Gestão Hoteleira

1.1 Evolução Histórica do Negócio Hoteleiro

Tempos Bíblicos:
▪ Povos Mesopotâmicos – Sumários, Babilónios…
▪ Grécia Antiga – Jogos Olímpicos
▪ Império Romano – Intercâmbio comercial e aparecimento dos primeiros “Spa
Resorts”, dos “Inns” em Inglaterra e “Khans” no Médio Oriente
“Inns” – Estalagem e pousada: ponto de encontro da comunidade, com
fornecimento de alimentação e alojamento;
“Khans” – Caravanas : albergarias na beira da estrada;

Idade Média:
▪ Peregrinações – necessidade de alojamento, “Monastic Inns” : formado por
ordens religiosas
▪ 1100s – Viagens tornam-se mais seguras e aparecem aas estalagens pela
Europa
▪ 1200s – Aparecem as estalagens na China e Mongólia
▪ 1300s – Primeiras unidades hoteleiras em Londres
▪ 1400s – As leis francesa e inglesa estabelecem regulamentos para a gestão
de estalagens
▪ 1500s – Revitalização dos “Spa Resorts”
Primeiro guia de viagens com localização e rating de unidades
hoteleiras
▪ 1600s – Aparecem estalagens nos portos marítimos e em algumas cidades
americanas
▪ 1700s – Clubes semelhantes a “Country Clubs” na América
▪ 1800s – Primeiros Hotéis de Luxo e primeiros Resorts na Rivieira francesa e
Itália
▪ 1820s – Primeiro Hotel Urbano de Luxo em Boston
▪ 1840s – Aumentam as viagens de comboio
Primeiro “New York Hotel”
▪ 1850s – Primeiro Hotel com elevador para passageiros
▪ 1890s – Primeira Escola de Hotelaria, em Lousanne
▪ 1910s – Primeira viagem aérea transatlântica
Maior Hotel do mundo “Hotel Pennysilvania”, Nova Iorque – 2200
quartos
▪ 1940s – Segunda Guerra Mundial: a industria hoteleira sofre grandes
problemas mas continua a construção de hotéis
Aparece o primeiro “Hotel Casino”, Flamingo : com a depressão da
guerra as pessoas refugiavam-se no divertimento
▪ 1960s – Aparecem Resorts em Portugal, Grécia, Espanha, Jugoslávia…
▪ 1970s – “Boeing 747”: avião mais rápido
Timesharing – Direito Real de Habitação Periódico
“Walt Disney World” – primeiro grande hotel em Orlando
▪ 1980s – “Hotel Boom” – marketing agressivo desenvolveu-se
Taxas de crescimento de oferta ultrapassam a procura
▪ 1990s – Atingem-se 12,1 milhões de quartos no mundo
Taxas médias de ocupação de 66%
Indústria Hoteleira concentra-se na Europa e América do Norte
 ▪ 2000s – Com o 11 de Setembro o terrorismo cria impacto em toda a indústria
hoteleira
Crise Económica na Europa, 2009: a procura turística não diminui
Grande desenvolvimento hoteleiro na Ásia e Pacífico – Hotéis de
Luxo no Dubai, China, E.U.A.

Tendências na Hotelaria
Top 10:
1. Novo Segmento de Mercado – Millennials, 80s
▪ Indivíduos que procuram explorar, interagir e realizar experiências novas;
▪ Procuram uma experiência global exclusiva por um preço razoável;
▪ Estão dispostos a pagar mais por uma experiência mais autêntica;
▪ Procuram o único e inovador
▪ Interessam-se pela tecnologia; Não têm problemas em reclamar ou sugerir;
▪ Representam cerca de 32% dos viajantes, e em 2050 estima-se mais de 50%

2. Clientes Internacionais – Chineses

▪ Estada média de uma semana;
▪ Gasto médio por dia: 850€;
▪ Épocas de viagem: fevereiro, maio, abril, junho;
▪ Usam a internet: mais de 80% pelo telemóvel;
▪ Viajam em grupo mas já começam a planear as suas viagens individualmente;

3. Incerteza Política
▪ Terrorismo/Jihadismo
▪ Convulsões políticas e Instabilidade financeira

4. Economia Partilhada
▪ Redes de negócios - Parcerias: oferta
▪ Colaboração em comunidade - Co-living: procura

5. Apoio ao cliente

6. Fidelização dos clientes mais valiosos “CRM”

▪ High Touch -> High Tech = Happy, Loyal, Profitable, Costumers
▪ Personalização + Independência = Viajante Digital
▪ Serviços dinâmicos: à medida , Serviços on-line: comodidade

7. Novas Tecnologias
▪ Conectividade contínua em todas as plataformas e dispositivos

8. Gestão de reputação – Imagem

9. Marketing em tempo real

▪ Tripadvisor, yelp, Tahoo, Facebook… dominam a imagem de qualquer player
da indústria turística
▪ A gestão da reputação on-line e em tempo real é cada vez mais importante
▪ É fundamental criar laços com os clientes e responder às necessidades
através dos fóruns sociais
 10. Saúde e Bem-estar
▪ Estilo de vida saudável = Exercício + Alimentação

2.1.Organização e Estruturação das Empresas Hoteleiras

Alojamento Turístico é toda e qualquer instalação que forneça dormidas ou estadas
aos turistas. Imóvel ou fração, com serviços de limpeza e receção, por períodos
inferiores a 30 dias.
▪ Perspetiva Conceptual – Elemento que integra o sistema de turismo e sem o
qual não existe turismo. O essencial são os fornecedores de serviços e as
atrações para os visitantes.
▪ Perspetiva Económica – Entrada de receitas, gerador de emprego e
comprador de produtos de outras indústrias : efeitos multiplicadores

O que carateriza a Gestão Hoteleira?

 Presta serviços relacionados com o produto turístico e as suas caraterísticas :

Intangibilidade, Variabilidade, Inseparabilidade e Perecibilidade

 Caraterísticas específicas do Produto Alojamento :

▪ Capital Intensivo – envolve grandes investimentos e contínuos
▪ Oferta fixa/ Capital fixo – o nº de quartos é inalterado
▪ Custos fixos elevados – manutenção, recursos humanos…
▪ Sazonalidade – fator relevante no setor do turismo

 Determinantes do Produto Alojamento:

1. Localização: Atividades económicas, atrações, transportes e procura
turística do local

2. Facilities: Infraestruturas, edifícios e equipamentos, investimento no

design, conforto e comodidade
3. Serviços: Core Business – Acolhimento, Alojamento, F&B

4. Imagem: Trabalhar o Marketing-Mix desenvolvido para a Hotelaria

4 Ps + Pessoas – RH
Produto Acondicionamento – F&B
Preço Programação
Promoção Partnership – serviços complementares
Distribuição Evidências Físicas – facilities
Processo

5. Preço : Custos, Qualidade, Procura, Concorrência

6. Diferenciação: Imagem, Facilities, Qualidade, Preço, Exploração/
Gestão* …
*Exploração / Gestão:

 Independente: Estabelecimentos concebidos, construídos e explorado pela

empresa proprietária, podendo esta deter uma ou mais unidades.
Neste caso, é a própria empresa proprietária que mobiliza os meios
financeiros necessários e define as estratégias de gestão do seu ou seus
estabelecimentos. O sucesso da exploração depende exclusivamente da sua
capacidade de gestão.
Vantagens: Capacidade para se adaptar aos mercados, sobretudo em termos de
diferenciação;
Riscos: Dificilmente podem competir nos mercados internacionais e vulnerabilidade
perante grandes cadeias hoteleiras;

 Multipropriedade: Traduz a repartição da propriedade de uma conjunto

imobiliário turístico por vários proprietários. É determinado um nº de
apartamentos/ moradias pertencentes a cada proprietário, com acesso a zonas
de serviços comuns do empreendimento.
Só os estabelecimentos cujas unidades de alojamento possam ser
fracionáveis e vendidas em propriedade horizontal.
▪ Condomínios de residências secundárias: Programas imobiliários de
moradias/apartamentos, cujas unidades são vendidas em
copropriedade, dispondo de serviços coletivos. Os proprietários
podem utilizá-los para suas férias ou entrega-los à exploração turística
– mínimo de 50% da capacidade do alojamento.
▪ Condomínios Hoteleiros: Apartamentos em Hotéis-apartamentos,
vendidas unitariamente a diferentes proprietários. O comprador do
apartamento passa a ser coproprietário de todas as partes comuns do
edifício e, no caso de utilizar o seu apartamento, tem direito à
prestação de serviços aos seus clientes.
▪ Timesharing: Direito de uso de uma propriedade de alojamento,
integrado num empreendimento turístico, por determinado período. Os
compradores podem usar a unidade adquirida ou entrega-la à
exploração turística – mínimo 30% da capacidade do alojamento.
Vantagens:
Para o destino – Contribui para a fidelização dos clientes e dos destinos;
Atenua a sazonalidade; Atrai novos segmentos de mercado.
Para o comprador – Não precisam de se preocupar com reservas; Pagam um
montante fixo; Podem usufruir de programas de troca.
Para o vendedor – financiamento de construção com redução dos encargos
financeiros; Redução da dependência das agências de
viagens.
Riscos: Fraca compreensão do produto e recurso a um Marketing muito
agressivo.

 Cadeias Hoteleiras: Permitem o uso de programas de formação profissional

comuns de sistemas de reservas universais e de marketing internacional.
 Surge a marca comum para:
- Promoção dos mercados turísticos;
- Facilitação de reconhecimento por parte dos clientes;
- Homogeneidade de serviços;

Vantagens: Reconhecimento dos clientes; Criação de uma nova identidade/marca

Riscos: Elimina a diferenciação/ diversificação; Estende a todos a má imagem
provocada por um dos serviços;

▪ Cadeias Voluntárias: Agrupam hotéis independentes para promover

e fidelizar a procura através do sistema de reservas universais.
Baseiam-se numa imagem de marca de qualidade e prestigio,
visando num serviço homogéneo do ponto de vista do conforto e,
num serviço de diferenciação do ponto de vista da arquitetura e
gestão. Os hotéis mantêm o seu nome, gestão própria e
personalidade, mas têm de obedecer a determinadas regras
relacionadas com administração dmarca.
▪ Cadeias Integradas: Têm como objetivo criar e comercializar um
produto hoteleiro coerente e homogéneo. As cadeias controlam
juridicamente os hotéis que têm a sua marca – pela detenção de
propriedade ou pelo aluguer do edifício ou por contratos de
exploração e gestão*.

▪ *Contratos de Arrendamento: Empres proprietária do imóvel – Cede

as suas instalações a uma empresa hoteleira por um período de
tempo e valor de contrato. A empresa hoteleira desenvolve a
atividade assumindo os riscos e o controlo de exploração.
▪ *Contrato de Gestão: Empresa proprietária assume os riscos de
exploração e é responsável pelos resultados.

 Franquia: Evolve uma cadeia hoteleira, franqueador, que dispõe de um sistema

de negócio com sucesso reconhecido e um investigador, franqueado, que
pretende dispor das vantagem de marca da cadeia hoteleira.
Por este contrato o franqueado continua a ter a propriedade e a gestão do
hotel, mas o nome, identificação, logótipo e padrões operacionais passam a ser
fixados pelo franqueador.

2.2. Organização estrutural e funcional em Empresas Hoteleiras

Todas as organizações têm uma estrutura, que influencia o fluxo de informação e a
natureza das interações humanas – formais ou informais.
Influencia e é influenciada pela estratégia da organização, e ambas são
dependentes do meio envolvente/ contexto.
“Organizar ou estruturar uma organização consiste em definir que funções
competem a cada colaborador, com quem e como se deve relacionar.”
Elementos da estrutura organizativa:
▪ Estruturais: Descrevem as caraterísticas físicas de uma organização;
Tamanho – vendas, nº empregados…
Supervisão – nº empregados por supervidor
Cadeia de comando – nº níveis de responsabilidade
▪ Estruturantes:São referentes às políticas e atividades que ocorrem dentro da
organização, que influenciam o comportamento dos seus membros.
Centralização – Complexidade – Formalização
Tipos de estrutura organizativa:
1. Simples ou Informal:
“A estrutura informal, muito centralizada, corresponde À fase de arranque das
organizações. O nº de trabalhadores é muito reduzido, não havendo uma fetação clara
de responsabilidades e a relação de trabalho é informal, entre o líder e os empregados.”

Proprietário – Gestor

Empregados

Vantagens: Personalização – com o cliente; Controlo/ rapidez na tomada de decisão;

Menos custos
Desvantagens: Sobrecarga do proprietário/ gestor; Reduzida partilha de informação

2. Estrutura Funcional:
“O trabalho é agrupado em departamentos funcionais, sob a orientação de um
responsável. É a estrutura caraterística da fase juventude das organizações.”

Administração

Finanças Marketing Recursos Humanos Operações Investigação e

Desenvolvimento

Vantagens: Maior facilidade de implementação; Especialização dos trabalhos;

Facilidade na coordenação das atividades; Mais económica, facilita o uso de
equipamentos.
Desvantagens: Estrutura aplicável a empresas de menor dimensão, com atividades
pouco diversificadas. Boa coordenação vertical mas não horizontal – boa relação da
administração com os restantes setores, mas não entre os setores.
3. Estrutura Divisionalizada:
“Surgem com o crescimento da organização e com a diversificação dos mercados e
produtos. Resultam da introdução de mais um nível hierárquico, acima do nível
funcional.”
Por produtos:

Administração

Diretor-Geral

Finanças Marketing

Gestor Produto A Gestor Produto B Gestor Produto C

Vantagens: Maior agressividade comercial e Melhor avaliação de gestores; Melhor

coordenação de atividade por produto; Maior interação = Maior motivação.
Desvantagens: Aumento do nº gestores = Mais custos; Duplicação dos serviços
auxiliares = Mais custos; Dificuldade de controlo.

Por tipo de consumidor:

Administração

Diretor-Geral

Finanças Marketing

Gestor Particular Gestor Institucional Gestor Estado

Vantagens: Diferenciação/ Personalização – por tipo de cliente; Maior agressividade

comercial e Melhor avaliação de gestores; Melhor coordenação de atividade por
produto; Maior interação = Maior motivação
Desvantagens: Maior agressividade comercial e Melhor avaliação de gestores; Melhor
coordenação de atividade por produto; Maior interação = Maior motivação

Por área geográfica:

Administração

Diretor-Geral

Finanças Marketing

Gestor Zona Norte Gestor Zona Centro Gestor Zona Sul

Vantagens: Participação local na tomada de decisão; Poupança em custos – transporte

e armazenamento; Maior agressividade comercial e Melhor avaliação de gestores;
Melhor coordenação de atividade por produto; Maior interação = Maior motivação
Desvantagens: Maior agressividade comercial e Melhor avaliação de gestores; Melhor
coordenação de atividade por produto; Maior interação = Maior motivação
 4. Unidades estratégicas de negócios:
“Estrutura que resulta da formalização jurídica de autonomia dos negócios ou zonas
geográficas de uma estrutura divisionalizada.”
cv“Cada unidade estratégica de negócios tem um gestor responsável pelos resultados
e pelo funcionamento global dos serviços, como se se torna de uma organização
independente.”

Administração

UEN1 UEN2 UEN3

Divisao A Divisao A Divisao A

Divisao B Divisao B Divisao B

Vantagens: Diversificação de negócios: produto, serviço…; Autonomia de cada unidade

de negócio; Partilha de “know-how” e de clientes
Desvantagens: Falta de articulação entre todas as unidades de negócio; Duplicação de
esforços: (ex- na atração de clientes)

5. Estrutura organizativa por projeto:

“Quando os grupos se alteram frequentemente e têm ciclos de vida curtos. Podem criar-
se grupos de caráter temporário sob a orientação do coordenador.”

Administração

Projeto A Projeto B Projeto C

Planeamento Planeamento Planeamento

Controlo Controlo Controlo

Supervisão Supervisão Supervisão

Vantagens: Rapidez de resposta – Eficácia – Boa coordenação; Estrutura criada em

função de trabalho a realizar e não em função de cargos
Desvantagem: Instabilidade = Conflitos
 6. Estrutura Matricial:
“Combina as estruturas Funcional e Divisionalizada.”

Administração / Diretor-Geral

Dep. Pessoal Dep. Marketing Dep. Financeiro

Gestor Produto A Gestor Produto B Gestor Produto C

Vantagens: Barata, flexível e agressiva; Rentabiliza a utilização do pessoal – mantém

todos em contacto
Desvantagens: Pode causar alguns conflitos se as funções dos responsáveis não forem
bem definidas

7. Estrutura organizativa em rede:

“ Desaparece a lógica hierárquica tradicional. Através de alianças e outras formas de
colaboração, a organização abdica de manter serviços que podem ser assegurados no
exterior – outsourcing.”
Limpeza
Formação Fornecedores
Sede
Publicidade Distribuidores
Jardinagem

Vantagens: Qualidade, preço e prazo

Desvantagens: Conflitos entre parceiros quando os produtos/ serviços não
correspondem ao esperado

2.3. Gestão e Controlo Departamental em Hotelaria

Departamentos Operacionais: Diretamente ligados à produção de serviços prestados ao
cliente (alojamento, acolhimento, F&B)
Departamentos Auxiliares: Desempenham funções de apoio aos departamentos
operacionais (Recursos Humanos, Marketing, Compras, Contabilidade, House
Keeping…).

Gestão – Rubricas de Gestão

1. Vendas Líquidas
2. Custos Diretos
 3. Resultado Departamental 1-2
4. Custos Indiretos
5. Margem Bruta 3-4
6. Custos Rateados
7. Resultado Departamental Ajustado 5-6

Vendas Líquidas: receita de vendas de produtos e serviços, liquida de imposto sobre

vendas, abatimentos/ desconto e devoluções.

*Regime de IVA – Taxa Normal 23% / Taxa Intermédia 13% / Taxa Reduzida 6%

Custos Diretos: ligados a uma determinada função ou serviço, podem ser atribuídos
diretamente a um produto, serviço u departamento (ex: salários de rececionista,
matérias-primas usadas no serviço, mão-de-obra especializada…)

Custos Indiretos: não se pode alocar diretamente a um produto, prestação de serviço

ou função no momento da ocorrência (ex: luz, água, energia, custos de marketing e
publicidade…).

Rateio: considerando os 3 departamentos do hotel, a energia elétrica (por exemplo)

deve ser rateada. Podemos usar como base de rateio o nº de pessoas por
departamento.

2.4. Gestão Departamental em Hotelaria

1. Compilar os dados
2. Rever periodicamente a evolução das vendas e custos

Observar uma boa aproximação da evolução dos resultados operacionais de

cada departamento;
Tomar decisões sobre a adoção de medidas (contratação de outsourcing,
alteração de fornecedores…);
Aumentar a sensibilidade dos responsáveis de cada departamento para os
resultados;

3.1. A importância da estratégia na gestão hoteleira

OBJETIVOS MEIOS RESULTADOS

Modelos de estratégia:
Linear – Determinação da missão de longo prazo de uma empresa e a consequente
adoção de ações de afetação de recursos necessários para o desenvolvimento dessa
missão;
Adaptativa – preocupação pelo desenvolvimento de um “matching” entre as
oportunidades e riscos do ambiente externo e os recursos e capacidades da empresa
ara explorar essas oportunidades ( PESTEL e SWOT )
Estratégias Competitivas (estratégia de Porter):
1. Estratégia de liderança com base nos custos ou volume
2. Estratégia de diferenciação ou especialização
3. Estratégia de enfoque ou fragmentação

Função da Gestão Estratégica

PLANEAR CONTROLAR ORGANIZAR DIRIGIR

v
“A gestão
estratégica visa a obtenção de resultados de forma eficaz e eficiente, através do
trabalho dos seus colaboradores, planeando, organizado, dirigindo e controlado”
Eficaz/ Eficácia– não se olha a meios para atingir os fins/ Medida em que os outputs
se aproximam dos objetivos propostos.
Eficiente/ Eficiência – tem em conta o percurso para atingir o fim (recursos)/
Relação proporcional entre a qualidade e qualidade de inputs e outputs.

Processo de Gestão Estratégica?

1. Missão
2. Objetivos (SMART)
3. Linhas estratégicas
4. Ações
5. Monotorização

Gestão estratégica de Empresas Hoteleiras:

Um modelo coerente, unificado e integrado de decisões;
Meio de estabelecer um propósito organizacional, em termos de objetivos a longo
prazo, programas de ação e prioridades de investimento;
Definição de domínios competitivos da empresa;
Resposta de oportunidades e ameaças exteriores às forças e fraquezas internas;
Definição dos benefícios que a empresa deseja oferecer aos seus stakeholders.
3.2. Análise da produtividade, rentabilidade e resultados em Empresas
Hoteleiras
Produtividade: expressão da eficiência e eficácia de qualquer negócio.

Como Calcular? Medidas Físicas

Nº empregados por quarto disponível
Outputs Nº empregados por cama disponível
Inputs Nº empregados por quarto ocupado
© Nº empregados por cama ocupada
Medidas Financeiras Medidas Físico-Financeiras
Custos com pessoal em relação às vendas Nº empregados em relação as vendas

Vendas Vendas
Custos c/pessoal Nº empregados

Outputs: Serviços prestados

Inputs: Recursos utilizados para produzir determinados bens/serviços; ativos físicos,
matérias-primas, força de trabalho
Outcome: Impacte que o serviço poderá ter no consumidor (comprovativo da eficácia/
eficiência)
Estratégias para melhorar a produtividade da Empresa Hoteleira:
Delegar a fixação de metas e objetivos de produtividade a todos os níveis;
Introduzir alterações tecnológicas;
Verifica o sistema de renumeração para encorajar a produtividade;
Proporcionar benefícios/ recompensas aos funcionários sem consequência de
melhorias de produtividade.

Rentabilidade e Resultados:

Investimento

Decisões
Financiamento Distribuição dos Lucros

Informação Contabilística Geral

Análise Financeira

Informação complementar Informação exterior à empresa

sobre atividades e empresa ( económica e estatística )
( PESTEL e SWOT )
Gestor da Unidade Hoteleira:
Estimar receitar para o ano seguinte;
Estimar custos e despesas para o ano seguinte;

Previsões com base em Indicadores:

Alojamento ( taxa de ocupação quarto e preço médio por quarto )
F&B ( Análise de desperdícios e Rácios – “Food Cost” )
Outros Serviços

Definir a politica de preços aplicáveis aos vários tipos de clientes:

1.Clientes diretos (Rack rate)
2.Empresas (Corporate)
3.Grossistas (Tour Operators)
4.Retalhistas (Agencias Viagens
5.Grupos
Preços de acordo com o segmento de mercado:
1.Preços de balcão (cálculo base para todos os cálculos)
2.Descontos até 50% (clientes especiais)
3.Comissao de 30%, 40%
4.Comissao de 10%
5.Variável dependendo da época

“Break Even Point”

Nível de ocupação em que não existe lucro nem prejuízo (ponto de equilíbrio)
- Estabelecer o volume de vendas para atingir o volume de lucros;
- Quantificar os efeitos e alterações de custos (expansão/redução);
- Verificar lucro ou prejuízo (vendas, produção, ocupação);

4.O sistema de produção e serviço em hotelaria

4.1. Gestão Operacional do Acolhimento

Acolhimento = Receção / Portaria / Font Office / Back Office

O que se vende?
- Dormidas, estadias, serviços, experiencias…
A quem se vende?
- Fit / Walk in / Diretos
- Wholesalers ( AV´s e OT´s )
- Corporate ( empresas de reservas )
- M.I.C.E. ( Meeting, Incentives, Congressives, Expositions )
- Grupos
Como? A que preço?

Fit / Walk in / Diretos Wholesalers

Preços de balcão Allotment
Ofertas especiais On request
“cheques/ vales” Garantias
Vendas on-line
Vouchers

Corporate M.I.C.E.
Tarifas NET (sem IVA) Quantidade de dormidas
Credibilidade Packages
Imagem Imagem
Quantidade de noites dormidas

Grupos
Quantidade de dormidas
Associação
Frequência (pontualidade/assiduidade)

Reclamação
Problema pu queixa apresentada pelo cliente;
Factos: datas, números, ocorrências…;
Sentimentos: desagrado, desilusão, irritação;
Opiniões:juízos de valor sobre a competência e profissionalismo de quem está a servir

Como nos devemos comportar?

1. Nunca inicie a comunicação negando a razão ao cliente
2. Estabelecer um relação de empatia com o cliente
3. Identificar a reclamação colocada pelo cliente
 4. Técnica:Escute o que o interlocutor lhe diz
Recapitular o assunto
Interrogar o cliente para obter mais informações
Combinar a forma como tratar do assunto em causa
Agradecer ao cliente o facto de colocar a questão
Como atuar na receção?
1. Ação imediata – de modo a evitar a reclamação formal
2. Orientação – registo da reclamação
3. Comunicação – analisada no back office
4. Análise – as reclamações são analisadas para o cliente
5. Follow-up – devem ser analisadas, podendo resultar em débito ou crédito para
o cliente

4.2. Gestão Operacional de Alojamento

Qual o objetivo? Vender todos os quartos possíveis ao mais alto preço possível, todo o
ano!
Gerir a Taxa de Ocupaçao Quarto e Preço Médio por Quarto
Maximizar a REVPAR (receita para quarto disponível)

Revenue Management Gestão de Hoteleira ( Pricing – definição de preços)

Pricing
Tipo de Produto
Perecibilidade (Tempo) Sazonalidade (Procura)
Inventory Managment (TOQ) Rate Management (PMQ)
Gestão
Constante
Forecasting (informações dos anos anteriores,
tendências, previsões)

Gestão de preços de acordo com ocupação hotel: Pricing

Situaçao A: “Procura excede a oferta (maximizar PMQ)”
Estabelecer períodos mínimos de estadia
Vender grupos ao preço de balcão
Restringir reservas de wholesalers
Situaçao B: “Oferta excede a procura (maximizar TOQ)”
Fazer promoções, descontos
Atingir segmentos mais sensíveis ao preço

“Inventory Turnover”
Quantidade de vezes que uma ou mais mercadorias são adquiridas e consumidas num
determinado período de tempo (*turnover ideal é 4x por mês).
Turnover = Existências Mensais
Stock Médio

Stock Médio = Stock Inicial + Stock Final

2

“Análise de Desperdícios”

Desperdício Total
% desperdício = x100
Peso Bruto

Preço Total
Custo Unitário Líquido =
Peso Líquido

Rácio “Food Cost”

Peso que o custo das matérias primas tem no custo final do prato (*é rentável abaixo
de 30%).
% Food Cost = Custos da alimentação vendida
x100
Total das vendas líquidas

Tabela de desperdícios: Auxilia o gestor a não se deixar iludir pelos fornecedores.

Deste modo, para além do preço bruto, o gestor tem acesso à percentagem de
desperdício e à sua respetiva valorização, ou seja, ao preço unitário líquido das peças
compradas.
Teste do Cortador: Permite avaliar se é mais rentável a aquisição de um produto por
inteiro e efetuar a aquisição das respetivas peças na cozinha ou comprá-lo no
mercado já em porções.
Tabela de Capitações: Quantidades/ Porções de alimentos a utilizar na confeção de
cada prato, evitando a utilização excessiva ou defeituosa de alimentos, permitindo a
rentabilização das operações de F&B.
Fica Técnica de Cozinha: Documento interno, elaborado igualmente para cada prato
em oferta no ponto de venda do hotel, e que especifica as caraterísticas da sua
confeção.
4.3. Gestão Operacional de F&B
O ciclo de mercadorias e importância de um sistema e controlo F&B
1. Compra (aquisição dos produtos aos melhores preços)
2. Receção (controlo da quantidade, preço e estado de conservação)
3. Armazenagem (condicionamento dos produtos em locais apropriados e
condições de higiene e temperatura, controlo da gestão de stocks…)
4. Distribuição (controlo do transporte para os diferentes departamentos e pontos
de venda – sistema de requisições interna)
5. Produção (verificação de controlo dos pratos em conformidade com os padrões
de quantidades – dosagens, capitações “per capita”, apresentação do prato…)
6. Venda / Consumo (controlo dos preços e análise da rentabilidade do
departamento F&B)