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Gestão da Tecnologia: Gestão da Qualidade

Total e Melhoria Contínua de Processo

Aula 02
Mapeamento de Processos

Objetivos Específicos
• Mapear um processo com a finalidade de implantação de melhorias e indicar
alguns elementos principais da gestão da qualidade total.

Temas
Introdução
1 Tipos de falhas
2 Processos de gerenciamento
3 Condições de Gestão da Qualidade Total
4 Modelagem de processos
Considerações finais
Referências

Professor
Marvin Oliver Schneider
Gestão da Tecnologia: Gestão da Qualidade Total e Melhoria Contínua de Processo

Introdução
Nesta aula, a partir da análise de situações do cotidiano, abordaremos os tipos de falhas
que podem ocorrer em processos e mapeamentos executados por áreas de qualidade das
empresas, com a finalidade de fazer o inventário inicial do processo e chegar a possibilidades de
otimização de forma mais fácil e resumida. Veremos, também, como processos padronizados
podem, junto a instruções de trabalho, ser documentados com mapeamentos.

1 Tipos de falhas
Um exemplo claro de falhas em processos é apresentado no filme “Um dia de fúria”, que
retrata o dia conturbado de um policial recém-desempregado e frustrado com tantos desvios
encontrados em nossa sociedade. Uma delas é uma crítica relacionada às redes de fast-food.
Ao entrar em uma lanchonete, o personagem William Foster reage de forma violenta ao ser
mal atendido pelos atendentes, que não possuem nenhum trato em relação ao cliente e,
além disso, nota a diferença discrepante entre o lanche comprado e a imagem estampada
na propaganda da lanchonete. Apesar de esse tipo de situação normalmente se resolver de
maneira diferente, a essência é essa: quantas vezes a gente já não queria ter agido assim
perante a falta de qualidade de um atendimento? E quantas vezes as empresas já não pecaram
de maneira muito óbvia nos seus processos, do mesmo jeito que o pessoal da lanchonete?

De acordo com Oakland (1994), a qualidade de um produto ou serviço possui dois


aspectos: a qualidade de seu projeto e a qualidade da conformidade com o projeto. Pense no
caso da lanchonete do filme. Conseguiria apontar algumas falhas no atendimento? Logo mais
classificaremos as falhas de projeto e falhas de conformidade com o projeto.

Não deixe de assistir ao filme “Um dia de Fúria” e praticar uma análise de
um exemplo de falhas nos processos.

Título: Um dia de fúria

Título original: Falling Down

Lançamento: (1993)

Gênero: Drama

Diretor: Joel Schumacher

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1.1 Qualidade do projeto


O fator principal de qualidade é o atendimento das exigências do consumidor. Isso
implica na óbvia necessidade de se comunicar com o cliente e, também, de gerenciar todo
o processo de criação de um projeto dentro da empresa que atenda às suas necessidades.

O conhecido e bem-humorado gráfico de desenvolvimento interno de qualidade do


projeto descreve de uma maneira visual o dilema sentido na elaboração de projetos: falhas
de entendimento ocorrendo em todas as interfaces (externas ou internas), parecendo com
o jogo de criança “telefone sem fio”. Muitos funcionários facilitando a própria vida, piorando
cada vez mais o projeto e, consequentemente, o produto final. Processos internos sem
definição e qualidade contribuem para um projeto mal definido e executado. É interessante
notarmos que Oakland (1994), neste caso, entende o departamento de marketing como o
principal contato com o cliente externo e, consequentemente, o coloca em primeiro lugar no
gráfico abaixo.

Gráfico 1 ̶ Desenvolvimento interno de qualidade do projeto

Fonte: OAKLAND (1994).

De modo geral, podemos entender a qualidade pela adequação do projeto a requisitos


acordados com o cliente.

Assim, por exemplo, um atendimento rápido e objetivo em uma lanchonete pode não
servir a um cliente que buscando uma possibilidade de um jantar de negócios, no qual o foco
está muito mais na conversa do que no próprio jantar, e que costuma demorar bastante. Um
x-picanha com fritas? Nem pensar!

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Em primeiro lugar, isso significa que, antes do projeto, os requisitos precisam ser levantados
com muito cuidado e que este levantamento deve continuar durante todo o processo do
projeto para não perder o cliente ao longo do caminho, um acontecimento “clássico”, por
exemplo, em projetos de software e descrito em várias publicações (PRESSMAN, 2011).

1.2 Qualidade da conformidade com o projeto


Conforme ilustrado no gráfico 2, em muitos casos, as pessoas acabam gastando muito
tempo com erros ou tarefas cumpridas de maneira errada, às vezes fazendo os dois de forma
concomitante. O projeto em si precisa demonstrar qualidade (ou seja, estar de acordo com os
requisitos do cliente) e ser executado exatamente da forma pretendida. Um plano inviabilizado
devido aos meios utilizados torna-se vazio e sem a menor chance de ser realizado. Assim, o
tempo, como outros recursos, devem sempre ser estimados levando em consideração fazer
as coisas certas da maneira correta e sem “atalhos”.

Gráfico 2 ̶ Estimativa de fazer o certo da forma correta

Fonte: OAKLAND (1994).

Neste caso, Oakland (1994) destaca que também seria impossível injetar qualidade
apenas através da inspeção, pois os dois precisam estar corretos: o projeto e sua execução.
As falhas na entrega costumam se relacionar ao desempenho da organização como um todo
e a seus processos.

2 Processos de gerenciamento
Um processo é a transformação de entradas (inputs) em saídas (outputs). Como especificado
no gráfico 3, existe uma variedade muito grande de possibilidades de entradas e saídas.

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Gráfico 3 ̶ Entradas e saídas típicas de um processo

Fonte: OAKLAND (1994).

Toda organização se define por uma variedade de processos que podemos examinar e,
assim, nos assegurar que estamos desempenhando as tarefas de forma correta. Os processos
são os focos de nossos mapeamentos tanto na análise de problemas quanto na padronização.

3 Condições de Gestão da Qualidade Total


Antes de continuarmos a abordar a modelagem de processos, devemos primeiro
considerar melhor o significado de Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management
̶ TQM), paradigma atual da gestão da qualidade para entendermos a contextualização do
conteúdo discutido até agora.

Oakland (1994) enfatiza 10 condições vitais para o sucesso de Gestão da Qualidade Total:

• Comprometimento a longo prazo com a melhoria contínua: a abordagem a ser


escolhida é ganhar o suporte da diretoria e de toda organização, e de assegurar desde
o início seu desenvolvimento.

• Zero erros e fazer certo na primeira vez: prevenção em vez de inspeção, conhecimento
do cliente e melhoria contínua. Este foi um dos focos do material até então.

• Entendimento de relacionamentos fornecedor-cliente: em uma empresa todos são


fornecedores e clientes, conforme exemplo visto na primeira aula. Tais conexões são
as mais problemáticas e devem ser muito bem estudas e entendidas.

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• Análise de custo total: com certa frequência analisa-se apenas poucos aspectos do
custo, não levando em consideração, por exemplo, a necessidade de retrabalho, perda
de clientes e problemas na imagem que podem comprometer muito a empresa. Toda
a cadeia deve ser vista. Os fornecedores externos também devem ser considerados.

• Necessidade da administração de melhorias do sistema: definição de metas e


verificações constantes pela gerência.

• Modernos métodos de treinamento: todos devem ser treinados exatamente naquilo


que precisam para desenvolver suas tarefas com excelência. O medo de errar deve
ceder ao reconhecimento por fazer tudo da maneira certa.

• Melhorar o trabalho entre departamentos: nas maiores interfaces frequentemente estão


os maiores problemas. Em muitas empresas, diferentes setores não sabem trabalhar em
conjunto. Assim, o trabalho em grupo deve ser sempre uma prioridade na melhoria.

• Eliminar fatores de inconsistências: o sistema de qualidade deve refletir exatamente a


realidade da organização, nada mais, nada menos. Instruções de trabalho, mapeamentos,
metas e métodos devem estar 100% adequados à realidade da empresa.

• Treinamentos contínuos: a empresa deve desenvolver especialistas de qualidade,


em constante atualização.

• Abordagem sistemática para TQM: estratégia planejada para apresentação de


TQM, identificando relações fornecedor-cliente, controlando processos, alterando a
cultura atual da corporação para uma abordagem voltada à qualidade, com foco em
comunicações (evitando o “telefone sem fio”) e comprometimento de todos. Tais
elementos podem ser encontrados no modelo de TQM a seguir (gráfico 4).

Gráfico 4 ̶ Elementos principais de Gestão de Qualidade Total segundo Oakland (1994)

Fonte: OAKLAND (1994).

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Ainda encontram-se no modelo:

• Grupos: comitês de qualidade que devem ajudar a implantação e


manutenção da qualidade em toda a empresa.

• Ferramentas: há uma série de ferramentas da qualidade para análise


e controle. Discutiremos várias durante este curso.

• Sistemas: organização de qualidade da empresa, frequentemente


conforme normas internacionais.

Seguiremos agora a explicação sobre a modelagem de processos e seus níveis de


complexidade.

4 Modelagem de processos
Podemos construir processos em vários níveis de detalhamento e, assim, iniciar com as
interações dos macroprocessos da empresa para encontrar erros nas grandes ligações entre
departamentos. Podemos entrar no próximo nível modelando processos, subprocessos,
subsubprocessos até chegar a um detalhamento bastante complexo.

Ferramentas de modelagem, como o Bizagi1, geralmente oferecem a possibilidade de


drill-down ou zoom, ou seja, podemos descer no nível de detalhamento para examinar nosso
processo atual onde queremos. Essa flexibilidade é de fundamental importância para uma
abordagem ajustável da análise de funções dentro da empresa, nos departamentos e com
cada trabalhador. Assim, devemos ter a possibilidade de modelar todas as interfaces.

Mas, agora, devemos primeiro conhecer os elementos mais comuns de uma modelagem
no exemplo da ferramenta Bizagi (tabela 1) e logo em seguida exemplos de modelagens.

1 Ferramenta destinada à aplicação da modelagem de processos através de mapas.

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Tabela 1 ̶ Elementos de modelagem do Bizagi

Elemento Representação Gráfica Detalhes de Uso


Este símbolo aparece no
início de todos os fluxos do
Início do fluxo
Bizagi e deve ser seguido
por uma tarefa.

A tarefa determina um
passo dentro do fluxo.
Tarefa
A descrição tipicamente
começa com um verbo.

É possível modelar
subprocesso (e
subsubprocessos...)
alterando o tipo de uma
tarefa para um subprocesso.
Subprocesso Neste caso, é possível
modelar um novo processo
dentro do subprocesso
aplicando zoom em
determinadas áreas de
fluxo.
Este símbolo descreve
eventos intermediários
Evento intermediário dentro do fluxo como,
por exemplo, a espera de
prazos.
Uma anotação pode explicar
melhor o funcionamento
de um processo com
Anotação
comentários adicionais
no local adequado e/ou
desejado.
O objeto de dados pode ser
um documento eletrônico
Objeto de dados
ou não para registro de
dados.
A decisão redireciona o
Decisão fluxo de acordo com uma
lista de opções.
Um depósito guarda
dados que não devem
Depósito de dados
ser apagados ao final do
processo.
O fluxo de controle modela
Fluxo de controle o fluxo de execução passo
por passo.
O fluxo de informação
agrega informações por
Fluxo de informação
passos ou as transmite entre
tarefas ou processos.
O processo deve ser
Final de fluxo encerrado com este
símbolo.

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Claro que é impossível entender tudo isso apenas lendo a tabela. Assim, para nos
acostumarmos à ferramenta Bizagi, começamos com um fluxo bastante simples (gráfico 4).
Estamos modelando, em linhas gerais, o funcionamento do processo de preparo e entrega de
uma lanchonete. Imagine que o pedido do cliente já foi feito na hora de iniciar o processo.
Seguimos, então, para a etapa de preparação física, que é seguida pela disponibilização de
lanche e refrigerante no balcão de atendimento. Em seguida, o pagamento é recebido e,
então, o lanche será entregue.
Gráfico 4 ̶ Um exemplo simples

Em casos reais de mapeamento de processos encontramos, normalmente, situações


muito mais complexas que a descrita acima. No gráfico, encontramos uma modelagem
de processo similar a uma situação real (gráfico 5). Entretanto, por razões de limitação de
espaço, evitamos um diagrama ainda mais complexo, que, frequentemente, acaba sendo
estabelecido. Para mais detalhes, sugiro consultar a área de qualidade de sua empresa.

Antes de entrar no significado do processo, devemos observar que ele possui um nome
ao lado esquerdo do diagrama. Dentro do sistema, podemos definir várias divisões de
processos e modelar fluxos até nas transversais. No nosso caso, o nome – que já entrega o
sentido da modelagem – é “Atendimento ao Cliente (Lanchonete)”. É boa prática dar nomes
autoexplicativos aos processos e guardar modelagens relacionadas juntas para alcançar uma
“visão de floresta”. Um primeiro nível, neste caso, poderia ser uma cadeia de valor.

Acompanhemos o processo no gráfico: o processo modelado abaixo começa pelo registro da


solicitação do cliente, resultando em um documento chamado de “Pedido do Cliente”. A modelagem
não deixa claro se trata de um documento físico ou eletrônico, podem ser ambos os casos.

Em seguida, o pedido deve ser confirmado. Esta confirmação pressupõe que não haverá
mais alteração do pedido e provavelmente será solicitada por meio de uma pergunta típica
ao cliente (“Algo mais?”).

Confirmando o fechamento do pedido, seguiremos para o recebimento, o próximo passo


no processo, se não houver nenhum desvio. Havendo necessidade de alteração, o atendente
deve primeiro confirmar se o pedido como um todo deve ser cancelado (casos de desistência
do cliente). Se o cliente desistir, independentemente da razão, o processo estará finalizado
e, assim, no seu estágio final. Caso contrário, voltaremos ao registro do pedido, fazendo as
devidas alterações e seguindo mais uma vez rumo ao pagamento.

Anotamos diversos meios de pagamento que podem ser utilizados. Assim, economizamos
mais uma decisão e alguns fluxos de controle que deixariam o diagrama mais complexo sem
necessidade. Verificamos, então, se o pagamento finalmente foi recebido. Caso haja problema
neste passo, voltamos à etapa “Pergunta referente a cancelamento”.
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Recebido o pagamento, pediremos o preparo do lanche tendo em vista o pedido feito pelo
cliente. O lanche será entregue no balcão em instantes (entre estes dois eventos poderíamos
ter colocado um evento intermediário de espera, mas já que muitas lanchonetes estão se
prevenindo, tentando manter este tempo entre pedido e entrega o mais curto possível,
esperamos nos enquadrar neste tipo de condição!).

Finalmente, perguntaremos referente a molho(s) e – se for desejado – o(s) entregamos


sem a necessidade de registro de pagamentos adicionais.

Gráfico 5 ̶ Um exemplo mais elaborado

Tente modelar um fluxo simples de seu trabalho, agora, utilizando a ferramenta de sua
escolha, lembrando que há vários níveis de abstração, conforme comentado acima.

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Considerações finais
Para finalizarmos nossa aula, sugiro que você experimente uma ferramenta de
modelagem e tente entender o significado dos conceitos na empresa. Mesmo que, por sua
natureza, seja uma atividade mais teórica e sintética, nada impede de levarmos a disciplina da
mesma maneira que uma disciplina tradicional, pensando em um subprocesso que devemos
inicialmente modelar e à qual aplicaremos todas as ferramentas estudadas.

Qualidade precisa ser vivida e praticada! Ela possui fortes aspectos éticos e
comportamentais. Assim, uma disciplina que desenvolve apenas conhecimento precisa ser
complementada.

Por que não pedir ajuda ao tutor desta disciplina ou marcar uma reunião com o setor de
qualidade de sua empresa?

Desejo bom trabalho e muito prazer nos primeiros passos de modelagem. Até a próxima aula!

Referências
BIZAGI. Bizagi Process Modeler - The most powerful and easiest to use BPMN process modeler
in the market. Disponível em: <http://www.bizagi.com/index.php/en/products/bizagi-process-
modeler>. Acesso em: set./2013.

OAKLAND, J. S. Gerenciamento da Qualidade Total. São Paulo: Novel, 1994.

PRESSMAN, R. S. Engenharia de software – uma abordagem profissional. 7. ed. Porto Alegre:


AMGH, 2011.

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