Aps-EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO

UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO - ICSC

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
EVIDÊNCIAS DE APLICAÇÃO DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO

CIENTÍFICA E TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS NA EMPRESA
ELÉTRICA BELCHIOR
SANTOS
2017
ATIVIDADE PRÁTICA SUPERVISIONADA – APS II
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
ELÉTRICA BELCHIOR
Atividades Práticas Supervisionadas – APS,

trabalho apresentado como exigência para
a avaliação dos 2º/1º semestres, do curso
de Administração da Universidade
Paulista sob orientação de professores do
semestre.
SANTOS
2017
I. RESUMO
A importância do desenvolvimento do pensamento administrativo se faz

gradativamente mais clara ao decorrer da formação do administrador. A disciplina
engloba sumariamente as competências gerais do gestor, no que tange a resolução
de problemas, análise e racionalização dos processos; surge como divisor de águas
na carreira do administrador.
O trabalho foca as teorias da administração, de forma que abrange seu

desenvolvimento em relação ao contexto histórico, gerando uma exposição de causa
e efeito para que torne clara a compreensão das abordagens administrativas
relacionadas às necessidades tangentes ao pensamento gerencial.
O trabalho busca evidenciar as teorias da administração científica e teoria
contingencial, aplicadas à gestão de processos da empresa Elétrica Belchior.
Empresa esta, que se encontra no setor comercial há 4 anos e atende a crescente
demanda da cidade de Mongaguá, SP.
Sumário
II. INTRODUÇÃO 6
1.0. REVISÃO TEÓRICA 8
1.1. História da administração no mundo 8

1.1.1. Método científico de René Descartes 8
1.1.2. Revolução Industrial 9
1.1.3. Egito Antigo 10
1.1.4. Roma Antiga 12
1.1.5. Grécia Antiga 13
2.0. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 15
2.1. Fundamentos da Administração Científica 15
2.2. Contribuições para Administração 16
2.3. Identificação, descrição e prática de gestão/organização 17
2.4. Análise e sugestão de Melhoria – Crítica 18
3.0. TEORIA CLÁSSICA 20
3.1. Fundamentos da Teoria Clássica 20
4.0. TEORIA DA BUROCRACIA 25
4.1. Fundamentos da Teoria da Burocracia 25
4.2 Contribuições para Administração 25

5.0. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 30
5.1. Fundamentos da Teoria das Relações Humanas 30
6.0. TEORIA NEOCLÁSSICA 33
6.1. Fundamentos da Teoria Neoclássica 33
7.0. TEORIA GERAL DOS SISTEMAS 36
7.1. Fundamentação da Teoria Geral dos Sistemas 36
7.2. Contribuições para administração 36
8.0. TEORIA COMPORTAMENTAL 39
8.1. Fundamentação da Teoria Comportamental 39
9.0. TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS 43
9.1. Fundamentos da Teoria das Contingências 43

9.2. Contribuições Para a Administração 44
10.0 NOVAS ABORDAGENS – TERCEIRIZAÇÃO (OUTSOURCING),

ADMINISTRAÇÃO 48
PARTICIPATIVA, BENCHMARKING 48
10.1 Fundamentos das Novas Abordagens Administrativas 48
10.2 Contribuições para a administração 48
CONSIDERAÇÕES FINAIS 52
REFERÊNCIAS 53
ANEXOS Error! Bookmark not defined.
6
II. INTRODUÇÃO
A ideia de Administração toma sua forma perante a imprescindível necessidade

de gestão e manutenção dos recursos escassos disponíveis aos indivíduos e,
consequentemente, sociedades. Embora tal prática tenha sido desenvolvida
inicialmente de maneira primitivamente empírica, ao longo de milhares de anos na
História, por tentativa e erro, estudiosos do século XVIII passam a fundamentar
estudos e fórmulas que propõem eficiência imensamente superior ao ofício
administrativo e produtivo, se comparado com práticas simples e empíricas. A
Evolução do Pensamento Administrativo estabelece parâmetros metodológicos
delineados relativamente a objetivos inteligíveis ao homem, de maneira que torne
claras as ações que devem ser executadas em prol da melhor resolução possível para
os problemas decorrentes das adversidades naturais.
O estudo do tema proposto elucida uma visão consciencial ascendente, que

tange as faculdades básicas do administrador, não somente enquanto profissional
mas também como ser racional e social, administrador dos próprios ensejos, bens,
comportamentos, conquistas, fracassos e etc., tornando-o mais apto para lidar com
adversidades e consequências de seus planejamentos, mensurar resultados, traçar
metas e métodos, desenvolver habilidades e alcançar prosperidade no que se
propuser a fazer.
O acentuado desdobramento daquilo que se entende como pensamento

administrativo, a datar da Primeira Revolução Industrial, surge como um claro divisor
de águas quando se trata de gestão.
Desde então, o desenvolvimento dos meios de produção e organizações
ultrapassam barreiras tecnológicas e inovadoras com velocidade nunca antes vista,
erradicando funções e demandando outras em tempo recorde com a volatilidade do
mercado.
O administrador vê-se obrigado a inovar e equilibrar-se em um ambiente
extremamente flexível, o qual demanda habilidades cada vez mais apuradas para a
sobrevivência de organizações.
7
A empresa avaliada no estudo de caso atua no ramo de varejo e prestação de

serviços, atuando de forma a atender a grande demanda, gerada pela falta de
variedade concorrencial da cidade.
Foram feitas observações, durante a visita técnica, no dia 21/10, na empresa
em questão; dados foram colhidos para que seja observada evidências de aplicação
das teorias da administração científica e das contingências.
O trabalho é dividido em 4 partes, cuja orientação se dá por tópicos e

subtópicos numerados.
Sendo 1: os fundamentos das teorias descritas; 2: contribuições da teoria
discorrida para a administração; 3: Identificação, descrição e prática de
gestão/organização, e 4, análise crítica e propostas de melhoria.
8
1.0. Revisão Teórica

1.1. História da administração no mundo
1.1.1. Método científico de René Descartes
Baseando-se tão somente na faculdade da razão, a qual posta-se necessária

e indispensável para a construção do conhecimento, é viável que aproxime-se de
verdades concretas, livres ou menos sujeitas a contradições, contudo, somente sob a
condição de uso de um método científico, o qual só seria possível com a abdicação
de crenças não fundamentadas pela razão e opiniões anteriores (DESCARTES, 1996,
p. 17-18).
Em seu discurso sobre o método, Descartes (1996, p. 23) presume 4 regras

estabelecedoras de parâmetros que tornam críveis as concepções geradas pela razão
e precursores do conhecimento:
1) fundamenta-se na não aceitação de qualquer ideia a qual não se faça
evidente sua veracidade, ou a que não possuir fundamentação suficientemente
fidedigna aos juízos inteligíveis do ser humano. Prioriza a aceitação somente de
provas verossímeis ao entendimento, tais quais não deixe dúvidas;
2) baseia-se na máxima fragmentação possível de uma ideia ou conceito, a fim
de analisar cada parte de seu todo de maneira focalizada e mais eficientemente
conclusiva;
3) sugere que o entendimento seja deduzido do mais simples para o mais
complexo, de forma que a fundamentação seja construída sob pilares segmentados e
bem estruturados;
4) e por fim, em sua quarta regra, conclui que a revisão teórica corretamente
enumerada e explicitada mantêm a eloquência de todas as questões analisadas e
raciocínios extraídos, auxiliando na não omissão de quaisquer que sejam os
contrapontos, comprovando que nada seja omitido.
9
1.1.2. Revolução Industrial
Concebe-se como 1ª Revolução Industrial o período em que ocorre a ampla

substituição dos meios produtivos comumente manuais por meios tecnológicos e
industrializados, onde, consequentemente, demandam-se: inovações procedimentais
e fundamentações metodológicas mais eficientes para a manutenção constante da
escala ascendentemente produtora, iniciada na era Industrial, no século XVIII.
Sendo pioneiras na Inglaterra, as indústrias passam a produzir sob o sistema
de fabricação para fora (putting-out system), onde fornece-se, pelos empresários, os
meios de produção (máquinas e matéria-prima) às famílias, para que assim, produzam
a domicílio e repassem a produção aos capitalistas. Marcado pelo crescimento da
produção têxtil, o sistema de fabricação para fora trazia, inerente a si, problemas
produtivos por parte do artesão, que produzia menos ao atingir a expectativa salarial
minimamente desejada. Surge então o sistema fabril, que reúne os trabalhadores em
galpões, e assim, detém mais controle sobre a produção, gerando, inicialmente,
péssimas condições de trabalho.
Proporcionalmente ao aumento produtivo, fizeram-se presentes novos e
complexos problemas, os quais geraram grande demanda por gerência qualificada –
algo deveras atípico na época – e que fortaleceu o crescimento de tal tarefa
(MAXIMIANO, 2017, p. 46-47).
Destaca-se no período o declínio do imperialismo e as inovações trazidas por

James Watt, que foram transformadas e adaptadas por inventores durante o século
XVII e XIX, como: motores a vapor, locomotivas, navios, máquinas de costura, entre
outros, tais quais revolucionaram de maneira maciça os métodos produtivos e
administrativos. Simultaneamente, ocorre a independência dos EUA e o lançamento
da obra de Adam Smith (A riqueza das Nações) que revolucionara o pensamento
econômico da época e tornara viável a industrialização, que agora poderia expandir-
se de maneira abrangente, tanto na área agrícola, quanto na área industrial.
Destaca também, a tomada da Bastilha, pelo povo, na França, em 1789, onde
fora destituído um regime absolutista, tornando-se conhecida como Revolução
Francesa.
Aproximadamente 70 anos após a independência da América Latina e uma
profunda mudança do pensamento global, caracteriza a 2ª Revolução Industrial: a
10
substituição do ferro pelo aço, a maquinação e iluminação sob proveito da energia

elétrica, invenção do telefone, telégrafo sem fio, automóveis e etc. (LACOMBE, 2009,
p. 98).
Drucker (2002, p. 17-18) conclui que 50 anos após a tecnologia ter sido
inventada (1750) não tardou o aparecimento de escolas e universidades;
consequentemente, alguns anos depois, a ressignificação do conhecimento acontece,
onde o estudo das habilidades passa a ser tratado como uma logia, sistematizado –
revoga o conceito de aptidão, que antes fora usado para explicar as habilidades.
Paralelamente, a Grã-Bretanha investe na habilidade dos inventores, incentivando a
aplicação do conhecimento à criação de novas ferramentas, metodologias e produtos.
Afirma também, que tais acontecimentos foram essenciais na certeza apodítica
do fracasso das predições feitas por Karl Marx, que previa o colapso do “proletariado”
e da “burguesia” após tais mudanças produtivas; contudo, ocorre justamente o
contrário. Graças à ressignificação do conhecimento vê-se o “trabalho qualificado”
tornar-se apenas “trabalho”, igualmente devido à mecanização industrial e ao estudo
teórico. Da mesma forma, cresce a produtividade individual, empresarial e nacional,
tornando necessária e possível a união dos propósitos capitalistas e trabalhadores, e
consequentemente aumentando a qualidade e padrão de vida mútuo e gerando
crescimento exponencial, tornando o proletariado, 75 anos após a segunda guerra
mundial, na nova classe média, com renda similar à classe superior.
1.1.3. Egito Antigo
A cronologia do Antigo Egito pode ser dividida em vários períodos importantes,

como período Pré Dinástico (4000-3150 a.C), Antigo, Médio e Novo Império (2686-
1070 a.C), Época Baixa (1069-332 a.C), e um período de transição entre diversas
dinastias, até terem seu território conquistado pelos romanos (322-30 a.C) (BRIER;
HOBBS, 2008, p. xvi, tradução nossa).
Os Egípcios detinham sua maior figura de governo assumida pelo Faraó, o qual
acreditava-se deter autoridade divina, comandava tanto a estruturação do governo
quanto a organização da sociedade (BRIER; HOBBS, 2008, p. 65, tradução nossa).
Tinha-se então uma sociedade sem divisão de classes por renda, pois não
havia dinheiro na época, entretanto, a divisão acontecia em: realeza, pessoas livres e
11
escravos, inicialmente, porém fora diversificando-se com profissões e níveis diferentes

de autonomia e poder ao longo do tempo (BRIER; HOBBS, 2008, p .77, tradução
nossa).
Por volta de 3100 a.C., o lugar onde viria a se tornar o Iraque constituía-se por
diversas comunidades autossuficientes, as quais logo unificaram-se no intuito de
melhor organizarem-se. Os egípcios demonstraram o desenvolvimento de uma boa
capacidade de pensamento em longo prazo, após reconhecerem o padrão de
inundação, cultivo e seca do Rio Nilo, que banhava a Mesopotâmia – padrão este que
deu origem ao calendário de 365 dias, com 12 meses de 30 dias e 5 de festejos – por
volta de 3100 a.C., e contemplou a antiga civilização com um padrão de vida
relativamente satisfatório; a ponto de passarem a utilizar a abundância hídrica como
moeda de troca com servidores públicos e pagamento dos que traziam produtos
escassos de outros lugares.
A figura administrativa que comandava o governo era o vizir, detentor de
poderes equivalentes aos dos sacerdotes e da nobreza, porém encontrava-se
igualmente abaixo do faraó, a autoridade suprema; podia ser considerado o executivo,
ou primeiro-ministro do monarca, e era responsável pela direção do palácio real, assim
como pelos processos administrativos governamentais (MAXIMIANO, 2017, p. 21-22).
A escrita fora inventada há 5000 anos, e passara a ser utilizada no intuito de

armazenar registros – em forma de hieróglifos – o que auxiliava na organização das
entregas de linho e óleo. Os excedentes de produção – principalmente provindos da
agricultura, que era muito superavitária – eram trocados por outras mercadorias,
estimulando pessoas a viajarem por isso, estabelecendo um bom arquétipo de
civilização. (TAKÁCKS; CLINE, 2007, p. 23, tradução nossa).
Em suas construções, o Rio Nilo servira como meio de travessia para o transporte de
objetos pesados. Trenós que se deslocavam pela areia também eram usados para a
locomoção, pois rodas seriam inúteis no terreno arenoso; com sua frente curvada e
uma fonte hídrica que molhava a areia à sua frente para facilitar sua passagem, o
trenó dependia da força humana de centenas de homens para seu funcionamento.
(BRIER; HOBBS, 2008, p. 213-215, tradução nossa).
12
1.1.4. Roma Antiga
A civilização antiga romana dividiu-se em 3 tipos de governo: monarquia,

república e império. Ao longo de 2500 anos, Roma evoluiu de uma comunidade local
(753 a.C. a 509 a.C.) para uma República (fundada no ano de 509 a.C.) a qual
perdurou até o estabelecimento do império, no ano 27 a.C., resistindo até 1453, ano
em que cai Constantinopla.
Na monarquia, o Rei era o detentor de todo o poder, inclusive não dependia,
necessariamente, do senado para governar; o último aconselhava o monarca e o
representava em sua ausência. Em certos assuntos a participação do senado era
considerada imprescindível.
Durante o período de república, 2 executivos chefes (cônsules) revezavam-se
mensalmente; eram escolhidos anualmente pelo povo. Conforme o crescimento da
civilização, novas tarefas precisaram ser criadas e a administração fora dividida; ainda
havia a existência do senado, o qual teve acentuado crescimento, tanto em
integrantes quanto em poder.
Durante o Império, o senado perde grande parte de seu poder para o príncipe,
enquanto o imperador tomava para si o poder absoluto de todo o Império
(MAXIMIANO, 2017, p. 28-32).
O sistema monetário romano era fortemente dependente da chegada de metais,

um dos principais motivos era a cunhagem de moedas por parte do Estado, o mesmo
também refazia as moedas arrecadadas por meio de impostos, além de reivindicar
grande parte dos resultados das explorações das minas.
A população de aproximadamente 50 milhões de habitantes pagava cerca de
10% do PIB em impostos para a manutenção da riqueza do estado; criado por Augusto,
era considerado o tesouro do estado. Eram cobrados impostos diretos e indiretos, os
quais incidiam sobre cidadãos, bens, terras, manumissão de soldados, escravos,
processos litigiosos, heranças, vendas, extrações minerais e etc... Para o transporte
das moedas, itens e objetos pesados, fazia-se o uso de travessias marítimas e
terrestres como carroças e vagões (MILLAR, 2004, p. 92-95, tradução nossa)
A quantia de guarda-costas imperiais variou consideravelmente durante o
Império. Augusto, por exemplo, exigia 9 coortes (medida militar) de 500 homens cada,
chegando a variar até 16 coortes em alguns reinados. Cada coorte era comandada
13
por um tribuno, e 2 cavaleiros romanos tomavam o controle geral como prefeitos

pretorianos.
Embora Augusto tenha aumentado a guarda pretoriana para 20 coortes,
designou 3 delas para circular pela cidade de Roma e agir como uma força policial,
fortalecendo a segurança da cidade e, obviamente, cumprindo a lei.
As legiões eram consideradas a espinha dorsal do exército romano, eram
fortemente equipadas e constituídas inteiramente de cidadãos romanos.
Uma legião, nos primeiros séculos após Cristo, é composta por 6000 homens,
contando com os não combatentes. Somadas às infantarias, 120 cavaleiros eram
difundidos entre as centúrias (80 a 100 legionários), serviam como mensageiros e
guias. As legiões eram comandadas por um representante apontado pelo Imperador,
denominado de legado, um membro da classe senatorial (SUMMER, 1997, p. 15-17,
tradução nossa).
1.1.5. Grécia Antiga
A agricultura na Grécia Antiga era a indústria principal da cidade, os egípcios

chamavam atenção por suas capacidades agricultoras e por levarem sua tecnologia
simples para onde quer que fossem, mesmo tendo seu território cercado por
montanhas. Os verões são conhecidos por altas temperaturas combinadas de climas
secos e irrigações artificiais eram utilizadas, pois os rios secavam-se quase que
completamente nesse período. (ISAGER; SKYDSGAARD, 1995, p. 9-10, tradução
nossa).
A pecuária também era praticada, porém não se proliferou por muito tempo
graças à escassez de espaços para os pastos, criava-se cabras e ovelhas. (ISAGER;
SKYDSGAARD, 1995, p. 14, tradução nossa).
Atenas não empreendeu colonizações, portanto teve de usar seus próprios
recursos; o que a estimulou a intensificar, diversificar e especializar-se na agricultura.
(ISAGER; SKYDSGAARD, 1995, p. 110, tradução nossa).
A Grécia Antiga é conhecida por ser o berço da democracia e por tê-la adotado
precocemente, tendo a concretizado com as reformas constitucionais implementadas
pelo político Cleisthenes (565 a.C. - 492 a.C), durante o período denominado Clássico,
ao assumir o poder. Considerado um dos pais da democracia, pôs em execução a
14
obra de Sólon, que escreveu uma constituição que separava a sociedade por riqueza,
substituindo as leis anteriores e libertando da escravidão inadimplentes. (ROBINSON,
2004, p. 77-78, tradução nossa).
Foi um período de forte ascensão de novas ideias, que ocorrera por volta do
século X a.C., a administração de forma democrática surge como um dos maiores
marcos da sociedade grega.
Possuíam grande apreço pela descoberta de métodos para a obtenção do
conhecimento sobre assuntos abstratos ou objetivos sobre a realidade.
A qualidade e a beleza para os gregos eram consideradas imprescindíveis.
Possuíam também boa capacidade estratégica e planejadora; Aristóteles diz
que o objetivo da estratégia é a vitória, assim como da medicina é a saúde.
A Grécia possuía estrategos, chefes militares que eram responsáveis não só
por guerras, mas também pela relação com outras cidades, administração das
finanças e segurança. Representavam o poder desvinculado da religião. (MAXIMIANO,
2017, p. 24-26).
15
2.0. Administração Científica
2.1. Fundamentos da Administração Científica
A administração como ciência estrutura-se fundamentalmente na substituição

do empirismo pelo cientificismo categórico dos métodos de trabalho (TAYLOR, 1990,
p. 33). A gestão comum, denominada como: administração de iniciativa e incentivo,
cede lugar a um novo padrão de planejamento, partindo da distribuição e
reestruturação de tarefas, que são agora equitativamente difundidas entre os
diferentes níveis hierárquicos e organizacionais; abandona a metodologia inerente ao
trabalhador comum: empirista e dependente de sua disposição (TAYLOR, 1990, p. 37-
42). Metodologia esta que desenvolveu-se ou assimilou-se por meio de observação,
e consequentemente passou a ser repetida pelo operário (que mal sabe da existência
de uma ciência por trás de sua função), abrindo assim um caminho para a denominada
por Taylor como “vadiagem sistematizada”, a qual iguala o desempenho geral do
trabalho ao do operário menos eficiente da equipe, somado ao fato de que os patrões
não possuíam conhecimento do tempo necessário para a execução de cada tarefa,
tornava-se cego para o problema (TAYLOR, 1990, p. 38-40).
Afirma-se que o trabalhador comum, se deixado por si só, produza não mais do
que um terço ou metade de um dia de trabalho (TAYLOR, 1990, p. 23).
Após a sobreposição deste antigo procedimento, imputa-se em seu lugar uma
nova técnica de execução, com novas ferramentas, agora feita sob medida para a
função por meio de um estudo científico da ação e tempo necessários para a
conclusão efetiva da tarefa, equivalentemente a um dia de trabalho, o que torna a
necessidade de preparo e supervisão do trabalhador algo mais corriqueiro (TAYLOR,
1990, p. 90-94)
A seleção e treinamento dos funcionários passa a depender estritamente da
performance dos mesmos perante a possibilidade de produção calculada, gerada pelo
estudo de tal incumbência após análises de tempo, agora outorgada pelo supervisor,
ao contrário do método outrora comumente utilizado (TAYLOR, 1990, p. 54-55).
Recorre-se, no modelo, à supervisão integral da tarefa enquanto executada;

graças ao descarte de movimentos dispensáveis e sob regime de intervalos
cronometrados de descanso, define-se um padrão de produtividade, ao mesmo tempo
em que se supervisiona a evita a fadiga extrema do trabalhador, dando origem à “lei
16
da fadiga”, que cuida para que a saúde e integridade dos subordinados sejam
mantidas (TAYLOR, 1990, p. 51).
No método administrativo comum, o aumento salarial e a gratificação provêm
do serviço eficiente, porém, de bom grado, e caso este exceda as expectativas; já no
método cientifico, os incentivos remunerativos e gratificadores são previamente
combinados, sob possiblidade de aumento salarial caso as metas sejam cumpridas,
tendo como variável salarial a quantidade produzida (TAYLOR, 1990, p. 39).
Recapitulando, segundo Taylor (1990, p. 67), os 4 elementos principais da

administração científica são:
1) A ciência por trás das tarefas deve ser delegada para funcionários da
parte alta da hierarquia, com normas rígidas para funcionários;
2) Contratação de funcionários que se desponham a aceitar o método
outorgado pela direção, descartando aqueles que não são capazes ou se recusam.
3) Treinamento correto dos homens para que desempenhem a função
corretamente, evitando maiores desperdícios de tempo e matéria prima;
4) Divisão de tarefas de forma equitativa entre alto e baixo nível
organizacional, onde há uma fonte de orientação para a tarefa designada.
2.2. Contribuições para Administração
Somados à sistematização do conhecimento, na Grã-Bretanha, os estudos de

Taylor, surgidos quase 100 anos depois de tal transformação do conceito de
conhecimento (1881) inevitavelmente faz proliferarem-se surpreendentes mudanças,
trazendo consigo uma série de novos valiosos conceitos administrativos. (DRUCKER,
2012, p. 23-24).
Taylor enxergou o conflito inerente ao capitalismo, o mesmo enxergado por
outra variedade de intelectuais da época, porém o primeiro acreditava que tal conflito
era desnecessário e podia ser resolvido aumentando a produtividade do funcionário,
tornando maior o seu salário, enquanto alinhava os propósitos capitalistas e dos
trabalhadores. (DRUCKER, 2014, p. 34)
As maiores economias do mundo na época tiveram como grande propulsor a
iniciação de novas tecnologias e revoluções produtivas, graças à implementação de
treinamento dos homens, sistematização e total ressignificação da tarefa.
Afirma-se que por centenas de anos imperara a estagnação da capacidade produtiva,
até mesmo após a instalação das máquinas, entretanto poucos anos após as
metodologias de Taylor serem aplicadas, a taxa de crescimento passou a subir de 3,5
17
a 4% ao ano; a expansão teria sido responsável pela elevação dos padrões de vida e
da nova abrangência industrial. (DRUCKER, 2014, p. 76).
Portanto, observa-se que administração científica trouxe grande melhoria na
produtividade e eficiência fabril (SOBRAL; PECI, 2013, p. 58)
Houve também uma enorme redução da carga horária nos países

desenvolvidos de até 1400 horas anuais, com aumento produtivo de 50 vezes mais
por hora até a atualidade (1993) do que em 1910. A maior parte das mudanças da
gerência científica beneficiou justamente os menos favorecidos, barateando bens que
antes eram inacessíveis à grande parte da sociedade. (DRUCKER, 2012, p. 34-35).
Desta forma, o movimento traz uma forma diferenciada de remuneração, que
incide sobre a produtividade do trabalhador, o proporcionando um aumento que varia
conforme sua produção (SOBRAL; PECI, 2013, p. 58).
2.3. Identificação, descrição e prática de gestão/organização
A empresa Elétrica Belchior organiza sua abordagem técnica em prestação de

serviços de forma empírica, tendo seu plano de ação traçado pelas mesmas pessoas
que executam as tarefas, sem supervisão ou estudo do tempo.
Na empresa analisada são utilizadas ferramentas manuais para a execução do

ofício principal da organização, como: chaves de aperto para desaparafusar, alicates
de corte e chaves de fenda para montagem e desmontagem de luminárias.
Quando os funcionários deparam-se com uma nova tarefa, usam sua

experiência para determinar o melhor trajeto até o local do reparo, tarefa esta que se
mostra variável, pois depende de diversos fatores, porém, pode ter seu tempo
reduzido com planejamento.
As equipes deslocam-se de carro e ao chegarem ao local do atendimento
determinam a abordagem e somente a informam para o gerente, que fica a par do que
estará sendo feito.
São executados em torno de 8 a 14 serviços por equipe a cada dia (sendo de

2 a 3 funcionários por equipe, divididos em 3 carros), tendo como principais variáveis
de execução o tempo de deslocamento, ferramentas, metodologia de trabalho e
condições climáticas.
18
Portanto, tem-se a realização de uma média de 9 serviços por dia, realizados

por 3 operários, em média, o que resulta em 3 atendimentos por funcionário por dia.
A remuneração é feita mensalmente, não possui variante sob produção, nem

PL.
Conta somente com o incentivo de uma cesta de natal, contudo, não incide
nenhum incentivo sobre produção.
2.4. Análise e sugestão de Melhoria – Crítica
Taylor conclui, em sua obra, que as funções devem ser planejadas pelos
administradores ou funcionários mais qualificados, pois somente os administradores
seriam capazes de adquirir conhecimento do tempo necessário para o cumprimento
da tarefa (SOBRAL; PECI, 2013, p. 56)
Segundo observações da organização estudada e da abordagem de trabalho

da equipe de funcionários, não há nenhum tipo de estudo do tempo ou processos para
que as tarefas sejam equitativamente difundidas. Não se possui conhecimento de
quanto tempo é necessário para a finalização de cada procedimento, e também não
há supervisão das tarefas, consequentemente não há equidade na divisão de tarefas.
Taylor (1990, p. 85-87) afirma que as ferramentas, se padronizadas e

empregadas da maneira correta para a tarefa executada, podem gerar muito mais
produtividade e consequentemente lucro e aumento de salário para o funcionário.
As ferramentas utilizadas são destinadas ao trabalho executado, porém, as

ferramentas utilizadas na organização estudada não possuem a praticidade e a
padronização necessárias para uma máxima eficiência, tornando-os menos eficientes
do que realmente poderiam ser.
A administração científica prega, igualmente à sua ideologia, a seleção

científica dos funcionários, assim como seu treinamento e preparo para a execução
das funções propostas, descartando aqueles que não possuem a capacidade física
ou se recusam a seguir o regime (SOBRAL; PECI, 2013, p. 56).
A organização analisada possui o sistema de seleção comum da

“administração por iniciativa e incentivo”, o qual analisa se o indivíduo é capaz de
19
executar a tarefa, porém, sem noção de quanto tempo a mesma leva para ser feita.
Leva em consideração a experiência e as qualificações do candidato.
Foi analisado também que não há nenhum tipo de treinamento dos funcionários,
os mesmos desenvolvem suas habilidades de forma empírica, executam sua tarefa
sem supervisão.
No regime administrativo científico, a remuneração é contabilizada pela variável

de peças ou ciclos produzidos dentro de um período de tempo (quantidade produzida
por dia de trabalho) foca na produção e quantidade produzida (TAYLOR, 1990, p. 58).
A empresa em questão não possui incentivos remunerativos, salvo aos fins de

ano com brindes aos funcionários. Possuem um sistema de remuneração comum,
mensal, que não incentiva o funcionário por meio de metas e objetivos, somente o
paga conforme a execução de sua tarefa.
20
3.0. Teoria Clássica
3.1. Fundamentos da Teoria Clássica
Segundo Araújo e Garcia (2010, p.102) a Teoria Clássica da Administração foi

desenvolvida por Henri Fayol, um Engenheiro Francês com os princípios voltados para
a estrutura da organização e função do administrador. O processo da administração
focaliza em determinar objetivos, planejamentos, organização, controle e
coordenação de atividades de tal forma que os objetivos organizacionais sejam
atingidos. Para Fayol a melhor maneira de incrementar na produção é modelando as
estruturas organizacionais, implementando técnicas administrativas que se tornassem
cada vez mais eficazes com ênfase na estrutura.
De acordo com Ferreira, Reis e Pereira (2000, p.21) a teoria se conceitua em

gerência administrativa com a ênfase na estrutura formal da empresa e a adoção de
princípios e funções administrativas necessárias e a realização do trabalho. O sucesso
da organização está relacionado ao desempenho satisfatório das funções em todos
os setores da organização. Fayol definiu POCCC uma sigla utilizada em administração
que representa as cinco funções do administrador.
• Planejar - Estabelecer, metas, objetivos e resultados para o futuro.

Envolve prever, decidir antecipadamente, elaboram alternativas e definir métodos de
trabalho para que se alcancem os resultados esperados.
• Organizar - Como utilizar os recursos e a estruturar a organização,

elaborando seu organograma, de forma que possa alcançar seus objetivos.
• Controlar - Acompanhar as atividades de forma a verificar se os planos

estão sendo executados adequadamente.
• Coordenar - Estabelecer prioridades e a sequências das atividades.
• Comandar - Dirigir e Liderar pessoas.
Dias (2008) complementa que Fayol é considerado o primeiro a sistematizar o

comportamento do administrador, acreditando que a administração segue padrões a
serem utilizados, que podem ser identificados e estabelecendo uma ética coerente
21
para toda a organização. Fayol afirma que todos os membros de uma organização
devem respeitar e aceita as regras por quem governa.
A obra do engenheiro Francês, se caracterizou na estrutura que a organização
deveria possuir para ser eficiente.
Conforme Faria (2002, p. 41) a administração é um todo da qual a organização

faz parte, sendo assim, a organização abrange somente o estabelecimento da
estrutura e da forma. Tendo isso em vista, Fayol classificou a organização com dois
significados distintos: como empresa, organização formal e informal, ou como função
administrativa, que é a parte do processo de gestão que significa organizar e estruturar.
Essas classificações estão definidas no dia a dia da organização e dos
administradores que contribuem para a administração em seu todo.
Araújo e Garcia (2010, p.106) afirmam que a Teoria Clássica esclarece a

transformação na relação entre pessoas e organizações. Fayol criou 14 princípios que
contribuem para uma administração eficaz a empresas e funções administrativas:
• Divisão do trabalho - especialização dos funcionários desde o topo da

hierarquia até os operários da fábrica, favorecendo assim a eficiência da produção,
aumentando a produtividade.
• Autoridade e responsabilidade – autoridade é dar ordens que
teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade.
Deve-se levar em conta o direito de dar ordens e exigir obediência, chegando a um
bom equilíbrio entre autoridade e responsabilidade.
• Disciplina – necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho
válidas para todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na
organização.
• Unidade de comando - um funcionário deve receber ordens de apenas
um chefe, evitando contraordens.
• Unidade de direção - o controle único é possibilitado com a aplicação de
um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.
• Subordinação dos interesses individuais ao bem comum - o interesse de
todos os funcionários da empresa não deve prevalecer sobre os interesses da
organização como um todo.
22
• Remuneração - remuneração de trabalho deve ser justa para ambos,

empregados e empregadores.
• Centralização - Fayol acreditava que os gerentes deveriam manter a
responsabilidade final, mas eles também precisam de dar autoridade a seus
subordinados para que eles possam realizar seu trabalho adequadamente. O
problema é encontrar o melhor grau de centralização em cada caso.
• Linha de Comando (Hierarquia) - defesa incondicional da estrutura
hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.
• Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar
para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
• Equidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando
a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa. Direitos iguais.
• Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem consequências
negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários.
• Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um
plano e cumpri-lo.
• Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela
comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter
consciência de classe, para que defendam seus propósitos.
Segundo Dias (2008) a teoria Clássica é o resultado de experiências
administrativas pratica vivida no dia a dia que se divide em três ideias:
• a administração é uma função distinta das demais funções como

técnicas, comercial, financeiras, contábeis, de segurança e administrativas.
• a administração é um processo de previsão, organização, comando,
coordenação e controle.
• seu sistema de administração poderia ser ensinado e aprendido,
seguidos para garantir que esta fosse eficaz.
De acordo com o estudo de caso na abordagem clássica, efetuado com

algumas pesquisas nas fabricas do Rio de janeiro e usando como base uma
funcionária, observou-se que muitas pessoas não têm o conhecimento da visão
clássica dentro das empresas, as pessoas entendiam que fazer dos trabalhadores
peças de uma máquina já não fazia mais sentido. Foi quando analisou-se o dia a dia
de uma operadora de fábrica e foi observado que na fábrica em que trabalhava, as
23
máquinas quem mandavam em seu dia a dia, havia uma hora específica de ir ao
banheiro, nem antes e nem depois, pois a máquina não podia parar, apenas para ela
parar para almoçar, para que não houvesse nenhum tipo de equívoco na produção.
As maquinas que mandavam no seu dia, e qualquer erro resultaria em sua demissão.
Constatou-se então que aquela operaria representava todos os operários daquela
fabrica e de todas as outras pela industrialização e sistematização robótica da
produção. (ARAÚJO, GARCIA, 2010, P.111-112)
De acordo com Silva (2008, p.140) a crítica à teoria, entre a visão de alguns
autores clássicos, se classifica na concepção de que para ter uma especialização na
administração da organização, os colaboradores deveriam se restringir ao estudo da
estrutura da empresa, compreendendo órgãos, atividades desempenhadas pelos
mesmos departamentos ou pela área que as atividades seriam realizadas. Muitas das
críticas de autores clássicos apresentam uma comparação com a Teoria da
Burocracia, firmando algumas disfunções que encontra nas duas teorias, incluindo
rigidez, impessoalidade e excessiva categorização.
Faria (2002, p.45) cita que é grande o número de críticas sobre a teoria clássica,
mostra que todas as outras teorias representam ou representaram alguma falha ou
disfunções da abordagem clássica, que foi exemplo por muitos anos nas organizações.
Ele entende que a teoria se tornou uma função maquinaria, com foco apenas nas
situações formais, não dando valor para situações informais, não havia esforços para
novas experiências, com extrema racionalidade, robotizando todos os movimentos de
cada colaborador, se preocupando apenas com a formalidade e a estrutura.
Segundo Moraes (2004, p.40) a teoria clássica recebeu suas críticas diante de
algumas características:
• Mecanismo da administração científica: conhecida como teoria máquina,

busco apenas a melhor forma de realizar o funcionamento das tarefas e estruturar a
empresa, tendo como princípio determinado como a empresa deveria funcionar sem
explicar seu funcionamento;
• Superespecialização do operário: a experiência do colaborador por
consequência da divisão de trabalho ao extremo, construía um funcionário máquina,
24
destinado apenas em uma função, perdendo a visão do seu trabalho e como

consequência diminuindo a produtividade;
• Visão microscópica do homem, concentrando seu interesse em funções
físicas, ignorando a visão das teorias, não considerando as funcionalidades social,
emocional e psicológica, reduzindo o homem apenas a material físico;
• Abordagem incompleta da organização: a concentração ao extremo na
realização de tarefas e na estrutura adequada, a concepção clássica considerava
apenas relações formais, desconsiderando qualquer relação informal.
25
4.0. Teoria da Burocracia
4.1. Fundamentos da Teoria da Burocracia
De acordo com Silva (2008, p.145) a teoria se concretizou a partir das

necessidades que as organizações tinham de possuir um crescimento contínuo, em
estrutura e complexibilidade de operações. Tendo isso em vista, Max Weber
compreende que era necessário um modelo de organização racional, que entendesse
muitas variáveis envolvidas e também o comportamento dos funcionários e sócios,
aplicável não apenas em fábrica mas também em todas as áreas e atividades da
empresa, seguindo nessa linha de visão racional, consegue-se entender que o
tamanho e o trabalho de uma empresa influenciam o nível da burocracia nas
organizações, ele firma que quanto maior, mais burocrática.
Andrade (2011, p.75-78) complementa que a burocracia exibe estruturas
pesadas e rígidas, lentas em lidar com as novidades e com mudanças rápidas. A
burocracia é a forma mais eficiente de organização administrativa já que estabelece
oportunidades e cria condições para tomada de decisões tecnicamente corretas,
possibilita também um comportamento disciplinado das pessoas seguindo certamente
os padrões da teoria burocrata.
Segundo Bonome (2009, p.79) a teoria pode ser analisada como uma
organização humana baseada na lógica, ou seja, na conformação de alguns
propósitos pretendidos, tendo em vista alcançar a melhor eficiência e eficácia nos seus
objetivos. A definição da burocracia para Weber é uma empresa eficiente por primor,
e para seu objetivo ser alcançado a teoria prioriza o planejamento em todas as
situações, em como cada situação deve ser realizada. Para ele, a origem da teoria
burocrática é compreendida como uma organização humana a partir do momento em
que o ser humano passou a elaborar e registrar os primeiros códigos de normatização
das relações existentes entre o estado, sociedade e os cidadãos.
4.2 Contribuições para Administração
Segundo Silva (2008, p.147-156) a teoria da Burocracia teve uma grande

influência nos estudos da administração pública, porém não é só na área
governamental que a teoria contribui; de acordo com Max Weber, todos os tipos de
atividades administrativas utilizam a burocracia. Sendo assim, todos os tipos de
trabalho que se baseiam em papéis e documentos movimentados em sequência
contínua entre as organizações têm presente a teoria da burocracia. Afirma também
26
que para muitos teóricos de organizações, as contribuições burocráticas se aplicam

em grandes empresas, se caracterizam em dimensões burocráticas de formalização,
especialização, padronização e centralização.
De acordo com Andrade (2011, p.74 -75) para Weber a burocracia deveria
assegurar a estabilidade, a prevenção e a padronização de comportamentos, visando
a máxima competência a partir das seguintes dimensões com suas receptivas
características básicas:
• Normas e regulamentos: são regras gerais escritas que determinam os
procedimentos formais e definem como a organização devem funcionar;
• Divisão de trabalho: é um instrumento que possibilita a sistemática
especialização de alto grau e determina o emprego de pessoas tecnicamente
qualificadas, garantindo a eficiência na organização;
• Hierarquia da autoridade: objetiva proporcionar uma estrutura
hierárquica na organização. As pessoas executam suas atribuições dentro do sistema
de controle escalando do topo a base da pirâmide;
• Relações impessoais: são relações que se caracterizam pela
individualidade sem nenhuma interferência ou preferência emocional. A obediência é
o cargo, não a pessoa; de modo que a disciplina e as decisões não sofram
interferência alheia à racionalidade no alcance dos objetivos da organização;
• Especialização da administração: há uma separação entre o dono do
capital e o dirigente. Quem administra a organização é um profissional qualificado para
o cargo o administrador é selecionado por sua capacidade técnica, recebe um salário
e pode ser demitido. Os meios de produção não pertencem ao administrador, estão
acima dele. Sua função é gerir de modo racional é competente a organização em
busca dos resultados traçados.
• Formalização da comunicação: A burocracia é uma organização ligada
à comunicação, de modo que seu formalismo é indispensável. Este procedimento
objetiva adequar a documentação de forma que a comunicação seja interpretada
univocamente.
• Rotinas e procedimentos: A burocracia estabelece que as regras e as
normas técnicas sejam fixadas para cada cargo. Ocupantes de cada cargo está sujeito
a imposições da burocracia não podendo agir de forma independente. É regulado por
regras e leis dentro das quais suas atividades são executadas, seguindo o padrão
previamente definido e estabelecido pelas normas técnicas.
• Profissionalização do participante: Na organização burocrática, os
participantes são profissionais pelos seguintes motivos, cada funcionário é o
27
especialista no seu cargo, o funcionário ocupante de cargo ele não ocupa o cargo por
vaidade ou horário, mas por que é principal na atividade, é um profissional selecionado
e escolhido por competência e capacidade, o funcionário é recompensado dentro da
organização por uma sistêmica de promoções por meio de um plano de carreira com
base na competência técnica e na capacidade.
• Previsibilidade do funcionamento: Todos os funcionários devem
comportar-se de acordo com as normas e regulamentos determinados pela
organização, para que seja possível obtenção da máxima eficiência possível.
• Competência técnica: A seleção para admissão do funcionário baseada
no mérito técnico. As escolhas seguem padrões técnicos, e não preferências pessoais,
todos são tratados igualmente.
Conforme Bonome (2009, p.82). Teoria da Burocracia é uma organização

ligada por um processo de comunicação escrito sendo todas as normas, decisões e
ações administrativas são formuladas e registradas por escrita. Mostra que a teoria é
uma organização que preconiza a separação entre a propriedade e a administração.
Weber identificar alguns fatores principais para o desenvolvimento da administração
sobre a burocracia moderna: o desenvolvimento de uma economia monetária,
crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas, superioridade
técnica e desenvolvimento tecnológico.
28
No estudo de caso realizado em alguns locais públicos e organizações privadas,

diz que o desenvolvimento da forma moderna de organização, concentra-se em todos
os setores da empresa, dando espaço para o crescimento da administração
burocrática. Seu maior objetivo e torna situações mais importantes e cruciais na
empresa. A administração burocrática é vista como a administração de igualdade de
condições e sua perspectiva na habilidade técnica, o tipo mais racional possível. É
uma teoria indispensável para as necessidades da área administrativa hoje em dia.
No setor administrativo, a burocracia sempre ira existir. O modo principal da
administração burocrática se forma no papel e conhecimentos técnicos.
(CARAVANTES, 1998, P.51)
De acordo com Morais (2004, p. 42,43) A teoria burocrática por sua maioria
recebeu suas críticas por conta de seus excessos, sua inflexibilidade por extremo
formalismo e papelório impossibilita a flexibilidade organizacional criando uma barreira
até nas mudanças. O processo de decisão se torna lento por fim da sua formalidade,
regras, leis e procedimentos. Outra crítica é que a teoria desconsidera
relacionamentos informais por fim não leva em consideração os negócios fruto de um
relacionamento informal, o autor afirma que por sua tendência a teoria uma vez
estabelecida é difícil desloca-la, pois, as pessoas caem no comodismo do dia-a-dia
que dão segurança e por fim ele completam que o sistema não se adapta em todas
as organizações.
Segundo Araújo e Garcia (2010, p.132). Alguns autores que criticam o modelo
ideal de Weber acreditam que o foco em excesso nas regras acaba em disfunções
burocráticas, segundo os autores o homem ao seguir as regras tem a preocupação
apenas com o fim e esquecendo da importância do meio e início perdendo a
capacidade de questionar o sistema. Ele afirma que por mais que exista regras elas
podem sofrer transformações quando executadas, pois não conseguimos identificar
com absoluta certeza o comportamento humano. Por outro lado, alguns autores dizem
que o modelo burocrático é falho, suas regras burocráticas representam foco apenas
na parte administrativa gerando conflito com outros setores, com esse sentido o autor
coloca três tipos de burocracia : burocracia falsa aquela que não representa interesse
de nenhuma parte, e nunca é executada, a burocracia representativa é aquela que
29
representa o interesse de todos e são cumpridas e a burocracia autocrática, aquela

que só representa interesse de uma só parte da organização.
Segundo Silva (2008, p.159). As críticas aos princípios burocráticos se

classificam na diferença entre a definição teórica e a situação prática. A teoria limita o
empregador ou empregado em suas funções tirando sua flexibilidade organizacionais,
muitas críticas têm sido estabelecidas com relação ao conceito da burocracia pelas
suas desvantagens como:
• Foco em excesso nas regras e procedimentos;

• Os executivos podem desenvolver uma dependência ao status
burocráticos, das regras e símbolos;
• A iniciativa pode ser sufocada e quando a situação não estiver coberta
por um conjunto de regras ou pós procedimentos existirá uma falta de flexibilidade e
adaptação às circunstâncias mutantes;
• As suposições e as responsabilidades nas organizações podem levar ao
comportamento burocrático oficioso; existe também a tendência de ocultar os
procedimentos administrativos dos estranhos;
• Relações impessoais podem levar o comportamento estereotipados e a
falta de sensibilidade para os incidentes e problemas pessoais;
30
5.0. Teoria das Relações Humanas
5.1. Fundamentos da Teoria das Relações Humanas
Cassar (2003, p. 58) afirma que a Teoria das Relações Humanas surge em
1932, tendo como seu principal expoente George Elton Mayo, condutor da pesquisa
de Hawthorne e outras investigações no campo do comportamento humano.
Após colocar em cheque os pressupostos da teoria clássica, Mayo propôs:
 O incentivo econômico não é a única força motivadora a que o

trabalhador responde; sua produção é influenciada tanto por suas relações com outros
companheiros de trabalho como por seus problemas pessoais.
 O trabalhador não se comporta como um ser isolado, mas sim como um
membro do grupo. Essas inter-relações criam aquilo que chamamos de organização
informal.
 A especialização funcional não cria, necessariamente, a organização
mais eficiente. Tanto que a rotação de cargos, em que o indivíduo alterna tarefas a
serem executadas, contribui para seu melhor desempenho.
A pesquisa de Hawthorne tinha como objetivo responder quais os fatores,

presentes no ambiente físico e social em uma organização, capazes de afetar o
desempenho no trabalho e a satisfação pessoal com a tarefa realizada. Esperava-se,
a partir do estudo, aprimorar a performance da organização.
Segundo Caravantes e Koeckner (2012, p.78) a abordagem das relações

humanas teve como ponto de partida os estudos de Hawthorne, mas ganhou fóruns
mundiais com a publicação do livro Management and the worker (A gerência e o
trabalhador), de Roethlisberger e Dickson, em 1939.
De acordo com os autores, o aspecto técnico da necessidade de maior

eficiência e retorno econômico deveria ser visto como inter-relacionamento com a
preocupação pelos aspectos humanos de todas as organizações. Os empregados têm
necessidades físicas, mas também possuem necessidades sociais.
31
Roethisberger e Dickson concluíram que, se as pessoas não são motivadas por

fatos e lógicas, então sentimentos sobre as coisas de valor social ornam-se de
extrema importância no trato com as pessoas no mundo organizacional.
(CARAVANTES e KOECNER; 2012, p. 78)
O trabalhador era tratado pela Teoria Clássica de forma mecânica. Com os

estudos do movimento das relações humanas, o foco mudou e, do Homo Economicus,
o trabalhador passou a ser visto como Homos Social. (BENETI, 2017, p. 24)
Para Caravantes e Koecknr, (2012, p.78) o ponto essencial das descobertas

derivadas da pesquisa de Hawthorne foi a identificação da relevância de fatores não
econômicos na motivação dos trabalhadores.
Caravantes e Koeckner (2012, p.78 e 79) ainda citam que o grande mérito da
escola de relações humanas foi desvendar ao mundo que o homem, o grupo e suas
inter-relações eram vitais para os resultados buscados pelas organizações.
O autor Kwasnicka (2011, p. 88 e 89) cita a pequena empresa Confic, que existe
desde 1967, que iniciou suas atividades na época mais fervilhante do centro da moda
de São Paulo.
A princípio eram vendidos discos, livros, revistas, artigos estrangeiros e roupas.
Pouco a pouco este último segmento foi firmando-se.
Os tempos de crescimento econômico favoreceram a expansão e a
consolidação da empresa no mercado. No entanto, a chegada da recessão econômica
atingiu duramente a Confic, fazendo com que as vendas e os lucros caíssem durante
dois anos.
Esse processo revelou e destacou alguns aspectos negativos da estrutura
administrativa. A partir dessa fraqueza, começaram a trabalhar na construção de uma
estrutura compatível com o tamanho e a complexidade dos problemas existentes.
A parte técnica apoiou-se num plano de perspectiva profissional ampliada para
os elementos de venda na programação de eventos sociais, com o objetivo de
aumentar o espirito de equipe.
32
A parte comportamental do plano foi mais delicada, por envolver aspectos

culturais da organização. A meta era tornar o relacionamento entre as lojas e a alta
direção mais respeitoso e harmonioso.
O trabalho de desenvolvimento da força de venda era um treinamento com o
objetivo de atingir maior motivação e produtividade. O treinamento reunia vendedores
e gerentes e era ministrado por um especialista que ensinava técnica de venda.
Segundo Franco (2008, p. 22) no final da década de 1950 a escola das relações
humanas começou a sofrer algumas críticas.
Silva (2008, p. 198) acrescenta que alguns estudiosos até a ridicularizaram e

aos defensores, com apelidos como happiness boys (garotos da felicidade).
Tanto para Franco (2008, p. 22), como para Silva (2008, p. 197 e 198), algumas
das críticas discutidas são:
 Ignorância dos enfoques: os seguintes pontos confirmam a visão curta

da teoria:
 falta de foco adequado no trabalho;
 excesso de motivação econômica para controlar o comportamento
humano;
 Concepção ingênua e romântica do empregado: os estudiosos de

Hawthorne sugeriam que “empregados felizes são mais produtivos”;
 Forte oposição à teoria clássica:

33
6.0. Teoria Neoclássica
6.1. Fundamentos da Teoria Neoclássica
A teoria neoclássica, cujo seu maior percussor pode ser considerado Peter F.
Drucker, surge a partir da exploração por outras escolas de administração,
principalmente a teoria clássica e a escola de administração científica.
Segundo Cassar (2003, p. 51 e 52), as características principais da Escola
Neoclássica da Administração começam a se projetar a partir de 1946, atingindo seu
auge em 1954 com a publicação de A Prática da Administração de Empresas, de
Drucker, que dá ênfase ao senso voltado para os objetivos previamente estipulados e
os resultados econômicos.
Duarte e Barbosa (2017, p. 101) citam como as principais características da
Teoria Neoclássica a ênfase nos princípios gerais e na prática da administração, a
reafirmação dos princípios clássicos, como planejar, organizar, dirigir e controlar, o
foco nos objetivos e resultados e a conciliação de outros conceitos. Sendo, segundo
Cassar (2003, p.52 e 53):
 Ênfase nos princípios gerais da administração: orientação ao
administrador no desenvolvimento de suas funções, apoiados na experiência e na
pesquisa.
 Ênfase na prática da administração: através da prática, busca de
resultados concretos, mas levando em consideração das bases teóricas da
administração.
 Reafirmação dos princípios clássicos: Retomada dos conceitos clássicos,
modernizando-os, dando-lhes amplitude e flexibilidade.
 Ênfase nos objetivos e resultados: existência da organização vinculada
aos objetivos e resultados.
 Abordagem eclética: conciliação do conteúdo de diversas teorias
anteriores, além da clássica.
34

‘
Conforme Caravantes e Kloeckner (2012, p. 179), uma das contribuições da
Teoria Neoclássica seriam a centralização e descentralização, ao se referir a empresa.
Quando a empresa concentra suas atividades administrativas e operacionais, em um
único ou no máximo dois lugares, temos uma estrutura centralizada. Caso a empresa
desconcentre-as suas atividades administrativas ou operacionais, realizando-as em
locais diferenciados, sua estrutura torna-se descentralizada.
“A Teoria Neoclássica nos apresenta outros conceitos importantes para a

gestão das empresas. Dentre esses conceitos, destacam-se a necessidade de se
estabelecer padrões de controle, a importância da delegação e os aspectos da tomada
de decisão.” (DUARTE e BARBOSA, 2017, p.103), ou seja, há uma hierarquia e
separação de tarefas na organização.
Ainda segundo Duarte e Barbosa (2017, p.102), tal qual a Teoria Neoclássica,
acrescentam que “cada organização deve ser considerada com base na sua eficiência
e eficácia”, sendo a eficiência o processo de fazer algo e eficácia, por sua vez,
conseguir atingir os resultados.
Segundo Caravantes (2012, p. 178 e 179) dessa abordagem eclética, decorreu
a Abordagem por Objetivos (APO), um dos instrumentos mais utilizados nos Estados
Unidos, nas décadas de 1950 e 1960.
Um dos casos mais longo de planejamento estratégico foi o da Toyota, segundo

a revista Exame em reportagem feita por Correa (2007), uma revolução silenciosa que
levou 50 anos para atingir seu objetivo. A montadora japonesa viveu sua pior crise no
período pós Segunda Guerra. A beira da falência, o presidente da empresa, Eiji Toyota
(primo do fundador), pediu ao engenheiro Taiichi Ohno, que reinventasse o processo
produtivo da montadora. Ohno resolveu o problema passando um pente fino em cada
etapa do processo de fabricação de automóveis, reduzindo desperdícios e eliminando
estoques altos, comum nas outras montadoras. Assim nascia o chamado Sistema
Toyota de Produção. Durante cinco décadas, a Toyota dedicou-se a aprimorar seu
método, tornando a produção enxuta e eficiente, método que depois foi copiado pelas
principais montadoras do mundo. Como dito anteriormente, esse processo demorou
50 anos para atingir seu objetivo. Pois no final de abril desse ano a montadora
35
japonesa assumiu o posto de maior fabricante de carros do planeta, desbancando os

73 anos de liderança da americana General Motors. A Toyota chega nesse posto
pensando no futuro. O planejamento é a palavra chave na companhia. O
departamento de pesquisa e desenvolvimento já está avaliando como serão os carros
da montadora em 2030, e as pesquisas são para criar automóveis que os clientes
queiram (ou precisem) comprar.
A literatura neoclássica se fundamenta no processo administrativo para explicar

como as funções administrativas devem ser desenvolvidas nas organizações. A velha
concepção de Fayol — administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar passou intacto por décadas e continua firme, apesar das mudanças de
conteúdo e de significado. Hoje se fala em processo administrativo: planejar, organizar,
dirigir e controlar. As funções administrativas são universalmente aceitas, porém sem
tantos princípios prescritivos e normativos que as tornam rígidas e invariáveis. Em um
mundo em constante mudança e transformação, o processo administrativo se mostra
flexível, maleável e adaptável às diversas situações, o papel do administrador se
centra mais em inovação do que a manutenção. Contudo, administrar é mais do que
gerenciar.
36
7.0. Teoria Geral dos Sistemas
7.1. Fundamentação da Teoria Geral dos Sistemas
Desenvolvida pelo alemão Ludwing Von Betalanffy na década de 1950, a TGS

(Teoria Geral dos Sistemas) tem objetivo de classificar sistemas em seus conjuntos
que se organizam em cada padrão de sua categoria. Esses conjuntos são
interdependentes e interagentes fazendo com que as combinações formem um todo
organizado (MAXIMIANO 2015, p.356).
Para definir a TGS o melhor sistema foi hierarquizar cada papel para no total,
analisar como um todo a complexidade de que se revestem. Sugeriu ele oito
níveis :sistemas estáticos, onde, compõe-se de estruturas; sistemas dinâmicos
simples : mecanismos com movimentos pré-determinados; sistemas
cibernéticos :permitem que o sistema se analise para um ajuste; sistema “aberto” :
onde são “auto-reguláveis” , como um rio, ou uma chama; vida vegetal :onde ilustra a
vida como um sistema de células onde cada uma tem sua fase; reino animal : onde
diferente da vida vegetal o total é pouco desenvolvido enfatizando em coisas
especificas; o ser humano :onde a maior qualidade é a autorreflexão, ele não apenas
sabe, mas sabe que sabe; organização social :onde o principal não é o indivíduo e
sim o papel por ele desempenhado (CARAVANTES; KLOECKNER 2005 p.148).
Dizem que, o objetivo básico de sintetizar as ideias comuns a várias disciplinas

foi o que deu origem a TGS (Teoria Geral dos Sistemas), onde ser um sistema
qualquer entidade, conceitual ou física, composta de partes inter-relacionadas, inter-
atuantes ou independentes, dotada de um objetivo (BERTALANFFY; LUDWING 1954).
7.2. Contribuições para administração
No geral podemos atribuir algumas ações da TGS de uma forma bem simples
ao gerir. Separando os componentes e características de um sistema, como: insumos
(recursos materiais, humanos, financeiros e tecnológicos); processamento
(estruturação que lhe permita transformar os insumos em trabalho), saída (insumos,
após processados, serão transformados em produtos ou saídas), e retroalimentação
(reintrodução de informações geradas pelo sistema como forma de avaliação do
processo) (CRUZ, 2015 p.149).
37
Sistema é um conjunto de elementos que estão dinamicamente relacionados,

formando um todo em atividade, para atingir um determinado objetivo. Opera sobre
dados, energia e matéria para fornecer informações, energia ou matéria. Sendo assim,
ficando mais clara a análise das funções de processos de uma organização, onde
cada etapa no processo de produção do produto ou serviço final, depende da etapa
anterior para prosseguir de forma sinérgica (BERNARDES 2002, p.113).
A descrição de sistema aberto é exatamente aplicável a uma organização

empresarial. Uma empesa é um sistema criado pelo homem e mantem uma dinâmica
interação com o seu ambiente, sejam os clientes, os fornecedores, os concorrentes,
as entidades sindicais, os órgãos governamentais e muitos outros agentes externos.
Influi sobre o meio ambiente e recebe influencias dele. Além disso, é um sistema
integrado por diversas partes relacionadas entre si, que trabalham em harmonia umas
com as outras, com a finalidade de alcançar uma serie de objetivos, tanto da
organização como de seus participantes (ARAUJO, 2014 p. 495).
Bogdan (1994, p.89-90) tratam o estudo de caso de observação, em que

consiste na observação detalhada de um contexto, ou indivíduo, [...] ou de um
acontecimento específico [...], consiste na observação participante e o foco de estudo
centra-se numa organização particular.
Com base no pressuposto estudo sobre a Teoria Geral dos Sistemas afirma-se
que:
Alunos formandos o doutorado em Ciências Naturais na faculdade UNESP,

fizeram um estudo de caso constatando a falta de interdisciplinaridade entre as
matérias e professores sobre um tema abordado (efeito estufa) no último semestre.
De acordo com a pesquisa os 28 professores entrevistados têm apenas concepções
rudimentares de interdisciplinaridade e confundem este conceito com o de
multidisciplinaridade. Um ensino pautado na prática interdisciplinar pretende formar
alunos com uma visão global de mundo, aptos para “articular, religar, contextualizar,
situar-se num contexto e, se possível, globalizar, reunir os conhecimentos adquiridos”
(Morin, 2002B, p. 29),mas na pesquisa o ensino carece dessa pratica, já que muitos
dos professores (ou quase todos) não se preocupam ou não entendem a maneira em
que devem ser aplicadas as matérias e trabalhos para todas as disciplinas formarem
38
um todo, assim fazendo o aluno conseguir se integrar mais sobre o tema e ter uma
visão holística sobre o assunto (AUGUSTO; DA SILVA, 2004, p. 277-289).
Bertalanffy (2008) cita que o que motivou a formulação da teoria geral dos
sistemas foi que a inclusão das ciências biológica, social e do comportamento junto
com a moderna tecnologia exigiu a generalização de conceitos básicos da ciência.
Porem havia a necessidade da introdução de novos modelos de pensamento científico
para atualizar e complementar a física tradicional, sendo essas novas ideias de
natureza interdisciplinar como:
• Método empírico intuitivo: examina os vários sistemas que ocorrem no mundo

estabelecendo conceitos sobre as regularidades válidas. Tem a vantagem de estar
bem próximo a realidade sendo facilmente ilustrado. Deixa a desejar quanto ao rigor
da lógica.
• Método dedutivo: considera o conjunto de todos os sistemas e reduz o
conjunto a um tamanho razoável. Tem como vantagem o rigor da lógica. Porém faltam
exemplos práticos para saber se os elementos escolhidos pelo método foram
adequados.
39
8.0. Teoria Comportamental
8.1. Fundamentação da Teoria Comportamental
A Teoria Comportamental procurou um novo enfoque a administração geral,

refutou posições normativas anteriores (Teoria Clássica, Teoria das Relações
Humanas, Teoria Burocrática) e preferiu explicações e descrições. A ideia é continuar
com ênfase em pessoas, porém, dentro de um contexto organizacional (BERNARDES,
2002 p.105).
Abraham Maslow criou a teoria da hierarquia das necessidades humanas,

organizadas de acordo com a importância. Montou um esquema em pirâmide onde na
base no primeiro nível estão as necessidades mínimas, chamadas fisiológicas, que
são de vital importância, como sono, fome, frio, sexo, etc. No segundo nível estão
ligadas a segurança e estabilidade, que somente tem influência depois de atendidas
as necessidades básicas (primarias). No terceiro nível temos as necessidades sociais,
onde há a necessidade do comportamento de associação e aceitação (interação em
própria sociedade como trabalho, família e amigos). No quarto nível surgem as
necessidades de estigma, relacionada a autoconfiança, respeito, prestigio,
consideração, etc. No quinto nível e último da hierarquia das necessidades temos a
auto realização, onde a pessoa sente a necessidade de realizar todo o seu potencial,
o autodesenvolvimento, criatividade, espontaneidade e moralidade (MAXIMIANO,
2015 p.196).
Frederick Herzberg, formulou a Teoria dos Dois Fatores uma outra base da
Teoria Comportamental, que promete explicar o comportamento das pessoas no
trabalho. O primeiro fator, higiênico ou extrínseco, onde abrange as pessoas em seu
local de trabalho ministradas pela empresa, como salario, benefícios sociais, tipos de
chefia, condições físicas e ambientais de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa,
a relação entre a empresa e as pessoas em que nela trabalham, regulamentos
internos, etc. e fatores motivacionais ou intrínsecos, que estão relacionados com o
cargo ou papel na empresa. Diferente dos fatores higiênicos, os fatores motivacionais
estão sob controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele
desempenha, envolvendo tudo que ele desempenha, como: crescimento individual,
reconhecimento profissional, e necessidade de auto realização. Tradicionalmente,
apenas os fatores higiênicos eram levados em consideração, pois o trabalho era
considerado desagradável, e para fazer as pessoas produzirem mais era necessário
40
usar apelos como prêmios e incentivos salariais, ou até mesmo chefia rígida
(motivação negativa), esquecendo da autorrealização profissional, um outro fator
muito importante para parte dos trabalhadores (BERNARDES, 2002, p.172).
De acordo com Tosi (1978), a Teoria Organizacional se preocupa com aquilo

que uma organização é e o que ocorrera sob certas espécies de arranjos interpessoais
ou estruturais, ou seja, nos diz o que é e o que será, e não o que fazer. Assim
pressupondo cada decisão que a empresa assumira influenciando o indivíduo em
cada decisão ou forma de trabalho que a empresa decida se estruturar.
Rensis Linkert (1971), outro expoente da Teoria Comportamental, propõe uma

classificação de Sistemas de Administração, definidos por quatro diferentes perfis
organizacionais, são eles: ‘‘Autoritário Coercitivo’’, sistema autocrático, coercitivo e
fortemente arbitrário, onde controla rigidamente tudo o que ocorre na organização;
‘‘Autoritário Benevolente’’, muito baseado no sistema autoritário coercitivo, porém,
menos rígido e mais condescende; ‘‘Consultivo’’, trata-se de um sistema que pende
mais para o lado participativo do que para o lado autocrático e impositivo. Representa
um gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional. ‘‘Participativo’’, é o
sistema administrativo democrático, por excelência, o sistema mais democrático
apontado por Linkert. Dessa forma analisa cada sistema de empresa e que tipo de
abordagem faz a organização. (ARAUJO, 2014, p.197)
Douglas McGregor (1961), um dos mais famosos autores behavioristas, ousou

comparar dois estilos opostos e antagônicos de administração. De um lado a “Teoria
X”, que é a concepção tradicional da administração e se baseia em convicções sobre
o comportamento humano, como: o homem é indolente e preguiçoso por natureza, ele
evita trabalhar ou trabalha o mínimo em troca de recompensas salariais ou materiais;
não gosta de assumir responsabilidades e prefere ser dirigido e sentir-se seguro dessa
dependência; a sua própria natureza o leva a resistir as mudanças, pois procura
segurança e pretende não assumir riscos; a sua dependência o torna incapaz de
autocontrole e autodisciplina, então precisa ser dirigido pela administração. Em função
dessas premissas a respeito da natureza humana, a Teoria X reflete um estilo de
administração duro, rígido e autocrático que limita fazer com que as pessoas
trabalhem dentro de certos padrões previamente planejados tendo em vista
exclusivamente os objetivos da organização. “Teoria Y”, uma moderna concepção de
41
administração que baseia-se em concepções e premissas atuais como: o homem não

ter desprazer em trabalhar, onde o trabalho pode ser uma fonte de satisfação ou de
punição (quando evitado); as pessoas não são, por natureza, passivas ou resistentes
as necessidades da empresa, mas podem se tornar assim, como resultado de
experiência profissional negativa em outras empresas; as pessoas tem motivação
básica, potencial de desenvolvimento, padrões de comportamento adequado e
capacidade de assumir responsabilidades. Em função dessas concepções a respeito
da natureza humana, desenvolve um estilo de administração muito aberto e dinâmico,
extremamente democrático, segundo o qual o administrar é um processo de criar
oportunidades, libertar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento
individual e proporcionar orientação quanto aos objetivos (ARAUJO, 2014 p.183).8.3
Para aplicar o estudo de caso com base na teoria comportamental, foram

analisados servidores técnicos administrativos do quadro permanente e provisório da
Universidade Estadual do Sudoeste da Bahia – UESB. A investigação trabalhou com
base no comprometimento dos funcionários presentes no estudo, no total foram 142
questionários analisados, onde foi utilizado um estudo com base na proposta de
Bastos (2003), que visa o comprometimento dos funcionários, no caso com a UESB.
A pesquisa constatou que o comprometimento organizacional dos

entrevistados é bem alto, confirmando na pesquisa que há uma predominância do
componente afetivo no vinculo organizacional, além dos funcionários sentirem-se
confortáveis, a relação afetiva é bem trabalhada fazendo com que o ambiente se torne
mais “agradável”. Os resultados da pesquisa afirmam também que, os servidores
temporários possuem maior comprometimento que os do quadro permanente, mesmo
a diferença no score sendo bem aproximada não tem uma diferença significativa que
comprometa toda a equipe. A conclusão da pesquisa foi que o trabalho foi de suma
importância para avaliar a vida dos servidores Uesbianos, no ambiente de trabalho,
onde fica evidente o comprometimento e sincronia da organização e seus
colaboradores (LEITE, 2004).
42
Uma crítica apresentada por (Motta, 1991), é que, as ideias dadas pela teoria
comportamentalista, não buscam maximizar nada, apenas resultados satisfatórios.
Em suas pesquisas, tirou várias conclusões que são opostas a esse pensamento.
Para ele, os administradores, cada vez mais, procuram novos meios para ter lucros e
redução de custos.
43
9.0. Teoria das Contingências
Segundo Robbins (2005, p. 178-182). Pode-se dizer que contingências são

fatores que influenciam ou podem influenciar no resultado de outros fatos. Existem
variáveis na relação entre o ambiente e seus componentes que podem ser previstas
e controladas por meio de uma análise do convívio entre essas pessoas, podendo
assim antecipar os riscos do ambiente e também riscos futuros para a organização,
por exemplo: uma embarcação que saiu para fazer um cruzeiro e afundou em alto mar;
Fatores como: condições estruturais do navio, número máximo de passageiros
permitido, clima e preparação do capitão, serão contingencias a serem apuradas.
9.1. Fundamentos da Teoria das Contingências
De acordo com Robbins (2005, p. 178-182) a teoria da contingência é uma

análise teórica do comportamento de uma empresa que realça a maneira pela qual as
contingências, como a tecnologia e incertezas ambientais, afetam diretamente e
indiretamente o desenvolvimento e o funcionamento das organizações. As
contingências também afetam a estrutura da organização nos níveis formais,
burocrático, especializações e diferenciação da concorrência, e busca soluções para
os desafios do dia-a-dia.
Para aplicar essas soluções para as empresas, é necessário estudos das

rotinas de funcionários e como a empresa funciona operacionalmente. Estes estudos
dependem de variáveis da organização como o seu tamanho, o nível de rotina no
trabalho de cada colaborador, as individualidades de cada um como por exemplo as
suas habilidades, costumes, desejo de crescimento, entre outros, e o grau de
incertezas do ambiente.
Dentro de uma organização, essa responsabilidade de “conduzir” as

contingencias se aplica ao gerente, será ele quem vai analisar riscos futuros e fazer
com que estes riscos não se tornem transtornos para a organização.
44
9.2. Contribuições Para a Administração
ESTRATÉGIA: Uma estrutura organizacional bem estruturada, encontra-se um

padrão de produção ascendente; colabora com o setor de administração da
organização. Portanto, a companhia se posta sempre pronta para se adequar a novas
mudanças administrativas. Robbins (2005 – p. 498-499).
TAMANHO DA ORGANIZAÇÃO: o tamanho da estrutura é um fator que pesa

muito diante das decisões que devem ser tomadas sobre a organização. Uma
empresa de grande porte dificilmente poderá ser controlada e organizada sem
procedimentos, regulamentos, departamentos e especializações. A utilização desses
requisitos serão fatores de extrema importância para uma boa administração. Já uma
empresa de pequeno porte não encontra dificuldades para administrar suas
operações com a ausência de alguma dessas características pelo fato de que seu
pequeno porte não necessita de grandes procedimentos. O tamanho da organização
se torna menos importante a medida que ela cresce, por exemplo: em uma empresa
com dois mil funcionários o impacto da contratação de mais quinhentos não traria
muita diferença para a sua estrutura, já em uma empresa de apenas 300 funcionários,
o acréscimo de mais 500 significaria um impacto muito grande para a sua estrutura.
Robbins (2005 – p. 498-499).
TÉCNOLOGIA: A tecnologia na estrutura de uma organização teve sua

expansão a partir do ano de 1960, em um trabalho de Joan Woodward, com foco na
tecnologia de produção, quando teve a primeira ideia de como considerar a estrutura
de uma organização de uma perspectiva tecnológica. Após fazer pesquisas em quase
cem empresas diferentes, relacionou três categorias para elas: Produção unitária (que
produz poucos produtos, porém de alto valor), produção em massa (que produz em
alta quantidade para atender alta demanda), e produção de uso contínuo (remédios,
combustíveis, etc.). Baseado em todas as pesquisas, concluiu que a organização que
era mais eficiente estava mais ligada com a tecnologia e que a relação entre
classificações tecnológicas e a estrutura resultante na empresa eram distintas. Logo
após seus estudos, vieram inúmeros outros sobre a mesma questão. Robbins (2005,
p. 498-499).
45
INCERTEZA AMBIENTAL: O ambiente de uma organização é em geral, todas

as áreas ou fatos que influenciam em seu desempenho, e a incerteza ambiental afeta
diretamente em sua estrutura. Algumas empresas possuem ambientes estáticos, que
trazem riscos menores aos gerentes, já outros ambientes dinâmicos, com mais riscos
de problemas no ambiente organizacional. Certamente que quando ocorrerem as
incertezas, a administração devera mediante elas, tentar minimizar riscos, tomando
medidas para que não afete a estrutura. Robbins (2005 – p. 498-499).
Segundo Robbins, (2005 – p. 178-182) dentro de um ambiente organizacional

existem variáveis denominadas contingências, que influenciam nos resultados de uma
determinada tarefa. As contingências são os dados coletados de uma análise do
ambiente, podendo assim antecipar seus riscos e preservar a ideia principal, como
exemplo, um casal que vai viajar para longe, logo lhe vem à cabeça de fazer uma
revisão em seu veículo para evitar qualquer tipo de transtorno no caminho, esses
transtornos seriam as contingências. E para Robbins, um estudo do ambiente seria a
melhor forma de prever seus riscos.
A Elétrica Belchior teve início em 24-06-2013, fundada por Cristina Mendes

Belchior com o propósito de desenvolver serviços de eletricidade para a cidade de
Mongaguá, para atender aos moradores e serviços públicos. Sua gestão trouxe um
avanço do setor para a cidade, e sua equipe contribui para que a iluminação chegue
para os mais de sessenta mil moradores. No seu início como Gestora, Cristina Mendes
passou por muitas dificuldades para manter a empresa funcionando como por
exemplo, a falta de infraestrutura, pouca noção de administração, e pouca experiência
como empresaria, mas conseguiu superar as dificuldades e avançar com sua ideia.
Logo no ano seguinte em 2014 foi aberta a primeira loja física para atender o
varejo, e seu ramo é o de matérias de acabamento elétrico como interruptores, fios
condutores, e demais mateiras de construção elétrica. Cristina Mendes

conseguiu gerar o capital para abrir a loja física com os recursos acumulados com o
trabalho externo.
Seus funcionários tiveram um papel muito importante para o crescimento da

empresa comparando os anos desde que a empresa foi fundada, pois nas fazes ruins
46
da empresa, eles não desistiram mesmo recebendo um pagamento menor do que o

combinado. Um dos fatores que levaram os funcionários a serem fieis a empresa é
que dos doze integrantes da equipe, sete são da mesma família.
Atualmente a empresa se encontra estabilizada financeiramente e atende a

serviços terceirizados da prefeitura da cidade e da empresa Electro que é responsável
pela maior geração de energia do país. Sua responsabilidade ficou muito maior após
eles começarem a atender esta demanda, e com isso seus funcionários foram mais
qualificados para os serviços.
Cristina pensa em expandir seus serviços e criar uma nova equipe para atuar
a noite, pois encara uma demanda muito grande de serviços a serem feitos. Este é
um novo desafio para ela, e ela já faz novos planejamentos para adaptar esta
mudança à estrutura da empresa, visando aumentar o lucro e gerar novos empregos.
Dentro do contexto de contingência citado por Robbins (2005, p. 178-183 e 499),

os procedimentos que foram tomados pela empresa desde o seu início até os dias de
hoje, muitas das tarefas da organização citada acima tiveram seus resultados
influenciados por contingências que poderiam ter sido evitadas com planejamento e
melhor comunicação em tomadas de decisões, pois funcionários desqualificados eram
os responsáveis por tomadas de decisões, que deveriam ser tomadas pela gestão.
47
Mesmo sendo uma empresa de pequeno porte a Elétrica Belchior tem um

grande potencial de execução dos serviços; os funcionários são dedicados às
tarefas e atuam de forma eficiente e o relacionamento entre todos é muito bom

o que traz uma grande vantagem para a organização; porém, seus equipamentos não
são tão avançados tecnologicamente e sua estratégia operacional não é muito
organizada, e também a loja física está não oferece uma variedade de produtos para
os clientes.
Aplicar um investimento em equipamentos de alta tecnologia como GPS para

as caminhonetes, ferramentas elétricas para substituir as manuais, contatar novos
fornecedores de mercadorias para preencher os espaços vazios da loja com novos
produtos, preparando o espaço para receber estes produtos e organizando por setor
para melhorar visualmente a loja e ser mais atrativa aos olhos do consumidor, pois
para ele uma loja vazia é uma loja falindo, e isso faz com que ele não se interesse em
entrar para olhar e conhecer.
48
10.0 Novas Abordagens – Terceirização (outsourcing), Administração

Participativa, Benchmarking
10.1 Fundamentos das Novas Abordagens Administrativas
O outsourcing é o fornecimento de bens e serviços que anteriormente a própria

empresa produzia ou fazia por outra empresa, ou seja, a terceirização faz com que a
responsabilidade a gestão operacional, de componentes, processos ou serviços seja
dada a outros agentes mais capazes e especializados (CAMARGO apud FARREL,
2010, p.311).
Já na Administração Participativa, Pereira (1999, p.19) descreve como

“Participação” sendo a criação de oportunidades para que as pessoas façam parte
das tomadas de decisões que as afetarão. O foco principal da administração
participativa é que essa tomada de decisão seja feita por pessoas cujo os recursos e
responsabilidades sejam apropriados ao seu nível hierárquico. Ela é uma filosofia que
enaltece a capacidade de tomada de decisão e resolução de problemas e aumenta a
motivação e satisfação no trabalho, contribuindo assim para o aumento do
desempenho e competitividade nas empresas. A habilidade de participação não nasce
com o homem, e sim adquirida com o relacionamento do indivíduo na sociedade
(PEREIRA apud FERREIRA, 1998, p.19).
No Benchmarking, (CARPINETTI, 2000, p.35) é dado como um processo de

medição continua e comparação desses mesmos processos de negócio com uma
empresa em relação a empresas líderes no mundo, para desse modo verificar o que
pode lhe ajudar a melhorar em seu desempenho (CARPINETTI apud LEMA & PRINCE,
1995, p.35). Assim, Benchmarking é a comparação de processos semelhantes de uma
empresa em relação as outras. Ele pode ser feito em cinco etapas: identificação do
processo de estudo; seleção do parceiro; coleta e análise de dados; estabelecimento
de metas de melhorias e; implementação de ações de melhorias e monitoramento
desse processo, sendo que identificar o processo de estudo é somente identificar os
processos críticos para a melhoria nos critérios competitivos principais (CARPINETTI
apud SHETTY, 1993, p.35).
10.2 Contribuições para a administração

49
Com o estudo da terceirização, duas teorias ficaram muito influentes, a TCE

(que traduzido significa “economia dos custos de transação”) e a RVB (traduzido,
“visão geral de recursos”) (CAMARGO, 2015, p.311). A TCE informa de que modo
uma empresa deve fazer suas trocas econômicas internas (hierarquia) e as condições
mais adequadas de fazer suas trocas econômicas de maneira externa (mercados)
(CAMARGO apud WILLIAMSON, 1985, p.311), assim a terceirização deve ser
escolhida pela empresa para que haja uma redução de custos de transação, o que na
prática geralmente acontece (CAMARGO apud MCIVOR, 2005, p.311). A RVB diz que
uma empresa é um conjunto de bens e serviços que se utilizados de maneiras distintas,
podem gerar grandes vantagens competitivas. Desse modo, a mesma recomenda que
não seja terceirado competências essenciais ou que envolvam habilidades especiais
pois desse modo ela ganharia uma vantagem a mais em relação a concorrência
(CAMARGO apud RUMELT, 1984, p. 311).
Com a administração participativa se deu o fim da era autoritária nas empresas,

gerenciar agora significa liderar de modo a mobilizar esforços, atribuir
responsabilidades, delegar competências, motivar, debater, ouvir sugestões e ideias,
compartilhando objetivos e transformando assim grupos em equipes, sendo ainda
mais reforçada com algumas novas abordagens que fortalecem a Administração
Participativa (PEREIRA, 1999, p. 27)
Já no Benchmarking, a insistência no benchmarking favorece na busca de

melhorias e inovações, ele pode ser muito útil na recriação de processos, tendo uma
grande análise dos processos em que se possa fazer uma adaptação, embora nem
sempre tendo acesso a esses processos disponíveis (FERREIRA 1997, p.168). O
Benchmarking tem que ser feito para criar ideias que ultrapassem o desempenho do
processo original, e não as imitar, pois assim a empresa só estaria alcançando o
desempenho de outras organizações, e não o superando, pois “o principal cuidado
que uma equipe deve tomar é na adaptação do estado da arte, pois atrás de técnicas
consideradas bem-sucedidas podem estar camufladas graves deficiências”
(FERREIRA, 1997, p.168).
Em 3 níveis da sociedade aparece a questão da participação: no nível macro;

na relação entre cidadão, contribuinte e usuário e no espaço das empresas (PEREIRA
apud MENDONÇA, 1992, p. 22 e 23). Não há rigidez e inflexibilidade na Administração
50
Participativa, porém em todos os níveis apresenta uma resistência e dificuldade para

a implementação da mesma, e nas empresas essas resistências são denominadas
resistências conceituais e resistências operacionais (PEREIRA, 1999, p. 22 e 23). As
resistências conceituais se relacionam à ameaça de poder e a perda da oportunidade
e status de pessoas com níveis hierárquicos maiores. Já as resistências operacionais
estão mais voltadas ao modelo econômico do pais, a relação de autoridade entre
gerente e empregado, aos modelos empresariais com pouca visão estratégica e a
resistência denominada psicossocial, sendo que essa última está voltada a abusiva
competição entre empresas e empregados. Devido a essas resistências, acabam
sendo gerados dois conflitos, o de origem política, que são gerados por interesses
particulares e individuais, e os de interesses de classe e de trabalho (PEREIRA, 1999,
p. 22 e 23).
Já na terceirização (CAMARGO apud WULLENWEBER, 2008, p. 313) mostra

que na terceirização logística muitas vezes as relações falham devido à falta de
confiança, de compromisso e a baixa habilidade de comunicação entre as partes. Um
processo de terceirização também pode não ocorrer como planejado (CAMARGO
apud TSAI, 2012, p. 313) pela falta de objetivos em comum e de diferenças nas
prioridades entre essa parceria são os motivos para problemas de relacionamento.
Quando se tem diferentes objetivos, as despesas podem ter um aumento elevado nos
custos. Não existindo confiança e um processo bem estruturado pode levar ao
oportunismo, tendo assim o insucesso do processo (CAMARGO, 2015, p. 313).
No Benchmarking, Ferreira (1997, p. 166) diz que a cópia de práticas pode fazer
com que alguns processos desnecessários ou falhos sejam repetidos por quem o está
praticando e que nem todas as empresas estão dispostas a passar informações de
práticas de processos, dificultando assim a investigação desses processos por parte
dos concorrentes (FERREIRA, 1997, p.166).
O processo do benchmarking apareceu na Alemanha em 1999, sendo usado

em 85 bibliotecas acadêmicas e 170 públicas, porém, sendo iniciado com 18
bibliotecas públicas pela Bertelsmann Foundation (MACIEL apud MUNDT, 2009, p.
217 e 218). Utilizando um sistema chamado Bix , que classifica as bibliotecas de uma
a quatro estrelas, sendo essa última a melhor classificação, em quatro indicadores:
serviços, uso, eficiência e desenvolvimento (MACIEL apud MUNDT, 2009, p. 218).
51
Após nove anos de utilização do Bix, acabou virando um sucesso colocar as

bibliotecas na agência e encorajar a iniciativa de qualidade e benchmarking entre
bibliotecas públicas e acadêmicas, tornando-se assim um sistema auto dinâmico, pois
os administradores e fundações começaram a impor uma forte demanda para o
crescimento de um instrumento mais aperfeiçoado e a colocação de medidas de
processo de qualidade, valor, impacto e resultados (MACIEL apud MUNDT, 2009, p.
218). O sistema Bix analisa hoje mais de 2000 bibliotecas públicas e 240 acadêmicas,
sendo que desde 2005 a Associação Alemã de Bibliotecas e o North Rhine-
Westphalian Library Service Center o divulgam. Vendo assim o aumento de
bibliotecas participantes e levando em conta que a participação é voluntária, pode-se
concluir que os resultados devem ter sido bastante úteis na gestão dessas bibliotecas
(MACIEL apud MUNDT, 2009, p. 218)
52
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O trabalho apresentado propôs uma abordagem de estudo de caso, cujo

objetivo se faz traçar uma linha entre aquilo que a prática e o meio nos levam a fazer,
e aquilo que já foi analisado anteriormente por teóricos e sugerido como ação, com o
intuito de prevenção de erros cometidos de forma repetitiva.
Perante diversos desafios enfrentados durante a conclusão deste, fica explícito
o quanto o próprio foi útil para aqueles que fizeram parte, visto que as teorias
apresentadas aqui emergem diversas das mesmas dificuldades encontradas durante
a realização do presente trabalho apresentado.
Ressaltamos que tais faltas de assertividades observadas na empresa
estudada cabem somente aos seus administradores, sendo este uma observação de
práticas administrativas, reiteramos que as adversidades servem como potência de
agir.
Portanto, o que foi observado é que preza-se pelo bem estar do funcionário e
satisfação do cliente, o que serve como grande propulsor para que a mesma continue
com tal filosofia de trabalho, porém, corrigindo falhas básicas de execução de tarefa
e administração; contudo, mantendo-se atendendo sua grande demanda.
53
REFERÊNCIAS
ANDRADE, Rui Otavio Bernardes de. Teoria geral da Administração. 2º Edição -

Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
ARAUJO, L. Garcia. A. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Editora Atlas AS,
2010.
BENETI, Marcelo. Teorias e Escolas da Administração. Escola Técnica Estadual de

Diadema. Disponível em: <https://docgo.org/apostila-adm-etec-diadema>. Acesso em:
16 set. 2017.
BONOME, João Batista Vieira. Teoria Geral da Administração. Curitiba: IESDE

BRASIL S.A, 2009.
BRIER, Bob; HOBBS, Hoyt. Daily life of the ancient Egyptians. 2. Ed., Westport:
Greenwood Press, 2008.
Camargo, João Batista. Sistematização da implementação de outsourcing

logístico por meio de práticas de gestão de projetos. 2015;
http://www.scielo.br/pdf/gp/v24n2/0104-530X-gp-0104-530X1287-15.pdf
CARAVANTES, Geraldo R.; CARAVANTES, Cláudia B.; KOECKNER, Mônica C.

Administração: teorias e processo. São Paulo: Editora Pearson, 2012.
CARAVANTES, Geraldo Ronchetti Caravantes. Teoria Geral da Adminitração.

Editora: Age LTDA – Porto Alegre- RS, 1998.
Carpinetti, Luiz C. R.; Proposta de um modelo conceitual para o desdobramento de

melhorias estratégicas; 2000; http://www.scielo.br/pdf/gp/v7n1/v7n1a03.pdf
DESCARTES, René. Discurso do método. São Paulo: Martins Fontes, 1996.
DIAS, R. Introdução à administração da competitividade à sustentabilidade.

Editora Alínea. Campinas – SP. 2008. Ed 2.
54
DIAS, Reinaldo; TORRES, Tercia Z.; CASSAR, Mauricio. Introdução à

administração: da competitividade à sustentabilidade. Campinas: Alínea, 2003.
DRUCKER, Peter Ferdinand. A sociedade pós-capitalista. São Paulo: Pioneira

Thomson Learning, 2002.
DURTE, Angelica P. de Assis e BARBOSA, Alex F. de Oliveira. Teorias da

Administração. EaD: Educação a Distância. Disponível em:
<http://disciplinas.nucleoead.com.br/pdf/Livro_ta_atual.pdf>. Acesso em: 21 set. 2017.
FARIA, José Carlos. Administração: Teoria e aplicações. São Paulo: Pioneira

Thomson, 2002.
FERREIRA, A. Reis. A. Pereira. M. Gestão Empresarial. Editora Guazzelil LTDA. São

Paulo – SP. 2000.
Ferreira, Ademir Antonio. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias: evolução
e tendências da moderna administração de empresas; 1997; Editora Pioneira
FRANCO, José de Oliveira. Recursos Humanos: Fundamentos e Processos.

Curitiba: IESDE Brasil S. A., 2008.
ISAGER, Signe; SKYDSGAARD, Jens Erik. Ancient Greek agriculture: an

introduction, London: Routledge, 1995.
KWASNICKA, Eunice Lacava. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Editora

Atlas S. A., 2011.
LACOMBE, Francisco José Masset. Teoria geral da administração. São Paulo:

Saraiva, 2009.
Maciel Filho, Adalberto Rego. Benchmarking e a indústria do conhecimento: um

estudo de caso. 2016. http://www.scielo.br/pdf/pci/v21n2/1413-9936-pci-21-02-
00215.pdf
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução
urbana à revolução digital. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
55
MILLAR, Fergus. Rome, the Greek World, and the East: Government, Society, and
Culture in the Roman Empire. Vol. 2. North Carolina: The University of North Carolina
Press, 2014.
MORAES, Anna Maris Pereira de. Introdução à Administração. 3ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall 2004.
Pereira, E. C. Administração participativa como filosofia para o gerenciamento

de sistemas de informação; 1999; http://www.scielo.br/pdf/tinf/v12n2/02.pdf
ROBBINS, Stephen P. Administração: Mudanças e Perspectivas. São Paulo: Saraiva,

2005.
ROBINSON, Eric W. Ancient Greek democracy: readings and sources. Oxford:

Blackwell Publishing, 2004.
SILVA, Reinaldo O. da. Teoria da administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2008.
SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2008.
SOBRAL, Felipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no context brasileiro.

2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013.
SUMNER, Graham. Roman Army: Wars of the Empire. London: Brassey’s, 1997.
TAKÁCS, Sarolta A.; CLINE, Eric H. The ancient world. Armonk: M.E. Sharpe, inc.,
2007.
TAYLOR, Frederick Winslow, Princípios de administração científica. 8. ed. São

Paulo: Atlas, 1990.

Aps-EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Aps-EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

UNIVERSIDADE PAULISTA

INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO - ICSC

EVIDÊNCIAS DE APLICAÇÃO DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO

Atividades Práticas Supervisionadas – APS,

A importância do desenvolvimento do pensamento administrativo se faz

O trabalho foca as teorias da administração, de forma que abrange seu

1.0. REVISÃO TEÓRICA 8

1.1. História da administração no mundo 8

2.0. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 15

2.1. Fundamentos da Administração Científica 15

2.2. Contribuições para Administração 16

2.3. Identificação, descrição e prática de gestão/organização 17

2.4. Análise e sugestão de Melhoria – Crítica 18

3.0. TEORIA CLÁSSICA 20

3.1. Fundamentos da Teoria Clássica 20

3.2. Contribuições para Administração 21

3.3. Identificação, descrição e prática de gestão/organização 22

3.4. Análise e sugestão de Melhoria – Crítica 23

4.0. TEORIA DA BUROCRACIA 25

4.1. Fundamentos da Teoria da Burocracia 25

4.2 Contribuições para Administração 25

4.3. Identificação, descrição e prática de gestão/organização 28

4.4. Análise e sugestão de Melhoria – Crítica 28

5.1. Fundamentos da Teoria das Relações Humanas 30

5.2. Contribuições para Administração 31

5.3. Identificação, descrição e prática de gestão/organização 31

5.4. Análise e sugestão de Melhoria – Crítica 32

6.0. TEORIA NEOCLÁSSICA 33

6.1. Fundamentos da Teoria Neoclássica 33

6.2. Contribuições para Administração 34

6.3. Identificação, descrição e prática de gestão/organização 34

6.4. Análise e sugestão de Melhoria – Crítica 35

7.0. TEORIA GERAL DOS SISTEMAS 36

7.1. Fundamentação da Teoria Geral dos Sistemas 36

7.2. Contribuições para administração 36

7.3. Identificação, descrição e prática de gestão/organização 37

7.4. Análise e sugestão de Melhoria – Crítica 38

8.0. TEORIA COMPORTAMENTAL 39

8.1. Fundamentação da Teoria Comportamental 39

8.2. Contribuições para Administração 40

8.3. Identificação, descrição e prática de gestão/organização 41

8.4. Análise e sugestão de Melhoria – Crítica 42

9.0. TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS 43

9.1. Fundamentos da Teoria das Contingências 43

9.3. Identificação, descrição e prática de gestão/organização 45

9.4. Análise e sugestão de Melhoria – Crítica 47

10.0 NOVAS ABORDAGENS – TERCEIRIZAÇÃO (OUTSOURCING),

10.1 Fundamentos das Novas Abordagens Administrativas 48

10.2 Contribuições para a administração 48

10.3. Identificação, descrição e prática de gestão/organização 49

10.4. Análise e sugestão de Melhoria – Crítica 50

A ideia de Administração toma sua forma perante a imprescindível necessidade

O estudo do tema proposto elucida uma visão consciencial ascendente, que

O acentuado desdobramento daquilo que se entende como pensamento

A empresa avaliada no estudo de caso atua no ramo de varejo e prestação de

O trabalho é dividido em 4 partes, cuja orientação se dá por tópicos e

1.0. Revisão Teórica

1.1.1. Método científico de René Descartes

Baseando-se tão somente na faculdade da razão, a qual posta-se necessária

Em seu discurso sobre o método, Descartes (1996, p. 23) presume 4 regras

1.1.2. Revolução Industrial

Concebe-se como 1ª Revolução Industrial o período em que ocorre a ampla

Destaca-se no período o declínio do imperialismo e as inovações trazidas por

substituição do ferro pelo aço, a maquinação e iluminação sob proveito da energia