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Resumo
1. Introdução
A presente pesquisa visa apresentar a importância da gestão do conhecimento na promoção da
inovação tecnológica para os processos produtivos nas indústrias. No atual mercado
globalizado e competitivo onde estas organizações atuam, faz-se imprescindível um
acompanhamento das mudanças ambientais que ocorrem dia-a-dia nas linhas de produção.
Tais mudanças geram a necessidade de uma inovação contínua a ser promovida pelos gestores
das organizações, no intuito de liderar e/ou manter-se ativo no cenário competitivo
contemporâneo. Essas inovações, necessárias e imprescindíveis, podem surgir a partir de
idéias inesperadas e imprevisíveis, mas, existentes tacitamente na mente das pessoas que
compõe as diversas organizações.
Para transformar este conhecimento tácito em conhecimento explícito e, a partir daí, poder
criar inovações, as pessoas devem ser estimuladas, motivadas e incentivadas a participarem
ativamente dos processos decisórios, e principalmente, a compartilharem seus conhecimentos
tácitos, na forma de experiências vividas, “arquivados”, em suas mentes.
A gestão do conhecimento é uma ferramenta imprescindível para a geração de inovações
tecnológicas nas organizações, e deve ser utilizada para facilitar tal geração, em todas as suas
etapas, desde o compartilhamento do conhecimento tácito entre as pessoas, até a globalização
deste conhecimento por toda a organização.
O objetivo principal desta pesquisa então, é mostrar como uma organização produtiva, pode
utilizar-se adequadamente de tal ferramenta, como forma de inovar seus processos produtivos
e obter vantagens competitivas em seu setor de atuação.
Silva et al, enaltecem também a importância do incentivo que deve existir no ambiente
organizacional para que as pessoas sintam-se motivadas a compartilharem seus
conhecimentos tácitos.
Todas as pessoas envolvidas com o processo produtivo devem ser incentivadas a participarem
com idéias e sugestões, pois idéias que surgem no dia-a-dia da empresa entre os funcionários
do nível operacional, normalmente são mais baratas do que as idéias e sugestões que surgem
dentro de reuniões de alto escalão, muitas vezes demoradas e dispendiosas.
A seção seguinte apresenta a metodologia que foi utilizada para o desenvolvimento da
presente pesquisa.
4. Metodologia utilizada na pesquisa
A pesquisa foi realizada no Departamento de Manutenção de uma indústria de embalagens
localizada em Ponta Grossa, Paraná. Para o desenvolvimento da pesquisa, foi adotado o
método do estudo de caso descritivo, que, segundo Yin (2005), é utilizado para descrever uma
intervenção e o contexto na vida real em que o fato ocorre.
Através desta pesquisa, buscou-se averiguar “como” e “por que” a ferramenta da gestão do
conhecimento implementada na empresa em questão vem apresentando um elevado número
de inovações tecnológicas e uma conseqüente vantagem competitiva para a mesma.
Conforme cita Yin, “Em geral, os estudos de caso representam a estratégia preferida quando
se colocam questões do tipo como e porque, quando o pesquisador tem pouco controle sobre
os acontecimentos e quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em
algum contexto da vida real.” (YIN, 2005).
Ainda Yin (2005) sugere que seis fontes de evidências devem ser utilizadas, na medida do
possível, para que se obtenha um bom estudo de caso, a saber: (1) documentação; (2) registro
em arquivos; (3) entrevistas; (4) observações diretas; (5) observações participantes; (6)
artefatos físicos. Buscou-se aqui a utilização do maior número possível destas fontes de
evidências, que na visão de Yin (2005), são complementares e não possuem vantagens
indiscutíveis umas sobre as outras, porém, quanto mais fontes forem utilizadas, melhor para o
estudo de caso.
Mesmo assim, atenção especial foi dispensada para a entrevista. Conforme Yin, a entrevista é
“Uma das mais importantes fontes de informações para um estudo de caso...” (YIN, 2005).
Portanto, foi utilizado o método de observação direta intensiva, por meio de entrevista com o
Coordenador de WCM (World Class Manufacturing) do Departamento de Manutenção da
empresa analisada, tendo em vista elevar o grau de credibilidade da pesquisa, pois
considerando agora a visão de Lima, a entrevista, “...termina desenvolvendo uma espécie de
comprometimento do entrevistado com a pesquisa, aumentando a credibilidade do material
coletado.” (LIMA, 2004).
Também Marconi e Lakatos, enfatizam que a entrevista, “...é uma conversação efetuada face
a face, de maneira metódica; proporciona ao entrevistador, verbalmente, a informação
necessária.” (MARCONI; LAKATOS, 2001).
Outro motivo que levou à utilização da entrevista como o principal instrumento de coleta de
dados para a pesquisa, foi a intenção de se obter além das informações objetivas em relação
ao assunto abordado, também verificar as impressões, percepções e interpretações do
entrevistado em relação aos tópicos levantados. Na visão de Lima (2004), a entrevista
proporciona esta possibilidade por se tratar de um encontro pessoal entre entrevistador e o
contato, possibilitando avaliações a respeito dos depoimentos.
A entrevista utilizada foi do tipo estruturada com base em um roteiro, tendo sido inclusive
enviado o mesmo anteriormente ao entrevistado para que pudesse se preparar para a
entrevista. Conforme Lima, “A entrevista estruturada ou padronizada caracteriza-se pelo fato
de, no momento da entrevista, o entrevistador e o contato se orientarem por um roteiro
previamente elaborado e conhecido. Esse roteiro deve ser enviado antecipadamente para o
contato preparar-se para responder as questões propostas.” (LIMA, 2004). Ainda seguindo o
que sugere Lima (2004), a entrevista foi toda gravada e armazenada em fita cassete.
Paralelamente à entrevista, foram realizadas observações diretas nos locais de trabalho e
também um contato do pesquisador com alguns dados documentais sempre com o
acompanhamento e as explanações do Coordenador entrevistado.
5. O caso da indústria de embalagens
A empresa em questão é uma indústria que lidera mundialmente o mercado de produção de
embalagens. A unidade de Ponta Grossa, Paraná, foi fundada em 1999 e possui hoje 218
(duzentos e dezoito) colaboradores.
De acordo com a entrevista realizada com o Coordenador de WCM do Departamento de
Manutenção da empresa, verificou-se que a organização investe um nível considerável de
recursos (financeiros e humanos) na gestão do conhecimento.
Os funcionários da organização pesquisada recebem treinamentos freqüentes e contínuos não
somente relativos às atividades que desempenham em seus cargos, mas também, em relação
às atividades dos seus superiores imediatos, ou seja, a qualquer momento estão aptos a
substituírem (temporária ou permanentemente) as pessoas que ocupam os diversos cargos
dentro da empresa.
Atualmente segundo o entrevistado, em 90% (noventa por cento) dos casos de reposição de
pessoal, o preenchimento imediato das vagas ocorre internamente com o remanejamento de
funcionários da própria organização.
Algumas ações são efetivamente utilizadas pela organização para criação do conhecimento
entre os colaboradores. Entre estas ações, as destacadas pelo entrevistado são: (1) incentivo
financeiro para cursos de língua inglesa; (2) incentivo financeiro para cursos de graduação nas
faculdades da região; (3) treinamentos comportamentais e técnicos.
O Coordenador evidenciou que estes incentivos à obtenção de conhecimento por parte dos
colaboradores fazem parte da política da empresa, não são realizados ao acaso, mas sim,
planejada e continuamente.
Em relação ao compartilhamento de conhecimento entre os colaboradores para resolução de
problemas ou melhoria do processo produtivo, a organização age da seguinte forma:
A fábrica mantém três níveis de grupos tarefas, (1) nível problemas, (2) nível defeitos e (3)
nível material. Estes grupos vão analisar, os problemas, defeitos e materiais, vão propor
sugestões, vão implementar as ações e vão produzir os resultados.
Todas as ações implementadas são registradas em OPL´s (One Point Lesson), que depois
passam por uma avaliação e em seguida são armazenadas na Biblioteca WCM, instalada no
departamento de manutenção onde permanecem disponíveis para consultas.
Este sistema de consulta é eletrônico e encontra-se na rede interna da organização, disponível
100 % para os colaboradores 24 horas por dia. Além disso, existem cópias físicas das
melhorias implementadas disponíveis em cada uma das máquinas da linha de produção.
Os grupos-tarefa desenvolvem suas atividades em ciclos de tempo durante o ano. Ao
encerramento de cada ciclo, todas as OPL´s implementadas são apresentadas para todos os
funcionários da fábrica, para que todos tenham total conhecimento das melhorias
implementadas em toda a linha de produção, ou seja, o conhecimento é totalmente
globalizado na organização.
Uma OPL pode ser implementada por qualquer um dos colaboradores da empresa, inclusive
da área administrativa, e uma vez aprovada e implementada, todos os operadores passam por
um treinamento relativo à nova OPL.
As sugestões para melhorias podem ser geradas em dois níveis, dentro do ambiente do grupo
tarefa, que já foi detalhado anteriormente, e também no ambiente dia-a-dia, quando um
problema surge a qualquer momento e o próprio operador da máquina oferece uma sugestão
para solução do problema e/ou melhoria da produção.
Estas sugestões individuais passam pela análise do supervisor da área onde se encontra a
máquina e da coordenação de WCM, para que se verifique se a sugestão é verídica, é
necessária e é importante, e também, para não ficar “solta”, mas sim, passar a fazer parte do
contexto global da organização. Além disso, existe também a análise da questão financeira
para a implementação da mesma. Na seqüência a sugestão é implementada e os resultados são
mensurados.
Para que os colaboradores realmente participem deste processo de sugestões, a empresa
mantém dois níveis de incentivos: interno à fábrica e corporativo. A empresa possui 56
(cinqüenta e seis) unidades a nível mundial e pelo menos 35 (trinta e cinco) delas participam
hoje do programa WCM.
Existe uma estrutura atualmente que dá suporte para estas unidades participarem do
WCMON, que é o World Class Corporativo. Com este sistema corporativo foi criado um
software chamado VMS que é uma rede interna da empresa que só trabalha com melhorias.
A unidade produz melhorias, registra através de OPL´s e coloca neste sistema. A unidade que
maior número de OPL´s inserir no sistema recebe um prêmio. A unidade que for copiada o
maior número de vezes pelas demais, que apresente as melhores práticas, também recebe um
prêmio.
A unidade de Ponta Grossa recebeu em 2004 o prêmio de fábrica mais copiada a nível
mundial. Isso representou para a unidade de Ponta Grossa um valor equivalente a € 7.500
(sete mil e quinhentos euros) que se transformaram em recursos para viagens e visitas técnicas
dos funcionários nas unidades da empresa de outros países, na busca de mais melhorias e do
compartilhamento das melhorias implementadas com as demais unidades, num verdadeiro
trabalho de benchmarking corporativo. As pessoas são escolhidas para estas viagens através
de votação entre todos os funcionários da empresa, desde o nível operacional até o nível
gerencial. Este é o programa de incentivos corporativo.
300%
250%
200%
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PRODUTIVIDADE PERDAS