Southwest Airlines (A)

9-694-023-PB
Southwest Airlines: 1993 (A)
No verão de 1993, a Southwest Airlines esperava receber mais dois aviões que ainda não tinham
rota definida. Como em qualquer decisão que dissesse respeito à programação, Pete McGlade,
diretor de Planejamento de Programas, e sua equipe enfrentavam o desafio de crescer sem
perder o foco. “O crescimento controlado é fundamental”, reafirmava McGlade, ao mesmo
que estudava as alternativas restantes: acrescentar uma nova rota entre Detroit e Phoenix,
ou começar a oferecer voos para Dayton ou Baltimore. O presidente e diretor-executivo da
empresa aérea, Herb Kelleher, iria tomar essa decisão juntamente com o Departamento de
Programação.
Olhando seu relógio, McGlade deu-se conta de que já eram 2 da tarde, hora da partida de
2
“hackeysack” do Departamento de Programação. Enquanto caminhava pelo corredor e
convocava o pessoal, ia pensando que a decisão final teria que conservar a cultura e o espírito
da Southwest, que lhe tinha possibilitado ser a única empresa aérea de porte dos Estados
Unidos a obter lucro em 1992.
História. A empresa aérea construída “com amor”

Embora tenha sido constituída em 1967, a Southwest não pôde iniciar suas atividades até
quatro anos mais tarde. Esse atraso deveu-se a ações judiciais promovidas por concorrentes
desejosos de impedir a entrada de outra empresa aérea no mercado interno no Estado do Texas.
Os concorrentes afirmavam não haver demanda suficiente para três empresas.
Um ano e meio após a Southwest ter iniciado suas atividades, esses concorrentes atualmente
extintos: Braniff e Texas International Airlines iniciaram uma guerra de preços que acarretou
a redução de 50% para US$ 13 no preço da tarifa da Southwest entre Dallas e Houston. Tendo
sobrevivido a essas primeiras batalhas ocorridas logo no início da sua carreira, a nova empresa
adquiriu uma imagem de “vítima”, tanto aos olhos dos empregados como aos do público
texano.
1
Traduzido na íntegra com permissão da Harvard Business School pelo ISE, São Paulo, Brasil. A precisão do texto em
português é de inteira responsabilidade do tradutor.
Esta tradução, Copyright © 2012 do President and Fellows of Harvard College. O caso original, cujo título
é Southwest Airlines:1993 (A), Copyright ©1993 foi preparado por Roger H. Hallowell, da Harvard Business School como
base para discussão em sala de aula e não para ilustrar o modo adequado ou inadequado de gerenciar uma situação
administrativa.
2
“Hackeysack” é o nome americano para o jogo de peteca. (N.T.) Normalmente o pessoal de McGlade jogava peteca no
corredor do prédio.
Edição: 09/09/2014
9-694-023-PB Southwest Airlines: 1993 (A)
A sede da Southwest estava localizada no aeroporto de Love Field, em Dallas, que era o único
aeroporto da cidade até a inauguração do Aeroporto Internacional Dallas Forth Worth (DFW). O
Love Field estava a 6 milhas do centro de Dallas, enquanto o DFW estava a 21 milhas. Todos os
voos da Southwest que partiam de Dallas saíam de Love Field.
3
O amor também tinha um importante papel no marketing praticado no início de suas operações.
Analisando as posturas competitivas das empresas aéreas do Texas em 1971, a agência de
publicidade e o Departamento de Marketing da Southwest desenvolveram uma campanha
4
descrita como “claramente divertida” para diferenciá-la dos concorrentes . A campanha girava
em torno do “Tema de Amor” com “Máquinas de Amor” (máquinas praticamente instantâneas
de impressão de bilhetes) e “Poções de Amor” (em relação às bebidas oferecidas durante o voo).
A Southwest se autodenominava como “Alguém lá em cima que lhe quer”.
Um atendimento com amor também queria dizer voos frequentes (muitas vezes oito ou mais voos
por dia em uma determinada rota) e pontuais, além de tarifas baixas. A política da Southwest era
oferecer tarifas baixas (especialmente tarifas baixas sem restrições). Instituída em seu primeiro
voo em 1971, permitia a viajantes de negócios e de lazer fazer de avião um percurso, geralmente
curto, entre duas cidades (pontos de saída e destino) que antes faziam de automóvel.
A empresa aérea construída com amor cresceu num ritmo constante durante os anos 70. No final
da década, a Southwest enfrentou o desafio da desregulamentação e da expansão para fora do
Texas. Naquela época, os especialistas do setor opinavam que as refeições oferecidas a bordo, os
assentos pré-reservados, afiliação a um sistema de reservas e um sistema de rotas radiais, a partir
de um centro importante, eram fatores críticos de êxito para uma empresa aérea. A Southwest
não utilizava nenhuma dessas técnicas e não as incorporou, embora algumas mudanças tenham
sido feitas. Gary Kelly, vice-presidente e diretor-financeiro, observava: “Naquele tempo, a
direção admitiu que, com a Desregulamentação, o ambiente competitivo seria menos estável.
Assim, baixamos o nível de endividamento para ganhar estabilidade e mais flexibilidade.”
Em abril de 1993, a Southwest era a sétima empresa aérea em importância (quanto ao número de
passageiros) nos Estados Unidos e se orgulhava de um histórico de bons resultados econômicos
(veja os Anexos 1 e 2, que contêm os informes financeiros). Atendia à maioria dos mercados
do Sudoeste, além de cidades como Chicago, no Norte, e Cleveland, no Leste. Naquele época,
era a empresa aérea “número 1” na prestação de serviços dentro da Califórnia, cujo mercado era
caracterizado por um intenso tráfego Norte-Sul de negócios e lazer, anteriormente dominado
pelas linhas aéreas nacionais mais importantes, como United Airlines, American Airlines e USAir.
A empresa conservou a estratégia dos anos 70 de voos de curta duração, muito frequentes e de
baixo custo. Em 1993, estavam também disponíveis tarifas reduzidas, bilhetes que podiam ser
comprados com antecedência de 3 ou 21 dias, ou pela metade do preço, com uma antecedência
mínima de 1 dia, dentro da política de que “Os amigos voam grátis” (veja o Anexo 3, que
contém informações sobre os programas de descontos). Todas as tarifas eram iguais ou inferiores
às de outras empresas aéreas, o que permitia à Southwest sair ilesa de muitas das guerras
de preços declaradas por outras empresas aéreas (veja o Anexo 4). A Southwest continuava
centrando-se nos voos de curta distância. Em 1993, a duração média de seus voos era de 65
minutos. Colleen Barret, vice-presidente-executiva responsável por clientes, comentava: “Sempre
encaramos o carro como nosso concorrente. Temos que oferecer um atendimento melhor e mais
cômodo, a um preço que faça com que valha a pena deixar o carro em casa e voar conosco.”
3
Trata-se de um jogo de palavras em inglês, com “Love Field / Love / Luv” = amor
4
Consulte o caso da Harvard Business School, “Southwest Airlines (A)”, número 575-060
2
Southwest Airlines: 1993 (A) 9-694-023-PB
Até a metade de 1993, a Southwest tinha ganho 12 vezes a “tríplice coroa” extraoficial do setor
de empresas aéreas. Essa honraria era outorgada para a empresa que tivesse o menor número
de queixas, atrasos e malas perdidas para cada 1.000 passageiros atendidos, no período de um
mês. Tinha como base os dados que o Departamento de Transporte dos Estados Unidos começou
a levantar em setembro de 1987. A Southwest também ganhou a tríplice coroa anual no ano de
1992. Nenhuma outra empresa tinha ganho a tríplice coroa, embora os concorrentes às vezes
afirmassem que a Southwest costumava responder em seus anúncios (veja o Anexo 5).
O modelo da Southwest
A Southwest foi a única empresa aérea rentável nos Estados Unidos em 1992. Para conseguir esse
excepcional feito tinha-se diferenciado através de sua ênfase em serviço, operações, controle de
custos, marketing, no seu pessoal e na cultura corporativa.
O atendimento Southwest. Diversão para toda a família
A Southwest diferenciava-se pelo estilo de atendimento. Um diretor de operações fazia o seguinte

comentário: “Aqui, somos como uma grande família, e as famílias reúnem-se para divertir-se.
Os passageiros também formam parte da família, razão pela qual nos divertimos com eles”.
A diversão incluía brincadeiras a bordo do avião, no estilo “Quem tem o furo maior em sua
meia”, bem como jogos e concursos em terra, sobretudo se o voo estava atrasado. Um dos
preferidos era “Adivinhe o peso do agente que está no portão de embarque”. Na Páscoa, alguns
auxiliares de voo se disfarçavam de coelhos e distribuíam ovos pintados; outros se escondiam nos
compartimentos para bagagem de mão e surpreendiam os passageiros quando esses iam colocar
ali a sua bagagem. A “farra”, porém, mantinha-se dentro de certos limites. Barret observava: “À
5
primeira hora da manhã, os passageiros que iam a negócios queriam apenas ler o seu jornal.”
A diversão não se limitava a atividades relacionadas com os passageiros. Os funcionários sempre

recordavam a performance de “rap” de Herb Kelleher, que aparecia no vídeoclipe da empresa, e
sua foto na capa da revista Texas Monthly disfarçado de Elvis Presley. A Southwest promovia
para os seus funcionários vários eventos esportivos e sociais, incluindo uma competição de
cabo-de-guerra, na qual disputavam com bombeiros ou policiais da região.
A Southwest converteu a diversão em parte do cotidiano. Ann Rhoades, vice-presidente do

“público”, comentava:
“Tentamos contratar pessoas que sejam divertidas e, portanto, simpáticas. Queremos

assegurar-nos de que vão sentir-se bem aqui e que, ao mesmo tempo, os passageiros se
sentirão bem com elas. A diversão e a simpatia saem do coração. Não queremos sorrisos
forçados. Queremos uma pessoa aberta de verdade, alguém que goste de conviver com
pessoas e que queira ajudar.”
A diretoria da empresa fazia todo o possível para fomentar uma boa relação entre funcionários
e passageiros. Jim Wimberly, vice-presidente de Operações de Terra e Abastecimento, descrevia
um exemplo:
5
“How I did it: Pampering Customers on a Budget”, Working Woman, abril de 1993.
3
“Fizemos uma experiência dando aos passageiros cartões de embarque comuns impressos
(sem assento definido) quando vinham despachar sua bagagem. Desse modo, não tinham
que pegar fila duas vezes (os passageiros normalmente recebiam bilhetes de embarque em
um balcão próximo à porta). O problema era que o funcionário que recolhia os cartões no
portão de entrada tinha que ler o que nele estava escrito em vez de simplesmente olhar a
cor do cartão de embarque de plástico, que normalmente dávamos aos passageiros. Sabe
o que aconteceu? Os funcionários tinham que concentrar-se em ler em vez de dar as
boas-vindas aos passageiros. Os funcionários não gostaram disso e os passageiros também
não”.
Operações
As operações da Southwest se diferenciavam das outras grandes companhias aéreas dos Estados
Unidos em vários aspectos. Primeiro, a Southwest emitia todas as suas passagens e não utilizava
nenhum sistema de reservas informatizado, como o Apollo ou o Sabre. As agências de viagem
recebiam uma comissão-padrão de 10%, mas tinham que entrar em contato direto para reservar
passagens. Daí resultava que apenas 55% das passagens da Southwest eram reservadas através
de agências de viagens, em comparação com a média de 90% para o setor.
Segundo, a Southwest não explorava um sistema radial de rotas. Em vez disso, a maioria dos
passageiros da Southwest voava sem escalas, só de origem a destino. Cerca de 30% dos passageiros
da Southwest permaneciam no mesmo voo, prosseguindo sua viagem até um destino seguinte,
em geral usando o mesmo avião. Ainda que o preço que a Southwest cobrava nesses voos era
como se fossem voos diretos (e não separados), geralmente não promovia o serviço de conexão
(diante do serviço sem escalas). Os executivos comentavam que a expansão da companhia para
além da sua base no sudoeste resultou num aumento do número de passageiros que ampliavam
sua viagem além de um só destino.
Em terceiro lugar, a Southwest normalmente voava para aeroportos de pouco tráfego de cidades
menores ou para aeroportos pequenos e de menor tráfego das cidades grandes. O Love Field,
em Dallas, o Midway, em Chicago, e o Detroit City Airport eram exemplos disso. O Aeroporto
Internacional de Los Angeles (LAX) era um dos poucos grandes aeroportos, de tráfego intenso,
que a empresa atendia. A utilização de aeroportos secundários nos mercados mais importantes
tornava muito menos cômodo para os passageiros fazer transbordo de voos de outras linhas
para voos da Southwest, ou vice-versa. Contudo, segundo Jim Wimberly, permitia obter uma
economia de 15% a 25% no tempo médio de voo. Essa economia era o resultado de empregar
menos tempo no taxiamento anterior à decolagem, assim como nos portões de embarque e
menos tempo de espera no ar ( voo em círculo e para manter a altura).
Um quarto aspecto era de que a empresa aérea não transferia bagagem diretamente para outras
linhas aéreas, pois, segundo um executivo, “a Southwest não coordena seus serviços com o de
outras empresas aéreas”.
Quinto: a bordo eram servidas apenas bebidas e cereais, a maioria das vezes amendoins.
Sexto: embora 80% do pessoal da Southwest estivesse sindicalizado, as relações trabalhistas

eram, segundo Ann Rhoades, “excelentes”. Ann seguia dizendo:
4
“O pessoal da Southwest é serviçal. Queremos fazer o nosso serviço, de forma que todos
dão uma mão. Os pilotos ajudam os auxiliares de voo a arrumar o interior do avião no
intervalo entre voos; os agentes de atendimento da rampa (funcionários encarregados da
bagagem) preocupam-se pelo estado dos aviões e os pilotos, às vezes, ajudam a carregar
a bagagem, sobretudo se disso depende a decolagem pontual. Nossos contratos sempre
P&C incluem na cláusula “aquelas funções desempenhadas historicamente por” como parte da
definição do posto de trabalho, e todo mundo aqui sempre faz praticamente de tudo.
“Ocasionalmente, quando começamos em uma cidade nova, subcontratamos um portão de

acesso de outra empresa aérea. Às vezes, isto significa que temos que utilizar seu pessoal
de terra. É algo que tentamos evitar, sobretudo pelas limitações que isso impõe ao nosso
pessoal. Numa ocasião, um dos nossos pilotos começou a carregar malas nesse tipo de
situação. O sindicato dos carregadores de bagagem da outra empresa apresentou uma
reclamação contra nós. Nós, simplesmente, não podemos trabalhar assim”.
Sétimo: a Southwest somente voava com jatos Boeing 737. A companhia tinha uma frota de
150 aviões que, no total, faziam em média 1.500 voos por dia. O 737 era o menor avião da
frota da Boeing, com capacidade para 137 passageiros. Um executivo afirmava que a Southwest
podia comprar novos Boeing 737 por aproximadamente US$ 27 milhões cada um. O valor de
mercado médio dos aviões da frota da empresa era de cerca de US$ 20 milhões, cada um. Os
737 tinham uma vida útil média de 20 anos. A média de idade dos aviões da Southwest era de
7 anos, uma das mais baixas do setor. Outras empresas aéreas importantes dos Estados Unidos
voavam com grande variedade de aviões. Muitas delas tinham até mais de 5 tipos diferentes de
avião, fabricados pela Boeing, McDonnell Douglas ou Airbus Industries.
A Southwest também se diferenciava de seus concorrentes no tempo necessário para “dar a

volta” em um avião. Dar a volta diz respeito ao tempo transcorrido desde o momento em que
eram colocados os calços nas rodas de um avião, o que representava sua chegada ao terminal,
até o momento em que os calços eram retirados, o que marcava o início da saída. Esse período
incluía o tempo que os passageiros demoravam para subir e descer da aeronave, assim como
o tempo necessário para carregar e descarregar a bagagem, esvaziar e limpar os banheiros,
6
limpar e recompor o avião, abastecê-lo de comida e bebida , e realizar a inspeção prévia ao voo.
Este último passo consistia no preenchimento do “formulário do equipamento para o retorno”.
Tratava-se de um formulário entregue ao agente do terminal, que indicava o tempo previsto em
terra e o número de passageiros para o voo seguinte. Quando o avião estava pronto para sair
do terminal (marcando o final do tempo que ficou com calços), o agente do portão escrevia a
hora de saída no formulário e entregava uma cópia para a equipe de bordo. Essa informação
era utilizada para medir a capacidade de uma equipe de “dar a volta no avião” entre 15 e 20
minutos, ou menos.
Nos Estados Unidos, o tempo médio do setor para executar essa rotina (excluindo o formulário
do equipamento para o retorno, que não era habitual) era de 55 minutos. Na Southwest, dois
de cada três aviões estavam prontos para sair em 15 minutos, ou menos. Esse tempo aumentou
progressivamente à medida que a empresa começou a prestar serviço em um número maior de
aeroportos. O terço restante dos voos tinha tempo de volta programado em 20 minutos.
6
Os aviões eram abastecidos de comida e bebida em 10 das 31 cidades nas quais voava a Southwest; nas outras, eram
abastecidos previamente e se comprava gelo em cada aeroporto.
5
Controle de custos
O controle de custos constituía uma parte importante da filosofia da Southwest. Vários diretores
faziam finca-pé no posicionamento da Southwest em relação ao controle de custos: “As empresas
aéreas não têm problemas de receitas, têm problemas de custos”.
Colleen Barret comentava sobre o controle de custos na Southwest:
“Somos uma grande família, e os membros de uma família esperam muito uns dos outros.
Faz parte desse ‹viver em família› vigiar muito de perto nossos custos. Não podemos P&C +
competir, a menos que os nossos custos sejam iguais ou inferiores aos dos nossos redução de custos
concorrentes e, para isso, necessitamos da colaboração de todos. Por exemplo, quando o
preço do combustível disparou durante a crise do Golfo Pérsico, Herb enviou uma carta a
cada piloto perguntando-lhe se podia contribuir com ideias para economizar combustível.
Os pilotos desenvolveram um novo procedimento para as decolagens e aterrissagens
que era igualmente seguro e economizava um porcentual significativo do combustível
consumido nessas manobras.”
Jim Wimberly dava outro exemplo do controle de custos nas operações:
“Compramos combustível de vários fornecedores, dependendo de quem ofereça o melhor

preço. Faz muitos anos que trabalhamos com a maioria desses fornecedores, os quais
conhecem nossas normas de serviço e segurança. Se podemos comprar o combustível ao
melhor preço em Houston que em El Paso e se a diferença de preço justifica voar com esse
combustível a mais, abastecemos os aviões para aproveitar o preço mais baixo”.
Pete McGlade, diretor de programação, observava:
“Há a questão de custos do terminal e as taxas de aterrissagem. Cada aeroporto cobra

preços diferentes. Em média, chegam a uns US$ 2,50 em nossa rede, aproximadamente
US$ 2 por passageiro nos aeroportos pequenos e entre US$ 6 e US$ 8 nos aeroportos
grandes.”
“Outro fator importante de custo é o número de decolagens realizadas em um determinado

aeroporto. Queremos assegurar a máxima produtividade do nosso pessoal e das máquinas,
de modo que o volume de tráfego que sai de um aeroporto influi muito. O nível ótimo
para nós é de 20 decolagens por dia. Isto é, 10 saídas de cada um dos dois terminais, o que
constitui um bom nível para nossa capacidade (veja o Anexo 6, que apresenta o número
de pessoas necessárias em um portão de embarque). Contudo, em alguns aeroportos,
sobretudo os que possuem mais tráfego, podemos captar a atenção dos clientes, mas não
conseguimos portões suficientes para atendê-los”.
Herb Kelleher resumia a postura da empresa com relação ao tema de custos:
“É fácil oferecer um atendimento fantástico a um custo elevado. É fácil oferecer um

atendimento medíocre a um custo baixo. O que já não é tão fácil é oferecer um serviço
fantástico a um custo baixo, e isso é o que pretendemos fazer. Para isso, temos que estar
atentos a cada centavo. Eu pessoalmente autorizo todos os gastos maiores que US$ 1.000.
6
Faço isso não tanto por que não tenha confiança no nosso pessoal; se eles sabem que eu
estou por dentro do que se gasta, terão muito mais cuidado.”
O custo da Southwest por milha-passageiro era de US$ 7,03 em 1993. Veja o Anexo 7, para
dados adicionais sobre custos e concorrência.
Marketing
Os primeiros esforços de Marketing da Southwest destacavam os preços baixos praticados pela

empresa, a comodidade (frequência de voos e facilidade do uso do aeroporto) e o nível do
atendimento (“amor”), reforçando a imagem de empresa aérea pequena, oprimida pelas grandes
e de empresa oriunda do Texas. À medida que crescia, a Southwest continuava destacando seus
preços, sua comodidade e seu atendimento.
Um executivo descrevia o Marketing da Southwest para cidades novas:
“Oito semanas antes de iniciar um novo serviço, desenvolvemos uma enorme campanha
publicitária. Tivemos muito êxito no Meio-Oeste com nossa “Campanha para Gente
Importante”, uma série de anúncios que dizem que uma cidade é importante (por exemplo,
Louisville, sede do Kentucky Derby e cidade que passamos a atender há pouco, é citada
quando o tema de conversa são os cavalos) e em seguida destacam a importância de
voar com a Southwest por causa das nossas tarifas, frequência de voos e credibilidade.
Normalmente, contatamos individualmente líderes de opinião e lhes damos algum tipo de
passe. Logo em seguida, iniciamos o serviço.”
As promoções costumavam incluir um componente de relações públicas que variavam de um

torneio de golfe patrocinado pela Southwest, com objetivo de obter fundos para Casas Ronald
7
McDonald , até pintar um 737 novo como se fosse uma bandeira do Texas, chamando-o “A
Estrela Solitária sobre o Texas”. Outros aviões eram pintados para que se parecessem com a orca
Shamu, destacando a relação da Southwest com Sea World, tanto do Texas como da Califórnia
(veja o Anexo 8).
Colleen Barret era famosa na Southwest por ter dito: “Quando os clientes chegam a voar
três vezes conosco, ficam enganchados”. Joyce Rogge, diretora de Publicidade e Promoções,
8
observava: “Temos muitos embaixadores: nossos clientes.”
Ann Rhoades descrevia sua função na área de pessoal:
“Uma das principais funções deste departamento é trazer novos funcionários à Southwest,
que se encaixem na organização. Para isso, utilizamos técnicas de seleção que ajudam
a identificar mais atitudes que habilidades, e filtramos os funcionários potenciais por
uma série de entrevistas rigorosas. Um selecionador escolhe auxiliares de voo, por um
lado baseando-se nas respostas a perguntas como: “Qual foi o momento em que passou
mais vergonha?”, que são feitas diante de outros 50 candidatos. Os clientes constituem
outra parte importante do processo de seleção. Eles vêm voluntariamente à Love Field
para formar parte do grupo de seleção e trazem opiniões úteis ao processo de tomada de
decisões.
7
As Casas Ronald McDonald eram uma obra beneficente promovida por McDonald para permitir aos familiares de crianças
doentes estar próxima delas durante visitas aos hospitais.
8 7
A Southwest insistia no uso de um “C” em Clientes.
“Colocamos em andamento um programa que chamamos contratação por homólogos.

Os pilotos são entrevistados por outros pilotos, os quais fazem uma recomendação de
contratar ou não a um comitê. Os funcionários de linha entrevistam candidatos e em
seguida recomendam contratar ou não contratar à direção. Tivemos bons resultados com
o nepotismo e, portanto, o fomentamos. De 13.400 empregados, temos 400 casais. A única
restrição é que não pode haver relação de dependência hierárquica direta entre parentes.
A toda pessoa indicada por um funcionário da Southwest se lhe garante ao menos uma
entrevista”.
Rhoades também afirmava que a rotação de pessoal tem sido de 7% em média, durante os
últimos quatro anos, embora na Califórnia chegasse a 40%, devido a problemas de custo de vida
(funcionários da mesma categoria ganhavam salário igual independentemente de onde estavam
destinados). Esses números, com exceção da Califórnia, estavam muito abaixo da média do
setor. A rotação projetada para 1993 era tão-somente de uns 4,5%, para toda a empresa.
A companhia era classificada como um dos 10 melhores empregadores dos Estados Unidos em
9
1992 , o que demonstrava a satisfação dos funcionários com a Southwest. Um motorista de táxi
da zona de Dallas comentava: “A Southwest? Sim, é um lugar estupendo para trabalhar. Dizem
que é como uma grande família”.
Grande parte da formação na Southwest estava centrada na criação de equipes. A formação

tinha lugar na “Universidade das Pessoas” da Southwest, que tinha dois campus. Oferecia-se
formação e dava-se uma ampla margem aos empregados para permitir-lhes servir melhor aos
clientes. Uma regra utilizada por um diretor de linha era: “Faça o que quiser para agradar
um cliente, enquanto se sinta confortável.” Ann Rhoades afirmava: “Queremos que as pessoas
peçam perdão e não permissão”, e citava o exemplo de um diretor que cometeu um erro que
custou US$ 100 mil à companhia e que, apesar disso, foi promovido alguns meses depois.
O reconhecimento constituía um elemento importante na motivação dos empregados e diretores.

A sede social da Southwest (onde era normal o uso de roupa esportiva durante o verão e às
sextas-feiras, exceto antes de dias de festa, quando o pessoal era induzido a usar uma fantasia)
tinha literalmente milhares de fotos de funcionários feitas em comemorações, muitas delas
em reconhecimento aos funcionários. Enviava-se um cartão personalizado a cada funcionário
(e a uns poucos clientes que voavam com muita frequência com a Southwest), na data do
aniversário e comemoravam-se todos os acontecimentos importantes na vida de um funcionário
(casamento, nascimento de filhos, etc.). Os escritórios dos diretores estavam cheios de recordações
e reconhecimentos, além das inevitáveis fotos de aviões.
De todas as promoções, 80% eram internas. Um diretor comentava:
“Ao promover nosso pessoal da base até cargos cujo acesso, por sua formação acadêmica,
poderia ser-lhes negado em outras empresas aéreas, fazemos do nosso pessoal o mais leal
que se possa imaginar. Também economizamos dinheiro, porque talvez não tenhamos que
pagar-lhes tanto como a outros contratados de fora da organização”.
A remuneração variava em função da categoria. Os auxiliares de voo jovens ganhavam

US$ 13,37 para cada viagem-padrão num sentido (menos de 244 milhas), e uma décima
10
parte desse valor-base para cada 40 milhas adicionais nas viagens mais longas . Um diretor
9
O livro de Robert Levering e Milton Mosckowitz, The 100 Best Companies Work for in America, definia 6 categorias com as
quais julgavam uma empresa, em uma escala de 5 pontos. A Southwest tinha um 5 em “Oportunidades” e “Companheirismo
8 e Simpatia”, e um 4 em “Salários / Empréstimos Extrassalariais”, “Garantia de Emprego”, “Orgulho no Trabalho / Empresa”
e “Transparência / Justiça.” Os autores também afirmavam que o aspecto mais positivo da Southwest era de que “é muito
divertido trabalhar aqui”, e o menos positivo era de que “no mínimo você tem que trabalhar tanto como um escravo.”
observava: “Nossos auxiliares de voo recebem salários pelo menos equivalentes à média do setor,
ou superiores.” Os auxiliares de voo podiam fazer as viagens que quisessem e podiam trocar
ou repassar viagens a outros auxiliares de voo. Desse modo, sempre que pudessem conseguir
que outro auxiliar de voo fizesse as viagens designadas para eles, podiam estabelecer quantas
horas e o número de dias que trabalhavam. Como resultado disso, nas palavras de um diretor
da empresa: “Alguns auxiliares de voo não fazem nenhum voo durante vários meses. Por outro
lado, vi auxiliares de voo fazer 150 voos em um mês. Realmente depende deles”. Não era isso o
que ocorria em muitas empresas aéreas, onde as normas de trabalho limitavam a flexibilidade
na divisão de voos. O pessoal de terra, os vendedores de bilhetes e de atendimento telefônico
começavam com um salário-base de US$ 6,25 a hora, e o funcionário médio nesta categoria
ganhava US$ 20 mil por ano.
Apesar de os níveis totais de remuneração da Southwest estarem abaixo das outras grandes
empresas aéreas, os diretores da Southwest se sentem comprometidos com a organização. Alguns
diretores diziam receber ofertas de outras empresas aéreas, que ofereciam duas ou três vezes seu
salário atual. Como dizia John Jamotta, diretor de Planejamento de Programas: “A satisfação
psicológica que me dá o meu trabalho aqui na Southwest compensa de longe a diferença que
pode haver em relação às outras empresas aéreas. Poderia ganhar muito mais trabalhando para
um concorrente, mas me sinto realmente comprometido com a Southwest”.
Todos os empregados tinham direito de participar nos lucros da companhia, que era o único tipo
de programa de previdência oferecido pela empresa. A cada ano, dividia-se uma porcentagem
do lucro obtido antes dos impostos, entre os funcionários, de acordo com os salários. Em 1992,
essa participação era equivalente a 8,2% do salário. O dinheiro podia ser transferido para outros
planos de previdência a partir do dia em que o funcionário completasse 5 anos na empresa,
mas não podia ser retirado até a aposentadoria ou a sua saída da companhia (ainda que pudesse
ser utilizado como garantia de um empréstimo). Os funcionários podiam escolher entre seis
modalidades de investimento, uma das quais se constituía de ações da Southwest Airlines (com
símbolo LUV, cujo preço de fechamento era fixado na porta de entrada da sede central), mas se
lhes recomendava diversificar seu investimento se a porcentagem investida na LUV era elevada.
Cerca de 10% das ações da Southwest estavam em poder dos funcionários. Os funcionários
afirmavam notar um vínculo direto entre seu envolvimento pessoal e o sucesso da empresa, e o
plano de participação nos lucros permitia-lhes participar desse sucesso.
A cultura corporativa. “Um verniz de espiritualidade”

Herb Kelleher observava que o diferencial verdadeiro da Southwest em relação a seus concorrentes
era “um verniz de espiritualidade”. Um observador externo à organização comentava sobre uma
visita aos escritórios da Southwest:
“Nunca tinha visto tanta gente se abraçar a não ser em reuniões familiares. Ninguém
chega a menos de três metros de outra pessoa sem que lhe dirija pelo menos um oi.
Durante a primeira meia hora que estive por ali, ia imaginando que tudo aquilo era teatro,
mas, se fosse só teatro, não poderiam suportar a representação durante os vários dias da
minha permanência”.
10
Os auxiliares de voo também recebiam diárias de US$ 2 por hora que passavam fora de sua cidade-base, além da hospedagem
grátis em um hotel. A remuneração-base crescia anualmente até mais de US$ 30 por segmento de voo, no caso de auxiliares
de voo com muitos anos na companhia. 9
Membros de todos os departamentos da sede central iam regularmente a outros lugares onde
trabalhava o pessoal da Southwest. Os programadores, por exemplo, passavam um dia a
cada seis semanas trabalhando em uma estação Southwest. Faziam isso “para assegurar-nos
que estamos em contato”, segundo Pete McGlade, que vestia uma camiseta com o lema
SWA = “Schedulers With Attitudes” (programadores com atitude).
Ann Rhoades descrevia as regras não escritas da Southwest: 1) você tem que ser compreensivo
Diretoria com seus clientes internos e externos; 2) você tem que ter uma atitude positiva; 3) você tem que
querer trabalhar e usar todo o senso comum; 4) você tem que ter bom humor (o bom humor
impede o stress), e 5) você não pode ser um elitista.
Diante do crescimento da empresa e da diversidade geográfica cada vez maior de suas operações,
Colleen Barret estava organizando formas de conservar o que ela chamava “o ambiente de lar”.
Criou um comitê de cultura composto por 60 funcionários de linha, de todos os níveis, que
representavam todos os departamentos, funções e regiões da companhia. Este reunia-se quatro
vezes ao ano e tinha diferentes comitês que trabalhavam em vários projetos durante todo o
ano, todos destinados a conservar o “espírito familiar”. Os membros do comitê dedicavam muito
tempo a estabelecer relações entre departamentos, de modo que (em palavras de Barret) “sempre
predomine na mente de todos o trabalho em equipe e o espírito de colaboração, e que estejamos
todos trabalhando para alcançar uma meta comum”. Um dos primeiros produtos do comitê
foi um pequeno livro de bolso, impresso em espaço duplo e com letras relativamente grandes,
chamado The Book on Service: What positively outrageous service looks like at Southwest
Airlines (O Livro sobre o serviço: O aspecto que tem um serviço escandalosamente bom na
Southwest Airlines). O livro descrevia histórias memoráveis de atendimento aos passageiros,
centrando-se no funcionário que tinha realizado a ação.
Em linha com a cultura de diversão presente na Southwest, a companhia enviou a todos os

funcionários um exemplar da declaração da missão da Southwest, como se fossem presentes,
em caixas gigantescas de Cracker Jacks (tipo de bolacha). Ann Rhoades observava a respeito:
“Acreditávamos que assim o leriam.”
John Jamotta descrevia com estas palavras a cultura da Southwest:
“Na Southwest, a comunidade é o mais importante. As pessoas têm que liberar seu ego
pessoal. Sem o sucesso da comunidade, você não pode chegar a ter êxito pessoal. Iria bem
para os Estados Unidos uma boa dose da cultura da Southwest. O país necessita de pessoas
dispostas a dedicar-se mais à comunidade e menos a si mesmas”.
Expansão
A estratégia de crescimento
A Southwest perseguia uma estratégia de crescimento conservadora. A prioridade era a expansão

dentro da atual estrutura de rotas. À medida que aumentavam os fatores de carga, a Southwest
utilizava aviões novos para fazer crescer a sua capacidade na rede atual ou para promover novos
voos sem escala entre as cidades atendidas até então, com um serviço de uma escala. McGlade
estimava que, no curso de um ano qualquer, 85% da expansão seria interna e que, em 1994, 14
10
dos 16 aviões novos foram utilizados para apoiar a expansão interna.
Desde a desregulamentação, no final dos anos 70, a Southwest expandiu-se paulatinamente para
o Oeste, Norte e Leste. Muitas vezes, a expansão externa se orientava conforme as oportunidades
iam surgindo. Por exemplo, com a falência da Midway Airlines, em 1991, a Southwest teve a
oportunidade de entrar no Midway Airport em Chicago e estabelecer uma base no Meio-Oeste.
Herb Kelleher comprometeu-se verbalmente com o prefeito de Chicago, assegurando-lhe 112
saídas diárias de Midway antes de 1995. Cumprir esse compromisso era uma prioridade-chave
do Departamento de Programação, significando inclusive a renúncia a outras oportunidades de
expansão. O Anexo 9 mostra o crescimento do número de decolagens por semana a partir de
Midway e na rede total da Southwest.
Um executivo descrevia uma expansão típica da Southwest:
“Não fazemos muita pesquisa de mercado. Herb e os programadores escolhem um

mercado apropriado e logo negociamos os terminais. Não queremos ter mais terminais
que os necessários para começar, mas gostamos de saber que podemos conseguir mais
quando seja necessário, à medida que o mercado cresce. As negociações costumam ser
bastante simples, porque existem muitas cidades que estão nos pedindo que utilizemos
seu aeroporto.
“Contudo, temos um problema com a expansão. Pede-se continuamente que entremos

em novos mercados e não há como satisfazer a demanda. Temos que crescer de maneira
controlada. Nossa principal limitação é encontrar instalações suficientes”.
Pete McGlade comentava sobre novas cidades e rotas:
“Quando tomamos uma decisão, falamos com Herb sobre os fatores econômicos da operação em
terra e no ar, a situação econômica em geral e o aspecto espiritual, isto é, o efeito da decisão
sobre o nosso pessoal.
“Queremos assegurar-nos de que a forma como trabalhamos em uma nova cidade esteja
de acordo com a maneira como trabalhamos em toda nossa rede. Por exemplo, se os voos
sempre sofrem atrasos, podem afundar a moral do nosso pessoal, empobrecer o ambiente
de trabalho e tornar-lhes menos entusiastas na hora de atender excepcionalmente bem ao
cliente.
“Temos que sentir que podemos contratar pessoas tipo Southwest, tanto para os postos
de linha de frente no contato com o cliente como para postos de direção. Temos que
acreditar que o público apreciará o nosso tipo de atendimento. Nem todo mundo quer
subir e descer de um avião a toda velocidade nem escutar comentários sobre as meias dos
outros passageiros no avião. Não podemos trabalhar igualmente bem para todo o mundo
nem em todos os lugares”.
A estratégia de penetração nos mercados
Dave Ridley, diretor de Marketing e Vendas, um dos executivos responsáveis pela determinação
de preços, descrevia como a empresa avaliava as rotas novas, sobretudo quando o destino ou a
origem era uma nova cidade:
11
“Quando entramos em uma nova cidade, queremos fazer crescer o mercado. Ao chegarmos,
muitas vezes notamos que a utilização do transporte aéreo diminuiu em função de
preços altos e de um atendimento medíocre. Com frequência, podemos quadruplicar ou
quintuplicar o número de passageiros em uma rota determinada; como mínimo, sempre
podemos dobrar. Para isso, fixamos nossos preços para competir mais contra o transporte
em terra do que contra o serviço aéreo existente. Em razão disso, os nossos preços ficam
pelo menos uns 60% abaixo dos preços das empresas aéreas concorrentes, e, às vezes, até
uns 75% ou 80% abaixo. Uma das maneiras de averiguar se os preços estão suficientemente
baixos é se as pessoas falam de nossas tarifas nas festas e comemorações. Naturalmente,
temos que poder manter nossa rede e ganhar dinheiro com esses preços, o que é possível
graças aos nossos baixos custos operacionais”.
John Jamotta, diretor de Planejamento de Programas, falava o seguinte a respeito dos fatores
de carga da Southwest:
“Segundo os entendidos do setor, os fatores de carga estão relacionados com o grau de

domínio em um aeroporto determinado. Nós os enfocamos de outra maneira. No princípio,
quando a Southwest entra em uma nova cidade, os fatores de carga tendem a estar por
cima da média. Quando entramos com um preço baixo, o mercado cresce mais depressa
que os meios aportados para satisfazê-lo, com o que a demanda vai adiante da oferta.
Se os nossos concorrentes respondem e abaixam seus preços, isso estimula ainda mais o
mercado, e a demanda continua crescendo por cima da oferta.
“Quando já estamos há certo tempo em uma cidade, adicionamos cada vez mais serviço
e, finalmente, a oferta e a demanda começam a equilibrar-se, o que pode levar com o
passar do tempo a um fator de carga médio. Cidades diferentes amadurecem em ritmos
diferentes, razão pela qual é difícil predizer o tempo exato. A tendência, porém, é bastante
clara”.
A estratégia da Southwest de penetração nos mercados tinha um impacto terrível sobre

grande parte dos mercados em que entrava. Por exemplo, a Southwest quase quadruplicou
o mercado de passageiros de Oakland-Burbank depois de dois anos de operação. Menos de
três anos depois de sua entrada, as empresas USAir e United, majoritárias antes da entrada da
Southwest, praticamente haviam desaparecido do mercado, que ficou todo para a Southwest. O
Anexo 10 mostra o “efeito Southwest” sobre o mercado Burbank-Oakland. Um estudo recente do
Departamento de Transporte afirmou que o crescimento espetacular da Southwest se converteu
na “principal locomotiva” das mudanças que estão acontecendo no setor de empresas aéreas
(veja o Anexo 11, onde há um resumo do Informe).
A decisão de expansão imediata
Com a iminente entrega de dois 737, ainda sem rota designada, Pete McGlade e a equipe de
Programação repassavam suas opções.
A primeira era expandir-se dentro da rede atual e acrescentar um novo segmento diretamente
entre Detroit e Phoenix. Mais de 500 pessoas em cada uma das cidades escreveram cartas
solicitando serviço na rota Detroit-Phoenix. Um diretor observava:
12
“Parece que existe um elevado tráfego de pessoas de negócios entre Detroit e Phoenix
e também muitas pessoas aposentadas que fazem essa rota; além disso, várias pessoas
estão dispostas a fazer escala em Phoenix, mas continuam no voo até que este chegue
a seu destino final na Costa Oeste. Penso que podemos fazer três viagens de ida e volta
por dia nessa rota, com fator de carga médio de 65%. Tenho muita confiança em nossas
possibilidades pela capacidade de atrair pessoas para uma rota como essa, oferecendo
voos até a Costa Oeste a preços convidativos”.
As taxas de terminal e de aterrissagem nos aeroportos seriam ligeiramente superiores à média

da rede da Southwest, de US$ 2,50 por passageiro. Um programador estimava que o custo por
passageiro seria de aproximadamente US$ 2,75 em Phoenix e US$ 3,25 em Detroit.
A segunda opção era entrar no mercado de Dayton. Com uma população de 970 mil pessoas,
Dayton encontrava-se a 226 milhas do Midway Airport de Chicago. Iniciar o atendimento na rota
para Dayton permitiria à Southwest contribuir com seus objetivos de crescimento em Chicago.
Todos os destinos seriam voos de percurso curto, com uma duração média de 50 minutos, pelo
menos a curto prazo. O padrão histórico de voos entre Dayton e Midway foi relativamente estável
durante os dois últimos anos, embora as tarifas tenham subido de preço no período. O Anexo 12
traz um histórico do mercado. O aeroporto tinha relativamente pouco tráfego e ainda havia
espaço suficiente para futuras ampliações, se necessárias. As taxas do terminal e aterrissagem
seriam inferiores à média da rede Southwest, de US$ 2,50 por passageiro. Um programador
estimava que o custo por passageiro seria de aproximadamente US$ 2,00 em Dayton.
A última opção consistia em estabelecer uma base na Costa Leste, dando início ao serviço em
Baltimore. Com uma população de 2,4 milhões de pessoas, Baltimore encontrava-se a menos
de uma hora de carro ou trem de Washington D.C. O Anexo 12 mostra a história do mercado
para a zona de Baltimore (incluindo Washington D.C. e o Norte de Virgínia) e Chicago Midway.
Baltimore está a 611 milhas de Chicago, o que supera a média de 375 milhas da rede Southwest.
Os voos que entravam e saíam de Baltimore teriam uma duração média de 90 minutos, dada a
distância de Baltimore do resto da rede de voos da Southwest. O aeroporto tinha pouco tráfego e
teria capacidade suficiente para uma expansão futura, como base na Costa Leste. Consideravam
as taxas do aeroporto próximas à taxa média da rede.
Contudo, havia dúvidas a respeito da entrada em Baltimore. Além da distância da rede, muitas
pessoas temiam que fosse mais difícil para a empresa encontrar funcionários tipo Southwest
na Costa Leste. McGlade voltava a afirmar que a Southwest possivelmente renunciaria a uma
cidade se não pudesse conservar a sua cultura de “amor”. Outro motivo de preocupação eram as
condições climáticas na Costa Leste. O modelo Southwest teve muito sucesso, por que a empresa
reduziu ao mínimo os atrasos, baixando assim os custos, elevando a moral dos funcionários e
o serviço ao cliente. No passado, a Southwest iniciou sua operação em Denver, mas em seguida
deixou de atender essa cidade, porque o clima de Denver era responsável por mais de 50% dos
atrasos que a rede inteira sofria. A entrada em Baltimore teria que ser gradual para identificar as
variações do clima na Costa Leste, bem como para identificar os problemas de pessoal.
Os diretores da Southwest falavam sobre o nível de preço possível para as cidades propostas:
“Temos uma filosofia de preço baseada na milhagem, que não mudaremos para entrar em uma
nova cidade ou ao criar uma rota nova” (veja o Anexo 13 para informação sobre o histórico
dos preços). O preço para as rotas de três a três horas e meia (como seria o caso do voo entre
13
Detroit e Phoenix, cuja duração era de três horas e meia) era, em média (para todos os assentos),
de US$ 99 a US$ 129, somente ida ou somente volta. Os diretores observam que os voos de mais
de três horas de duração sofriam uma redução do custo total de 20-25%, devido a uma série de
fatores, tais como o uso mais eficiente do combustível pela manutenção do voo a uma altura
elevada e uniforme, bem como pelo pagamento de menos taxas agregadas nos aeroportos.
Os diretores também estudavam o número de voos que deviam programar para uma nova cidade:
“Gostamos de iniciar com 10 saídas por dia. Nosso desejo, porém, é subir rapidamente para 20
saídas para poder aproveitar plenamente nossos dois terminais.”
Jim Wimberly falava do pessoal de terra e dos custos de construção:
“Tentaria começar em Dayton e Baltimore com uma equipe de terra de umas 40 pessoas.
Com relação aos custos de construção, é difícil saber sem pedir orçamentos, mas, em geral,
custa aproximadamente US$ 1 milhão para montar dois terminais e realizar as reformas
necessárias, em um aeroporto de uma cidade grande. Em um aeroporto menor, esse custo
poderia ser de US$ 500 mil”.
A Southwest arrendava aviões com tripulações completas que voavam sob condições e gastos
operacionais idênticos aos das operações normais do dia-a-dia. O custo desse aluguel era de
US$ 4 mil por hora, o que, segundo um executivo, “oferece uma rentabilidade razoável”.
Conclusão
Enquanto McGlade e a equipe de programação refletiam sobre a decisão a tomar, pensavam na
importância do foco e da confiabilidade para o êxito continuado da Southwest. John Jamotta
11
dizia enfaticamente que havia 13 mil programadores na empresa:
“Cada decisão de programação que adotemos deve ser coerente com a nossa estratégia.
Nossos funcionários têm que interiorizar a estratégia e essa coerência é necessária para
assegurar que todo o mundo compreenda as decisões de programação”.
McGlade secundava essas afirmações: “Se há confusão em relação ao serviço, haverá confusão
na linha de frente de atendimento. Se há múltiplas mensagens, como esperar que um funcionário
as implemente todas?”
Enquanto a equipe examinava as opções, defrontava-se com problemas mais difíceis de quantificar
que os aspectos econômicos da operação em terra e no ar. Como a decisão se encaixaria no
modelo da Southwest?; E na sua estratégia de crescimento?; Que impacto teria sobre o “verniz
de espiritualidade” da Southwest?; Como Herb reagiria à decisão recomendada?
11
O quadro de pessoal da Southwest era composto por aproximadamente 13 mil pessoas.
14
Anexo 1 - SOUTHWEST AIRLINES: 1993 (A)

DEMONSTRAÇÃO CONSOLIDADA DOS RESULTADOS (EM MILHARES DE DÓLARES, EXCETO OS RENDIMENTOS POR
AÇÃO)
Exercício encerrado em 31 de dezembro de
1992 1991 1990
Receitas operacionais
Passageiros 1.623.828 1.267.897 1.144.421
Carga 33.088 26.428 22.196
Outros 28.262 19.280 20.142
Total de receitas operacionais 1.685.178 1.313.605 1.186.759
Despesas operacionais
Honorários, salários e empréstimos extrassalariais 501.870 407.961 357.357
Combustíveis e óleo 243.543 225.463 242.001
Materiais de manutenção e consertos 120.578 97.598 82.887
Comissões de agências 106.372 81.245 72.084
Aluguéis de aviões 64.169 49.161 26.085
Taxas de aterrissagem e outros aluguéis 102.717 83.177 61.167
Amortização 101.188 86.202 79.429
Outros gastos operacionais 262.105 219.862 183.870
Total de despesas operacionais 1.502.542 1.250.659 1.104.880
Receitas operacionais 182.636 62.936 81.879
Outras despesas (receitas):
Despesas financeiras 58.941 43.939 32.001
Juros capitalizados - 15.350 - 15.301 - 13.738
Receitas financeiras - 10.344 - 10.631 - 7.595
Perdas (ganhos) alheias à operação, líquidas 2.552 1.089 -3.542
Total de outras despesas 35.799 19.096 7.126
Lucro antes de impostos e efeito cumulativo da

mudança do princípio contábil 146.837 43.840 74.753
Provisão para impostos 55.816 16.921 27.670
Lucro antes do efeito cumulativo da mudança do

princípio contábil 91.021 26.919 47.083
Efeito cumulativo da mudança do princípio contábil 12.538 - -
Lucro líquido 103.559 26.919 47.083
Rendimento por ação:

Lucro antes do efeito cumulativo da mudança do
princípio contábil 0,97 0,31 0,55
Efeito cumulativo da mudança do princípio contábil 0,13 - -
Lucro líquido 1,10 0,31 0,55
Rendimentos pro forma supondo que o novo

método se aplica retroativamente
Lucro líquido 91.021 27.109 47.538
Lucro líquido por ação 0,97 0,32 0,56
15

(CONTINUAÇÃO)
31 de dezembro de
1992 1991
Ativo:
Ativo circulante:
Caixa e equivalentes de caixa 411.036 260.856
Contas a receber 51.787 47.507
Estoque de peças e materiais, a custo 30.758 23.036
Despesas antecipadas e outros ativos circulantes 12.505 8.602
Total do ativo circulante 506.086 340.001
Custo do material imobilizado:

Equipamentos de voo 1.842.517 1.551.519
Imobilizados em terra 287.923 218.522
Adiantamentos em contratos de compra de
equipamentos de voos 212.904 182.932
2.343.344 1.952.973
Menos provisão para amortização 559.052 458.779

Outros ativos 1.784.292 1.494.194
2.599 3.096
2.292.977 1.837.291
Passivo e recursos próprios:

Exigível a curto prazo:
Contas a pagar 78.358 54.970
Passivo acumulado 216.648 150.870
Passivo no tráfego aéreo 55.850 42.069
Impostos a pagar 6.744 377
Parte a curto prazo da dívida de longo prazo 10.760 6.583
Total do exigível a curto prazo 368.360 254.869
Dívida a longo prazo menos parte a curto prazo 699.123 617.016

Impostos diferidos 133.430 105.757
Ganhos diferidos da venda e retrocessão no aluguel de aviões 224.645 222.818
Outros passivos diferidos 13.166 8.310
Compromissos e contingências
Patrimônio líquido
Ações ordinárias, valor nominal, US$ 1,00:
200.000.000 ações autorizadas: 92.472.755 ações emitidas
em 1992 e 42.437.922 ações emitidas em 1991 92.473 42.438
Reserva de dividendos 155.938 81.987
Lucros retidos 605.928 507.259
854.339 631.684
Menos ações resgatadas, a custo

(2.904 ações em 1992; 217.732 ações em 1991) 86 3.163
Total de patrimônio líquido 854.253 628.521
Total passivo e patrimônio líquido 2.292.977 1.837.291
16

SOUTHWEST AIRLINES CO. RESUMO DE 10 ANOS (EM MILHARES DE DÓLARES, EXCETO OS RENDIMENTOS POR AÇÃO)
1992 1991 1990 1989 1988 1987 1986 1985 1984 1983
Dados financeiros consolidados selecionados
Receitas operacionais:
Passageiros 1.623.828 1.267.897 1.144.421 973.568 828.343 751.649 742.287 656.689 519.106 433.388
Carga 33.088 26.428 22.496 18.771 14.433 13.428 13.621 13.643 12.115 10.357
Outros 28.262 19.280 20.142 22.713 17.658 13.251 12.882 9.340 4.727 4.491
Total de receitas operacionais 1.685.178 1.313.605 1.186.759 1.015.052 860.434 778.328 768.790 679.672 535.948 448.236
Despesas operacionais 1.502.542 1.250.669 1.104.880 917.426 774.454 747.881 679.827 601.148 467.451 379.738
e
Lucro operacional 182.636 62.936 81.879b 97.626 c 85.980 d 30.447g 88.963 f 78.524 68.497 68.498
Outras despesas (receitas), líquidas 35.799 19.096 7.126 13.356 620 1.374 23.517 17.740 649 4.927
Lucros antes de impostos 146.837 43.840 74.753 110.982 85.360 29.073 65.446 60.784 67.848 63.571
Provisão para impostos 55.816 16.921 27.670 39.424 27.408 8.918 15.411 13.506 18.124 22.704
a
Lucro líquido 91.021 26.919 47.083 71.558 57.952 20.155 50.035 47.278 49.724 40.867
Lucro líquido por ação ordinária e equivalente de a
ação ordinária 0,97 0,31 0,55 0,79 0,61 0,21 0,51 0,51 0,56 0,46
Dividendos por ação ordinária 0,05300 0,05000 0,04835 0,04665 0,04415 0,04335 0,04335 0,04335 0,04335 0,04335
Total do ativo 2.292.977 1.837.291 1.471.138 1.415.096 1.308.389 1.042.640 1.061.419 1.002.403 646.244 587.258
Exigível a longo prazo 699.123 617.061 36.956 354.147 369.541 251.130 339.069 381.308 153.314 158.701
Patrimônio Líquido 854.253 628.521 604.851 587.316 567.375 514.278 511.850 466.004 361.768 314.556
Índices financeiros consolidados
a
Rentabilidade do ativo total médio (em porcentagem) 4,4a 1,6 3,3 5,2 5,1 1,9 4,8 5,6 8,1 8,1
Rentabilidade do patrimônio líquido médio 11,7 4,4 7,9 12,4 10,8 4,0 10,3 11,4 14,7 14,2
Dívida como porcentagem do capital investido 45,0 49,5 35,1 37,6 39,4 32,8 39,8 45,0 29,8 33,5
Estatística operacional consolidada
Passageiros pagantes transportados 27.839.284 22.669.942 19.830.941 17.958.263 14.876.582 13.503.242 13.637.515 12.651.239 10.697.544 9.511.000
RPM (milhas) 13.787.005 11.296.183 9.958.940 9.281.992 7.676.257 7.789.376 7.388.401 5.971.400 4.669.435 3.893.821
ASM (milhas) 21.366.642 18.491.003 16.411.115 14.796.732 13.309.044 13.331.055 12.574.484 9.884.526 7.983.093 6.324.224
Fator de carga (em porcentagem) 64,5 61,1 60,7 62,7 57,7 58,4 58,8 60,4 58,5 61,6
Média de milhas de viagens com passageiros 495 498 502 517 516 577 542 472 436 409
Viagens de voo a pequena distância 438.184 382.752 338.108 304.673 274.859 270.559 262.082 230.227 200.124 175.421
Tarifa média para passageiros 58,33 f 55,93 57,71 54,21 55,68 55,66 54,43 51,91 48,53 45,57
f f f f f f f f f
Receitas de passageiros por RPM 11,78 f 11,22 f 11,49f 10,49 f 10,79f 9,65f 10,05 f 11,00 f 11,12 f 11,13 f
Receitas operacionais por ASM 7,89 7,10 7,23 6,86 6,47 5,84 6,11 6,88 6,71 7,09
f f f f f f f f f f
Despesas operacionais por ASM 7,03 f 6,76 f 6,73f 6,20 f 5,82f 5,61f 5,41 f 6,08 f 5,86 f 6,00 f
Custo de combustível por galão (médio) 60,82 65,69 77,89 59,46 51,37 54,31 51,42 78,17 82,44 85,92
Número de funcionários no fim do exercício 11.397 9.778 8.620 7.760 6.467 5.765 5.819 5.271 3.934 3.462
i 141 124 94
Tamanho da frota no fim do exercício 106 85 75 79 70 54 46
(a) Exclui o efeito cumulativo da mudança do princípio contábil de US$ 12,5 milhões (US$ 0,13 por ação).
(b) Inclui ganhos de US$ 2,6 milhões pela venda de aviões e US$ 3,1 milhões pela venda de determinados ativos financeiros.
(c) Inclui ganhos de US$ 10,8 milhões pela venda de aviões, US$ 5,9 milhões pela venda de determinados ativos financeiros e US$ 1,2 milhão da resolução de uma contingência.
(d) Inclui ganhos de US$ 5,6 milhões pela venda de aviões e US$ 3,6 milhões pela venda de determinados ativos financeiros.
(e) Inclui os resultados de TranStar até 30 de junho de 1987.
(f) Inclui um ganho líquido de US$ 10,1 milhões pelo abandono da atividade da TranStar e US$ 4,3 milhões pela venda de determinados ativos financeiros.
(g) Inclui um ganho de US$ 4 milhões pela venda de posições de entrega de aviões.
17 (h) Inclui as contas da TranStar a partir de 30 de junho de 1985.
(i) Inclui os aviões alugados.

PROGRAMA DE DESCONTOS-PADRÃO DA SOUTHWEST AIRLINES
Rota: Phoenix - El Paso

Tarifa sem restrições: US$ 59 (ida e volta, US$ 118 ).
Tarifa de ida e volta para bilhete adquirido com antecedência de 3 dias: US$ 98 (não havia
bilhete só de ida).
Tarifa de ida e volta para bilhete adquirido com antecedência de 21 dias: US$ 44 (tarifa
de ida e volta, US$ 88).
Tarifa de ida e volta tipo “Os Amigos Voam Grátis”: US$ 118 (para dois bilhetes, não havia
bilhete só de ida).
Rota: St. Louis - Detroit

Tarifa para bilhete sem restrições, de segunda a sexta, antes das 19 horas: US$ 79 (tarifa
de ida e volta, US$ 158).
Tarifa para bilhete sem restrições, de segunda a sexta, a partir das 19 horas e nos fins de
semana: US$ 69 (tarifa de ida e volta, US$ 138).
Tarifa para bilhete de ida e volta adquirido com antecedência de 3 dias: US$ 112 (não
havia tarifa só para ida).
Tarifa para bilhete de ida adquirido com antecedência de 21 dias: US$ 46 (tarifa de ida e
volta, US$ 92).
Tarifa de ida e volta “Os Amigos Voam Grátis”: US$ 158, dias úteis, antes das 19 horas e
US$ 138 em outros horários (para dois bilhetes; não havia tarifa só de ida).
A disponibilidade de assentos com tarifa reduzida variava em todos os voos, devido aos esforços
da empresa em maximizar receitas.
18

ANÚNCIO DA SOUTHWEST
19

ANÚNCIO DA SOUTHWEST
20

QUANTIDADE DE PESSOAS EM TERRA
Jim Wimberly deu uma ideia da quantidade de pessoas da Southwest necessária para operação
em terra, com base no número de saídas de uma cidade média atendida pela Southwest:
10 saídas, 35 pessoas
e acrescentou: “A partir de 30 saídas não se economiza muito, porque se sobrepõem as horas

de voo, obrigando a aumentar o número de pessoas, incluindo pessoal alocado nas rampas e
portões, e também vendedores de bilhetes. Na realidade, isso não está tão mal, porque nosso
concorrente médio trabalha com pelo menos três vezes mais pessoas em terra do que nós.”
21

1992: RESULTADOS/PRODUTIVIDADE: COMPANHIAS AÉREAS MAIS IMPORTANTES
Chapter 11 Carriers
Companhia Alaska American Delta Northwest Southwest UAL. Corp. USAir Inc. Average America Continental TWA
106 106 106 106 106 West
Receitas (em milhares) 908.286 13.581.000 11.579.200 7.963.785 1.685.178 12.889.700 6.235.622 7.834.682 1.298.840 5.403.313 3.634.493
Despesas operacionais (em milhares) 1.009.299 13.658.000 12.401.300 8.272.589 1.502.542 13.427.500 6.611.167 8.126.057 1.368.952 5.559.331 4.039.093
Lucro operacional (em milhares) - 101.013 - 77.000 - 822.100 - 308.804 182.636 - 537.800 - 375.545 - 291.375 - 74.112 - 156.018 - 404.600
Margem operacional (em porcentagem) 11,12 - 0,57 - 7,10 - 3,88 10,84 - 4,17 - 6,02 - 3,72 - 5,72 - 2,89 - 11,13
Despesas financeiras 33.747 386.000 168.900 171.783 58.941 327.800 229.643 196.688 55.826 138.807 110.096
Lucro líquido antes de Fasb 106 - 76.534 - 274.000 - 568.800 - 275.149 91.021 - 417.200 - 589.676 - 301.477 - 131.760 - 299.429 - 403.003
Lucro líquido depois de Fasb 106 - 81.101 - 735.000 n.d. - 386.203 n.d. - 956.800 - 1.228.498 - 677.520 n.d. n.d. n.d.
Margem líquida - 8,93 - 5,41 - 4,91 - 4,85 5,40 - 7,42 - 19,70 - 8,65 - 10,18 - 5,54 - 11,09
Juros como porcentagem de despesas 3,34 2,83 1,36 2,08 3,50 2,44 3,47 2,42 4,08 2,50 2,73
Salários, empréstimos, etc. (em milhares) 305.035 4.690.000 4.705.600 2.745.796 501.870 4.562.500 2.492.424 2.857.304 324.255 1.310.035 1.475.840
Salários como porcentagem de despesas 30,22 34,34 37,94 33,19 29,78 33,98 37,70 35,17 23,69 23,56 36,54
Combustível (em milhares) 145.109 1.862.000 1.581.500 1.236.704 243.543 1.679.500 726.505 1.069.952 186.042 829.763 613.846
Combustível como porcentagem de despesas 14,38 13,63 12,75 14,95 14,45 12,51 10,99 13,14 13,59 14,93 15,20
Custo por ASMa (centavos) 10,50 8,93 9,44 9,09 7,03 9,60 10,83 9,35 7,10 8,39 9,04
Salários, empréstimos por AFM 3,17 3,07 3,58 3,08 2,35 3,32 10,83 3,32 1,68 1,93 3,31
Rendimento (centavos) 14,5 12,21 13,33 11,78 11,78 12,2 16,49 13,18 10,31 10,77 10,22
Empregados 6.659 102.400 74.600 47.256 11.397 83.900 48.900 53.587 10.233 38.300 25.500
Frota 72 672 555 373 141 536 440 398 86 319 172
Passageiros (em milhares) 6.249 86.007 83.117 43.443 27.839 66.692 54.655 52.572 15.173 38.358 22.391
RPM (em milhares) 5.537.000 97.425.000 80.495.297 58.226.330 13.787.005 92.690.000 35.097.000 54.751.090 11.780.568 43.072.000 28.882.000
ASM (em milhares) 9.617.000 152.996.000 131.388.505 89.141.911 21.366.642 137.491.000 59.667.000 85.952.580 19.271.353 67.977.000 44.651.000
Receitas por empregado 136.400 132.627 155.217 168.524 147.862 153.632 127.518 146.204 126.536 141.079 142.529
Lucro operacional por funcionário - 15.169 - 752 - 11.020 - 6.535 16.025 - 6.410 - 7.680 - 5.437 - 7.242 - 4.074 - 15.867
Lucro líquido por funcionário - 12.179 - 7.178 - 7.625 - 8.173 7.986 - 11.404 - 25.123 - 12.643 - 12.876 - 7.818 - 15.804
Salário médio por funcionário 45.808 45.801 63.078 58.105 44.035 54.380 50.970 53.326 31.687 34.205 57.876
Carga financeira por funcionário 5.068 3.770 2.264 3.635 5.172 3.907 4.696 3.670 5.455 3.624 4.317
Passageiros por funcionário 938 840 1.114 919 2.443 795 1.118 981 1.483 1.002 878
RPM por funcionário 831.506 951.416 1.079.025 1.232.147 1.209.705 1.104.768 717.730 1.021.715 1.151.233 1.124.595 1.132.627
ASM por funcionário 1.444.211 1.494.102 1.761.240 1.886.362 1.874.760 1.638.749 1.220.184 1.603.969 1.883.255 1.774.856 1.751.020
Funcionários por avião 92 152 134 127 81 157 111 134 119 120 148
Fonte: Comercial Aviation Report, 15 de maio de 1993.
Notas: 106 indica que a empresa foi afetada pelo ajuste contábil FASB 106 (relacionado com a provisão de fundos de pensões).
Todas as companhias indicadas correspondem exclusivamente a unidades de empresas aéreas, exceto a UAL Corp., que não separa os dados para a United.
Delta Air Lines para os 12 meses finalizados em 31 de dezembro, não auditados; o exercício fiscal da DAL se encerra em 30 de junho de 1993.
Margem de lucro líquido e o lucro líquido por funcionário depois dos ajustes correspondentes ao Fasb 106, quando aplicável.
22

AVIÕES DA SOUTHWEST
23

SAÍDAS SEMANAIS
Porcentagem de Porcentagem de
Saídas de expansão saidas totais
Total saídas
Midway correspondente correspondentes
a Midway a Midway
Janeiro de 1991 7.141 276 - 4

Janeiro de 1992 7.868 306 4 4
Janeiro de 1993 9.063 399 8 4
Janeiro de 1994 10.521 494 7 5
24

EFEITO DA SOUTHWEST SOBRE O MERCADO DE BURBANK - OAKLAND
Empresa Aéria 1989 1989 1989 1989 1990 1990 1990 1990 1991 1991 1991 1991 1992 1992 1992 1992
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Barbank-Oakland: número de passageiros (amostra de 10%)
American 5 7 14 11 12 1 0 1 1 3 2 1 1 1 1 0
Alaska Airlines 1.149 788 560 372 322 1.739 586 457 620 537 464 586 313 371 0 0
Delta 1 2 0 1 1 0 1 0 0 0 1 0 1 1 1 0
American West 4 1 11 18 18 19 47 15 12 6 38 36 53 25 10 2
Outros 3 14 21 19 0 5 5 3 22 14 12 9 10 0 0 0
United Airlines 14 30 31 23 17 3.414 6.008 4.930 6.751 6.757 7.014 6.058 4.628 5.259 396 108
Desconhecido 2 13 2 0 1 1 3 2 1 0 6 0 5 6 3 1
USAir 4.507 6.532 5.813 5.8620 4.415 8.060 8.478 6.756 4.170 1.115 0 0 0 1 0 0
Southwest 0 0 0 0 0 14.159 11.761 8.745 10.764 11.457 11.989 12.763 14.079 15.999 18.125 17.283
Total 5.685 7.387 6.452 6.064 4.786 27.398 26.889 20.909 22.341 19.889 19.526 19.453 19.090 21.663 18.536 17.394
Participação
da Southwest
(em porcentagem) 0 0 0 0 0 52 44 42 48 58 61 66 74 74 98 99
Barbank-Oakland: receitas (em milhares) (amostra de 10%)
American 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Alaska Airlines 119 61 37 26 32 77 24 18 20 20 18 22 15 18 0 0
Delta 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
American West 1 0 1 2 1 2 4 2 1 1 4 3 5 2 1 0
Outros 0 1 1 1 0 0 4 0 2 1 1 1 1 0 0 0
United Airlines 2 2 2 2 1 155 273 225 285 302 308 284 224 278 19 4
Desconhecido 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0
USAir 433 466 407 461 462 419 402 352 201 51 0 0 0 0 0 0
Southwest 0 0 0 0 0 648 516 406 428 460 494 543 597 718 884 899
Total 556 532 449 493 497 1.301 1.220 1.003 937 835 825 853 842 1.017 904 903
Participação
da Southwest
(em porcentagem) 0 0 0 0 0 50 42 40 46 46 60 64 71 71 98 100
25

COMUNICADO À IMPRENSA DO DEPARTAMENTO DE TRANSPORTE
Edição de terça-feira DAT 35-93

11 de maio de 1993 Contrato: Ed O’Hara
Tel.: (202) 366-5571
CONFORME ESTUDO DO DEPARTAMENTO DE

TRANSPORTE, A SOUTHWEST TRANSPORTA MAIS
PASSAGEIROS NOS MERCADOS MAIS IMPORTANTES
A Southwest Airlines converteu-se na companhia aérea dominante nos mercados de maior

tráfego do país, segundo um estudo realizado pelo Departamento de Transporte.
O estudo mostra que, nos 100 primeiros mercados de pares de cidades com mais passageiros
nos 48 Estados contíguos, a Southwest transporta atualmente mais passageiros do que qualquer
outra empresa aérea, incluindo as “Três Grandes”. Esses 100 mercados representam cerca de um
terço dos passageiros nacionais. Em termos de passageiros transportados, a Southwest ocupa
agora o quinto lugar entre as companhias aéreas norte-americanas.
O espetacular crescimento da Southwest converteu-se “na principal locomotiva” das mudanças

que estão acontecendo no setor de empresas aéreas, segundo o informe. A Southwest tem
custos operacionais mais baixos que a maioria das empresas aéreas e sua presença deu lugar a
tarifas que são a metade do preço praticado nos mercados de curta distância onde a Southwest
não está presente. A empresa especializou-se em prestar um serviço de voos frequentes em
mercados de elevado tráfego com distâncias inferiores a 500 milhas, como Chicago-St. Louis e
Los Angeles-Phoenix.
O estudo demonstra que a Southwest tem influência sobre os preços pagos por 1 de cada
3 passageiros, nos mercados norte-americanos mais importantes. Pela concorrência de baixo
custo da Southwest, as grandes companhias aéreas raras vezes tentam competir com a empresa
aérea de Dallas.
À medida que continuar o crescimento da Southwest, outras empresas aéreas se verão obrigadas
a desenvolver novos serviços de baixo custo nos mercados de curta distância.
26
O estudo sugere que as novas empresas aéreas de baixo custo desempenharão um papel importante
no futuro. Poderão servir de modelo para os preços da Southwest e poderão preencher os
vazios deixados por outras companhias aéreas que estão reduzindo seus serviços nos mercados
dominados pela Southwest.
O estudo mostra que as tarifas de voos em mercados servidos pela Southwest são muito mais
baixas que em outros mercados de curta distância. No exercício finalizado em 30 de setembro de
1992, as tarifas médias de ida, em mercados onde a Southwest não está presente, para distâncias
de menos de 250 milhas e de 251-500 milhas eram de US$ 110 e US$ 130, respectivamente. Nos
mercados com distâncias similares onde a Southwest está presente, os preços médios aplicados
por todas as linhas aéreas eram de US$ 56 e US$ 58, respectivamente.
Durante o último ano, o Departamento de Transporte constatou um aumento no número de

empresas aéreas novas. Umas 16 empresas deram início às suas atividades, incluindo 5 que
oferecem voos regulares para passageiros. Outras 3 foram autorizadas a iniciar seus serviços e o
Departamento está tramitando solicitações de 9 outras empresas aéreas novas.
O estudo do Departamento de Transporte também assinala que:
- Em seus 100 melhores mercados, a Southwest tem uma participação média de 65%, comparado
com menos de 40% para a maioria das empresas aéreas em seus melhores mercados (exceto a
Northwest, que tem participação de 43%).
- A experiência no corredor aéreo da Califórnia, o mercado nacional de maior tráfego, mostra a

rapidez com que a Southwest pode conseguir uma presença dominante em mercados de elevado
tráfego. Depois de vários anos tentando competir com o serviço de baixo custo da Southwest,
na esperança de aumentar sua participação no mercado, outras empresas aéreas desistiram da
empreitada.
- O custo unitário de outras empresas aéreas é cerca de 50% a 70% superior ao da Southwest,
exceto os da America West, cujo custo unitário é cerca de 20% superior.
O estudo resultou da inspeção regular feita pelo departamento sobre a estrutura competitiva
do setor de empresas aéreas. Em 1990, o Departamento de Transporte finalizou um exaustivo
estudo de concorrência entre companhias aéreas e publicou seus resultados. A partir daí, tem
atualizado periodicamente esse estudo. Durante o último ano, a Southwest adquiriu um maior
protagonismo no setor. Esse estudo analisa o efeito da empresa aérea sobre preços e serviços.
Pode-se adquirir cópias do informe, elaborado por Randall D. Bennet e James M. Craun, no DOT
Office of Aviation Analysis, P- 50, U.S. Department of Transportation, Washington, D.C. 20590.
27

HISTÓRICO DOS MERCADOS
1992 1993
1° trim. 2° trim. 3° trim. 4° trim. 1° trim. 2° trim.
Detroit-Phoenix
Detroit (aeroporto City e Metro)
a
- Phoenix:
Origens e saídas (O+S) 6.669 6.579 6.199 5.940 6.705 6.859
Tarifa média só de ida (em dólares) 157 151 139 157 171 166
Dayton
Dayton-Chicago (Midway e O’Hara):
a
Dayton-Filadelfia: a
Origens e saídas (O+S) 978 1.138 982 1.035 991 1.316
Dayton-St. Louis: a
Origens e saídas (O+S) 624 740 698 571 646 681
Baltimore b
Baltimore (BWI, DCA, IAD) - Chicago (Midway e O’Hara):
a
1992 1992 1992 1992

a
Detalhe de O+S entre aeroportos
Chicago (Midway e O’Hara) e:
BWI 22.104 23.607 24.825 24.809
DCA 65.728 65.310 65.538 67.085
IAD 14.134 14.048 14.037 14.258
Total 101.966 102.965 104.400 106.152
Cleveland e:
BWI 7.076 6.772 6.563 5.889
DCA 13.825 13.181 10.539 7.864
IAD 3.777 3.653 4.074 3.225
Total 24.678 23.606 21.176 16.978
Louisville e:
BWI 2.458 2.327 2.490 2.357
DCA 7.312 7.312 6.797 6.995
IAD 415 511 616 510
Total 10.185 10.150 9.903 9.862
b
Mostra de 10%.
BWI (Aeroporto Internacional Baltimore Washington) está situado ao sul de Baltimore, entre Baltimore e Washington, D.C.;
28 DCA (Aeroporto Nacional de Washington) está situado em D.C.; IAD (Aeroporto Washington Dulles) está situado a uns 30
minutos do D.C., nos bairros residenciais de Virgínia.

PREÇOS DA SOUTHWEST
O compromisso da Southwest de oferecer tarifas baixas como estratégia empresarial a longo

prazo torna-se evidente nas tarifas médias do quarto trimestre de 1992 (indicadas nos dados do
Formulário 41 do Departamento de Transporte), praticadas nos mercados originais da Southwest,
atendidos pela companhia desde seu início, há 22 anos:
(em dólares)
Dallas-Houston 51,90 (239 milhas)
Dallas-San Antonio 48,10 (248 milhas)
Houston-San Antonio 50,20 (192 milhas)
É interessante comparar essas tarifas com as tarifas médias nos mercados de distância comparável
não servidos pela Southwest. Por exemplo:
(em dólares)
Laguardia-Wash. D.C. 95,70 (214 milhas)
Laguardia-Boston 92,60 (185 milhas)
Miami-Tampa 107,80 (204 milhas)
St. Louis-Memphis 156,90 (255 milhas)
Atlanta-Nashville 160,000 (214 milhas)
Atlanta-Charlotte 163,60 (227 milhas)
Também nos mercados menores, onde a Southwest tem sido a única empresa aérea há anos,
nossa estratégia de tarifas baixas venceu a tentação de aumentar tarifas de forma indiscriminada.
Nossas tarifas médias para o quarto trimestre de 1992 nos mercados seguintes, servidos só pela
Southwest, são bons exemplos disso:
(em dólares)
Kansas City-Tulsa 49,00 (223 milhas)
Kansas City-Okla. City 47,40 (312 milhas)
El Paso-Lubbock 49,40 (294 milhas)
El Paso-Midland 49,30 (246 milhas)
Austin-Midland 54,40 (290 milhas)
Albuquerque-Amarillo 49,00 (277 milhas)
Albuquerque-Lubbock 46,20 (289 milhas)
Como exemplos de tarifas médias da Southwest para mercados de maior distância, incluem-se:
(em dólares)
Los Angeles-Albuquerque 74,00 (677 milhas)
Albuquerque-St. Louis 100,00 (934 milhas)
Phoenix-San Antonio 95,00 (843 milhas)
Fonte: Documento da companhia.
29

ORGANOGRAMA DA SOUTHWEST AIRLINES CO.
Presidente e
diretor-executivo
Herb Kelleher
Serviços corporativos Clientes Auditoria interna/projetos Operações

John G. Denison Colleen C. Barret Al Davis Gary A Barron
Vice-pres.-executivo Vice-pres.-executiva Vice-pres. Vice-pres.-exec. e diretor-operac.
Finanças Comunicações corp. Auditoria interna Comunicações corp.
Assess. legal geral Relaç. com os clientes Segurança corp Relaç. com os clientes
Reservas Oficina executiva Oficina executiva
Gestão de receitas Assuntos governam. Assuntos governam.
Sistemas Marketing Marketing
Pessoal Pessoal
Relações Públicas Relações Públicas
Marketing especial
Julho de 1993
30

Southwest Airlines (A)

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Southwest Airlines (A)

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

9-694-023-PB

Southwest Airlines: 1993 (A)

História. A empresa aérea construída “com amor”

O atendimento Southwest. Diversão para toda a família

A Southwest diferenciava-se pelo estilo de atendimento. Um diretor de operações fazia o seguinte

A diversão não se limitava a atividades relacionadas com os passageiros. Os funcionários sempre

A Southwest converteu a diversão em parte do cotidiano. Ann Rhoades, vice-presidente do

“Tentamos contratar pessoas que sejam divertidas e, portanto, simpáticas. Queremos

Sexto: embora 80% do pessoal da Southwest estivesse sindicalizado, as relações trabalhistas

“Ocasionalmente, quando começamos em uma cidade nova, subcontratamos um portão de

A Southwest também se diferenciava de seus concorrentes no tempo necessário para “dar a

Colleen Barret comentava sobre o controle de custos na Southwest:

Jim Wimberly dava outro exemplo do controle de custos nas operações:

“Compramos combustível de vários fornecedores, dependendo de quem ofereça o melhor

Pete McGlade, diretor de programação, observava:

“Há a questão de custos do terminal e as taxas de aterrissagem. Cada aeroporto cobra

“Outro fator importante de custo é o número de decolagens realizadas em um determinado

Herb Kelleher resumia a postura da empresa com relação ao tema de custos:

“É fácil oferecer um atendimento fantástico a um custo elevado. É fácil oferecer um

Os primeiros esforços de Marketing da Southwest destacavam os preços baixos praticados pela

Um executivo descrevia o Marketing da Southwest para cidades novas:

As promoções costumavam incluir um componente de relações públicas que variavam de um

Ann Rhoades descrevia sua função na área de pessoal:

“Colocamos em andamento um programa que chamamos contratação por homólogos.

Grande parte da formação na Southwest estava centrada na criação de equipes. A formação

O reconhecimento constituía um elemento importante na motivação dos empregados e diretores.

De todas as promoções, 80% eram internas. Um diretor comentava:

A remuneração variava em função da categoria. Os auxiliares de voo jovens ganhavam

A cultura corporativa. “Um verniz de espiritualidade”

Em linha com a cultura de diversão presente na Southwest, a companhia enviou a todos os

John Jamotta descrevia com estas palavras a cultura da Southwest:

A Southwest perseguia uma estratégia de crescimento conservadora. A prioridade era a expansão

dos 16 aviões novos foram utilizados para apoiar a expansão interna.

Um executivo descrevia uma expansão típica da Southwest:

“Não fazemos muita pesquisa de mercado. Herb e os programadores escolhem um

“Contudo, temos um problema com a expansão. Pede-se continuamente que entremos

Pete McGlade comentava sobre novas cidades e rotas:

A estratégia de penetração nos mercados

“Segundo os entendidos do setor, os fatores de carga estão relacionados com o grau de

A estratégia da Southwest de penetração nos mercados tinha um impacto terrível sobre

A decisão de expansão imediata

As taxas de terminal e de aterrissagem nos aeroportos seriam ligeiramente superiores à média

Jim Wimberly falava do pessoal de terra e dos custos de construção:

Anexo 1 - SOUTHWEST AIRLINES: 1993 (A)

Exercício encerrado em 31 de dezembro de

1992 1991 1990

Lucro antes de impostos e efeito cumulativo da

Lucro antes do efeito cumulativo da mudança do

Rendimento por ação:

Rendimentos pro forma supondo que o novo

Anexo 1 - SOUTHWEST AIRLINES: 1993 (A)

Custo do material imobilizado:

Menos provisão para amortização 559.052 458.779

Passivo e recursos próprios:

Dívida a longo prazo menos parte a curto prazo 699.123 617.016

Menos ações resgatadas, a custo

Anexo 2 - SOUTHWEST AIRLINES: 1993 (A)

Anexo 3 - SOUTHWEST AIRLINES: 1993 (A)

Rota: Phoenix - El Paso

Rota: St. Louis - Detroit

Anexo 4 - SOUTHWEST AIRLINES: 1993 (A)

Anexo 5 - SOUTHWEST AIRLINES: 1993 (A)

Anexo 6 - SOUTHWEST AIRLINES: 1993 (A)

e acrescentou: “A partir de 30 saídas não se economiza muito, porque se sobrepõem as horas