Igor Silveira

Manutenção em Ação 2

Conteúdo

1- Da criação do setor de Manutenção aos tempos atuais e futuros .................. 3

1.1 - História da manutenção .................................................................................. 3

1.2- Tempos atuais .................................................................................................. 4

1.3- Perspectivas futuras ......................................................................................... 5

2- Sinergia: o conjunto de engrenagens mais crítico do processo ....................... 7

2.1- Sistema de Gerenciamento de Manutenção .................................................... 7

2.2- Necessidade das funções específicas ............................................................... 8

2.3- Capacitação adequada à cada função .............................................................. 8

3- Interface da Manutenção com outros setores ................................................ 10

3.1- A Manutenção como fonte de renda ............................................................... 10

3.2- TPM - a melhor forma de garantir resultados que conheço ............................ 11

4- Como saber se estou gerando resultado? ....................................................... 15

4.1- KPI’s - a bússola da Manutenção ..................................................................... 15

4.2- OEE - uma visão mais ampla da Manutenção .................................................. 16

4.3- Como alavancar sua carreira profissional na Manutenção .............................. 22

4.4- Como implantar um Sistema de Gerenciamento de Manutenção do zero ...... 25

 Manutenção em Ação 3

1- Da criaçã o do setor de Manutençã o aos

tempos atuais e futuros

Para entendermos melhor qual o papel atual da Manutenção no mundo industrial,

vamos entender primeiro como tudo começou e de onde veio a necessidade de se
criar um setor de Manutenção.

1.1 - História da manutenção:

Desde antes da revolução industrial, artesãos que tinham auxílio de maquinário,

como tecelagem por exemplo, em algum momento teriam que fazer manutenção
nessas máquinas para que elas continuassem produzindo. Com a revolução industrial
e a dependência das máquinas nos processos produtivos, também surgiu a
necessidade de ter pessoas especializadas na execução da manutenção desses
equipamentos.
A princípio a única forma de manutenção era a manutenção corretiva, ou seja, o
equipamento quebra, a manutenção concerta. Porém, essa é a manutenção mais cara
para a empresa. Vejamos os porquês:
1- custos de horas-extras para o pessoal envolvido;
2- necessidade de grande número de pessoas para atender a demanda;
3- compra de materiais para manutenção e serviços contratados em caráter de
urgência paga-se mais caro, por não ter barganha para negociar;

E o principal:
4- perda de produção e qualidade dos produtos por falha de equipamentos.

Além de perdas intangíveis, como:

 Manutenção em Ação 4

1- desgaste físico e mental dos colaboradores;

2- falta de credibilidade com clientes internos e externos pela falta de autonomia
dos equipamentos;
3- não conseguir assumir compromissos de produção pela falta de previsibilidade
da disponibilidade dos equipamentos.

Agora, imagina outro cenário em que as empresas tivessem tal confiança nos
equipamentos, a ponto de saber que sua produtividade e a qualidade dos produtos
cumprissem as metas suficientes ao atendimento do mercado. O que as empresas
ganhariam com isso? Custos mais baixos, vendas mais altas e consequente aumento
do lucro.
Daí veio a necessidade da implantação de uma manutenção preventiva, ou seja, a
criação de maneiras de prever a falha e agir antes que ela aconteça.

1.2- Tempos atuais

Desde o início da implantação de uma manutenção preventiva, em substituição à

corretiva, vem sendo criadas diferentes formas de prever uma falha e atuar em uma
parada previamente programada do equipamento.
Podemos dividir a manutenção preventiva basicamente em duas vertentes:
1- Preventiva periódica: é a manutenção que é realizada independentemente do
estado do equipamento, estabelecida em uma periodicidade determinada.
Essa periodicidade pode ser medida em tempo calendário, horas de trabalho
(medido através de horímetros das máquinas), quilômetro rodado, etc.
2- Preventiva baseada na condição: esse tipo de manutenção leva em
consideração a condição do equipamento para que haja uma intervenção da
execução da manutenção que irá corrigir anomalias previamente identificadas
e que iriam naturalmente evoluir para uma falha.
 Manutenção em Ação 5

Essa segunda vertente tem seu início na detecção de falhas, que tem por objetivo a
identificação de anomalias nos equipamentos que, por sua tendência futura, iria
evoluir para uma falha. Podemos dividir também a detecção das falhas em outras
duas vertentes:
1- Inspeção sensitiva: Manutenção que tem por finalidade prever a ocorrência de
falhas em um item, através de inspeções, utilizando-se ferramentas simples e
os sentidos humanos (tato, audição, olfato, paladar e visão).
2- Preditiva: Manutenção que tem por finalidade o monitoramento da saúde e
vida útil do equipamento, antecipando-se à falha por meio de análises
sistemáticas dos dados e parâmetros coletados em medições periódicas. O
momento mais adequado, que antecede a falha, para intervir preventivamente
no equipamento, é identificado na intersecção dos níveis de alarme
adequadamente pré-estabelecidos com a curva de tendência dos dados para
ações de manutenção. Dentre as diversas técnicas existentes, podemos citar:
análise de vibração, termografia, ultrassom, líquido penetrante, ferrografia,
tribologia, dentre outras.

Hoje em dia, o setor de Manutenção vem buscando técnicas cada vez mais apuradas
de agir preventivamente, buscando o menor custo de manutenção (custo ótimo), que
proporcione maior produtividade dos equipamentos, mantendo um alto nível de
qualidade dos produtos e respeito total à segurança e meio ambiente. Ou seja,
atualmente a Manutenção tem um papel muito mais importante e amplo do que a
visão de um setor responsável por concertar as máquinas.

1.3- Perspectivas futuras

A indústria 4.0 chegou e será realidade na maioria das empresas no mundo. A era da
conectividade, com diversas “facilidades” tecnológicas, veio para transformar todo o
 Manutenção em Ação 6

cenário que conhecíamos até o momento. Quantos aplicativos e empresas foram

criados, com um número mínimo de pessoas e um crescimento absurdo? Ao mesmo
tempo, quantas empresas deixaram de existir por não conseguir competir com o
mercado atual?
E o que esperar das perspectivas futuras da manutenção? O grau de automação nas
indústrias é crescente e com isso diminui a necessidade do fator humano como meio
braçal de um processo produtivo e aumenta a necessidade de cabeças pensantes para
tirar a maior eficiência dos processos, por meio do controle e automação. A
tecnologia dos equipamentos vem aumentando em todos os sentidos, seja nos
materiais que os compõem, como polímeros e ligas que não existiam ou não eram
aplicados ali, seja no projeto do equipamento, que busca maior produtividade com
menor custo de energia, manutenção, etc e nas diversas partes que envolvem a
construção de um equipamento. Com isso, o equipamento “nasce” com uma
concepção melhor e, portanto, trazendo vantagens para a manutenção que irá
receber esse equipamento. Ao mesmo tempo os colaboradores que compõe o setor
de Manutenção precisam estar sempre atentos às tendências e buscar a todo o
momento nivelar sua capacitação às boas práticas do mercado atual.
Inevitavelmente, sempre teremos as pessoas que fazem funcionar todo esse
processo. Por isso, da mesma forma que as tecnologias quanto a equipamentos,
detecção de falha, etc vem evoluindo numa velocidade assustadora, os sistemas de
gerenciamento devem acompanhar essa evolução. Por mais tecnológico que uma
empresa possa ser, ainda assim, ela só existe porque são as pessoas que fazem a
empresa rodar.
Portanto, o nível de capacitação dos profissionais de Manutenção tende a ser cada
vez maior e mais valorizado. Teremos mais ferramentas especializadas que
demandam pouca ou nenhuma força braçal e um quadro de funcionários enxuto, com
um controle total do processo e uma confiabilidade inimaginável dos equipamentos.
 Manutenção em Ação 7

2- Sinergia: o conjunto de engrenagens

mais crı́tico do processo

Quando falamos de uma caixa de engrenagens, logo nos remete a um ajuste perfeito,
com folgas centesimais, componentes com materiais nobres, lubrificação entre as
engrenagens, etc. Ou seja, para que o conjunto funcione perfeitamente bem, todas
as partes devem estar em sincronia.
Da mesma forma é a sinergia entre os processos, setores e pessoas que trará um
resultado tanto maior quanto for essa sinergia. E como buscar essa sinergia?
Primeiramente buscando a sinergia entre as pessoas e processos de cada setor,
individualmente. A segunda pergunta é: como a Manutenção pode melhorar o
relacionamento entre as pessoas e seus processos internos? E a resposta será tratada
no item a seguir, com um bom Sistema de Gerenciamento de Manutenção.

2.1- Sistema de Gerenciamento de Manutenção

Imagina a manutenção de um carro. Não é tão difícil controlar sua manutenção, não
é mesmo? Com um selo pregado no para-brisa do carro, o motorista sabe com qual
quilometragem ele deverá trocar o óleo, filtro de óleo, filtro de ar, etc. Chegando a
essa quilometragem, o dono do carro o levará em um mecânico que fará esse reparo.
Ou seja, a manutenção básica de um carro é uma tarefa relativamente simples de se
controlar.
Agora, imagina que você é responsável por fazer esse mesmo controle (troca de óleo,
troca de filtro, etc) de uma frota de centenas de carros. A tarefa já não é tão simples
assim, não é verdade? Ainda mais quando colocamos todas as manutenções de um
carro e não somente as básicas, do selo do para-brisa. Como não esquecer de nada e
manter todas as manutenções em dia?
 Manutenção em Ação 8

Por isso é tão importante a implantação de um Sistema de Gerenciamento de

Manutenção. Vamos entender melhor o que é isso. Um Sistema, quer dizer que temos
métricas adequadas a cada processo e subprocesso que compõem o gerenciamento
como um todo. Gerenciamento é o controle. É saber que os processos estão rodando
de forma adequada, visando maior eficiência. Por fim, numa visão atual e mais ampla
da Manutenção, estamos com isso, buscando maior produtividade, qualidade dos
produtos, confiabilidade e disponibilidade dos equipamentos e instalações,
respeitando a segurança e o meio ambiente.

2.2- Necessidade das funções específicas

Um Sistema de Gerenciamento de Manutenção é construído através de

procedimentos padrões de trabalho, composto por manuais, fluxos, procedimentos
operacionais, instruções de trabalho, etc.
Desde uma visão gerencial, à operacional, esses procedimentos descrevem cada
etapa dos processos e subprocessos, de forma a padronizar cada atividade que
compõe o Sistema de Gerenciamento de Manutenção. Daí se faz necessárias à
execução dessas atividades por pessoas qualificadas para tal. Portanto, devemos
definir as funções específicas de cada pessoa à execução dessas atividades e prover
capacitação para nivelar o conhecimento necessário com o real.

2.3- Capacitação adequada a cada função

Uma ferramenta de gestão muito conhecida e aplicada nas empresas é a Matriz de

Habilidades, que compara o nível de Capacitação, Habilidade e Atitude (CHA) de cada
pessoa com o requerido para a função exercida. Quando o valor de CHA da pessoa
está abaixo do que pede a função, são promovidos treinamentos para adequar essa
 Manutenção em Ação 9

situação. A partir daí, podemos definir o plano de treinamento anual do pessoal de

Manutenção e prever esse custo no orçamento anual de Manutenção.
 Manutenção em Ação 10

3- Interface da Manutençã o com outros

setores

Inevitavelmente, temos uma interdependência constante dos processos de

Manutenção com outros setores da empresa. Não conseguimos atingir a excelência
em Manutenção se outros setores que tem intercessão com a Manutenção não
estiverem dispostos a trabalhar em equipe, com a mesma energia e compromisso. O
contrário também é verdadeiro. De nada adianta o compromisso em melhorar
continuamente os processos dos diversos setores da empresa se na intercessão com
a Manutenção, esta não fizer sua parte.

3.1- A Manutenção como fonte de renda

O primeiro ponto que temos que ter claro é que a Manutenção não é uma fonte de
despesa, mas de receita. Se tentarmos abaixar o custo de Manutenção a “qualquer
preço”, certamente iremos perder no final, seja em produtividade ou qualidade ou
qualquer outro valor em que a Manutenção interfira direta ou indiretamente.
Temos que estar atentos à busca incessante do custo ótimo. Mas o que eu chamo de
custo ótimo? Custo ótimo é o que vai proporcionar maior lucro pra empresa, com um
crescimento sustentável. Quero dizer que só o lucro também não basta, ou seja, se
tivermos lucro hoje, com atividades que degradam o meio-ambiente, por exemplo,
isso não será sustentável a longo prazo. Então devemos sempre buscar o balanço
entre o curto, médio e longo prazo, provendo lucro pra empresa, através da busca
das maiores eficiências dos processos produtivos, respeitando sempre o crescimento
sustentável a longo prazo, como saúde, segurança, meio ambiente, evolução do
mercado, etc.
 Manutenção em Ação 11

3.2- TPM - a melhor forma de garantir resultados que

conheço

O melhor e mais completo Sistema de Gerenciamento de Manutenção que conheço

é o TPM. Mas o que é o TPM?
TPM: Total Productive Maintenance, ou Manutenção Produtiva Total é um sistema
de gerenciamento de manutenção destinado à maximização da eficácia dos processos
através da otimização da disponibilidade e desempenho dos equipamentos e da
qualidade do produto. Desta forma, se estabelece a estratégia de manutenção mais
adequada à vida de cada equipamento. Além disto, o TPM envolve todos os
departamentos e níveis hierárquicos da organização, desde a gerência ao chão de
fábrica.

1- História do TPM:
Após a segunda guerra mundial a indústria japonesa percebeu que deveriam ter
melhores qualidades dos seus produtos para ser competitivo no mercado mundial. As
companhias japonesas estavam buscando em outros países, novas e melhores formas
de gerenciamento e de tecnologia de produção.
Em 1953, 20 indústrias japonesas formaram um grupo de pesquisa em Manutenção
Preventiva (PM – Preventive Maintenance), que vieram a atuar em estudo de
manutenção de equipamentos nos Estados Unidos (1962), formando mais tarde, em
1969, O JIPE (Japan Institute of Plant Engineers). Em 1969, o JIPE iniciou um trabalho
com uma indústria de componentes automotivos (Nippondenso) na implantação da
manutenção preventiva. Entretanto, a indústria decidiu transferir algumas rotinas de
manutenção para os operadores, iniciando assim o TPM. Eles introduziram o TPM
com o desafio de encontrar oportunidades de crescimento através da automação dos
processos e de novas demandas. Em 1971 esta mesma companhia recebeu o prêmio
“Distingueshed Plant Prize”, dada pela JIPM – Japan Institute of Plant Maintenance
(NAKAJIMA, 1986).
 Manutenção em Ação 12

Com o intuito de eliminar desperdícios, a Toyota foi uma das primeiras empresas a
implementar o TPM. Três razões principais explicam a rápida difusão do TPM
primeiramente na indústria japonesa e, posteriormente, em todo o mundo:
O programa produz e garante resultados rápidos e concretos;
Transforma os locais de trabalho, tornando-os agradáveis para
trabalhar;
Eleva o nível de conhecimento dos trabalhadores de produção
e manutenção através do treinamento constante.

2- Certificação do TPM:
Em 1961 o JMA (Japan Management Association) estabeleceu um comitê de estudos
em manutenção industrial. Em 1964 foi estabelecido um sistema de premiação das
empresas em manutenção planejada. Em 1969 o departamento de manutenção
industrial se transformou no JIPE (Japan Institute of Plant Engineers). Foi proclamado,
em 1971, o conceito inicial do TPM (Total Productive Maintenance). Finalmente em
1981 foi lançado o JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) aprovado pelo
Ministério de Comércio Exterior e Indústria do Japão (JIPM, 2010).
Em suas definições iniciais, o TPM teve foco apenas no departamento de produção,
onde foi primeiramente aplicado. Com a extensão da aplicação do TPM aos
departamentos de apoio, incluindo vendas e desenvolvimento de produto, o JIPM
introduziu em 1989 uma definição mais ampla do programa (SUZUKI, 1995):
Criar uma organização que maximize a eficácia dos sistemas de
produção;
Gerenciar a planta como uma organização que evite todo tipo
de perda (tendo como meta zero acidentes, defeitos e avarias);
Envolver todos os departamentos na implantação do TPM,
incluindo desenvolvimento de produto, vendas e
administração;
 Manutenção em Ação 13

Envolver todo o pessoal da empresa, desde a alta administração

aos operários da planta, em um mesmo objetivo;
Orientar as ações visando atingir a meta de “zero perdas”
apoiando-se, para tanto, nas atividades dos pequenos grupos
(grupos de melhorias).
Tanto o sistema, quanto o logo “TPM” tem os direitos autorais pertencentes ao JIPM
no Japão e em outros países. São também avaliados pelo JIPM quesitos como
informações, sistemas, políticas, concepções, know-how, dentre outros para a
premiação de empresas na implantação do TPM e gestão sobre esta metodologia
(JIPM, 2010).
Neste contexto, existem várias categorias de premiação para as empresas que
implantarem o TPM e sustentarem esta metodologia como forma padrão de gestão
da companhia. Para cada categoria, é necessário atender os quesitos mínimos
propostos pelo JIPM que avalia a empresa que solicita este serviço através de
auditorias que comprovem o uso do TPM como metodologia de gestão.

3- Os oito pilares do TPM:

Inicialmente, Nakajima (1986) subdividiu as atividades do TPM em cinco grupos,
denominados os cinco pilares básicos de sustentação do TPM: melhoria específica,
manutenção especializada, manutenção autônoma, gerenciamento do ciclo de vida e
educação e treinamento.
Os cinco pilares básicos de sustentação do TPM foram desenvolvidos para única e
exclusiva utilização em equipamentos. Entretanto, com o passar dos anos, observou-
se que os equipamentos apresentavam perdas provenientes de outros setores e
processos. A partir daí a aplicabilidade do TPM estendeu-se até os setores de apoio,
administrativo e vendas. Com essa nova abrangência, o TPM passa a figurar com oito
pilares básicos de sustentação, conforme mostrado na Figura (8) (SHINOTSUKA,
2001).
 Manutenção em Ação 14

1- MELHORIA FOCALIZADA
2- MANUTENÇAO ESPECIALIZADA
3- MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
4- GERENCIAMENTO DO CICLO DE VIDA
5- EDUCAÇÃO E TREINAMENTO
6- MANUTENÇÃO DA QUALIDADE
7- SAÚDE, SEGURANÇA E MEIO AMBIENTE
8- TPM-OFFICE
 Manutenção em Ação 15

4- Como saber se estou gerando

resultado?

Após a implantação de diversas ações, contratação e treinamento de pessoal e todos

os outros recursos necessários para que tenhamos um Sistema de Gerenciamento de
Manutenção funcionando, a pergunta é: como saber se estou gerando resultado?
A resposta é simples: medindo! Contra fatos e dados não há argumentos.

4.1- KPI’s - a bússola da Manutenção

Os KPI’s (Key Performance Indicators) ou Indicadores Chaves de Performance são os

indicadores da Manutenção que irão nos nortear na direção correta. Dentre tantos
indicadores existentes, podemos separá-los em gerenciais e operacionais, onde os
gerenciais são o retrato do setor de Manutenção como um todo e suas interfaces com
outros setores e os operacionais são aqueles que controlam os subprocessos dentro
da Manutenção.
Nos indicadores operacionais temos por exemplo: cumprimento da programação,
cumprimento do plano preventivo, back-log, dentre outros.
Os indicadores gerenciais mais importantes são: Custo de Manutenção e
Disponibilidade. Porém, agora gostaria de colocar o fator Disponibilidade numa visão
mais ampla, abordado pelo TPM que é o indicador OEE, o qual julgo o indicador mais
importante da empresa. Nele, além de buscarmos a maior eficiência dos processos
produtivos, poderemos identificar o custo ótimo.
 Manutenção em Ação 16

4.2- OEE - uma visão mais ampla da Manutenção

OEE: Overall Equipment Effectiveness, ou Eficiência Global dos Equipamentos é um

indicador que mede a eficiência dos equipamentos através do tempo perdido em um
processo de produção.

1- História do OEE:
A Eficiência Global dos Equipamentos, ou OEE (Overall Equipment Effectiveness)
começou a ser reconhecido como um importante método para a medição do
desempenho de uma instalação industrial no final dos anos 80 e início dos anos 90.
Foi um período no qual se viu o surgimento de benchmarking em manutenção em
importantes organizações, a introdução da Manutenção Produtiva Total (TPM) nos
Estados Unidos e a fundação da Sociedade dos Profissionais de Manutenção e
Confiabilidade (SMRP) (HANSEN, 2006).
Inicialmente, o OEE era relacionado com o TPM e freqüentemente foi visto como uma
forma simples de medição para a obtenção do Prêmio TPM. À medida que um maior
número de profissionais apresentou o OEE em seminários e artigos relacionados ao
TPM, ele começou a ser visto como uma ferramenta autônoma para medir o real
desempenho de um equipamento, por meio do inter-relacionamento de indicadores
de disponibilidade, eficiência e qualidade (HANSEN, 2006).
O OEE passou a ter maior valor como agente de mudança para unir a manutenção, as
operações e a engenharia com vistas à obtenção de níveis superiores de desempenho
em uma instalação industrial. Atualmente, ele é aceito por consultores de gestão
como uma medida principal de desempenho (HANSEN, 2006).
 Manutenção em Ação 17

2- Cálculo do OEE:
O método para o cálculo do OEE, originalmente proposto por NAKAJIMA (1989) é
expresso através das equações relacionadas a seguir. A Equação (1) mostra o cálculo
do tempo de carga que será utilizado posteriormente no cálculo da disponibilidade.
TC  TT  TP (1)
Onde:
TC = Tempo de carga
TT = Tempo total
TP = Tempo de todas as paradas planejadas para não haver
produção

Na Equação (2) é definido o tempo operacional, que é o tempo de carga descontando

todas as paradas do equipamento, sejam elas planejadas ou não.
TO  TC  (TM  TN ) (2)
Onde:
TO = Tempo operacional
TM = Tempo de todas as paradas de manutenção planejadas
TN = Tempo de todas as paradas de manutenção não planejadas

O primeiro termo do OEE, disponibilidade (Dp), é definido na Equação (3) como a

divisão do tempo operacional pelo tempo de carga, ou seja, é o percentual de tempo
em que o equipamento ficou disponível para operar.
TO
DP 
TC (3)

O segundo termo do OEE, desempenho, é definido na Equação (4) como a divisão do

que o equipamento teoricamente tem capacidade de produzir, pelo tempo em que o
equipamento ficou disponível.
 Manutenção em Ação 18

VP  C N
DN 
TO (4)
Onde:
DN = Desempenho
VP = Volume processado
CN = Tempo de ciclo teórico (capacidade nominal)

O terceiro termo do OEE, taxa de qualidade é definido na Equação (5) como a divisão
das unidades boas produzidas pelo total de unidades.
UB
QL 
UT (5)
Onde:
QL = Taxa de qualidade
UB = Unidades boas produzidas
UT = Total de unidades produzidas

Finalmente, o OEE é definido na Equação (6) pela multiplicação da disponibilidade

pelo desempenho pela taxa de qualidade, ou seja, é o tempo efetivamente utilizado
para produzir produtos com qualidade, gerando valor agregado.
OEE  DP  DN  QL (6)

O gráfico visual da fórmula do OEE, representado na figura a seguir, pode ser traçado
para qualquer base de tempo que se queira investigar. O período A é a quantidade de
tempo de produção programada. B é a quantidade de tempo real de operação ou
tempo operacional do equipamento. C é a quantidade de tempo de produção com
agregação de valor. Este deve ser ajustado com o tempo teórico de fábrica calculado
a partir da quantidade de produtos bons reportados.
 Manutenção em Ação 19

Tempo programado A
Tempo de operação B
Tempo teórico da fábrica C

Perdas Perdas de Perdas de Produção com agregação de valor

operacionais velocidade qualidade

Tempos e perdas do OEE

C
OEE 
A

Após o cálculo do OEE, a análise das perdas auxiliará na identificação das áreas que
apresentam a maior oportunidade para aumentar seu valor. Obviamente, melhoria
em qualquer área irá ajudar a aumentá-lo. No entanto, as maiores oportunidades
para a melhoria deste indicador estão naquelas áreas onde existem grandes perdas
(HANSEN, 2006).
Durante a etapa de análise das perdas, o registro detalhado do desempenho do
equipamento auxiliará a identificar as principais causas raízes das limitações. Equipes
interfuncionais apropriadamente treinadas na solução de problemas específicos e em
focar as áreas com maiores perdas realizam frequentemente ganhos consideráveis na
melhoria do OEE. Observações detalhadas que são obtidas de um eficiente banco de
dados de um sistema de desempenho do equipamento serão de grande valia. Uma
vez identificadas e eliminadas as causas raízes das limitações, irá ocorrer uma
considerável melhoria no desempenho do equipamento (HANSEN, 2006).
As perdas que afetam o rendimento dos equipamentos podem ser agrupadas em seis
grandes grupos, denominadas como as seis grandes perdas do OEE, conforme
apresentado na Figura (7), que são (SUZUKI, 1993; IRELAND, 2001):
 Manutenção em Ação 20

Tempo de carga 1- Avarias

Perda por
paradas 2- Setup

6 grandes perdas
Tempo em operação

3- Microparadas
Perda por
velocidade
Tempo efetivo de operação inadequada 4- Red. de velocidade

5- Defeitos
Perda por
Tempo de operação
produtos
com valor agregado
defeituosos 6- Início de produção

Estrutura das perdas do OEE

Adaptado de Suzuki, 1993.

3- Perdas por avarias:

As perdas por avarias são as perdas de tempo devido à parada do equipamento por
quebra ou falha. São aquelas onde o tempo de parada pode ser quantificado de forma
clara.
É necessário distinguir dois tipos de perdas relacionadas com o equipamento: perdas
de falha da função e perdas de redução da função. As perdas de falha da função são
produzidas quando um sistema ou parte do sistema subitamente perde suas funções
específicas, protagonizando a parada do equipamento, ou seja, perda por avaria. Por
outro lado, as perdas de redução da função são perdas físicas, tais como redução de
velocidade enquanto o equipamento está em operação que se caracteriza como
perda por redução de velocidade, que será apresentado posteriormente (SUZUKI,
1995).

4- Perdas por preparativos e ajustes (setup):

Esta perda é causada por paradas devido a trocas de configuração do equipamento
 Manutenção em Ação 21

ou ajuste. O tempo de preparação para trocas serve para preparar a produção

subsequente. Em geral, utiliza-se mais tempo para proceder à regulagem e os ajustes,
do que com a mudança propriamente dita.

5- Perdas por operação ociosa e microparadas:

Esta perda está relacionada com problemas temporais, que causam pequenas
paradas ou operação ociosa. As perdas por microparadas diferem das perdas por
avarias, pois elas são em geral desconhecidas, difíceis de serem apontadas, uma vez
que se trata de pequenas paradas. Uma vez eliminadas as perdas, o equipamento
volta à operação normal.

6- Perdas por redução de velocidade:

A perda por redução de velocidade é causada pela diferença entre a velocidade
nominal do equipamento e a velocidade real de trabalho. Elas também ocorrem
devido a fatores difíceis de achar, como problemas eletromecânicos e fenômenos que
acabam obrigando o equipamento a trabalhar em uma velocidade menor.

7- Perdas por defeitos e retrabalhos:

Esta perda surge quando são descobertos produtos com defeitos da qualidade, os
quais precisarão ser retrabalhados ou até mesmo eliminados. Em geral, a ocorrência
de defeitos causa desperdício, já que os produtos retrabalhados necessitam de horas
x homens para corrigi-los. Em alguns casos, apenas as matérias-primas são
consideradas como perdas, mas esta visão não é apropriada; tudo o que é feito além
do previsto deve ser considerado como perda, ou seja, a matéria-prima e o tempo de
agregação de valor ao produto durante o processo (DIAS, 1997).
 Manutenção em Ação 22

8- Perdas de início de produção:

São perdas que ocorrem durante o arranque e aquecimento até que as condições do
equipamento sejam estabilizadas. Pode ser definida como tempo e produtos
rejeitados gerados até a entrada em regime normal de produção. Existem diversos
fatores que proporcionam esta instabilidade inicial do equipamento, dentre eles
(NAKAJIMA, 1989): instabilidade da operação, falta de matéria-prima, ferramentas
inadequadas, falta de manutenção e falta de aptidão técnica por parte dos operários.

4.3- Como alavancar sua carreira profissional na

Manutenção

O “segredo” é mostrar o valor do seu trabalho para a empresa. Vou explicar mais
claramente, dividindo em 4 passos:
1º passo: meça o OEE e mostre o que está sendo perdido em eficiência do processo.
Nesse passo, separe nas 6 grandes perdas do OEE.
 Manutenção em Ação 23

2º passo: identifique as maiores perdas e estratifique-as, buscando a causa raiz de

cada perda. Caso necessário pode ser usado o estudo de Análise de Falhas para as
causas desconhecidas.
 Manutenção em Ação 24

3º passo: crie um plano de ação para a eliminação de cada causa e principalmente,

execute-o!

4º passo: meça os resultados. Compare o OEE antes e depois das ações implantadas.
Transforme isso em valor financeiro. Subtraia desse valor, o custo de implementação
das ações. Esse é o resultado que você deve apresentar, fruto do seu trabalho.

O método aplicado nesses 4 passos é o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action), porém
iniciando pelo C, ou seja, CAPDo. O indicador OEE e o CAPDo são as ferramentas
centrais do pilar de melhoria focalizada, do TPM.
 Manutenção em Ação 25

4.4- Como implantar um Sistema de Gerenciamento de

Manutenção do zero

Começamos pelo inventário de todos equipamentos, instalações, etc. Cada um desses

itens levantados terá um código para identifica-lo e carregar suas informações
consigo.
Após realizado todo esse cadastro, definimos o grau de priorização de cada
equipamento para sabermos onde a equipe e os recursos deverão destinar maior
tempo e atenção. Essa priorização, chamada de criticidade, também tem por objetivo
ajudar a definir a estratégia de manutenção de cada equipamento.
A estratégia de manutenção direciona a elaboração dos planos de manutenção. O
plano de manutenção é a lista de manutenções que deve ser realizada, com uma
periodicidade pré-definida. De acordo com a periodicidade, são geradas Ordens de
Serviço para a execução das atividades.
Essas Ordens de Serviço, na maioria das vezes, necessitam de recursos para sua
execução. Em outras palavras, necessitam ser planejadas.
Após providas de recursos, as O.S. devem ser programadas, ou seja, alocadas em uma
linha de tempo para que a execução atue no equipamento.
Após realizada a manutenção, a O.S. é fechada e com isso trabalhamos no Controle
da Manutenção, que nada mais é do que a gestão por indicadores, que por sua vez
são gerados à partir dos dados coletados desses processos.
 Manutenção em Ação 26

Esse é o ciclo básico da Manutenção, que se bem executado, representa mais da

metade dos resultados.