Índice

INTRODUÇÃO........................................................................................................................2
Fundamentação teórica.............................................................................................................3
O USO DOS ESTILOS NA SOLUÇÃO DE CONFLITOS....................................................3
Estilos para se lidar com conflitos............................................................................................3
Conflito interno.........................................................................................................................5
O conflito externo.....................................................................................................................5
Causas de conflito.....................................................................................................................5
As 5 formas de administrar conflitos........................................................................................6
Competição...............................................................................................................................7
2. Acomodação.........................................................................................................................7
Afastamento..............................................................................................................................7
Acordo......................................................................................................................................8
Colaboração..............................................................................................................................8
GESTÃO DE CONFLITOS LABORAIS EM MOÇAMBIQUE............................................8
Lei de Trabalho Moçambicana.................................................................................................8
ARTIGO 182............................................................................................................................8
ARTIGO 184............................................................................................................................9
ARTIGO 270............................................................................................................................9
Referências.............................................................................................................................11

1.
INTRODUÇÃO

O trabalho tem como objeto as modalidades de administração de conflitos que permitem que
alguém tenha uma modalidade própria para evitar conflitos com outro. Objectivo de nos
fazer compreender como determinar a independência que existe entre "estilos" identificados
e uma metodologia muita vasta onde cada autor defende a sua teoria mostrando os seus
estudos científicos e aprovados.

Página 2 de 11
Fundamentação teórica

O USO DOS ESTILOS NA SOLUÇÃO DE CONFLITOS

Estilos para se lidar com conflitos

o uso mais adequado possível dos estilos na solução de conflitos é de fundamental
importância para o dia-a-dia das atividades em uma empresa/organização. há vários
aspectos, porém, extremamente relevantes que devem ser ponderados a esse respeito.
Em primeiro lugar, deve-se considerar que não é possível que as pessoas saibam
exactamente qual é seu estilo de ação, mesmo porque há varias classificações diferentes,
segundo enfoques diversos. além disso, normalmente uma pessoa não se enquadra
exactamente em único estilo, mas possui um estilo mais forte ou único e apresenta
componentes adicionais de um ou mais estilos existentes. por outro lado, em condições de
pressão, as pessoas tendem a mudar seu estilo ou, pelo menos, a composição dos diferentes
estilos em sua conduta.
Entretanto, se não é imprescindível em nenhuma situação que a pessoa conheça seu estilo, o
fato de o conhecer pode tornar-se um diferencial fundamental, em termos de conseguir
entender e prever melhor seu comportamento. por outro lado, conseguir identificar, pelo
menos parcialmente, o estilo de ação dos outros envolvidos no conflito pode constituir-se
num ponto muito importante ao longo da negociação, em termos de antecipar reações e actos
das outras pessoas.
A administração de conflitos consiste exactamente na escolha e implementação das
estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situação.

Enquanto que para Berg (2012), a palavra conflito vem do latim conflictus, que significa
choque entre duas coisas, embate de pessoas, ou grupos opostos que lutam entre si, ou seja, é
um embate entre duas forças contrárias.

Aplicando à realidade, define conflito como sendo:

um estado antagônico de ideias, pessoas ou interesses e não

passa, basicamente, da existência de opiniões e de situações
divergentes ou incompatíveis. (BERG, 2012).

Página 3 de 11
Afirma ainda que: “O conflito nos tempos atuais é inevitável e sempre evidente. Entretanto,
compreendê-lo, e saber lidar com ele, é fundamental para o seu sucesso pessoal e
profissional”Berg (2012, p.18).

Burbridge e Burbridge (2012) defendem que conflitos são naturais e em muitos casos
necessários. São o motor que impulsiona as mudanças. No entanto muitos conflitos são
desnecessários e destroem valores, causando prejuízo para as empresas e pessoas que nela
trabalham. O principal desafio dos gestores é identificar os conflitos produtivos e contra
produtivos e gerenciá-los.

Para (Ferreira, 1986, p.363) conflito é: o embate dos que lutam; discussão acompanhada de
injúrias e ameaças, desavença; guerra, luta, combate; colisão, choque; o elemento básico
determinante da ação dramática, a qual se desenvolve em função da oposição e luta entre
diferentes forças.
conforme Chiavenato (2004, p. 416), “o conflito é muito mais do que um simples acordo ou
divergência: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um
bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objetivos”.

Tipos de conflitos

O conflito é um elemento importante. Seja na dinâmica pessoal ou organizacional, é um

factor inevitável. Por mais que se desenvolvam esforços no sentido de eliminá-lo, não
poderemos contê-lo. Observam-se, hoje, inúmeros profissionais disseminando fórmulas e
estratégias para trabalhar com os conflitos.
"Para lidar com conflitos, é importante conhecê-los, saber qual é sua amplitude e como
estamos preparados para trabalhar com eles".
Existem vários tipos de conflito e sua identificação pode auxiliar a detectar a estratégia mais
adequada para administrá-lo:
Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma
clara consciência de sua existência. Eventualmente não precisam ser trabalhados;
Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existência do
conflito, embora não haja ainda manifestações abertas do mesmo;
Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes, e em que há emoção e forma
consciente;
Conflito manifesto: trata-se do conflito que já atingiu ambas as partes, já é percebido por
terceiros e pode interferir na dinâmica da organização.

Página 4 de 11
 Para melhor conhecermos os conflitos é importante que saibamos suas formas e tipos de
ocorrência, de maneira que ao se deparar com uma situação de atrito possamos identificá-la,
para assim buscar a melhor forma de resolução.

Berg (2012) defende que existem três tipos de conflitos: pessoais, interpessoais e

organizacionais, conforme veremos a seguir.

Pessoais é como a pessoa lida com si mesma, são inquietações, dissonâncias pessoais do
indivíduo, e reflete num abismo entre o que se diz e faz, ou contraste entre o que se pensa e
como age. Esse tipo de conflito pode levar a determinados estados de estresse e atrito

interpessoais é aquele que ocorre entre indivíduos, quando duas ou mais pessoas encaram
uma situação de maneira diferente. Embora boa parte dos conflitos sejam causados por
processos organizacionais, a maioria dos atritos e desavenças são, no entanto, de origem
interpessoal, o que torna-as mais difíceis de se lidar. Podem existir ainda dentro dos
conflitos interpessoais, o intragrupal (divergência numa mesma área, setor, etc.), e
intergrupal (dissensão entre áreas, setores diferentes)
organizacionais esse tipo de conflito não é fundamentado em sistema de princípios e
valores pessoais, e sim do resultado das dinâmicas organizacionais em constante mudança,
muitas delas externas à empresa.
Já para Burbridge e Burbridge (2012), existem dois tipos de conflitos, o interno e externo.

Conflito interno
é o que pode ocorrer entre departamentos ou unidades de negócios, mas sempre tem como
raiz o conflito entre pessoas. Esse tipo é de certa forma o mais complexo, pois as partes
conflitantes estão supostamente do mesmo lado da mesa e a maior parte dos custos é oculta.

O conflito externo
em geral é mais facilmente identificado, e tem o custo mais fácil de ser medido. Nesse caso
o conflito pode ocorrer com outra empresa, com o governo, outra organização ou até com
um individuo. Em todos os casos onde há conflito há pessoas, onde há pessoas há emoções.

Causas de conflito
Para se fazer uma boa gestão de conflitos e também os prevenis é necessário conhecer as
situações que têm tendência a gerar conflitos. A interdependência de funções são das

Página 5 de 11
situações chave que dão origem a conflito, pois se o trabalho de uma pessoa esta dependente
do trabalho de outra é bastante provável que surjam conflitos.
Outra situação que se deve referir é a indefinição das “regras do jogo”. Quando se instala a
ambiguidade quer seja em relações profissionais como pessoais, dá origem a interpretações
às quais as partes intervenientes podem não estar de acordo.
Igualmente geradora de conflitos está a situação de interdependência de recursos. Em todas
as situações em que os recursos são escassos em relação ao desejado vai ocorrer uma
discordância em como reparti-los.
O conflito esta presente em situações onde existe um sistema de recompensas competitivas
pois basicamente se verifica que para um indivíduo ganhar e ser premiado o outro não o
será.
Possivelmente a situação mais geradora de conflitos será a mudança. O ser humanos é
um animal de hábitos e nem sempre encara a mudança como algo positivo ou desejável,
pois a mudança provoca ansiedade. Ansiedade essa que depois se vai traduzir em falta
de segurança e num esforço adicional para se adaptar à nova realidade. Podem igualmente
surgir situações de conflito quando a mudança é imposta ao indivíduo.
Basicamente o receio da mudança é devido a incerteza do futuro, perda de privilégios
adquiridos e que ela constitua uma crítica.

As 5 formas de administrar conflitos

Existem várias maneiras de abordar e administrar conflitos. Uma das mais eficazes é
denominada de “Estilos de Administração de Conflitos”, método criado por Kenneth
Thomas e Ralph Kilmann, os quais propõem 5 formas de gerenciar conflitos. Afirmam que
quando em situações conflituosas o comportamento de uma pessoa pode ser enquadrado em
duas dimensões básicas. A primeira dimensão, assertividade, é a extensão com que cada
indivíduo procura satisfazer seus próprios interesses. A segunda, cooperação, mede a
extensão com que uma pessoa procura satisfazer os interesses dos outros. Esse
comportamento bidimensional define os 5 métodos de administrar conflitos, que são:
competição, acomodação, afastamento, acordo, colaboração.
Não existe estilo certo ou errado em relação a qualquer um desses métodos. Cada qual pode
ser apropriado e muito efetivo, dependendo das circunstâncias, do assunto a ser resolvido e
das personalidades envolvidas.

Página 6 de 11
Competição
É uma atitude assertiva e não cooperativa, onde prevalece o uso do poder. Ao competir o
indivíduo procura atingir os seus próprios interesses em detrimento dos interesses da outra
pessoa. É um estilo agressivo e antagônico onde o indivíduo faz uso do poder para vencer. A
competição pode significar “proteger seus direitos”, defender uma posição na qual acredita,
ou simplesmente querer ganhar.
Mesmo sendo um estilo coercitivo, há ocasiões em que o uso da competição é justificável e
pode ter resultados positivos.
Eis alguns exemplos:
- Quando acções rápidas e decisivas são vitais, Como, por exemplo, numa emergência, e não
há tempo para trocar de opiniões.
- Quando estão em jogo princípio importante.

2. Acomodação
É uma atitude inassertiva, cooperativa e autossacrificante, o oposto de competir. Ao
acomodar a pessoa renuncia aos seus próprios interesses para satisfazer os interesses da
outra parte. A acomodação é identificada por um comportamento generoso, altruísta, dócil à
vontade da outra pessoa ou, então, abrindo mão de seu ponto de vista a favor do outro.
A acomodação, quando aplicada no momento adequado, pode trazer bons resultados.Eis
alguns exemplos:
- Quando é especialmente importante preservar a harmonia e evitar uma quebra no
relacionamento.
- Para demostrar generosidade sua parte.

Afastamento
É uma atitude inassertiva e não cooperativa. Ao afastar-se a pessoa não se empenha em
satisfazer os seus interesses, nem tampouco coopera com a outra pessoa. O indivíduo
coloca-se diplomaticamente à margem do conflito, às vezes adiando o assunto para um
momento mais adequado, ou então simplesmente recuando diante de uma situação de
ameaça (física, emocional ou intelectual).
Eis algumas ocasiões em que o estilo afastamento pode ser adotado:
- Quando o custo de um confronto é maior do que o benefício que o resultado possa trazer.
- Se ambas as partes precisarem reduzir a tensões e esfriar a cabeça.

Página 7 de 11
Acordo
É uma posição intermediária entre assertividade e cooperação. O indivíduo procura soluções
mutuamente aceitáveis, que satisfaçam parcialmente os dois lados. Ele abre mão de alguma
coisa, desde que em contrapartida receba algo em troca que seja de seu interesse. O acordo
significa trocar concessões, ou então procurar por uma rápida solução de meio termo. É uma
espécie de “toma-lá-dá-cá”. Eis alguns casos em estilo acordo pode trazer:
- Quando todos têm a perder se não chegarem a um entendimento.
- Quando os dois lados tem a mesma forma.

Colaboração
É uma atitude tanto assertiva quanto cooperativa. Ao colaborar o indivíduo procura trabalhar
com a outra pessoa tendo em vista encontrar uma solução que satisfaça plenamente os
interesses das duas partes. Significa aprofundar o assunto para identificar as necessidades e
interesses dos dois lados e encontrar uma solução satisfatória para todos os envolvidos.
Alguns exemplos do uso apropriado do estilo colaboração:
- Quando você precisa encontrar uma solução integrada e nas necessidades e interesses de
ambas as partes são por demais importante para serem ignoradas.
- Quando existe um ambiente de mútua confiança.

GESTÃO DE CONFLITOS LABORAIS EM MOÇAMBIQUE

Lei de Trabalho Moçambicana

No que concerne a lei do trabalho vigente na República de Mocambique, na sua
SUBSECÇÃO III, que aborda sobre Conflitos colectivos e modos de resolução, no seu
Artigo 180, focando os princípios, descreve o seguinte:
Os órgãos encarregues de resolver conflitos colectivos obedecem aos princípios da
imparcialidade, independência, celeridade processual, equidade e justiça.

ARTIGO 182
(Extensão do regime de resolução extrajudicial de conflitos laborais)
1. O regime de resolução de conflitos colectivos de trabalho é aplicável, com as necessárias
adaptações, aos conflitos emergentes de relações individuais de trabalho.
2. A resolução extrajudicial de conflitos individuais de trabalho, sob a forma de arbitragem,
é sempre voluntária.

Página 8 de 11
ARTIGO 184
(Obrigatoriedade da mediação)
1. Salvo os casos de providências cautelares, todos os conflitos devem ser obrigatoriamente,
conduzidos para a mediação antes de serem submetidos à arbitragem ou aos tribunais do
trabalho.
2. Os órgãos de arbitragem ou judiciais que recebam processos não submetidos à conciliação
e mediação prévias, notificam as partes para o cumprimento do disposto no número anterior.

ARTIGO 270
(Norma transitória)
1. É atribuído ao Ministério que tutela a área do trabalho a competência de resolução
extrajudicial de conflitos laborais, enquanto os centros de mediação e arbitragem não
entrarem em funcionamento.

A lei do trabalho na SECÇÃO VI sobre Regime da negociação colectiva, SUBSECÇÃO I,

nas Disposições gerais do ARTIGO 164
(Objecto), diz o seguinte:
1. Os instrumentos de regulamentação colectiva têm por objecto o estabelecimento e a
estabilização das relações colectivas de trabalho e regulam, nomeadamente:
a) os direitos e deveres recíprocos dos trabalhadores e dos empregadores vinculados por
contratos individuais de trabalho;
b) o modo de resolução dos conflitos emergentes da sua celebração ou revisão, bem como o
respectivo processo de extensão.
2. Dentro dos limites estabelecidos por lei, as partes podem fixar, livremente, o conteúdo
dos respectivos instrumentos de regulamentação colectiva de trabalho, que não devem
instituir regimes menos favoráveis para os trabalhadores ou limitar os poderes de direcção
do empregador.

Página 9 de 11
 CONCLUSÃO

Em fim o estudo vem abordar que no que concerne à lei moçambicana do trabalho vigente
na República de Moçambique, na sua subsecção II, sobre conflitos coletivos e modos de
resolução no seu artigo 180. Nos mostra as 5 formas de administrar conflitos, que existem
várias maneiras de abordar e administrar conflito.

Página 10 de 11
 Referências
BERG, Ernesto Artur. Administração de conflitos: abordagens práticas para o dia-a-dia. 1.
ed. Curitiba: Juruá, 2012.

MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula de. Negociação e solução de

conflitos. São Paulo: Atlas, 1998.

BURBRIDGE, R. Marc; BURBRIDGE, Anna. Gestão de conflitos: desafios do mundo

corporativo. São Paulo: Saraiva, 2012

CHALVIN, Dominique; EYSSETTE, François. Como resolver pequenos conflitos no

trabalho. São Paulo: Nobel,1989.

Página 11 de 11