Guia de Setores e Acoes Amostra PDF

O GUIA DE AÇÕES E SETORES DA BOLSA DE VALORES
Lucas Alves Andrade Investidor Inteligente
1ª Edição, Janeiro de 2015

2ª Edição (revisada), Maio de 2015
Desenvolvido Por: Distribuído Por:

Sumário
O Manual de Bolso do Investidor
5
6
“
A ”
7
Lucas Alves Andrade fundador do INVESTIDOR INTELIGENTE
8 COMPRAR
Estratégia & Tendências Abril de 2015
Estratégia & Tendências
Setor Comentários
Considerado como um setor atrativo até pouco tempo atrás (com recuperação dos spreads bancários, alta dos
juros, ganhos de eficiência operacional), a atual contração econômica começa a reduzir o crescimento da
carteira de crédito e aumentar as provisões (aumento da inadimplência), além do recente impacto do ajuste
fiscal sobre os bancos (aumento da CSLL). Bancos com melhor qualidade de ativos devem ter preferência.
Financeiras Instituições financeiras não-bancos, em mercados oligopolísticos, com distribuição ligada aos bancos ou até
beneficiadas pelo aumento da taxa de juro, devem ter mais resiliência, sendo assim opções mais defensivas.
Preferência por soft commodities (agricultura, papel & celulose) a hard commodities (petróleo, mineração &
siderurgia) na esteira da contração dos preços de minério e petróleo, com preocupações acerca do crescimento
da China e redução da atividade econômica brasileira. Papel & celulose devem continuar sendo beneficiados
pela exposição ao dólar forte enquanto perspectiva de excesso de capacidade de celulose ainda não pesa
Materiais sobre o desempenho do setor.
Empresas de consumo menos discricionárias, como alimentos, farmácias e higiene pessoal devem continuar
tendo um desempenho superior em uma economia mais contraída e um ambiente de consumo mais hostil.
Empresas com perfil exportador e/ou processo de internacionalização, menos dependentes do crédito ou,
ainda, com potenciais ganhos de melhorias operacionais internas, devem continuar sendo opções atrativas. O
Consumo setor de tecnologia tem opções interessantes, com negócios mais defensivos e às vezes beneficiados pela
internacionalização de suas atividades.
O cenário de alta inflação, redução da renda disponível, queda da poupança e retração dos financiamentos
imobiliários devem continuar pressionando o desempenho da indústria imobiliária, com menor velocidade de
vendas e pressão de custos da construção em um cenário de ajuste de preços em linha com inflação.
Empresas com maior controle de custos, qualidade de projetos e gestão devem continuar com melhor
desempenho relativo, podendo ser boas opções a longo-prazo. Exposição ao setor através de shopping malls é
Real Estate uma opção mais defensiva e com perspectivas estruturais de longo-prazo ainda positivas.
10 O Manual de Bolso do Investidor INVESTIDOR INTELIGENTE

Setor Comentários
A alta da taxa de juro (especialmente TJLP), o fraco desempenho do setor automotivo, o aumento dos preços
de energia, a retração da economia e exportações para Argentina, devem exigir cautela quanto ao setor. Por
outro lado, empresas exportadoras ou com negócios internacionais devem ser beneficiadas pela alta do dólar e
Bens de Capital & aproveitar outras frentes de crescimento, sendo impactadas em menor intensidade. Empresas de rodovias
ganham com alta da inflação e novas concessões, embora redução do tráfego possa prejudicá-las. Os
Transportes programas ligados à renovação da frota podem ser catalisadores para as companhias de caminhões e ônibus.
A situação hidrológica crítica e possibilidade de racionamento contribuem para encarecer os preços de energia,
potencialmente penalizando as geradoras mais contratadas (que tem de comprar energia no mercado à vista).
Os preços atuais parecem não mais precificar o temor em relação às interferências governamentais. Uma
melhora na percepção regulatória e o 4º ciclo de revisão tarifária para as distribuidoras neste ano de 2015
Utilidade Pública podem voltar a dar um tom positivo ao setor (especialmente para as distribuidoras).
A indústria de óleo & gás deve continuar em situação crítica com preços do petróleo ainda em baixa e casos
de corrupção envolvendo a Petrobras. Petroquímica deve se beneficiar parcialmente de um dólar mais forte,
embora menor crescimento econômico seja negativo para negócio de resinas, prejudicando a indústria como
um todo. Por outro lato, empresas com negócios na área de distribuição e armazenagem de combustíveis e
Óleo & Gas e especialidades químicas continuam sendo resilientes e devem continuar a entregar bons resultados.
Petroquímica
Um setor com aspectos estruturais positivos, as novas mudanças na legislação do FIES trouxeram à tona o
risco da intervenção regulatória, prejudicando as empresas de ensino superior (que têm buscado soluções no
crédito privado e a longo-prazo continuam atrativas). As companhias de planos dentários e intermediários da
cadeia da saúde, com melhor geração de caixa, podem ser opções mais defensivas. A inflação médica impacta
Educação & Saúde no custo das companhias do setor e um cenário de reajuste de preços pode melhorar as suas perspectivas.
11 COMPRAR O Manual de Bolso do Investidor INVESTIDOR INTELIGENTE

Índice β dos Setores
Dados: ThomsonOne e Reuters. Dados de 08/04/15.

O que é o índice β?
O índice β (beta) é um importante indicador financeiro. Por que?
Ele nada mais é que uma estatística de sensibilidade: é uma conta matemática que
mede o quanto um determinado ativo (ação) varia em relação à variação média do
mercado (Índice Bovespa).
Se o β > 1, podemos esperar que a ação suba mais que o Ibovespa em períodos de
alta da bolsa e, em períodos de cada, caia mais que a bolsa. Se β < 1 podemos
esperar o contrário. Se o β = 1 esperamos que seu desempenho seja em linha com o
Ibovespa.
Assim, em finanças o indíce β é uma medida da correlação entre dois ativos em

análise.
Observe que o β é uma estatística que muda conforme o tempo: se o ativo começar a
ter maior ou menor correlação com a média do mercado, então seu valor irá mudar.
Por isso ele é útil apenas para ter uma idéia de volatilidade histórica de um ativo e
não para prever comportamentos futuros.

Dividendos e Juro Sobre Capital Próprio
(Rentabilidade Percentual Anual)
Dados referentes a 2014.



Receitas em US$ Custos em US$ Dívida em US$ Hedge Dívida
Mineração & Siderurgia

Usiminas 95% 38% 32% 0%
Gerdau 100% 65% 56% 0%
CSN 90% 40% 41% 0%
Vale 95% 50% 60% 0%
Papel & Celulose

Fibria 95% 20% 95% 0%
Suzano 70% 30% 53% 0%
Óleo & Gás

Braskem 44% 19% 68% 26%
Ultrapar 5% 4% 21% 100%
Petrobras * * 70% 70%
* Não informado, contudo tem produção integrada e déficit de refino gera necessidade de importações de refinado (em dólar).

Agronegócio
SLC 80% 50% 20% 90%
Tereos 80% 70% 50% 70%
São Martinho 60% 15% 50% 0%
Biosev 45% 10% 70% 50%
Cosan 15% 5% 50% 50%
Alimentos & Bebidas

Minerva 60% 25% 70% 95%
Marfrig 62% 51% 70% 80%
BRF 40% 25% 35% 95%
JBS 85% 75% 75% 80%
Ambev 35% 40% 40% 100%
M Dias Branco 0% 40% 10% *
* M Dias Branco tem produção verticalizada e hedge natural do de trigo.

Varejo
Hering 0% 30% 0% 0%
Natura 8% 15% 54% 100%
Lojas Renner 0% 15% 0% 0%
Lojas Americanas 0% 5% 19% 100%
Technos 0% 66% 0% 0%
Hypermarcas 0% 20% 33% 90%
Utilidade Pública
CPFL 0% 0% 16% 100%
Cemig 0% 0% 0,3% 0,3%
Sabesp 0% 0% 37% 0%
CESP 0% 0% 27% 0%

Bens de Capital & Transportes

Embraer 90% 75% 70% 100%
Tupy 70% 30% 62% 100%
Multiplus 80% 30% 0% 0%
Iochpe-Maxion 60% 50% 43% 5,5%
Gol 11% 55% 72% 8,0%
WEG 50% 40% 22% 0%

Empresas Mais Beneficiadas Pela Alta do Juro Evolução Taxa Básica de Juro no Brasil
(taxa Selic)
 Empresas bem capitalizadas e negócio pouco intensivo

em capital (Multiplus, Odontoprev)
 Seguradoras e empresas com caixa líquido exposto ao

CDI (Porto Seguro, Sulamérica, BB Seguridade, QGEP,
Multiplus, Weg)
Empresas Mais Prejudicadas Pela Alta do Juro
 Empresas com estrutura de capital alavancada (com

um alto endividamento) e/ou negócio intensivo em
capital (JHSF, PDG, CCP, JSL, Ioschpe-Maxion,
Petrobras, Magnesita)
 Empresas mais dependentes do crédito (Marisa,

Magazine Luiza)
Fonte: Banco Central do Brasil.
 Empresas com grande parte da dívida atrelada ao CDI

(CSN, Eletropaulo, Celesc, Taesa, CPFL, Light)

Construção Civil & Materiais Maio de 2015
Construção Civil  Com 60-80% dos recebíveis reconhecidos após a entrega das chaves (quando
do repasse do financiamento aos bancos) e um ciclo de vida de construção de
 O setor de construção civil, diferente da maioria dos negócios, não se
40-60 meses desde o lançamento, os fluxos de caixa são defasados na
beneficia da economia de escala, isto é, não há expressivo ganho de
indústria de construção civil. Por outro lado, os custos de construção são
rentabilidade em decorrência do aumento do volume de lançamentos e da
maiores entre 18-36 meses do lançamento. Sendo um setor intensivo em mão-
consequente diluição de despesas fixas. Ao contrário, após um certo
de-obra – ao que pesa a inflação brasileira da mão-de-obra e materiais de
tamanho, deseconomias de escala devem prevalecer: com exceção da
construção - um alto crescimento é potencialmente acompanhado de fluxos
sede administrativa, cada outro custo será replicado para cada novo projeto
de caixa negativos (queima de caixa), com habituais estouro de custos.
e a complexidade para controlar muitos projetos gera custos adicionais e
Preços da Construção Civil na Região Metropolitana de São Paulo
potenciais estouros de orçamento das obras.
Inflação (IPCA) INCC-M
 Empresas com menor escala e focadas em regiões específicas, onde têm Aumento no custo de Aumento no custo de
construção Aquisição de terreno
maior expertise e visão estratégica, tem maior probabilidade de compeender
Preço dos imóveis/m²
as necessidade do mercado e antever tendências. O escopo de atuação Aumento anual de preços
interfere na capacidade de melhor analisar o mercado, comprar terrenos

estratégicos, maximizar o potencial construtivo do terreno, aprimorar a
concepção do produto e garantir eficiência do orçamento da obra e seu
prazo de entrega.
 O banco de terrenos (landbank) e a capacidade de comprar de terrenos

baratos é um grande diferencial competitivo, garantindo maiores margens
para os empreendimentos. Um custo de aquisição do terreno de até 20% do
VGV (Valor Geral de Vendas) é considerado muito bom.
Fonte: Eztec.

Construção Civil Índice Imobiliário (MOBI11) x Taxa de Juro Brasil (GEBR10Y)
 Em outras palavras, a geração de caixa das construtoras são maiores

quando a entrega de unidades é maior em proporção às unidades em
construção. A contabilização de receitas no setor é feito pelo critério do PoC
(Percentage of Completion), isto é, conforme os custos de construção de um
projeto são materializados;
 Assim, é comum que altas taxas de crescimento inicialmente camuflem os

resultados das companhias, trazendo maior reconhecimento de receitas.
 É comum analisar os estoques de unidades prontas das companhias, visto

que geralmente unidades acabadas são mais difíceis de vender e requerem
descontos, além dos custos de carrego (taxas, despesas de condomínio, Fonte: Bloomberg.
etc), elementos esses que reduzem as margens da companhia.
 No ano de 2012 e 2013, após um período de forte crescimento da  A poupança, junto ao FGTS, é a principal fonte de captação de recursos para
construção civil com larga oferta de crédito e atraso de entrega de obras, o financiamento habitacional através do SFH (Sistema Financeiro da
número de distratos aumentou consideravelmente, comprometendo o fluxo Habitação). A queda da poupança e o aperto das condições de financiamento
de caixa de muitas construtoras (com perda de recebíveis no balanço e pelos bancos reduzem a demanda e aumentam os distratos.
aumento do estoque para venda).
 Dessa forma o desempenho das ações na bolsa tem uma correlação inversa
 A disponibilidade de renda e o financiamento imobiliário são variáveis com a taxa de juro básica Selic (refletido nas taxas de juros futuros
importantes para o desempenho do setor imobiliário. negociadas na BM&F), cujo aumento tende a encarecer os financiamentos.

Construção Civil
 Visto a grande imprevisibilidade do fluxo de caixa do setor de construção Valor Geral de Vendas é o valor potencial a ser obtido
VGV com a venda de todas as unidades de um
civil é comum analisar as empresas em relação ao seu NAV (Net Asset empreendimento imobiliário.
Value), ou valor dos ativos líquidos, como no exemplo abaixo:
Cálculo do Ativo Líquido (NAV) da EZTEC Velocidade sobre a Oferta indica quanto se vendeu em
(R$ - milhares) 1T15 1T14
um determinado período. É resultado das vendas
VSO
dividido pelos lançamentos e estoques remanescentes
em um período de tempo.
É um título emitido e vendido pelas prefeituras que

permite ampliar o potencial de construção de uma área
CEPAC
e seu preço está atrelado à valorização do espaço
urbano.
Autorização emitida pela prefeitura da cidade que

indica que a obra foi executada conforme o projeto,
Habite-se
apresentando as devidas condições para sua habitação
e ocupação.
Vendas à prazo de unidades não concluídas são

atualizados monetariamente até as unidades serem
AVP
entregues. Esses recebíveis devem ser reconhecidos
ajustando-os a valor presente (AVP) por uma taxa de
juro de mercado.
Fonte: Eztec.

Construção Civil: Comparativo das Principais Empresas Brasileiras
Giro dos Ativos x Margem de Lucro x Rentabilidade sobre Patrimônio (ROE) & Alavancagem Financeira (Dívida Bruta/Patrimônio )
Fonte: Própria. Dados do 1T15.

Construção Civil
Eztec (EZTC3) é uma das melhores Helbor (HBOR3) atua apenas na incorporação Even (EVEN3) é incorporadora e construtora
incorporadoras e construtoras de imóveis imobiliária, com presença em 31 cidades em 10 com atuação em imóveis residenciais e
residenciais e comerciais na região metropolitana Estados brasileiros, atuando em imóveis comerciais em SP, RJ e MG.
de São Paulo, com mais de 30 anos de tradição. residenciais e comerciais.
 Foco na classe média e alta com atuação  Foco em empreendimentos de média e  Maior incorporadora na região de São Paulo,
exclusiva na região metropolitana de São média-alta renda com foco apenas na com atuação também no Rio de Janeiro.
Paulo, onde tem maior expertise do mercado; incorporação;
 Foco na média e média-alta renda com marca
 Diversificação de produtos permitiu ganhos  Atuação exclusiva na incorporação, com Even e na baixa-renda com marca Open;
de participação de mercado; estrutura enxuta de despesas administrativas,
permite altas margens  Modelo de negócio verticalizado, desde
 Gestão de excelência e referência de incorporação e construção até as vendas,
eficiência operacional do setor;  Compartilhamento do resultado da permite economia de custos e controle de
incorporação com construtoras contratadas todas as etapas da cadeia;
 Verticalização do processo de vendas e
reduz risco de execução (já que não controla
construção para economia de custos e
o processo construtivo);  Empresa com bom histórico de reputação e
controle de todas as etapas da cadeia; resiliência de margens operacionais;
 Trabalham com diversos parceiros
 Crescimento orgânico gradual e estrutura de  Alto giro do seu banco de terrenos pode
construtores e corretores;
capital desalavancada permite comprar comprometer rentabilidades;
terrenos à vista e a preços baratos (até 15%  Gestão de excelência e histórico de boa
do VGV), garantindo maior rentabilidade; eficiência operacional;  Gestão com disciplina financeira e estrutura
de capital conservadora;
 Novo plano diretor de SP pode impactar custo  Gestão com disciplina financeira e estrutura
de licenças e coeficientes de área construída; de capital conservadora;
 Saturação do mercado de escritórios de São  Saturação do mercado de escritórios de São
Paulo tem pressionado aumento dos preços; Paulo tem pressionado aumento dos preços;

Construção Civil
PGD (PDGR3) é uma holding Cyrela (CYRE3) é uma das Rossi (RSID3) é uma divisão do Tecnisa (TCSA3) é uma
das subsidiárias Goldfarb, CHL e maiores incorporadoras e Grupo Rossi, pioneiro da incorporadora e construtora com
Agre, sendo uma das maiores construtoras do país, com engenharia e construção civil no 30 anos de tradição e focada na
construtoras residenciais do país. presença em 16 países e 50 Brasil, com mais de 40 anos de região metropolitana de São
anos de história. atuação; Paulo.
 Operação geográfica muito  Atuação nacional ampla e  Atuação diversificada entre  Maior atuação em São Paulo,
ampla e diversificada; diversificação regional de regiões geográficas e todas os mas também em outros
riscos; níveis de renda; centros urbanos do país.
 Classe média e média-baixa;
 Forte reconhecimento de  Parcerias locais para acesso a  Foco em imóveis para média e
 Atrasos na entrega e execução
marca e reputação; banco de terrenos e média-alta renda;
de obras. Pressão de
construção de seus imóveis;
despesas e custos de  Foco na média e alta renda  Projeto Jardim das Perdizes
integração das operações; com marca Cyrela e baixa  Reestruturação organizacional trouxe grande melhoria dos
renda com marca Living; e redução da abrangência níveis de rentabilidade;
 Alto endividamento;
geográfica com vistas a trazer
 Gestão conservadora e bom  Potencial venda de fatia do
 Presença da Vinci Partners na melhorias de margens;
banco de terrenos; Jardim das Perdizes e outros
reestruturação organizacional
 Alto nível de estoques e banco terrenos não estratégicos
com redução da dimensão  Alto nível de estoques;
de terrenos em São Paulo podem trazer melhoria ao caixa
geográfica de atuação e busca
 Não tem política de dividendos reduzido; da cia e redução da dívida;
da retomada de rentabilidade;
estabelecida;
 Estrutura de capital  Gestão mais agressiva;
 Nova capitalização de
alavancada;
R$500MM (emissão de ações)  Estrutura de capital está
causou forte diluição de alavancada ;
participação dos acionistas
minoritários;

Construção Civil
Gafisa (GFSA3) é uma das maiores MRV (MRVE3) é uma Direcional (DIRR3) é a maior JHSF (JHSF3) é uma incorporadora
empresas nacionais da construção incorporadora e construtora focada empresa brasileira de incorporação e e construtora de empreendimentos
civil, com operação em 20 Estados no segmento de baixa renda e com construção de residenciais populares comerciais e residenciais de uso
e mais de 120 cidades. presença em 18 Estados. com atuação em 18 Estados; misto, shoppings e hotéis de luxo;
 Atuação na alta, média e baixa  Especialização na construção  Experiência e tecnologia no  Sinergias e complementariedades
renda com marcas Alphaville para baixa renda com custos desenvolvimento imobiliário em de empreendimentos multi-uso
(30% de participação), Gafisa e competitivos; larga escala e baixa renda; potencializam proposta de
Tenda; geração de alto valor e reduzem
 Atuação forte em moradia  Atuação forte em moradias
riscos do negócio imobiliário;
 Alphaville é um negócio muito populares, principalmente nas populares no segmento de 0-3
rentável e com valor estratégico; faixas de 2 a 3 salários mínimos salários mínimos do Minha Casa  Foco na alta e altíssima renda e
do Minha Casa Minha Vida; Minha Vida; histórico de pioneirismo e
 Redução do endividamento e
inovação no setor;
boa estrutura de capital com  Pode entrar para a faixa 2 do  Foco de atuação em regiões
venda de 70% do Alphaville; Minha Casa Minha Vida; menos exploradas como N, NE e  Diversificação do negócio com
Centro-Oeste; shopping centers em seus
 Término do legado de projetos  Dificuldades na liberação de
complexos traz maior estabilidade
da Tenda que vinham créditos pela Caixa Econômica  Menores margens do segmento
de receita e proteção à inflação;
comprometendo os resultados Federal tem atrapalhado Minha Casa Minha Vida requerem
da empresa; construtoras de baixa-renda; maior escala e menor margem  Hotel Fasano e novos
para erros de execução; empreendimentos no exterior são
 Baixas margens operacionais;  Aumento dos custos da
postivos na diversificação de
construção civil pressionando  Atrasos nos repasses da Caixa
 Anúncio de que há interessados Econômica Federal e risco de
negócios e regiões;
margens da cia;
em comprar participação na deterioração do crédito e  Negócio de construção traz
Tenda e Gafisa pode ser um  Estrutura de capital condições ao crédito popular; maiores riscos. Alavancagem
catalisador para valorização; desalavancada;
operacional e financeira elevada;

Construção Civil
Lopes (LPSB3) é uma corretora com atuação no Brasil Brokers (BBRK3) é um dos maiores grupos
mercado imobiliário primário (lançamentos) e de venda de imóveis no país, formado por 25
secundário (imóvel de terceiros), além do braço imobiliárias líderes em 12 Estados.
de financiamento da CrediPronto! fundada em
parceria com o Itaú.
 Atuação apenas na comercialização de imóveis não envolve riscos  Atuação apenas na comercialização de imóveis não traz sujeição a riscos
regulatórios, trabalhistas e ambientais do mercado de construção civil, e não regulatórios, trabalhistas e ambientais do mercado de construção civil, e
requer altos investimentos em capital de giro, sendo um player alternativo não requer altos investimentos em capital de giro, sendo um player
para investir no setor de construção civil; alternativo para investir no setor de construção civil;
 Liderança em SP no segmento de média e alta renda, com estratégia de  Atuação pulverizada em todo território nacional e segmentação de
aquisições coloca a empresa à frente na consolidação setorial, aumentando serviços;
a diversificação regional e segmentação de faixas de renda (Lopes,
 Maturação do mercado primário e redução de lançamentos devem
Habitacasa) , auxiliando assim na redução da concentração de risco;
favorecer o mercado secundário, o qual vem ganhando representatividade
 Histórico e inteligência de mercado, aliados à larga base de clientes é fonte nos resultado da empresa.
de informações estratégicas para construtoras, conferindo uma sinergia de
 Reestruturação abrangendo venda de empresas do grupo, fechamento e
operação conjunta;
redução do tamanho de lojas, centralização e revisão de processos e corte
 Maturação do mercado primário e redução de lançamentos devem favorecer de custos;
o mercado secundário, o qual vem ganhando representatividade nos
 Estrutura de capital desalavancada e conservadora;
resultado da empresa. CrediPronto! é uma plataforma de atuação no
mercado secundário com uma estrutura de financiamento diferenciada;  Queda de atividade no setor de construção civil, aumento do juros,
redução do crédito e alta inflação podem projudicar resultado da empresa;
 Estrutura de capital deslavancada e conservadora;
 Queda de atividade no setor de construção civil, aumento do juros, redução
do crédito e alta inflação podem projudicar resultado da empresa;

Materiais
Duratex (DTEX3) é uma das maiores empresas Eternit (ETER3) é a maior fabricante de telhas e
produtoras de materiais de construção e painéis caixas d’água de fibrocimento do Brasil, com 11
de madeira no Brasil, com duas linhas de fábricas próprias e 14 mil revendedores em todo
negócio: painéis de madeira (MDF, MDP) e o Brasil e 31% do market-share do mercado de
louças, metal sanitário (Deca). É controlada pela fibrocimento. É controlada pela SAMA, terceira
Itaúsa. maior produtora de crisotila do mundo.
 A empresa tem um negócio integrado e verticalizado. A proximidade das  Marca forte e com atuação no mercado há mais de 70 anos;
florestas da empresa em relação às suas plantas industriais trazem um
 Ampla rede de distribuição com plantas industriais em várias localidades e
ganho de competitividade;
uma logística integrada permite a entrega do produto com agilidade;
 Estratégia de aquisições (fusão com Satipel) e expansão orgânica, com
 Diversificação dos negócios com aquisições: a Tégula é líder na construção
diversificação geográfica de mercados (compra da Tablemac na Colômbia);
de telhas de concreto (30% de mkt-share) e Cia Sulamericana na fabricação
 Desenvolvimento de painéis com características mais sofisticadas e de louças sanitárias (5ª maior do país);
ampliação do segmento casa (Deca) e pisos traz maior valor agregado aos
 Estrutura de capital desalavancada, alta geração de caixa e distribuição de
produtos;
dividendos;
 Existe aumento da competição, especialmente no segmento de painéis de
 Tem exposição da dívida ao dólar mas também cerca de 20% das receitas
madeira (nacionais e importados);
provém de exportação;
 Alta do dólar e custo da energia pressiona os custos de matéria-prima
 Inconstitucionalidade do uso do amianto em SP e RS, ainda em análise pelo
importada pela companhia (principalmente cobre e metanol);
STF (Superior Tribunal Federal), é um potencial risco;
 Estrutura de capital desalavancada e com uma boa gestão.
 Menor atividade econômica e disponibilidade de crédito podem afetar
 Exposta ao mercado de construção e à desaceleração da atividade mercado da construção civil;
econômica. O fim dos incentivos fiscais (IPI) do governo podem diminuir
demanda pelos produtos da empresa e causar capacidade ociosa,
reduzindo suas margens operacionais.

Varejo & Consumo Maio de 2015
Varejo & Consumo Dinâmica de Crescimento de Lojas e ROIC no Varejo
(Rentabilidade do Capital Investido)
 Apesar de aparentar ser um negócio simples, o setor de varejo tem uma

20% ROIC
dinâmica bastante complexa e com alguns aspectos não óbvios ao
Custo de capital
investidor – e muito além do crescimento das vendas do varejo ou do 15%
poder aquisitivo da população. 10%
 A abertura de lojas é essencial para o crescimento de uma varejista. No 5%
entanto, esse crescimento sofre de algo que é chamado de retornos

0%
marginais decrescentes: o retorno sobre o capital investido (ROIC) de Número de lojas >>
-5%
cada loja tende a diminuir na proporção do número de abertura de lojas,
conforme as melhores praças de comércio vão se saturando e as vendas -10%
de novas lojas canibalizam, em parte, as receitas das lojas já existentes. -15%

Fonte: Própria.
Existe então um ponto ótimo de lojas para um determinado mercado

conforme as características do produto ou serviço ofertado e da clientela  O crescimento permite ganho de alavancagem de suas operações, isto é,
local. o aumento de lojas e de vendas permite à varejista diluir suas despesas e
custos fixos, ganhando escala nas suas operações administrativas, de
 A existência de múltiplas bandeiras (marcas) e a capacidade de
back-office e logística. Em alguns casos a empresa pode até mesmo
criação/aquisição de categorias de produtos ou marcas adjacentes
reduzir seus custos de ocupação em shopping, por exemplo, já que
permite a continuidade do crescimento com rentabilidade para as
negociações podem ocorrer para um conjunto de lojas. Assim, é
empresas ao atingirem diferentes produtos, públicos e regiões.
maximizando o retorno do capital empregado de seus acionistas.

Varejo & Consumo Preço das Ações de Varejistas e SSS (Same Store Sales)
 Toda varejista tem vocação para o crescimento. Por esse motivo, é

comum separar a análise de desempenho entre:
 Crescimento orgânico, proveniente da abertura de novas lojas;
 Ganho de eficiência operacional, proveniente da melhoria

operacional das lojas já existentes;
 A métrica do SSS (Same Store Sales) indica o crescimento das vendas

nas mesmas lojas (com ao menos um ano de funcionamento), permitindo
observar se o crescimento geral da companhia está ocorrendo às custas
de uma piora de desempenho das vendas das lojas já existentes.
 O mercado e analistas tem um foco exacerbado no desempenho do

indicador de vendas das mesmas lojas (SSS), o que faz o desempenho
das ações do setor ter grande correlação com essa métrica.
 Contudo, por ser uma conta estatística, o SSS pode induzir a erros:
varejistas que abrem lojas em ritmo acelerado terão um SSS ruim em um
primeiro momento mas, posteriormente, com a maturação das lojas (que
passam a entrar para a base de lojas com mais de um ano) e redução do
ritmo de crescimento de novas lojas, o SSS tende a ter uma recuperação,
apresentando nova variação positiva. Fonte: Própria/Economática.

Varejo & Consumo  A margem dos produtos e giro dos estoques são bastante relacionados e
estão muito relacionados à característica de produto e/ou estratégia de
 Nesse processo, a capacidade de execução e uma gestão qualificada é
cada varejista: empresas com margens altas (produtos de maior valor)
crucial no sucesso de uma varejista pois o negócio envolve gerenciar:
tendem a trabalhar com maior estoque, pois o “custo de perder uma
 Posicionamento de marca: estabelecimento do conceito do venda” por falta de estoque é alto, ao passo que varejistas de produtos de
produto ou serviço e sua correta precificação; menor valor tendem a trabalhar com estoques menores e maior giro.
 Fluxo e canal de varejo: escolher os pontos de venda corretos,

o modelo de lojas mais adequado (loja de rua, shopping, Giro e Margem de Varejistas Brasileiras Listadas em Bolsa
franquia, loja própria, multimarca, outlet), seu visual
merchandising, além da gestão de franqueados;
 Moda: acompanhamento das tendências e desenvolvimento da

coleção, até a escolha do mix de produtos para maximizar o
ticket médio gasto pelo cliente e minimizar custos da varejista;
 Produção: gerenciamento de insumos e fontes de sourcing para

ganhar maior competitividade de custos dos produtos;
 Back-office das operações: estrutura da produção,

fornecedores, logística para ganhar agilidade e flexibilidade;
 Igualmente importante é a gestão do capital de giro, principalmente o

Fonte: Própria. Dados do 4T14.
quanto a empresa financia seu cliente (crédito) e o seu nível de estoques.

Varejo & Consumo Dinâmica de Varejo: Principais Variáveis do Negócio
 O varejo farmacêutico brasileiro é altamente fragmentado ainda e está

em processo de consolidação, seguindo uma tendência global, com a Abertura de Lojas Distribuição Geográfica
entrada da CVS no Brasil (compra de participação na Onofre) e rumores
Pressão Competitiva Escala
de negociaçõs envolvendo a Walgreens e/ou CVS na compra de outras
Produto e Mix de Venda Margem Bruta
redes nacionais. Dessa forma os ativos de cada rede brasileira, como sua
presença geográfica, a competição, reconhecimento de marca local, Diluição de Despesas
Performance Operacional Fixas
gestão, mix de produtos nas lojas, distribuição, são fatores cruciais que
Gestão Capital de Giro
devem ser levados em conta. Qualidade da Gestão
Consumo x PIB Per Capita (2012) Fonte: Própria.
(eixo vertical: consumo, eixo horizontal: PIB per capita)

 No varejo têxtil também é uma tendência a entrada de marcas
estrangeiras no mercado nacional (GAP, Forever 21, H&M). Também o
aumento da competição e do fast fashion como estratégia frente a essas.
 A capacidade de distribuição logística (capilaridade) é um grande

diferencial na indústria, tanto têxtil como de alimentos, farmacêutica, etc.
 A mudança do perfil de consumo da população, o crescimento real da

renda, disponibilidade de crédito, abertura de shopping centers, aumento
da população em idade economicamente ativa, são todos vetores
Fonte: Credit Suisse Research. positivos para a indústria de consumo.

Varejo Farmacêutico: Comparativo Setorial das Principais Empresas Brasileiras
Presença
Geográfica
Escala
Competição
Mix de Vendas
Eficiência
Operacional
Alavancagem
Financeira
Gestão
Fonte: Própria

Varejo & Consumo
Cia Hering (HGTX3), fundada em 1880, é uma Restoque (LLIS3), fundada com a compra da Le
empresa pioneira do varejo têxtil, tendo migrado Lis Blanc pela Artésia, é uma varejista têxtil de
da indústria para o varejo com modelo inovador. alto padrão, atuando também em acessórios e
cosméticos, com moda sofisticada.
 Modelo de produção flexível “make or buy” permite maior competitividade e  Tem design próprio, com estilistas in-house e produção totalmente
agilidade no acompanhamento da moda. O modelo mescla produção própria terceirizada (30% dela é importada) o que confere competitividade de custos
(80%) e outsourcing do produto acabado (20%) conforme atratividade da e maior flexibilidade;
taxa de câmbio (internalizarparte nobre da produção e terceiriza o restante);
 Estratégia de crescimento via expansão do portfólio de marcas, (aquisições
 Forte gestão de marca (democrática), referência de qualidade e conforto. de marcas ainda incipientes e a preços baratos) para promover o
Estratégia de crescimento orgânico com a criação de marcas adjacentes, crescimento da rede de lojas próprias, trabalhando mix de produtos e
como a Hering Kids (segmento infantil), Hering for You (bem-estar feminino), adicionando melhor gestão financeira e operacional. O ganho de escala traz
mercados de nicho no Brasil com alto potencial de crescimento. também maior competitividade na compra de insumos;
 Canais de distribuição diversificados (lojas próprias, franquias, multimarcas,  Marcas premiuns como Le Lis Blanc e Bobo. A John John, Noir e também a
webstore) com alta capilaridade permite atingir diferentes públicos, com recente aquisição da Dudalina no segmento de jeans e roupa masculina são
formatos de lojas compactas e bem adaptáveis a rua e shopping centers; itens mais básicos (algodão), que tem maior maior margem de lucro.
Expansão da marca Rosa Chá e do canal de atacado neste ano.
 Lojas franqueadas (40% da receita) permitem um modelo de crescimento
asset light (menores investimentos), com diluição de custos fixos e ganhos  Canais de distribuição por lojas próprias e algumas multimarcas e webstore.
de margem operacional quando existe crescimento das vendas. Contudo,
 Estratégia de abertura de lojas em localizações conjuntas (Le Lis Blanc e
em épocas de crise franqueados e multimarcas podem agir defensivamente,
John John por ex.) traz sinergias com a redução de despesas e custos das
reduzindo compras da rede (sell in) e prejudicando as vendas (sell out).
operações de retaguarda. Diversificação para formatos de quiosques para
 Cia não atua na área financeira e tem estrutura de capital conservadora e vendas de maquiagens, lojas Le Lis Casa, trazem maior valor agregado à
com boa geração de caixa; marca e aumentam o ticket médio por cliente;
 Processo de reestruturação de execução operacional (logística, relação  Crescimento arrojado e acelerado de abertura lojas e marcas gerou
franqueados e rede) e novo estrutura gerencial, com implementação do despesas pré-operacionais excessivas, aumento de estoques e
SAP, entre outros, visa retomar crescimento de vendas e assertividade das canibalização de vendas em algumas praças. A administração está
coleções de moda; trabalhando para retomar a rentabilidade da companhia;

Varejo & Consumo
Guararapes (GUAR3) é um dos principais grupos Lojas Renner (LREN3) é a maior varejista de
de moda do Brasil com a marca Riachuelo, tendo moda do Brasil, com mais de 238 lojas. Atua
mais de 255 unidades, 2 parques industriais e também agora, com a Camicado, no setor de
quase 40 mil colaboradores. casa e decoração.
 Modelo de negócio 100% verticalizado: design, produção, logística e  Modelo que mescla design próprio com produção terceirizada (30%
financeira (empresa acredita que essa estratégia resulta no máximo de importado e 70% nacional), onde cia trabalha junto ao fornecedor. Tem
resultado em toda sua operação); posicionamento de produto e moda um pouco acima de C&A, Riachuelo e
Marisa e abaixo da Zara, se tornando uma rede fast-fashion;
 É um modelo voltado à escala e a cia tem focado em fast fashion, isto é,
agilidade na produção e distribuição de coleções em acompanhamento às  Reestruturação da logística com sistema push-pull para gestão de estoque
tendências da moda (como a Zara/Inditex e H&M). Parcerias com estilistas (produção segue demanda) deve dar maior velocidade na entrega do
famosos e reforço no time de design; produto, reduzindo estoques, potencializando vendas e permitindo
cobrança de preços superiores por produtos que o público deseja;
 Processo de reotimização de sua estrutura produtiva, focando em produção
do item mais fashion em detrimento do básico através de módulos de  Segmentação de produtos por grupos de clientes com diferentes marcas e
produção, no lugar das linhas tradicionais, e uma logística de push-and-pull conceitos de estilo, buscando ampliar qualidade. Nova marca (Youcom)
(produção segue demanda) para abastecimento de lojas; voltada para o público jovem e com lojas franqueadas e multimarcas
(similar à Cia Hering). No passado já tentou criar outras marcas que não
 Algumas análises indicam que efetividade do cartão próprio da marca é
foram bem sucedidas (caso da BlueSteel);
baixa (consumidores tem meios mais sofisticados de crédito hoje). Área
financeira requer maior capital de giro e traz risco de inadimplência;  Aquisição da Camicado, entrando para setor de casa e decoração, é
tendência, mas produto é mais commoditizado e com menores margens;
 Lojas próprias e de formato grande, com altos investimentos em
remodelações de lojas (e até mesmo malls) prejudicam geração de caixa;  Lojas próprias, das quais 93% em shoppings, o que dá maior resiliência de
vendas (e por ser loja âncora tem custo de ocupação atrativo);
 Foco em classes de poder aquisitivo inferior, além de tornar as vendas mais
suscetíveis ao desempenho econômico, faz com que a eficiência  Altos investimentos em remodelagem de lojas e sistema logístico, devem
operacional da companhia seja ainda mais importante para compensar agora começar a resultar em maiores margens e melhor geração de caixa;
menores valores de vendas/m² e garantir rentabilidade da operação;
 É uma full corporation (free-float de 99%), sem controlador definido;

Varejo & Consumo
Marisa (AMAR3) foi fundada em 1948, sendo Arezzo (ARZZ3) é uma varejista de calçados
especializada em moda feminina e voltada líder no Brasil, fundada em 1972 e com market-
principalmente à classe C. share de 12% do mercado brasileiro.
 Modelo de negócios baseado em lojas próprias e com produção  Modelo com canal de distribuição híbrido, combinando lojas próprias,
terceirizada; franquias, multimarcas, exportações permite grande capilaridade e
flexibilidade para diferentes locais (maior parte é franquia, tendo a empresa
 Marca bastante reconhecida entre público feminino e focada em
um modelo mais para asset light);
consumidores da classe C, parcela da população brasileira cuja renda
média per capita mais cresceu nos últimos anos mas desempenho  Estratégia de outsourcing de produtos, com apenas uma pequena parcela
macroeconômico tem maior impacto sobre o consumo, conforme renda e de produção própria, traz vantagem competitiva de custos (fornecedores
inflação afetam consumo principalmente das classes de renda mais baixas. do Vale dos Sinos, polo mundial na produção de calçados de couro a
baixos custos e também do mercado asiático); produção própria bastante
 Estratégia de lojas multiformatos , com lojas de rua e shopping; maior
flexível onde produto poder ser feito em qualquer lugar.
exposição que seus pares a lojas de rua, em linha a seu público
majoritário, mas que contribui para maior fragilidade de resultados;  Posicionamento de marca (Arezzo, Schutz, Anacapri, Birman) é
segmentado mas com foco no premium para a mulher de classe média e
 Empresa tem entrado no mercado de venda direta, com 16 mil consultoras
classe alta, o que confere maior poder de precificação e melhores
ativas;
margens; maior presença nas regiões sul e sudeste;
 Fortes investimentos em reestruturação de processos e logística, com
 Gestão de franqueados e vendedores e foco em cultura de sell-out, isto é,
adoção de sistema push-pull com finalidade de recuperar rentabilidades;
vendas na ponta do varejo (lojas);
 Menor ritmo de crescimento de lojas e processo de reestruturação;
 Time de estilo próprio e investimento em inovação de produto e moda,
 Atuação na área financeira pode comprometer capital de giro da empresa implementação do SAP na companhia;
e aumentar riscos relacionados à inadimplência;
 Mercado de calçados brasileiro tem tarifa de importação de 30% e taxa
adicional de US$13.85 por par importado;
 Controlador com grande experiência no setor de calçados;

Varejo & Consumo
Alpargatas (ALPA4) é uma das maiores Grendene (GRND3) é uma das maiores
empresas do setor calçadista e de vestuário e empresas calçadistas do mundo, com 6 fábricas
tem 4 fábricas no Brasil e 8 na Argentina e no Brasil, capacidade de produção de 250
capacidade de produção de mais de 270 milhões milhões de pares por ano e exporta para mais de
de pares por ano. 90 países.
 Marcas fortes (Havaianas) e licenças de outras marcas (Timberland,  Investimentos em inovação e produtividade, tornando-se uma empresa
Mizuno, Topper); estratégia de criar categorias complementares de menos intensiva em mão-de-obra e mais intensiva em capital, que junto
produtos da marca (moda casual, óculos, bolsas, relógios) para reduzir a aos investimentos em marketing criaram uma maior barreira à entrada e
sazonalidade e criar maior valor agregado de venda. a colocou entre as mais rentáveis e eficientes do mundo no setor;
 Expansão de linhas de negócio requer altos investimentos de produção  Matéria prima é PVC de fabricação própria e reciclável, o que não exerce
(maior complexidade) e maiores despesas administrativas; pressão de custo do dólar sobre as margens da empresa;
 Internacionalização com abertura de filiais nos EUA e Europa, com  Marcas reconhecidas (Melissa, Rider, Ipanema, Cartago, Grendha) e
presença em 107 países (Havaianas); licenças com outras marcas famosas (BadBoy, Mormaii, Azaléia, Dijean)
atendem as necessidades essenciais de todas as classes sociais com
 Faz sourcing de matéria-prima da Ásia e principal matéria-prima é a baixo custo;
borracha sintética, que é sujeita a variações do dólar e pode pressionar as
margens da cia com a desvalorização da taxa de câmbio;  Eficiência operacional e exportações (40% das exportações de calçados
do Brasil) têm permitido crescer mais que o setor calçadista brasileiro e
 Estratégia de implementar lojas Havaianas na Ásia e outros mercados de ganhar market-share;
exportação. No Brasil, tem aberto lojas próprias e franquias da marca, o
que permite ganhar valor da operação de varejo e maximizar retorno sobre  Início da venda de móveis da marca TOG, já lançados na Europa, no
o capital do acionista; Brasil (uma nova linha de receita cujos resultados ainda serão avaliados);
 Aquisição da Osklen, varejista de vestuário e calçados, com estratégia de  Abertura de franquias da Melissa tem contribuido para capturar valor da
consolidar a maior plataforma brasileira de marcas globais no segmento operação de varejo e maximizar rentabilidade sobre o capital através de
lifestyle. Marca é bem reconhecida e empresa tem plano de fazer a um modelo asset light;
expansão internacional da marca, aumentando o risco de execução;  Sólida estrutura de capital e geração de caixa, boa distribuidora de
dividendos (incentivos fiscais não permitem pagar mais dividendos);

Varejo & Consumo
Technos (TECN3), fundada em 1956, é uma Time 4 Fun (SHOW3) é promotora líder no
empresa montadora e distribuidora de relógios , mercado de entretenimento ao vivo na América
tendo uma planta em Manaus e quase 4 milhões do Sul, 4º maior empresa global do setor no
de relógios vendidos em 2013. mundo e com mais de 1.000 eventos promovidos
em 2013.
 Marcas fortes no mercado nacional (Timex, Dumont, Condor) e licenças  Experiência de mais de 30 anos no setor, com atuação pioneira no modelo
com marcas bem reconhecidas internacionais do Grupo Fossil (Fossil, de naming rights e online ticketing, promovendo conteúdos originais de
Diesel, Marc Jacobs, Armani, DKNY, Armani, Adidas, Michael Kors), peças da Broadway e com forte relacionamento com as principais agências
atendendo às classes A, B e C e tendo liderança no mercado nacional mundiais de conteúdos artísticos;
(market-share de 42%);
 Modelo de negócio integrado e verticalizado, promovido através da
 Incentivos fiscais zona franca de Manaus, onde o produto é montado, estratégia de aquisições de salas de espetáculos, plataformas de ticketing
fazem com que preço no mercado nacional seja quase 50% inferior ao e operações de alimentos e bebidas;
preço que teria caso importado pronto.
 Show, espetáculos e outros eventos tem sido meios eficazes da estratégia
 Empresa é basicamente uma montadora de peças, que são importadas e, de marketing das empresas e mais demandados com o aumento da renda
portanto, cotações da taxa de câmbio podem apresentar um risco às per capita do brasileiro;
margens operacionais da empresa (70% do custo em dólar);
 Mercado com baixas barreiras de entrada e forte competição, com
 Ampla rede de distribuição, com lojas especializadas, multimarcas e aumento exigido no cachê de artistas, ofertas excessivas de conteúdos,
franqueados e clientes bastante diversificados, um modelo asset light e fizeram as taxas de ocupação dos eventos diminuírem, descontos maiores
que maximiza a rentabilidade do capital investido; serem aplicados e custos aumentarem;
 Mercado de relógios é um mercado de bens supérfluos e desempenho  Negócios da empresa exigem alto capital de giro e têm custo de ativo
econômico, da renda e crédito, influenciam na demanda por esses imobilizado bastante alto (teatros e halls);
produtos;
 Mercado de eventos e espetáculos é um mercado de consumo supérfulo e
muito sujeito ao desempenho da economia, da renda e do crédito dos
consumidores;

Varejo & Consumo
CVC (CVCB3) é a maior operadora de turismo na Unicasa (UCAS3) é uma das maiores empresas
América Latina, tendo mais de 750 lojas no Brasil de móveis planejados do Brasil, com 29 anos de
e 6.500 agentes independentes. atuação no setor e mais de 600 lojas.
 Modelo de negócio fundamentado na escala e forte relacionamento  Modelo de produção híbrido com maior parte produção própria e um terço
com parceiros (redes hoteleiras, companhias aéreas, cruzeiros), o terceirizado (maior parte importação). Seu principal insumo são painéis de
que facilita contratação de tarifas e condições de pagamento madeira.
competitivos;
 Estratégia de crescimento orgânico com marcas para diferentes segmentos
 A dependência dos hóteis e cias aéreas afeta seu poder de de público, com marcas fortes e reconhecidas (Dell Anno, favorita, new,
precificação, o que pode influenciar seus resultados (embora empresa Casa Brasileira, Unicasa). Canal de varejo é composto por revendedores
tenha poder de barganha com seus parceiros); exclusivos ou lojas multimarcas;
 Operação de varejo é feito por meio de franquias, em sua maioria, o  Investimentos em verticalização da produção (gavetas, rodapés, travessas,
que proporciona um modelo asset light com baixa necessidade de montantes), com redução esperada no custo de serviço de terceiros;
investimento, maximizando o retorno sobre o capital dos seus
 Iniciativa de parar a produção de móveis modulares para lojas de
acionistas. Tem também canais de distribuição como agentes
departamento é benéfico porque tinham baixas margens, contudo,
independentes e loja online, segmento cujo volume passará de 5%
operação está com menor utilização da capacidade instalada e, assim, traz
para 15% das reservas com a compra da B2W Viagens, ficando
perda de rentabilidade para o capital empregado;
apenas atrás da Decolar.com.
 Fechamento de lojas e término do contrato com distribuidor tem afetado
 Marca e serviços com reputação e amplo conhecimento, ofertados
resultados;
para diferentes níveis de público, com foco na classe média
emergente;  As despesas produtivas são incorridas no presente e receitas apenas são
reconhecidas quando os móveis são entregues, gerando efeito contábil
 Aquisição do Grupo Duotour permite a entrada da CVC no mercado
adverso sobre o lucro líquido.
de turismo corporativo, complementando o porftólio da empresa e
trazendo uma linha de negócio mais estável que a tradicional;  Dependência do crescimento da renda e crédito para manutenção de
rentabilidade em um negócio com necessidade de alavancagem
 Mercado de turismo é altamente dependente da renda disponível e,
operacional;
consequentemente, do desempenho economico do país.

Varejo & Consumo
Lojas Americanas (LAME4) é uma das principais Natura (NATU3) é a maior empresa brasileira do
redes de varejo do país, com mais de 80 anos de setor cosméticos, perfumaria e higiene pessoal,
história e 4 grandes centros de distribuição. com sede em SP e atuação na América Latina.
 Histórico de crescimento e execução bem-sucedido, com lojas tradicionais  Modelo de vendas baseado em rede de vendas direta através de
e da modalidade Express. Nova meta de abrir 800 lojas nos próximos 5 consultoras da Natura requer menores investimentos em lojas;
anos, quase dobrando sua presença geográfica, deve continuar sendo
 Histórico de crescimento recente fraco e perda de participação de
positivo para os resultados da empresa;
mercado. Projeto para aumento da produtividade das consultoras, novo
 Mix de produtos é defensível e flexível, com grande variedade de produtos política de crédito para consultoras e investimento em tecnologia;
usualmente de baixo preço unitário, que dilui riscos específicos e tem
 Expansão da atividade para América Latina, com testes de vendas do tipo
permitido ter crescimento das vendas acima da inflação nos últimos anos
multinível, e também ajudando a diversificar o risco macroeconômico local;
independentemente do momento econômico.
 Forte capacidade de criação de conceitos e marca. Aquisição da Aesop na
 Estratégia de aumentar participação de produtos private-label traz margens
Austrália vai em linha à criação de uma marca global;
superiores;
 Abertura de lojas da Aesop no Brasil colocam a cia em um patamar de
 Melhorias logísticas com novo centro de distribuição e financiamento ao
produto mais premium e, agora, como um novo vetor de crescimento e
consumidor são esperados;
operação no varejo (lojas físicas). Apesar do teste piloto de alguns pontos
 Melhorias financeiras na B2W (BTOW3), subsidiária das Lojas Americanas de vendas, plano de abertura de lojas para a marca tradicional tem sido um
(Submarino), com aumento de capital recente, permite continuidade de problema conforme ameaça as vendas das consultoras;
melhoria de processos logísticos e da gestão de capital de giro do
 Capacidade logística, com 8 centros de distribuição, permite agilidade e
segmento e-commerce. Possibilidade de consolidação da B2W como uma
flexibilidade na entrega dos produtos;
marketplace brasileira traz potencial à subsidiária.
 Aumento da competição com Avon e Boticário e apreciação do real
 B2W tem portfólio de marcas reconhecidas como Americanas.com,
contribuem para maior competição de produtos importados;
Submarino, Shoptime, B2W Viagens, Ingresso.com, Blockbuster Online,
SouBarato, distribuídos por internet, televendas, catálogos, TV e  Desempenho econômico e disponibilidade da renda têm alto impacto sobre
quiosques. Também foi escolhida para operar sistema online da Centauro, as vendas de cosméticos e fragrâncias, principalmente na baixa renda;
Ultrafarma, BRF, PepsiCo, Ambev, Ipiranga, Motorola, entre outros.

Varejo & Consumo
Via Varejo (VVAR11) é administradora das
Pão de Açucar (PCAR4) é líder no segmento
varejistas de eletroeletrônicos Casas Bahia e
varejista com lojas em 19 Estados e DF,
Pontofrio, tendo 24 centros de distribuição em
abastecidas por 51 centros de distribuição.
todo Brasil. É controlada pelo Grupo Pão de
Açucar.
 As lojas multi-formato (Pão de Açúcar, Extra, Extra Hiper, Assaí,  Liderança no mercado de varejo eletrodoméstico no Brasil (29% de
minimercado, Ponto Frio e Casas Bahia, Malls), com reposicionamento das market-share) confere maior poder de negociação com fornecedores e
bandeiras para proposições de valor (atendimento, qualidade e produto) compra de produtos a preços mais vantajosos, constituindo uma forte
distintas têm permitido a empresa se adequar a diferentes regiões e vantagem competitiva em um mercado bastante sensível a preço;
públicos (classes A, B, C e D), com uma melhor produtividade de vendas;
 A Via Varejo controla marcas que aparentam serem concorrentes entre si,
 Alto poder de barganha com fornecedores, proporciona preços mais o que facilita a conquista de um melhor market-share;
vantajosos de compra e menor necessidade de capital de giro;
 Foco nas classes populares tornam o resultado da empresa mais
 Foco em competitividade de preço e redução de custos. Sua cadeia vulnerável às oscilações da economia, nível de renda e crédito disponível;
logística e operações são integradas e eficientes, com total controle dos
processos de distribuição e estoques;  Crescimento de lojas com maior exposição à região Centro-Oeste e
Nordeste, com maiores taxas de crescimento;
 Expertise na seleção de localização das lojas e ganhos de sinergia com o
braço imobiliário GPA Malls & Properties;  Fortes melhorias do mix de produtos e eficiência das operações;
 Esforço da administração em melhorar mix de produtos da Via Varejo  Possibilidade de junção dessa operação com o negócio de e-commerce do
(subsidiária do Pão de Açúcar que controla as Casas Bahia e Ponto Frio) e Casino (bloco de controle do GPA) traz potencial de criação de valor
eficiência da rede proporcionou ganhos de margem substanciais nela; adicional;
 Segmento de bens duráveis (eletrodomésticos) tem desempenho muito  Resultado do setor é vulnerável às oscilações da economia, nível de renda
vulnerável ao nível de atividade econômica, emprego e renda; e crédito disponível;
 Nova Pontocom (e-commerce) se uniu à Cdiscount para formar a Cnova,  Fluxo de caixa dependente de operações de desconto de recebíveis junto
uma das maiores varejistas de comércio eletrônico do mundo. Novos a instituições financeiras, o que expõe resultado à alta dos juros;
investimentos no segmento deve melhorar os resultados do canal online;

Varejo & Consumo
Hypermarcas (HYPE3) é uma das maiores e
Magazine Luiza (MGLU3) é uma das maiores
mais diversificadas empresas de bens de
redes varejistas de bens duráveis do Brasil, com
consumo no Brasil, com foco no mercado popular
foco em classes populares.
e líder em produtos de farmácia e higiene
pessoal, com vendas e abrangência nacional.
 Foco em produtos e serviços às classes mais populares, com um mix  Crescimento estratégico por meio de aquisições e expansão orgânica
de produtos bastante diversificado; ganhando diversificação e liderança em seus segmentos de atuação;
 Oferta de crédito (Luizacred) e seguro (Luizaseg), além de carteiras  Grande portófilo de produtos com abrangência de uso por todas as classes
de crédito pela Consórcio Luiza, contribuem para fidelização da base sociais, proporciona potencial de crescimento de menor risco;
de clientes e receitas financeiras, mas traz risco de inadimplência;
 Exposição a dois segmentos de negócios com menor grau de
 Grande parte das lojas em processo de maturação, o que deve discricionariedade e baixos preços médios (Farma e Consumo) garante
favorecer crescimento orgânico no futuro; alta exposição de lojas à uma boa geração de caixa;
região NE tem proporcionado crescimento superior;
 Segmento de remédios genéricos (aquisição da Neoquímica) é um
 Alta competição do e-commerca brasileira, mas a cia tem conseguido mercado em crescimento, bastante competitivo e que impulsiona o
altas taxas de crescimento desse canal; faturamento das farmacêutivas.
 Alavancagem operacional da operação, com contenção das despesas  Canal de distribuição é diversificado e de abrangência nacional, atuando
fixas, tem permitido à empresa melhorar sua rentabilidade, que ainda no varejo, atacado e através de distribuidores próprios.
é inferior à de seus pares;
 Integração das divisões de vendas, marketing e pesquisa são positivos
 Foco nas classes populares tornam o resultado da empresa mais mas empresa precisa ser bem-sucedida na integração de suas mais de 21
vulnerável às oscilações da economia, nível de renda e crédito aquisições nos últimos 4 anos a fim de gerar economia de escala e ampliar
disponível; sua rentabilidade. Possível venda de alguns ativos menos estratégicos
pode revelar valor dos negócios da empresa;
 Negócio envolve uso intensivo de capital tanto em investimentos de
lojas como capital de giro. O fluxo de caixa dependente de operações  Possibilidade muito remota de perda de incentivos fiscais (15% do
de desconto de recebíveis junto a instituições financeiras, o que EBITDA) é um risco;
expõe resultado à alta dos juros;
 Reajuste dos preços de remédios são controlados pelo governo federal;

Varejo & Consumo
A International Meal Corporation, IMC (IMCH3), é Dufry (DAGB33) é uma empresa com liderança
uma empresa mexicana de varejo alimentício global no varejo de viagem (duty-free e duty-
com restaurantes, bares, cafés. Tem atuação no paid) com mais de 2000 lojas pelo mundo,
Brasil, América Latina e Caribe com objetivo de localizadas em cruzeiros, portos e aeroportos.
ser uma cadeia de restaurantes multimarcas.
 Mercados cativos (aeroportos, rodovias e shoppings) onde a IMC é um  Exposição a um mercado de clientes cativos (aeroportos), aliados a uma
concessionário ou locatário âncora proporciona alto fluxo de pessoas, menor tendência de aumento do tráfego aéreo principalmente em países emergentes
concorrência e maior proteção às oscilações de demanda; e, ainda, uma proposta de preço mais atraente que no varejo tradicional,
constituem um negócio com fortaleza;
 Aquisições e desenvolvimento de marcas fortes (Viena, Frango Assado,
Wraps, Carls Jr, Brunella, Olive Garden) e criação de conceitos de alimentação  A composição global de lojas permite diversificação de origem das receitas,
(Viena e Frango Assado Express, Wraps, Olive Garden) diversificam receitas e permite estabeler lojas em países emergentes com maior crescimento do
permitem atuar com diferentes lojas em mesmas praças; tráfego aéreo e custos menores de aluguel, além de reduzir dependência do
desempenho econômico local;
 Modelo padrão de funcionamento através de uma mesma plataforma
operacional (cozinha central), compartilhando os mesmos fornecedores e  Cliente de alto poder aquisitivo, o que proporciona escala na compra e boa
administração, gera altos ganhos de escala e rentabilidade através de um produtividade das lojas;
modelo mais asset light, cuja consolidação é uma grande barreira de entrada;
 Aquisições como a Nuance e obtenção de novas concessões e contratos têm
 Crescimento orgânico é essencial para ganhar escala e rentabilidade. A permitido crescimento sustentável e ganhos de escala, ampliando também nível
inflação dos custos de mão-de-obra e despesas de loja têm pressionado as de rentabilidade da empresa;
margens operacionais da empresa, que está reduzindo a abertura de lojas
 Compra da World Duty Free (WDF), maior concorrente, cria uma gigante do
para favorecer a geração de caixa (redução de despesas);
setor de duty free, gerando forte ganho de escala e diferencial competitivo.
 Gestores e controlador da empresa tem ampla experiência no setor;
 Plataforma centralizada para relacionamento e negociação com fornecedores,
 Expansão internacional e novas concessões na América Latina permitem bem como logística e gestão de tecnologia de informação permitem maior
diversificação geográfica e redução dos riscos econômicos; ganho de eficiência e redução de custos;
 Inflação e contração da renda disponível podem prejudicar alimentação fora de  Regulações e medidas que restrinjam os limites de compras em áreas de free
casa assim como tráfego em restaurantes de estradas. shop pode ter impacto relevante sobre os negócios da empresa;

Varejo & Consumo
Raia Drogasil (RADL3) é líder no mercado BR Pharma (BPHA3) foi fundada em 2008 com
brasileiro de drogarias e surgiu com a fusão da objetivo de consolidar o setor de varejo
Raia e Drogasil em 2011. farmacêutico brasileiro, com presença em todo
território nacional.
 Fusão da Raia e Drogasil trouxe ganhos de sinergia, com maior poder de  Estratégia de aquisição e operação com diferentes bandeiras tradicionais e
negociação com fornecedores, menor exposição a distribuidores e reconhecidas em suas regiões (Big Ben, Guararapes, Drogaria Rosário
menores descontos e competição em praças (a atuação conjunta das duas Distrital, Sant’Ana, Mais Econômica e Farmais), tentando manter
bandeiras têm otimizado as vendas conforme praça de atuação, já que a identidade da marcas locais sem perda de ganhos de eficiência ao longo
Raia e Drogasil são marcas regionais fortes); da rede.
 Estrutura logística foi otimizada, com redução de estoques e integração da  Implementação do centro de serviços compartilhados, centralizando as
plataforma operacional. Novos canais de distribuição como venda online e decisões administrativas foi um passo importante para melhoria das
delivery e possibilidade de novos formatos de lojas é positivo; rentabilidades, que ainda estão em patamares insatisfatórios;
 Processo de expansão orgânica acelerado da rede de lojas para novos  Expansão da rede através de franquias da bandeira Farmais permitem
mercados, como MT, MS e BA. Grande parcela de lojas ainda em fase de crescimento sem necessidades de investimento em capital (modelo mais
maturação devem proporcionar crescimento futuro e melhora das asset light);
rentabilidades;
 Maior participação de genéricos no mix de vendas e atuação em menor
 Expansão e incremento do mix de produtos com maior participação de concentração no SE, RJ e MG onde maiores líderes atuam, proporciona à
produtos de cuidado pessoal, cosméticos e fragrâncias têm permitido cia ter margens brutas superiores;
ampliar margens das drogarias;
 Processo de integração comercial e logística de operações com estruturas
 Varejo farmacêutico ainda é altamente fragmento e tem grande espaço muito distintas (algumas até familiares) é um desafio de execução e tem
para consolidação. A empresa tem situação financeira conforável para pressionado as margens líquidas e os resultados da companhia;
continuar liderando crescimento, apesar da competição;
 Novo presidente eleito e contratação da Enéas Pestana & Associados
 Resiliência do varejo farmacêutico (remédios e higiene pessoal) mesmo para reestruturação da companhia é positivo.
em época de queda do crescimento de vendas no varejo geral;
 Os reajuste de preços de medicamentos são controlados pelo governo;
 Os reajustes de preços de medicamentos são controlados pelo governo;

Varejo & Consumo
Profarma (PFRM3) é um dos principais
Panvel (PNVL4) é a maior rede de farmácias da
distribuidores atacadistas de produtos
região Sul do Brasil, sendo controlada pelo
farmacêuticos no Brasil e, mais recentemente,
Grupo Dimed e contando com 300 lojas
atua no varejo com a compra da Drogasmil e
atualmente.
Farmalife.
 Apesar da estrutura familiar e estratégia de crescimento mais  Ingresso no varejo com a compra das farmácias Tamoio e, mais
conservadora, a companhia anunciou um novo plano de expansão da rede recentemente, da Drogasmil e Farmalife, a preços atrativos, é positivo e
(130 novas lojas nos próximos anos) e investimentos para abertura de deve trazer melhoria no relacionamento com os fornecedores, embora em
novo centro de distribuição, com entrada prevista para o mercado de SP fase ainda de maturação das lojas novas;
em 2017;
 Estratégia de aquisições tem trazido outros produtos e serviços de maior
 Estratégia de crescimento orgânica em decorrência da informalidade do valor agregado, como itens de saúde, beleza e medicamentos mais
setor, considerando a inexistência de redes menores com pontos de venda sofisticados (geram maiores margens para a companhia);
adequados e todas as dificuldades de integração de processos;
 Foco em retomada da rentabilidade, com fechamento de lojas pouco
 Como diferencial está o laboratório Lifar, que produz a maioria dos artigos rentáveis e foco em cliente médios;
de higiene, beleza e perfumaria vendidos na Panvel;
 Negociação direta dos grandes varejistas farmacêuticos com a indústria
 Sinergias da Panvel com a Dimed, uma das maiores distribuidoras de tem gerado pressão sobre a atividade de distribuição, segmento do negócio
medicamentos no Brasil; que ainda tem sido ruim nos resultados;
 Tem ampla participação de produtos de beleza e higiene no mix de  Parceria com a ABC (AmerisourceBergen), uma das maiores empresas de
produtos, que tem maior margem e contribui para uma maior rentabilidade serviços farmacêuticos do mundo, que comprou 20% da cia por
das lojas; R$22,5/ação, é estratégica e deve ampliar o faturamente do grupo;
 A empresa tem gestão financeira conservadora e baixo endividamento;  Reajuste do preço de medicamentos auxilia na melhoria da rentabilidade do
seu negócio de distribuição;
 Prazo de pagamento como distribuidor e sujeição ao risco de inadimplência
são aspectos negativos;

Varejo & Consumo
Multiplus (MPLU3) é a maior rede de fidelização
Smiles (SMLE3) é a segunda maior rede de
do Brasil, surgindo do programa de fidelização
fidelização do Brasil, com 9,7 milhões de
(milhas) da TAM em 2009. Tem 13 mil
participantes, controlada pela GOL.
estabelecimentos e 12 milhões de participantes.
 Penetração dos programas de fidelidade ainda é muito baixa no Brasil  Penetração dos programas de fidelidade ainda é muito baixa no Brasil
comparado a outros países e o crescimento do uso do cartão de crédito, comparado a outros países e o crescimento do uso do cartão de crédito,
com aumento da renda disponível vem gerando maior demanda por voos; com aumento da renda disponível vem gerando maior demanda por voos;
 A Smiles tem acordo operacional que proporciona maior estabilidade e  Modelo de negócio tem na externalidade de rede uma forte barreira à
alinhamento de interesse ao ter exclusividade com voos Gol e suas entrada: clientes tenderão a preferir o programa da empresa, já que tem
parceiras aéreas; uma maior rede de parceiros (consolidação da líderança da empresa). Por
outro lado, mais parceiros irão querer se juntar à rede Multiplus. A Smiles,
 Precificação de milhas/bilhete é decidido pela Smiles e baseado no custo
da Gol, é a outra única concorrente com capacidade de competição;
econômico, com precificação mais flexível e garantindo maior
competitividade à Smiles (precificação dinâmica);  Aumento da rede deve diversificar carteira de pontos, com redução da
relevância de pontos de cartão de crédito e voos;
 Modelo de negócio tem na externalidade de rede uma forte barreira à
entrada: clientes tenderão a preferir o programa da empresa, já que tem  Forte geradora de caixa e pagadora de dividendos, pois modelo de
uma maior rede de parceiros (consolidação da líderança da empresa). Por negócios permite necessidade negativa de capital de giro;
outro lado, mais parceiros irão querer se juntar à rede Smiles. A Multiplus,
 Novo aditivo contratual feito com a TAM (3% de redução no custo unitário,
da TAM, é a outra única concorrente com capacidade de competição;
fixação de preços para compra de passagens e possibilidade de alteração
 Aumento da rede deve diversificar carteira de pontos, com redução da do número de pontos por assento) são positivos e dão maior flexibilidade
relevância de pontos de cartão de crédito e vôos; para a empresa, em linha ao modelo de precificação dinâmica da Smiles;
 Forte geradora de caixa e pagadora de dividendos, pois modelo de  Cerca de 65% das receitas são atreladas ao dólar;
negócios permite necessidade negativa de capital de giro;
 Apesar da listagem no Novo Mercado, em 2013 a cia chegou a propor um
 Conflito de interesses entre acionista controlador e Smiles é um risco; aumento de capital quando a Smiles iria fazer sua abertura de capital em
bolsa, prejudicando os acionistas minoritários ;

Utilidade Pública Maio de 2015
Utilidade Pública Estrutura da Cadeia Energética no Brasil
 O setor elétrico brasileiro é abrangente e complexo, tendo um modelo

de operação diferenciado em relação ao restante do mundo. Por ser um
setor de utilidade pública é regulado e subdividido em três principais
segmentos: geração, transmissão e distribuição.
 As empresas geradoras e transmissoras de energia elétrica compõem o

Sistema Interligado Nacional (SIN), que abrange a maioria das
regiões do Brasil e é interligado por linhas de alta tensão. O sistema é
operado pelo Operador Nacional do Sistema Elétrico (NOS) e é
delimitado por quatro principais mercados (Sul, Sudeste/Centro-Oeste,
Norte e Nordeste) por onde a energia circula livremente.
 O SIN permite a negociação de energia com qualquer outro agente

que faça parte dele (as empresas de transmissão não participam da
negociação de energia).
 O mercado de energia e suas negociações compreende duas esferas

distintas, ambas registradas na Câmara de Comercialização de
Energia Elétrica (CCEE):
 Ambiente de Contratação Regulada (ACR)

Fonte:FG Agro.
 Ambiente de Contratação Livre (ACL);


Utilidade Pública O despacho de energia pelo Operador Nacional do Sistema Elétrico
(ONS) é centralizado e faz com que os contratos de compra e venda de
 Ambiente de Contratação Regulada (ACR): através dos leilões de energia entre as geradoras, distribuidoras e comercializadoras -
compra e venda de energia anuais, planejado pela Empresa de registrados na CCEE - sejam apenas instrumentos financeiros, de forma
Pesquisa Energética (EPE), os distribuidores compram energia de que a produção física de energia pelas usinas seja totalmente
acordo às suas necessidades para o ano corrente, para o próximo ano desvinculada dos contratos firmados pelos seus proprietários. É feita
(A-1), três anos (A-3) ou cinco (a-5) anos à frente, com contratos que então a medição da diferença entre o que foi produzido ou consumido
podem se estender de 8 ou 15 anos. (energia verificada) e o que foi contratado (energia contratada), sendo
essa diferença liquidada na CCEE (Câmara de Comercialização de
Esses contratos tem características regulatórias próprias estabelecidas
Energia Elétrica) a um certo PLD (preço de liquidação das diferenças) no
pela Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel), como preço da
chamado mercado de curto prazo ou mercado à vista (spot).
energia (megawatt-hora), submercado e prazo de vigência específicos,
não podendo sofrer alterações bilaterais pelas partes.
Esquema Gráfico da Contabilização da Energia na CCEE
O risco hidrológico (no caso de energia hidrelétrica) é do gerador,
devendo adquirir energia por contrato bilateral (no mercado livre) caso
haja falha ou insuficiência no suprimento. SPOT
 Ambiente de Contratação Livre (ACL): se o sistema produz mais
energia que a capacidade contratada os geradores e comercializadores ENERGIA
VERIFICADA
tem liberdade de negociar compra e venda das reservas de energia CONTRATOS
disponível a preços livres no chamado mercado livre de curto prazo
(spot).
Fonte: LIMA.


Utilidade Pública O novo regime de bandeira tarifária e a antecipação dos reajustes aos
consumidores permitira às distribuidoras registrar essas diferenças como
 A cada período entre três a cinco anos as distribuidoras passam por ativos ou passivos regulatórios em seu balanço patrimonial, o que
uma revisão tarifária baseada na avaliação do regulador (Aneel) sobre reduzirá a exposição (volatilidade) de curto prazo em seus resultados.
sua i) base de ativos (p. ex. rede de distribuição), ii) custos operacionais
 Os Encargos de Serviços do Sistema (ESS) têm por finalidade garantir
e iii) um retorno sobre ativos permitido (RAP), tendo como finalidade
a qualidade e segurança da energia gerada no SIN e também ressarcir o
garantir uma justa remuneração das suas operações e seus
suprimento de energia adicional fornecida por térmicas, quando solicitado
investimentos. Neste ano de 2015 ocorre o 4º ciclo da revisão tarifária.
pelo ONS em casos como escassez hídrica, rompimento do
 O risco da escassez hidrológica pode ser bastante prejudicial para as abastecimento por problemas técnicos, entre outros.
geradoras hidrelétricas com maior volume de energia contratada. Isso
Curva de Aversão ao Risco (CAR)
ocorre porque, com capacidade limitada e despacho de energia
reduzido, terão de recorrer ao mercado livre para compra de energia a
preços altos, que é abastecido nestes casos com acionamento das
usinas de geração térmica, cujos preços da energia gerada são muito
mais caros. Ao mesmo tempo, as geradoras menos contratadas (com
sobra de energia) podem se beneficiar vendendo energia a preços altos
no mercado livre. As transmissoras estão imunes a esse risco.
 Por outro lado as distribuidoras não totalmente contratadas terão de

comprar energia no mercado livre a preços altos. Esses custos
adicionais de compra de energia são posteriormente incorporados às Fonte: ONS.
tarifas quando ocorrer a próxima revisão tarifária (neste ano de 2015).

Utilidade Pública  A nova proposta de renovação veio com a condicionante de que as
novas tarifas, tanto para geração como transmissão (pois a distribuição
 O caso da renovação das concessões: antes da constituição de 1988
já tem um processo de revisão tarifária), deveriam apenas cobrir os
e da lei das concessões de 1997, as concessões de geração e
custos operacionais definidos pela Aneel e seguir um regime de cotas
transmissão foram feitas por períodos de 30 até 50 anos. Em 1995
para o mercado regulado. Por fim, seria feito um pagamento residual
muitas já haviam expirado e foi então incluído na lei das concessões um
pelos ativos ainda não totalmente amortizados (inferior ao registrado no
artigo que garantia a renovação automática das concessão por mais 20
balanço patrimonial das empresas, além de considerar todos ativos de
anos sem nenhum custo em caso de expiração.
transmissão anteriores a 1999 já totalmente amortizados).
Ao terminar o prazo de concessão os ativos deveriam ser devolvidos à
União, que faria uma indenização com o pagamento em dinheiro pelos
investimentos (ativos) ainda não totalmente amortizados feitos pelas Composição da Tarifa Final de Energia
empresas.
Componente Peso
 Em 2015 muitas dessas concessões terminariam e, em 2012 o governo
Custos de Geração, Transmissão e
editou a MP 579 a fim de realizar a antecipação da renovação das 50,30%
Distribuição (GTD)
concessões e reduzir os preços de energia, atacando para isso
Perdas (técnicas e não-técnicas) 1,10%
unicamente os custos de geração, transmissão e distribuição, além de
alguns encargos setoriais. Encargos Setoriais 17,10%
Algumas usinas tinham cláusulas de renovação automática de suas Tributos Federais e Estaduais
31,50%
(PIS/Cofins e ICMS)
concessões, direito esse que foi suprimido pelo governo federal e que
Fonte: ANEEL (2012).
caracterizou um quebra do padrão regulatório.

Utilidade Pública  Em suma, o setor de energia elétrica tem sido um meio de investimento
baseado em algumas diferentes estratégias, entre elas:
 O evento implicou em processos judiciais e grande perda da
capacidade de geração para algumas empresas (CESP, Cemig,  Defensividade: muitos contratos de longo-prazo e reajustados por
Transmissão Paulista). inflação proporcionam bons dividendos comparados à taxa básica de

juro da economia. Nesse caso é importante analisar o crescimento de
 Coincidentemente, muitos contratos do mercado regulado acabavam
projetos a necessidade de novos investimentos, que podem consumir
em 2012 e 2013 (motivo que inclusive estimulou a antecipação da
caixa da empresa (além dos efeitos regulatórios e políticos).
renovação das concessões). O resultado da não renovação de
contratos nos próximos leilões e não adesão à renovação das  Efeitos regulatórios e preços de energia: leilões, processos de
concessões por algumas empresas privadas, aliado ao aumento do revisão tarifária, ou até mesmo a própria MP 579, por exemplo,
consumo de energia e a crise hídrica em 2014, gerou uma trazem efeitos imprevistos que afetam as companhias do setor.
descontratação de energia por parte das distribuidoras e fez os preços  Político: a agência reguladora é passível de influência política e os
do mercado à vista subirem, exigindo aportes do Tesouro Nacional processos de revisão tarifária podem sofrer alterações na sua análise
(R$20 bilhões) pela Conta de Desenvolvimento Energético (CDE) para e, consequentemente, influir na rentabilidade dos ativos e operações
auxiliar as distribuidoras na compra de energia no mercado livre. das empresas conforme os governos estaduais vigentes.
 A entrada em vigor de um novo teto para o mercado livre

É o preço de curto-prazo divulgado semanalmente pela
(R$388,48/MWh) e o novo regime de bandeira tarifária (indicação de PLD CCEE para negociações no mercado spot.
reajustes aos consumidores), aliado a novas capacidades de geração
que entrarão para o SIN a partir do 2º semestre de 2015 devem ajudar Generation Scaling Factor é um indicador que mede o
GSF percentual de energia que todos os participantes do
a normalizar a situação crítica instaurada no setor – à parte dos riscos
sistema estão gerando em relação à sua garantia física.
hidrológicos que podem ou não agravar a situação.

Energia: Classificação Setorial das Principais Companhias de Energia no Brasil
Geradoras Distribuidoras Transmissoras Integradas
Fonte: Própria

Utilidade Pública
AES Tietê (GETI4) é uma geradora Cemig (CMIG3) é uma empresa Tractebel (TBLE3) é a maior CPFL (CPFE3) é a maior empresa
pura com 10 usinas hidrelétricas a de energia elétrica integrada, com geradora de energia com 8% da integrada do Brasil, com operação
capacidade total instalada de 2.651 operações na geração, capacidade instalada do Brasil. na geração (2.117 MW), transmissão
MW (20% da energia produzida em transmissão e distribuição, e Tem 14 plantas termo e e distribuição (13% de mkt-share), e
SP). presença em MG e SP. hidrelétricas que geram 6.617MW. presença em SP, MG, PR e RS.
 100% contratada até 2015 com  Disputa judicial com Governo  Gestão privada da empresa e  Alto nível de energia contratada
Eletropaulo a preços acima do Federal para indenização de controle da Suez Energy e concessões de longo-prazo;
mercado (R$198/MWh). Novos suas 3 plantas com concessão garante práticas de excelência;
 Contrato com Furnas (até 2028)
contratos pós-2016 feitos não renovadas (Jaguará, São
recentemente a bons preços: Simão e Miranda) ;  Alto nível de energia contratada indexado à inflação e menor
e concessões de longo-prazo; impacto do risco hidrológico
capacidade contratada é de
 Qualidade de ativos e boa (35% da sua base não exposta
83% em 2016, 73% em 2017 e  Atuação ativa no trading de
eficiência operacional. Fim das ao GSF);
46% em 2018. As suas energia;
concessões pode impactar
concessões vão até 2029;  Disciplina de capital e controle
geração de caixa e distribuição  Estrutura de capital robusta. privado garante melhores
 Bom controle de despesas. de dividendos (a sua energia Aquisições e/ou participação práticas de gestão. A empresa
Situação financeira confortável, disponível deve ainda gerar em novos leilões pode trazer é uma consolidadora do setor;
com geração de caixa alta e bons resultados em 2015); novo crescimento;
estável até 2017;  Tem uma alta capacidade e
 Boa governança corporativa  Incertezas da Usina de Jirau previsibilidade de geração de
 Reestruturação societária da (com proteção aos acionistas (greves, licenças ambientais, caixa;
AES com BNDESPar é positivo minoritários), mas gerida pelo atraso das obras, energia não
para que cia ganhe maior governo de MG. Nova gestão entregue, etc);  Exposição ao mercado livre no
flexibilidade para consolidação; mais voltada a novos leilões; curto prazo, com necessidade
 Cenário de preços inferiores de de compra de energia à vista;
 Sem tag-along para ações PN.  Risco hidrológico e também da energia para o longo-prazo.
Sofre com risco hidrológico; distribuição e transmissão; Impacto do risco hidrológico;

Utilidade Pública
Eletropaulo (ELPL4) é distribuidora Transmissão Paulista (TRPL4) é a Light (LIGT3) é uma empresa Energias do Brasil (ENBR3) é uma
de energia na região metropolitana maior empresa privada de integrada de energia elétrica, com holding de energia elétrica,
de São Paulo, área de concessão transmissão de energia, com concessão de distribuição no RJ e operando no segmento de
mais densa e rica, com 11% do capacidade de 43.223 MW e capacidade de geração de 855 geração, distribuição (Bandeirante
mkt-share da distribuição nacional. operação em 12 Estados. MW. e Escelsa) e venda de energia.
 Volumes menos afetados pela  Menor exposição ao risco  Participação FIP Cemig garante  Crescimento no segmento de
redução da atividade industrial regulatório de concessões e melhores práticas de geração e maior fluxo de caixa
(85% dos volumes são não- aos preços da energia elétrica governança corporativa; à partir de 2015. Aquisição da
industriais); em função do risco hidrológico; termelétrica de Pecém I da
 Exposição aos preços de
Eneva também é positivo;
 Gestão privada e alta eficiência;  Contratos indexados à inflação; energia no longo-prazo;
 Contratos ìndexados à inflação
 O 4º ciclo tarifário (2015) pode  Alta capacidade e  Crescimento no segmento de
e concessões de longo-prazo;
trazer potencial de valorização previsibilidade de geração de geração é benéfico;
(o último trouxe baixa de ativos caixa;  Redução de perdas pode trazer
 Formalização do consumo de
e agora deve ser positivo); um potencial positivo;
 Gestão privada e controlada energia no RJ é tendência
 Estrutura de capital está mais pela ISA (maiore grupos da positiva;  Disciplina de capital, baixa
alavancada. América Latina) alavancagem financeira e baixa
 Contratos indexados à inflação;
exposição ao dólar;
 Disputa judicial com Aneel  Sem tag-along para ações PN;
 Altos níveis de perda de
sobre “multa dos cabos”  Ciclo tarifário de menor duração
 Risco de concessão para ativos energia na distribuição;
(R$630 mi) e com Eletrobras (3 anos) e revisão tarifária da
não -leiloados;
(R$ 1,7 bi) é um risco para cia;  Alto nível de despesas com Bandeirante (maior ativo de
 Divulgação pela Aneel das dívida; distribuição) pode ser positivo;
 Exposição ao mercado livre no
condições de pagamento do
curto prazo, com necessidade  O 4º ciclo de revisão tarifária  Tem contenciosos com Aneel
valor doss ativos regulatórios
de compra de energia a preços das distribuidoras pode ser que podem ser positivos. Sofre
não renovados é incerta;
altos; positivo; com risco hidrológico;

Utilidade Pública
Cesp (CESP5) é a maior geradora Equatorial (EQTL3) é distribuidora Celesc (CLSC4) é uma holding de Coelce (COCE5) é uma
de energia elétrica em SP em de energia elétrica no Maranhão energia elétrica ativos na geração, distribuidora com concessão no
volume, com uma capacidade (CEMAR) e no Paraná (CELPA), e transmissão e distribuição e em CE, sendo a 3ª maior distribuidora
instalada de 7.456 MW. geradora através da participação SC, com 5% de participação no do NE. É controlada pelo grupo
de 25% na Geramar (83MW). mercado de distribuição brasileiro. Endesa.
 Os preços altos de energia  Boa governança corporativa  Caso de reestruturação com  Controle pela Endesa obriga a
privilegiam contratação de (tag along) e controle privado; programa de redução de prática de boas praticas de
energia disponível neste ano, despesas, programa de governança corporativa;
 Distribuição em regiões de alto
mas as concessões de Ilha demissão voluntária, ganho de
Solteira e Jupiá (75% da
crescimento (Cemar e Celpa) e  Fornecedoras de energia são
eficiência e melhores práticas
com benefícios fiscais; sociedades sob controle
capacidade) expiram em 2015. de governança;
comum do grupo mitigando
Usina de Porto Primavera (21%  Estratégia de aquisições para
da capacidade) vai até 2028;  Controle estatal, mas riscos de compra de energia;
reestruturação de ativos (tem
centralização da presidência e
 Disputa judicial com Governo
interesse nas distribuidoras da  Distribuição em regiões de alto
melhoria da gestão são
Eletrobras) A reestruturação da crescimento e com benefícios
Federal para indenização de positivos;
Celpa, com redução de perdas, fiscais, embora de menor
usinas cujas concessões não
foram renovadas é incerta;
traz grande potencial positivo;  Potencial venda da participação densidade populacional;
na Casan (saneamento de SC);
 Área de menor densidade  Boa eficiência operacional;
 A necessidade de novos Bons resultados na distribuição
populacional e necessidade de
investimentos pode impactar a
investimentos na consolidação
e distribuição de dividendos;  Risco de ações judiciais e
boa geração de caixa e administrativas de natureza civil
distribuição de dividendos;
da rede reduz geração de caixa  Risco hidrológioco, estrutura de
e distribuição de dividendos; (R$2,3 bilhões);
capital mais alavancada;
 Alta exposição ao dólar (dívida)  Possível fechamento de capital
 O 4º ciclo de revisão tarifária  O 4º ciclo de revisão tarifária
e risco hidrológico. Possível em breve pelo controlador;
indica ser benéfico para a cia; indica ser benéfico para a cia;
privatização pode ser positiva;

Utilidade Pública
Alupar (ALUP11) opera na geração Taesa (TAEE11) é uma empresa Eletrobras (ELET3) é uma Eneva (ENEV3) atua na geração e
e transmissão com foco no transmissora pura com 23 empresa integrada de energia comercialização de energia, além
desenvolvimento e investimento concessões de longo-prazo com elétrica, atuando na geração, de ter negócios complementares
em infraestrutura de projetos. mais de 9.400km de linhas de transmissão e distribuição, com de exploração e produção de gás
Controlado pela família Godoy transmissão. Controlada pela 38% de mkt-share de geração e natural, com mais de 2,9 mil MW
Pereira e recentemente abriu seu Cemig e FIP Coliseu. 56% das linhas de transmissão. de capacidade. Controlada pelo
capital na bolsa. Controlada pelo governo federal. grupo alemão E.ON e Eike Batista.
 Concessões de longo-prazo (30  Concessões de longo-prazo (1º  Liderança e sistema integrado  Contratos de fornecimento e
anos) e histórico bem-sucedido vencimento em 2030); com ativos de grande participação em blocos
de projetos; importância, embora terrrestres de gás natural na
 Alta eficiência operacional e
Bacia do Parnaíba integrado à
 Ativo de geração tem energia baixa exposição política e  Interferência do governo na
usinas de geração próprias;
disponível em 2015 (maior regulatória; gestão da empresa e
proteção ao risco hidrológico); renovação das concessões sob  Já operacional e com receita,
 Alta previsibilidade e geração
as condições da MP579; melhorias de eficiência visam
 Perfil de dívida barato e de de caixa, com altos dividendos.
reverter prejuízo líquido. Risco
longo-prazo;  Ineficiência operacional. Venda
 Participação da Cemig e FIP de execução de projetos em
das suas distribuidoras (valor
 Presença na Colombia, Peru e Coliseu no controle é positivo fase de construção;
ainda incerto) pode aliviar
Chile reduz risco político local; para governança da empresa;
situação financeira da cia;  Venda de Pecém I à EDP
 Tem alta capacidade e  Forte declínio do fluxo de caixa Energias do Brasil;
 Baixa atratividade de projetos e
previsibilidade de geração de a partir de 2018-2021;
pouco disciplina de capital;  Alta alavancagem financeira e
caixa, com altos dividendos.
 Novos projetos pode ser dívida de curto prazo. Plano de
 Indenização dos ativos de
 Projetos em construção com catalisador positivo; recuperação judicial aprovado,
transmissão pode ser um
capacidade não-contratada e com aumento de capital de R$3
 Estrutura de capital alavancada catalisador positivo para a cia;
bi (será convertido em ações);
custos pré-operacionais;
e exposição à taxa de juros;

Utilidade Pública
Sabesp (SBSP3) é uma empresa de capital misto Copasa (CSMG3) é uma empresa de capital Sanepar (SAPR4) é a 3ª maior empresa de
e concessionária dos serviços de abastecimento misto e concessionária dos serviços de saneamento básico do Brasil com área de
de água e coleta e tratamento de esgoto em MG. abastecimento de água e coleta e tratamento de concessão no PR.
esgoto em MG.
 Alta densidade demográfica da região de  Alta densidade demográfica da região de  Menor densidade demográfica que SP e MG;
atuação; atuação;
 Alta previsibilidade de receitas;
 Alta previsibilidade de receitas;  Alta previsibilidade de receitas;
 Melhoria da eficiência operacional em curso;
 Risco hidrológico com impacto direto nos  Crescimento do índice de atendimento da
 Crescimento do índice de atendimento da
resultados operacionais (redução do consumo população urbana com coleta e tratamento de
população urbana com coleta e tratamento de
e investimentos para reduzir perdas e esgoto;
esgoto;
controlar pressão da água);
 Gestão profissional e disciplina de capital;
 Implementação do processo de revisão
 Risco de influência política sobre reajustes
 Revisão tarifária (ainda sem previsibilidade) tarifária trouxe maior previsibilidade;
tarifários, a despeito da criação da ARSESP
pode trazer potencial de valorização;
(Agência Reguladora de Saneamento e  Risco de influência política sobre reajustes
Energia de SP);  Risco de influência política sobre reajustes tarifários, a despeito da criação do Instituo
tarifários, a despeito da criação da ARSAE das Águas do Paraná;
 Revisão tarifária em andamento pode ser
(Agência Reguladora do Saneamento e
positiva (ainda em avaliação);  Empresa não tem dívida em moeda
Energia de MG);
estrangeira, embora alavancagem também
 Alavancagem financeira atual é alta; tem
 Aumento da alavancagem atual (BNDES tenha aumentado recentemente;
exposição ao dólar (40% da dívida);
responde por 70% da dívida da empresa);
 Baixa liquidez de suas ações em bolsa;

Óleo & Gás Maio de 2015
Óleo & Gás  A dificuldade da OPEP (40% da produção mundial) em continuar
represando a produção de petróleo de seus países membros, aliada ao
 A indústria de petrólífera é bastante ampla e sua compreensão requer aumento da oferta pelos EUA com a produção do óleo de xisto - além da
tanto a análise da indústria (produção, refino e distribuição) quanto do recente desaceleração do consumo global com a queda da atividade
mercado global de petróleo (reservas, oferta global, consumo). econômica – pressionou os preços do barril de petróleo, que até então
 A evolução mundial das reservas tem se mantido estável nos últimos anos. vinha sendo negociados acima de US$100/barril.
Pelo lado da oferta, a produção tem crescido principalmente pelos países Preços do Petróleo – Preços Nominais e Reais
não membros da OPEP (+2mm barris/dia em 2014), com acréscimo de (US$/barril)
volume recorde em relação aos últimos 10 anos. O consumo aumentou

(+0,6mm barris/dia) liderado pelo consumo asiático e norte-americano.
Evolução das Reservas de Petróleo Mundiais

(bilhões de barris)
Fonte: ANP. Fonte: Banco Mundial.

Crescimento da Produção de Petróleo Bruto Crescimento da Demanda de Petróleo Bruto
(milhões barris/dia, crescimento anual) (milhões barris/dia, crescimento anual)
Fonte: Banco Mundial, Agência Internacional de Energia.
O xisto é uma rocha sedimentar rica em matéria orgânica e quando submetida a temperaturas elevadas decompõe-se em água, óleo, gás e resíduo de
carbono, subprodutos esses aproveitados para a indústria. A produção de xisto tem representado uma revolução energética pelos seus custos
inferiores de produção, principalmente nos EUA, onde ele é abundante e faz o país passar de importador de gás e combustíveis para a posição de
exportador mundial. Soma-se a isso a perda da importância do petróleo na matriz energética global.

Reservas Provadas de Petróleo por Região Geográfica
Óleo & Gás (bilhões de barris - 2013)
 A palavra reserva, muito empregada na indústria, tem diferentes

classificações e cuidados, podendo se referir ao estoque de óleo já
produzido e armazenado (comum em crises políticas) ou, mais usualmente,
ao volume físico de óleo impregnado na estrutura porosa e permeável de
rochas (reservatórios).
 O negócio de prospeção e exploração de petróleo é, por natureza, de

alto risco: a taxa média de sucesso na perfuração é de apenas 25% (1 em
cada 4 poços perfurados irão ter petróleo). Além disso, apenas uma parcela
do óleo poderá ser trazida à superfície ao longo da vida útil do poço devido
às características dos reservatórios e às limitações tecnológicas.
 Assim, a qualidade dos reservatórios, bem como uma boa equipe de Fonte: ANP.
engenheiros são diferenciais para uma boa produtividade dos poços e

saudável rentabilidade e atribuição de valor da companhia.
 As reservas são classificadas de acordo ao grau de incerteza da
 Não obstante, a atividade de prospecção e exploração requer altos produção. Reservas provadas (1P ou P90) são aquelas com mais de 90%
investimentos, e dessa forma, é necessário que a sua exploração tenha de certeza. As reservas não-provadas baseiam-se em dados geológicos e
viabilidade econômica (custos e investimentos versus fluxo de caixa da de engenharia, onde o óleo não é garantido, sendo divididas então em
produção), o que em muitos casos não ocorre dependendo da qualidade e reservas prováveis e possíveis (2P), com probabilidades de sucesso de
produtividade do poço (que envolve incertezas). 50% e 10%, respectivamente.


Óleo & Gás Uma das atribuições da ANP (Agência Nacional do Petróelo) é promover
licitações para concessões de blocos exploratórios de petróleo e gás
 Muitas vezes a palavra reserva é utilizado onde não há uma certeza da natural. Após a fase exploratória e declaração de comercialidade, passa-se
existência de petróleo. Essa é uma fonte de grandes equívocos para para as etapas de desenvolvimento e produção. A Lei do Petróleo (1997)
investidores (caso da OGX). A classificação entre reservas, recursos estabelece a obrigatoriedade de participações governamentais, a serem
contingentes e recursos prospectivos tem a finalidade de distinguir tanto pagas pelos concessionários (como bônus de assinatura, royalties,
a viabilidade comercial quanto a existência de petróleo (imagem abaixo). participação especial e retenção de área).
Classificação de Reservas/Recursos e Etapas do Negócio Produção de Petróleo por Concessionário (2013)
Fonte: 3º Congresso IBP. Fonte: ANP.

Óleo & Gás  A produção nacional de petróleo decaiu em 2013 (média de 2 mm
barris/dia), ficando o Brasil na 13º colocação do ranking mundial. Essa
 O novo marco regulatório (2010) para o setor determinou o modelo de queda está atrelada ao declínio dos campos maduros da Bacia de Campos
partilha ou cessão onerosa para a exploração das áreas do pré-sal. O (80% da produção). As exportações brasileiras de petróleo começaram a
petróleo produzido passou a ser da União e as companhias são cair desde 2011 pelo aumento do consumo interno e a queda da produção,
remuneradas com parte da produção. Também a Petrobras deve ter que junto ao aumento do processamento para a produção de derivados para
participação mínima (30%) como operadora em todos os projetos. Criou- consumo interno, causaram forte aumento das importações de petróleo.
se ainda a Pré-Sal Petróleo AS (PPSA) para supervisão da exploração
Volumes Importado e Exportado, Dispêndio com Importação e
do pré-sal e uma política do conteúdo nacional mínimo.
Receita com Importação de Derivados do Petróleo No Brasil
Os Modelos de Exploração de Petróleo No Brasil
Fonte: ANP.
Fonte: Petrobras.

Blocos Exploratórios da Bacia de Santos e Campos e Seus
Óleo & Gás Respectivos Regimes Exploratórios
 A indústria de óleo e gás é dividida em dois principais segmentos: o

upstream, composto pelo E&P (exploração e produção), e o downstream
composto pelo refino e distribuição.
 A Petrobras detém praticamente o monopólio do mercado brasileiro e tem

um modelo de negócio integrado, desde a E&P até a distribuição.
 Desde 1980 o Brasil não construiu nenhum nova refinaria, de forma que o
negócio de refino era rentável até aproximadamente 2010, quando a
demanda e as importações ainda eram pequenas e os preços de refino
acima dos níves internacionais. As refinarias Abreu e Lima (PE) e Comperj
(RJ) ainda estão em fase de construção (com atraso na inauguração).
Desde então, o aumento da demanda (crescimento médio de 6% ao ano) e
a total utilização do parque de refino, levaram a Petrobras a importar em
média 200mil barris/dia. Junto aos preços internacionais do petróleo
Fonte: Petrobras.
(quando em alta) e uma taxa de câmbio mais desvalorizada, ela perde
tanto mais dinheiro quanto maior é o crescimento do mercado doméstico de
combustível (perdas anuais de cerca de R$10 bilhões).
Indica a densidade relativa de um óleo. Quanto maior a
densidade, menor o grau API. Um grau API maior que 30
 O mercado de distribuição é constituido entre quatro principais empresas: API
caracteriza um óleo leve, até 22 graus médio e, inferior a
BR Distribuidora (Petrobras); Ipiranga (Ultrapar), Raízen (Grupo Cosan) e isso, pesado. Óleo de menor densidade vale mais.
Ale, sendo um negócio de baixas margens e alta escala.

Óleo & Gás
Barril de óleo equivalente, mede o volume de gás Termo usado para designar processo aquisição (farm-in) ou
Farm-in/
Boe convertido para barris de petróleo (1000 m3 = 1m3 óleo venda (farm-out) total ou parcial dos diretos de concessão
Farm-out
condensado = 6,29 barris). de um determinado bloco detidos por uma empresa.
Depressão da crosta terrestre onde se acumulam rochas Composição do Preço da Gasolina no Brasil
Bacia
sedimentares que podem ser portadoras de óleo ou gás.
Área que contempla projeção horizontal de um ou mais

Campo reservatórios contendo óleo ou gás em quantidades
comerciais.
Floating Production Storage Offloading, ou seja,

FPSO produção, flutuação e armazenagem flutuantes, são os
navios de exploração de petróleo.
Reservatórios que têm existência muito plausível de

Reserva petróleo, comprovada através do uso de dados da
geociência e engenharia, com comercialidade reconhecida.
Parte de uma bacia sedimentar, com superfício poligonal

definida pela coordenada geográfica de seus vértices e
Bloco Fonte: Petrobras. Período de coleta: 29/03/2015-04/04/2015. A CIDE
profundidade indeterminada, onde são desenvolvidas as indicente sobre valor atual da gasolina é zero. Composição: 73%
atividades de exploração e produção. gasolina A e 27% etanol anidro. Dados ANP e CEPEA.

Óleo & Gás
Petrobras (PETR4) é uma companhia de capital Queiroz Galvão (QGEP3) é a maior empresa de
misto que iniciou sua operação em 1954, sendo capital privado no setor de exploração e
a maior produtora de óleo e gás de capital aberto produção de petróleo.
da América Latina e atuando na exploração,
refino e distribuição de petróleo, gás e derivados.
 Reservas provadas de 16,5 bilhões de barris e expertise em exploração  Tem blocos exploratórios localizados na bacia de Santos e considerados
em águas profundas. Seu negócio é integrado verticalmente, com certa de boa qualidade;
eficiência proporcionada pela proximidade dos centros de refino;
 Principal ativo é o Campo de Manati (45% de participação) na bacia de
 Tem privilégios na exploração das reservas, mas necessidade de Camamu, maior campo de gás natural do Brasil, já operacional (5,7 MM
participação obrigatória como operadora exige altos investimentos; m³ por dia).
 Atrasos no aumento da capacidade de refino obrigam a cia a importar  A finalização da estação de compressão em Manati em meados de 2015
petróleo refinado, aumentando impacto dos preços internacionais do deve ser positivo para aumento da produtividade do campo;
petróleo e da taxa de câmbio sobre a rentabilidade de sua operação;
 Campo de Atlanta (BS-4) deve ter 1º óleo em meados de 2016 (previsão),
 Interferência e uso político, aliado à falta de política de reajuste de preços com potencial para 25 mil barris/dia, sendo opcionalidades ainda a serem
e alta necessidade de investimentos em adição de capacidade (Bacia de precificadas na companhia;
Campos com produtividade inferior à meta) acabam por prejudicar a
 Alta necessidade de investimentos em seus projetos atuais, embora
geração de caixa da empresa;
tenha grande posição de caixa líquido;
 Alto endividamento, além da perda do grau de investimento e incertezas
 Empresa com experiência e reputação na indústria, disciplina de capital e
contábeis decorrente da corrupção;
gestão conservadora;
 Mudanças do conselho de administração e diretoria aliviam questões de
 Preços de petróleo sujeitos ao mercado internacional e sócia da
governança corporativa no curto-prazo. Novo programa de investimentos,
Petrobras em 7 de seus 8 blocos exploratórios (avaliam a possibilidade
junto a uma possível política de preços, redução da participação
de aumentar e/ou comprar ativos que julgam valiosos da Petrobras);
obrigatória em projetos, aumento da capacidade de refino e venda de
ativos (blocos, participações, etc) podem ser catalisadores de valor;

Óleo & Gás
A PetroRio (HRTP3), antiga HRT Participações, é Braskem (BRKM5) é a maior petroquímica da
uma empresa privada de exploração e produção América Latina e 8º maior do mundo. Único
de petróleo, com atuação no Brasil e na Namíbia. produtor de polietileno, polipropileno e PVC no
Brasil (29 plantas), EUA e Alemanha. Tem como
maior acionista o grupo Odebrecht e Petrobras.
 Empresa passou por mudanças em sua administração, trocou de nome,  Empresa tem presença dominante no mercado nacional e uma base de
está em processo de venda de seus ativos não essenciais e clientes diversificada (automotivo, construção civil, bens de consumo);
implementando um processo de corte de custos, com foco na
 Sua dependência da Petrobras no fornecimento de nafta (principal
preservação de caixa e aumento da produção;
matéria-prima) e a falta de um contrato de fornecimento definitivo com
 Aquisição de 40% do Campo de Polvo da Maersk em 2014 permitiu a indexação de preços competitivos é negativo para os negócios da cia;
companhia se tornar operacional, com extração de 33 mil barris/dia
 Internacionalização (México e EUA) e ampliação das operações a partir
destinados à exportação. Também recentemente comprou 80% do
de outras fontes de matérias-primas como o gás natural e o gás de xisto
Campo de Bijupirá e Salema da Shell, que produz 24 mil boe/dia;
para ser um produtor de menor custo e maior escala é positivo;
 Diversos poços nas bacias de Solimões, Espírito Santo, Recôncavo e
 Programa para redução da base de custos em R$400 milhões até 2016;
Rio do Peixe, além de blocos offshore nas bacias de Walvis e Orange
na Namíbia – ainda não explorados e cuja qualidade é duvidosa, com  O spread da nafta (diferença entre o preço da resina e o custo da
viabilidade comercial não comprovada. matéria-prima base para a produção) é forte indicador de rentabilidade;
 Venda de ativos nas bacias de Solimões e Namíbia ainda sem sucesso  Alta do dólar é benéfica para empresa, pois além de ter 100% das
(pode ser um catalisador positivo ou negativo dependendo das receitas atreladas ao dólar, ele aumenta o spread dos seus produtos e
condições de negócio); favorece o repasse de preços (além de encarecer o produto importado);
 Em negociação para potencial parceria com a OGPar (antiga OGX),  Desaceleração da atividade econômica e exposição ao preço de petróleo
Empresa tem caixa e pode fazer mais aquisições; e nafta podem comprometer resultados (e também o Projeto Ascent para
produção de polietileno à partir do gás de xisto nos EUA);
 Sem histórico operacional (apesar da expertise de seus diretores) e alta
dependência de seus executivos (quadro técnico reduzido);  Tem estrutura de capital alavancada e 70% da dívida em dólar;

Óleo & Gás
Ultrapar (UGPA3) é uma companhia multi- Comgás (CGAS5) é uma distribuidora de gás
negócios com atuação em varejo e distribuição natural canalizada de SP e cuja concessão
especializada (Ipiranga / Ultragaz / Extrafarma), atende mais de 177 municípios. Cosan adquiriu
especialidades químicas (Oxiteno) e 60% de participação do Grupo BG e tornou-se
armazenagem para granéis líquidos (Ultracargo). sua controladora junto à Shell (18% do capital).
 Ganhou liderança em seu mercado (aquisições da Shell Gás, Ipiranga e  Monopólio natural com concessão de distribuição de gás até 2029 e
Texaco), obtendo ganhos de escala, eficiência operacional e um modelo possibilidade de renovação por mais 20 anos.
de negócio que combina resiliência e alavancagem de crescimento;
 Regulação pela ARSESP (Agência Reguladora de Saneamento e
 Distribuição: Ultragaz é o maior distribuidor de GLP do Brasil, com 2/3 do Energia) define uma margem de lucro por m³, com reajustes anuais pela
volume envasado (cresce com população) e 1/3 granel (cresce com PIB). inflação e remuneração dos investimentos na rede a cada ciclo de
Ipiranga é o 2º maior distribuidor de combustível e 1º em loja de revisão tarifária (a cada cinco anos, sendo a última feita em 2014);
conveniência, com 1/2 do volume vindo do diesel (cresce com PIB) e 1/2
 Potencial de crescimento orgânico de 450 mil ligações apenas em
vindo de gasolina, etanol e GNV (cresce com frota).
edifícios da área de concessão que ainda não são abastecidos pela rede
 Especialidades químicas: Oxiteno é o único produtor de óxido de eteno distribuidora, além das novas residências e indústrias.
no Brasil e álcoois graxos na América Latina (usados em cosméticos,
 Alta previsibilidade de geração de caixa e boa distribuição de dividendos;
detergentes, agroquímicos, petróleo, tintas e vernizes). Tem receitas e
custos em dólar e sofre mais influência da economia mundial.  Controladores qualificados reduzem custo de capital para a empresa;
estrutura de capital conservadora; dívida em dólar e hedge cambial;
 Armazenagem: Ultracargo tem altas margens e potencial de crescimento,
ganhando com maior giro com economia aquecida (demanda por  Principal fornecedor de gás é Petrobras (take-or-pay) e aumento do custo
químicos), mas também com armazenagem quando economia é menos pode demorar para ser repassado às tarifas;
aquecida (demanda por combustíveis para veículos e termoelétricas).
 Dólar e preços do petróleo influenciam preços do gás boliviano, principal
 Varejo farmacêutico: Extrafarma (presença forte no N e NE) tem amplo insumo da empresa;
potencial de crescimento e alavancagem operacional, utilizando os
postos Ipiranga e revendas Ultragaz como aceleradores de expansão;  Risco regulatório do controle das tarifas pela ARSESP (Agência
Reguladora de Saneamento e Energia de SP);
 Excelência em práticas de governança corporativa com gestão orientada
à criação de valor ao acionista e estrutura de capital conservadora;

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O GUIA DE AÇÕES E SETORES DA BOLSA DE VALORES

Lucas Alves Andrade Investidor Inteligente

1ª Edição, Janeiro de 2015

Desenvolvido Por: Distribuído Por:

Lucas Alves Andrade fundador do INVESTIDOR INTELIGENTE

10 O Manual de Bolso do Investidor INVESTIDOR INTELIGENTE

11 COMPRAR O Manual de Bolso do Investidor INVESTIDOR INTELIGENTE

Dados: ThomsonOne e Reuters. Dados de 08/04/15.

12 O Manual de Bolso do Investidor INVESTIDOR INTELIGENTE

O índice β (beta) é um importante indicador financeiro. Por que?

Assim, em finanças o indíce β é uma medida da correlação entre dois ativos em

13 COMPRAR O Manual de Bolso do Investidor INVESTIDOR INTELIGENTE

Dados referentes a 2014.

14 O Manual de Bolso do Investidor INVESTIDOR INTELIGENTE

Dados referentes a 2014.

15 O Manual de Bolso do Investidor INVESTIDOR INTELIGENTE

Dados referentes a 2014.

16 O Manual de Bolso do Investidor INVESTIDOR INTELIGENTE

Receitas em US$ Custos em US$ Dívida em US$ Hedge Dívida

Mineração & Siderurgia

Papel & Celulose

Óleo & Gás

17 O Manual de Bolso do Investidor INVESTIDOR INTELIGENTE

Alimentos & Bebidas

18 COMPRAR O Manual de Bolso do Investidor INVESTIDOR INTELIGENTE

19 COMPRAR O Manual de Bolso do Investidor INVESTIDOR INTELIGENTE

Receitas em US$ Custos em US$ Dívida em US$ Hedge Dívida

Bens de Capital & Transportes

20 COMPRAR O Manual de Bolso do Investidor INVESTIDOR INTELIGENTE

 Empresas bem capitalizadas e negócio pouco intensivo

 Seguradoras e empresas com caixa líquido exposto ao

Empresas Mais Prejudicadas Pela Alta do Juro

 Empresas com estrutura de capital alavancada (com

 Empresas mais dependentes do crédito (Marisa,

 Empresas com grande parte da dívida atrelada ao CDI

21 COMPRAR O Manual de Bolso do Investidor INVESTIDOR INTELIGENTE

interfere na capacidade de melhor analisar o mercado, comprar terrenos

 O banco de terrenos (landbank) e a capacidade de comprar de terrenos

23 O Manual de Bolso do Investidor INVESTIDOR INTELIGENTE

 Em outras palavras, a geração de caixa das construtoras são maiores

 Assim, é comum que altas taxas de crescimento inicialmente camuflem os

 É comum analisar os estoques de unidades prontas das companhias, visto

etc), elementos esses que reduzem as margens da companhia.

24 COMPRAR O Manual de Bolso do Investidor INVESTIDOR INTELIGENTE

É um título emitido e vendido pelas prefeituras que

Autorização emitida pela prefeitura da cidade que

Vendas à prazo de unidades não concluídas são

25 COMPRAR O Manual de Bolso do Investidor INVESTIDOR INTELIGENTE

Fonte: Própria. Dados do 1T15.

26 O Manual de Bolso do Investidor INVESTIDOR INTELIGENTE

27 COMPRAR O Manual de Bolso do Investidor INVESTIDOR INTELIGENTE

28 COMPRAR O Manual de Bolso do Investidor INVESTIDOR INTELIGENTE

29 COMPRAR O Manual de Bolso do Investidor INVESTIDOR INTELIGENTE

30 COMPRAR O Manual de Bolso do Investidor INVESTIDOR INTELIGENTE

31 COMPRAR O Manual de Bolso do Investidor INVESTIDOR INTELIGENTE

 Apesar de aparentar ser um negócio simples, o setor de varejo tem uma

poder aquisitivo da população. 10%

 A abertura de lojas é essencial para o crescimento de uma varejista. No 5%

entanto, esse crescimento sofre de algo que é chamado de retornos

de novas lojas canibalizam, em parte, as receitas das lojas já existentes. -15%

Existe então um ponto ótimo de lojas para um determinado mercado

33 O Manual de Bolso do Investidor INVESTIDOR INTELIGENTE

 Toda varejista tem vocação para o crescimento. Por esse motivo, é