobre sua
eficácia como treinador que aplica o modelo MROP1. Os Feedbacks e os
planos de desenvolvimento são compartilhados com o time.
2. O Treinador recebe feedback trimestral dos líderes e dos membros do time
sobre seu Perfil de Treinador e sua eficácia como treinador aplicando o modelo
MROP. Os feedbacks e os planos de desenvolvimento são compartilhados
com o seu time.
3. O líder conduz mensalmente sessões de treinamento “Um-a-Um” com cada
membro do time onde é discutido o progresso dos objetivos individuais
de desenvolvimento. O desenvolvimento individual da competência e a
conseqüente melhoria do desempenho são evidentes.
4. O time conduz trimestralmente sessões de feedback “Time-a-Um” onde os
membros do time recebem o feedback de sua contribuição ao desempenho
do time. Os membros do time apresentam seus planos de ação da melhoria
ao time.
5. Revisões semestrais de “Time-a-Time” acontecem e o desempenho do time
com relação às metas definidas e os feedbacks dos clientes são apresentados.
Ambas os times assumem responsabilidade compartilhada para o desempenho
do time.
6. O Treinador apóia o time em seu local de trabalho através das encontros
informais (walkabout) semanais; treinando membros do time e compartilhando
informações relevantes.
7. O Treinador participa de todas as Revisões de Progresso mensais para observar
e compreender a realidade atual. Cada terceira Revisão de Progresso é
facilitada pelo Treinador; feedback é dado para ajudar o Treinador a melhorar.
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Pontuação
Caderno 6
Desenhe seu Diamante de Treinador alocando as pontuações para as quatro
dimensões.
2. A 1 6. A 2
B 4 B 4
C 2 C 5
D 5 D 1
3. A 1 7. A 2
B 2 B 4
C 5 C 5
D 4 D 1
4. A 1 8. A 1
B 4 B 4
C 5 C 5
D 2 D 2
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Caderno 6
Treinador Mestre: Revisão da Pontuação
1. A 1 5. A 2
B 2 B 1
C 5 C 4
D 5 D 5
2. A 3 6. A 2
B 2 B 4
C 5 C 5
D 1 D 1
3. A 1 7. A 5
B 2 B 4
C 4 C 2
D 5 D 1
4. A 1 8. A 1
B 2 B 4
C 4 C 5
D 5 D 2
Notas
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