Sumário

Introdução.............................................................................3

Uma visão estratégica..........................................................4

O que não pode faltar?

Classificação de fornecedores......................................5

Definição de Níveis de Serviço....................................7

Implantação de processos..........................................10

Divisão de responsabilidades.....................................12

Conclusão............................................................................14

Quem somos.......................................................................15

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 INTRODUÇÃO
Diferentemente do período da Idade Média, onde os artesãos eram Quais os grandes motivadores para Outsourcing?
capazes de realizar todas as etapas de um processo produtivo ou da
prestação de um serviço sem fazer uso de fornecedores, nos dias
de hoje esta não é mais uma possibilidade. Diminuição de custos 57,7%

Nas organizações modernas vemos uma forte e pulverizada Disponibilidade de recursos (24/7) 37,7%
presença de fornecedores provendo serviços e produtos de diversas
naturezas e complexidades e, sem os quais, tais organizações não Falta de Know How internamente 32,7%
conseguiriam desempenhar suas funções.
Agilidade no início de projetos 27,3%
Os motivos para esta mudança de cenário são vários, como
Complementação de recursos
apresenta a pesquisa ao lado realizada pelo IDG. Notem que a busca em projetos
26,0%
por menores custos é um fator predominante, mas temos diversos
Internacionalização do modelo
outros motivos ligados à ausência de conhecimentos internos na de gestão da empresa
19,4%
organização, agilidade e inovação, que têm levado as organizações a
utilizarem cada vez mais o Outsourcing para entregar seus serviços Falta de recursos especialistas
19,0%
no mercado regional
e produtos.
Crescente pressão por inovação 16,9%
Tamanha é a dependência das organizações modernas de seus
Insatisfação com o setor de
fornecedores que podemos afirmar que existe uma relação direta 14,0%
TI interno
entre a capacidade de entrega/excelência de uma organização e
sua competência em gerir fornecedores. Este é, portanto, um tema Melhoria na qualidade de softwares 13,8%
central e estratégico, merecedor de nossa atenção.
Foco do setor de TI em “build”
13,5%
em vez de ‘”run”

Fonte: IDG Studie Sourcing

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 UMA VISÃO
ESTRATÉGICA
Estratégia de Sourcing

Com frequência atribuímos a alguns temas o título de “críticos”

ou “estratégicos”, mas, mesmo assim, não investimos tempo para
estabelecer diretivas estratégicas em nível organizacional para a
condução deles.
Não é diferente quando tratamos da relação das organizações com
o mercado fornecedor. O sucesso deste relacionamento começa na
busca e definição de respostas organizacionais para perguntas como:
Estratégia de Outsourcing
Seleção e homologação
Processo que, com base nas diretivas estratégicas, lições aprendidas e
necessidades das áreas demandantes, atua para selecionar os
melhores fornecedores para as demandas em questão, mitigando
riscos para a organização no processo.

Troca de fornecedores/internalização
Para quais serviços/ Processo acionado quando uma dada negociação precisa ser revisitada
produtos devemos buscar Estratégia de a fim de atender mudanças de expectativas que ocorreram dentro da
organização.
apoio do Sourcing
mercado fornecedor? Gestão de mudança
Processo que garante que, durante períodos de transição, as áreas
demandantes dos serviços/produtos sofram o mínimo de impacto
possível e que conhecimentos e ativos da organização não se percam.
Qual será meu perfil de
relacionamento com o Estratégia de Gestão de fornecedores
mercado e meu mix de Outsourcing Conjunto de processos responsáveis pelo dia a dia junto aos fornecedores
e áreas demandantes, atuando para garantir que o relacionamento entre
fornecedores? organização e fornecedor corra como previsto (tanto a organização
quanto o fornecedor recebam o que foi combinado).
Com estas diretivas estratégicas definidas e implantadas, vale refletirmos
sobre os macro processos importantes para o relacionamento da O macro processo de Gestão de Fornecedores é o foco deste e-book,
organização com o mercado fornecedor. São eles (ao lado): onde destacaremos quatro elementos fundamentais para o seu bom
funcionamento.
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O QUE NÃO
PODE FALTAR?
Definição:
Prática que visa categorizar os fornecedores da organização
com base em critérios predeterminados, possibilitando o
endereçamento de distintas ações de gestão a cada um
deles a fim de otimizar o uso de recursos organizacionais e
potencializar os resultados obtidos.
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Classificação de fornecedores
Definição de Níveis de Serviço
Implantação de processos
Divisão de responsabilidades
Importância:
As organizações possuem centenas de fornecedores
distintos e, para geri-los de forma eficaz e eficiente,
é necessário ser capaz de identificar quais destes
fornecedores são mais críticos ou estratégicos e
requerem maior atenção e quais são mais marginais
e podem ser geridos com menor rigor.
5
 1 Classificação de fornecedores

Defina quais critérios serão utilizados para esta classificação. Sugerimos alguns, como:
• Criticidade dos serviços/produtos oferecidos pelos fornecedores para a organização;
• Abrangência do fornecimento (fornecedor atende apenas pequenas partes da organização ou fornece para a empresa como um
todo);
• Volumes financeiros anuais gastos com o fornecedor;
• Tempo de relacionamento entre o fornecedor e a organização;
• Porte do fornecedor;
• Dependência que a organização tem frente ao fornecedor;
• Risco que o fornecedor representa para a imagem da organização.
Sugerimos que as organizações comecem utilizando critérios mais simples e fáceis de medir e, com o passar do tempo e do
amadurecimento desta classificação, busquem critérios mais elaborados.
Defina categorias para os fornecedores:
Defina duas ou três categorias de fornecedores (estratégicos, táticos e operacionais ou críticos e não críticos, etc.) e, com base nos
critérios de classificação, determine quando um fornecedor deve ser colocado em cada categoria.

Defina ações de gestão e sua frequência para cada uma das categorias de fornecedores, como:
• Aplicação de pesquisas de satisfação com as áreas demandantes periodicamente;
• Frequência com que será realizada a re-homologação;
• Nível de executivos da organização que serão envolvidos em negociações e que receberão status periódicos sobre os
fornecedores;
• Nível de compartilhamento de informações (estratégicas – de futuro) entre a organização e o fornecedor;
• Frequência de reuniões de status;
• Estabelecimento de Níveis de Serviço;
• Exigências relacionadas a certificações e afins;
• Realização de auditorias no fornecedor.

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O QUE NÃO
PODE FALTAR?
Definição:
Níveis de Serviço são a expressão formal das necessidades e
expectativas das áreas contratantes e da organização como
um todo frente ao fornecedor em questão. Contemplam não
apenas requisitos técnicos da contratação, mas aspectos
do relacionamento cliente x fornecedor e elementos
mais institucionais (práticas de segurança da informação,
responsabilidade social, elementos de compliance, etc.).
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Classificação de fornecedores
Definição de Níveis de Serviço
Implantação de processos
Divisão de responsabilidades
Importância:
Por meio da correta e completa identificação e definição de
Níveis de Serviço, a organização passa a conhecer e comunicar
formalmente seus desejos para com o mercado fornecedor.
Desta forma ambas as organizações, desde o primeiro momento,
estão cientes dos elementos envolvidos na negociação e se
comprometem com eles. Este é o primeiro passo para garantir um
relacionamento cliente x fornecedor saudável e garantir resultados
proveitosos para ambos os lados.
7
 2 Definição de Níveis de Serviço
Sugestões para implantar:
Recomendamos a definição de, ao menos, quatro grupos de Níveis de Serviço (NS):
NS Administrativos
Requisitos ligados ao relacionamento entre o cliente e o fornecedor
no dia a dia, envolvendo desde elementos mais operacionais (ex.:
qual o formato e frequência de envio de relatórios; quais as datas
limite para o fornecedor enviar NFs de faturamento ao cliente, etc.)
até questões atitudinais esperadas do fornecedor (ex.: educação no
relacionamento, prestatividade, flexibilidade, etc.).
NS Técnicos - Padrão
Existem modelos de contratação frequentes no mercado, como a
contratação de serviços por meio da alocação de profissionais terceiros
dentro da organização cliente ou a contratação de serviços em forma
de projeto, entre outras. Sugerimos estabelecer requisitos padrão para
os modelos de contratação mais utilizados na organização. Para o caso
da alocação de profissionais terceiros dentro da organização cliente, por
exemplo, pode-se prever que qualquer profissional terceiro a ser
alocado na organização precisará passar por uma entrevista com o
cliente antes que sua alocação seja aprovada, para que o cliente possa
avaliar o perfil e senioridade deste profissional.
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NS Técnicos - Específicos
Requisitos ligados diretamente e especificamente ao serviço ou
produto em questão. Falamos aqui da descrição técnica de um
equipamento, para o caso da aquisição de produtos, ou da
definição de certificações e conhecimentos específicos de um dado
profissional terceiro, para o caso de alocação deste profissional
dentro da organização cliente.
NS Organizacionais
Requisitos que a organização pode demandar de qualquer fornecedor
(ex.: comprovantes negativos de débitos com governo, política de
segurança, saúde financeira, práticas anticorrupção, etc.). Vejam que
estes Níveis de Serviço podem ser agrupados para formar o que é
conhecido como processo de homologação, onde a organização
cliente avalia o fornecedor de forma independente dos serviços/
produtos envolvidos.
8
 2 Definição de Níveis de Serviço

Sugestões para implantar:

Recomendamos a construção de templates para padronização dos Níveis de Serviço mais abrangentes (não ligados a uma compra em
especial), facilitando seu uso na organização. A construção de um pequeno guia contendo os tipos de NS, além de informações sobre
onde e como aplicá-los, também facilita sua internalização na organização;

Por fim, recomendamos a organização que avalie, com base na classificação de fornecedores, em quais casos cabe aplicar NS e
se será aplicado de forma completa ou simplificada, como por exemplo: questionar internamente se faz sentido a aplicação de NS
Organizacional em fornecedores mais marginais para a organização. Estabelecer e medir NS requer esforço, logo devem ser aplicados
de forma consciente.

Importante: reparem que Níveis de Serviço não são, necessariamente, indicadores (métricas numéricas),
mas sim requisitos diversos que devem reger a relação cliente x fornecedor. Podem ser monitorados via
indicadores, o que é bem recorrente, mas também se materializam por meio de cláusulas em contrato,
avaliações qualitativas (reuniões de feedback, pesquisas de satisfação, etc.), auditorias, entre outras formas.

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O QUE NÃO
PODE FALTAR?
Definição:
Os processos traduzem a forma como a organização
irá operacionalizar os elementos que sugerimos
anteriormente e institucionalizam as boas práticas
para que não se percam com tempo ou com
turnover de profissionais.
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Classificação de fornecedores
Definição de Níveis de Serviço
Implantação de processos
Divisão de responsabilidades
Importância:
Os processos garantem que a organização de fato
absorveu as boas práticas (reteve este conhecimento),
garantem a execução das mesmas com uma
periodicidade adequada e padronizam a maneira com
que as atividades são executadas, possibilitando a
geração de resultados estáveis.
10
 3 Implantação de processos

Sugestões para implantar:

Para entregar os resultados previstos no escopo da Gestão de Fornecedores, conforme descrito no início deste e-book, sugerimos a
implantação de alguns processos, como:

Prestação de contas: Garante que as condições comerciais estabelecidas junto ao fornecedor serão cumpridas, avaliando os valores
pedidos pelo fornecedor frente às entregas realizadas (consome informações do processo de gestão de Níveis de Serviço);

Classificação de fornecedores: Classifica os fornecedores da organização segundo critérios definidos, como detalhado neste e-book;

Monitoramento e reporte de Níveis de Serviço: Coleta informações para consolidação dos Níveis de Serviço previstos, divulgando
seus resultados para os stakeholders relevantes;

Relacionamento com fornecedores: Realiza encontros periódicos com os principais fornecedores para discutir riscos, desvios, acertos
e promover alinhamentos estratégicos sobre o futuro. Garante as entradas e saídas destes encontros e acompanha planos de ação;

Gestão de contratos: Garante que as áreas demandantes sejam informadas com antecedência quando algum contrato está para vencer;

Re-homologação de fornecedores: Realiza, periodicamente, a re-homologação dos fornecedores, identificando eventuais pendências
e atuando em sua resolução;

Manutenção e atualização das estratégias: Gerencia exceções às estratégias de Sourcing e Outsourcing da organização, monitora
sua implantação e promove atualizações nas mesmas, quando necessário.

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O QUE NÃO
PODE FALTAR?
Definição:
Após implantar as boas práticas sugeridas dentro
dos processos listados, é preciso definir como a
responsabilidade pela execução destes processos será
dividida entre as áreas da organização.
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Classificação de fornecedores
Definição de Níveis de Serviço
Implantação de processos
Divisão de responsabilidades
Importância:
Com frequência encontramos em nossos clientes “zonas de
sombra” entre áreas que dividem responsabilidade sobre
um dado processo, ou mesmo atividades que, apesar de
previstas no processo, não são executadas por não terem sido
corretamente atribuídas a alguém. Dado este contexto, vemos
como é importante a clara divisão de responsabilidades sobre
as atividades de um processo.
12
 4 Divisão de responsabilidades

Sugestões para implantar:

Sugerimos pensar na divisão de responsabilidades dos processos ligados à Gestão de Fornecedores levando em consideração as
diferentes classificações de fornecedores existentes. Para os fornecedores mais críticos ou estratégicos da organização, recomendamos
que uma área central assuma maiores responsabilidades (área de suprimentos ou mesmo a área de Gestão de Fornecedores). Já
aqueles de menor relevância, sugerimos passar maior responsabilidade para as áreas demandantes, que passam a executar os
processos seguindo as diretivas e usando templates estabelecidos pela organização.

Ao conseguir materializar em sua operação os quatro itens que tratamos aqui, sua organização terá alcançado um nível
satisfatório no que diz respeito à Gestão de Fornecedores e passará a usufruir dos resultados deste feito.

Classificação de Definição de Implantação de Divisão de

fornecedores Níveis de Serviço processos responsabilidades

Conseguir identificar
os fornecedores mais
estratégicos para a
organização e passar a
gerenciá-los de forma
diferenciada.
Estabelecer Níveis de
Serviço de forma completa
e abrangente, levando em
consideração desde as
necessidades da organização
como um todo até os
requisitos técnicos específicos
para aquela organização.
Implantar processos básicos
para garantir o dia a dia da
Gestão de Fornecedores.
Após desenhar e implantar
as práticas e processos aqui
sugeridos, é importante
realizar uma clara divisão
de responsabilidades entre
as áreas da organização
no que tange a operação
destes processos.

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 CONCLUSÃO As práticas que apresentamos aqui requerem grande esforço
organizacional e tempo para serem operacionalizadas na sua
totalidade. Recomendamos a implantação gradual delas,
começando pelo processo de classificação de fornecedores
e avançando para a aplicação das recomendações dadas nos
fornecedores que este processo apontar como mais importantes para
a organização.

Entendemos como estratégica a criação de uma área dedicada à

Gestão de Fornecedores em organizações de grande porte para
que este tema receba a devida atenção. Em organizações de médio
e pequeno portes, recomendamos indicar a área de suprimentos
como owner da Gestão de Fornecedores. A área owner da
Gestão de Fornecedores define seus processos e práticas, gerencia
fornecedores mais estratégicos e orienta as áreas demandantes
na gestão dos demais fornecedores.

Vemos com frequência no mercado uma certa ansiedade por

automatizar processos que foram recentemente implantados.
Recomendamos, porém, que após implantar os processos aqui
sugeridos, a organização aguarde o seu amadurecimento antes
de automatizá-los. Os processos novos precisam passar por ajustes
contínuos nos primeiros meses de uso e automatizá-los logo no
começo pode engessar essas rodadas de ajustes e evolução.

Nossos consultores estão à disposição para tirar dúvidas sobre

este tema e auxiliar sua organização a implantar as práticas que
sugerimos neste e-book.

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 Quem somos

A Bridge Consulting, fundada a partir de um grupo de

pesquisa da COPPE/UFRJ, foi uma das primeiras consultorias
do país especializadas em Gestão e Governança de TI,
ocupando hoje posição de destaque no mercado nacional.
Por meio de seus projetos, implementa processos de TI
seguindo modelos de referência como ITIL® e Cobit®, define
estratégias de Transformação Digital aplicando métodos ágeis,
otimiza e automatiza processos com BPM (Business Process
Management) e RPA (Robotic Process Automation), além de
estruturar e implementar PMO (Project Management Office)
e métodos de Gestão de Projetos. Acumula experiência em
projetos de grande porte e alta complexidade, atendendo
clientes como Lojas Americanas, Coca-Cola, Michelin,
Walmart e Ball. Oferece treinamentos In Company que visam
disseminar o conhecimento teórico e prático nas equipes dos
clientes. Possui escritório no Rio de Janeiro, São Paulo e Porto Rio de Janeiro
Alegre, atendendo clientes em todo o país. Av. Nilo Peçanha n° 50 – 17° andar – sl 1718
Centro, Rio de Janeiro – RJ, CEP: 20020-906
Tel.: (21) 3553-4008

São Paulo
Av. Faria Lima n° 4221 – 1º andar – sl 113
Itaim Bibi, São Paulo – SP, CEP: 04538-133
Tel.: (11) 2657-7038

Porto Alegre
Av. Carlos Gomes nº 700 – 8º andar
Boa Vista, Porto Alegre – RS, CEP: 90480-000
Tel.: (51) 2139 5828
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