GET

CONNECTED
Um guia prático para desenvolver a desejada cultura de equipe

Tor Eneroth
Pleuntje van Meer • Niran Jiang
Phil Clothier • Hector Infer
 Design gráfico Nona Bunea
Ilustrações Gerdur Ragnarsdottir
Jan Eneroth
Thomas Olsson
Editor Fran Hamilton, Autumn St. John
Reprodução e Impressão Billes Tryckeri AB
Copyright© Tor Eneroth
Pleuntje van Meer
Niran Jiang
Phil Clothier
Hector Infer
Tradução Lumena Louzada Matta
Revisão Ane Araujo

Março 2019
CONTEÚDO
PREFÁCIO ..........................................................7
1. INTRODUÇÃO...............................................9
Escopo e objetivo .............................................................. 12
O estudo de caso .............................................................. 13
A perspectiva humana ..................................................... 14
Compromisso, conhecimento e coragem ..................... 15
A história por trás do livro ................................................ 16
2. O MODELO MENTAL ...................................17
A metáfora da árvore ......................................................... 19
Dois tipos de realidade ..................................................... 20
Pessoas: como objetos ou sujeitos? ............................ 21
O uso do “tempo” .............................................................. 21
Discussão vs diálogo ........................................................ 22
Mudança vs transformação ............................................. 22
Individual e coletivo ........................................................... 23
O sistema humano inteiro ................................................ 23
3. O CONCEITO ............................................. 25
Get Connected à nossa REALIDADE ......................... 28
Get Connected a MIM ..................................................... 30
Get Connected às nossas AMBIÇÕES ..................... 32
Get Connected a NÓS .................................................... 34
Get Connected ao nosso CONHECIMENTO ........... 36
4. NA PRÁTICA ............................................... 39
Equipe vs grupo de trabalho ............................................ 41
Dinâmicas do poder ........................................................... 43
Gestão vs liderança .......................................................... 45
Herança cultural ................................................................. 46
Processo operacional e cultura .......................................47
Direções da energia ........................................................... 48
Fases racional e emocional .............................................. 49
Para medir e desenvolver sua cultura ........................... 52
Mapeamento de necessidades ...................................... 56
5. FERRAMENTAS DE DIÁLOGO ............. 57
Análise dos stakeholders .................................................. 60
Get Connected ao cliente ............................................... 62
Espaço aberto...................................................................... 66
Questões importantes ....................................................... 69
Motivação central ............................................................... 71
Os quatro porquês pessoais .......................................... 75
Valores pessoais e gatilhos .............................................. 81
Do PVA à ação ................................................................... 89
Do medo à confiança ........................................................ 93
Administre sua energia .......................................................97
Os quatro porquês da equipe ....................................... 103
Alinhe a estratégia à cultura .......................................... 109
Internalizando as ambições da equipe ........................115
IA– liberando as aspirações coletivas .........................120
Os valores centrais da equipe
e as atitudes desejadas ...................................................123
Do CVA à ação ..................................................................129
Valores em ação ...............................................................143
O nível de confiança da minha equipe .......................152
O bode na sala ................................................................. 157
Do conflito à criatividade ................................................160
A aprendizagem da equipe ............................................165
Feedback eficaz ................................................................. 173
Discussão habilidosa ...................................................... 179
Relatório de cultura .........................................................185
Mente criativa – meditação ...........................................190
6. MATERIAL ADICIONAL E
REFERÊNCIAS ....................................... 193
Bibliografia e referências ...............................................195
Apêndice ............................................................................196
6
 “ Se deseja uma colheita em um ano, plante uma safra...
Se deseja uma colheita em dez anos, plante uma árvore...
Se deseja uma colheita que dure a vida toda, desenvolva pessoas.
– Provérbio chinês
Prefácio
A industrialização semeia a ambição e a desconexão
nas pessoas. Perdidos num sonho de máquinas,
entorpecemos nossos sentidos correndo atrás de
tarefas e atividades. Andamos como sonâmbulos
através de premissas de crescimento não testadas e um
falso senso de realização. Em busca do consumismo,
paralisamos nosso potencial humano. A conexão voltada
à, contribuição mútua é destruída pela correria e pela
competição. Sob uma estrutura de poder e hierarquia,
seguimos rumo à nossa destruição através do intenso
trabalho que executamos todos os dias.
A crise que enfrentamos, tanto em nível macro quanto
micro, é esmagadora em escala e complexidade.
Podemos facilmente nos sentir desempoderados
em nossa habilidade para ousar e agir. Mas, nessa
mesma crise, existe uma oportunidade iminente para a
humanidade. Uma inteligência universal de bilhões de
anos está codificada em nós desde o começo do tempo
e do espaço. A humanidade está despertando para
o potencial inerente à vida, de ser e de tornar-se. As
pessoas ao redor do mundo, jovens e idosos de todas
as raças, estão agindo de forma a fazer do mundo um
lugar melhor. Get Connected é uma pequena iniciativa
para apoiar o desenvolvimento das equipes no ambiente
de trabalho, embora com a grande ambição de explorar
nosso potencial humano e de ajudar na evolução
coletiva.
Get Connected é um esforço colaborativo de um
grupo de facilitadores altamente experientes em
transformação, que visa a empoderar líderes de equipes
por meio de um conjunto de ferramentas práticas que os
ajudará a desenvolver equipes e uma cultura de equipe.
É um pacote do tipo faça-você-mesmo que orienta você
com uma estrutura, um processo e uma metodologia de
desenvolvimento de equipes. Ele ajuda a questionar a
forma como você trabalha, a testar suas premissas e a
construir a conexão pela qual você anseia.
O livro baseia-se na crença de que, na maioria das
equipes, há muito mais potencial do que usamos, pela
forma como nos organizamos e agimos. Ele lhe oferece
possibilidades de liberar mais desse potencial humano ao:
y Empoderar você como líder ou coach de equipe
para conectar os membros da sua equipe em um nível
mais subjetivo e emocional.
y Ajudar você a visualizar a jornada “inteira” para
desenvolver e criar uma equipe mais conectada.
E reconhecer que não são um ou dois eventos ou
workshops que fazem a diferença, mas a atenção e o
respeito que você lhes proporciona, investindo tempo
para conectar-se e vincular-se através do diálogo
sobre questões de valor individual e coletivo para o
time.
y Apoiar você a plantar e cuidar de algo, neste caso
um grupo de seres humanos, que está continuamente
se desenvolvendo e crescendo, inspirando você a se
arriscar e a ir além de suas próprias zonas de conforto
e as de sua equipe, para explorar e evoluir junto com
eles.
Este livro não é um manual mecânico a ser seguido,
mas o exemplo de um processo orgânico a ser vivido.
Com um conjunto de ferramentas e processos práticos,
que consideramos os mais efetivos a partir de nossa
experiência coletiva de desenvolvimento de equipes,
nós pretendemos lhe oferecer uma plataforma básica
a partir da qual experimentar e inovar. É um conjunto
de ferramentas com palavras e não habilidades de
facilitação através dos sentidos. Pedimos que você
brinque com ele, confie em sua avaliação intuitiva,
descubra o que funciona ou não por meio de tentativa e
erro. Desenvolver sua equipe é um processo orgânico e
vivo, que exige que você explore o conhecimento da sua
equipe e alavanque a inteligência do grupo para cocriar
e evoluir em conjunto. Convidamos você a abrir-se para
aprender e buscar melhorar com humildade.
Seu desenvolvimento pessoal é uma base crucial para
seu sucesso no desenvolvimento da sua equipe e da 7
 sua cultura. Você precisa não apenas trabalhar com sua Esperamos que, por meio do bom trabalho que você
equipe, mas sustentar o trabalho e ser a mudança que faz ao desenvolver sua equipe, o potencial humano
deseja ver. Como líder de equipe, você é um modelo e inato de cada um se revelará para fazer a diferença na
suas atitudes devem ser consistentes com seu discurso. sua organização e em nossa sociedade. Imaginamos
A forma como você trata os membros de sua equipe equipes profundamente conectadas, em organizações
define o limite para o grau de vínculo e profundidade altamente energizadas para desempenhar com maior
das conexões que eles têm uns com os outros. Você conhecimento, prazer e propósito. Imaginamos círculos
precisa se desafiar a desenvolver seu próprio potencial de seres humanos conectados, colaborando todos os
e evoluir como líder. dias no trabalho e irradiando energia positiva como
ondulações em um lago para fazer deste mundo um lugar
A natureza é uma grande mestra dos nossos tempos melhor para nós e para nossas crianças.
e nos oferece antídotos generosos para compensar o
desequilíbrio acumulado desde a Revolução Industrial.
Ao longo do livro, usamos a metáfora simples de
uma árvore como símbolo de um sistema natural
que orienta o nosso pensamento. Ela ilustra uma
forma de desenvolvimento na natureza que desafia
a programação institucional, equilibra os modelos
intelectuais e estimula a intuição. Sempre que se
sentir perdido ou lutando por ideias em sua própria
jornada, convidamos você a investir tempo para refletir
na natureza, a fim de se recarregar e se inspirar. O
pensamento a partir do sistema natural é um caminho
muito efetivo e sustentável para a transformação.

8
 1
INTRODUÇÃO

9
10
 INTRODUÇÃO

Lembre-se de um tempo em que você estava trabalhando em uma equipe e sentia que tudo estava indo bem.
A equipe estava trabalhando bem em conjunto, havia um sentimento de criatividade e diversão. Vocês estavam
produzindo grandes resultados. Lembrando deste tempo, pergunte-se: quais eram os fatores que faziam tudo isso
acontecer? Como era trabalhar com essa equipe?

Use alguns minutos para conectar-se a esse momento e descreva o que fazia isso acontecer. Quem estava
envolvido? Descreva-o para si mesmo:

Get Connected tem a ambição de recriar esses
momentos especiais em equipes e organizações das
quais amamos fazer parte. Tempos em que você se
sentia conectado ao momento, ao desafio, à tarefa, à
equipe, a si mesmo. Pode ter sido um grande desafio e,
ao mesmo tempo, tudo era compreensível, significativo e
fácil de lidar. Você se sentia conectado! O objetivo do Get
Connected é abordar a teoria e a forma de trabalhar que
permite que você recrie as circunstâncias que resultaram
em uma experiência de trabalho tão bem-sucedida e
gratificante. Muitos líderes estão despertando para o
fato de que o elemento mais importante para o sucesso
de sua equipe ou organização é a cultura. (Cultura =
valores, crenças e comportamentos de um ggrupo). O
modo como nos comportamos juntos pode desenvolver
ou destruir uma organização.
território e contam que as recompensas são muito
maiores que os custos. Relatam até que a jornada traz
para o trabalho novos níveis de diversão, entusiasmo,
desafio e significado. Você está pronto para esta
aventura no trabalho?
Nos últimos anos do século 20, não sabíamos muito
sobre o processo de mudança. Quando entramos nesse
campo, alguns pensaram que o foco em valores, visão
e cultura seria uma tendência da nova era. Essa teoria
viria e iria como tantos outros sistemas e teorias de
gestão. Bem, ela não foi embora; na verdade, o mundo
dos negócios está despertando para a importância
vital desse campo de trabalho para o bem de todos os
stakeholders e sucesso organizacional. Desenvolver
uma cultura não é como instalar uma máquina. Não é
estático, mas dinâmico, algo que está crescendo, como

“
“Sabemos que queremos transformar a cultura, mas não
sabemos como”!
Cada vez mais, estamos ouvindo essa declaração de
mais e mais líderes. Get Connected oferece ações
simples e práticas para navegar no que muitos veem
como um território desconhecido, complexo e até
perigoso. Não há dúvida de que serão necessários
coragem, compromisso e desejo de aprender e crescer.
A boa notícia é que outros conseguiram navegar nesse
um jardim. Para criar um jardim de sucesso você deve
primeiro preparar um bom solo, plantar as sementes
certas e manter um ambiente que otimize o crescimento
de plantas saudáveis. Por exemplo, garantir a água,
a luz do sol e o adubo adequados para estimular um
crescimento forte e, então, eliminar as ervas daninhas
que impedem o crescimento das plantas desejadas.
Em seguida, você cultiva as plantas escolhidas até a
maturidade e a colheita. Get Connected vai orientá-
lo na escolha de um modelo de liderança efetivo e 11
 GET CONNECTED
de engajamento da equipe (preparando o solo); na
disseminação dos valores desejados (as sementes
escolhidas); e lhe dar dicas sobre como realizar um
diálogo contínuo a fim de desenvolver e amadurecer
sua equipe de modo eficaz para um desdobramento de
sucesso (cultivo até a colheita). Cada cultura é única e
Como você imagina uma equipe conectada e de alto desempenho?
ESCOPO E OBJETIVO
A ideia é que o líder (consultor ou agente de mudança)
possa usar o conceito e processo do Get Connected
(páginas 25-38) do início ao fim. Primeiro, identifique a
visão, missão e valores desejados. Então, dissemine-os
e cultive-os completamente na equipe ou organização.
Esse trabalho envolve todos os stakeholders. Você precisa
investir tempo para internalizar e conectar-se a cada um
dos envolvidos, o que você fará por meio de workshops
de diálogo. Então, você precisa garantir que o sistema
e a estrutura estejam alinhados à cultura desejada
conforme o mensurado e que você seja um exemplo
dessa cultura. Por último, mas não menos importante,
você deve cuidar de sua cultura reconhecendo os
comportamentos positivos e desejados, e agindo com
firmeza em relação a comportamentos inaceitáveis. Em
outras palavras, este guia não é só sobre workshops ou
declaração de valores. É sobre o trabalho diário que o
ajudará a desenvolver a cultura desejada. Este trabalho
não é linear. Para manter o fluxo do livro simples, nós
o apresentamos de modo mais linear do que sabemos
que é.
Você pode estar pensando que é tão ocupado que
não pode se dar ao luxo de gastar tempo para
desenvolver sua equipe e sua cultura. Sim, este
trabalho leva tempo e exige comprometimento, mas
você logo descobrirá os benefícios em termos de
melhores relações, mais produtividade e resultados
muito superiores ao tempo e esforço empreendidos.
12
crescerá diferentemente dependendo de como você
cuida dela.
Todos os jardineiros e fazendeiros sabem que esterco é
um grande fertilizante. Assim, quando surgirem problemas
e crises, é melhor você estar pronto para solucioná-los.
Como usar o livro...
Algumas pessoas abrirão este livro e darão uma folheada
procurando por ferramentas que as ajude com questões
específicas ou desafios de suas equipes. Outros vão
querer um panorama completo e um entendimento mais
profundo que vêm do contexto e exploração dos tópicos
dos capítulos iniciais. Ambas as abordagens são boas
e, no final das contas, sua habilidade para facilitar a
transformação será aprimorada quando as ferramentas
forem usadas com a compreensão que acompanha
o estudo e a reflexão mais profundos. A coisa mais
importante que aprendemos sobre a real transformação
é que ela não pode acontecer sem diálogo. Todos esses
materiais foram elaborados para dar início a novas
conversas e construir entendimento e confiança.
Se você só tem tempo para apenas uma coisa, a
ferramenta mais acessível neste livro chama-se
“Questões Importantes” na página 69. Ela rapidamente
o conecta a seus pensamentos e sentimentos, a
seus colegas e permite que você tenha clareza para
desenvolver novas ações para os grandes desafios que
você enfrenta hoje.

O BUSINESS CASE
Hoje, os CEOs e líderes estão se debatendo com grandes
questões como:
y Como atrair, motivar e manter talentos?
y Como aumentar a lucratividade, a sustentabilidade
e estar presente para as necessidades de todos os
stakeholders?
y Como melhorar a inovação, a criatividade, a
produtividade, a qualidade e a satisfação do cliente?
y Como alavancar a responsabilidade, a abertura e a
confiança?
y Como tornar as reuniões mais produtivas e
engajadoras?
y Como lidar com os desentendimentos e os conflitos
inevitáveis?
y Como melhorar a cooperação entre equipes virtuais
espalhadas por diferentes lugares e países?
Quando um novo grupo de pessoas é formado para
executar um trabalho, há sempre um certo nível de tensão
no grupo. Surgem questões como: Quem são os membros
da minha nova equipe? Quem é o líder? Como posso
contribuir / agregar valor? Eu vou me encaixar? Esse tipo
de questionamento ocupa muito o tempo do grupo no
início. É só depois de algum tempo, quando essas questões
de relacionamento se tornam mais claras, que o grupo se
concentra mais no trabalho.
Tensão
Tarefa
Relacionamento
Tempo
Qual é o nível de confiança da sua equipe e como ele afeta a sua equipe?
INTRODUÇÃO
Ao investir em atividades que esclarecem as questões de
relacionamento logo no início e por todo o ciclo de vida
do grupo, possibilitaremos que a equipe se concentre na
execução do trabalho.
Nossa atenção
Trabalhar com cultura nas nossas equipes e considerar
isso como um investimento apresentará um claro
retorno em termos de engajamento e desempenho.
Como muitos líderes concluíram, esse investimento gera
confiança. Não apenas dentro da equipe, mas também
com todos os stakeholders ligados à organização. Em
relação à confiança, Stephen M. R. Covey afirma em seu
livro The Speed of Trust, de forma muito simples e direta,
“
quão forte e claro é o business case.
A confiança sempre impacta dois resultados: velocidade
e custo. Quando a confiança cai, a velocidade cai e o
custo sobe. Quando a confiança aumenta, a velocidade
também aumenta e o custo cai. Simples, verdadeiro e
previsível assim.
Investir tempo para conectar as pessoas aos desafios
da equipe, aos stakeholders e a si mesmos é crucial
para um desempenho de sucesso. É também evidente a
importância de se desenvolver uma cultura compartilhada
e como isso é um alicerce para construir a confiança e
aumentar a produtividade.
O compromisso é reforçado quando todos os
envolvidos compartilham visão e valores comuns.
Valores compartilhados geram confiança e a confiança
“
proporciona liberdade responsável aos empregados.
A liberdade responsável desbloqueia o significado e a
criatividade. O verdadeiro poder não está na habilidade
de controlar, mas na habilidade de confiar (Richard
Barrett, 1998).
13
 GET CONNECTED
Se quiser mais informação sobre o business case
para uma mudança desse tipo, você pode encontrar
aqui algumas histórias inspiradoras de mudanças em
equipes reais, inclusive, “Cultural Capital – a fundamental
“
driver of financial performance” (“Capital Cultural –
um impulsionador fundamental para o desempenho
financeiro”):
www.valuescentre.com/resources.
A PERSPECTIVA HUMANA
A pesquisa dentro das organizações enfatizou por um longo
tempo aspectos estratégicos, tecnológicos, financeiros e
organizacionais e marginalizou os psicológicos, embora
sejam a motivação e a criatividade humana que criam os
resultados (Max Rapp Ricciardo, 2001).
É fácil direcionar toda nossa atenção para questões
racionais e lógicas, tais como análise de riscos, planos
de comunicação, estrutura etc., porque elas são tangíveis
e visíveis a todos. Essas questões são também fáceis de
estruturar, planejar e monitorar, o que, por si só, já deixa
mais fácil nos concentrarmos nelas. Entretanto, mesmo
que não seja visível, há também um mundo mais intangível
e subjetivo com o qual precisamos aprender a lidar. Como
seres humanos, temos que reconhecer que todos temos
necessidades físicas, emocionais, mentais e espirituais,
as quais procuramos atender. Baseados em milhares
de pesquisas culturais em anos recentes, podemos ver
claramente que muitas culturas organizacionais são
fortemente orientadas para os aspectos financeiros e
de eficiência. Mas nossos valores pessoais são mais
centrados em fazer a diferença e ser parte de algo maior
do que nós mesmos. Há, também, nas pesquisas um
grande número de valores limitantes (por exemplo, culpa,
burocracia, hierarquia, exploração, corrupção) que têm
um impacto negativo na cultura. Essas duas questões
criam um contrato desequilibrado entre a organização
e as pessoas que nela trabalham. Isso, por sua vez, cria
uma situação estressante e, no longo prazo, pode ter
um impacto tanto em nossa saúde física quanto mental.
Sem dúvida, isso também terá impacto no desempenho
e resultados do negócio.
O quanto a saúde física e psicológica das equipes é considerada na operação e nas decisões diárias? Como isso impacta as
pessoas e sua habilidade de desempenhar e crescer?
14
Embora seja tentador achar que essas questões
podem ser resolvidas com controles e processos de
trabalho mais rígidos, a verdade é que elas precisam
ser endereçadas diretamente. Isso se faz trabalhando
proativa e sistematicamente com a cultura e com os ativos
intangíveis. Se o fizermos, não apenas liberaremos o pleno
potencial de nossas equipes como também criaremos
uma equipe ou organização muito mais atrativas. Para
que cada um de nós integre o nosso self completo ao
trabalho e libere o nosso pleno potencial, precisamos
ter a oportunidade de conectar nossas necessidades
individuais às necessidades organizacionais. Podemos
chamar isso de “o contrato psicológico” que temos com
a equipe ou com a organização para a qual trabalhamos.
Se suas necessidades pessoais coincidem com as
necessidades organizacionais, você tem um contrato
psicológico forte. Isso cria um significado maior,
mais energia, comprometimento e, no final, melhores
resultados.
Significado,
identidade,
Valores motivação, Valores
Passoais comportamento Organizacionais
e resultados
Outra perspectiva humana é a saúde. É importante
construir um ambiente de trabalho saudável que não
estresse além da conta os empregados levando-os
ao esgotamento. Ter um forte contrato psicológico
ajuda nisso. Ao aplicar os princípios e as ferramentas
apresentados neste guia, você criará um ambiente de
trabalho mais saudável de um ponto de vista mental e
emocional.

COMPROMETIMENTO, CONHECIMENTO
E CORAGEM
Falamos sobre os benefícios de realizar este trabalho.
Seria injusto não mencionar também que há riscos.
Muitos times e organizações iniciam brilhantemente
este caminho com intenções muito boas. Passam pelo
processo de criar as declarações de valores e a visão,
o que pode gerar sentimentos iniciais de entusiasmo
e esperança por um futuro melhor. Mas, a menos
que haja um acompanhamento importante e ações
implementadas, as pessoas rapidamente se tornam
desengajadas e até cínicas a respeito do processo
todo. Sempre falamos aos líderes: “Se você não estiver
comprometido com um processo de longo prazo, por
favor, nem comece. Fazer o trabalho pela metade pode
até piorar as coisas”.
Vemos com frequência declarações de visão e valores
impressionantes penduradas na parede, as pessoas
passando por elas todos os dias e ignorando-as, porque
veem que os líderes não são modelos. Isso equivale
a ficar animado com a reforma da sala da sua casa.
Você vai à loja, compra um novo papel de parede,
tinta, pincéis e, então, os deixa no canto da sala, que
permanece sem reforma. Os materiais se tornam um
lembrete visível de quão suja, bagunçada e descuidada
está a sala.
Se isso já aconteceu em sua organização, você pode ter
ouvido sua equipe dizer coisas como “tentamos aquela
coisa de cultura e trabalho em equipe e não funcionou”.
Vamos reservar algum tempo para considerar a realidade
e os fatores mais prováveis que podem ter levado ao
fracasso. Se você escolheu mudar, então vai precisar
de compromisso, coragem e conhecimento a fim de
avançar e criar uma nova forma de ser.
Falta de Compromisso
Este trabalho demanda compromisso e disciplina.
Demanda tempo e energia e, dado que cada equipe
Em sua experiência anterior em esforços para melhorar a cultura e o desempenho da equipe, que fatores
determinaram o sucesso ou o fracasso do trabalho?
INTRODUÇÃO
e situação são únicas, não há uma única resposta
certa sobre como o processo vai caminhar ou quão
rapidamente os benefícios começarão a aparecer.
Certamente, haverá desafios e atrasos ao longo
do caminho, mas você precisa ter compromisso e
tenacidade para permanecer neste trabalho.
Falta de Conhecimento
Líderes e agentes de mudanças podem travar ou até
não saber como começar porque simplesmente não
sabem como facilitar a mudança. Este livro foi elaborado
para ajudá-los a iniciar o caminho, mas há muitas outras
ferramentas e recursos disponíveis. Se você travar, você
sempre pode pedir ajuda. Pedir ajuda externa pode ser
a resposta certa. Pedir ajuda à sua equipe pode ser
exatamente aquilo que eles estão esperando. Envolver
a equipe na concepção e na execução da mudança
criará maior engajamento e os resultados serão muito
mais vantajosos. É preciso coragem para demonstrar
vulnerabilidade e pedir ajuda. Líderes dispostos a admitir
que não sabem estabelecem, com frequência, novos
patamares de respeito e confiança.
Falta de Coragem
Diz-se que as organizações são perfeitamente
estruturadas para atingir os resultados que estão
atingindo. Se você deseja resultados novos ou melhores,
precisa ter coragem para desafiar o status quo e criar
algo novo. Isso significa que você precisa ter coragem
para desafiar as premissas da organização, desafiar
as pessoas e, principalmente, desafiar seus processos
internos e suas crenças e atitudes. A transformação
organizacional começa com a transformação pessoal
dos líderes. Refletir sobre experiências passadas pode
muitas vezes nos ajudar a alcançar mais sucesso no
futuro. O fracasso é muitas vezes um professor mais
poderoso do que o sucesso.
15
 GET CONNECTED
A HISTÓRIA POR TRÁS DO LIVRO
Este livro foi primeiramente publicado em 2009, idealizado
por Tor Eneroth que, na ocasião, era o gestor de Cultura
da Volvo IT, e escrito em parceria com Per Hellsten e
Sasha Hamilton. Ele foi escrito para ajudar as equipes de
projetos da Volvo a alcançar novos patamares de conexão,
desempenho e entrega. O fato de o livro continuar vivo,
bem e sendo distribuído e usado diariamente na Volvo IT é
um testemunho de seu valor e sucesso.
Em 2011, Tor juntou-se ao Barrett Values Centre como
Diretor de Network e o livro foi atualizado e revisto para
um público mais amplo de líderes, consultores e agentes
de mudança em todos os tipos de organização, times,
pequenos negócios, corporações, ONGs, governos,
escolas e até grupos de cidadãos com objetivos em
comum.
O Barrett Values Centre acredita na realização do
potencial humano e oferece poderosos instrumentos que
possibilitam aos líderes medir e desenvolver a cultura de
suas organizações, bem como atender as necessidades
de desenvolvimento de suas lideranças.
Os produtos centrais da organização são as Ferramentas
de Transformação Cultural (CTT – Cultural Transformation
Tools). As ferramentas CTT têm sido usadas para mapear
os valores de milhares de organizações e líderes em
mais de 80 países. São usadas por corporações, ONGs,
governos e órgãos municipais, comunidades, escolas
e nações. Os instrumentos de mapeamento de valores
estão disponíveis em 50 idiomas.
O que é medido é realizado
O Barrett Values Centre desenvolveu um conjunto
de modelos e ferramentas para medir os valores e a
cultura de equipes, líderes e de toda a organização.
A mensuração inclui fatores como as forças que
estabelecem os pilares positivos, as crenças
disfuncionais e as atitudes que minam o desempenho e
a direção desejados para o futuro. As ferramentas CTT
16
oferecem aos líderes, consultores e coaches um dos
mais detalhados e abrangentes diagnósticos culturais e
instrumentos de mapeamento de valores. As pesquisas
CTT oferecem os dados que você precisa para planejar
e gerir seus projetos de mudanças, seus programas de
transformação cultural, suas intervenções de diversidade,
suas iniciativas de gestão de talentos e desenvolvimento
da liderança e o feedback do seu cliente. Elas tornam
tangíveis os intangíveis e oferecem indicadores para
mensurar o desempenho individual e coletivo.
As ferramentas CTT não são o único método de
mensuração de cultura. É fundamental que os líderes
escolham ferramentas que os ajudarão a fazer mudanças
significativas. O que torna as ferramentas CTT únicas é
que elas não começam com uma estrutura predefinida
de como “o bom” deve ser e oferecem a conexão
fundamental entre o desenvolvimento de indivíduos,
da liderança e da organização. Os mapeamentos das
ferramentas CTT permitem que equipes e grandes
grupos criem seu próprio cenário da cultura desejada e
mensurem onde estão na jornada ao entender a cultura
atual.
Você pode encontrar mais detalhes sobre as Ferramentas
de Transformação Cultural e o modelo subjacente do
Barrett sobre os Sete Níveis de Consciência em www.
valuescentre.com.
No final das contas, um livro é apenas um livro a menos
que você faça algo com ele. Com o Get Connected,
pretendemos ajudá-lo a transformar sua capacidade de
liderança, da sua equipe e seu desempenho.
O Barrett Values Centre tem certificado usuários dos
seus modelos desde 1998 e, atualmente, há cerca de
4000 consultores e usuários das ferramentas CTT
pelo mundo. A intenção deste livro é, também, apoiar e
facilitar essa rede global nos seus esforços de criar uma
sociedade guiada por valores. O livro é uma parte prática
do treinamento de certificação nas ferramentas CTT.
 2
O MODELO MENTAL

17
18

Ao longo de nossa vida inteira, moldamos e
desenvolvemos a forma como olhamos para o mundo ao
nosso redor. Alguns definem isso como “mentalidade” ou
“modelo mental”; outros chamam de estórias ou sonhos.
São nossos princípios e crenças centrais que regem a
forma como pensamos e agimos. Nosso modelo mental
também impacta nas expectativas que temos sobre os
outros e como tendemos a impor aos outros “a forma
certa” de ser. Nosso modelo mental define nossa
habilidade de entender e adotar novos pensamentos,
bem como molda a linguagem que usamos para
nos comunicar. Por isso é tão importante que nos
tornemos mais conscientes de nosso modelo mental e
desenvolvamos a linguagem que usamos para interagir
com os outros. Este capítulo explicará alguns princípios
e crenças nos quais se baseia o Get Connected.
Os próximos temas destacam alguns modelos mentais
que têm grande impacto em como lideramos e
cuidamos da cultura nas equipes. Nós os consideramos
fundamentais para criar uma cultura mais produtiva e
saudável. Leia esses princípios com mente aberta e
reflexiva – tente desafiar sua atual forma de pensar a
fim de entender e valorizar novas perspectivas.
Cada perspectiva é apresentada de forma breve e
concisa seguida por uma reflexão. Separe alguns
minutos para refletir e se conectar com a reflexão e
seu modelo mental atual. Anote o que vier à cabeça no
espaço abaixo de cada perspectiva.
Visões, Planos,
Estratégias, Metas,
Estruturas e Sistemas
Hávitos, Atitudes,
Tradiçõnes,
Preconceitos, Padrões,
Sentimentos, Medo,
Valores, Crenças
O MODELO MENTAL
A METÁFORA DA ÁRVORE
Um iceberg mostra na superfície apenas 1/9 de seu
tamanho, ou seja, 8/9 estão invisíveis. A metáfora do
iceberg é comumente usada para ilustrar situações nas
quais há uma parte visível e tangível acima da superfície
e uma grande parte invisível e intangível abaixo da
superfície. A árvore também tem uma parte visível e
uma invisível e, diferentemente do iceberg, a árvore é
um organismo vivo. Usamos a metáfora da árvore para
ilustrar os aspectos visíveis e invisíveis de nossa vida.
Para cada um de nós, nossa realidade consiste de uma
parte que é visível aos outros e também de uma parte
que não é. Muitas vezes, a porção invisível da vida é uma
grande parte de nossa percepção individual da realidade.
Se usarmos a metáfora da árvore para ilustrar a
realidade de uma corporação ou de uma equipe, poderia
ter o seguinte: acima da superfície, você tem o mundo
racional e lógico. Esse mundo é considerado previsível
e lógico. Essa parte de nossa realidade se expressa
normalmente por meio de planos, agendas, visões,
objetivos, estratégias, estruturas, processos etc. Baseia-
se normalmente na crença e no modelo mental de que
tudo pode ser controlado e previsto. Abaixo da superfície,
estão as coisas que você não vê, mas que ainda assim
existem, tais como nossas emoções e nossa alma.
Normalmente, falamos delas como hábitos, tradições,
atitudes, preconceitos, padrões, sentimentos, crenças,
valores, medos etc. Essa parte da nossa realidade é algo
que sabemos que está lá, mas que é difícil de prever e
lidar. Pode-se perguntar o que faz uma árvore crescer
forte e viável? A saúde e as forças das “raízes” sob a
superfície são pré-requisitos para as folhas verdejantes
Razão, Lógica
Espírito, Emoções
19
 GET CONNECTED
acima da superfície florescerem e darem frutos. Pode-
se dizer que a árvore precisa estar bem enraizada para
ficar firme e crescer acima da superfície durante a
mudança das estações. Ocorre o mesmo conosco, seres
humanos. Precisamos estar bem conectados com nossa
vida interior para ficarmos firmes tanto nos bons como
Reflexões: A que você presta mais atenção – ao que está acima ou abaixo da superfície? Você equilibra bem isso?
DOIS TIPOS DE REALIDADE
Acima da superfície, nós nos concentramos muito na
realidade relacionada à FORMA e à FUNÇÃO. Em um
projeto ou em uma equipe, é assim que atingimos nossos
objetivos no prazo, dentro do orçamento, com os recursos
e a qualidade adequados. Ao mesmo tempo, entretanto,
devemos nos concentrar na realidade sob a superfície. Se
bem canalizados em uma equipe, a ENERGIA e o FLUXO
dentro de nós como seres humanos garantirão um bom
clima de trabalho baseado no respeito mútuo, confiança e
senso de pertencimento que nos dão aquele sentimento
Reflexões: Do que consiste a sua realidade? É baseada da dimensão da forma e função, na dimensão da energia e
do fluxo ou em ambas?
20
nos maus momentos. Diz o ditado que “a cultura vence a
estratégia – todas as vezes”, o que na verdade significa
que, independentemente da estratégia lógica (acima
da superfície) que você adote, você não terá sucesso
a menos que a alinhe com a cultura atual e desejada
(atitudes e emoções sob a superfície).
importante de ter valor e fazer a diferença. Ambas as
realidades nos motivam e estimulam como seres humanos,
mas de formas diferentes. Vamos deixar uma coisa muito
clara – nenhuma dessas realidades sozinha levará a um
projeto ou trabalho de equipe bem-sucedido. Você precisa
tratar ambas! Infelizmente, há uma tendência difundida de
se acreditar que teremos sucesso se nos concentrarmos
o suficiente e principalmente nas questões racionais como
FORMA e FUNÇÃO. Em vez disso, a real fórmula do
sucesso baseia-se num plano equilibrado que inclui tanto a
realidade objetiva quanto subjetiva do nosso trabalho.

PESSOAS – COMO OBJETOS OU
SUJEITOS?
Se vemos os membros da equipe como objetos,
reconhecemos seu pensamento lógico e habilidade de
desempenhar tarefas. Assim, ao selecionar os membros
de uma equipe, vamos buscar em seus históricos
quão bem eles podem contribuir ao usar a CABEÇA
e as MÃOS. Ao passo que, se olharmos os membros
da equipe a partir de um ponto de vista subjetivo,
Reflexões: o que desperta o seu CORAÇÃO e a sua ALMA? E dos membros da equipe? Você e eles estão conscientes
disso e podem trazer isso para o trabalho?
USO DO “TEMPO”
Uma abordagem bem-sucedida pede compreensão e
aceitação do fato de que os lados - objetivo e subjetivo
- de nossa realidade são regidos por dois tipos diferentes
de tempo. O lado objetivo acima da superfície é regido
pelo tempo cronológico sequencial e lógico, ou como o
ilustramos, o tempo TRIANGULAR. Ao passo que o
lado subjetivo abaixo da superfície é regido pelo tempo
KAIRÓS, que é o tempo da alma, tempo da conexão ou
Reflexões: em que tipo de tempo você mais trabalha? Você tem tempo suficiente para se conectar (tempo circular)?
O MODELO MENTAL
tentaremos reconhecer o que eles valorizam, seus
sonhos e ambições individuais e o que é importante
para eles. O que captura seu CORAÇÃO e ALMA?
Para que qualquer membro da equipe seja capaz de
trazer o seu ser total para o trabalho, eles devem ser
capazes de trazer o CORAÇÃO e a ALMA, bem como
a CABEÇA e as MÃOS. Para engajar o pleno potencial
de cada membro da equipe, você precisa reconhecer a
importância desse equilíbrio.
como o ilustramos, o tempo CIRCULAR. Um grupo de
pessoas precisa do tempo triangular para definir objetivos
e agendas como também do tempo circular para conectar
os membros da equipe às atitudes, sentimentos e sonhos
de cada um. O tempo circular é também o tempo para
relaxar e curar, para se reenergizar e se concentrar,
enquanto o tempo triangular é necessário para mensurar
e acompanhar os resultados desejados.
21
 GET CONNECTED
DISCUSSÃO VS DIÁLOGO
A palavra “discussão” vem do latim “disquatio”, ou
seja, quebrar em pedaços, definir o que é certo e o
que é errado, marcar nossa opinião. Precisamos de
discussões para determinar e decidir o lado racional do
nosso trabalho. Entretanto, a palavra “diálogo” vem de
construir a partir dos vários pontos de vista, identificar
causas subjacentes e aprender com cada uma. É muito
poderoso ser capaz de entender claramente a distinção
entre diálogo e discussão e quando usar cada um para
conseguir extrair o melhor de uma situação. Precisamos
Reflexões: Como você vê a diferença entre discussão e diálogo? Você sabe quando e onde usar cada um deles?
MUDANÇA VS
TRANSFORMAÇÃO
Definimos equipes e projetos para desenvolver, consertar
ou alcançar alguma coisa. Na maioria das vezes, isso
tem a ver com gestão de mudança. Mudança é o que
acontece ao nosso redor. Podem ser novas demandas do
cliente, concorrência crescente, novas técnicas ou uma
nova organização. A mudança acontece no ambiente ao
nosso redor e acima da superfície da nossa realidade.
Para que nós, seres humanos, adotemos a mudança,
precisamos nos adaptar e nos alinhar. Isso é chamado de
Reflexões: Como você equilibra as necessidades de transformação emocional e de mudança racional e lógica na
sua equipe?
22
saber se uma determinada situação precisa de
discussão, diálogo ou ambos. A discussão é regida pelo
tempo lógico do triângulo, enquanto o diálogo é regido
pelo tempo emocional e espiritual do círculo, que nos
permite alinhar, aprender, entender e nos conectar ao
trabalho que executamos. Precisamos estar claramente
conscientes sobre essa diferença, ser capaz de conectar
nossa realidade racional à nossa realidade emocional e,
assim, utilizar o pleno potencial dos membros da equipe.
transformação. Transformação é o que acontece dentro
de nós a fim de mudar ou desenvolver nosso modelo
mental, compreensão ou consciência. Transformação
é o que acontece dentro de nós abaixo da superfície.
Assim, para gerenciar projetos e uma equipe, precisamos
reconhecer a necessidade de lidar tanto com a mudança
de fato quanto com a transformação humana. Isso é
especialmente importante reconhecer quando a mudança
impacta nossa identidade, ego ou crenças.

INDIVIDUAL E COLETIVO
Para assumir a mudança e possibilitar a transformação,
precisamos reconhecer que nossa realidade consiste
não apenas de perspectivas objetivas e subjetivas, mas
que também existe uma realidade tanto coletiva quanto
individual.
Precisamos reconhecer o fato de que o que é
compartilhado e compreendido por um grupo realmente
Reflexões: Como você garante que cada um esteja conectado aos objetivos e tarefas da equipe? Como você ga-
rante que os pontos de vista coletivos e individuais estejam alinhados?
O SISTEMA HUMANO INTEGRAL
Se juntarmos tudo, teremos quatro quadrantes que
formam o Sistema Humano Integral. A metáfora da
árvore ilustra nossa equipe operando em um sistema
com ambiente que consiste tanto de um mundo racional
/ lógico quanto emocional / espiritual.
O resultado da equipe será impactado pelo que
acontece no ambiente e por como nós, como indivíduos
INDIVIDUAL
Nível de competência
Desempenho
OBJETIVO
SUBJETIVO
Liderança
Parceria
Maturidade pessoal
O MODELO MENTAL
consiste da soma da compreensão e consciência
individual de cada pessoa daquele grupo. Para que seu
grupo alcance um objetivo determinado e realize tarefas
de forma coordenada, efetiva e eficaz, você deve investir
no tempo circular. Isso permite que cada indivíduo se
conecte tanto aos objetivos e tarefas quanto aos valores
e princípios que aquela equipe deseja antes que possam
completar o trabalho.
e um grupo coletivo, vemos e compartilhamos nossas
realidades objetivas e subjetivas. Para que uma equipe
alcance seus objetivos, precisamos trabalhar e alinhar
cada quadrante, pois eles dependem uns dos outros. E
precisamos nos dar conta de que esta é uma abordagem
do sistema integral que demanda ações nas quatro
dimensões ao mesmo tempo.
Veja a ilustração a seguir.
COLETIVO
Estruturas e sistemas
Produtos, equipamentosm etc....
Resultados esperados
Valores nordeadores
Atitudes restritivas
Visão estratégica
compartilhada
23
 GET CONNECTED

Na dimensão subjetiva coletiva, existem orientações alinhem ao seu lado subjetivo (tanto consciente quanto
compartilhadas, sonhos coletivos, ou seja, a situação inconsciente), interiorizem a mudança e se vejam na
desejada. Antes de esperar que sua equipe mude, situação futura desejada.
você também deve possibilitar aos indivíduos que se

Reflective questions:
Reflexões: Como você trabalha nas quatro dimensões? Você tende a favorecer uma ou duas? Por quê?

24
 3
O CONCEITO

25
26

Escolhemos o título Get Connected para nomear este
modelo mental para cultura em equipes. Essa escolha
está baseada no modelo mental de que somos partes
de um sistema humano integral em um ambiente
que é interconectado. E que precisamos criar tanto
compreensão quanto consciência de como todas essas
coisas se relacionam entre
si. Trata-se de conectar-se a
diferentes pontos de vista sobre
o mundo. Conectar o tangível
e o intangível; conectar-se a
si mesmo, conectar-se a cada
um e conectar-se a outras
pessoas chave. O desafio nessa
conexão é respeitar o fato de
que nós, como seres humanos,
conectamo-nos pela conversa,
pelo diálogo, pela reflexão.
Uma equipe que se conectou pelo diálogo sobre seu
propósito, suas ações e sobre os pontos de concordância
criará identidade, espírito e significado mais fortes.
Get Connected consiste de cinco áreas fundamentais
com as quais você precisa se conectar e nas quais
deve investir tempo continuamente a fim de construir o
As cinco áreas fundamentais com
as quais se conectar são:
1. Nossa REALIDADE
2. EU
3. Nossas AMBIÇÕES
4. NÓS
5. Nosso APRENDIZADO
O CONCEITO
alicerce para uma cultura de equipe sólida, compartilhada
e bem-sucedida.
Algumas equipes precisam se concentrar mais somente
em algumas dessas áreas, enquanto outras podem
precisar trabalhar com todas. Isso depende muito do
estágio de desenvolvimento dos
participantes e das necessidades
contextuais. Todas as áreas tratam de
diferentes partes do nosso sistema
humano integral e são interligadas e
dependentes umas das outras. Você
precisa descobrir onde você já tem
uma conexão forte e compartilhada
e onde você precisa fortalecer sua
conexão.
Essas conexões devem ser
consideradas como algo que cresce
ou muda ao longo do tempo, o que significa que você
deve não apenas tratar das questões do estágio inicial
de formação de uma equipe, mas também abordar o
processo como um aprendizado contínuo. Separe um
tempo para refletir com sua equipe sobre as questões
das páginas seguintes para descobrir em que você deve
investir mais tempo para se conectar.
27
 GET CONNECTED

Get Connected com nossa REALIDADE …o panorama geral!

Precisamos criar uma compreensão de como nossa equipe contribui

para o desenvolvimento do ambiente de negócio interno e externo,
da sociedade e do mundo em geral. Trata-se de reconhecer um
propósito e um significado mais amplos da equipe, colocando o
trabalho que precisa ser feito em um contexto maior.

Trata-se de criar uma visão holística da posição que a equipe tem

que assumir em um universo corporativo. Entender os desafios
do cliente e como a equipe pode agregar valor para todos os
stakeholders. Trata-se de compreender o Sistema Humano Integral
do qual a equipe é parte.

Ferramentas Opcionais

1. Análise dos stakeholders ………………… p. 60

2. Get Connected ao cliente ………………… p. 62
3. Espaço aberto …………………………… p. 66
4. Questões importantes …………………… p. 69

28
 O CONCEITO

Possíveis reflexões

1. Quais são os stakeholders da equipe e que sonhos, expectativas e demandas específicos eles têm?

2. Que contribuição e valor a equipe vai agregar aos clientes, parceiros e proprietários?

3. Que impacto no ambiente ou na sociedade a equipe terá no longo prazo?

29
 GET CONNECTED

Get Connected COMIGO … minha paixão e meus valores!

Neste esforço como equipe, temos objetivos claros: entender quem

somos, em que acreditamos e pelo que lutamos como indivíduos.
E, como indivíduos, como podemos nos conectar e contribuir para
o sistema todo e trazer nosso ser pleno para o trabalho. Construir
juntos uma compreensão uns dos outros como membros de uma
equipe, compartilhando quem somos com os colegas.

Ferramentas Opcionais

1. Motivação central ………………………… p. 71

2. Os 4 porquês pessoais …………………… p. 75
3. Valores pessoais e gatilhos ……………… p. 81
4. Do PVA à ação …………………………… p. 89
5. Do medo à confiança ……………………… p. 93
6. Administre sua energia …………………… p. 97

30
 O CONCEITO

Possíveis reflexões

1. Quais são as suas paixões na vida e o que lhe dá energia?

2. Quem você é o que você defende são as coisas que você sente que pode trazer para essa equipe?

3. O que você acha importante é reconhecido nesta equipe?

4. O que faz seu coração cantar? Essa equipe lhe oferece isso?

5. Que valores pessoais você trará para a equipe e quais você quer excluir?

31
 GET CONNECTED

Get Connected com NOSSAS AMBIÇÕES … nossos objetivos!

Nós temos como objetivo criar e manter uma compreensão

compartilhada e o foco da equipe na missão, visão, objetivos e
estratégias ao longo de todo o ciclo de vida da equipe. Trata-se
de tornar isso possível para cada um dentro da equipe e entender
e almejar na mesma direção e, por meio do diálogo, conectar-se
emocionalmente aos objetivos racionais.

Ferramentas Opcionais

1. Os 4 porquês da equipe ………… p. 103

2. Alinhe estratégia à cultura ……… p. 109
3. Internalização das ambições
da equipe ………………………… p. 115
4. Entrevista Apreciativa para liberar
as aspirações ……………………… p. 120

32
 O CONCEITO

Possíveis reflexões

1. Como garantimos que, dentro da equipe, temos uma visão compartilhada para o negócio?

2. Como garantimos que todos os stakeholders têm clareza e compartilham os objetivos da quipe?

3. O que é necessário para que nós constantemente priorizemos e alcancemos as ambições comrtilhadas dos
stakeholders?

4. Como vamos trabalhar para garantir que as ambições da nossa equipe serão compartilhadas ao longo de todo o
ciclo de vida da equipe?

33
 GET CONNECTED

Get Connected CONOSCO … nossos valores e atitudes!

O objetivo é criar uma base compartilhada para o espírito de equipe,

construída a partir das crenças, princípios e valores coletivos da
equipe com as atitudes desejadas e acordadas. Formar uma cultura
atrativa e produtiva, construída pela confiança que tornará a equipe
mais efetiva e melhorará o ambiente de trabalho.

Também precisamos alinhar a estrutura social (por exemplo,

estrutura organizacional, processo de decisão, critérios de
recrutamento, foco no acompanhamento, sistemas de mensuração,
sistemas de recompensa, nossos heróis etc.) com os valores e
crenças desejados pela equipe.

Ferramentas Opcionais

1. Valores centrais da equipe

e comportamentos desejados ………… p. 123
2. Do CVA à ação ………………………… p. 129
3. Valores em ação ……………………… p. 143
4. O nível de confiança da minha equipe … p. 152
5. O bode na sala ………………………… p. 157
6. Do conflito à criatividade ……………… p. 160

34
 O CONCEITO

Possíveis reflexões

1. De que valores compartilhados precisamos para que a equipe seja bem-sucedida?

2. Quais são os valores que geram motivação e espírito de equipe?

3. Que comportamentos serão críticos em nossas interações com os stakeholders da nossa equipe?

4. Como garantimos que estejamos constantemente alinhados com nossos valores e atitudes?

5. Como está o nível de confiança dentro da equipe? É saudável e produtivo ou precisa ser tratado?

6. Nossa atual estrutura social está bem alinhada aos nossos valores e crenças desejados de modo a fazer com que
cada um se comporte da forma desejada?

7. Entre todas as equipes às quais pertenço, o que torna esta equipe única para mim? O que motivaria cada um a
dar mais do seu tempo para esta equipe vs outras equipes?

35
 GET CONNECTED

Get Connected ao NOSSO APRENDIZADO… como nos

desenvolvemos e crescemos!

O objetivo é combinar e criar um ambiente para a reflexão,

transformação e aprendizado contínuos durante todo o trabalho
diário.

Aprendizado e desenvolvimento são não apenas essenciais para

nossa motivação e o crescimento, mas também para nossa agilidade
e competitividade como equipe. A forma como aprendemos e nos
desenvolvemos a partir de nossas experiências coletivas deve ser
uma parte natural da cultura da equipe.

Ferramentas Opcionais

1. Aprendizado da equipe ………………… p. 165

2. Feedback efetivo ……………………… p. 173
3. Discussão Habilidosa ………………… p. 179
4. Relatório de cultura …………………… p. 185
5. Mente criativa …………………………… p. 190

36
 O CONCEITO

Possíveis reflexões

1. Como trabalharemos de forma a trazer à tona o conhecimento e as experiências coletivas da equipe e nos
beneficiarmos disso?

2. Como podemos aprender a partir de nossas experiências durante nosso trabalho diário?

3. Como garantimos que reconhecemos e afirmemos as contribuições individuais uns dos outros
(comportamentos e resultados)?

4. Como garantir que daremos tempo suficiente para nos conectarmos?

5. De que forma esta equipe pode contribuir para o meu crescimento pessoal e profissional?

37
 GET CONNECTED

38
 4
NA PRÁTICA

39
40

Você pode pensar, “Bem esse é um conceito legal,
mas como faço isso acontecer na minha equipe”? Em
primeiro lugar, você tem que aceitar o fato de que está
lidando com aspectos intangíveis subjetivos da vida
quando resolve abordar, influenciar e desenvolver uma
cultura da equipe. Na prática, isso significa que você
precisa entender que está lidando com algo que, muitas
vezes, não é tão racional, lógico e previsível.
Uma cultura é influenciada por e baseada em
necessidades e emoções humanas que estão
constantemente mudando. Para que você trabalhe de
forma prática com sua cultura, você deve definir sua
realidade atual, de forma que possa iniciar a jornada a
partir de onde está sua equipe agora.
Este capítulo descreve algumas perspectivas práticas
que impactam o desenvolvimento da cultura da equipe:
- Equipe vs grupo de trabalho
- Dinâmica do poder
- Gestão vs liderança
- Herança cultural
- Processos operacionais e cultura
- Direções da energia
- Etapas racional e emocional
- Mensuração e desenvolvimento da cultura
- Mapeamento de necessidades
EQUIPE VS GRUPO DE TRABALHO
A palavra equipe é livremente usada no atual ambiente
de trabalho para definir uma variedade de estruturas
em que um grupo de pessoas está trabalhando
em conjunto para uma série de objetivos e metas.
Contudo, a maioria das chamadas “equipes” não se
qualificam como equipes, mas apenas como grupos de
trabalho. Uma equipe precisa demonstrar um conjunto
mínimo de comportamentos, tais como cooperação,
compartilhamento de informações e trabalho em equipe,
construídos a partir de visão e valores compartilhados,
bem como características de relacionamento positivo.
Há um elemento de vínculo dentro de uma equipe, tanto
na dimensão racional quanto emocional.
Não é necessário esforçar-se sempre para construir uma
equipe; um grupo de trabalho pode ser mais adequado
sob certas circunstâncias, tais como trabalhar junto para
NA PRÁTICA
Essas perspectivas foram escolhidas porque sabemos
que elas têm grande impacto na cultura e, portanto, no
desempenho da equipe. A forma como você perceber,
entender e for capaz de se conectar a essas perspectivas
lhe possibilitará definir o status da sua cultura e de seus
desafios atuais. Leia e utilize as reflexões para alcançar
melhor compreensão da atual cultura da equipe.
Há também uma abordagem alternativa no final do
capítulo (página 56) que lhe oferece uma forma prática
de mapear as necessidades junto com seu time. Esse
mapeamento é baseado no conceito do Get Connected
(Capítulo 3) e o ajudará a selecionar as questões e
ferramentas adequadas para trabalhar com a equipe.
Trabalhar com cultura leva tempo e demanda atenção
e cuidado constantes e consistentes. Na prática, isso
significa que você, como líder da equipe, precisa garantir
que a cultura seja uma parte natural da sua agenda
de trabalho diária. Só se desenvolve aquilo a que nos
atentamos e sobre o que falamos.
projetos de curto prazo ou executar tarefas operacionais
simples. O importante é primeiro definir se você precisa
de uma equipe ou de um grupo de trabalho. Assim, você
estabelece expectativas realistas entre as pessoas,
chama as coisas pelos nomes certos e não usa o rótulo
de equipe, confundindo as coisas e os relacionamentos.
Se é necessário montar uma equipe, então o líder da
equipe deve reservar tempo para analisar como montá-
la e tornar conscientes as escolhas sobre sua trajetória
de desenvolvimento. “O que a equipe pode oferecer”? é
uma pergunta essencial para o líder da equipe considerar
na perspectiva de cada membro da equipe. Para criar
uma equipe forte, o fator “o que ela pode oferecer” deve
ser forte tanto na dimensão racional quanto emocional
para cada membro. Para começar, o líder da equipe
pode ter que fazer a dura escolha de quem deve estar a 41
 GET CONNECTED

bordo a fim de garantir uma base sólida para motivações
compartilhadas. Um membro marginalizado pode ser
bem destrutivo se deixado de lado e pode derrubar o
moral da equipe inteira. Para manter as pessoas juntas,
uma equipe deve ser fortalecida por suas atividades e
ter espaço para crescer continuamente. Tem que ser
uma entidade viva e crescente para manter a vitalidade
e o desempenho. Hoje em dia, todos temos pouco
tempo e tentamos duramente eliminar desperdícios.
Uma equipe não pode desperdiçar o valioso tempo
das pessoas, mas deve energizar seus membros por
meio de cada interação. Se as pessoas começam a
dar desculpas e não aparecer nas reuniões de equipe,
um líder deve interromper as metas e iniciar um team
building. Por outro lado, se as pessoas escolhem deixar
outras atividades e prioridades para ir às reuniões de
equipe, então essa equipe é forte e você está atuando
eficientemente.

Qual é a realidade atual dessa equipe? É uma equipe ou um grupo de trabalho?

Quais são as razões essenciais para montar e manter uma equipe? Quantos recursos, tempo e energia são
necessários?

Qual o nível de engajamento das pessoas? Quem deve estar a bordo, quem deve estar fora?

42

O que liga essa equipe? Como cada membro avalia o nível de vínculo dessa equipe vs de outras equipes das
quais fazem parte?
Como essa equipe se comporta em relação a prazos e entregas? Qual é sua paixão e como estão se desenvolvendo?
DINÂMICA DO PODER
O fator “o que a equipe pode me oferecer” é muitas
vezes relacionado a e ampliado pela estrutura de poder,
isto é, quem tem autoridade sobre cada membro, quem
são os stakeholders para os resultados dessa equipe
e que importância estratégica na organização essa
equipe detém. A estrutura de poder, tanto formal quanto
informal, estabelece o tom para as motivações de uma
equipe, bem como seu contexto operacional e, muitas
vezes, tem um impacto central no sucesso ou fracasso
de uma equipe.
A linha de reporte formal é um fluxo de poder típico.
O líder que tiver autoridade formal e única sobre os
membros da equipe pode demandar deles tempo e
atenção e pode fortalecer o poder da linha de reporte
com qualidades de liderança. Quando há múltiplas linhas
de reporte para os membros de uma equipe, o líder deve
avaliar cuidadosamente a dinâmica de poder subjacente
e desenhar uma estratégia efetiva de influência. A boa
liderança por si só não é suficiente. Pedir às pessoas
para irem além sem um bom retorno é algo que não se
sustenta e, no tempo, pode ser experimentado como
manipulação.
NA PRÁTICA
Um desafio comum para o desenvolvimento da cultura
de uma equipe é a cultura da empresa a que essa equipe
pertence e a estrutura de poder dessa organização. Em
uma organização altamente hierarquizada, a estrutura
de poder formal é um fator crítico de sucesso para
uma equipe efetiva. Em grandes organizações, há
muitas vezes a tensão de poder entre centralização
vs descentralização, estrutura de grupo vs estrutura
funcional e reporte direto vs reporte matricial. Um líder
de equipe deve ser realista quanto ao seu ambiente
operacional e estar atento ao impacto que essa equipe
tem sobre seus membros em seu status de poder dentro
da estrutura de poder da organização. A dinâmica de
poder inclui o status de poder formal, o nível de influência
dos principais stakeholders, o reconhecimento potencial
envolvido e os fatores gerais aparentemente positivos. O
líder precisa vincular ativamente a demanda de trabalho
da equipe aos resultados estratégicos dos principais
stakeholders e, continuamente, buscar, e até estimular,
os fatores aparentemente positivos para os membros da
equipe envolvidos. Isso é importante para todos os tipos
de equipe, sejam de reporte direto ou funcional.
43
 GET CONNECTED

Qual é a hierarquia de poder na organização? Como ela impacta a equipe?

Quem são os principais stakeholders para o sucesso da equipe? Como posso engajá-los a fim de promover a
importância estratégica da equipe?

Como posso influenciar positivamente essa equipe? Qual é a dinâmica de poder dentro da equipe?

Como posso dar retorno para a equipe? O que posso fazer para que pareçam bons?

44

GESTÃO VS LIDERANÇA
Para que uma equipe seja bem-sucedida, precisamos
ir além da gestão de metas, obstáculos e entregas.
Desenvolver uma cultura de equipe saudável com valores
e senso de direção fortes e compartilhados demandará
mais habilidades de liderança do que apenas habilidades
de gestão. Gestores tendem a focar mais em prazo,
qualidade e custo, garantindo que se alcancem as metas
e entregas definidas. Por outro lado, líderes dão mais
atenção para definir diretrizes, motivar e alinhar pessoas
a um propósito compartilhado, ajudando-as a crescer e
a se desenvolver, a sentir-se valorizadas, resultando em
significado e senso de pertencimento mais fortes.
Os líderes também têm consciência de seus próprios
valores e atitudes e que impacto terão nas pessoas
ao redor deles. Líderes garantem que seu discurso e
prática estejam alinhados e lideram pelo exemplo. Por
isso, o conceito do Get Connected não trata apenas dos
aspectos coletivos da equipe, mas também possibilita
Qual é o seu estilo de liderança dominante: líder, gestor ou ambos?
Quais são suas motivações, missão, visão e valores centrais? Como eles podem influenciá-lo e a
seu papel como líder?
NA PRÁTICA
a você, como líder, conectar-se consigo mesmo, a ser
genuíno e alinhar o que você pensa e sente ao que você
diz e faz. Uma forte recomendação a você, que tem
o papel de construir e liderar uma cultura, é começar
consigo mesmo antes de trabalhar isso com a equipe.
Isso não apenas o conectará internamente, mas também
lhe dará melhor compreensão e confiança quando você
conduzir sua equipe através dos exercícios.
Lembre-se, entretanto, de que você não precisa ser um
expert para conectar sua equipe e desenvolver a cultura
desejada. Tudo que você precisa fazer é fazer a coisa
certa para e pelas pessoas, confiar no processo, investir
no tempo circular, criar as condições, ouvir e estar aberto
para o que acontecer e garantir que você reflita sobre
e aprenda com o processo. Mas não tenha medo de
pedir ajuda. Peça a consultores (internos ou externos)
que facilitem sessões de diálogo com você e sua equipe
sempre que necessário.
45
 GET CONNECTED

HERANÇA CULTURAL
Todos nós temos uma história com diferentes tradições,
padrões, hábitos etc. que nos formaram. Pais, escolas,
amigos e o país onde você cresce formatam suas
crenças, valores e princípios fundamentais que, por
sua vez, impactam suas atitudes e comportamentos.
Podemos chamar isso de nossa herança cultural. Ela
forma parte de nossos “filtros” por meio dos quais vemos
o mundo. É importante prestar atenção à nossa herança
cultural individual e coletiva ao tentar compreender
nossa atual cultura.
Em muitos casos, quando falamos sobre “cultura”,
pensamos apenas na cultura do nosso país ou etnia. Por
exemplo, “suecos são muito orientados para o consenso
– suas decisões são sempre pouco claras” ou “coreanos
não têm qualquer opinião claramente expressa – eles
são sempre muito quietos”. Esses julgamentos rápidos
são baseados em estereótipos. Essas premissas, em
geral equivocadas, causam muita confusão e desperdício
de energia em uma equipe.
Entretanto, é importante reconhecer a herança
cultural de nosso país a fim de nos entendermos e nos
aceitarmos e trabalharmos bem juntos. Se sua equipe
consiste de membros de diferentes países, então você
precisa aumentar sua consciência sobre a cultura
desses países. É de grande valia que todos entendam
a cultura de seu próprio país e eles mesmos em relação
a ela antes de começar a aprender sobre a cultura dos
outros.
Lembre-se de que, quando você investe na cultura,
você deve começar definindo a cultura desejada (visão,
missão e valores). Então, você pode investir tempo
circular para entender a herança cultural dos demais. O
caminho inverso vai provavelmente dividir mais do que
unir a equipe.

“ “Reduzir tempo e espaço para reflexão em trabalhos de desenvolvimento empobrece a habilidade inovadora, a
vitalidade e, no longo prazo, também a competitividade~. (Max Rapp Ricciardo, 2001)

Quais são as heranças culturais que impactam você e a forma de trabalho de sua equipe?

46
 NA PRÁTICA

PROCESSO OPERACIONAL E CULTURAL

É necessário e importante ter bem definido o processo
operacional, descrevendo as diferentes etapas do
projeto. Um processo bem definido, com metas e etapas
de acompanhamento claras, possibilita que todos os
stakeholders se conectem ao projeto e concentrem
atenção nas questões certas no tempo certo. Fazendo
isso, nós também moldamos uma cultura construída a
partir da crença de que, tendo ordem e disciplina como
parte das questões tangíveis e racionais, alcançaremos
um projeto de sucesso.
Fases do Projeto
Mas tal processo não nos ajuda com tudo o que
precisamos para desenvolver e criar um projeto de
cultura competitiva e atrativa ou um clima de trabalho
saudável e eficiente. Temos que entender que nossa
estrutura é apenas resultado de nossas crenças e
princípios. Para alcançar a cultura desejada, precisamos
vê-la como baseada em nossos princípios, valores e
crenças compartilhados. E, dado que isso depende da
dinâmica humana e não de uma estrutura bem definida,
pode-se exemplificar isso pelo nível de tensão nas
relações em um projeto. Veja a ilustração conceitual
abaixo.

Alto
Relacionamentos

Alto
Tensão nos

Baixo

Baixo

No início de um projeto, é muito comum que tenhamos
uma tensão relacional mais alta devido ao fato de que
as pessoas na equipe ainda não se conectaram umas às
outras nem ao trabalho. Para reduzir a tensão relacional a
um nível mais saudável, precisamos investir em diálogos
por meio dos quais possamos nos conectar. Entretanto,
a alta tensão relacional nem sempre é negativa. Pode
ser bem produtivo e construtivo ter uma alta tensão
relacional, desde que seja a partir de confiança mútua
entre os membros da equipe. Tensão baseada em
incertezas e desrespeito nunca será efetiva.

Que nível de tensão relacional você sente ter com sua equipe hoje?

47
 GET CONNECTED
Vocês estão todos alinhados e caminhando na mesma direção?
Quais são os valores compartilhados neste momento? Que valores e comportamentos estão aparecendo agora?
Eles são os mesmos que os valores desejados? Há lacunas entre eles?
DIREÇÕES DA ENERGIA
A cultura de uma equipe também pode ser definida
por sua energia. Onde e como você coloca sua energia
individual e coletiva tende a atrair o foco e a prioridade.
O que captura nossa atenção, o que tendemos a
priorizar e em que focamos? Seria melhor, é claro, que
todos na equipe concentrassem a atenção no trabalho
compartilhado que estamos todos aqui para fazer.
Mas sabemos que acontecem coisas que tiram nossa
atenção do trabalho. Veja abaixo alguns exemplos
típicos de cenários e desafios que podem acontecer
nas diferentes etapas de uma equipe e que impactam
na direção da energia. Use-os para identificar que
desafios podem haver em sua agenda neste momento
e determinar que questões ou ferramentas podem
ajudá-lo a conectar seu time num patamar individual ou
coletivo.
Conseguindo a adesão das pessoas
y Selecionando os membros da equipe
y Introduzindo novos membros
y Combinando os objetivos compartilhados
y Integrando pessoas e tarefas
48
Alinhamento pobre
y Conflitos dentro da equipe, com clientes, com
o Comitê Executivo, com a linha de reporte
organizacional
y Necessidades e demandas conflitantes
y Falta de confiança entre os stakeholders
y Os stakeholders não compartilham a mesma
agenda
y Visões diferentes sobre os entregáveis
y Diretrizes e exigências conflitantes
y Falta de comprometimento da gestão
Falta de energia e fluxo
y Membros da equipe infelizes – saem da equipe
y Falta de motivação e/ou unidade
y Problemas de atitude – o moral está baixo
y O nível de energia está baixo
y Falta de iniciativa e envolvimento
Problemas de comunicação
y Falta de comunicação aberta e honesta
y Os membros da equipe e/ou subequipes não
cooperam ou se comunicam
y Acúmulo de informação
y Conflitos relacionais e/ou agenda política levando
a acusações e manipulação na comunicação

Qual é a direção da energia na sua equipe? Onde você tende a concentrar atenção?
A equipe tem energia alta e positiva? Por quê?
ETAPAS RACIONAIS E EMOCIONAIS
A cultura é única para cada equipe e cada situação em
quaisquer projetos ou iniciativas. Por isso, precisamos
entender que não basta apenas iniciar, mas desenvolver
a cultura desejada. Precisamos também revisitar, nutrir
e desenvolver constantemente a cultura durante todo o
processo em que uma equipe permanece junta, bem como
ao longo das diferentes etapas pelas quais ela passa.
É evidente que os projetos passam por etapas quando
atravessam determinados pontos no processo de gestão
de projetos em uma organização. Mas essas diferentes
etapas geralmente demandam novas atividades e desafios
para alcançar os objetivos finais e, em muitos casos,
também demandam novos membros com novas ideias,
crenças e valores. Essas mudanças também impactarão o
lado subjetivo da realidade e, portanto, a energia, o fluxo e
a dinâmica do grupo. É importante reconhecer que esses
tipos de etapas emocionais nem sempre acompanham
as etapas visíveis e predefinidas. Em vez disso, são mais
regidas pelo estado emocional e espiritual, mas ainda
assim podem ser definidas mesmo que sejam intangíveis
e invisíveis.
Escolhemos usar dois modelos atuais que você pode
conhecer. Entretanto, ao avaliar sua própria equipe em
relação a esses modelos, você reconhecerá melhor sua
NA PRÁTICA
atual dinâmica e cultura e definirá que cultura desejada
será relevante para você e sua equipe desenvolver.
O MODELO FIRO
Desenvolvido pelo psicólogo americano Will Schutz, o
modelo FIRO (Fundamental Interpersonal Relations
Orientation) é um método para definir as etapas pelas
quais passa uma equipe. De acordo com a teoria FIRO, um
grupo passa pelos seguintes estágios de desenvolvimento
ao longo de todo o seu ciclo de vida:
1. Estágio de Inclusão: é o primeiro estágio de
desenvolvimento de um grupo recém-criado. Todos os
membros no grupo estão muito ansiosos por serem
aceitos pelos demais ou por descobrir se realmente
querem pertencer e se adaptar a esse grupo. Outros
questionamentos comuns são quão bem eles se encaixam
no grupo e quem são os demais. As normas dentro do
grupo, como se comunicar e os diferentes papéis ainda
não estão claros.
1b. A fase de transição – “aconchego artificial" essa fase
oferece uma breve pausa para respirar, um tipo de descanso
antes do exigente estágio de Controle. Os membros ainda
tentam agradar uns aos outros, pois se sentem mais
relaxados e estão ficando mais e mais engajados no grupo. 49
 GET CONNECTED
2. Estágio do Controle: é o estágio mais exigente no
processo de desenvolvimento do grupo e é o mais
longo. É o estágio de busca do papel. Os membros
do grupo não estão mais quietos; confrontos e testes
de força aparecem constantemente. As disputas
são normalmente sobre conhecimento, liderança e
competência. Subgrupos muitas vezes são formados, a
atmosfera pode ser obviamente agressiva e emergem
questões sobre quem é o líder, quanto de influência cada
um tem e como a competência de cada um é utilizada.
2b. A fase de transição – “atmosfera idílica”: antes do
próximo estágio, surge uma breve fase de alívio. Os
conflitos subjacentes vêm à tona, o grupo começa a
desenvolver uma identidade comum e os membros do
grupo começam a entender seus papéis.
3. Estágio de Abertura agora, o grupo funciona como
uma unidade e seus membros podem concentrar a
energia em objetivos comuns. Os membros do grupo
estão ficando mais próximos, a atmosfera é mais
aberta e os pré-requisitos para lidar com problemas
melhoraram. Os membros do grupo refletem sobre o
que os outros pensam deles, com quem têm as relações
mais próximas e que nível de abertura e proximidade é
aceito nas relações.
Cedo ou tarde, o grupo voltará ao estágio de Controle.
Se os problemas não são resolvidos em um estágio, há
o risco de o grupo retroceder um ou mais estágios. A
introdução de um novo membro ou a fusão de grupos
são exemplos de quando um grupo volta do estágio de
Abertura ou Controle ao estágio de Inclusão novamente.
% Mudança
Norma
Transtorna
Forma
Fase
Start-up Start-up Desempenho
50
O MODELO TUCKMAN
O modelo Tuckman fala dos estágios de desenvolvimento
de equipe em termos de FORMA – TRANSTORNA –
CONFORMA E PERFORMA (*)
Uma equipe se junta em torno de um propósito
compartilhado (eles se FORMAM). Quando começam
a trabalhar, percebem que têm percepções diferentes
sobre as ambições do projeto e sobre como atingi-
las, o que cria tensão no time (eles TRANSTORNAM).
Após algum tempo, eles alcançam mais compreensão
compartilhada e respeito (eles CONFORMAM) e
a produtividade e a habilidade de trabalhar junto
funcionam bem (eles PERFORMAM). Isso é ilustrado
pela figura abaixo.
As pesquisas mostram que equipes de sucesso não se
FORMAM para TRANSTORNAR. Ao invés disso, elas
TRANSTORNAM para se FORMAR. Na prática, isso
significa que elas investem em atividades para entender
e se conectar com as personalidades e ambições
uns dos outros. Os exercícios apresentados neste
livro orientam como conduzir isso. Você precisa fazer
verificações regulares para se conectar a sua equipe e
onde eles podem estar em seu desenvolvimento. Isso
é crucial se você quer saber por onde começar e o que
fazer para desenvolver a desejada cultura da equipe.
Checa Interrompe
Performa
Tempo
TESTE Entrega
 NA PRÁTICA

Em que etapa emocional está sua equipe atualmente? Qual é a próxima fase esperada e que impacto terá no seu
desempenho?

Qual é a etapa emocional desejada para você alcançar efetivamente suas metas e objetivos? Quão grande é a
lacuna e quais são as alavancas para fazer sua equipe avançar?

51
 GET CONNECTED
PARA ENCONTRAR E DESENVOLVER A CULTURA DESEJADA
Tanto quanto existem muitas formas de planejar e
executar uma estratégia, há também muitas formas
de planejar e entregar um programa de transformação
cultural. O Barrett Values Centre oferece modelos e
ferramentas para mensurar e desenvolver a cultura
desejada, chamados CTT (Cultural Transformation Tools
– Ferramentas de Transformação Cultural).
Esse processo é baseado em alguns princípios
fundamentais, tais como “o que se mede é realizado”
(e pode ser gerido) e “a transformação cultural começa
com a transformação individual (especialmente do líder).”
Ao mesmo tempo, é importante reconhecer que esse
processo é somente um começo e, para desenvolver
a cultura desejada, você precisa estar preparado para
trabalhar consistente e persistentemente com a cultura
ao longo de um extenso período. Às vezes, pode levar
anos para levar a cultura aonde ela precisa estar. Ou
mais certo ainda, trabalhar com a cultura é um processo
infinito. Dito isso, o processo apresentado abaixo lhe
oferece um grande começo, e também pode servir como
uma forma de constantemente monitorar e avaliar sua
evolução cultural.
6.
Viva os valores, cultive a
cultura desejada
5. Crie o Plano de
Desenvolvimento
da Cultura
4.
Explore os valores
chave e comportamentos
52
Ao mensurar os valores, você pode tornar visível a cultura
invisível. Isso se faz coletando a percepção de valores
e comportamentos da equipe. Embora não leve muito
tempo para medir a cultura, a parte importante dessa
“jornada” é como você trabalha com os resultados depois
da mensuração. A intenção aqui é oferecer um esboço
de alto nível desses passos de forma que você possa
entender o que e como você pode medir e desenvolver
uma cultura com o uso das ferramentas CTT.
Para trabalhar com as ferramentas CTT, você precisa
ser um usuário treinado ou trabalhar com um consultor
certificado. Entretanto, você também pode usar a
ferramenta “Valores Centrais e Comportamentos
Desejados”. Essa ferramenta não lhe oferece toda a
informação sobre sua cultura, mas é boa o suficiente
para você começar. A ferramenta “Do CVA à ação” dá
uma descrição mais detalhada dos passos a se tomar.
Aqui você encontra um panorama geral dos seis passos
básicos para usar um CVA (Cultural Values Assessment
– Mapeamento de Valores Culturais) e trabalhar em um
prático processo de transformação.
1.
Mapeamento de
Valores
2.
Divida reesultados e
converse com equipe
3.
Priorize os
valores chave
 NA PRÁTICA

1) Mapeie os valores (todos os funcionários)

Entre em contato com um consultor CTT certificado para ajudá-lo a realizar a pesquisa CVA (Cultural Values
Assessment). Normalmente, você precisa começar de 3 a 5 semanas antes do prazo no qual você quer ter o
relatório. Nessa preparação, você define e ajusta a lista de valores a serem usados, os cortes demográficos que
você gostaria de ver e os idiomas a serem usados. O mapeamento é feito online via website e leva normalmente
de 15 a 20 minutos para responder. A vantagem aqui é que você pode (e é recomendado) envolver todos os
membros da equipe e/ou organização. São feitas três perguntas simples:

Perguntas O que teremos

1. Valores Pessoais: escolha dez dos seguintes valores / São os valores importantes para as pessoas em suas vidas
comportamentos que mais refletem quem você é, não quem pessoais. Esses dados são fundamentais e permitirão que
você deseja ser. você construa uma cultura à qual elas sentem pertencer.

2. Cultura Atual: escolha dez dos seguintes valores / É a forma como as pessoas vivenciam a organização
comportamentos que mais refletem como sua equipe / hoje, o que está funcionando bem, o que está minando o
organização opera atualmente. engajamento e o desempenho.

3. Cultura Desejada: escolha dez dos seguintes valores O que as pessoas acreditam que devem ser os próximos
/ comportamentos que você gostaria de ver em sua passos (valores e comportamentos) para estimular o
organização para que ela alcance alto desempenho. engajamento e o desempenho.

Você receberá um relatório em Word e PowerPoint Barrett Values Centre:

Group (16)
5 dias após a pesquisa ter fechado. A ilustração à Level
Personal Values (PV)
Current Culture Values
(CC) Desired Culture Values

direita mostra o mapeamento de valores do Barrett

7 (DC)
6

Values Center (2012). Veja que a cultura atual inclui

5
4

os 4 valores centrais da organização (ver página 56).

3
2

Isso mostra que os valores estão sendo praticados e

1

IRS (P)=6-2-1 IRS (L)=0-

0-0 IROS (P)=2-2-9-1 IROS

formam a base para a tomada de decisão. Isso é um

(L)=0-0-0-0 IROS (P)=1-2-7-0 IROS
making a difference 10 6(S) (L)=0-0-0-0
commitment 12 5(I)
Matches family 9 2(R)
accountability 9 4(R)
continuous improveme

forte indício de que os líderes são modelos. PV - CC 5 commitment nt 10 4(O)

commitment
8 5(I) 8 5(I)
CC - DC 10 employee fulfilment 10 6(O)
PV - DC 3 humour/ fun continuous improveme
8 5(I)
balance (home/work) nt 8 4(O)
9 4(O)
balance (home/work) 6 4(I)
employee fulfilment 8 6(O)
customer satisfaction 9 2(O)
Health Index continuous learning humour/ fun
6 4(I) 8 5(O)
(PL) making a difference

2) Compartilhe os resultados e inicie o diálogo

9 6(S)
integrity 6 5(I)
shared vision 8 5(O)
PV - 9-0 financial stability 8 1(O)
CC - 14-0 accountability customer collaboratio
DC-10-0
5 4(R)
humour/ fun n 7 6(O)
8 5(O)

(todos os funcionários)
creativity 5 5(I)
customer satisfaction 6 2(O)
teamwork 8 4(R)
financial stability 6 1(O)
accountability 4 4(R)
teamwork

Os resultados do mapeamento de valores são

6 4(R)
adaptability 4 4(I)
customer collaboratio
n 4 6(O)
shared values
apenas o ponto inicial para uma conversa. Agora shared vision
4

4
5(O)

5(O)

você precisa investir tempo circular e abrir um Black Underline = PV &

Orange = PV, CC & DC
CC Orange = CC & DC
Blue = PV & DC P = Positive
L = Potentially Limiting I = Individual
(white circle) O = Organisational

diálogo de verdade. Escute as ideias de todos os

Values Plot R = Relationship
S = Societal
Copyright 2012 Barrett
Values Centre
August 6, 2012

funcionários para melhorar a forma como vocês trabalham juntos. Ajude-os a

resolver os próprios problemas e frustrações. Sua transformação cultural começa bem aqui, neste momento, nesta
conversa. A escuta, o envolvimento e a construção de confiança nesta conversa estabelecerão as bases da cultura
desejada. Eis algumas perguntas para ajudar a abrir a conversa:
y Quais são as boas notícias? O que há para celebrar

nesses resultados? y Quais são os requisitos para que a transformação

y Que desafios, problemas, frustrações os resultados fique clara e quais são suas sugestões para
nos mostram? Peça exemplos e permita que as trazê-los à tona?
pessoas falem abertamente.
y O que falta?

53
 GET CONNECTED

3) Priorize valores-chave ou escolha valores centrais

Se sua organização ou equipe não tem um conjunto de valores centrais, isso pode ser um bom indício para
escolher e definir os valores centrais que você deseja como alicerces da cultura. Se os valores centrais já estão
definidos, então você tem a oportunidade de verificar se eles estão sendo realmente vivenciados. Pode ser o
momento de focar em alguns valores e comportamentos novos para levar o trabalho e o desempenho de sua
equipe para o próximo patamar e/ou alinhar melhor a cultura com a estratégia. Os passos seguintes estão
baseados em explorar, desenvolver e vivenciar esses valores.

4) Explore atitudes e valores-chave (todos os funcionários)

Use as planilhas da página 140 para engajar as pessoas em um diálogo para explorar os valores centrais (ou
novos valores). Trabalhe em pequenos grupos de 3 a 5 pessoas, com um valor por vez. Lembre-se de que o
diálogo não é apenas para se chegar a um acordo sobre as ações a serem realizadas; é mais para ajudar sua
equipe a ter uma compreensão compartilhada e se vincular em torno do que eles definiram como importante para
trabalharem melhor juntos e o que os motiva e lhes dá energia.

5) Crie um Plano de Desenvolvimento Cultural

(pequenos grupos)
Se a equipe tem mais de 10 pessoas, você precisa
escolher uma equipe interdepartamental para criar um
Plano de Desenvolvimento Cultural simples e prático
para aquele ano. A função deles é criar o esboço de
um plano que você como líder poderá apresentar,
ajustar e acordar com a equipe toda. Os dados para
o plano vêm de todas as ações e atitudes sugeridas
nos passos 1 a 4. É também um bom momento
para garantir que as ações sugeridas estejam
alinhadas com a promessa e a estratégia do cliente.
Idealmente, o plano deve ser breve o suficiente para
caber em uma folha. Veja o modelo na página 136.

6) Viva os valores e desenvolva a cultura desejada (todos os funcionários)

Os valores devem ser estar nas atitudes e nas decisões dia a dia. É crucial que a fala dos líderes seja coerente com
as ações e definam um modelo para todos. Isso mostrará que você é sério e define novos patamares de confiança.

Feedback é fundamental! Ele reflete que você está atento e observando o que é importante para você. Se os
membros da equipe não estão vivendo os valores, você deve ter coragem para desafiá-los e ajudá-los a desenvolver
os comportamentos da cultura desejada. Considerando que você precisa dar feedback positivo e constante,
surpreenda as pessoas fazendo a coisa certa!

Não se esqueça de comemorar ao longo do caminho!

Recomenda-se que você planeje um acompanhamento entre 6 a 18 meses (isso depende: se você tem muito
desperdício de energia e disfunções na sua cultura atual, você precisa fazer um acompanhamento mais cedo). Ao
mensurar novamente, você será capaz de ver o progresso e aprender o que funciona e o que ainda precisa ser
trabalhado. Isso também sinaliza que você está preocupado com a cultura e que está sendo consistente e persistente
em sua ambição de desenvolver uma cultura melhor.

54

Barrett Values Centre – Valores & Comportamentos
Este é um exemplo de uma declaração de valores que ilustra o trabalho na prática:
Valor Definição
Comprometimento Trazemos o espírito de disposição
para o trabalho que realizamos.
Apoiamos a organização,
executando nossa missão e visão.
Dedicamo-nos a atuar no melhor
de nossas habilidades, mesmo em
circunstâncias difíceis.
Satisfação Nós nos dedicamos a atender
do as necessidades de nossos
Cliente clientes. Empenhamo-nos em
ajudar nossos clientes a crescer e
aprender, mantendo-os informados
e oferecendo-lhes produtos e
serviços inovadores. Procuramos
tornar nossos clientes uma
extensão de nossa organização e
fidelizá-los.
Satisfação Buscamos alinhar nossas
do motivações pessoais e
Funcionário organizacionais. Entendemos que
as pessoas têm necessidade de
crescer como seres humanos,
expandir seus horizontes e
enfrentar novos desafios.
Buscamos oportunidades para
nutrir os talentos e senso de
propósito de cada funcionário
dentro do contexto das
necessidades da organização.
Visão Entendemos para onde estamos
Compartilhada indo e a estratégia de como
estamos indo para lá. Esse
entendimento serve como um
norteador para nos alinhar e
garantir que estamos avançando de
todas as formas possíveis.
NA PRÁTICA
Comportamentos
y Cumpre as promessas e mantém
altos padrões em todos os esforços
profissionais.
y Vai além do dever para beneficiar a
organização, a rede de trabalho e o cliente
final.
y Baseia-se na declaração de visão, missão
e valores para tomar decisões.
y Traz à tona os problemas e sugere
melhorias para a organização.
y Define as expectativas com os clientes e
trabalha para atendê-las ou excedê-las.
y Busca continuamente melhorar a
experiência dos clientes.
y É aberto, realista e honesto com
os clientes. Trabalha para atender
necessidades imediatas e oferece
soluções alternativas frente a obstáculos.
y Ouve as necessidades dos clientes e
colabora com eles para o aprendizado e
crescimento mútuos.
y Busca crescer e se desenvolver
profissional e pessoalmente.
y Apoia os colegas em seu desenvolvimento
pessoal ou profissional.
y Demonstra respeito na relação com os
colegas e clientes.
y Esforça-se para manter metas realistas
que facilitem o equilíbrio entre o trabalho e
a vida pessoal.
y Está alinhado ao propósito da organização
e entende como seu trabalho apoia essa
visão.
y Busca construir uma compreensão
coletiva de como os projetos e as
iniciativas contribuem para a visão e a
missão da empresa.
y Alinha metas, ações e decisões do dia a
dia com a estratégia da empresa.
y Defende e demonstra a visão, a missão e
os valores da empresa a todos os clientes
e parceiros estratégicos.
55
 GET CONNECTED
MAPEAMENTO DE NECESSIDADES
Uma forma de se conectar à atual situação e energia
de sua equipe é fazer uma avaliação baseada no
diálogo. Por meio dessa avaliação, você chegará às
necessidades específicas que sua equipe tem hoje. Você
pode escolher fazer isso envolvendo alguns membros
da equipe ou a equipe inteira, bem como os principais
stakeholders, em uma sessão de reflexão em que você
comece apresentando os conceitos do Get Connected.
Veja como sua avaliação pelo diálogo pode ser:
1. Distribua a todos uma cópia do capítulo 3, “O
Conceito”, para que leiam antes da reflexão.
2. Divida a equipe em pequenos grupos de 3 a 4
pessoas e peça que definam com quais das cinco áreas
do Get Connected eles acreditam ter uma boa conexão
e em quais precisam melhorar.
56
3. Peça que reflitam sobre uma ou duas questões que
achem mais interessantes nas áreas que escolheram.
4. Junte os grupos para compartilhar as reflexões e
descubra em que você deve investir mais tempo circular
para uma melhor conexão como indivíduos e como
equipe.
5. Opcional: escolha as ferramentas adequadas com
as quais trabalhar para alcançar uma melhor conexão.
Outra sugestão para obter uma foto do nível de conexão
da equipe é deixá-los ler o livro todo e escolher as
reflexões que considerem importantes para trabalhar.
Outra alternativa ainda é que vocês façam as mesmas
reflexões por meio de imagens tais como as de um
explorador visual, veja no site
www.valuescentre.com/getconnected.
 5
FERRAMENTAS DE
DIÁLOGO

57
58
Estas ferramentas foram criadas para permitir que
uma equipe as implemente sem ajuda externa. Mas,
se sentir que é melhor ter um facilitador ou um coach
profissional para apoiar você, não tenha medo de
pedir ajuda! Essa ajuda pode liberá-lo do encargo de
conduzir o processo e permite que você foque na sua
própria participação no processo.
Cada ferramenta foi elaborada para ser facilmente
copiada e entregue para a equipe ler e trabalhar. Cada
ferramenta consiste de uma pequena introdução,
propósito e objetivo, o passo a passo, bem como
inclui folhetos, se necessário.
A maioria delas leva de 30 a 60 minutos para serem
realizadas, com algumas exceções que podem se
alongar em workshops de meio período ou período
integral.
As ferramentas do Get Connected
Para nossa REALIDADE:
1. Análise de stakeholders . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Get Connected ao cliente . . . . . . . . . . . . . . .
3. Espaço aberto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Perguntas importantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Para MIM:
1. Motivação Central . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Os quatro porquês pessoais. . . . . . . . . . . . . .
3. Valores pessoais e gatilhos . . . . . . . . . . . . . .
4. Do PVA à ação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5. Do medo à confiança . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7. Administre sua energia . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Para nossa AMBIÇÃO:
1. Equipe - os quatro porquês . . . . . . . . . . . . . p. 103
2. Alinhe estratégia e cultura . . . . . . . . . . . . . p. 109
3. Internalização das ambições da equipe . p. 115
4. IA para liberar as aspirações coletivas . . p. 120
Não há uma ordem específica de como usá-las,
mas elas se conectam e podem ser suporte umas
das outras. Juntas, oferecem uma boa base para
desenvolver a desejada cultura de equipe.
Ao trabalhar com as ferramentas, tente colocá-las
num contexto maior e em um plano que se estenda
por um amplo período de tempo, ou seja, de 6 a 18
meses. Isso alavancará sua habilidade de desenvolver
e manter a cultura desejada.
Este livro, os slides de apoio e os materiais
relacionados podem ser baixados gratuitamente pelo
site www.valuescentre.com/getconnected. Esse site
também contém informação sobre como contatar
coaches e facilitadores.
Para NÓS:
p. 60 1. Valores centrais da equipe
p. 62 e comportamentos desejados . . . . . . . . . . . p. 123
p. 66 2. Do CVA à ação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 129
p. 69 3. Valores em ação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 143
4. Nível de confiança da equipe . . . . . . . . . . . p. 152
5. O bode na sala . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 157
p. 71 6. Do conflito à criatividade . . . . . . . . . . . . . . . p. 160
p. 75
p. 81 Para nossa APRENDIZAGEM:
p. 89 1. Aprendizagem da equipe . . . . . . . . . . . . . . . p. 165
p. 99 2. Feedback efetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 173
p. 97 3. Discussão habilidosa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 179
4. Relatório cultural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 185
5. Mente criativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 190
59
 FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Análise de
Stakeholders

ANÁLISE DE STAKEHOLDERS
Guia do Líder da Reunião
Toda equipe sempre tem outras pessoas com interesse no resultado ou no propósito do seu trabalho.
Essas pessoas são chamadas de stakeholders, que têm suas próprias demandas, necessidades,
expectativas e relações com a equipe. Para ter um bom panorama dos principais stakeholders e suas
expectativas e demandas específicas, é inteligente fazer uma “análise de stakeholders”.

O valor criado pela equipe pode ser visto a partir de diferentes perspectivas e, às vezes, é quase
impossível prever todas as expectativas e demandas sem envolver os principais stakeholders em um
diálogo ou discussão para obter uma visão melhor e compartilhada da situação atual.

PROPÓSITO
Mapear, revisar, envolver e definir os requisitos e expectativas dos principais stakeholders quanto à
iniciativa de mudança.

OBJETIVO
Ao final do exercício, todos devem ter uma visão clara e comum dos principais stakeholders e suas
exigências e expectativas.

TEMPO
Você precisará de 45 minutos para a preparação e o esboço inicial da análise de stakeholders. Depois
disso, dependerá de com quantos stakeholders você se reunirá; estime de 30 a 60 minutos por
stakeholder. Finalmente, você precisará de 60 minutos para analisar e planejar.

ANTES DA REUNIÃO
1. Alinhe a decisão de fazer o exercício com a equipe.
2. Escolha os participantes e reserve uma sala.
3. Defina se pretende ter um convidado para apresentar o workshop e/ou criar o ambiente
adequado.
4. Envie o convite para a reunião com pelo menos duas semanas de antecedência e inclua
qualquer material de trabalho prévio se achar útil, para que venham melhor preparados.
Comunique o objetivo, propósito do trabalho, data e local da realização e quem participará.
5. Escolha os slides que pretende utilizar. Para ideias e slides de apoio, acesse
www.valuescentre.com/getconnected.
6. Garanta que a sala de reunião esteja pronta com todo o material necessário.
7. Se pretende fazer uma avaliação da reunião, prepare-a com antecedência (ver página 172).
8. Tente chegar com pelo menos 20 minutos de antecedência.
9. Escreva o propósito, o objetivo e a agenda em um flipchart de forma que todos possam ver
durante toda a reunião.

60
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Análise de
Stakeholders

DURANTE A REUNIÃO
1. Apresente o propósito e o objetivo deste exercício.
2. Explique a necessidade de identificar os stakeholders e as exigências e expectativas que
eles têm sobre nós e nossa equipe ou nosso desempenho.
3. Peça a todos que peguem um pedaço de papel para mapear os principais stakeholders.
Comece colocando seu nome ou “equipe” no meio do papel.
4. Identifique qualquer pessoa ou grupo de pessoas que você acredita terem interesse no
desempenho da equipe. Quem é mais importante? Relacione-os por ordem de importância.
5. Use símbolos como “+”, “-“ ou “?” para indicar se são positivos, negativos ou indiferentes.
Qual é a influência deles?
6. Defina quais são as exigências e expectativas você tem em relação a eles – e registre
o que você acha que são as demandas deles em relação a você ou ao desempenho da
equipe.
7. ALTERNATIVA: siga os mesmos passos descritos acima. Entretanto, em vez de usar
um pedaço de papel em branco, você pode colocar seus stakeholders em um mapa
de interesse / influência conforme descrito abaixo. Isso vai ajudá-lo a segmentar seus
stakeholders e definir melhores estratégias para lidar com eles.

SATISFAZER GERENCIAR

INFLUÊNCIA

RECONHECER INFORMAR

INTERESSE

8. Depois que todos completarem seus mapas de stakeholders, peça-lhes que formem
grupos de 2 a 5 pessoas. Compartilhem os mapas, identifiquem e criem um mapa único
que contemple o grupo todo. Peça a cada grupo que apresente seus resultados. Recolha
os mapas coletivos para consolidá-los em um único mapa da equipe inteira, se necessário.
9. Convide-os para uma reflexão sobre o exercício (ver página 165). O que ficou claro para
eles? Quais foram os aprendizados, questões ou preocupações? Explique quais são os
próximos passos. Alguma expectativa da equipe em relação aos próximos passos?

APÓS A REUNIÃO
1. Agende reuniões com os principais stakeholders para verificar como está a relação de
vocês. O objetivo dessa reunião é explorar e não se explicar. Tenha um diálogo sobre acordos
e exigências mútuos. Quais são as consequências dessa discussão?
2. Faça a análise sozinho ou, preferencialmente, com a equipe. Como vocês deveriam lidar
com os pontos positivos e negativos? O que vocês farão com exigências e expectativas
conflitantes? Prepare o plano de ação.

61
 FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Get Connected ao C

GET CONNECTED AO CLIENTE

Guia do Líder da Reunião
Quanto mais pudermos visualizar o propósito do nosso trabalho a partir de como a nossa solução vai
agregar valor para o nosso cliente, melhor entendemos as metas da equipe e nos comprometemos com
elas. Um bom entendimento sobre como a nossa solução se encaixa nas operações do cliente (e em
seus objetivos e planos de longo prazo) nos conectará melhor ao cliente e potencializará a colaboração.

Outros benefícios: isso pode reforçar a cooperação / diálogo com o cliente, aumentando nossa
habilidade de gerenciar suas exigências e nos ajudando a trabalhar de forma mais proativa.

PROPÓSITO
Ampliar o entendimento de como as nossas soluções e o nosso desempenho vão contribuir para as
operações do cliente.
Proporcionar a todos os stakeholders um propósito comum da equipe, o que facilitará a cooperação /
diálogo com o cliente.

OBJETIVO
Entendimento compartilhado e descrição de como a equipe se conecta à visão do cliente e aos seus
objetivos em termos de Direção, Pré-requisitos e Diálogo.

PARTICIPANTES
Quanto mais os membros da equipe puderem participar, melhor. Para ter valor para a equipe, os
participantes mínimos devem ser: o líder de equipe, de 2 a 3 membros da equipe e um representante do
cliente.

TEMPO
O tempo estimado para este exercício é de 3 a 4 horas, dependendo do tamanho e da complexidade da
equipe e se contemplará uma visita às instalações do cliente.

ANTES DA REUNIÃO
1. Alinhe a decisão de fazer o exercício com o gestor da equipe e, quando apropriado, com o
Gerente de Conta do Cliente.
2. Alinhe a decisão de fazer o exercício com o cliente.
3. Defina quem participará, a data e o local de realização e reserve uma sala.
4. Envie os convites com pelos menos duas semanas de antecedência. Comunique o
propósito e o objetivo da reunião, quem participará e a data e o local de realização. Inclua a
agenda da reunião.
5. Prepare ou selecione os slides que pretende utilizar.
6. Garanta que a sala de reunião esteja pronta com todo o material necessário. Você não
precisa de mais do que um laptop, um projetor e as cópias dos folhetos.
7. Se pretende fazer uma avaliação da reunião, prepare-a com antecedência (ver página 172).
8. Tente chegar pleno menos 30 minutos antes dos demais.
9. Escreva o propósito, o objetivo e a agenda em um flipchart de forma que todos possam ver
durante toda a reunião.

DURANTE A REUNIÃO
1. Apresente o propósito, o objetivo e a agenda da reunião. Sinalize quando você pretende
finalizá-la e pergunte se todos poderão participar durante todo o tempo.
62
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Get Connected ao

2. Apresente o exercício, mostrando as etapas do exercício. Esclareça como pretende utilizar

o material após a reunião. Certifique-se de que todos entenderam o exercício. Abra para
perguntas e preocupações.
3. Garanta que todos tenham oportunidade de manifestar seu ponto de vista. Seja assertivo e
provocativo. Lembre-se de que o processo é tão importante quanto o resultado.
4. Finalize o exercício compartilhando suas conclusões. Esclareça as ações combinadas
definindo responsáveis, datas e estratégias. Comunique os próximos passos. .

APÓS A REUNIÃO
1. Registre os resultados do workshop (use o modelo, se apropriado).
2. Envie a ata assim que possível. Anexe a documentação com o resultado e também os slides
utilizados (se solicitado por qualquer um dos participantes).
3. Agora que você começou a criar um entendimento compartilhado sobre como se conectar
ao cliente, planeje um diálogo com sua equipe sobre como alinhar as prioridades e os
comportamentos do time.

63
 FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Get Connected ao C

Agenda
(Proposta e anotações do facilitador)

1. Apresentação do exercício 15 min

2. Visita guiada às instalações do cliente (opcional) 60 – 120 min

Para ampliar o entendimento da situação atual e das prioridades do
usuário, reúna-se com os usuários dos seus produtos ou soluções
e veja o ambiente físico que eles impactam

3. Reflexão individual 15 min

“Lembre-se de uma ocasião em que você participou de uma equipe na qual
a colaboração com o cliente funcionava perfeitamente”. O que tornou isso possível?
Quem eram os envolvidos? Qual era o sentimento e o resultado dessa equipe?

4. Apresentação da visão do cliente 30 min

O cliente apresenta sua perspectiva sobre Visão & Objetivos, Prioridades &
Restrições e os Facilitadores & Fatores Críticos de Sucesso. Permita perguntas
durante a apresentação. Anote essas informações no flipchart e coloque-o onde
todos possam ver (, se quiser use o modelo da página 65).

5. Reflexão em grupo 60 min

“Como a equipe pode atender e conectar-se à Visão do Cliente”?
Anote as diferentes respostas no flipchart com o título “Conecte”, à medida em
que emergirem. Observe as respostas que vão em direção à visão do cliente e
anote onde elas coincidem.

6. Avaliação do exercício 15 min

“Como o exercício contribuiu para a visão e o entendimento compartilhados da
equipe, prioridades, pré-requisitos e diálogo”? O que aprendemos como indivíduos
e como equipe? Quais são as principais questões que devemos incorporar em
nossos futuros trabalhos juntos?

7. Conclusão e encerramento 15 min

Finalize o exercício agradecendo a todos.

64
FOLHETO Get Connected ao Cliente

Conectando o Cliente à Visão da Equipe

CLIENTE <-- CONEXÃO --> VISÃO DA EQUIPE

Visão & Objetivos Por que existimos como equipe? Direção

Prioridades e Restrições A que devemos prestar Pré-requisitos

atenção especial?

Facilitadores e Fatores Como podemos criar um Diálogo

Críticos de Sucesso ambiente de trabalho
cooperativo?

65
 FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Espaço Aberto

ESPAÇO ABERTO
Guia do Líder da Reunião
Trabalhar num “Espaço Aberto” deve permitir a exploração aberta e criativa dos temas que as pessoas
acham relevantes dentro de um contexto certo e definido. A agenda normalmente é criada na reunião
mesmo. O espaço aberto facilita um processo articulado para que as organizações e/ou grupos
identifiquem paixões e preocupações, compartilhem e aprendam a partir das experiências uns dos
outros, a fim de encontrar abordagens significativas e criativas. O método funciona melhor quando os
seguintes critérios são respeitados: necessidade real de exploração, uma participação diversificada,
complexidade, responsabilidade e paixão (e/ou conflito) e a necessidade de avançar. Essa abordagem
não deve ser utilizada quando os resultados desejados já estão definidos ou quando os patrocinadores
não estão preparados para levar em consideração os resultados da reunião.

PROPÓSITO
O espaço aberto proporciona uma plataforma participativa na qual, em uma estrutura com tempo
limitado, um grupo (médio ou grande) de pessoas explora questões complexas ou um tópico
transformacional e chega a uma compreensão mais profunda e compartilhada e a potenciais
recomendações.

OBJETIVO
Ao final dessa reunião, a exploração pode levar a um panorama mais conectado da realidade, a uma
compreensão compartilhada e, às vezes, a recomendações para construir uma nova visão ou uma nova
abordagem na qual múltiplos stakeholders serão levados em consideração.

TEMPO
O tempo estimado para este exercício é de aproximadamente de 1 a 2 horas.

ANTES DA REUNIÃO
1. Prepare a reunião explorando como ela contribuirá para uma determinada situação. É
importante garantir que os critérios de sucesso sejam respeitados e que vários stakeholders
participem do processo.
2. Defina os participantes (pode ser de 20 a 1000) e reserve uma sala com espaço suficiente
para mover as cadeiras para que pequenos grupos possam trabalhar e compartilhar
informação de diferentes pontos da sala. Há várias formas de coletar as informações, por
exemplo, com lousas ou flipcharts.
3. Defina se você ou um convidado abrirá o workshop e/ou criará o ambiente adequado.
4. Envie os convites, comunique o propósito, os objetivos, a data e o local de realização e
quem participará.
5. Escolha os slides que pretende usar. Para ideias e slides de apoio, acesse
www.valuescentre.com/getconnected ou pesquise na internet por Tecnologia do Espaço
Aberto (Open Space Technology).
6. Certifique-se de que a sala de reunião esteja pronta com todo o material de apoio
necessário.
7. Se pretende fazer uma avaliação da reunião, prepare-a com antecedência (ver página 172).
8. Tente chegar pelo menos 20 minutos antes dos demais.
9. Escreva o propósito, o objetivo e a agenda em um ou vários flipcharts de forma que todos
possam ver durante toda a reunião.
66
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Espaço Aberto

DURANTE A REUNIÃO
1. Apresente o propósito e a abordagem da reunião. Sinalize quando pretende finalizá-la e
pergunte se todos poderão participar durante todo o tempo.
2. Peça ao patrocinador ou gestor que compartilhe seu ponto de vista sobre o quanto é
importante que cada participante entenda e articule claramente o ponto de vista dele.
3. Apresente o exercício compartilhando os quatro princípios do espaço aberto e as etapas do
processo. Fale sobre os princípios e papéis do espaço aberto:
a. Todos os que participam do seu grupo de discussão são as pessoas certas;
b. O quer que aconteça é o certo;
c. Quando começa é o momento certo de começar; alguns grupos podem se separar
ou se formar durante a reunião, e isso é bem-vindo. Pedimos que pendurem na
parede a formação dos grupos / temas para que as pessoas possam identificar
para onde querem ir;
d. Quando terminar, terminou; não há necessidade de continuar falando se o grupo
sente que o debate chegou aos resultados definidos.

Há também certos papéis e a “lei dos dois pés”.

Lei dos dois pés: se você sentir que precisa mudar de tema / grupo, mude. Isso gera tanto borboletas
(pessoas que entram e saem da reunião para refletir individualmente) quanto abelhas (aquelas que
pulando de um grupo a outro, compartilhando ideias e insights).

Outros papéis são: um iniciador ou patrocinador para a reunião toda. Um coordenador, alguém que
escolhe um tema para ser discutido e o coloca na agenda. Normalmente, essa pessoa será o relator do
debate desse tema específico.

É criado um relatório durante / depois do debate, que será recolhido no final da reunião.

APÓS A REUNIÃO
Certifique-se de que serão adotadas ações para atender as demandas debatidas e acompanhe os
compromissos assumidos na reunião.

67
 FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Espaço

Agenda
(Proposta e anotações do facilitador)

1. Apresentação do exercício 15 min

Apresente o propósito, o objetivo e os princípios. Abra um espaço para que
os temas da agenda sejam registrados. Esteja aberto a perguntas.

2. Debate em pequenos grupos 30 – 60 min

Forme grupos de 4 a 15 pessoas e peça aos participantes que compartilhem seus
pensamentos e experiências sobre o tema, bem como façam sugestões.
Certifique-se de que cada membro está participando e reforce que o diálogo
em si é tão importante quanto os resultados.

Passo a passo
y Apresente a abordagem e os papéis ao pequeno grupo.
y Abra uma agenda de “mercado”, ou seja, coloque na parede os temas a
serem registrados.
y Dê um tempo para que as pessoas formem os grupos e defina o
tempo para cada debate (por exemplo: 45 minutos). Os grupos devem estar,
preferencialmente, na mesma sala.
y Oriente os pequenos grupos para que escolham alguém que facilite a
conversa e alguém que registre os resultados. Certifique-se de que todos
tenham oportunidade de manifestar sua opinião. Seja assertivo e provocativo.
Lembre-se de que o processo de compartilhamento é tão importante quanto
os resultados.
y Conclua o exercício dos pequenos grupos com uma reflexão sobre a
experiência e os aprendizados. Alguns grupos preferem fazer uma reflexão
criativa, por exemplo, por meio de uma imagem, ou até mesmo com um
desenhista ou poeta ilustrando o trabalho.
y Reserve um tempo em plenária para fazer um balanço da experiência. Pode
ser uma reflexão sobre o processo, comentários, mas não necessariamente
um relatório de cada grupo.

3. Reflexão com o grupo todo 15 min

Peça ao grupo que reflita sobre o que mais aprenderam com o exercício e o que levam dele.

68
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Questões Importantes

PERGUNTAS IMPORTANTES
Guia do Líder da Reunião
Ao longo da vida, todos temos dias bons e dias ruins. Com tudo que acontece ao nosso redor em
nosso trabalho diário, sabemos que as mudanças são um jeito de viver e reagimos diferentemente a
elas. Como equipe, ou você conduz a mudança ou adota a mudança. É muito comum julgar as reações
alheias baseados em nossos próprios pensamentos e sentimentos.

Durante os momentos turbulentos da mudança (ou se você não tem certeza do que está acontecendo
“sob a superfície” na sua equipe), você pode tomar como hábito fazer essas “perguntas importantes”.
Isso dará a você e à equipe um panorama mais atualizado de como o grupo se sente e pensa no
momento. Recomendamos que você inicie essas reuniões com essas perguntas, especialmente quando
a equipe estiver passando por momentos mais difíceis.

Se você fizer disso um hábito, mesmo em tempos de “normalidade”, você e a equipe terão uma base
de maior conexão e aprendizagem e ajudará a vincular sua equipe e a torná-los mais eficazes e
independentes.

As perguntas importantes são:

1. Como você está se sentindo agora? Como acha que seus colegas se sentem?
2. Se for o caso, onde você mais desperdiça mais energia?
3. Qual é a questão mais importante para você agora?

PROPÓSITO
Gerar uma melhor compreensão comum das atuais preocupações, sentimentos e expectativas do
grupo. Trazer à tona as necessidades individuais e coletivas para lidar com a atual situação da melhor
forma.

OBJETIVO
Ao final do exercício, vocês devem ser capazes de ouvir melhor e alinhar seu plano de ação.

TEMPO
Você precisará de 20 a 30 minutos, incluindo a introdução, o exercício e a reflexão. O tempo dependerá
de com que frequência você faz essas perguntas importantes, o escopo da mudança que sua equipe
enfrenta no momento, o nível de confiança do grupo, etc...

69
 FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Questões Important

PASSO A PASSO
1. Depois de fazer a introdução de sua reunião (propósito, objetivo e agenda), você deve
explicar o propósito deste exercício.
2. Escreva as três perguntas importantes na lousa ou flipchart.
3. Espere alguns minutos para que todos reflitam individualmente sobre essas perguntas
e escrevam suas respostas. Depois de um tempo, estimule o grupo a compartilhar as
respostas em duplas. Finalize com o compartilhamento das reflexões no grupo todo. Anote os
principais comentários e conclusões na lousa ou flipchart de forma que todos possam ver.
4. Observação: Se o nível de confiança da equipe estiver baixo ou ainda não se desenvolveu,
peça que discutam e compartilhem apenas a terceira pergunta. Deixe como opcional o
compartilhamento das outras duas perguntas.
5. Use o tempo para realmente entender o que está sendo dito. Peça esclarecimentos e
parafraseie a fim de se certificar de que tanto você quanto o grupo entenderam o que foi dito.
6. Se a resposta e a reação a essas perguntas forem muito intensas, você pode precisar
reconsiderar a agenda inicial e usar o restante da reunião para tentar entender e ouvir as
preocupações do grupo. Lembre-se de que você não precisa de uma resposta para todas
as perguntas. Se você não tiver condições de responder, diga isso. É importante também
que você demonstre integridade e consistência em suas crenças e mensagens. O principal
propósito da reunião é ouvir e mostrar que você se importa.
7. Finalize a reunião lendo em voz alta as conclusões sobre o que foi discutido e quando e
como vocês pretendem reverter os problemas. Esteja aberto a comentários e ajustes. .

APÓS A REUNIÃO
1. Como líder da equipe, reflita sobre o resultado do que sua equipe compartilhou. Quais são
os principais problemas, preocupações, sonhos e desejos neste momento? Onde estão a
energia e o foco deles? Do que você precisa para responder a isso como líder? Que ações
de apoio e de liderança são necessárias neste momento para levar sua equipe adiante para
que cresçam e se desenvolvam?
2. Certifique-se de que os pedidos e ações sejam tratados (individual e/ou coletivamente).
Garanta que você vai cumprir os compromissos que assumiu.
3. Peça ajuda, se necessário.

70
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Motivação Centr

MOTIVAÇÃO CENTRAL
Guia do Líder da Reunião
Este exercício ajuda indivíduos e grupos a descobrir o que é importante para eles em relação ao
trabalho e o que os motiva num nível mais profundo. O exercício é baseado no livro de Richard Barrett,
“Libertando a alma da empresa”.

PROPÓSITO
Esclarecer a relação entre motivações pessoais e organizacionais.

OBJETIVO
Uma compreensão compartilhada do que motiva os indivíduos a trazer o seu eu integral (plenitude)
para o trabalho.

TEMPO
O tempo aproximado para este exercício é de aproximadamente 1 a 2 horas.

ANTES DA REUNIÃO
1. Alinhe a decisão de fazer o exercício com o grupo.
2. Leia todo o capítulo do guia do líder –a melhor coisa é você mesmo experimentar os
exercícios antes. Assim, você conhecerá os passos principais.
3. Reserve uma sala. Garanta que você possa dividir o grupo para trabalhar em duplas
confortavelmente.
4. Envie os convites com pelo menos duas semanas de antecedência. Comunique o propósito
e o objetivo, a data e local de realização e quem participará.
5. Escolha os slides de apoio no www.valuescentre.com/getconnected.
6. Se pretende fazer uma avaliação da reunião ou reflexão em grupo, prepare-a com
antecedência (ver página 172).
7. Tente chegar pelo menos 20 minutos antes dos demais.
8. Certifique-se de que você imprimiu os folhetos para todos os participantes.
9. Escreva o propósito, o objetivo e a agenda em um flipchart de forma que todos possam ver
durante toda a reunião.

DURANTE A REUNIÃO
1. Entregue a folha Exercício de Motivação Central a todos.
2. Oriente a todos para que preencham os espaços em branco: “Vou ao trabalho todos dias
às........ porque eu quero............”, sem usar marcadores ou lista de coisas. É uma única frase!
3. Uma vez terminado, peça que cada um encontre um parceiro.
4. A pessoa A dá sua folha à pessoa B. A pessoa B agora é responsável por ser o coach e o
redator da pessoa A.
5. Peça à pessoa B que peça à pessoa A para completar a frase “Por que você quer ...”, e
então ler a frase da pessoa A”? A pessoa B ajuda a pessoa A a esclarecer a resposta,
registra e lê novamente para confirmar. Diga aos participantes que provoquem seus
parceiros para chegar a um significado mais profundo. A pessoa A também ajuda a pessoa
B. O foco deve ser tanto o desafio quanto o apoio. Explorem juntos!
6. Em seguida, eles trocam de papéis e repetem o processo com o participante B
entrevistando o parceiro A.
71
 FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Motivação Central

7. Repitam o processo uma terceira ou quarta vez se necessário até que ambos estejam
satisfeitos e que tenham identificado claramente as suas respectivas motivações centrais.
Ao completarem, o entrevistador devolve o papel ao entrevistado.
8. O grupo se reúne para compartilhar. Peça a todos que escutem e evitem quaisquer
comentários. Peça que cada pessoa leia voluntariamente qual das suas respostas descreve
de forma mais precisa as suas motivações centrais. Não precisa ser a última resposta do
papel.
9. Leve o grupo a refletir sobre as respostas coletivas e sobre o que os motiva como
indivíduos e como grupo.
10. Peça que comentem sobre o processo – o que sentiram e o que obtiveram do exercício.

APÓS A REUNIÃO
1. Redija a ata da reunião e envie-a assim que possível. Inclua os slides que você apresentou
(se solicitado por qualquer participante).
2. Como você pretende fazer um acompanhamento da reunião? Uma boa ideia é planejar
uma discussão e um acompanhamento individual no momento da avaliação anual de
desempenho.
3. Analise que ações você deseja adotar a seguir. Por exemplo, o exercício “Os 4 porquês
pessoais” pode ser adequado agora, enquanto o grupo está com a experiência deste
exercício ainda fresca e, portanto, os pensamentos e as emoções relacionados a ela.

72
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Motivação Centr

Agenda
(Proposta e anotações do facilitador)

1. Introdução ao exercício 15 min

Apresente o propósito, o objetivo e a agenda. Esteja aberto a perguntas.

2.Reflexão individual sobre Motivação Central 15 - 30 min

Distribua o folheto sobre Motivação Central. Peça aos participantes que
reflitam e anotem sua declaração pessoal de Motivação Central.

3. Elaboração da declaração de Motivação Central 30 – 60 min

Peça aos participantes que escolham um parceiro e deixe-os preencher
os folhetos de acordo com as instruções.

4. Debate em grupo 15 min

Peça voluntários para compartilhar os resultados com o grupo maior.
É um bom sinal quando todos querem fazer isso.

5. Reflexão 15 min
Peça ao grupo que reflita sobre qual foi a principal coisa que aprenderam
e o que levam deste exercício.

73
 FOLHETO Motivação Central

A Motivação Central

Vou ao trabalho todos os dias às ______________________________ porque quero:

74
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Os 4 Porquês Pes

OS QUATRO PORQUÊS PESSOAIS

Guia do Líder da Reunião
Este exercício ajuda os indivíduos em um grupo a criar sua própria visão e missão.
O exercício é baseado no livro de Richard Barrett, “Libertando a alma da empresa”.

PROPÓSITO
Criar a declaração de visão e missão dos membros do grupo.
Esclarecer a relação entre a visão e a missão pessoais com a contribuição delas para a sociedade.

OBJETIVO
Uma compreensão compartilhada do alinhamento entre o que motiva individualmente os membros
da equipe e como querem fazer a diferença na sociedade e no mundo.

TEMPO
O tempo estimado para este exercício é de aproximadamente 1 a 2 horas.

ANTES DA REUNIÃO
1. Alinhe a decisão de fazer o exercício com o grupo.
2. Leia o capítulo do guia do líder – a melhor coisa é você mesmo experimentar os exercícios
antes. Assim, você conhecerá os passos principais.
3. Reserve uma sala. Garanta que você poderá dividir o grupo para que trabalhem em duplas
confortavelmente.
4. Envie os convites com pelo menos duas semanas de antecedência. Comunique o propósito
e o objetivo, a data e local da realização e quem participará. Se o grupo fez o exercício de
Motivação Central, peça que tragam os resultados.
5. Selecione os slides de apoio que usará no workshop. Revise as anotações da instrução e
adicione as suas próprias anotações. Para sugestões de slides, acesse
www.valuescentre.com/getconnected.
6. Se pretende fazer uma avaliação da reunião ou reflexão em grupo, prepare-a com
antecedência (ver página 172).
7. Tente chegar pelo menos 20 minutos antes dos demais.
8. Certifique-se de que você imprimiu os folhetos para todos os participantes.
9. Escreva o propósito, o objetivo e a agenda em um flipchart de forma que todos possam ver
durante toda a reunião.

75
 FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Os 4 Porquês Pesso

DURANTE A REUNIÃO
1. Entregue o modelo do exercício Os Quatro Porquês, mostrando os quatro quadrantes do
modelo e explicando o que cada um representa.
2. Peça que comecem a definir sua missão pessoal, respondendo às perguntas a) qual é
seu propósito profissional? e b) do que você precisa para crescer e se desenvolver como
profissional? Peça que escrevam as respostas no folheto.
3. Peça-lhes que escolham um parceiro com quem compartilharão suas declarações de
missão.
4. Deixe que os parceiros conversem sobre o que cada um definiu como sua respectiva
missão pessoal.
5. Um parceiro deve iniciar perguntando: c) Por que você quer cumprir sua missão pessoal -
para si mesmo? Anote a resposta no quadrante “visão pessoal”. Os parceiros trocam os
papéis.
6. Quando tiverem terminado, repetirão o processo para a “Missão Externa”, respondendo
à pergunta d) Por que você quer cumprir sua Missão Pessoal para os seus clientes /
stakeholders?
7. Quando estiverem satisfeitos com a “Missão Externa”, repetirão o processo para a “Visão
Externa”, respondendo à pergunta e) Por que você quer realizar sua Visão Pessoal e Missão
Externa e contribuir para a sociedade?
8. Quando o folheto estiver completamente preenchido, deixe que a dupla veja o que
definiram. Eles fazem isso passando pelas declarações na ordem oposta – Visão Externa
> Missão Externa  Visão Pessoal  Missão Pessoal, mudando “por que” por “como”. Por
exemplo: a resposta à pergunta e) Como você quer realizar sua visão externa e contribuir
para a sociedade” deve ser respondida pelas declarações de Missão Externa e Visão
Pessoal.
9. Reúna a equipe para uma reflexão em grupo. Peça a todos que ouçam e evitem
comentários. Peça que cada pessoa leia suas declarações de visão e missão.
10. Pergunte o que acharam do processo – como se sentiram e o que levam do exercício.

APÓS A REUNIÃO
1. Redija a ata da reunião e envie-a assim que possível. Inclua os slides que você apresentou
(se solicitado por qualquer participante).
2. Como você pretende fazer um acompanhamento da reunião? Uma boa ideia é planejar
uma discussão e um acompanhamento individual no momento da avaliação anual de
desempenho.
3. Avalie que ações você deseja adotar a seguir. Por exemplo, o exercício “Os 4 porquês da
equipe” pode ser adequado agora, enquanto o grupo está com a experiência deste exercício
ainda fresca e, portanto, os pensamentos e emoções relacionados a ela.

76
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Os 4 Porquês Pes

Agenda
(Proposta e anotações do facilitador)

1. Introdução ao exercício 15 min

Apresente o propósito, o objetivo e a agenda. Esteja aberto a perguntas.

2. Reflexão individual sobre Missão Pessoal 10 min

Distribua os folhetos “Os Quatro Porquês”. Peça aos participantes que
reflitam e anotem sua Missão Pessoal. Se fizeram o exercício de
Motivação Central e o trouxeram, podem usá-lo como base.

3. Elaboração de Os Quatro Porquês 30 – 60 min

Peça aos participantes que escolham um parceiro e deixe que eles
preencham os folhetos de acordo com as instruções.

4. Debate em grupo 15 min

Peça voluntários para compartilhar os resultados com o grupo maior.
É um bom sinal quando todos querem fazer isso.

5. Reflexão 15 min
Peça ao grupo que reflita sobre qual foi a principal coisa que aprenderam
e o que levam deste exercício.

77
 FOLHETO Os 4 Porquês Pessoais

Declaração de Missão e Visão

Os 4 Porquês Pessoais - Exercício

Visão Pessoal Visão Externa

c) Por que você quer realizar sua Missão Pessoal e) Por que você quer realizar sua Visão Pessoal e
para você? Missão Externa e contribuir para a sociedade?

4. POR QUÊ? 

 1. POR QUÊ?  3. POR QUÊ?

Missão Pessoal Missão Externa

a) Qual é seu propósito pessoal? d) Why do you want to fulfil your Personal Mission
for your stakeholders/customers?
b) De que você precisa para crescer e se
desenvolver como profissional?

2. POR QUÊ? 

78
FOLHETO Os 4 Porquês Pessoais

Declaração de Missão e Visão

Exemplo

Visão Pessoal Visão Externa

Responda o que você, como profissional, quer Responda quais serão suas contribuições para a
realizar. sociedade.

Ser amplamente reconhecido como um expert de Contribuir para soluções de comunicação efetivas
ponta em tecnologia de Internet. e eficientes, gerando economia de energia com
impacto positivo em nosso meio-ambiente.

Missão Pessoal Missão Externa

Responda a que você quer dar foco e o que o Responda que propósito você quer que sua Missão
motiva profissionalmente. Pessoal tenha para seus stakeholders / clientes.

Desenhar soluções inovadoras para a web. Fornecer soluções de ponta para a web,
potencializando a capacidade de comunicação dos
meus clientes.

79
 FOLHETO Os 4 Porquês Pessoais

Declaração de Missão e Visão

Modelo

Visão Pessoal Visão Externa

Missão Pessoal Missão Externa

80
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Valores Pessoais e Gatilhos

VALORES PESSOAIS E GATILHOS

Preparação do líder da reunião
O propósito deste exercício preparatório é ajudar os participantes a ampliar sua compreensão sobre
seus próprios valores pessoais mais importantes. O exercício não apenas os ajuda a se conhecerem
melhor, mas também proporciona à equipe a oportunidade de expressar suas crenças e valores, o que é
fundamental para a construção de um capital social e uma conexão mais fortes dentro do time.

Quando se trata de motivação e comprometimento pessoais, entender seus próprios valores pessoais
é mais importante do que entender a empresa e seus valores centrais. Assim, recomenda-se que você
comece com este exercício antes de empreender a jornada para identificar e definir os valores centrais
desejados para a equipe.

PROPÓSITO
Ajudar os participantes a entender melhor seus valores pessoais mais importantes e a criar um fórum
no qual a equipe possa compartilhar esses valores em um clima de compreensão e aceitação. Serve
como base para exercícios de alinhamento.

OBJETIVO
Identificar os valores pessoais da equipe e reconhecer o que a equipe tem em comum.

TEMPO
O tempo estimado para este exercício é de 1 a 2 horas.

ANTES DA REUNIÃO
1. Alinhe a decisão de fazer o exercício com a equipe.
2. Selecione os participantes e reserve uma sala.
3. Defina se terá um convidado para apresentar o workshop e/ou criar o ambiente adequado.
4. Envie os convites com pelo menos duas semanas de antecedência e inclua o material de
trabalho prévio. Comunique o propósito e o objetivo, a data e o local da realização e quem
participará.
5. Selecione os slides que pretende utilizar. Para ideias e slides de apoio, acesse
www.valuescentre.com/getconnected.
6. Certifique-se de que a sala esteja pronta com todo o material necessário.
7. Se pretende fazer uma avaliação da reunião ou reflexão em grupo, prepare-a com
antecedência (ver página 172).
8. Tente chegar pelo menos 20 minutos antes dos demais.
9. Escreva o propósito, o objetivo e a agenda em um flipchart de forma que todos possam ver
durante toda a reunião.

81
 FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Valores Pessoais e Gatilhos

DURANTE A REUNIÃO
1. Apresente o propósito, o objetivo e a agenda da reunião.
2. Sinalize quando pretende finalizar a reunião. Pergunte se todos poderão participar durante
todo o tempo.
3. Peça ao gestor para dizer quão importante é que cada participante entenda e expresse
claramente seus valores pessoais como um dos pontos iniciais nesta jornada de valores.
Apresente o exercício mostrando as etapas a serem seguidas. Certifique-se de que todos
entenderam o exercício. Reserve um tempo para perguntas e preocupações.

Alternativa 1. Passo a passo:

y Apresente o seu próprio exercício de valores pessoais e gatilhos.
y Todos compartilham seus três primeiros valores pessoais e respectivas descrições
(aproximadamente de 10 a 15 minutos por pessoa). Se o grupo for grande, divida-o em
grupos de 2 a 4 pessoas.
y Observação: reforce que o diálogo e os esclarecimentos são os principais objetivos do
exercício e não simplesmente relatar quais são os valores.
y Quando todos tiverem compartilhado seus valores pessoais, repita o processo para os
gatilhos.
y Quando todos tiverem terminado, faça reflexões: Como se sentiram? O que pensaram?
O que aprenderam? Há questionamentos ou preocupações?

Alternativa 2: Passo a passo, caso os membros da equipe já se conheçam há algum tempo

y Siga um processo semelhante ao da alternativa 1, com a seguinte diferença: todos
devem adivinhar o que as pessoas declararam como seus valores pessoais, baseados
nos comportamentos que observam quando trabalham com eles.
y Dependendo do tempo disponível, vocês podem adivinhar ou apenas compartilhar os
gatilhos.
4. Explique a importância de compreender e estar em contato com seus próprios valores
pessoais e como isso se relaciona aos valores da empresa.
5. Certifique-se de que todos tenham a oportunidade de expressar seus pontos de vista. Seja
assertivo e provocativo. Lembre-se de que o processo é tão importante quanto o resultado.
6. Conclua o exercício com uma reflexão e com suas expectativas em relação aos próximos
passos nessa jornada de construção da cultura da equipe.

APÓS A REUNIÃO
1. Como você pretende reforçar as reflexões e conclusões da equipe e dar visibilidade ao
progresso, ou seja, com recursos visuais, perguntas, reconhecimento, etc.?
2. Agora que você começou a gerar uma compreensão compartilhada de valores pessoais e
gatilhos, certifique-se de que seus comportamentos e prioridades estejam alinhados.

82
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Valores Pessoais e Gatilhos

Agenda
(Proposta e anotações do facilitador)

1. Introdução ao exercício 15 min

Apresente o propósito, o objetivo e a agenda. Esteja aberto para perguntas.

2. Reflexão individual sobre o trabalho prévio 10 min

Peça aos participantes que peguem as anotações do trabalho prévio
e reflitam individualmente.

3. Debate em pequenos grupos 30 – 60 min

Forme grupos de 2 a 4 pessoas e peça que compartilhem seus valores
pessoais e respectivas descrições. Observe que o mais importante é o debate
em si (use a alternativa 1 ou 2).

4. Reflexão em grupo 15 min

Peça ao grupo que reflita sobre qual foi o principal aprendizado e o que
levam deste exercício.

83
 FOLHETO – Trabalho Prévio Valores Pessoais e Gatilhos
Valores Pessoais e Gatilhos
É muito importante que você crie uma base para os seus próprios valores pessoais. Os exercícios a
seguir o ajudarão a focar nisso.

I. EXERCÍCIO SOBRE VALORES DA VIDA

Há pessoas que têm grande influência em nossas vidas. John Donne disse: “Nenhum homem é uma
ilha”. Martin Luther King falou sobre a “rede de reciprocidade”.

Identifique três pessoas que tiveram um profundo impacto em sua vida (pelo menos uma que não seja
da sua família). Que valor, conselho ou pensamento específico permaneceu com você?

Nome Valor

Relacione três livros, filmes, poemas ou provérbios que contribuíram para seus próprios valores. Que
insight permaneceu com você?

Recurso Insight

Tennyson, em Ulysses, disse: “Sou parte de tudo que encontrei”. Liste três experiências que moldaram
profundamente sua vida e/ou escolha de carreira.

Experiência Valor

Observação: esta parte do trabalho prévio é pessoal e não será compartilhada com ninguém, a menos
que você queira.

84
FOLHETO – Trabalho Prévio Valores Pessoais e Gatilhos
II. SELEÇÃO DE VALORES PESSOAIS

O propósito deste exercício preparatório é ajudar você a ampliar a compreensão dos seus próprios
valores pessoais mais importantes. É bom fazer este exercício a cada um ou dois anos.

Que valores eu sustento de forma verdadeira e apaixonada?

Valores são visões profundamente arraigadas do que achamos que vale a pena. Eles vêm de muitas
fontes: pais, religião, escola, colegas, pessoas que admiramos, cultura. Muitos vêm desde a infância.
Outros aprendemos quando adultos. Como nos modelos mentais, há uma diferença entre nossos valores
“declarados”, os quais professamos acreditar, e nossos “valores em ação”, que realmente orientam nossos
comportamentos. Estes últimos estão codificados em nossos cérebros em um nível tão basal que não
podemos acessá-los facilmente. Raramente os trazemos à tona ou os questionamos. Por isso, eles podem
gerar dissonância em nós.

Passo1. Escolha da lista anexa dez valores que são os mais importantes para você – como
norteadores de como se comportar ou como elementos de uma forma de vida valiosa.
Fique à vontade para acrescentar quaisquer valores a essa lista.
Passo 2. Agora que você identificou os dez, imagine que você só pode ter cinco deles. De quais
deles você abriria mão? Risque-os. Agora imagine que você só pode ter quatro. De qual
você abriria mão? Risque-o. Agora risque outro para chegar a uma lista de 3. Então, faça
isso novamente até chegar a uma lista de dois. Finalmente, risque um dos dois valores.
Qual é o valor nesta lista com o qual você mais se importa?
Passo 3. Agora que você identificou seus três valores, complete o exercício da página 87.

85
 FOLHETO – Trabalho Prévio Valores Pessoais e Gatilhos
Lista de valores

 Abertura  Desafio  Lógica

 Responsabilidade  Diálogo  Mentoring
 Adaptabilidade  Diversidade  Missão
 Amizade  Eficiência  Orgulho
 Aprendizagem Contínua  Envolvimento  Otimismo
 Autodisciplina comunitário  Ouvir
 Aversão a riscos  Entusiasmo  Paciência
 Assumir riscos  Equilíbrio vida/trabalho  Perdão
 Equilíbrio  Espírito  Desempenho
 Cautela  Estabilidade financeira  Perseverança
 Clareza  Excelência  Qualidade
 Compaixão  Experiência  Poder
 Comprometimento  Ética  Preocupação com
 Comunicação aberta  Família futuras gerações
 Consciência ambiental  Fazer a diferença  Realização pessoal
 Confiabilidade  Filantropia  Recompensa
 Confiança  Generosidade  Respeito
 Conforto com incertezas  Honestidade  Responsabilidade
 Conquista  Humildade  Riqueza
 Controle  Humor / alegria  Sabedoria
 Cooperação  Imagem pessoal  Saúde
 Coragem  Independência  Segurança
 Crescimento pessoal  Iniciativa  Segurança do emprego
 Crescimento  Inovação  Ser gostado
profissional  Integridade  Ser o melhor
 Criatividade  Interdependência  Solução de conflitos
 Cuidado  Justiça  Sucesso
 Visão
Se não encontrar seus valores preferidos na lista acima,
registre-os abaixo:

  

  

Fonte: Barrett Values Centre

86
FOLHETO – Trabalho Prévio Valores Pessoais e Gatilhos
III. Declaração de Valores Pessoais
Baseado nos dois exercícios anteriores, liste seus três valores principais e descreva o que eles
significam para você.

Valor Descrição Pessoal

1.

2.

3.

87
 FOLHETO – Trabalho Prévio Valores Pessoais e Gatilhos
IV. Gatilhos

Agora, defina seus “gatilhos”. Um gatilho tem uma raiz profunda em um de seus valores pessoais. Trata-
se de um comportamento ou situações que podem fazer você se alterar, pois atravessam ou vão contra
um de seus valores pessoais. Por exemplo, se um dos meus valores centrais é honestidade, então um
gatilho que me faz sentir profundamente afrontado é descobrir que as pessoas estão atuando com
agenda oculta. Se um dos meus valores pessoais é o respeito, meu gatilho pode ser quando vejo um
gestor criticar injustamente e em público um de seus funcionários. Embora possamos compartilhar um
mesmo valor, podemos ter diferentes gatilhos. Eles são únicos para cada um de nós.

Descreva pelo menos um gatilho para cada um de seus valores pessoais.

Valor Gatilho
1.

2.

3.

88
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Do PVA à Ação

DO PVA À AÇÃO
Guia do Líder da Reunião
Um bom começo para sua jornada pessoal é conectar-se melhor com seus valores pessoais. Há várias
formas por meio das quais você pode fazer isso. O Barrett Values Centre oferece duas possibilidades.
Uma é fazer um Mapeamento de Valores Individuais (IVA - Individual Values Assessment) ou um
Mapeamento de Valores Pessoais (PVA - Personal Values Assessment). A diferença entre o IVA e o
PVA é que o IVA mostra a sua percepção dos valores praticados no seu ambiente de trabalho e o
alinhamento ou gaps entre eles, enquanto que o PVA foca somente na sua lista de valores pessoais. É
fundamental que você conheça seus valores de forma que possa usá-los conscientemente na tomada
de decisão.

Esta ferramenta é baseada no PVA. Você encontrará o mapeamento online no

www.valuescentre.com/pva e receberá um relatório gratuito. O relatório analisa seus dez principais
valores para determinar: a) em que níveis de consciência você opera e b) os tipos de valores que são
importantes para você (individual, relacional, social). O relatório oferece um quadro dos seus próprios
valores e define suas forças e oportunidades, bem como seu próximo passo de evolução.

O exercício é baseado em uma das ferramentas da apostila “O novo paradigma da liderança: lidere a si
mesmo”. Para mais detalhes, acesse www.newleadershipparadigm.com.

Além disso, funciona bem usar um IVA como base para este exercício. Mas, para isso, você precisa
trabalhar com um consultor CTT certificado. Acesse www.valuescentre.com/partners para encontrar
um consultor perto de você. Este exercício pode ser realizado individualmente ou junto com sua equipe.
O benefício de fazer com sua equipe é que ele proporciona a oportunidade de vocês se conhecerem
melhor em um nível mais profundo, o que é fundamental quando se está desenvolvendo respeito e
confiança mútuos. Ele também proporciona a possibilidade de obter feedback e confirmação de seus
valores pessoais e verificar se seu discurso é consistente com suas ações.

Se você decidir fazer o exercício com sua equipe, recomendamos que peça aos participantes que
realizem o PVA e as reflexões pessoais antes da reunião em grupo. Peça a eles que tragam os
resultados para a reunião.

PROPÓSITO
Conhecer-se melhor, identificando o que é importante para você e o que o motiva.

OBJETIVO
Aprofundar seu entendimento dos valores importantes para você e a partir de que níveis de
consciência você opera.

TEMPO
O tempo estimado para este exercício é de aproximadamente de 1 a 2 horas.

89
 FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Do PVA à Ação

ANTES DA REUNIÃO
1. Alinhe a decisão de fazer o exercício com a equipe.
2. Selecione os participantes e reserve uma sala.
3. Defina se terá um convidado para apresentar o workshop e/ou criar o ambiente adequado.
4. Envie os convites com pelo menos duas semanas de antecedência e inclua o material de
trabalho prévio. Comunique o propósito e o objetivo, a data e o local de realização e quem
participará.
5. Selecione os slides que pretende utilizar. Para ideias e slides de apoio, acesse
www.valuescentre.com/getconnected.
6. Certifique-se de que a sala esteja pronta com todo o material necessário.
7. Se pretende fazer uma avaliação da reunião ou reflexão em grupo, prepare-a com
antecedência (ver página 172).
8. Tente chegar pelo menos 20 minutos antes dos demais.
9. Certifique-se de que você imprimiu os folhetos para todos os participantes.
10. Escreva o propósito, o objetivo e a agenda em um flipchart de forma que todos possam ver
durante toda a reunião.

DURANTE A REUNIÃO
1. Apresente o propósito, o objetivo e a agenda da reunião. Sinalize quando pretende finalizar
a reunião. Pergunte se todos poderão participar durante todo o tempo.
2. Peça ao gestor para dizer o quanto é importante que cada participante entenda e expresse
claramente seus pontos de vista.
3. Apresente o exercício mostrando as etapas a serem seguidas. Certifique-se de que todos
entenderam o exercício. Abra para perguntas e preocupações.
4. Garanta que todos tenham a oportunidade de manifestar seus pontos de vista. Seja
assertivo e provocativo. Lembre-se de que o processo é mais importante que o resultado.
5. Conclua o exercício com uma reflexão compartilhada sobre a experiência e os
aprendizados.

APÓS A REUNIÃO
1. Certifique-se de ver e reconhecer as forças e os comportamentos de cada um como
confirmação ou reconhecimento do que vocês compartilharam durante a reunião.
2. As ações depois desta experiência devem ser apenas individuais. A única ação com a
equipe deve ser a descrita acima.

90
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Do PVA à Ação

Exercício Individual
(Pode ser utilizado também como instruções enviadas por e-mail antes da reunião).

1. Prepare-se 10 min
Traga papel e caneta para fazer anotações. Encontre um lugar onde possa
estar sozinho sem ser perturbado por cerca de 30 a 60 minutos. Acesse o PVA pelo
www.valuescentre.com/pva. Relaxe e se concentre para estar aqui e agora. Se quiser,
você pode fazer a meditação da mente criativa (ver página 190.

2. Responda ao PVA - Personal Values Assessment 5 – 10 min

Escolha os valores que mais representam quem você é, não quem você gostaria de ser.
Se não encontrar na lista a palavra exata que corresponde ao seu valor, deixe-a registrada
nas suas anotações. Complete a pesquisa online e receba seu relatório em pdf por e-mail.
Imprima e leia o relatório. Anote o que ficar claro sobre você e sinalize o que melhor
descreve quem você é.

3. Analise e reflita 30 – 45 min

Use os dois folhetos do PVA para refletir sobre os valores e comportamentos mais
importantes para você e os valores que você deseja vivenciar e/ou explorar mais
(ver páginas 92 ou 197).

4. Prepare a apresentação 15 min

Se tiver uma reunião com a equipe na qual você vai compartilhar seus valores pessoais,
prepare-se para falar sobre seus valores e comportamentos mais importantes. Você só deve
compartilhar o que desejar. Ninguém pode forçá-lo a compartilhar o que você não quer.
Você também pode compartilhar o que deseja fazer ou explorar mais, sua evolução individual.

Agenda – Compartilhamento em equipe

(Proposta e anotações do facilitador)

1. Introdução 20 – 30 min
Apresente o propósito, o objetivo e a agenda. Esteja aberto a perguntas e
preocupações. Convide os participantes a compartilhar como foi fazer o exercício
individual. Pergunte se há aprendizados, dúvidas ou preocupações sobre o trabalho prévio.

2. Compartilhamento e escuta 20 – 60 min

Se a equipe é pequena, peça a todos que fiquem na frente do grupo e descrevam
seus principais resultados. Se a equipe é grande, divida-os em trios e dê cerca
de 20 minutos para que compartilhem e discutam entre si.

3. Reflexão em grupo 15 – 30 min

Peça ao grupo que reflita sobre qual foi o maior aprendizado e o que
levam deste exercício.

91
92
FOCO POSITIVO / FOCO EXCESSIVO

Serviço à Humanidade e ao Planeta

Devotar a vida ao serviço abnegado, ao seu propósito e
FOLHETO

Serviço 7 visão.

Colaboração com Parceiros

Trabalhar com os outros para fazer uma diferença positiva,
Fazer a diferença 6 implementando ativamente seu propósito e visão.

Encontrando Significado Pessoal

Revelar seu senso de propósito e criar uma visão para o
Coesão interna 5 futuro que você quer criar.

Crescimento Pessoal
Transformação 4 Compreendendo suas motivações e experiências mais pro-
fundas, liberdade responsável para superar os medos.

Autoestima
Autoestima 3 Senso de orgulho de si mesmo e habilidade para gerenciar
a própria vida. Poder, status.

Pertencimento
Relacionamento 2 Senso pessoal de pertencimento, sentir-se amado por si
mesmo e pelos outros. Ser gostado, culpa.

Estabilidade Financeira e Segurança

Sobrevivência 1 Criando um ambiente seguro para si mesmo e para as
pessoas importantes. Controle, ganância.
Do PVA à Ação
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Do Medo à Confia

DO MEDO À CONFIANÇA
Guia do Líder da Reunião
O propósito deste exercício é ajudar os participantes a ampliar a compreensão dos medos que os
impedem de agir corajosamente e a desenhar um plano para resolver um problema atual. Pode ser
usado como um exercício individual ou como um módulo de um workshop mais longo. Todos os seres
humanos sentem medo. Os medos têm um lado muito positivo, pois eles nos protegem e aumentam
nossas chances de sobrevivência em situações perigosas. Entretanto, nossos medos também podem
nos impedir de enfrentar e explorar problemas não resolvidos e conflitos relacionais. Nossos medos têm
normalmente origem em nossas experiências negativas da infância ou são aprendidos com as pessoas
(organizações ou comunidade) com as quais convivemos.

PROPÓSITO E OBJETIVO
y Alcançar um novo entendimento sobre problemas difíceis ou de relacionamento que estão
atrasando você.
y Definir os próximos passos necessários para se chegar a uma solução.
y Explorar os valores, crenças e comportamentos (consciência) que motivam ou restringem suas
ações.

TEMPO
O tempo estimado para este exercício é de aproximadamente 1 a 2 horas.

ANTES DA REUNIÃO
1. Alinhe a decisão de fazer o exercício com o grupo.
2. Leia o Guia do Líder por completo – a melhor coisa é você fazer os exercícios primeiro;
assim, você conhecerá os passos principais.
3. Reserve uma sala. Certifique-se de que você possa dividir o grupo para que trabalhem em
pares confortavelmente.
4. Envie os convites com pelo menos duas semanas de antecedência. Comunique o propósito
e o objetivo, a data e o local de realização e quem participará.
5. Se pretende fazer uma avaliação da reunião ou reflexão em grupo, prepare-a com
antecedência (ver página 172).
6. Tente chegar pelo menos 20 minutos dos demais.
7. Certifique-se de que você imprimiu os folhetos para todos os participantes.
8. Escreva o propósito, o objetivo e a agenda em um flipchart de forma que todos possam ver
durante toda a reunião.

93
 FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Do Medo à Confianç

DURANTE A REUNIÃO
1. Apresente o propósito e o objetivo do exercício. Sinalize quando pretende finalizar a reunião.
Pergunte se todos poderão participar durante todo o tempo.
2. Apresente o exercício, mostrando as etapas a serem seguidas. Certifique-se de que todos
entenderam o exercício. Abra para perguntas e preocupações.
3. Explique a importância de se entender os medos que inconscientemente motivam nossas
crenças e ações.
4. Enfrentar e entender nossos medos pode ser uma experiência pessoal. Certifique-se de
que todos tenham a oportunidade de refletir e manifestar seus insights e aprendizados com
este exercício. Lembre-se de que o processo é tão importante quanto o resultado.
5. Conclua o exercício com uma reflexão e com suas expectativas sobre a próxima etapa
nessa jornada de construção da cultura.

APÓS A REUNIÃO
1. Certifique-se de ver e reconhecer as forças e os comportamentos de cada um como
confirmação ou reconhecimento do que vocês compartilharam durante a reunião.
2. As ações depois dessa experiência devem ser apenas individuais. A única ação com a
equipe deve ser a descrita acima.

94
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Do Medo à Confia

Agenda
(Proposta e anotações do facilitador)

1. Introdução 10 min
Apresente o propósito, o objetivo e a agenda. Esteja aberto a perguntas e preocupações.

2. Trabalho e reflexão individual 10 – 15 min

Peça aos participantes que preencham o folheto e trabalhem em cada etapa
individualmente. Este é um momento de reflexão pessoal.

3. Debate em pequenos grupos 30 – 40 min

Forme pares e peça que compartilhem suas histórias e insights.

4. Reflexão em grupo 20 min

Peça que o grupo reflita sobre o maior aprendizado e o que levam deste exercício.

95
 FOLHETO Do medo à confiança

1. Escolha uma situação real de trabalho ou de relacionamento que você gostaria de melhorar, mas
que até agora você não foi capaz de resolver.
Situação: …………………………………………………………………………
2. Use a Matriz de Consciência (Quero-Tenho) abaixo para descrever a situação em quatro frases.
3. Preencha os quadros da Matriz de Consciência, completando cada um com uma declaração breve
(não uma narrativa).

1. Nesta situação, 2. Nesta situação,

o que quero e tenho …… o que não quero e tenho .……

3. Nesta situação, 4. Nesta situação,

o que quero e não tenho …… o que não quero e não tenho ……

4. Em relação à situação que você escolheu, esta matriz é a estrutura da sua consciência. Ela
expõe os pensamentos e crenças que motivam sua ação ou inação.
5. Para entender como essa estrutura funciona, imagine que cada quadro é um conselheiro
interno e que a frase é a função dele.
6. Cada conselheiro tem “boas intenções” porque sabe o que é bom para você e tem sido um
bom parceiro para satisfazer suas necessidades.
7. É importante compreender o que cada conselheiro lhe traz nessa matriz de consciência.
8. Para tanto, crie uma conversa imaginária entre os conselheiros conforme segue:
y Observe o que acontece dentro de você quando os quadros 2 e 3 conversam entre
si... Normalmente é como um convite para seguir adiante... porque eles são seus
“conselheiros impulsionadores”.
y Observe o que acontece dentro de você quando os quadros 1 e 4 conversam...
Normalmente é como um convite para não se mover ... porque eles são seus
“conselheiros repressores”.
y Observe o que acontece dentro de você quando os todos os quadros se conversam...
normalmente emergem “conflitos internos” ... Os quadros 1 e 4 lutarão para manter
o status quo... porque eles são conselheiros muito conservadores (eles costumam
manipulá-lo pelo medo).
y Evite julgar as respostas e reconheça as “boas intenções” dos quatro conselheiros, que
querem ajudá-lo com suas diferentes perspectivas.
y Ouça as respostas deles e Get Connected aos seus sentimentos em relação à situação
de trabalho ou de relacionamento com a qual você está lidando.
9. Que insights e entendimentos você alcança com este exercício?
10. Quais são os próximos passos que você pode dar para tratar a situação não resolvida e
quando você agirá?
96
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Administre Sua E

ADMINISTRE SUA ENERGIA

Guia do Líder da Reunião
Nosso desempenho e nossas ações dependem do nível de energia individual de cada membro de uma
equipe ou organização. Quanto mais competitivo for o ambiente, mais pressão temos para entregar
mais em menos tempo com menos recursos. Isso nos coloca sob muita tensão. Para lidar com essas
novas demandas de forma produtiva e saudável, precisamos nos conectar ao nosso nível de energia
atual e entender como e onde precisamos nos reabastecer.

Seres humanos precisam de tempo para relaxar e recarregar a energia, mas estamos conscientes do
que isso se compõe e, de fato, de onde tiramos energia? Esta ferramenta tem a ambição de ajudá-lo a
encontrar as respostas para essas questões.

Nossas fontes de energia estão fortemente relacionadas às nossas necessidades humanas básicas.
Necessidades físicas, emocionais, mentais e espirituais. Avaliando a percepção de nossa situação atual
em relação a essas necessidades, também chegamos a uma boa imagem do que nos dá energia e que
mudanças precisamos fazer para ter uma gestão de energia equilibrada.

Esta ferramenta é baseada em um artigo da Harvard Business Review publicado em outubro de

2007 por Tony Schwartz e Catherine McCarthy. O artigo apresenta de forma elegante os desafios e
possibilidades para gestão de energia de maneira objetiva, simples e muito útil. Para mais detalhes,
acesse www.theenergyproject.com.

PROPÓSITO
Ampliar a compreensão e identificar nosso atual nível de energia e nos encorajar a trabalhar nele.

OBJETIVO
Identificar as áreas em que precisamos trabalhar para melhorar nosso nível de energia no
trabalho. Ter um panorama do que você, como líder, e nós, como organização, podemos fazer
para melhorar a energia de nossas equipes.

TEMPO
O tempo estimado para esse exercício é de aproximadamente 1 a 2 horas.

97
 FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Administre Sua Ene

ANTES DA REUNIÃO
1. Alinhe a decisão de fazer este workshop com a equipe.
2. Defina quem participará, a data e local de realização e reserve uma sala.
3. Envie os convites com pelo menos duas semanas de antecedência. Inclua o propósito e o
objetivo e todos os detalhes práticos. Opcional: peça aos participantes que vejam a palestra
de Tony Schwartz (www.theenergyproject.com).
4. Selecione os slides que pretende utilizar. Você precisa apenas de um laptop, um projetor e o
folheto intitulado “Você está caminhando para uma crise de energia”?
5. Certifique-se de que a sala esteja pronta com todo o material necessário. Não é necessário
nenhum formato específico. Contudo, recomenda-se que se sentem em círculo, sem mesa,
para melhor comunicação e conexão.
6. Escreva o propósito, o objetivo e a agenda em um flipchart de modo que todos possam ver
durante toda a reunião.

DURANTE A REUNIÃO
1. Apresente o propósito, o objetivo e a agenda da reunião. Sinalize quando pretende finalizá-
la. Pergunte se todos poderão participar durante todo o tempo e/ou se precisarão de um
intervalo para responder e-mails ou fazer telefonemas etc.
2. Apresente o exercício mostrando as etapas a serem seguidas.
3. Certifique-se de que todos entenderam o exercício. Apresente a agenda (veja a proposta
e anotações no final desta ferramenta). Reserve tempo para perguntas e preocupações.
Reforce e combine a confidencialidade do tipo “o que for dito nesta sala fica nesta sala”.
4. Garanta que todos tenham a oportunidade de manifestar sua opinião. Seja assertivo e
provocativo. Lembre-se de que o processo é mais importante do que o resultado neste
exercício.
5. Finalize o exercício lendo suas conclusões. Esclareça as ações combinadas definindo
quem, quando e como. Comunique os próximos passos esperados.

APÓS A REUNIÃO
1. Redija a ata da reunião e envie-a assim que possível. Inclua os slides que você apresentou
(se solicitado por qualquer participante).
2. Garanta que as ações planejadas e os comportamentos desejados serão acompanhados
de acordo com o plano de ação combinado.
3. Como você pretende fortalecer as conclusões da equipe e dar visibilidade à sua evolução?
O quer que você decida, certifique-se de que aconteça.

98
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Administre Sua E

Agenda
(Proposta e anotações do facilitador

1. Introdução 15 min
Apresente o propósito, o objetivo e a agenda. Reflitam juntos sobre como vocês se
relacionam com a energia humana, o que é e por que é importante prestar atenção a ela.

2. Pontuação individual de energia 10 min

Entregue o mapeamento “Você está caminhando para uma crise de energia?
Peça a todos que preencham o mapeamento sem compartilhar suas pontuações
a menos que desejem fazer isso.

3. Reflexão e conexão com nossa energia 30 – 60 min

Observação! Esta etapa só deve ser feita se todos se sentirem confortáveis em
compartilhar suas necessidades de energia na equipe. Se for esse o caso, pergunte
a todos para revisitar seus resultados e compartilhar o que sentem que precisa ser
tratado para que se tenha mais cuidado e se crie mais energia na equipe. Dê a todos
espaço e tempo suficientes para expressarem seus pontos de vista e necessidades.
Foque na escuta, não justifique, nem corrija ou negligencie as necessidades expressadas.
Veja quais são os temas que surgem no debate e verifique suas premissas.
Anote os temas no flipchart ou na lousa.

4. Próximos passos e acompanhamento 15 min

Estimule a todos que identifiquem as ações individuais a serem adotadas para melhorar
a energia deles. Reveja os temas comuns e combine em que ações vocês precisam
trabalhar como grupo. Debata e combine como vocês fortalecerão, reconhecerão e
acompanharão as ações. Defina datas para reuniões de revisão e acompanhamento

5. Reflexão em grupo 15 min

Peça ao grupo que reflita sobre as seguintes questões:

a. Qual foi seu maior aprendizado e o que você leva deste workshop?

b. Quais são os fatores críticos de sucesso para que as ações que combinamos sejam implementadas?

99
 FOLHETO Administre Sua Energia

Você está caminhando para uma crise de energia?

Verifique se as afirmações abaixo são verdadeiras para VOCÊ

CORPO
 Não costumo dormir pelo menos 7 a 8 horas e acordo me sentindo cansado com frequência.
 Frequentemente pulo o café da manhã ou como algo que não é nutritivo.
 Não me exercito o suficiente (treino cardiovascular pelo menos três vezes por semana e treino de
força pelo menos uma vez por semana).
 Não faço intervalores regulares durante o dia para realmente me renovar e me recarregar ou
normalmente almoço na minha mesa (quando almoço).

EMOÇÕES
 Frequentemente me pego sentindo-me irritado, impaciente ou ansioso no trabalho, principalmente
quando o trabalho é muito exigente.
 Não tenho tempo suficiente para minha família e pessoas que amo e, quando estou com eles, meus
pensamentos estão sempre em outras coisas.
 Tenho pouquíssimo tempo para atividades das quais gosto muito.
 Não paro com frequência suficiente para manifestar meu apreço aos outros ou para saborear
minhas conquistas e bênçãos.

MENTE
 Tenho dificuldade em me concentrar em uma coisa por vez e me distraio facilmente durante o dia,
principalmente com e-mails.
 Passo muito tempo do meu dia respondendo a demandas e crises imediatas em vez de focar em
atividades de maior valor e alto potencial no longo prazo.
 Não tenho tempo suficiente para refletir e pensar estratégica e criativamente.
 Trabalho à noite ou aos finais de semana e quase nunca tiro férias sem ler e-mails.

ESPÍRITO
 Não passo tempo suficiente no trabalho fazendo o que mais gosto.
 Há lacunas significativas entre o que digo que é importante para mim em minha vida e como de fato
aloco meu tempo e energia.
 Minhas decisões no trabalho são mais frequentemente influenciadas por demandas externas do que
por um forte e claro senso do meu propósito.
 Não invisto tempo e energia suficientes em fazer uma diferença positiva para os outros ou para o
mundo.

100 Fonte: Tony Schwartz e Catherine McCarthy

FOLHETO Administre Sua Energia

SUA PONTUAÇÃO

COMO ESTÁ SUA ENERGIA GLOBAL?

Resultado total das afirmações assinaladas: __

ESCALA:
0–3: Excelentes habilidades de gestão de energia
4-6: Habilidades razoáveis de gestão de energia
7-10: Déficit significativo em gestão de energia
11-16: Crise total de gestão de energia

ONDE VOCÊ PRECISA TRABALHAR

Número de afirmações assinaladas em cada categoria:
Corpo: _____
Emoções: _____
Mente: _____
Espírito: _____

ESCALA:
0: Excelentes habilidades de gestão de energia
1: Fortes habilidades de gestão de energia
2: Déficits significativos
3: Habilidades fracas de gestão de energia
4: Crise total de energia

MINHAS REFLEXÕES E AÇÕES:

Fonte: Tony Schwartz e Catherine McCarthy 101

 FOLHETO Administre Sua Energia

Tony Schwartz e Catherine McCarthy ecomendam as seguintes práticas para renovar nossas
quatro dimensões de energia pessoal:

ENERGIA FÍSICA
y Melhore seu sono definindo um horário mais cedo para ir para a cama e reduza o uso do
álcool.
y Reduza o estresse adotando a prática de exercícios cardiovasculares pelo menos 3 vezes
por semana e treino de força pelo menos uma vez por semana.
y Coma pequenas refeições e lanches leves a cada 3 horas.
y Aprenda a observar os sinais de energia debilitada, incluindo inquietação, bocejos, apetite e
dificuldade de concentração.
y Tire intervalos breves e regulares fora da sua mesa a cada 90 – 120 minutos.

ENERGIA EMOCIONAL
1. Neutralize emoções negativas – irritabilidade, impaciência, ansiedade, insegurança –
fazendo respirações abdominais profundas.
2. Estimule emoções positivas em si mesmo e nos outros expressando regularmente seu
apreço pelos outros por meio de detalhados bilhetes, e-mails, telefonemas ou conversas.
3. Olhe para situações perturbadoras através de novas lentes. Adote as “lentes reversas” e se
pergunte “O que a outra pessoa neste conflito diria ou em que ela pode estar certa”? Use
as “lentes de longo alcance” e se pergunte “Como provavelmente eu verei esta situação
daqui a seis meses”? Aplique as “lentes amplas” e se pergunte “Como posso crescer e
aprender com esta situação”?

ENERGIA MENTAL
y Reduza as interrupções, realizando tarefas que exigem alta concentração longe de
telefones e e-mails.
y Responda os e-mails ou recados em momentos definidos do dia.
y A cada noite, identifique o desafio mais importante do dia seguinte. Então, faça dele sua
primeira prioridade quando chegar ao trabalho pela manhã.

ENERGIA ESPIRITUAL
y Identifique atividades que lhe são “caras”, aquelas que lhe dão sensação de efetividade,
leveza, absorção e satisfação. Encontre jeitos de fazer mais dessas atividades. Um
executivo que odiava fazer relatórios de vendas os delegou a quem amava essa atividade.
y Aloque tempo e energia naquilo que você considera mais importante. Por exemplo, use
os últimos 20 minutos do seu trajeto de volta para casa para relaxar, assim você pode se
conectar à sua família assim que chegar em casa.
y Vivencie seus valores centrais. Por exemplo, se consideração é importante para você, mas
você está continuamente atrasado para as reuniões, treine para intencionalmente chegar
com 5 minutos de antecedência.

COMO A EMPRESA PODE AJUDAR

Para apoiar rituais de renovação de energia em sua empresa:
y Construa “salas de renovação” onde as pessoas possam relaxar e se reabastecer.
y Subsidie academias de ginástica.
y Encoraje os gestores a reunir a equipe para malhação no meio do dia.
y Sugira que parem de ler e-mails durante as reuniões.

102
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Os 4 Porquês da Equipe

OS QUATRO PORQUÊS DA EQUIPE

Guia do Líder da Reunião
Este exercício ajuda os membros de um grupo a criar a visão e a missão da equipe e a ter clareza da
conexão com uma missão e visão externa, por exemplo a dos clientes e da sociedade. Este exercício é
baseado no livro do Richard Barrett, “Libertando a alma da empresa”.

PROPÓSITO
Através do diálogo, criar a declaração de visão e missão da equipe.
Esclarecer a relação entre a visão e a missão da equipe e a visão e a missão externa.

OBJETIVO
Compreensão compartilhada do alinhamento entre o propósito da equipe e sua contribuição para
um propósito maior, por exemplo, dos clientes e da sociedade.

TEMPO
O tempo estimado para este exercício é de aproximadamente 1 a 2 horas.

ANTES DA REUNIÃO
1. Alinhe a decisão de fazer este workshop com o grupo.
2. Leia o Guia do Líder – a melhor coisa é você fazer o exercício primeiro; assim, você
conhecerá os passos principais.
3. Reserve uma sala. Certifique-se de que você possa dividir o grupo para que trabalhem em
pares confortavelmente.
4. Envie os convites com pelo menos duas semanas de antecedência. Comunique o
propósito, o objetivo, a data e o local de realização e quem participará. Se o grupo fez o
exercício “Os Quatro Porquês Pessoais”, peça-lhes que tragam os resultados.
5. Selecione os slides de apoio que pretende utilizar. Reveja as anotações do facilitador e
acrescente suas próprias anotações. Para sugestões de slides, acesse www.valuescentre.
com/getconnected.
6. Se pretende fazer uma avaliação da reunião ou reflexão em grupo, prepare-a com
antecedência (ver página 172).
7. Tente chegar pelo menos 20 minutos antes dos demais.
8. Certifique-se de que imprimiu os folhetos para todos os participantes.
9. Escreva o propósito, o objetivo e a agenda em um flipchart de modo que todos possam ver
durante toda a reunião.

DURANTE A REUNIÃO
1. Entregue o folheto “Os Quatro Porquês”, mostrando os quatro quadrantes do modelo e
explicando o que cada um representa.
2. Divida-os em pequenos grupos de 3 a 5 pessoas.
3. Apresente as seguintes perguntas:
a) Qual é o propósito de nossa equipe?
b) O que precisamos fazer para crescer e nos desenvolvermos como equipe?
Dê aos grupos a tarefa de fazer uma sessão de brainstorming e diálogo criativo que deve
resultar em 1 ou 2 declarações que respondam às perguntas e sirvam como proposta para
uma Missão Interna.
103
 FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Os 4 Porquês da Equipe

4. Liste todas as declarações propostas na lousa ou no flipchart. Facilite um debate com a

equipe toda para que escolham com quais declarações se sentem mais confiantes como
Missão Interna. Peça a todos os participantes que preencham em seus folhetos a Missão
Interna escolhida.
5. Continue com os pequenos grupos para que proponham uma Visão Interna respondendo
a seguinte questão: c) Por que queremos cumprir nossa Missão Interna como equipe para os
membros da nossa equipe?
6. Repita o procedimento do item 4 para que cheguem a um acordo sobre a Visão Interna.
Peça a todos que preencham a Visão Interna acordada em seus folhetos.
7. Continue com os pequenos grupos para que proponham uma Missão Externa respondendo
à questão d) Por que queremos cumprir nossa Missão Interna para nossos “clientes”?
8. Novamente, repita o procedimento do item 4 para que cheguem a um acordo sobre a
Missão Externa. Peça que todos preencham a Missão Externa escolhida em seus folhetos.
9. Continue com os pequenos grupos para que proponham uma Visão Externa respondendo à
pergunta e) Por que queremos cumprir nossa Missão Externa e Visão Interna e contribuir para
a sociedade?
10. Repita o procedimento para que entrem em acordo sobre uma Visão Externa. Peça que
todos preencham a Visão Externa acordada em seus folhetos.
11. Uma vez completo o folheto, verifique o que eles definiram passando pelas declarações
na ordem oposta: Visão Externa  Missão Externa  Visão Interna  Missão Interna,
mudando “por que” para “como”. Por exemplo, a resposta à pergunta “Como queremos
cumprir a Visão Externa e contribuir para a sociedade”? deve ser respondida pelas
declarações de Missão Externa e Visão Interna.
12. Reúna todos para uma reflexão em grupo. Peça comentários sobre o processo – como
se sentiram, o que extraíram do exercício e como podem individualmente se conectar ao
resultado (ver reflexões em Aprendizagem de Equipe)

APÓS A REUNIÃO
1. Redija a ata da reunião e envie-a assim que possível. Inclua os slides que você apresentou
(se solicitado por qualquer participante).
2. Como você pretende dar continuidade ao exercício? Uma boa ideia é planejar uma
discussão de acompanhamento 1 ou 2 meses depois desta reunião e, então, um
acompanhamento anual com a equipe.
3. Avalie que outros exercícios você quer conduzir. Por exemplo, o exercício “Valores Centrais
da Equipe e Comportamentos Desejados” pode ser apropriado agora que o grupo definiu
sua Visão e Missão.

104
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Os 4 Porquês da Equipe

Agenda
(Proposta e anotações do facilitador)

1. Introdução 15 min
Apresente o propósito, o objetivo e a agenda. Esteja aberto a perguntas.

2. Reflexão individual 10 min

Se os participantes fizeram o exercício “Os Quatro Porquês Pessoais”, peça que revejam os resultados
e façam uma reflexão individual por alguns minutos.

3. Preenchimento do folheto “Os Quatro Porquês da Equipe” 30 – 60 min

Divida-os em pequenos grupos de 3 a 5 pessoas. Entregue o folheto “Os Quatro Porquês da Equipe”
e peça que o preencham de acordo com as instruções e o exemplo. Para cada área, isto é, Missão
Interna, Visão Interna, Missão Externa e Visão Externa, reúna o grupo todo para compartilhar os
diferentes resultados. Peça ao grande grupo que cheguem a um acordo sobre uma declaração comum
em cada área.

4. Debate em grupo 15 min

Conclua lendo as declarações de Visão e Missão acordadas e peça os comentários.

5. Reflexão em grupo 15 min

Peça ao grupo que reflita sobre as seguintes questões:

Qual foi o maior aprendizado e o que levam deste exercício?

Quais são os fatores críticos de sucesso para que as ações que combinamos sejam implementadas?

105
 FOLHETO Os 4 Porquês da Equipe

Declaração de Missão e Visão

Os 4 Porquês da Equipe - Exercício

Visão Interna Visão Externa

c) Por que queremos realizar nossa Missão Interna e) Por que queremos realizar nossa Visão Interna e
como equipe para os membros de nossa equipe? Missão Externa e contribuir para a sociedade?

4. POR QUÊ? 

 1. POR QUÊ?  3. POR QUÊ?

Missão Interna Missão Externa

a) Qual é o propósito de nossa equipe? d) Por que queremos realizar nossa Missão Interna
para nossos clientes?
b) De que precisamos para crescermos e nos
desenvolvermos como equipe?

2. POR QUÊ? 

106
FOLHETO Os 4 Porquês da Equipe

Declaração de Missão e Visão

Exemplo

Visão Interna Visão Externa

Responda o que a equipe quer conquistar. Responda que contribuições a equipe quer fazer
para a sociedade.

Ser líder mundial em tecnologia de Internet. Construir oportunidades para prosperidade

econômica global.

Missão Interna Missão Externa

Responda em que a equipe deseja focar e o que Responda que serviços a equipe quer prestar aos
motiva seus membros. seus “clientes”.

Criar e vender soluções inovadoras baseadas na Fornecer soluções de ponto para a web, agregando
web. valor significativo para os nossos clientes.

107
 FOLHETO Os 4 Porquês da Equipe

Declaração de Missão e Visão

Modelo

Visão Interna Visão Externa

Missão Interna Missão Externa

108
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Alinhe Estratégia e Cultura

ALINHE ESTRATÉGIA E CULTURA

Guia do Líder da Reunião
Existe uma expressão bem conhecida: “A cultura come a estratégia no café da manhã”. Na realidade,
isso é bem verdade porque, mesmo que você tenha a estratégia mais inteligente para sua organização,
ela será bem inútil a menos que a cultura na sua equipe suporte essa estratégia. Se as pessoas que
devem executá-la não pensam e nem sentem que trabalham em um ambiente saudável e confiável,
então elas não se concentrarão em atingir os objetivos estratégicos.

A estratégia existe na realidade visível dos objetivos coletivos, muitas vezes materializada em
alguma forma de documento estratégico com objetivos e metas. A cultura, por outro lado, existe
sob a superfície, dentro de cada indivíduo, em sua mente e suas emoções, invisível e até mesmo
subconsciente. Uma cultura começa com cada indivíduo tornando-se consciente de seus próprios
valores e dos valores coletivos da equipe e, então, torna-se visível nos comportamentos das pessoas e
no desempenho.

Entretanto, a cultura precisa de estratégia para sobreviver! Para que uma cultura viva e prospere, ela
precisa de ambição, propósito e direção compartilhados. Isso é o que uma boa estratégia oferece.
Assim, mesmo que a cultura possa ameaçar suas ambições estratégicas, ela ainda precisa da
estratégia para sobreviver. Logo, a chave é você dar-se conta de precisa tanto da estratégia quanto da
cultura para liberar o pleno potencial humano!

O processo para alinhar a estratégia à cultura não é complicado como pode parecer. Colocado de
forma simples, é um ato consciente de se perguntar de que cultura você precisa para atingir seus
objetivos estratégicos. Esta ferramenta lhe oferece essas soluções.

PROPÓSITO
Ajudar vocês a conectar sua estratégia com a cultura desejada que suporte seus
objetivos estratégicos.

OBJETIVO
Ao final da reunião, vocês terão percebido seus principais desafios e identificado os
comportamentos e as ações necessários para cada objetivo estratégico.

TEMPO
O tempo estimado para este exercício é de 1 a 2 horas.

109
 FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Alinhe Estratégia e Cultura

ANTES DA REUNIÃO
1. Alinhe a decisão de fazer o exercício com a equipe.
2. Escolha os participantes e reserve uma sala. O ideal é que sejam os líderes, mas se for um
grupo pequeno, pode envolver a equipe inteira.
3. Defina se você deve se preparar ou se terá um palestrante para introduzir o workshop e/ou
criar o ambiente adequado (ex. seu principal líder, um cliente, um palestrante externo etc).
4. Envie os convites, comunique o propósito e o objetivo, a data e o local de realização e
quem participará. Peça aos participantes que se preparem definindo o que consideram ser
os objetivos estratégicos prioritários para os próximos 12 a 18 meses. Peça que listem os
objetivos em ordem de prioridade. Peça que imprimam e tragam a lista para a reunião.
5. Selecione os slides que pretende utilizar. Que documentos sua organização tem para
comunicar a estratégia? Slides, documentos em word, folhetos etc. Traga-os! Para ideias e
slides de apoio, acesse www.valuescentre.com/getconnected.
6. Imprima os folhetos para os participantes.
7. Certifique-se de que a sala esteja pronta com todo o material necessário.
8. Se pretende fazer uma avaliação da reunião ou reflexão, prepare-a com antecedência
(ver página 172).
9. Tente chegar pelo menos 20 minutos antes dos demais.
10. Escreva o propósito, o objetivo e a agenda em um flipchart de forma que todos possam ver
durante a reunião toda.

DURANTE A REUNIÃO
1. Apresente o propósito, o objetivo e a agenda. Sinalize quando pretende finalizá-la.
Pergunte se todos poderão participar durante todo o tempo.
2. Peça ao gestor que apresente o workshop expressando sua visão pessoal do quanto este
trabalho é importante. E reforce a importância de cada participante compartilhar e articular
claramente seus pontos de vista de forma honesta e aberta, baseada na confiança.
3. Apresente o exercício compartilhando as etapas a serem seguidas. Certifique-se de que
todos entenderam o exercício. Abra para perguntas e preocupações.
4. Certifique-se de que todos tenham a oportunidade de manifestar seus pontos de vista.
Seja assertivo e provocativo. Lembre-se de que o processo é tão importante quanto o
resultado.
5. Peça a todos que compartilhem em duplas suas expectativas em relação a este workshop.
Então, peça que compartilhem com o grupo o que conversaram. O ideal é registrar as
expectativas deles em um flipchart ou lousa de forma que todos possam ver. O objetivo
disso é conectá-los melhor ao trabalho aqui e agora. E para que você, como líder da
reunião, escute e se conecte às expectativas deles.
6. Peça a todos que compartilhem os resultados do exercício sobre os objetivos estratégicos
prioritários. Entregue o primeiro folheto e peça que anotem individualmente suas respostas
às duas perguntas. Quando estiverem prontos, peça que conversem sobre as respostas em
pequenos grupos de 3 a 5 pessoas.
7. Registre as respostas à primeira questão em um flipchart. Concluam se os objetivos
estratégicos mostrados ao grupo estão alinhados e compartilhados.

110
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Alinhe Estratégia e Cultura

8. Compartilhem os desafios identificados para poder atingir os objetivos estratégicos.

Tentem definir se esses desafios são “duros / objetivos / tangíveis” (sobre a superfície) ou
“suaves / subjetivos / intangíveis” (sob a superfície). Se possível, mostre-os em uma lousa,
acima e abaixo de uma linha horizonte como uma linha d´água. O resultado mais comum é
que os desafios identificados estão abaixo da superfície. Veja exemplo abaixo.

DESAFIOS PARA ATINGIR NOSSOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Estratégia de Governança Foco na Acordo Foco na satisfação das

Metas
longo prazo solução s claros expectativas do cliente
claras Matriz clara de
Tomada de Clareza de Papéis e Resultados - cliente – qualidade decisão Atribuições orientadas
decisão Responsabilidades – liderança de FOCO para objetivos e metas
Alinhamento entre liderança, Alinhamento entre liderança, Estrutura era menos Alinhamento com a
pessoas, organização/ visão pessoas, organização/ visão importante que disposição visão da empresa

departamental/ valores departamental/ valores para realizar as coisas Todos achamos que a
Cada um contribui do Expertise e Excelência Conjunto de Urgência meta vale a pena
seu jeito (talentos) competência operacional altos padrões
Liderança mantém Perseverança
“Cabeças unidas” Conhecimento Atitude Eficiência todos responsáveis
profissional “Ocupados,
Todos assumem Adaptabilidade Orgulho mas felizes”
Bom ambiente Diversidade
responsabilidade Flexibilidade profissional
de equipe Paixão Significado
Apoio mútuo Amizade
União (vocês x mundo) Clima de motivação e encorajamento
Muito Respeito Entusiasmo
dinamismo Participação Cooperação Honestidade
Celebrando o sucesso Integridade Abertura e Compromisso Troca de
Membro de Garra para
Reconhecimento de Engajamento transparência Objetivos informação
equipe realizar algo
contribuições e realizações de todos Confiança comuns
Apreço Empreendedorismo
Colaboração Comunicação Habilidade de Consulta
Boas relações Poder tomar as
aberta colocar as coisas próprias decisões Empowerment Aprendizagem
de trabalho Abordagem
Criatividade em discussão Ousar criticar contínua
Todos se positiva
Interações sociais Humor e alegria Reconhecimento Vontade de fazer
esforçando na individual (ser visto) mais/ se necessário
mesma direção Visão e valores Dividido conhecimento
compartilhados e experiências Mentalidade de campeões Compaixão

9. Olhem para os desafios identificados e reflitam: “O que esse quadro nos diz sobre nossa
equipe e em que precisamos focar para atingir nossos objetivos estratégicos?
10. Entregue o segundo folheto. Peça que respondam às duas questões individualmente.
Quando terminarem, compartilhem as respostas em pequenos grupos de 3 a 5 pessoas.
Peça que reflitam: Olhando as respostas à pergunta 1, o que fica claro para vocês? Como
os valores e comportamentos identificados se alinham com a cultura que temos hoje?
Quais são os maiores gaps? Que propostas de ações e ferramentas foram identificadas?
Peça que priorizem de 2 a 4 ações. O que é necessário para que sejam implementadas e
quando?
11. Recolha e liste todas as ações priorizadas. Atribua responsáveis, recursos e defina um
prazo.
12. Finalize o exercício com uma reflexão compartilhada sobre a experiência e os
aprendizados.

DEPOIS DA REUNIÃO
1. Certifique-se de que as ações atendem às expectativas dos compromissos assumidos na
reunião.
2. Inclua o acompanhamento das ações acordadas na estrutura de reuniões já existente.

111
 FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Alinhe Estratégia e C

Agenda
(Proposta e anotações do facilitador)

1. Introdução 10 min
Apresente o propósito, o objetivo e a agenda. Esteja aberto
a perguntas e preocupações.

2. Nossos desafios e objetivos estratégicos prioritários 30 – 60 min

Todos apresentam seus objetivos estratégicos prioritários.

3. Valores culturais e comportamentos necessários 30 – 60 min

Peça a todos que identifiquem os valores e comportamentos, bem
como as ferramentas e ações necessárias.

4. Reflexão em grupo 15 min

Peça ao grupo que reflita sobre qual foi o maior aprendizado e o que
levam deste exercício.

112
FOLHETO Alinhe Estratégia e Cultura

Questões para reflexão:

Seus objetivos estratégicos prioritários:

Quais são seus maiores desafios para atingir os objetivos estratégicos?

113
 FOLHETO Alinhe Estratégia e Cultura

Questões para reflexão:

Com base nos seus objetivos estratégicos compartilhados (para sua organização
como um todo e para sua equipe em particular...)

1. De quais valores e comportamentos vocês precisam para atingir seus objetivos estratégicos?

2. De que ferramentas e ações vocês precisam para desenvolver esses valores e comportamentos?

114
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Internalizando as Ambições da Equipe

INTERNALIZANDO AS
AMBIÇÕES DA EQUIPE
Guia do Líder da Reunião
As equipes normalmente impactam direta e indiretamente em uma variedade de stakeholders. É
necessário ter conhecimento dos objetivos da equipe e da compatibilidade com as ambições de seus
membros e stakeholders para criar uma visão compartilhada e melhorar o nível de consciência das
principais pessoas para o sucesso da equipe.

Este exercício pretende abrir um diálogo em torno da compatibilidade dos objetivos da equipe com as
ambições das pessoas chave para o sucesso da equipe.

Você pode fazer isso individualmente ou com a equipe e o resultado dos outros exercícios do
Get Connected podem servir de input.

I A ilustração abaixo mostra as ferramentas e exercícios que podem ser usados.

Internalizando
as Ambições
da Equipe

Diálogo

Minhas ambições: Nossas ambições:

• O que quero Objetivos • O que queremos
• O que acredito de equipe • O que acreditamos
• Meus comporta- • Nossos comporta-
mentos desajados mentos desejados

Exercícios Opcionais Exercícios Opcionais Exercícios Opcionais

y Motivação Central y Get Connected ao y Os Quatro Porquês
y Os Quatro Porquês Cliente da Equipe
Pessoais y Análise dos y Valores Centrais da
y Valores Pessoais Equipe
Stakeholders
y PVA ou IVA y CVA
Outras Ferramentas e
Métodos
y SWOT
y Modelagem de Objetivos
115
 FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Internalizando as Ambições da Equipe

PROPÓSITO
Criar um diálogo e trazer à tona os pensamentos e sentimentos sobre nossos objetivos e entregas,
refletindo a respeito e conectar-se aos temas.

OBJETIVO
Ao final do exercício, todos devem ter uma compreensão e um comprometimento compartilhados
com os entregáveis da equipe.

TEMPO
O tempo estimado para este exercício é de aproximadamente 2 a 3 horas.

ANTES DA REUNIÃO
1. Alinhe a decisão de fazer este exercício com o grupo.
2. Leia o Guia do Líder – a melhor coisa é você fazer o exercício primeiro; assim, você
conhecerá os passos principais.
3. Opcional: conduza antes alguns ou todos os exercícios opcionais da ilustração acima para
que os resultados sirvam de input para este trabalho. Por exemplo: faça a modelagem de
Objetivos para dividir os objetivos da equipe em partes mais manejáveis ou relevantes.
Use a Análise de Stakeholders para entender as várias forças e agendas dos principais
stakeholders. Use Os Quatro Porquês Pessoais e da Equipe para ajudar a dar clareza para
as forças propulsoras subjacentes à motivação da equipe etc.
4. Reserve uma sala na qual você possa dividir o grupo para que trabalhem em pares
confortavelmente. Selecione os slides de apoio que pretende utilizar. Reveja as anotações
do facilitador e adicione as suas próprias anotações. Para sugestões de slides, acesse
www.valuescentre.com/getconnected.
5. Envie os convites com pelo menos duas semanas de antecedência. Comunique o
propósito, o objetivo, a data e o local de realização e quem participará.
6. Se pretende fazer uma avaliação da reunião ou reflexão, prepare-a com antecedência (ver
página 172).
7. Tente chegar pelo menos 20 minutos antes dos demais.
8. Escreva o propósito, o objetivo e a agenda em um flipchart de forma que todos possam ver
durante toda a reunião.

DURANTE A REUNIÃO
1. Siga a agenda proposta.
2. Apresente o modelo ilustrado acima mostrando Minhas Ambições, Objetivos do Projeto
e Nossas Ambições. Inclua os detalhes relevantes para a equipe, por exemplo, quais são
os objetivos do seu projeto? Que ambições pessoais ou do grupo foram identificadas até
agora? (Input dos exercícios opcionais, ferramentas e métodos podem ser usados para
isso).
3. Apresente as reflexões e distribua o folheto detalhando-as (ver no final deste exercício):
y O que fica claro para mim quando leio/ouço sobre os objetivos e entregáveis da
equipe?
y O que sinto e penso em relação aos objetivos e entregáveis da equipe?
y À luz disso, o que será necessário para que esta equipe tenha sucesso para todos os
stakeholders e membros da equipe?
y Nós entendemos e nos conectamos aos objetivos da equipe? Se há gaps, quais são as
ações necessárias?
y Onde temos foco positivo ou negativo de energia? Que ações são necessárias?
116
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Internalizando as Ambições da Equipe

4. Divida o grupo em pares e peça que compartilhem suas reflexões / conclusões /

preocupações.
5. Reúna o grupo novamente para uma reflexão conjunta.
6. Peça que reflitam sobre o alinhamento entre suas ambições pessoais com as ambições
da equipe e que ações podem ser necessárias. Anote as reflexões e ações na lousa ou
flipchart para que todos vejam e construam a partir de todas as reflexões.
7. Deixe que concluam o que consideram crítico para que alinhem as ambições pessoais às
da equipe. Tente também chegar a um acordo sobre como acompanharão as intenções
combinadas, por exemplo, planejando uma reunião de acompanhamento.

APÓS A REUNIÃO
1. Redija a ata da reunião e envie-a assim que possível. Inclua os slides que você apresentou
(se solicitado por qualquer participante).
2. Em certos casos, podem ser necessárias reuniões de acompanhamento para discutir a
compatibilidade da equipe e suas ambições pessoais. Exemplos:
y No caso de um membro da equipe que se dá conta de que suas ambições pessoais
não se alinham às ambições da equipe, pode ser necessária uma conversa entre essa
pessoa e o líder da equipe para identificar uma solução que funcione. Por exemplo, é
possível fazer algum ajuste nas responsabilidades ou no papel da pessoa de forma que
as ambições se alinhem melhor?
y Um ou mais stakeholders importantes podem se dar conta de que as ambições são
conflitantes. São necessárias outras reuniões para elucidar melhor ou redefinir o
escopo?

117
 FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Internalizando as Ambições da Equipe

Agenda
(Proposta e anotações do facilitador)

1. Introdução 15 min
Apresente o propósito, o objetivo e a agenda. Esteja aberto a perguntas.

2. Reflexão em pequenos grupos 30 min

Peça aos participantes que escolham um parceiro e compartilhem suas
reflexões, conclusões e preocupações.

3. Debate em grupo 30 – 60 min

Peça que cada dupla compartilhe suas reflexões e conclusões com o grupo todo.
Deixe que o grupo reflita sobre o que foi apresentado e compartilhe suas opiniões
sobre as ações que eles sentem serem necessárias para alinhar as ambições da equipe.

4. Reflexão 15 min
Peça ao grupo que reflita sobre qual foi o maior aprendizado e o que levam deste exercício.

118
FOLHETO Internalizando as Ambições da Equipe

Questões para reflexão:

1. O que fica claro para mim quando leio ou escuto sobre os objetivos e entregáveis da equipe?

2. O que sinto e penso em relação aos objetivos e entregáveis da equipe?

3. À luz disso, o que será necessário para o sucesso desta equipe para todos os stakeholders e
membros da equipe fiquem satisfeitos?

4. Entendemos e nos conectamos aos objetivos da equipe? Se há gaps, que ações são necessárias?

5. Onde temos um foco positivo ou negativo de energia? Que ações são necessárias?

119
 FERRAMENTAS DE DIÁLOGO IA para Liberar as Aspirações Coletivas

IA PARA LIBERAR AS ASPIRAÇÕES COLETIVAS

Guia do Líder da Reunião
A “sabedoria coletiva do povo” é mais poderosa do que a sabedoria de cada indivíduo. Usando os
princípios básicos da Investigação Apreciativa, reunimos a sabedoria positiva para liberar todo o nosso
potencial humano e construímos um compromisso compartilhado das nossas ambições coletivas ao
conectarmos nossos comportamentos aos nossos valores desejados. Com esta ferramenta, você pode
usar quaisquer valores para os quais deseje dar mais clareza.

PROPÓSITO
Trazer à tona e definir os comportamentos desejados por meio de um diálogo positivo e cocriativo.

OBJETIVO
Ao final da reunião, obter uma visão compartilhada dos comportamentos que esperamos e
desejamos para cada um de nossos valores centrais.

TEMPO
O tempo estimado para este exercício é de aproximadamente 2 a 3 horas.

ANTES DA REUNIÃO
1. Alinhe a decisão de fazer este exercício com a equipe.
2. Selecione os participantes e reserve uma sala.
3. Decida se você mesmo apresentará o workshop e criará o ambiente adequado ou se terá
um convidado para fazer isso.
4. Envie os convites e comunique o propósito, o objetivo, a data e o local de realização e
quem participará.
5. Selecione os slides que pretende utilizar. Para ideias de slides de apoio, acesse
www.valuescentre.com/getconnected.
6. Certifique-se de que a sala esteja pronta com todo o material necessário.
7. Se pretende fazer uma avaliação da reunião ou reflexão, prepare-a com antecedência
(ver página 172).
8. Tente chegar pelo menos 20 minutos antes dos demais.
9. Escreva o propósito, o objetivo e a agenda em um flipchart de modo que todos possam ver
durante toda a reunião.

DURANTE A REUNIÃO
1. Apresente o propósito, o objetivo e a agenda da reunião. Sinalize quando pretende
terminar e pergunte se todos poderão participar durante todo o tempo.
2. Peça ao gestor que manifeste seu ponto de vista sobre o quanto é importante que cada
participante entenda e expresse claramente suas opiniões.
3. Apresente o exercício mostrando as etapas a serem seguidas. Certifique-se de que todos
entenderam o exercício. Abra para perguntas e preocupações.
4. Certifique-se de que todos tenham oportunidade de se manifestar. Seja assertivo e
provocativo. Lembre-se de que o processo é tão importante quanto o resultado.
5. Conclua o exercício com uma reflexão compartilhada sobre a experiência e os
aprendizados.

DEPOIS DA REUNIÃO
1. Certifique-se de que sejam adotadas ações para atender as expectativas dos
120 compromissos assumidos na reunião.
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO IA para Liberar as Aspirações Coletivas

Agenda
(Proposta e anotações do facilitador)

1. Introdução 10 min
Apresente o propósito, o objetivo e a agenda. Esteja aberto a perguntas e preocupações.

2. Escolha o valor 20 min

Escolha o valor com o qual vão trabalhar. O exercício “Valores e Comportamentos
Desejados da Equipe” ou “Do CVA à Ação” podem ser usados para identificar esses
valores. Você também pode trabalhar com um dos valores centrais da empresa.

3. Contando histórias 45 min

Divida-os em grupos e peça que compartilhem suas histórias pessoais sobre um momento
em que sentiram que a equipe ou outra empresa na qual trabalharam demonstrava um forte
senso do valor que escolheram. Faça as descrições tão animadas quanto possível. Pense em
perguntas como:

y Qual era a situação?

y O que você estava fazendo?
y Quem estava com você?
y O que estava acontecendo?
y Como você se sente em relação à habilidade da empresa em desenvolver um forte foco no cliente?
y Qual foi o aspecto mais memorável dessa experiência?

Dê detalhes.

4. Imagine 30 min
Imagine um tempo daqui a 5 anos em que todos que trabalham nesta equipe sejam um
exemplo vivo do valor que escolhemos, tanto interna quanto externamente. Descreva o que
estará acontecendo na equipe ou na empresa. Como é essa situação? Com o que se parece?

5. Defina ações e comportamentos concretos 30 min

Em cada subgrupo, o que as reflexões acima ensinam a você sobre:
y O que esse valor significa para o trabalho da equipe e por que é importante?
y Defina como vocês vão operar (diferentemente) para serem vocês mesmos os
modelos de comportamento no seu atual ambiente?
y Definam algumas metas / passos / ações concretas que vocês querem adotar para
potencializar mais esse valor?

6. Compartilhem e combinem o acompanhamento 30 min

Em plenária: compartilhem e discutam os resultados com o grupo todo a partir da etapa 5.
Definam um “coordenador de valor” para que todos se responsabilizem por este trabalho
nos próximos meses até o momento da avaliação.

7. Reflexão em grupo 15 min

Peça que todos reflitam sobre qual o maior aprendizado e o que levam deste exercício.

121
 FOLHETO IA – Investigação apreciativa

Investigação Apreciativa

VALOR: ESPECIFICIDADES COMPORTAMENTOS

122
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Valores Centrais da Equipe e Comportamentos Desejados

VALORES CENTRAIS DA EQUIPE E

COMPORTAMENTOS DESEJADOS
Guia do Líder da Reunião
Este exercício ajuda você, como líder, a definir um conjunto de valores compartilhados e os
comportamentos desejados relacionados a esses valores. Ter valores compartilhados em uma equipe:
y Cria maior compreensão e melhor comunicação;
y Ajuda as pessoas a funcionarem e trabalharem melhor juntas e se sentirem melhor sobre o que fazem;
y Gera mais cooperação e alinhamento em direção a um objetivo comum;
y Produz a cola que mantém a equipe unida;
y Facilita focar a atenção nas questões certas;
y Define as “digitais” da organização;
y Agrega mais valor para todos os stakerholders.
Fonte: O desafio da liderança, de Jim Kouzes e Barry Posner.

Deixar claro quais são os comportamentos desejados relacionados aos valores compartilhados é
fundamental para criar um ambiente de trabalho efetivo e atrativo. O resultado deste exercício, junto
com uma visão e missão compartilhadas, forma um forte alicerce para a cultura da equipe. Observe
que esta é uma jornada de aprendizagem, que demanda reflexões de acompanhamento contínuas e
consistentes e melhorias para garantir que o discurso e as ações da equipe e seus membros sejam
coerentes.

PROPÓSITO
Identificar, por meio do diálogo, valores compartilhados, crenças e comportamentos desejados
necessários para uma cultura de equipe atrativa.

OBJETIVO
Chegar a um acordo sobre a lista de valores compartilhados, apoiados por definições claras dos
comportamentos desejados.

TEMPO
O tempo estimado para este exercício é de aproximadamente 2 a 3 horas.

ANTES DA REUNIÃO
1. Alinhe a decisão de fazer este exercício com a equipe.
2. Selecione os participantes e reserve uma sala.
3. Decida se você mesmo apresentará o workshop e criará o ambiente adequado ou se terá
um convidado para fazer isso.
4. Envie os convites e comunique o propósito, o objetivo, a data e o local de realização e quem
participará. Inclua a lista de valores e peça que escolham 3 valores que gostariam de ver
como norteadores para a equipe. Peça que devolvam os valores selecionados uma semana
antes do exercício.
5. Recolha os valores selecionados por todos e liste-os por número de “votos” que cada valor
recebeu, do maior número de votos em diante.
6. Selecione os slides que pretende utilizar. Para ideias de slides de apoio, acesse
www.valuescentre.com/getconnected.
7. Certifique-se de que a sala esteja pronta com todo o material necessário.
123
 FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Valores Centrais da Equipe e Comportamentos Desejados

8. Se pretende fazer uma avaliação da reunião ou reflexão, prepare-a com antecedência

(ver página 172).
9. Tente chegar pelo menos 20 minutos antes dos demais.
10. Escreva o propósito, o objetivo e a agenda em um flipchart de modo que todos possam ver
durante toda a reunião.

DURANTE A REUNIÃO
1. Apresente o propósito, o objetivo e a agenda da reunião. Sinalize quando pretende terminar
e pergunte se todos poderão participar durante todo o tempo.
2. Peça ao gestor que manifeste seu ponto de vista sobre o quanto é importante que cada
participante entenda e expresse claramente suas opiniões.
3. Apresente o exercício mostrando as etapas a serem seguidas. Certifique-se de que todos
entenderam o exercício. Abra para perguntas e preocupações.
4. Divida-os em pequenos grupos de 3 a 5 pessoas.
5. Entregue a lista dos valores escolhidos e ordenados por maior número de votos para o
menor número e peça que escolham de 3 a 5 valores. Use o modelo anexo para definir o
significado de cada valor escolhido.
6. Reúna todos os grupos e peça que cada pequeno grupo apresente os valores escolhidos.
Anote os valores na lousa ou no flipchart.
7. Facilite um debate sobre os valores propostos e, então, escolham de 3 a 5 valores dessa
lista.
8. Dê aos pequenos grupos alguns minutos para que reflitam sobre o que significam esses
valores em termos de comportamento (s) e ações propostas para desenvolver a cultura
desejada.
9. Facilite um diálogo sobre os comportamentos desejados relacionados aos valores
escolhidos, como torná-los ativos e, finalmente, como garantir que os membros da equipe
vivenciem esses valores. Anote tudo na lousa / flipchart ou diretamente no notebook e
projete.
10. Garanta que todos tenham oportunidade de se manifestar. Seja assertivo e provocativo.
Lembre-se de que o processo é tão importante quanto o resultado.
11. Conclua o exercício com uma reflexão sobre a experiência e os aprendizados.

DEPOIS DA REUNIÃO
1. Registre os valores e comportamentos acordados e envie para todos os participantes.
Peça que reflitam individualmente se podem se comprometer com o que foi acordado no
exercício. Anexe exemplos de como visualizar os valores e comportamentos desejados
escolhidos.
2. Tragam o resultado e os comentários para um breve diálogo na próxima reunião de equipe
e criem um plano de ação.
3. Certifique-se de voltar aos seus valores centrais e comportamentos desejados em suas
reuniões diárias, lendo-os antes de começar a reunião e/ou faça uma breve reflexão no
final da reunião para verificar se vocês estão vivenciando-os ou não. Como resultado dessa
reflexão, confirme o alinhamento ou faça os ajustes necessários.

124
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Valores Centrais da Equipe e Comportamentos Desejados

Valores culturais
 Abertura  Eficiência  Paciência
 Prestação de contas  Empoderamento  Paixão
 Adaptabilidade  Entusiasmo  Parcerias
 Alianças estratégicas  Envolvimento comunitário  Perdão
 Apoio  Equilíbrio trabalho / vida  Perspectiva de longo
 Apreço pessoal prazo
 Aprendizagem contínua  Equilíbrio (físico, emocional,  Perspectiva global
 Assumir riscos mental e espiritual)  Poder
 Cautela  Escutar  Futuras gerações
 Celebração  Espírito  Produtividade
 Clareza  Estabilidade financeira  Profissionalismo
 Colaboração com o cliente  Ética  Qualidade
 Comprometimento  Excelência  Realização do
 Comunicação aberta  Experiência funcionário
 Compaixão  Exploração  Reconhecimento
 Compartilhamento de  Fazer a diferença  Reconhecimento do
informação  Filantropia funcionário
 Competência  Foco de curto prazo  Respeito
 Competição interna  Foco na missão  Responsabilidade
 Confiabilidade  Foco no cliente  Sabedoria
 Confiança  Honestidade  Satisfação do cliente
 Conforto com incertezas  Humor / alegria  Satisfação do
 Conquistas  Igualdade funcionário
 Consciência de custo  Imagem  Saúde do funcionário
 Consenso  Inovação  Segurança do emprego
 Controle  Integridade  Ser o melhor
 Cooperação  Interdependência  Resolução de conflitos
 Crescimento organizacional  Justiça  Trabalho em equipe
 Crescimento pessoal  Lealdade  Transparência
 Crescimento profissional  Lucro  Valores compartilhados
 Criatividade  Melhoria contínua  Visão
 Desafio  Mentoria  Visão compartilhada
 Desenvolvimento da liderança  Orientação para objetivos
 Direitos humanos  Orientação para resultados
 Diversidade  Otimismo

Se não encontrar seus valores preferidos na lista acima, registre-os abaixo:

  
  
  

Fonte: Barrett Values Centre 125

 FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Valores Centrais da Equipe e Comportamentos Desejados

Agenda
(Proposta e anotações do facilitador)

1. Introdução 15 min
Apresente o propósito, o objetivo e a agenda. Esteja aberto a perguntas.

2. Escolha dos valores em pequenos grupos 30 – 60 min

Divida-os em pequenos grupos de 3 a 5 pessoas, entregue a lista de valores e
peça que escolham três valores e definam o significado de cada um. Peça também
que descrevam como esses valores se parecem quando funcionam melhor e quais
são os comportamentos desejados que eles desejam ver na equipe.

3. Diálogo em grupo 30 – 60 min

Reúna todos o grupo e peça que compartilhem os resultados da etapa anterior. Peça
comentários e anote. Tente conduzir o grupo para um diálogo para se chegar a um
consenso sobre que valores e comportamentos desejados eles desejam ter na equipe.
Pergunte como eles darão vida a esses valores e comportamentos.

4. Acordo 15 min
Pergunte à equipe se eles podem se comprometer a viver esses valores e
comportamentos desejados a partir de agora. Pergunte também se eles aceitarão
receber feedback sobre se estão viverem de acordo com os valores e comportamentos
e feedback de redirecionamento se não o fizerem. Combinem quando e como a equipe
deve fazer um acompanhamento dos valores e comportamentos desejados.

5. Reflexão 15 min
Peça que todos reflitam sobre qual o maior aprendizado e o que levam deste exercício.

126
 VALOR DEFINIÇÃO CULTURA AÇÕES
Como NÓS definimos Como se parece esse valor Que ações podemos adotar para fazer
esse valor? (comportamento) quando esse valor crescer?
praticado ativamente? EU pessoalmente, NÓS como equipe e a
EMPRESA / GESTORES?
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO
Valores Centrais da Equipe e Comportamentos Desejados

127
 FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Valores Centrais da Equipe e Comportamentos Desejados

Exemplo: visualize seus valores e comportamentos

desejados
TRABALHO EM EQUIPE
• Contribuímos ativamente e compartilhamentos a responsabilidade pelos resultados.
• Respeitamos todas as opiniões e escutamos ativamente.
• Pedimos feedback para os membros da equipe.

CONFIANÇA
• Somos abertos e francos.
• Tratamos os outros com dignidade e justiça.
• Atuamos com integridade e apoiamos nossos colegas.

COMPROMETIMENTO
• Entregamos com excelência em todos os nossos esforços profissionais.
• Somos confiáveis e entregamos mesmo em circunstâncias difíceis.
• Mantemos nossa visão, missão e valores no centro de nossas decisões.

ABERTURA
• Somos proativos para compartilhar informação entre nós.
• Trazemos os problemas para a mesa e falamos honesta e abertamente sobre nossas posições e sentimentos.
• Apoiamos e encorajamos uns aos outros para termos conversas francas e honestas.

COOPERAÇÃO COM O CLIENTE

• Proporcionamos aquele extra que os clientes desejam, mas não necessariamente pensam a respeito.
• Temos uma atitude positiva e enfrentamos qualquer trabalho com entusiasmo.

RECONHECIMENTO DO FUNCIONÁRIO
• Reconhecemos e valorizamos o bom desempenho e os comportamentos desejáveis.
• Sempre nos esforçamos para dar feedback positivo e com regularidade.

DICA: descreva os valores em termos de comportamento com um exemplo ou história.

128
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Do CVA à Ação

DO CVA À AÇÃO
Guia do Líder da Reunião
Este exercício é baseado no Mapeamento de Valores da Cultura (CVA - Culture Values Assessment),
uma das ferramentas de transformação cultural CTT (Cultural Transformation Tools) do Barrett Values
Centre. Para trabalhar com essas ferramentas, você precisa de um consultor treinado em CTT ou
trabalhar com alguém que seja um usuário certificado. Se precisar entrar em contato com um consultor
certificado em CTT, acesse www.valuescentre.com/partners.

A transformação cultural da equipe ou da organização começa com a transformação pessoal. Assim, se

possível, recomenda-se que você combine este exercício com o exercício “Do PVA à ação” da página
89. Recomendamos principalmente que comece consigo mesmo, se você é o líder da equipe cuja
cultura deseja transformar. Isso vai lhe proporcionar não apenas maior compreensão e consciência
sobre si mesmo, como também sobre a linguagem do CTT e da ferramenta a ser utilizada.

Tanto quanto aprendemos que a transformação da organização deve começar e ser modelada pelo
líder, este workshop foi desenhado para ajudá-lo a iniciar esse processo com a sua equipe. Se deseja
ter um panorama melhor do processo como um todo, leia o capítulo “Mensuração e desenvolvimento da
cultura” nas páginas 52-55.

Não há uma única forma de conduzir este workshop, então oferecemos uma alternativa para cada etapa.
Assim, você poderá escolher a que melhor se encaixa para seu grupo e forma de trabalho. O importante
é lembrar de trabalhar de forma envolvente e co-criativa. Considere como uma oportunidade de engajar,
ouvir e agir sobre o que sua equipe valoriza e acha importante de forma que vocês, como equipe,
desempenhem melhor juntos. Lembre-se de que a jornada é tão importante quanto o resultado final e,
quando decidir conduzir esse exercício, você também começa (ou mantém) a jornada de transformação
cultural na sua equipe.

OBJETIVO
Compartilhar e discutir os resultados do mapeamento de valores dentro da equipe e explorar com
mais profundidade seu significado e chegar a uma compreensão mais profunda dos valores que as
pessoas escolheram. Permite:
a. Identificar os valores centrais e o que significam especificamente.
b. Descrever os comportamentos que demonstram esses valores.
c. Celebrar o que está certo e dar exemplos das melhores práticas atuais.
d. Chegar a um acordo sobre as causas e os ajustes necessários para valores potencialmente
limitantes.
e. Distinguir entre ações que trazem benefícios no curto prazo e direcionamentos de longo
prazo de como uma cultura de alto desempenho deve ser e parecer.

TEMPO
O tempo estimado para este exercício é de aproximadamente 4 a 7 horas.

129
 FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Do CVA à Ação

ANTES DA REUNIÃO
1. Alinhe a decisão de fazer o exercício com o grupo.
2. Leia todo o Guia do Líder da Reunião com um consultor CTT treinado e combinem a
agenda (garanta um tempo para planejar isso).
3. Reserve uma sala. Certifique-se de que você pode dividir a equipe em grupos menores de
3 a 5 pessoas para que trabalhem de forma confortável. Garanta que a sala tenha:
y Um projetor.
y Fita adesiva ou outro material para pendurar as folhas do flipchart na parede.
y Post-its grandes.
y Canetas de diferentes cores.
y Opcional: pequenos adesivos coloridos para votação.
4. Defina se pretende conduzir este exercício combinado com o workshop do PVA ou IVA
(ferramenta: Do PVA à Ação).
5. Envie os convites com pelo menos quatro semanas de antecedência. Comunique o
propósito, o objetivo, a data e o local de realização e quem participará. Para o CVA:
y Reveja a lista de valores a ser utilizada para que esteja bem alinhada com a linguagem
utilizada na sua linha de negócio. Se sua equipe já tem uma lista de valores, certifique-
se de que esses valores sejam incluídos na sua lista de valores.
y Defina se o foco do mapeamento será em como a equipe desempenha ou em como a
equipe percebe o desempenho da organização e modele as questões do mapeamento
de acordo com essa definição.
y Certifique-se de enviar no prazo o link para o mapeamento (por exemplo, três semanas
antes do workshop).
6. Prepare uma apresentação junto com seu consultor CTT e identifique os resultados gerais
do mapeamento. Certifique-se de incluir o modelo dos Sete Níveis de Consciência e de
como ler as ferramentas. (No caso de haver muitos demográficos, você precisará definir
que resultados são mais relevantes; por exemplo, uma comparação da cultura atual entre
as unidades, um gráfico que compare entropia etc. Você pode até incluir alguns números
de tendências da indústria; esses números ficam disponíveis para consultores CTT).
7. É útil quando o modelo dos Sete Níveis é customizado para a linguagem e resultados
desse contexto, onde para cada nível que você apresente, apareceram os valores
referentes aos dez principais resultados do CVA. Assim, você apresenta a lógica por trás
da interpretação dos resultados logo no início da conversa.
8. Se necessário, imprima e entregue a apresentação / resultados do CVA.
9. Prepare suas próprias respostas às perguntas que fará à equipe. Sugestões de perguntas:
“O que surpreende você”?; “O que fica claro”?; “O que se destaca como positivo”?; “O que
se destaca como desafio”?
10. É bom também que você prepare as perguntas que gostaria de fazer ao grupo para
explorar e entender melhor os resultados.
11. Certifique-se de treinar a apresentação e ficar confortável com o material.
12. Se pretende fazer uma avaliação da reunião ou reflexão da equipe, prepare-a com
antecedência (ver página 172).
13. Tente chegar pelo menos vinte minutos antes dos demais.
14. Arrume a sala com folhas de flipchart em branco penduradas nas paredes bem
espaçadamente para que as pessoas possam ver facilmente os gráficos à medida que os
registram.
15. Prepare-se para mostrar os slides.

130
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Do CVA à Ação

16. Escreva o propósito, o objetivo e a agenda em um flipchart de forma que todos possam ver
durante toda a reunião.
17. Faça anotações durante a reunião ou peça para alguém fazê-las.

DURANTE A REUNIÃO
1. Apresente o propósito e o objetivo do exercício. Sinalize quando pretende finalizar a reunião
e pergunte se todos poderão participar durante todo o tempo.
2. Apresente o exercício, mostrando as etapas a serem seguidas (veja as instruções abaixo).
Certifique-se de que todos entenderam o exercício. Abra para perguntas e preocupações.
3. Explique o quanto é relevante que entendam a importância de um diálogo aberto e honesto,
baseado no respeito e na confiança. Reforce que fazemos isso para desempenhar melhor
juntos a fim de atingir nossos objetivos estratégicos e resultados operacionais. Lembre-se
de que o processo é tão importante quanto o resultado.
4. Finalize o exercício com uma reflexão seguida pelo que você espera que sejam os próximos
passos nessa jornada de construção da sua cultura.

DEPOIS DA REUNIÃO
1. Redija a ata da reunião e envie-a logo que possível, com as ações e os comportamentos
desejados combinados. Anexe os slides utilizados (se solicitado por qualquer um dos
participantes).
2. Como você pretende fortalecer as conclusões da equipe e tornar visível o seu progresso?
Por exemplo, com recursos visuais, perguntas, reconhecimento etc.
3. Agora que você começou a criar uma compreensão compartilhada dos comportamentos
esperados, certifique-se de que suas próprias prioridades e comportamentos estão
alinhados como líder.
4. Como você pretende fazer um acompanhamento da reunião? Uma boa ideia é planejar uma
discussão de acompanhamento com a equipe e também um acompanhamento individual na
reunião anual de avaliação. Veja “Relatório de Cultura” na página 185 para ideias e dicas de
acompanhamento e aprendizagem contínuos.

131
 FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Do CVA à Ação

(Proposta e anotações do facilitador)

A) Apresentando os resultados do mapeamento (2 – 3 horas)

1. Conecte os objetivos e metas de longo prazo da equipe e 5-10 min

descreva como isso se alinha ao atual mapeamento da cultura.

1 Apresente os Sete Níveis de Consciência e como ler os resultados do 20 min

CVA, usando um exemplo neutro de CVA e explicando os indicadores. Isso dá aos
participantes a oportunidade de ver o que a tabulação pode mostrar, quais são os
pontos em branco e os outros itens desconhecidos significam.
Para um exemplo de apresentação, acesse www.valuescentre.com/getconnected.

3. Projete os resultados da equipe (e/ou entregue impressos). 5–10 min

Deixe que os resultados falem por si só. Prepare-se para responder s perguntas
sobre o modelo e a estrutura da ferramenta. Evite compartilhar suas conclusões neste momento.

1. Se o grupo for maior do que 6 pessoas, divida-o em grupos menores 45–60 min
de 3 a 5 pessoas. Dê de 45 a 60 minutos para que discutam e anotem as respostas
às seguintes perguntas nos flipcharts que você deixou na parede:
y O que se destaca nos resultados – alguma surpresa, dúvidas?
y Quais são os aspectos positivos / forças?
y Quais são os desafios e oportunidades?
Observe que o objetivo desta conversa é explorar e não explicar; convide cada um a compartilhar
fazendo perguntas abertas.
Alternativa: entregue o modelo abaixo e peça que reflitam e respondam individualmente e, então,
discutam para chegar a um significado compartilhado dentro dos pequenos grupos de 3 a 5 pessoas.

Exemplo
Modelo 1
Reflexão sobre os resultados Nome da equipe: Equipe A

O que fica claro para você? O que é positivo?

y Previsível, mas monótono.
y Típica equipe de manutenção.
y Na cultura atual, não há valores nos níveis do bem
comum.
y Queremos melhorar a coesão interna (nível 5).
y Muito focados nos níveis 3 e 4 no momento (últimos 3 a
4 meses).
y Parece que compartilhamos informação, mas não
cooperamos.
y As finanças não são um problema.
y Os valores pessoais e os desejados são similares e
refletem os valores centrais da Volvo IT.
y Forte disposição para avançar mais no bem comum.
y Vemos necessidade de mais foco na evolução
corporativa.
y Poucos valores limitantes, pouca entropia (7%).
y Muitos escolhem os mesmos valores
desejados resp. situação atual.

O que pode ser melhorado? Algo negativo?

y Mais do bem comum. y Não temos valores na dimensão de “Relação com os
y Cooperar mais. clientes” nem em “Finanças”
y Mais diversão. y A evolução corporativa tem um valor potencialmente
y Valor limitante “cautela” – o que significa? limitante.
y Relação com os clientes

132
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Do CVA à Ação

5. Conduza um diálogo em plenária sobre os resultados dos grupos. 20 min

Identifique os principais temas e observações. No final, compartilhe seus próprios insights.

6. Próxima pergunta a ser feita: “O que precisamos explorar mais para 20 min
definir nossos próximos passos”? Quando necessário, você pode querer votar,
determinando em quais valores vocês precisam focar na reunião de hoje.
Registre os pensamentos em um flipchart.

7. Combinem quais são os valores pessoais a serem tratados para que 10–20 min
vocês desempenhem melhor juntos e definam seus objetivos de curto e longo
prazo. Conclua com a equipe que valores vocês gostariam de explorar e trabalhar
durante o resto do workshop e quais serão tratados depois.

Alternativa: entregue o folheto com o Modelo 2 e peça a todos que identifiquem que valores
potencialmente limitantes vocês precisam explorar e tratar para se tornarem uma equipe sem medo.
Deixe que todos escolham de 1 a 3 valores potencialmente limitantes, dependendo do seu nível
de entropia. E pergunte quais são os 2 ou 4 valores positivos que desejam explorar e tratar para se
tornar uma equipe de alto desempenho e atingir os objetivos da equipe. Consolide todos os votos
anonimamente e mostre a pontuação em um flipchart. Peça que o grupo todo converse e discuta a
respeito do resultado. Acompanhe não apenas a pontuação, mas perceba a energia e os argumentos
do grupo antes de definir, como grupo, os valores com os quais vocês trabalharão. Compartilhe seus
insights depois que a discussão terminar.

B) Explorando os principais valores e comportamentos para desenvolvimento

posterior (2-3 horas)

1. Monte pequenos grupos.

Dependendo do tamanho do grupo, defina a quantos valores vocês gostariam de dar foco.
Recomendamos que organize subgrupos com pelos menos 3 participantes. Certifique-se de que cada
grupo tenha espaço e flipchart na parede (ou use os Modelos 3a e 3b).

2. Explorando valores potencialmente limitantes 45–60 min

a) A pesquisa identificou a visão das pessoas sobre o que limita nossa habilidade de sermos bem-
sucedidos. Cada grupo tem um número de post-its. Façam as anotações sobre os valores a que
vocês darão foco: que comportamentos temos no trabalho que demonstram este valor?
É importante que os líderes entendam como as pessoas estão experimentando esses valores ou
comportamentos. Peça ao grupo que faça seus comentários por meio de frases completas ou
itens claros.
b) Agora, peça ao grupo que cole os post-its em um flipchart enquanto compartilham as anotações.
c) Em seguida, peça à equipe que agrupe os comportamentos e defina um título para cada um dos
agrupamentos.
d) Pergunte ao grupo: em uma frase, como vocês definem esse valor para nossa organização?
e) Vá, então, para o aspecto do impacto e pergunte ao grupo: quanto esse valor impacta nosso dia a
dia em termos de custos / efetividade / produtividade / motivação etc. Anote em um post-it.
f) Junte os post-its em um flipchart e peça ao grupo que priorize – qual é o maior custo disso e como
pode ser quantificado?

133
 FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Do CVA à Ação

Alternativa: Explorando os valores potencialmente limitantes 45–60 min

(usando o Modelo 3a)
a) Entregue o Modelo 3ª.
b) Peça aos grupos de 3 a 5 pessoas que trabalhem com um valor potencialmente limitante por vez.
c) Peça que reflitam e definam individualmente sua visão pessoal de “Definição” e “Cultura” do valor
potencialmente limitante escolhido.
d) Então, peça ao grupo que converse a respeito de seus pontos de vista individuais e cheguem
a uma visão compartilhada de “Definição” e “Cultura” dos valores potencialmente limitantes
escolhidos.
e) Baseado neste resultado, peça ao grupo que faça um brainstorm para chegar a ações e
comportamentos que reduzirão ou eliminarão os valores potencialmente limitantes em nossa
operação diária. Em seguida, peça a eles que, para cada ação identificada, categorizem como EU
(cada um de nós), NÓS (um esforço da equipe) ou a ORGANIZAÇÃO (questão estrutural) para
definir quem deverá implementar a ação proposta.
f) Então, reúna todos os grupos, compartilhem e discutam as descobertas e ações propostas.

3. Explorando Valores Positivos 45–60 min

a) A pesquisa identificou valores pessoais, atuais ou desejados que terão impacto positivo quando
forem desenvolvidos. Para criar um panorama do como isso seria, peça que o grupo visualize que
o valor ................... foi totalmente adotado por todos na equipe. Que comportamentos estamos vendo
em nossa forma de operar? Peça às pessoas que registrem seus pensamentos nos post-its.
b) Como é vivenciar isso? O que as pessoas estão fazendo, dizendo e sentindo? O que está
diferente?
c) Quando todos terminarem, trabalhem como equipe para agrupar os pensamentos e criar um título
breve para capturar o significado de cada agrupamento.
• Discutam: qual é nossa posição atual?
Avalie a partir de uma escala de 0 a10, na qual 10 significa “o valor é plenamente praticado” e
0 significa “o valor não é praticado”.
• Discuta a pontuação da equipe, explore por que há diferenças e tente chegar a um consenso
de uma única pontuação. Que comportamentos já são praticados? Que comportamentos ainda
não vemos e fariam a diferença para que essa pontuação fosse maior (priorize)? Ao pensar em
comportamentos, compartilhe histórias reais que ilustram esses comportamentos.

134
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Do CVA à Ação

Alternativa: Explorando os valores positivos 45–60 min

(usando o modelo 3b)
a) Entregue o Modelo 3b.
b) Peça aos grupos de 3 a 5 pessoas que trabalhem com um valor positivo por vez.
c) Peça que reflitam e definam individualmente sua visão pessoal de “Definição” e “Cultura” do valor
positivo escolhido.
d) Então, peça ao grupo que converse a respeito de seus pontos de vista individuais e cheguem a
uma visão compartilhada de “Definição” e “Cultura” dos valores positivos escolhidos.
e) Baseado neste resultado, peça ao grupo que faça um brainstorm para chegar a ações e
comportamentos que melhorarão ou desenvolverão os valores positivos em nossa operação diária.
Em seguida, peça que, para cada ação identificada, categorizem como EU (cada um de nós),
NÓS (um esforço da equipe) ou a ORGANIZAÇÃO (questão estrutural) para definir quem deverá
implementar a ação proposta.
f) Então, reúna todos os grupos, compartilhem e discutam as descobertas e ações propostas.

Exemplo

Modelo 3b
Reflexão sobre os resultados Nome da equipe: Equipe A
Valor Definição Cultura Ações
Como NÓS definimos Como se parece esse valor Que ações podemos adotar para fazer
(comportamento) quando esse valor crescer?
esse valor? praticado ativamente? EU pessoalmente, NÓS como grupo e
a EMPRESA / gestores
COOPER- • Compartilhar • Ajudar alguém • NÓS: ter mais objetivos comuns. Ter
AÇÃO problemas, desafios desinteressadamente a participação ativa na definição de
e oportunidades. obter sucesso ou assumir nossos objetivos e KPIs.
• Cuidar e apoiar uns um desafio. • EU: você precisa sacrificar suas
aos outros. • 1+1 = 3 prioridades locais /funcionais para
• Compartilhar • Você não precisa atingirmos nossos objetivos comuns.
melhores práticas. pedir cooperação., ela • EMPRESA: criar um conjunto de
• Ajudar uns aos simplesmente acontece! recursos compartilhados, maximizar
outros. • A alegria de compartilhar nosso uso.
• Senso de um sucesso. • EU/NÓS: melhorar nossa
responsabilidade e • Sentimento verdadeiro e comunicação interna, sermos abertos
prestação de contas puro de “nós”. e honestos.
conjuntas. • Confiança – sei que terei • EU: trazer à tona nossas histórias de
• Propor ações – ajuda quando pedir ou tiver sucesso e torná-las visíveis.
pensar adiante. um desafio.
• Visão e objetivos • Enxuto, mas ainda possível
de longo prazo liberar recursos.
compartilhados.
• Valores
compartilhados.

135
 FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Do CVA à Ação

4. Do diálogo ao plano 45-60 min

y Pergunte aos participantes: “Uma vez que conseguimos chegar a um acordo sobre os valores
e comportamentos, começa a verdadeira jornada. Ao liderar isso, quais são as três coisas
principais que vocês, como equipe, podem fazer para resolver gargalos atuais e / ou dar vida aos
valores desejados e mantê-los?
y Sejam específicos, definam ações realizáveis e mensuráveis.
y Também pergunte ao grupo: “Se você mesmo tivesse que dar um único passo para tornar mais
vivo esse valor no local de trabalho, que passo você estaria preparado para dar”?
y Anote todas as sugestões: elas formarão a base para o Plano de Desenvolvimento Cultural –
Modelo 4 (ver exemplo a seguir).

Exemplo:
Modelo 4
Plano de Desenvolvimento Cultural

Ações / Comportamentos
Valor Como Quando Quem Status
Priorizadas

Se ainda houver tempo, reúna o grupo todo para identificar os comportamentos e registre-os
no Plano de Desenvolvimento Cultural. Se o tempo for curto, você pode pedir para que um
pequeno grupo trabalhe nas ações propostas e crie o Plano de Desenvolvimento Cultural. O
plano proposto será apresentado à equipe inteira para comentários e aprovação em uma reunião
posterior.

5. Agradeça a todos
Explique os próximos passos.
Peça um rápido feedback sobre como foi a reunião – o que funcionou bem e o que ainda pode
melhorar.

136
Modelo 1:
Reflexões sobre os resultados Nome da equipe:

O que fica claro para você? O que é positivo?

FOLHETO

O que pode ser melhorado? Algo negativo?

Do CVA à Ação

137
138
Modelo 2:
Meus valores prioritários sobre os quais trabalhar: Nome da Equipe:

Valores potencialmente limitantes Valores Desejados

FOLHETO
Do CVA à Ação
Modelo 3a:
Valores Potencialmente Limitantes Nome da equipe:

Valor Definição Cultura Ações Preventivas

potencialmente Como NÒS definimos esse valor? Como ele é demonstrado em Que ações podemos adotar para minimizar ou eliminar
FOLHETO

limitante nosso dia a dia? esse valor? EU pessoalmente, NÒS como equipe ou a
EMPRESA / gestores.
Do CVA à Ação

139
140
Modelo 3b:
Valores desejados Nome da equipe:

Valor Definição Cultura Ações a Criar

desejado Como NÒS definimos esse valor? Como se parece esse valor Que ações podemos adotar para fazer esse valor crescer?
FOLHETO

quando praticado ativamente? EU pessoalmente, NÒS como equipe ou a EMPRESA /

gestores.
Do CVA à Ação
Modelo 4:
Plano de Desenvolvimento Cultural Nome da equipe:

Ações /
Valor Comportamentos Como acompanhar Quando Quem Status
Priorizados a evolução
FOLHETO
Do CVA à Ação

141
 FOLHETO Do CVA à Ação

Ficha opcional para análise do CVA

Baseado nos resultados do CVA, complete as afirmações abaixo:

a. A organização / equipe tem os seguintes valores pessoais e culturais atuais compatíveis:

b. A organização / equipe tem os seguintes valores pessoais e culturais desejados compatíveis:

c. A organização / equipe identificou os seguintes valores potencialmente limitantes:

d. A organização / equipe tem o seguinte nível de entropia:

e. Os valores mais importantes que os funcionários querem ver mais são

(esses valores foram os que pontuaram mais na Cultura Desejada do que na cultura Atual):

f. Baseados nos resultados dessa pesquisa, identificamos as seguintes ações para melhorar o
desempenho da organização / equipe: as metas devem ser SMART – Específicas, Mensuráveis,
Acordadas, Realistas e com Tempo definido.
Ações Descrição Meta
Nr. 1
Nr. 2
Nr. 3

O que aprendi sobre as melhorias que preciso fazer para aprimorar o alinhamento de
valores da minha organização / equipe.

142
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Valores em Ação

VALORES EM AÇÃO
Guia do Líder da Reunião
Este workshop foi especialmente desenhado para ajudar você no diálogo com sua equipe sobre
“valores e comportamentos desejados”.

O workshop é útil em todas as situações de trabalho em equipe. Recomendamos que você reveja este
tipo de diálogo e discussão com todos os seus stakeholders; por exemplo, clientes, patrocinadores,
comitê executivo, parceiros, fornecedores, membros da equipe etc.

O workshop foca em situações de equipe específicas e comuns nas quais deixamos digitais mentais
atrás de nós, dependendo do comportamento que escolhemos adotar. No início da formação de uma
equipe, ele ajuda a definir as expectativas e demandas. É útil também posteriormente, quando a equipe
passa por diferentes fases e está sendo remodelada para “acompanhar”, “refletir”, “reconhecer” ou
“fazer uma sintonia fina” dos comportamentos definidos e desejados.

Este workshop foi construído para 4 cenários típicos:

1) Reunião com a sua equipe;
2) Reunião interna de equipe;
3) Reunião com o cliente;
4) Cliente insatisfeito ao telefone

Você escolhe o cenário de acordo com a situação específica de sua equipe no momento. A intenção é
que vocês abordem os exemplos predefinidos de situações cotidianas nesses 4 cenários e definam o
que é um comportamento desejado e aceitável. Em seguida, vocês definem o que é um comportamento
inaceitável nesses tipos de situações; vocês também devem descrever as situações típicas esperadas
para sua equipe específica.

PROPÓSITO
Refletir e discutir os comportamentos e diferentes situações do dia a dia no trabalho com os
stakeholders de sua equipe. Alinhar os nossos comportamentos com os valores centrais, nossos ou os
do cliente.

OBJETIVO
Acordar sobre os comportamentos aceitáveis e inaceitáveis em diferentes situações do dia a dia no
trabalho. Combinar o que todos nós devemos fazer para reforçar os comportamentos aceitáveis e o
que fazer se não agirmos de acordo com os comportamentos definidos.

TEMPO
O tempo estimado para este exercício é de aproximadamente 2 a 3 horas.

143
 FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Valores em Ação

ANTES DA REUNIÃO
1. Alinhe a decisão de fazer o exercício com o grupo.
2. Leia todo o Guia do Líder da Reunião – a melhor coisa é você mesmo experimentar os
exercícios antes. Assim, você conhecerá os passos principais.
3. Reserve uma sala. É melhor se todos puderem sentar ao redor de uma grande mesa e
colocar a planilha no meio. Se sua equipe é grande, você pode usar várias mesas e formar
uma boa mistura com grupos de 3 a 5 pessoas.
4. Envie os convites com pelo menos duas semanas de antecedência. Comunique o propósito
e o objetivo, a data e o local da realização e quem participará.
5. Selecione os slides de apoio para usar no workshop. Reveja as anotações do facilitador e
adicione as suas. Para sugestões de slides de apoio, acesse
www.valuescentre/getconnected.
6. Se pretende fazer uma avaliação da reunião ou reflexão, prepare-a com antecedência (ver
página 172).
7. Tente chegar pelo menos 20 minutos antes dos demais.
8. Certifique-se de que a sala esteja pronta com todos os materiais necessários. Prepare
seguinte material para cada grupo:
y Uma tesoura por mesa;
y Um conjunto de post-its;
y Uma folha de flipchart;
y Uma caneta para quadro branco;
y Uma cópia das situações escolhidas (páginas 147-150);
y Um folheto para relatar as 3 ou 5 situações escolhidas (anexas no final da página 151).
9. Escreva o propósito, o objetivo e a agenda em um flipchart de forma que todos possam ver
durante toda a reunião.

DURANTE A REUNIÃO
1. Inicie apresentando o propósito, o objetivo e a agenda da reunião. Sinalize quando pretende
finalizá-la e pergunte se todos poderão participar durante todo o tempo.
2. Fale brevemente sobre os valores centrais da empresa e explique a conexão deles com sua
equipe e desafios específicos. Explique por que devemos trabalhar com a cultura da equipe.
3. Compartilhe suas opiniões e sentimentos sobre esse tipo de trabalho (investimento) e os
benefícios e desafios dele. Enfatize por que você pessoalmente acha / pensa que é importante
trabalhar com isso. Use suas emoções para se expressar.
4. Se você fez o exercício antes com sua equipe, reveja o progresso em relação a “Onde vocês estão
na jornada de construção cultural”? O que foi feito / resultados / sucessos? O que pretendem
fazer no futuro?
5. Apresente o exercício usando o slide com a agenda. Esclareça como pretende usar o material
depois da reunião. Certifique-se de que todos entenderam o exercício. Abra para perguntas e
preocupações.
6. Peça a cada grupo que prepare a folha de flipchart. Peça que escrevam os valores declarados
pela empresa ou pela equipe em um triângulo ou ao redor de um grande círculo no flipchart; veja
abaixo o exemplo da Volvo IT – Grupo Volvo.
7. Em seguida, peça que recortem os cartões com as situações do dia a dia escolhidas dos quatro
cenários. Uma situação somente para cada cartão.
P R O F I S S I O N A LI S M O Q UA LI DA D E , S E G U R A N ÇA , C U I DA D O A M B I E N TA L
Exemplos:

R E S P E I TO E S P Í R I TO R E S P E I TO PA I X ÃO

144
P E LO I N D I V Í D U O E E N E RG IA

VO LVO I T VO LVO G R O U P
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Valores em Ação

8. Peça aos grupos que coloquem na folha os cartões das diferentes situações do dia a dia
relevantes para os Valores Centrais da empresa ou da equipe. É
importante que os grupos discutam e concordem onde colocar os P R O F I S S I O N A LI S M O

cartões em relação aos Valores Centrais (veja o exemplo ao lado).

9. Agora, peça aos grupos para pensar em alguma situação importante
não mencionada nas situações predefinidas e que eles acreditam que
deva ser acrescentada. Por exemplo, que outras situações do dia a dia
temos em nossa equipe nas quais devemos ter um comportamento R E S P E I TO E S P Í R I TO
comum? Peça que cada pessoa registre de 1 a 3 situações adicionais
nos post-its. Apenas uma situação em cada post-it.
10. Oriente a todos para que coloquem seus post-its em relação aos seus Valores Centrais.
Observação! Peça que eles expliquem aos outros que situações estão P R O F I S S I O N A LI S M O
sendo acrescentadas e quais Valores Centrais são mais relevantes
para elas.
11. Para cada situação relatada, cada pessoa deve escolher de 3 a 5
situações mais importantes nas quais acreditam que devam ter um
comportamento comum para que sejam uma equipe bem-sucedida.
Em seguida, cada grupo deve chegar a um acordo sobre as 3 ou 5 R E S P E I TO E S P Í R I TO

principais situações priorizadas. Registre-as claramente e coloque-as

em uma lista ao lado (veja o exemplo ao lado). P R O F I S S I O N A LI S M O

12. Agora, você tem um mapa das situações mais importantes para
a equipe. Facilite uma discussão para que cheguem a um acordo
sobre quais devem ser os comportamentos DESEJADOS e os
INACEITÁVEIS em cada uma das 3 a 5 situações escolhidas. Use
o modelo da página 151. Certifique-se de que todos tenham a R E S P E I TO E S P Í R I TO

oportunidade de se manifestar durante esta etapa. Seja assertivo e

provocativo. Lembre-se de que o processo é tão importante quanto o resultado. Peça aos grupos
que anotem suas conclusões no folheto que você entregou (página 151). Você os recolherá ao
final do workshop.
13. Se tiver tempo, use o flipchart para mostrar e alinhar as situações sugeridas e os comportamentos
aceitáveis e inaceitáveis definidos. A equipe inteira agora deve escolher de 3 a 5 situações e
comportamentos com os quais concordam como prioritários para a equipe toda.
14. Finalize o exercício compartilhando suas conclusões finais. Em quais situações já somos bons?
Em que situações devemos mudar? O que devemos fazer para mudar esses comportamentos?
15. Esclareça as ações combinadas e como devemos fazer o acompanhamento de nossas ambições.

APÓS A REUNIÃO
1. Redija a ata da reunião e envie-a assim que possível com as situações combinadas e
os comportamentos desejados e os inaceitáveis. Anexe os slides que você utilizou (se
solicitado por qualquer um dos participantes).
2. Como você pretende reforçar as conclusões da equipe e tornar o progresso visível? Por
exemplo, com recursos visuais, perguntas, reconhecimento etc.
3. Agora que você começou a gerar uma compreensão compartilhada dos comportamentos
esperados, por exemplo, “digitais mentais”, certifique-se de que suas próprias prioridades
estejam alinhadas.
4. Como você pretende fazer um acompanhamento da reunião? Uma boa ideia é planejar
um acompanhamento com a equipe e também um acompanhamento individual na reunião
anual de avaliação.

145
 FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Valores em Ação

Agenda
(Proposta e anotações do facilitador)

1. Introdução 10 min
Alinhe os desafios culturais e a cultura desejada e explique por que é
importante investir na cultura da equipe.

2. Reflexão em grupo 5 min

Compartilhe seus pensamentos e sentimentos sobre esse tipo de
trabalho e os benefícios e desafios que você vê nele.

3. Trabalho em pequenos grupos 60 – 90 min

a. Coloque na folha as situações selecionadas e relacione-as aos Valores Centrais.
b. Que outras situações do dia a dia acontecem na equipe e nas quais devemos ter
um comportamento comum? Peça que cada pessoa anote de 1 a 3 situações nos
post-its. Oriente para que relacionem as situações aos Valores Centrais e as
coloquem na folha.
c. Em seguida, peça que todos selecionem de 3 ou 5 situações com as quais
concordam que devem ser as mais importantes para que sejam uma equipe
competitiva e de sucesso.
d. Quando o mapa estiver completo, facilite uma discussão para que cheguem a um
acordo sobre os comportamentos desejados e os inaceitáveis para cada uma das
situações escolhidas.

4. Diálogo em grupo 15 – 30 min

Reúna o grupo todo e peça aos pequenos grupos que compartilhem seus resultados.
Anote os comentários dos participantes.

5. Conclusão e próximos passos 10 min

Devemos usar reflexões / feedback para reforçar nosso aprendizado neste exercício?

146
FOLHETO Valores em Ação

Cenário 1 – Reunião de equipe

As pessoas não aparecem nas
reuniões e não avisam ninguém
que não vão participar.
1:1
É difícil encontrar recursos para Uma pequena demanda vinda
lidar com a demanda de outros de outro departamento. A equipe
departamentos está num ritmo frenético e não
(Não tenho tempo...) sente que esta seja a questão
mais importante para a qual dar
foco agora.
1:2 1:3

Não é minha / nossa Oferecer soluções alternativas Compartilhar conhecimento e

responsabilidade – “não tem para a demanda – ser proativo. verificar a possibilidade de usar
mais ninguém que possa outros departamentos.
atender a essa demanda...”?

1:4 1:5 1:6

Nós e Eles – “Ouvi dizer que Reconhecer boas ideias / ouvir Papéis e decisões pouco claros
eles nunca entregam no prazo e as ideias dos outros membros da – ao final da reunião.
custam muito” equipe.

1:7 1:8 1:9

147
 FOLHETO
Cenário 2 – Reunião interna de equipe
Comportamento ruim na
reunião – as pessoas não
estão preparadas, não leram o
material.
2:1
Status de trabalho da equipe
desatualizado
– O que está no escopo?
– Diferentes visões sobre
expectativas, escopo e prazo
2:4
Escutando ideias dos membros
de outra equipe.
2:7
148
Atendendo a novas demandas
do cliente – riscos de aumento
de custos e atraso.
2:2
Conflitos dentro da equipe –
picuinhas uns com os outros.
2:5
Levando em consideração a
perspectiva global – não ter a
mente fechada.
2:8
Valores em Ação
Culpando uns aos outros – “Você
é o elo mais fraco nesta equipe...”
2:3
O gestor quer que você aloque
mais tempo em outro projeto
quando você já está totalmente
sobrecarregado – priorize.
2:6
Comportamentos ruins na
reunião – pessoas lendo e-mails,
cochichando, discutindo outras
coisas durante as reuniões.
2:9
FOLHETO Valores em Ação

Cenário 3 – Reunião com o Cliente

O cliente não sente que o O cliente questiona nossa O cliente faz perguntas
priorizamos o suficiente. solução – “Esta é realmente a que você não entende.
melhor solução...”

3:3
3:1 3:2

O cliente pede prazos novos / Você faz promessas de boa O cliente questiona nosso
adicionais. vontade, mas não podemos cronograma, outra empresa pode
cumpri-las – você não está fazer muito mais rápido a um
sincronizado com o cliente. preço similar.

3:4 3:5 3:6

O cliente ouviu um boato de que O cliente quer uma solução O cliente quer saber por que
não podemos entregar. local (e nós somos globais). deveria escolher nossa equipe
como fornecedora?

3:7 3:8 3:9

149
 FOLHETO
Cenário 4 – Cliente insatisfeito ao telefone
Um cliente insatisfeito telefona
e você atende – a pessoa
responsável não está disponível
e você está prestes a ir para
outra reunião interna.
4:1
Você não é qualificado /
competente o suficiente para
resolver esse problema.
4:4
A pessoa de que preciso para
um plano de ação não está
disponível devido a um feriado
nacional.
4:7
150
Valores em Ação
Não é a primeira vez que o O cliente está “humilhando”
cliente tem dificuldade de meus colegas.
encontrar a pessoa certa.
4:2 4:3
O cliente quer acrescentar algo O cliente discorda da solução
que não está no contrato. proposta por você – sugere que
nós contornemos as regras.
4:5 4:6
Você tem que fazer “aquele
pequeno extra” quando a
conversa acaba (não é só para
satisfazer – você tem que fazer
mais).
4:8
Grupo:
Data:
Resultados dos Valores da Equipe

Prioridade Situação Comportamento

Desejados Inaceitáveis
FOLHETO

Nota: Não esqueça de combinar como devemos acompanhar (ex., usando feedback, reflexão, mensurações etc.).
Valores em Ação

151
 FERRAMENTAS DE DIÁLOGO O Nível de Confiança da Minha Equipe

O NÍVEL DE CONFIANÇA
DA MINHA EQUIPE

Guia do Líder da Reunião

Para ter um time de alto desempenho, deve haver um alto nível de confiança no grupo. A confiança
aumenta a velocidade com que o grupo é capaz de cumprir tarefas e elimina a burocracia da
comunicação. Os principais componentes da confiança são caráter e competência. A confiança gera
coesão interna. A confiança é a cola que mantém as pessoas juntas e o lubrificante que permite que a
energia flua.

O exercício é baseado no livro de Richard Barrett, “O novo programa de liderança”.

A Matriz de Confiança: os principais componentes da confiança são caráter e competência:

Confiança

Caráter Competência

Intenção Integridade Capacidade Resultados

Cuidado Honestidade Habilidades Reputação

Transparência Justiça Conhecimento Credibilidade

Abertura Autenticidade Experiência Desempenho

O caráter é o reflexo de como você é por dentro, sua intenção e o nível de integridade que
você demonstra na relação com os outros. Esses aspectos dependem basicamente do nível de
desenvolvimento de sua inteligência emocional e social. A intenção é demonstrada pelo cuidado,
transparência e abertura; a integridade é demonstrada pela honestidade, justiça e autenticidade.

A competência é o reflexo de como você é por fora, sua capacidade e os resultados que você alcança,
que dependem basicamente do desenvolvimento de sua inteligência mental, sua educação e o que
você aprendeu durante sua carreira profissional. A capacidade é demonstrada pelas habilidades, pelo
conhecimento e pela experiência. Os resultados são demonstrados pela reputação, pela credibilidade e
pelo desempenho.

152
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO O Nível de Confiança da Minha Equipe

PROPÓSITO
Aumentar o nível de confiança na equipe de liderança.

OBJETIVO
Identificar as forças e fraquezas da equipe em relação ao nível de confiança que eles têm e
empoderá-los para que melhorem a situação.

TEMPO
O tempo estimado para este exercício é de aproximadamente 1 a 2 horas, dependendo do tamanho da
equipe.

ANTES DA REUNIÃO
1. Alinhe a decisão de fazer este exercício com a equipe.
2. Selecione os participantes e reserve uma sala.
3. Decida se você mesmo apresentará o workshop e criará o ambiente adequado ou se terá
um convidado para fazer isso.
4. Envie os convites e comunique o propósito, o objetivo, a data e o local de realização e
quem participará.
5. Selecione os slides que pretende utilizar. Para ideias de slides de apoio, acesse
www.valuescentre.com/getconnected.
6. Certifique-se de que a sala esteja pronta com todo o material necessário.
7. Se pretende fazer uma avaliação da reunião ou reflexão, prepare-a com antecedência
(ver página 172).
8. Tente chegar pelo menos 20 minutos antes dos demais.
9. Escreva o propósito, o objetivo e a agenda em um flipchart de modo que todos possam ver
durante toda a reunião.

DURANTE A REUNIÃO
1. Reúna a equipe e projete em uma tela a Matriz de Confiança ou faça dois cartazes de
forma que todos possam ver: um para as forças e outro para os desafios.
2. Apresente o propósito, o objetivo e a agenda da reunião. Sinalize quando pretende finalizá-
la e pergunte se todos poderão participar durante todo o tempo.
3. Peça ao gestor que compartilhe sua visão pessoal sobre o quanto é importante que cada
participante entenda e expresse claramente seus pontos de vista.
4. Apresente o exercício mostrando as etapas a serem seguidas. Certifique-se de que todos
entenderam o exercício. Abra para perguntas e preocupações.
5. Certifique-se de que todos tenham a oportunidade de se manifestar. Seja assertivo e
provocativo. Lembre-se de que o processo é tão importante quanto o resultado.
6. Finalize o exercício com uma reflexão compartilhada sobre a experiência e os
aprendizados. Pergunte a eles: “O que vocês aprenderam sobre como melhorar o nível de
confiança em nossa equipe”?

APÓS A REUNIÃO
1. Garanta que haja um acompanhamento e reflexões da equipe sobre as ações e
comportamentos identificados durante a reunião..

153
 FERRAMENTAS DE DIÁLOGO O Nível de Confiança da Minha Equipe

Agenda
(Proposta e anotações do facilitador)

1. Introdução 20 min
Apresente o propósito, objetivo e agenda. Se necessário, faça um “quebra-gelo”
para que todos se conectem uns aos outros e à atividade.

Quebra-gelo: Lembrem-se de um momento em que experimentaram um alto nível de confiança. Quem

estava envolvido? O que estava em jogo? O que tornou possível a experiência? Como foi? Finalize o
quebra-gelo com uma reflexão coletiva de histórias de alta confiança.

2. Definição de Confiança 15 min

Peça ao grupo que defina confiança. Liste em um flipchart os componentes principais que aparecerem
de forma que todos possam ver. Cheguem a um acordo sobre quais são os principais componentes.

Peça que reflitam

Por que a confiança é tão importante para nós?

3. Nosso Nível de Confiança 10 min

Entregue a todos uma folha de papel A4. Peça que desenhem uma linha vertical
com uma escala de 10 a 1 (em que 10 é alto e 1 é baixo). Peça que coloquem um Alt a

X no escore de como percebem a confiança na equipe. Recolha os papeis e mostre

todas as respostas no flipchart.

Baixa

Peça que reflitam

O que os resultados nos dizem sobre nossa percepção de confiança?
25
4. Matriz da Confiança -forças e fraquezas 60 min
1º passo: peça a cada um que identifique que elementos da Matriz de Confiança eles acreditam serem
os mais fortes e os mais fracos na forma como a equipe funciona.
Dê a cada pessoa dez marcadores (adesivos ou canetas) para relacionar as forças e dez marcadores
para relacionar os desafios. Eles podem alocar os marcadores em qualquer combinação de cada um dos
doze componentes da matriz de confiança.
Conforme cada pessoa faz suas marcações nos dois cartazes, ela deve explicar ao restante da equipe
por que escolheu os componentes daquela forma.

2º passo: quando todos terminarem de fazer suas marcações, ficarão óbvias as forças e fraquezas
na forma como a equipe funciona. Baseado nos resultados, comece um diálogo aberto sobre como
desenvolver as forças e minimizar as fraquezas que a equipe identificou coletivamente.

154
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO O Nível de Confiança da Minha Equipe

3º passo: ao final desse diálogo, peça a cada um que defina em que elementos da matriz de confiança
ele se sente menos competente e o que está fazendo para melhorar. Use o folheto do final desta
ferramenta.

Este exercício faz com que todos sejam protagonistas na melhoria do nível de confiança.

5. Reflexão 15 min
Peça ao grupo que reflita sobre as seguintes questões:
y Qual foi seu principal aprendizado e o que leva desta reunião?
y Quais são os fatores críticos de sucesso para que as ações que combinamos sejam
implementadas?

155
 FOLHETO O Nível de Confiança da Minha Equipe

Nível de confiança

Matriz de Confiança Matriz de Confiança Ações para

Forças Fraquezas melhorar a confiança

156
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO O Bode na Sala

O BODE NA SALA
Guia do Líder da Reunião
O “Bode na Sala” (em alguns países se diz “O Elefante na Sala” ou “O Alce na Mesa”) é uma frase que
significa que todos sabemos que os problemas existem, mas não temos coragem ou habilidade para
falar sobre eles. Essas questões ou problemas atrapalham o desempenho e a satisfação do funcionário
e, se não forem solucionados, vão piorar cada vez mais.

É fundamental que nós tratemos desses problemas “não discutidos” de um jeito seguro e honesto de
forma que possamos mudar a energia negativa que vêm deles e nos voltarmos a relacionamentos mais
harmoniosos e produtivos. Em nossa experiência, será difícil começar essas reuniões; mas, uma vez que
os problemas são abertos, geralmente as pessoas ficam aliviadas e veem que podem seguir em frente.

PROPÓSITO
Tratar os problemas causados por pessoas, processos ou políticas que as pessoas não estão
dispostas a discutir ou não são capazes de fazê-lo.

OBJETIVO
Aumentar a produtividade, a qualidade ou a realização do funcionário, dissipando a energia
negativa que está interferindo no trabalho.

PARTICIPANTES
O ideal é fazer o exercício com a equipe toda. Se você tiver que fazer com um grupo menor, certifique-se
de reunir um grupo bem distribuído transversalmente.

TEMPO
Este exercício pode levar entre 2 e 4 horas, dependendo do tamanho e da complexidade das questões
que emergirem. Você pode ter uma noção dos problemas antes da reunião, mas prepare-se para
qualquer coisa que surgir. Por definição, esses problemas estão sob a superfície e não se fala deles,
portanto, pode haver surpresas.

PARA MAIS INFORMAÇÕES

Ver o livro: “The thin book of naming elephants: how to surface undiscussables for greater organizational
success”, de Sue Annis Hammond e Andrea b. Mayfield.

157
 FERRAMENTAS DE DIÁLOGO O Bode na Sala

ANTES DA REUNIÃO
1. Alinhe a decisão de fazer este exercício com a equipe.
2. Selecione os participantes e reserve uma sala.
3. Envie os convites com pelo menos duas semanas de antecedência. Comunique o propósito,
o objetivo, a data e o local de realização e quem participará.
4. Certifique-se de que a sala esteja pronta com todo o material necessário.
5. Se pretende fazer uma avaliação da reunião ou reflexão, prepare-a com antecedência (ver
página 172).
6. Tente chegar pelo menos 20 minutos antes dos demais.
7. Escreva o propósito, o objetivo e a agenda em um flipchart de modo que todos possam ver
durante toda a reunião.

DURANTE A REUNIÃO
1. Apresente o propósito, objetivo e agenda da reunião. Sinalize quando pretende finalizá-la e
pergunte se todos poderão participar durante todo o tempo.
2. Peça ao gestor que compartilhe sua visão pessoal sobre o quanto é importante que cada
participante entenda e expresse claramente seus valores pessoais como um dos pontos
iniciais da nossa jornada de valores.
3. Apresente o exercício mostrando as etapas a serem seguidas. Certifique-se de que todos
entenderam o exercício. Reconheça que pode ser uma discussão difícil, portanto estabeleça
as regras básicas de honestidade e respeito. Discordâncias são bem-vindas, desde que
expressas respeitosamente. Abra para perguntas e preocupações.

APÓS A REUNIÃO
1. Como você pretende reforçar as conclusões e reflexões da equipe e tornar o progresso
visível? Por exemplo, com recursos visuais, perguntas, reconhecimento etc.
2. Agora que você começou a gerar uma compreensão compartilhada das questões que não
estavam sendo tratadas, certifique-se de que seus comportamentos e prioridades estão
alinhados, ou seja, se o discurso e as atitudes estão coerentes.

158
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO O Bode na Sala

Agenda
(Sugestões com comentários para o líder da prática)

1. Introdução 15 min
Apresente o propósito, objetivo e agenda. Esteja aberto a perguntas.

2. Reflexão individual 5–10 min

y Entregue 3 fichas ou post-its para cada participante.
y Peça que registrem as três coisas principais sobre as quais o grupo precisa
conversar e não tem feito isso (as “questões não discutidas”). Isso pode ser
feito antes da reunião ou durante a reunião.
y Recolha as fichas ou post-its e embaralhe para deixar os dados anônimos.
(*) Veja as variações de 1 a 3 abaixo.

3. Priorização em grupo 15–30 min

y Peça que trabalhem juntos para colocar os post-its em um continuum do problema,
do mais discutido ao menos discutido (você só precisa de uma parede e fita adesiva).
y Selecione as três “questões menos discutidas” e peça que a equipe os discuta uma
por vez. Deixe que o grupo escolha o que eles vão abordar primeiro. t.

4. Debate em grupo 1-2horas (faça intervalos, se necessário)

y Mantenha um espaço de honestidade e respeito.
y Encoraje a exploração do problema sob várias perspectivas.
y Comece a pensar em possíveis soluções.

5. Reflexão em grupo 15–20 min

“Qual foi o maior benefício deste diálogo”? Anote as diferentes respostas em um
flipchart com o título “Get Connected”, à medida em que surgirem. Verifique as respostas
e observe os pontos em comum.

y Variação 1*
Todos escrevem um problema em uma ficha. Depois de embaralhar as fichas e redistribuí-las,
a pessoa lê o que está em sua mão como se ela tivesse escrito. Ainda que tenha sido ela i
discussão fica direcionada para o problema e não para a pessoa.

y Variação 2*
Antes de priorizar e abordar os problemas nas fichas, peça aos participantes que relacionem os
ganhos e as perdas, para eles pessoalmente e para o grupo (ou para a organização inteira), em
não abordar os problemas. Assim, para cada questão, você terá uma matriz com ganhos e perdas
pessoais e da equipe. Isso dá um forte efeito visual sobre como a questão não discutida está
sobrecarregando a organização.

y Variação 3*
Cole as fichas durante um intervalo e peça que todos leiam as questões “não discutidas”.
Dê alguns minutos para os participantes absorverem o conteúdo, inclua as seguintes questões:
y O que você aprendeu sobre nossa organização?
y Que preço pagamos por ter essas questões “não discutidas”?
y Alguma delas deveria permanecer não discutida? Por quê?
Então, comece a priorização e o diálogo.

159
 FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Do Conflito à Criativi

DO CONFLITO À CRIATIVIDADE
Guia do Líder da Reunião
Há uma grande força na diversidade. Uma equipe composta por membros com diferentes históricos,
crenças, visões de mundo, experiências e habilidades pode chegar a uma criatividade e resultados
extraordinários. Algumas vezes, essas diferenças podem atrapalhar e gerar conflitos que sufocam o
progresso e o desempenho. Os conflitos interpessoais aparecem como “diálogos contraproducentes” ou
silêncios estranhos que roubam muito da energia e criam um ambiente de trabalho tóxico. Isso, por sua
vez, evita que os membros da equipe criem o futuro em conjunto.

Esta experiência foi desenhada para desbloquear nossa capacidade interna para alinhar perspectivas
e níveis de consciência dentro da equipe. Permite lidar com as situações a partir de uma visão
compartilhada e valores comuns.

PROPÓSITO E OBJETIVO
y Ajudar os membros da equipe sair do conflito para a colaboração criativa.
y Explorar as ideias, crenças e opiniões sem julgamento.
y Canalizar as diversas perspectivas e crenças dos membros da equipe para soluções novas e
criativas.

TEMPO
O tempo estimado para este exercício é de aproximadamente 2 a 3 horas.

ANTES DA REUNIÃO
1. Alinhe a decisão de fazer este exercício com o grupo.
2. Leia o Guia do Líder – a melhor coisa é você mesmo experimentar os exercícios antes.
Assim, você conhecerá os passos principais.
3. Reserve uma sala na qual você possa dividir o grupo para que trabalhem em pares
confortavelmente.
4. Envie os convites com pelo menos duas semanas de antecedência. Comunique o propósito,
o objetivo, a data e o local de realização e quem participará.
5. Se pretende fazer uma avaliação da reunião ou reflexão, prepare-a com antecedência
(ver página 172).
6. Tente chegar pelo menos 20 minutos antes dos demais.
7. Certifique-se de que imprimiu os folhetos para todos os participantes.
8. Escreva o propósito, o objetivo e a agenda em um flipchart de modo que todos possam ver
durante toda a reunião.

DURANTE A REUNIÃO
1. Apresente o propósito e o objetivo do exercício. Sinalize quando você pretende finalizar a
reunião e pergunte se todos poderão participar durante todo o tempo.
2. Apresente o exercício, mostrando as etapas a serem seguidas. Certifique-se de que todos
entenderam o exercício. Opcional: entregue os Sete Níveis de Consciência da página 197.
Abra para perguntas e preocupações.

160
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Do Conflito à Cria

3. Explique as forças e as armadilhas potenciais da diversidade. Use o Modelo dos Sete

Níveis de Consciência para mostrar que diferentes pessoas podem ver as situações e
os desafios diferentemente, dependendo dos seus valores, crenças e visões de mundo.
Por exemplo, pessoas fortemente focadas no nível 2 vão querer criar um senso de
pertencimento, inclusão e harmonia, mas podem ficar presas no consenso. Pessoas
fortemente focadas no nível 3 querem criar eficiência, ordem, excelência, mas podem
esquecer de criar uma visão compartilhada que possibilite que os membros da equipe se
sintam alinhados e comprometidos.
4. Garanta que todos tenham oportunidade de expressar suas ideias e aprendizados deste
exercício. Lembre-se que o processo é tão importante quanto o resultado.
5. Finalize o exercício com uma reflexão seguida por suas expectativas do que sejam os
próximos passos nessa jornada de construção cultural.

APÓS A REUNIÃO
1. Como você pretende reforçar as reflexões e conclusões da equipe e tornar visível o
progresso, ou seja, com recursos visuais, perguntas, reconhecimento etc.?
2. Como os membros da equipe vão se apoiar para adotar os próximos passos e ações que
identificaram?

161
 FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Do Conflito à Criativi

Agenda
(Proposta e anotações do facilitador)

1. Introdução 10 min
Apresente o propósito, objetivo e agenda. Esteja aberto a perguntas.

2. Trabalho e reflexão individual 20 -30 min

Peça aos participantes que preencham o folheto e trabalhem as etapas do
exercício individualmente. Este é um momento para reflexão pessoal.

3. Dramatização 30 -45 min

Forme pares e peça aos participantes que compartilhem seus
insights e suas histórias.

4. Reflexão em grupo 30 min

Peça ao grupo que reflita sobre qual foi o maior aprendizado
e o que levam deste exercício.

162
FOLHETO Do Conflito à Criatividade

Processo para compreender e planejar suas ações

1. Escolha uma situação difícil de trabalho (envolvendo membros da equipe) que você gostaria de
transformar imediatamente após esta experiência.
2. Descreva a resposta insatisfatória que você tem recebido atualmente dos seus colegas ou
parceiros de equipe. Por exemplo:
y Em relação a que estão em negação?
y A que demonstraram muita resistência?
y Com o que concordaram, mas as coisas não estão andando como deveriam?

3. Descreva o que você gostaria que acontecesse ou o que você quer conseguir com esta equipe.
Por exemplo:
y Quero me comprometer a ....
y Quero que eles cumpram o que prometeram em relação a ....
y Quero ver a prestação de contas....

4. Lembre-se do conteúdo de sua última conversa com essas pessoas sobre as questões
mencionadas nos passos 2 e 3.

5. Registre o diálogo e o impacto da conversa no desempenho. Registre também as respostas

deles quando os prazos ou requisitos não foram cumpridos.

6. Albert Einstein escreveu que “Os problemas não podem ser resolvidos no mesmo nível de
consciência em que foram criados”. Para transformar uma situação ou relacionamento, você
deve entender o conflito a partir dos Níveis de Consciência que você e os demais envolvidos no
conflito estão atualmente usando nessas conversas.

7. Use o diagrama dos Sete Níveis de Consciência na página 197 para identificar:

y Os atuais Níveis de Consciência (ideias, pensamentos, soluções) que estão causando os conflitos
ou bloqueios.

y Os Níveis de Consciência requeridos para que vocês construam a solução ou caminho para
seguir adiante.

8. Uma vez que você tenha seu “Plano de Ação”, recomendamos uma dramatização para praticar
o uso dos novos Níveis de Consciência.

Instruções para o desenvolvimento da experiência de Dramatização

Papel A: Você vai representar a outra pessoa (a pessoa com quem você tem um desentendimento ou
está em conflito).
Papel B: Um dos seus colegas vai representar você (usando o seu plano e o protocolo).
Papel C: O terceiro colega será o observador (dando feedback para o participante A e mudando os
papéis com o participante B a cada 5 minutos).

163
 FOLHETO Do Conflito à Criatividade

Etapas da Dramatização Papel

1. Crie um clima positivo, não ameaçador, ganha-ganha: o objetivo é construir
comprometimento e confiança. Todos

2. Dê feedback positivo para seu parceiro em questões reais de trabalho

e gestão que sejam significativas para essa pessoa. BeC

3. Comunique o objetivo da conversa de forma clara e direta. Use afirmações breves

e específicas para descrever uma questão por vez. Todos

4. Escute ativamente as respostas sem julgá-las, identificando a partir de que

Níveis de Consciência eles argumentam. B

5. Use perguntas abertas para identificar “como e onde” eles percebem barreiras
que impedem a conquista de resultados que vocês querem atingir. B

6. Parafraseie as respostas, verifique / reconheça as intenções positivas dos

atuais Níveis de Consciência deles, dizendo:
“Posso ver que você está interessado em ...”
“Reconheço sua preocupação com .... para ......” B

7. Comunique a intenção dos seus pedidos, declarando os benefícios no nível de

consciência do seu colega. A

8. Harmonize os planos, integrando os benefícios das perspectivas das pessoas

envolvidas na implementação. AeB

9. Verifique o entendimento dos seus colegas sobre os benefícios

“ganha-ganha-ganha” de implementar um novo plano colaborativo. A

10. Combinem como e quando implementar o plano; se surgirem novos problemas,

reinicie o processo a partir do passo 4. Todos

11. Finalize a conversa comemorando o acordo e expressando sua confiança

em uma rápida implementação. Todos

Reflexão sobre as descobertas deste exercício

O que descobri durante esta experiência?
Do que me dei conta?
Qual é meu compromisso?
Como posso fazer o melhor uso desta técnica no meu trabalho?

164
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Aprendizagem da Equipe

APRENDIZAGEM DA EQUIPE
Guia do Líder da Reunião
Todos nós temos preferências individuais sobre como aprendemos melhor. Alguns aprendem melhor
quando planejam o que fazer, ao passo que outros se beneficiam mais fazendo. Outros aprendem
melhor refletindo sobre o que já foi feito e também há os que aprendem melhor quando podem se
conectar com outras pessoas e vislumbrar um propósito recíproco.

O que todos temos em comum é que, como adultos, precisamos de tempo e espaço para avaliar e
refletir sobre o que já fizemos para ampliar nossas crenças iniciais ou princípios enraizados com novas
crenças e valores. Muitas vezes, achamos que não temos tempo para refletir e aprender. Entretanto, a
aprendizagem da equipe ajuda cada indivíduo a se imaginar na curva de mudança, reduz o tempo que
leva para transformar e aprender e, portanto, aumenta a habilidade do grupo.

Flexibilidade e habilidade para aprender coletivamente são fundamentais para a sobrevivência

e o sucesso em um ambiente de mudanças rápidas e que demanda a transformação de nossos
comportamentos!

Este exercício foi elaborado sobre três pilares centrais. Recomendamos que se usem os dois primeiros
pilares inicialmente, enquanto o terceiro pode ser feito com regularidade. São eles:
1. Os pré-requisitos de nossa aprendizagem.
2. A Roda de Aprendizagem da Equipe e nossos Estilos de Aprendizagem.
3. Reflexão em grupo

Este exercício é baseado no livro “A quinta disciplina – caderno de campo: estratégias e ferramentas
para construir uma organização que aprende”, de Peter Senge, C. Roberts, R. Ross, B. Smith e A. Kleiner

PROPÓSITO
Aumentar a habilidade da equipe em transformar e aprender à medida que avançam no ciclo
de vida da equipe.

OBJETIVO
Ao final do exercício, todos devem ser capazes de aprender a partir do que está acontecendo
aqui e agora. Então, ir além das zonas de conforto e se desafiar, fazendo verdadeiras
mudanças de valor.

TEMPO
O tempo varia muito. Às vezes, uma breve reflexão de 10 minutos traz muito conteúdo, enquanto, em
outros casos, um ou dois dias inteiros podem ser insuficientes. O importante aqui é criar uma linguagem
e uma maneira de trabalhar de forma a se conseguir fazer uma reflexão de equipe. A equipe vai
precisar de tempo e repetição para incluir em sua cultura compartilhada o processo de como aprendem
juntos. A alocação de tempo deve ser feita por você, que precisará priorizar e orientá-los de forma a que
usem o tempo para reflexão.

165
 FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Aprendizagem da Equipe

ANTES DA REUNIÃO
1. Alinhe a decisão de fazer este exercício com o grupo.
2. Leia o Guia do Líder – a melhor coisa é você mesmo experimentar os exercícios antes.
Assim, você conhecerá os passos principais.
3. Reserve uma sala na qual você possa dividir o grupo para que trabalhem em pares
confortavelmente.
4. Envie os convites com pelo menos duas semanas de antecedência. Comunique o propósito,
o objetivo, a data e o local de realização e quem participará.
5. Selecione os slides de apoio que vai utilizar. Reveja as anotações do facilitador e
acrescente as suas. Para sugestões de slides, acesse www.valuescentre/getconnected.
6. Tente chegar pelo menos 20 minutos antes dos demais.
7. Escreva o propósito, o objetivo e a agenda em um flipchart de modo que todos possam ver
durante toda a reunião.

DURANTE A REUNIÃO
1. Siga a agenda proposta.

Bloco 1: Os pré-requisitos para a nossa aprendizagem

2. Peça aos participantes que reflitam individualmente sobre o tema: “Pense em uma época
da vida quando você aprendeu mais em um curto período de tempo do que em qualquer
outra época. Descreva a situação, seus pensamentos e sentimentos”.
3. Divida o grupo em pares e deixe que compartilhem suas reflexões.
4. Reúna todos novamente para uma reflexão em grupo a respeito da seguinte questão:
“Quais eram os pré-requisitos que tornaram tão efetiva essa experiência de aprendizagem”?

Bloco 2: A Roda de Aprendizagem da Equipe e nossos Estilos de Aprendizagem

5. Desenhe a figura abaixo na lousa ou no flipchart. Peça a todos que desenhem em um
pedaço de papel os dois eixos e respectivos títulos. Peça que primeiro se avaliem se são
“Mais concretos” ou “Mais Abstratos”. Marquem com um “x” o ponto que acham que os
descreve melhor. Peça a mesma coisa para “Mais Ação” ou “Mais Reflexão”. Então, façam
uma linha horizontal e outra vertical a partir dos dois pontos assinalados. E façam um
grande X no gráfico conforme mostrado abaixo.

A RODA DE APRENDIZAGEM DA EQUIPE

3
Mais
Concreto

Mais
Abstrato

Mais Mais
Ação
2 Reflexão

166
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Aprendizagem da Equipe

6. Peça que cada um assinale seu X no desenho que você fez. O resultado do grupo todo
pode ser algo como a ilustração abaixo.

Mais
Concreto

Mais
Abstrato
Mais Mais
Ação Reflexão

7. Encontre o ponto central de cada eixo, desenhe uma linha vertical e uma horizontal a partir
desses pontos, conforme ilustrado abaixo.

Mais
Concreto

Mais
Abstrato
Mais Mais
Ação Reflexão

8. Mostre o slide abaixo e peça ao grupo que reflita sobre as seguintes questões:
y O que o resultado nos diz sobre nosso estilo de aprendizagem?
y Quais são nossas forças?
y Quais são os passos seguimos em nosso trabalho cotidiano? Nós pegamos
um atalho (a linha pontilhada cinza) ou usamos tempo para reflexão pública e
significado compartilhado?

THE TEAM LEARNING WHEEL

Mais Coordenado Reflexão Pública

Concreto

Mais Planejamento
Abstrato Conjunto Significado
compartilhado

Mais Ação Mais Reflexão

Forte: Fifth Discipline - Field book

Bloco 3: Reflexão em grupo

9. Enfatize a diferença entre discussão e diálogo (ver página 22). A discussão baseia-se em
afirmações certas e erradas, ao passo que o diálogo se baseia nas crenças de que não há certo
ou errado. Uma boa reflexão se baseia no diálogo e afirmações sem receios sobre o que cada
membro da equipe vivenciou em termos de sentimentos, pensamentos e aprendizado. Um bom
diálogo acontece mais facilmente quando “concordamos que não precisamos concordar”. 167
 FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Aprendizagem da Equipe

10. Escreva no flipchart sobre o que você quer que o grupo reflita. Escolha uma situação, uma
experiência, um tema ou algum tópico do exemplo anexo “Possíveis reflexões” nas páginas
170-171. Estimule esclarecimentos e ajustes ao que você escreveu. Tente ser específico em
termos de tempo e escopo.
11. Peça que trabalhem individualmente por 5 a 7 minutos, anotando os sentimentos, pensamentos
e aprendizados sobre a situação ou tema escolhido.
12. Convide-os a compartilhar. Encoraje e reconheça todos os que estão compartilhando,
especialmente no início e durante as primeiras reflexões, a fim de reduzir o medo e gerar
confiança no processo. Trabalhe com Ouvindo, Falando, Respeitando e Suspendendo o
julgamento. Concentre-se na exploração e explanação. Não induza nem julgue. Confie no
processo. Acolha o que quer emergir.

Fechamento
13. Peça que o grupo reflita sobre os insights que o exercício proporcionou e como eles podem
impactar o nosso modelo mental e as nossas ambições de modo a fortalecer as nossas
habilidades (ver as questões “Acompanhamento e Reflexão da Equipe anexas na página 172).
Anote na lousa ou no flipchart as reflexões da equipe de forma que todos possam ver.
14. Deixe que a equipe conclua o que acham mais crítico para que cheguem a um clima de
aprendizagem mais frutífero.
15. Pergunte se todos estão dispostos a reservar mais tempo para Reflexão no seu dia a dia e
nas reuniões. Tente também chegar a um acordo sobre como vão acompanhar as intenções
combinadas.

APÓS A REUNIÃO
1. Redija a ata da reunião e envie-a assim que possível. Anexe os slides que você usou
(se solicitado por qualquer um dos participantes).
2. Como você pretende fazer um acompanhamento da reunião? Uma boa ideia é planejar
um diálogo de acompanhamento.
3. Planeje a próxima reflexão não muito distante desta reunião.
4. Como os membros da equipe vão se apoiar para adotar os próximos passos e ações que
identificaram?

168
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Aprendizagem da Equipe

Agenda
sugestões com comentários sobre o exercício)

1. Introdução 10 min
Apresente o propósito, o objetivo e a agenda. Esteja aberto a perguntas.

Bloco 1 (Opcional)
2. Os pré-requisitos para nossa aprendizagem 20 – 30 min
Peça que reflitam individualmente sobre suas experiências de aprendizagem.
Deixe que compartilhem as reflexões em pares.

3. Diálogo em grupo 10 – 20 min

Deixe que o grupo reflita sobre quais foram os pré-requisitos que tornaram
efetivas suas experiências de aprendizagem.

Bloco 2 (Opcional)
4. A roda de aprendizagem da equipe e nossos estilos de aprendizagem 10 min
Peça que reflitam individualmente sobre seus estilos de aprendizagem
relacionados ao diagrama desenhado no flipchart conforme as instruções.

5. Diálogo em grupo 10 – 20 min

Deixe que os participantes assinalem onde acreditam que seja seu estilo
de aprendizagem e continue o exercício conforme as instruções.
Reflitam sobre o resultado. O que aprendemos a partir dessa imagem?

Bloco 3
6. Reflexão em grupo 20 – 60 min
Registre um tópico ou faça um “Espaço Aberto” (ver página 66) e deixe que
o grupo escolha um tema que considere o mais importante sobre o qual refletir
nesta reunião. Peça aos participantes que comecem com uma reflexão
individual (5 minutos) e, em seguida, compartilhem suas reflexões com o grupo.
Anote as reflexões no flipchart de forma que todos possam ver. O propósito é a
reflexão e não chegar a conclusões.

7. Avaliação do exercício 20 – 30 min

Peça ao grupo que reflita sobre qual foi o maior aprendizado e o que levam
deste exercício e tente chegar a um acordo sobre como vão melhorar a
habilidade de aprendizagem da equipe.

169
 FOLHETO Aprendizagem da Equipe

Possíveis reflexões:

1. Descreva uma situação na qual nossa equipe realmente fez a diferença para VOCÊ.

2. Cite duas coisas que precisamos começar a fazer para usarmos o tempo mais efetivamente.

3. Cite duas coisas que precisamos parar de fazer!

4. Qual é a cola que nos mantém juntos?

5. Como podemos ver e medir nosso progresso?

6. O que realmente apaixona você?

170 Fonte: PREERA Consulting

FOLHETO Aprendizagem da Equipe

7. O que seria necessário para nossa equipe alcançar o próximo patamar de desenvolvi-
mento em termos de colaboração?

8. O que seria necessário para resolvermos os dilemas tendo a nossa visão como norte?

9. O que motiva você na vida hoje?

10. De que você precisa para se concentrar em criar o que acredita que seja possível?

11. Em que você acredita que devemos nos concentrar para alcançar o que é possível?

12. O que realmente influencia você?

171
 FOLHETO Aprendizagem da Equipe

Reflexão e acompanhamento da Equipe:

1. Qual foi a coisa mais importante que você aprendeu no workshop?

2. Avalie o exercício em uma escala de 1 a 5 (sendo 5 o mais alto). Acrescente um breve co-
mentário à sua avaliação.

3. Que melhorias você sugere para este workshop?

4. Quais são suas expectativas em termos de próximos passos?

5. Outros comentários.

172
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Feedback Efetivo

FEEDBACK EFETIVO
Guia do Líder da Reunião
Este exercício ajuda os membros da equipe a serem proativos para criar um ambiente de feedback
positivo dentro da equipe, para encorajá-los, motivá-los e fortalecê-los quando enfrentarem diferentes
tipos de desafios.

“Um feedback efetivo deve possibilitar a quem o recebe que entenda exatamente o que fez e qual foi
o impacto. Quando o resultado é específico e direto assim, há uma boa chance de que a pessoa que
recebe o feedback se motive a começar, continuar ou interromper os comportamentos que afetam o
“
seu desempenho” (Sloan R. Weitzel, Feedback that Works).

Este exercício foca no Modelo de Feedback SBI (Situation-Behavior-Impact) do manual “Ongoing

Feedback: How to Get It, How to Use It – An Ideas into Action Guidebook”, publicado pelo Centre for
Creative Leadership.

Muitas pesquisas diferentes têm demonstrado que o feedback positivo e preciso é um dos mais
importantes estimuladores de desempenho. Há também uma alternativa para este exercício chamada
“Whale Done”! (livro de Ken Blanchard, Whale Done!: The Power of Positive Relationships.), que consiste

“
em um livro, um DVD e material de exercícios. Essa prática tem um foco importante no positivo e evita a
crítica negativa. Em vez disso, usa o feedback positivo para reforço e redirecionamento.

“Whale Done ajudará seus funcionários a construir confiança, enfatizar o positivo e, quando ocorrer um
erro, redirecionar a energia para um resultado mais produtivo. Ele oferece uma abordagem clara e fácil
que os ajudará a descobrir o poder dos relacionamentos positivos e possibilitará que façam escolhas
mais efetivas em suas interações com os colegas” (2002, VisionPoint Productions e The Ken Blanchard
Companies).

PROPÓSITO
Reforçar coletivamente a habilidade da equipe de usar feedback positivo e redirecionador como
forma de fortalecer o espírito de equipe.

OBJETIVO
Ao final do exercício, todos devem ter clareza de como a forma como dão e recebem feedback
pode impactar tanto na motivação quanto no desempenho dos seus colegas. Recomenda-se que
finalize o exercício com um acordo de que todos vão se esforçar para aplicar essas habilidades
em suas interações diárias.

TEMPO
O tempo estimado para este exercício é de 1 a 2 horas.

173
 FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Feedback Efetivo

ANTES DA REUNIÃO
1. Alinhe a decisão de fazer este exercício com o grupo.
2. Leia o Guia do Líder – a melhor coisa é você fazer os exercícios primeiro; assim, você
conhecerá os passos principais.
3. Reserve uma sala na qual você possa dividir o grupo para que trabalhem em pares
confortavelmente.
4. Envie os convites com pelo menos duas semanas de antecedência. Comunique o
propósito, o objetivo, a data e o local de realização e quem participará. Anexe ao convite
a descrição do Modelo SBI que você encontra nas páginas 176-178 e peça que leiam e
reflitam sobre a forma como lidam com feedback.
5. Selecione os slides de apoio que usará no workshop. Reveja as anotações do facilitador
e adicione as suas. Para slides de apoio, acesse www.valuescentre.cm/getconnected. No
site, você poderá baixar os cartões para imprimir e entregar como material de reforço.
6. Se pretende fazer uma avaliação da reunião ou reflexão, prepare-a com antecedência
(ver página 172).
7. Tente chegar pelo menos 20 minutos antes dos demais.
8. Escreva o propósito, o objetivo e a agenda em um flipchart de modo que todos possam ver
durante toda a reunião.

DURANTE A REUNIÃO
1. Siga a agenda proposta na página 175.
2. Reúna o grupo novamente para uma reflexão em grupo.
3. Peça que reflitam sobre os insights que o exercício proporcionou, como podem impactar
suas próprias habilidades de dar e receber feedback e suas ambições de fortalecê-las (veja
as sugestões de reflexão no exercício “Aprendizagem da Equipe”, “Acompanhamento e
Reflexão da Equipe” na página 172). Anote as reflexões da equipe na lousa ou no flipchart
de forma que todos possam ver e construir a partir das reflexões uns dos outros.
4. Deixe que a equipe descubra o que é crítico para tenham um clima de feedback mais
aberto e positivo.
5. Pergunte se todos concordam em aplicar as diretrizes de feedback em seu trabalho
e interações diárias. Tente também chegar a um acordo sobre como acompanhar as
intenções acordadas, isto é, planejando uma reunião de acompanhamento, como parte das
avaliações individuais de desempenho, debates etc.
6. Se disponíveis, distribua os cartões e estimule o uso deles como um lembrete da
importância de um feedback preciso e positivo.

APÓS A REUNIÃO
1. Redija a ata da reunião e envie-a assim que possível. Anexe os slides que você utilizou (se
solicitado por qualquer um dos participantes).
2. Certifique-se de acompanhar os acordos feitos e anote o que aprenderam com o trabalho
de feedback efetivo. Observação! É especialmente importante que você, como líder, tenha
um discurso coerente com suas ações e lidere o trabalho ativo com o feedback. Reconheça
aqueles que estiverem fazendo as coisas certas quando os vir dando feedback uns para os
outros.
3. Faça do feedback um jeito normal de agir em seu trabalho diário.

174
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Feedback Efetivo

Agenda
(Proposta e anotações do facilitador)

1. Introdução 10 min
Apresente o propósito, o objetivo e a agenda. Esteja aberto a perguntas.

2. Reflexão em pequenos grupos 10 – 30 min

Peça aos participantes que escolham um parceiro e compartilhem suas
reflexões / conclusões / preocupações em relação ao feedback que registraram
no folheto entregue (páginas 176-177).

3. Diálogo em grupo 30 – 60 min

Faça uma apresentação do significado e dos benefícios do feedback efetivo.
Deixe que o grupo reflita sobre o que foi apresentado e compartilhe as opiniões
do que gostariam de trazer para a equipe.

4. Acordo 10 – 30 min
Baseados em suas reflexões e aprendizados, quais são os significados
compartilhados? Defina um acordo com a equipe sobre como seguir os
princípios básicos descritos no cartão.

5. Reflexão 10 – 20 min
Peça ao grupo que reflita sobre qual foi o maior aprendizado e o que
levam deste exercício.

175
 FOLHETO Feedback Efetivo

O Modelo de Feedback SBI MODE LO DE

FE E DBACK S
BI
O feedback permite que saibamos como estamos. Pode ser 1. SITUAÇÃN
:
Quando e onde
usado em nosso trabalho para ver se estamos atendendo comportamento
o 2. COM PORT
Quais são as aç
AM ENTO
ões observávei
às expectativas. Se você estabeleceu uma meta de esperado ocorr
eu? características,
comportamentos
s
verbais e não
verbais necessá
desenvolvimento, o feedback reforça as mudanças que que precisam rios,
ser alterados ou
melhorados?
está implantando, encorajando você a continuar. Se você
está em um novo trabalho, vai ajudá-lo a entender se está
3. IM PACTO
aprendendo as novas habilidades necessárias. Quais são as co
nsequências do
impacto esse comportamentos
comportamento ? Que
O que elas po tem nas outras
deriam pensar pessoas?
e sentir?
Devemos, entretanto, ser proativos ao criar um ambiente
para o feedback positivo. É uma parte da nossa jornada Forte: Center for
Creative Leaders
hip.

cultural.

Recomendamos a utilização do “Modelo SBI” (Situation – Behaviour – Impact, ou Situação –

Comportamento – Impacto) do Centre for Creative Leadership. O modelo:
y Oferece uma abordagem para estruturar informações.
y Ajuda a dar feedback específico e útil.
y É um jeito seguro de dar feedback.

O modelo é muito simples e, portanto, fácil de lembrar e usar. Para dar feedback dessa forma, você
descreve a situação em que o comportamento aconteceu e, então, descreve o comportamento que
observou. Finalmente, você descreve o impacto que o comportamento teve no grupo

y Situação: Onde e quando aconteceu o comportamento específico?

“Durante nossa reunião de hoje, quando estávamos discutindo os aspectos financeiros
do nosso novo projeto...”

y Comportamento: Quais são as características, ações observáveis, comportamentos verbais e

não-verbais que precisam mudar ou melhorar?
“Você me interrompeu várias vezes...”

y Impacto: Quais são as consequências do comportamento? Que impacto ele tem em outras
pessoas? O comportamento é eficaz? Ineficaz?
“Isso fez com que eu sentisse que você não estava interessado no que eu estava dizendo. Fez com
que eu me sentisse como se você não estivesse gostando da contribuição que eu estava tentando
fazer. Acho que isso impactou fortemente no processo de decisão do grupo porque eles perderam
algumas informações estratégicas”.

176
FOLHETO Feedback Efetivo

O que fazer e o que não fazer ao receber feedback

Fazer Não Fazer

y Deixe a pessoa terminar de falar.
y Peça esclarecimentos.
y Peça detalhes, caso a pessoa não fale.
y Preste atenção às suas respostas não-verbais.
y Peça que a pessoa lhe dê alternativas para o
seu comportamento.
y Respeite aqueles que não querem lhe dar
feedback.
y Agradeça a pessoa por lhe ser útil.
y Ficar defensivo ou justificar seu
comportamento.
y Interromper a outra pessoa.
y Ficar com receio do silêncio ou das pausas.
y Pedir que a pessoa defenda sua opinião.
y Buscar feedback com aqueles que você sabe
que só lhe darão reforços positivos.

Avalie o feedback
y Precisão: Quem está dando o feedback? Quais são suas intenções?
O quanto você respeita a opinião da pessoa?

y Valor: O feedback faz sentido para você ou não? Há algo que possa ser útil para você?
Você quer saber mais?

y Importância: O que você fará a respeito?

Fonte: Centre for Creative Leadership. Ongoing Feedback: How to Get It, How to Use It – An Ideas into
Action Guidebook. www.ccl.org

177
 FOLHETO Feedback Efetivo

Reflexões sobre habilidades de feedback

1. Com que frequência você dá feedback a seus colegas ou outras pessoas?

2. Qual é a principal razão para o seu feedback? Desempenho, atitudes, comportamentos, aparência?

3. Que tipo de feedback você mais dá? Positivo, negativo, de redirecionamento?

4. O que impede você de dar feedback com mais frequência?

5. Como você se sente quando recebe feedback? Como você gosta que o feedback lhe seja dado?

178
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Discussão Habilid

DISCUSSÃO HABILIDOSA
Guia do Líder da Reunião
Este exercício ajuda a equipe a tornar seus processos mentais transparentes, a trazer à tona suas
suposições e, talvez, a desafiá-las. E também a olhar mais de perto as causas dos desentendimentos.

Este exercício é baseado no livro “A quinta disciplina – caderno de campo: estratégias e ferramentas
para construir uma organização que aprende”, P. Senge, C. Roberts, R. Ross, B. Smith e A. Kleiner.

PROPÓSITO
Melhorar coletivamente a consciência da sua equipe acerca do impacto de uma Discussão
Habilidosa no desempenho diário.

OBJETIVO
Ao final do exercício, todos deverão estar conscientes do impacto que seus comportamentos
numa discussão podem ter nos resultados e como alcançar resultados melhores.
Recomenda-se finalizar com um acordo de que todos vão se esforçar para aplicar essas
habilidades em reuniões futuras.

TEMPO
O tempo aproximado deste exercício é de aproximadamente 1 a 2 horas.

ANTES DA REUNIÃO
1. Alinhe a decisão de fazer este exercício com o grupo.
2. Leia o Guia do Líder – a melhor coisa é você fazer os exercícios primeiro; assim, você
conhecerá os passos principais.
3. Reserve uma sala na qual você possa dividir o grupo para que trabalhem em pares
confortavelmente.
4. Envie os convites com pelo menos duas semanas de antecedência. Comunique o
propósito, o objetivo, a data e o local de realização e quem participará. Anexe ao convite
uma descrição do que queremos dizer com “Discussão Habilidosa” (ver páginas 182-184) e
peça a eles que leiam e reflitam sobre suas próprias experiências.
5. Selecione os slides de apoio que usará no workshop. Reveja as anotações do facilitador
e adicione as suas. Para slides de apoio, acesse www.valuescentre.cm/getconnected. No
site, você poderá baixar os cartões, imprimi-los e entregar como material de reforço.
6. Se pretende fazer uma avaliação da reunião ou reflexão, prepare-a com antecedência
(ver página 172).
7. Tente chegar com pelo menos 20 minutos de antecedência.
8. Escreva o propósito, o objetivo e a agenda em um flipchart de modo que todos possam ver
durante toda a reunião.

179
 FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Discussão Habilidos

DURANTE A REUNIÃO
1. Siga a agenda proposta na página 181.
2. Divida o grupo em pares e deixe que compartilhem suas reflexões / conclusões /
preocupações.
3. Reúna o grupo novamente para uma reflexão com o grupo todo.
4. Peça que reflitam sobre os insights que o exercício proporcionou, como podem impactar
seus modelos mentais e ambições para fortalecer suas habilidades (veja sugestões de
reflexão nos exercícios “Aprendizagem da Equipe”, “Acompanhamento e Reflexão da
Equipe”). Anote as reflexões da equipe na lousa ou no flipchart de forma que todos possam
ver e construir a partir das reflexões uns dos outros.
5. Deixe que a equipe descubra o que é crítico para que tenham um clima de discussão mais
frutífero.
6. Pergunte se todos concordam em aplicar essas diretrizes em seu trabalho e reuniões
diárias. Tente também chegar a um acordo sobre como acompanhar as intenções
acordadas, isto é, planejando uma reunião de acompanhamento, como parte das avaliações
individuais de desempenho debates etc.
7. Se disponível, distribua os cartões e estimule o uso deles como um lembrete da importância
de discussões habilidosas.

APÓS A REUNIÃO
1. Redija a ata da reunião e envie-a assim que possível. Anexe os slides que você utilizou (se
solicitado por qualquer um dos participantes).
2. Certifique-se de acompanhar os acordos feitos e anote o que aprenderam com o progresso
do trabalho sobre discussões habilidosas.
3. Faça uma reflexão de acompanhamento sobre o clima de discussão dentro de 2 a 4
semanas para garantir que todos comecem a praticar e agir conforme o acordo sobre
discussões habilidosas. Ajuste o acordo, se necessário.

180
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Discussão Habilid

Agenda
(Proposta e anotações do facilitador)

1. Introdução 10 min
Apresente o propósito, o objetivo e a agenda. Esteja aberto a perguntas.

2. Reflexão em pequenos grupos 10 – 30 min

Peça aos participantes que escolham um parceiro e compartilhem suas
reflexões/ conclusões / preocupações em relação à Discussão Habilidosa
registrados no folheto entregue (páginas 182-184).

3. Diálogo em grupo 30 – 60 min

Faça uma apresentação do significado e dos benefícios de uma Discussão
Habilidosa. Deixe que o grupo reflita sobre o que foi apresentado e compartilhe
as opiniões do que gostariam de trazer para a equipe.

4. Reflexão 10 – 20 min
Peça ao grupo que reflita sobre qual foi o maior aprendizado e o que levam
deste exercício.

181
 FOLHETO Discussão Habilidosa

O que é uma discussão habilidosa?

Em uma discussão habilidosa, a equipe pretende chegar a um desfecho para tomar uma decisão, chegar
a um acordo ou identificar prioridades. A discussão habilidosa integra algumas das técnicas do action
learning e do diálogo, mas sempre se foca em uma tarefa específica. Ajuda a equipe a tornar seus
processos mentais transparentes, a trazer à tona e desafiar suas suposições e a olhar mais de perto as
causas dos desentendimentos.

dosa e Discussão Hab

Discuss ão Habiliçõ es: O qu Como escutar em ilidosa
ão às suas inten uma discussão
1. Preste atenç sa conversa? Estou aberto à (ou em qualque habilidosa
quero com es r momento)
influência? investigação
umentação com 1. Pare de falar. Vo
2. Equilibre arg você a essa visão? O que você cê não pode es
cutar se
O que levou essa visão? estiver falando.
quer dizer com cado compartilhado 2. Imagine o ponto
nifi
3. Construa Sig os o termo_______ o que 3. Olhe, aja e estej
de vista do outro
.
Quando usam o realmente dizer? a interessado.
estamos querendiência como recurso 4. Observe o comp
ortamento não-v
sc
4. Use a autocon nsando? O que
estou linguagem corpo erbal, a
O que estou pee quero nesse momento? 5. Não interrompa
ral.
sentind o? O qu .
sses 6.
5. Explore Impaordamos e no que Escute nas entre
linhas, buscando
No que conc identificar signifi
discordamos? cados implícitos
como os explícit assim
cussão os.
reno para uma dis 7. Fale apenas afirm
Preparando o ter ativamente enqu
habilido sa estiver escutando anto
guro para os
1. Criar um porto se 8. Para assegurar
.
participantes e confiança as reg
ras entendimento,
2. Tornar a abertura parafraseie o qu
e o outro acabou
da co nv ers a de de dizer como os
hecer a inclusão pontos chave na
3. Encorajar e reconas. conversa.
novas perspectiv , o tempo e o 9.
4. Planeje a agenda Pare de falar, tod
as as outras téc
conteúdo. Fonte: A 5ª. Disc
iplina – Fieldboo
nicas
k 1994
k 1994
iplina – Fieldboo
Fonte: A 5ª. Disc

A parte mais importante de uma discussão habilidosa é o compromisso que a equipe assume para
seguir os 5 protocolos:
1. Preste atenção a suas intenções. É importante que cada membro da equipe entenda
o que quer obter em uma discussão. Se você não está disposto a ser influenciado, qual o
propósito de uma conversa? Seja claro sobre o que você quer e não iluda os demais quanto
às suas intenções.
2. Equilibre argumentação com investigação. Caso contrário, a equipe vai simplesmente
sentar e ouvir as posições uns dos outros. As suposições das pessoas nem sequer
chegarão à superfície, quanto mais serão desafiadas. Nesse caso, o que as pessoas
realmente pensam virá à tona após a reunião.
3. Construa um significado compartilhado. Se as pessoas entendessem que as palavras
são símbolos e têm significados diferentes para diferentes pessoas, então todos teriam o
hábito de checar o que os outros querem dizer e haveria muito menos mal-entendidos. Se
deseja criar um significado compartilhado, é muito importante que você use a linguagem
com precisão e questione o que realmente quer dizer – qual é o significado por trás das
palavras? Conforme vocês conversam sobre o significado, você chegará mais perto de uma
definição precisa com a qual todos possam concordar.
4. Use a autoconsciência como recurso. 1.Quando estiver confuso, com raiva, frustrado,
preocupado ou perturbado em uma reunião, pergunte-se:
a. O que estou pensando? (pausa)
b. O que estou sentindo? (pausa)
c. O que quero neste momento? (pausa)
Você terá insights sobre as suposições da equipe ou sobre suas próprias preocupações, que poderá trazer
182
FOLHETO Discussão Habilidosa

para a conversa com a equipe.

5. Explore os impasses. Quando a equipe parece estar em um “beco sem saída”, pergunte
“Com o que concordamos e em que discordamos? Podemos identificar a fonte da nossa
discordância”? Muitas vezes, as causas das discordâncias caem em uma das quatro
categorias..
a. Fatos. O que aconteceu exatamente? Qual são os “dados”?
b. Métodos. Como deveríamos fazer o que precisamos fazer?
c. Metas. Qual é nosso objetivo?
d. Valores. O que achamos que precisa ser feito de um jeito específico? Em que acreditamos?

Simplesmente concordar com a fonte da discordância, muitas vezes, permite que as

pessoas aprendam mais sobre a situação, esclareçam as suposições e, então, sigam
adiante.

Três coisas podem ajudar a equipe quando isso acontece.

a. Escute as ideias como se fosse a primeira vez. Trabalhe para estar aberto a novas ideias.
b. Considere o “modelo mental” de cada pessoa como uma parte de um quebra-cabeça
maior. Olhe para as questões na perspectiva da outra pessoa.
c. Pergunte a si mesmo (e aos demais): “O que precisamos fazer para seguir em frente”?

Os cartões sobre Discussão Habilidosa também relacionam nove maneiras de melhorar a escuta em
uma discussão habilidosa (ou em qualquer outro momento)!

Fonte: “A quinta disciplina – caderno de campo: estratégias e ferramentas para construir uma
organização que aprende”, Senge, P., Roberts, C., Ross, R., Smith, B., e Kleiner, A. (1994).

183
 ARBETSBLAD Discussão Habilidosa

Reflexões sobre as próprias experiências

1. O que dominou as reuniões de que você participou no último mês? Debate, Discussão ou
Diálogo? Que impacto o clima da discussão teve no desempenho e nos resultados da equipe?

2. Lembre de uma situação em que você saiu de uma reunião dizendo a si mesmo “Essa foi
uma reunião boa e construtiva”.
– Qual era a situação?
– O que estava em jogo?
– Como você estava envolvido?
– O que fez esta reunião tão bem-sucedida?

3. De que habilidades os indivíduos e a equipe precisam para ter discussões habilidosas e

frutíferas em nossas reuniões?

184
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Relatório Cultural

RELATÓRIO CULTURAL
Guia do Líder da Reunião
A cultura é algo intangível e subjetivo que, à primeira vista, pode-se achar difícil de mensurar de forma
objetiva e tangível. Mas ajuda se virmos a cultura como algo que está crescendo e se desenvolvendo
por meio do diálogo e da aprendizagem e se evitarmos o modelo mental de que toda mensuração deve
ser racional e numérica. Além disso, precisamos de maneiras de reconhecer e acompanhar o progresso
durante nossa jornada de desenvolvimento da cultura desejada. Esta ferramenta oferece esse potencial.

Essa atividade está fundamentada nas ações e nos

diálogos coletivos que realizamos nos últimos 2 a 3 meses Alinhamento Diário
para desenvolver a nossa cultura desejada O processo de
desenvolvimento do relatório revela o que descobrimos
e aprendemos a partir dessas ações e diálogos. Destaca
também os insights e conclusões a que chegamos ao Acompanhamento
Criar & Reflexão
analisamos os diferentes tipos de mensuração que
Diãlogo
fizemos ao longo dos últimos meses, tais como as
perspectivas e conclusões a que chegamos a partir de
pesquisas de engajamento, mapeamento de valores,
pesquisas de satisfação do cliente etc. Inclui, também, as
nossas conclusões sobre se a cultura desejada está se Garantir
Consistência
desenvolvendo na direção e estratégia desejadas ou não, e
o que pretendemos fazer para continuar a cuidar e/ou melhorar a nossa cultura.

A abordagem desta ferramenta é, na verdade, um exercício da aprendizagem da equipe com a roda

de aprendizagem de Kolb, com questões alinhadas à jornada da nossa cultura. A ferramenta destina-
se principalmente a líderes e a gestores que lideram a transformação cultural em uma equipe ou
organização.

PROPÓSITO
Criar um panorama compartilhado do status da nossa jornada cultural atual por meio de coleta de
dados e diálogo.

OBJETIVO
Um relatório de duas páginas mostrando nossa cultura, que podemos comunicar ao nosso Comitê
Executivo e aos nossos funcionários. O Relatório Cultural consiste de:
y Ações
y Mensurações e reflexões
y Alinhamentos estratégicos
y Ações / ferramentas corretivas

A abordagem abaixo descreve como você e sua equipe podem criar rotinas para relatar seu
desenvolvimento cultural trimestralmente. Diferentemente de relatórios tradicionais, ela também lhes
proporciona uma forma de reconhecer e aprender a partir de seu desenvolvimento e não apenas
reportar o status.

185
 FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Relatório Cultural

INICIANDO O PROCESSO
1. Alinhe com sua equipe de gestão a decisão de trabalhar com Relatórios Culturais trimestrais
e combine com seu Comitê Executivo como esse processo vai acontecer e por que e como
ele será feito.
2. Defina quem deve ser responsável por elaborar e conduzir o Relatório Cultural e quem deve
ser envolvido. O relatório deve ser do gestor da equipe ou da unidade e uma parte natural da
agenda permanente de acompanhamento de desempenho. Recomendamos que você inicie
por sua equipe de gestão, criando o relatório durante o primeiro ano a fim de entender o que
é o relatório e que valor trará antes de delegar para outra pessoa.
3. Certifique-se de que o “Relatório Cultural” seja parte da sua próxima reunião de avaliação de
desempenho. Reserve pelo menos de 1 a 2 horas.
4. Ao se preparar para a reunião, certifique-se de selecionar que ações foram realizadas durante
o último período, respondendo as seguintes perguntas nas diferentes partes do relatório:

Para a seção “Criar Diálogo”

• O que foi feito para criar e desenvolver a nossa habilidade para ter diálogos
focados acerca da cultura desejada, como visão, missão e valores? Pode ser o
desenvolvimento de atividades como workshops, material de reforço e assim por
diante, estimulando e possibilitando que conversemos e nos conectemos?
• Que mudanças vocês fizeram em sua “estrutura social” para facilitar que todos se
comportem e ajam de acordo com os valores da cultura desejada?

Para a seção “Alinhamento Diário”

• Que treinamentos, reuniões e outras sessões de diálogo têm sido realizados para
promover e desenvolver a cultura desejada e os valores centrais? Podem ser
eventos planejados e estruturados, ou eventos informais e não planejados.
• Quais foram o propósito e o objetivo dessas atividades? Quem ou quantos foram
envolvidos e quando essas atividades aconteceram?

Para a seção “Acompanhamento e Reflexão”

• Que mensurações foram feitas no último período que podem ampliar as nossas
percepções e de nossos principais stakeholders a respeito da nossa cultura?
• Podem ser pesquisas comportamentais, de engajamento, Mapeamento de Valores
Culturais e outros mapeamentos que nos mostrem o clima e satisfação entre
nossos funcionários.
• Podem ser Pesquisas de Satisfação do Cliente ou Fornecedores e reuniões
de avaliação com parceiros que trouxeram à tona as percepções e satisfações
com nosso comportamento e desempenho na relação e interface com nossos
stakeholders internos.
• Podem ser resultados e conclusões de nossas reuniões regulares e sessões de
reflexão e aprendizado.

Para a seção “Garantir Consistência”

• Quais são nossos valores culturais desejados e/ou regras de comportamento que
definimos e concordamos em desenvolver?
• Quais são os comportamentos e atividades que queremos para alcançar nossas
ambições estratégicas de longo prazo e planos de curto prazo?

186
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Relatório Cultural

5. Prepare uma apresentação (ou o esboço do Relatório Cultural) que possa ser usado em
sua reunião trimestral de acompanhamento. Envie o material previamente para que todos
possam se preparar melhor, para que a equipe foque nas reflexões e conclusões.

DEFINA E REDIJA SEU RELATÓRIO CULTURAL

1. Antes de começar a trabalhar com os dados coletados, certifique-se de rever o propósito e
os objetivos de seu Relatório Cultural.
2. Defina quem fará as anotações. Sugerimos que você veja o que é dito e as conclusões
durante esta reunião ou em um flipchart, lousa ou tela de computador. Isto tornará o diálogo
e as discussões mais transparentes e focados. Você também poderá capturar facilmente a
essência da reflexão e incluí-la no Relatório Cultural ao final da reunião.
3. Trabalhe passo a passo com os dados coletados para a seção “Criar Diálogo”.
4. Certifique-se de que os dados coletados em todas as seções dão um panorama honesto e
correto da sua realidade durante o último período. Faça ajustes, se necessário.
5. Observe o panorama total e faça uma reflexão (lembre-se de que a reflexão deve ser
baseada no diálogo e não na discussão), perguntando-se:
• Do que você tem orgulho e com o que fica feliz?
• O que podemos aprender ou já aprendemos com esse exercício?
• O que gostaríamos de fazer diferente no próximo período?
6. Preste especial atenção à seção “Acompanhamento & Reflexão” e se pergunte:
• O que fica claro para você / nós quando vemos os resultados de nossas diferentes
mensurações?
• Há padrões ou temas que podemos identificar que nos ajudarão a entender melhor a
dinâmica de nossa cultura?
Ao olhar o que fizemos ou não fizemos nas seções “Criar Diálogo” e “Alinhamento
Diário”, existem novos insights ou aprendizados que poderíamos acrescentar à seção
“Acompanhamento & Reflexão”?
7. Preste especial atenção à seção “Garantir Consistência” e pergunte-se:
• Há alguma coisa que precisamos reforçar, fazer ou acrescentar para desenvolver
melhor a cultura desejada e nossos valores centrais
8. Finalize sua reflexão lendo as declarações e conclusões finais e decida o que deve ou não
estar no relatório oficial.
9. Redija seu Relatório Cultural. Não deve ter mais do que duas páginas. Veja o exemplo nas
páginas a seguir.

COMUNICAÇÃO DO RELATÓRIO CULTURAL

1. Combine com sua equipe de gestão como e para quem vocês gostariam de comunicar
seu Relatório Cultural. O objetivo é usar o Relatório Cultural para comunicar nosso
desenvolvimento cultural ao Comitê Executivo e internamente a todos os funcionários.
2. Recomenda-se que a comunicação do relatório escrito seja apoiada por uma breve reflexão
envolvendo e conectando os líderes e funcionários em seu desenvolvimento cultural.
3. Com o tempo, pode ser valioso avaliar o progresso em um período mais longo, um ano, por
exemplo. Isso pode ser feito com a leitura dos quatro últimos relatórios e uma sessão de
reflexão sobre o que podemos ver e aprender.

187
 FOLHETO Relatório Cultural

RELATÓRIO CULTURAL
A forma como gerenciamos e desenvolvemos nossa cultura pode ser apresentada em quatro
etapas diferentes. Cada etapa tem seu próprio foco e propósito, mas com forte impacto nas outras.
Nós as apresentamos como uma roda continuamente girando. Este relatório é estruturado de
acordo com isso.

Criar diálogo: desenvolva novas estruturas e abordagens para

ativar diálogos que alcancem as áreas estratégicas definidas.
Alinhamento diário: atividades e diálogos focados e contínuos
para promover a transformação cultural desejada.
Acompanhamento & Reflexão: o que avaliamos e aprendemos
a partir de nossa cultura atual e atividades de alinhamento diário.
Garantir Consistência: áreas de foco definidas que precisam ser
fortalecidas com base em nosso acompanhamento e reflexões.

1. CRIAR DIÁLOGO

2. ALINHAMENTO DIÁRIO

188
FOLHETO Relatório Cultural

RELATÓRIO CULTURAL
3. ACOMPANHAMENTO & REFLEXÃO

4. GARANTIR CONSISTÊNCIA

189
 FERRAMENTAS DE DIÁLOGO Mente Criativa

MENTE CRIATIVA – MEDITAÇÃO

Guia do Líder da Reunião
Mente criativa é uma técnica de meditação que oferece a oportunidade de expandir sua consciência.
Encorajamos você para que reserve tempo para se conectar ao seu corpo, mente, espírito e alma. Esta
meditação tem o potencial de ajudá-lo a induzir o nível ótimo de consciência sobre qualquer situação e
experimentar a sabedoria de criar novas possibilidades.

PROPÓSITO
Através da meditação individual, reduzir as ondas cerebrais a fim de nos conectarmos à nossa
sabedoria interior.

OBJETIVO
Alcançar uma compreensão melhor, maior clareza e criatividade e relaxar e curar nosso corpo,
mente e espírito.

ANTES DE COMEÇAR

y Tenha clareza a respeito de suas intenções. Se você convidar outras pessoas para esta meditação,
deixe claro o propósito e o objetivo. Algumas pessoas podem interpretar mal a motivação para um
convite à meditação. As razões profissionais para se meditar são simples:

y Reduzir as ondas cerebrais para se conectar melhor à mente criativa.

y Reduzir as ondas cerebrais para ajudar a lidar com uma situação estressante.

y Reduzir o ritmo para curar o corpo, a mente e o espírito. Isso melhorará sua habilidade individual
para lidar com situações difíceis e desafiadoras.

y Você pode baixar gratuitamente a Meditação da Mente Criativa no

www.valuescentre.com/getconnected em formato MP3.

PREPARAÇÃO PARA A MEDITAÇÃO

• Encontre um lugar onde você não seja perturbado por pelo menos 25 minutos.
• Sente-se em uma posição confortável com as mãos sobre os joelhos.
• Use um PC com alto-falante ou fones de ouvido para ouvir a meditação.
• Ouça e siga as instruções. .

Dica: leve papel e caneta para anotar o que fica claro depois da sessão.

190
FOLHETO Mente Criativa - Meditação

A introdução à meditação o guiará para acalmar, curar e relaxar sua mente, corpo e espírito. Pode
ajudá-lo a se familiarizar consigo mesmo e com algumas das palavras utilizadas nas instruções. Elas
são reproduzidas abaixo.

forehead Testa

temple Têmporas

eyes Olhos

cheeks Bochechas

jaw Maxilar

tongue Língua

lips Lábios

neck Pescoço

shoulder Ombros

arms Braços

fingertips Ponta dos

dedos
spine
Coluna

back Costas

chest Peito

torso Tronco

stomach Estômago

hips Quadris

pelvis Pélvis

thighs Coxas

knees Joelhos

calves Panturrilhas

ankles Tornozelos

feet Pés

191
 FOLHETO Mente Criativa - Meditação

Por que fazer a meditação da mente criativa?

Os cientistas têm medido os impulsos elétricos que o cérebro gera. Esses impulsos são chamados de
ondas cerebrais.

As ondas cerebrais, como todas as ondas, são medidas de duas formas. A primeira é a frequência, ou
velocidade dos impulsos elétricos. A frequência é medida em ciclos por segundo (cps or Hz). A segunda
medida é a amplitude, ou a força da onda cerebral. As ondas cerebrais variam de 0.5 cps a 38 cps e
são categorizadas em quatro frequências: beta, alfa, teta e delta. Cada uma delas é explicada abaixo.

As ondas BETA são as de frequência mais rápida, variando de 14 ciclos por segundo até 38 ciclos por
segundo. Beta é o nosso estado normal de pensamento, nossa consciência ativa e processos mentais.
Sem a ondas beta, não seríamos capazes de funcionar no mundo exterior.

As ondas ALFA são as ondas cerebrais de consciência relaxada, visualização, imagem sensorial e
sono leve. Elas variam entre 9 a 14 ciclos por segundo. As ondas Alfa são o portal para a meditação e
fornecem uma ponte entre a mente consciente e o subconsciente.

As ondas TETA são a mente subconsciente. Elas variam de 4 a 8 ciclos por segundo. As ondas Teta
acontecem durante os sonhos e também durante a meditação profunda. As ondas Teta também
proporcionam “experiências de pico” como inspiração criativa ou momentos de conexão espiritual.

As ondas DELTA são a mente subconsciente, o estado de sono, variando entre cerca de 4 a 0.5
ciclos por segundo. Entretanto, elas podem acontecer combinadas a outras ondas cerebrais em
estado de vigília, atuando como uma forma de radar, conseguindo chegar a um estado mais profundo
de consciência para entender coisas que não podemos entender por meio dos processos mentais.
As ondas Delta estão presentes em nossa experiência de intuição, pensamento empático e insight
instintivo.

A Mente Criativa é o termo usado para descrever o estado quando o padrão de ondas cerebrais
combina ao mesmo tempo todas as características das diferentes frequências das ondas cerebrais.
Esse padrão de onda cerebral pode ser encontrado em “experiências de pico” e em todas as formas de
criatividade e alto desempenho. É um padrão de onda cerebral compartilhado por pessoas em estado
de consciência mais elevado. Ele também aparece no momento de resolver um problema ou ter um
insight. É a experiência do “a-ha”.

Ela combina o radar intuitivo e empático das ondas delta, a inspiração criativa, o insight pessoal e a
consciência espiritual das ondas teta, a capacidade transitória de consciência relaxada e independente
das ondas alfa e a atenção externa e a habilidade para os processos mentais conscientes das ondas
beta.

A técnica da Mente Criativa foca na respiração. Você se concentra apenas na respiração, tanto
quando estiver inspirando quanto expirando. Se ficar consciente de um pensamento, simplesmente
reconheça-o e volte o foco para a respiração. A incidência de pensamentos diminuirá e seu silêncio
interior expandido terá o potencial de realçar a sabedoria, a criatividade e a experiência espiritual.

Pesquisas científicas indicam que um corpo relaxado é o primeiro passo para atingir uma mente
relaxada. Um guia para relaxamento corporal está incluído na introdução da meditação.

Com a prática regular, você será capaz de relaxar quase que instantaneamente quando se preparar
para a meditação. Além disso, com o tempo, você será capaz de examinar seu corpo e verificar se há
tensão; quando encontrar, vai se concentrar em relaxar aqueles grupos de músculos específicos.
192
 6
MATERIAIS ADICIONAIS
E REFERÊNCIAS

193
194
 OUTROS MATERIAIS E REFERÊNCIAS

Autor Título

Richard Barrett Libertando a alma da empresa

Criando uma organização dirigida por valores
O novo paradigma da liderança
Love, fear and the nations destiny
What my soul told me
A organização dirigida por valores
Ken Blanchard Whale Done
Joseph Campbell O herói de mil faces
Centre for Creative Leadership Ongoing Feedback: How to Get It, How to Use It –
– An Ideas into Action Guidebook
Stephen M.R. Covey A velocidade da confiança
Sue Annis Hammond, The Thin Book of Naming Elephants -
e Andrea B. Mayfield How to Surface Undiscussables for Greater
Organizational Success
Laura Joffe Numeroff If You Give a Mouse a Cookie
Dewitt Jones DVD “Celebrate What’s Right with the World”
David Kolb Source of Learning & Development
Jim Kouzes e Barry Posner O desafio da liderança
James P. Lewis Team-Based Project Management
St Lukes Innovative Resources
Project Management Institute Code of ethics and professional conduct
Carl Rogers Tornar-se pessoa
Tony Schwartz, Catherine McCarthy Manage Your Energy, Not Your Time
Peter Senge, Richard Ross, A Quinta Disciplina – Caderno de Campo
Bryan Smith, Art Kleiner,
Charlotte Roberts
Patrick Lencioni 5 dysfunctions of a team
Dr. Seuss I can read with my eyes shut
Horton hears a who
Will Shutz FIRO: A Three-Dimensional Theory of
Interpersonal Behavior
Rajendra S. Sisodia, Empresas Humanizadas
David B. Wolfe
and Jagdish N. Sheth
Murray Stein Transformation
Bruce Tuckman Developmental sequence in small groups
Sloan R. Weitzel Feedback That Works
John Whitmore Coaching for Performance

Ken Wilber A brief History of Everything

Web sites
Barrett Values Centre www.valuescentre.com
The New Leadership Paradigm http://tnlp.valuescentre.com 195
FERRAMENTAS DE DIÁLOGO PARA MUDANÇA DO SISTEMA INTEGRAL

Individual Coletivo

Feedback O nível confiança Relatório Do CVA à Conectar-se ao

Objetivo Efetivo da equipe Cultural Ação Cliente

Página 173 Página 152 Página 185 Página 129 Página 62

Do PVA Aprendizagem da Alinhar Estratégia Análise de Internalização das

Mapeamento de
à Ação Equipe e Cultura Stakeholders Ambições da
Valores da Equipe
Liderança
Página 89 Página 165 Página 109 Página 60 Página 115

Os 4 Porquês Valores s IA para liberar Discussão

Mapeamento de Questõe ento de
Pessoaisr Pessoais e te s Aspirações Mapeam Habilidosa
Valores Individuais Importan ulturais
Gatilhos Coletivas Valores C
(IVA) 9 (CVA)
Página 75 Página 81 Página 6 Página 120 Página 179

Subjetivo e sua Motivação Espaço Valores Os 4 Porquês da Os Valores

Administr
rg
Ene ia Central Aberto em Ação Equipe Centrais da
Equipe e
7 Página 71 Página 66 Página 143 Página 103 Comportamentos
Página 9
Desejados
Página 123
Mente Do Medo à O Bode na Do Conflito à
Criativa Confiança Sala Criatividade

Página 190 Página 93 Página 157 Página 160

 SETE NÍVEIS DE CONSCIÊNCIA©
Pessoal
Serviço abnegado
Sendo o seu propósito. Compaixão,
humildade, perdão. Cuidando da
Serviço humanidade e do planeta.
7
Fazendo uma diferença positiva no
mundo
Fazer a Vivendo o seu propósito. Empatia, alianças,
intuição, mentoring. Foco no bem-estar
6 Diferença físico, emocional, mental e espiritual.
Encontrando sentido na existência
Descobrindo o seu propósito.
Coesão Integridade, honestidade, autenticidade,
paixão, entusiasmo, criatividade e humor
Interna
e alegria.
5 honestidade, generosidade, justiça,
Libertando-se dos medos
Encontrando coragem para crescer
Transfor- e se desenvolver. Adaptabilidade,
aprendizado de vida, renovação contínua
4 mação e crescimento pessoal.
Sentimento de valor próprio
Confiança, competência, autonomia.
Medo: Não sou suficiente
Autoestima Leva à necessidade de poder, autoridade
ou busca por status.
3 complacência.
Se nsação de estar protegido e ser
amado
Relaciona- Família, amizade, lealdade, respeito
Medo: Não sou amado o suficiente.
2 mento Leva à inveja, culpa e discriminação
Satisfação de necessidades
psicológicas e de sobrevivência
Saúde, segurança, estabilidade financeira.
Sobre- Medo: Não tenho o suficiente.
Leva ao controle, dominação e cautela.
1 vivência
Organizacional
Serviço para a humanidade e
contribuição à sociedade
Responsabilidade social, perspectiva de
longo prazo, ética, compaixão e
humildade.
Colaboração interna e externa,
envolvimento comunitário
Consciência ambiental, satisfação do
funcionário, coaching / mentoring e
cuidado com a comunidade local.
Senso de propósito e forte
comunidade interna
Visão e valores compartilhados.
Comprometimento, criatividade,
entusiasmo, integridade,
abertura,transparência e confiança.
Melhoria contínua e participação do
funcionário
Adaptabilidade, prestação de contas,
empoderamento, trabalho em equipe,
orientação a objetivos e melhoria
contínua.
Sistemas de alto desempenho e
processos
Confiabilidade, qualidade, eficiência,
produtividade e excelência.
Burocracia, hierarquia, confusão e
Relacionamentos positivos
que apoiam necessidades
organizacionais. Lealdade, comunicação
aberta, satisfação do cliente.
Manipulação, culpa, favoritismo e
competição interna.
Viabilidade financeira e segurança
das pessoas.
Desempenho financeiro, crescimento
organizacional e saúde e segurança
do funcionário. Controle, ganância,
exploração e icrogestão.
Positive Focus/ EXCESSIVE FOCUS
Comunidade/Sociedade
Sustentabilidade Global
Direitos Humanos, perspectiva de longo
prazo, resilência ecológica, paz, foco nas
futuras gerações. Perspectiva global
Alianças estratégicas e parcerias
regionais.
Colaboração regional, consciência
ambiental, qualidade de vida, comunidade,
envolvimento e sustentabilidade. Cuidado
com a natureza.
Bem Comum
Forte cultura coesa
Visão e valores compartilhados. Justiça,
transparência, confiança, honestidade e
coesão social. Espírito coletivo positivo.
Processos democráticos e
renovação constante
Liberdade, igualdade, empoderamento,
prestação de contas adaptabilidade,
empreendedorismo e consenso.
Efetividade institucional
Respeito às leis, orgulho nacional /
comunitário, eficiência governamental
e serviços públicos de alta qualidade.
Burocracia, controle central, elitismo,
complacência e apatia.
Senso de pertencimento e
estabilidade social
Boa vizinhança, solução de conflitos,
harmonia racial e foco na família e nos
amigos. Desigualdade, discriminação,
intolerância, ódio, solidão / isolamento.
Estabilidade econômica e
Interesse Próprio
segurança dos cidadãos
Prosperidade, cuidado com a saúde,
emprego, serviços de defesa e de
emergência e redes de segurança social.
Corrupção, violência, pobreza, poluição
ambiental e ganância.

OBRIGADO!
Queremos expressar nossos profundos
agradecimentos à Volvo IT por nos deixar
usar sua experiência e ferramentas como
base para este livro. Queremos agradecer
especialmente a PerHellsten (Navegador
Cultural) e Sasha Hamilton (Gerente de
Projetos) por suas contribuições na primeira
edição deste livro.
Queremos registrar também os nossos
maiores agradecimentos a todos os
nossos colegas no Barrett Values Centre
e a rede de consultores das Ferramentas
de Transformação Cultural (CTT) que nos
apoiaram e nos deram bons conselhos e
feedback no processo de redação deste livro.
Este livro nunca poderia ter sido estrito sem o
feedback e o tempo que dispendemos juntos
nos workshops e diálogos.
Todos são facilitadores certificados nas Ferramentas de Transformação Cultural
(CTT). Para mais informações, acesse www.valuescentre.com/trainings_events
TOR ENEROTH
Diretor de Transformação Cultural, no Barrett Values Centre desde
2010. Gestor de Cultura na Volvo IT entre 2000 e 2011. Entre 1984
e 2000, foi o gestor e consultor interno para as áreas de qualidade,
gestão de mudança, desenvolvimento da liderança e cultura na
Mölnlycke AB and SCA AB. Coautor do livro The Dynamics of
Change.
tor@valuescentre.com
www.valuescentre.com
NIRAN JIANG
Diretor no Institute of Human Excellence. Anteriormente, foi
professora universitária e executiva corporativa. Tem sido consultora
de gestão, facilitadora e coach para ajudar na transformação
organizacional e pessoal nos últimos 15 anos.
niran@ihexcellence.org
www.ihexcellence.org
PLEUNTJE VAN MEER
Fundou a Synnova Network em 2002. Trabalha globalmente
como coach executiva (equipes) e parceira de negócios na
implementação de mudança em sistemas integrais. Ela foca em
melhorar o impacto do negócio, criando melhores conexões,
fortalecendo a cultura e elucidando o alinhamento estratégico.
p.vanmeer@synnova.com
www.synnova.com
PHIL CLOTHIER
Phil ingressou no Barrett Values Centre in 2001 e inicialmente abriu
as operações da empresa no Reino Unido e Europa. Ele foi o CEO
por 10 anos.  Hoje, Phil apoia consultores e clientes na exploração
da transformação pessoal e organizacional. Além disso, é membro
da equipe de supervisão da AIESEC International.  
communications technology.
phil@valuescentre.com
www.valuescentre.com
HÉCTOR INFER
Sócio-diretor da Transform Action Spain. Lidera o desenvolvimento
e implementação de Unidades de Negócios em 16 países da
América Latina e Espanha, trabalhando nos EUA, Grã-Bretanha e
Centros Regionais do Brasil, Argentina e México. Como consultor
independente, tem implementado processos de Transformação
Cultural em organizações na Europa e América Latina desde 1990.
hinfer@transform-action.net
www.transform-action.net
CHRIS GOMEZ
Chris ingressou no Barrett Values Centre em 1998 como Diretor
de Tecnologia de Informação. Em 2017, ele tornou-se o CEO e é
responsável pela missão, visão, estratégia e cultura. Ele graduou-se
pela Universidade de Virginia com bacharelado em Ciência da
Computação. 
chris@valuescentre.com
www.valuescentre.com