UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA

CENTRO DE TECNOLOGIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO MECÂNICA

Ayislan Chaves Silva

AVALIAÇÃO DE INDICADORES DE PRODUTIVIDADE EM

UMA LINHA DE PRODUÇÃO DE CERVEJA: UM ESTUDO
DE CASO

João Pessoa

2007
 AYISLAN CHAVES SILVA

AVALIAÇÃO DE INDICADORES DE PRODUTIVIDADE EM

UMA LINHA DE PRODUÇÃO DE CERVEJA: UM ESTUDO
DE CASO

Monografia apresentada ao Curso de Graduação em

Engenharia de Produção Mecânica da Universidade
Federal da Paraíba, em cumprimento às exigências
para conclusão de curso.

Orientador: Profº. Cosmo Severiano Filho, Dr.

João Pessoa

2007
 AYISLAN CHAVES SILVA

AVALIAÇÃO DE INDICADORES DE PRODUTIVIDADE EM

UMA LINHA DE PRODUÇÃO DE CERVEJA: UM ESTUDO
DE CASO

BANCA EXAMINADORA

-----------------------------------------------

Prof. Cosmo Severiano Filho, Dr. (Orientador)

Centro de Tecnologia / UFPB

-----------------------------------------------

Prof. Jailton Ribeiro da Silva, Dr.

Centro de Ciências Sociais Aplicadas / UFPB

-----------------------------------------------

Prof. Cezar Emanuel Barbosa de Lima, Dr.

Centro de Formação de Tecnólogos

 AGRADECIMENTOS

O agradecimento primeiro é ao Pai Celestial pela coragem, força e luz que deu ao
meu caminho na realização desde curso e deste trabalho final.

Aos meus pais e irmãos, que sempre me mostraram o caminho da educação e que
foram guardiões severos da minha persistência.

Ao meu grande amor Pricila Katlla, por ter sido minha companheira fiel, fonte
inesgotável de motivação.

Aos senhores Marcos Simas França, Marcos Aurélio e Maria do Socorro, pelo
companheirismo e auxílio incondicional nos conhecimentos práticos.

Ao meu amigo Marcel de Gois pelo esforço conjunto na construção das idéias
sobre a prática da Engenharia de Produção, especialmente neste trabalho e a todos
os demais amigos que direta ou indiretamente contribuíram nesta jornada.
 RESUMO

SILVA, Ayislan Chaves. Avaliação de Indicador de Produtividade em uma Linha de

Produção de Cerveja: um estudo de caso. 2007. Trabalho de Conclusão de Curso. Curso de
Graduação em Engenharia de Produção Mecânica, UFPB, João Pessoa.

Desde o surgimento da Administração Científica, busca-se no mundo empresarial as

melhores formas de medição de seu desempenho para as conseqüentes melhores tomadas de
decisão. A criação destes índices de medição pode determinar a composição do
gerenciamento de uma empresa, e assim, toda a abordagem de suas estratégias.
Dentro da realidade do gerenciamento da produção, o índice mais comumente
utilizado é o da Produtividade. Este índice mede a eficiência que o processo tem em
transformar recursos em produtos acabados e, portanto é também determinante para a
competitividade e sobrevivência da empresa no mercado.
Neste contexto, este trabalho almeja avaliar o indicador de Produtividade em uma
linha de envase de cerveja, fazendo uma análise crítica segundo as premissas básicas já
referenciadas sobre o tema.
Dentro das restrições características do processo, foram encontradas contribuições
práticas e limitações conceituais.

Palavras-chave: Produtividade, fluxo de produção, envase.

 ABSTRACT

SILVA, Ayislan Chaves. Evaluation of Productivity Indicator in a Beer Production Line:

study case. 2007. Course Conclusion Work. Industrial Mechanics Engineering Graduation
Course, UFPB, João Pessoa.

From the appearance of the Scientific Administration, it is looked for in the

managerial world, the best forms of mensuration of its acting for the consequent better takings
of decision. The creation of these mensuration indexes can determine the composition of the
management of a company, and like this, the whole shape of its strategies.
Inside of the reality of production management, the index more commonly used is the
Productivity. This index measures the efficiency that the process has in transforming
resources in products finishes, and, therefore it is also decisive for the competitiveness and
survival of the company in the busyness world.
In this context, this work longs for to evaluate the indicator of Productivity in a
beverage line, already making a critical analysis according to the basic premises studied on
the theme.
Inside of the characteristic restrictions of the process, they were found practical
contributions and conceptual limitations.

Keywords: Productivity, production flow, beverage production.

 LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: MECANISMO DE INFLUÊNCIA DA PRODUTIVIDADE .............................. 18

FIGURA 2: A INOVAÇÃO E A PRODUTIVIDADE DOS RECURSOS ............................. 20
FIGURA 3: RELAÇÕES ENTRE PRODUÇÃO E PRODUTIVIDADE ............................... 22
FIGURA 4: REPRESENTAÇÃO ESQUEMÁTICA DO GERENCIAMENTO DE
RESTRIÇÕES. ................................................................................................................. 26
FIGURA 5: MAPOFLUXOGRAMA DA LINHA DE ENVASE ........................................... 38
 LISTA DE QUADROS

QUADRO 1: INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ................................................. 30

QUADRO 2 VARIÁVEIS RELATIVAS AOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................... 31
QUADRO 3: DEFINIÇÃO DAS PARADAS PROGRAMADAS .......................................... 42
QUADRO 4: TIPOS DE PARADAS POR INDISPONIBILIDADES .................................... 43
QUADRO 5: CAUSAS DE LINHA PARADA ....................................................................... 43
 LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1: PERCENTUAL DE VARIAÇÃO ANUAL DA PRODUÇÃO DO SETOR DE

BEBIDAS NO BRASIL ................................................................................................... 15
GRÁFICO 2: BALANCEAMENTO DE CAPACIDADE DA LINHA DE LONG NECK ..... 45
 SUMÁRIO

CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO AO ESTUDO REALIZADO .......... 12

1.1 - DEFINIÇÃO DO TEMA ....................................................................................................... 12

1.2 – JUSTIFICATIVA ................................................................................................................ 14

1.3 – OBJETIVOS ...................................................................................................................... 15

1.3.1 – Objetivo Geral ..................................................................................................................... 15

1.4 – ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................................ 16

CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................. 17

2.1 - O SIGNIFICADO DA PRODUTIVIDADE ............................................................................... 17

2.2 - MEDIDA DE PRODUTIVIDADE ........................................................................................... 20

2.2.1 - Produtividade Parcial dos Fatores ...................................................................................... 20

2.2.2 - Produtividade Total dos Fatores.......................................................................................... 21

2.3 - A TEORIA DAS RESTRIÇÕES - THEORY OF CONSTRAINTS - TOC ...................................... 23

CAPÍTULO 3 – PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .............. 29

3.1 – ABORDAGEM DO PROBLEMA ........................................................................................... 29

3.2 – CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ........................................................................................ 29

3.3 - NATUREZA DOS DADOS E OPERACIONALIZAÇÃO DA COLETA .......................................... 30

3.4 – TRATAMENTO DOS DADOS .............................................................................................. 31

3.5 – DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS ............................................................................................ 31

CAPÍTULO 4 – ESTUDO DE CASO .................................................... 32

4.1 – DESCRIÇÃO DA EMPRESA OBJETO DO ESTUDO DE CASO................................................. 32

4.1.1 - A Filial Alvo do Estudo de Caso .......................................................................................... 32

 4.1.2 – Estrutura Setorial da Empresa Objeto do Estudo de Caso ................................................. 33

4.2 – DESCRIÇÃO DO PROCESSO PRODUTIVO ........................................................................... 37

4.2.1 - Descrição dos produtos........................................................................................................ 37

4.2.2 – Etapas do Processo de Envase ............................................................................................ 38

4.2.3 – Características do Fluxo de Produção ................................................................................ 40

4.2.4 – Classificação dos Tempos de Linha Parada ....................................................................... 41

4.2.5 – Definição do Gráfico V........................................................................................................ 44

4.3 – FATORES QUE INTERFEREM NA PRODUTIVIDADE DA LINHA DE ENVASE ESTUDADA ....... 45

4.3.1 – Sazonalidade........................................................................................................................ 45

4.3.2 – Complexidade de Flexibilização da Capacidade ................................................................ 46

4.4 – SISTEMA DE MEDIÇÃO DA PRODUTIVIDADE DA LINHA DE ENVASE ESTUDADA .............. 46

4.4.1 – Horas da Linha .................................................................................................................... 46

4.4.2 – Cálculo de Eficiência e de Produtividade ........................................................................... 47

CAPÍTULO 5 – ANÁLISE DO SISTEMA DE MENSURAÇÃO DA

PRODUTIVIDADE .................................................................................. 49

5.1 - ABRANGÊNCIA DO SISTEMA DE MENSURAÇÃO E GESTÃO DA PRODUTIVIDADE ............... 49

5.2 - RELAÇÃO DO SISTEMA DE MENSURAÇÃO E GESTÃO DA PRODUTIVIDADE COM A NATUREZA

DO FLUXO DO PROCESSO .......................................................................................................... 50

5.3 - DEMAIS CONCLUSÕES SOBRE O ÍNDICE DE PRODUTIVIDADE ESTUDADO......................... 51

REFERÊNCIAS ....................................................................................... 52
 12

Capítulo 1 – INTRODUÇÃO AO ESTUDO REALIZADO

1.1 - Definição do Tema

Todas as eras da história da produção destacaram suas próprias formas de avaliar seu
desempenho, mas só a partir do advento da Administração Científica proposta por Taylor, foi
iniciado o processo de desenvolvimento de indicadores numéricos relacionando entradas e
saídas, usados para o entendimento e para o norteamento das tomadas de decisão nas
empresas, principalmente na indústria.
Desde esta época, surgiram vários conceitos e várias formas de avaliar as organizações
em geral e sua capacidade de produzir, cada vez mais e melhor, surgindo então o conceito de
Produtividade. Segundo Gaither e Frazier (1999, p.458), “produtividade significa a
quantidade de produtos ou serviços produzidos com os recursos utilizados”.
Devido às grandes diferenças nas naturezas de processos, existem diversas formas de
se medir um item e considerar este valor como sua Produtividade. É esta gama de
aplicabilidade que gera a flexibilidade que permite este tipo de avaliação em qualquer
categoria de processo produtivo.
A medição de Produtividade de um processo qualquer é o que dá a idéia de seu
desempenho para seus administradores, o que impacta diretamente sobre todos os níveis de
tomada de decisão. Deste modo, se esta medição for feita de forma que não contemple todos
os itens pertinentes ou num extremo, sejam medidos de forma errônea, as tomadas de decisão
podem não corresponder ao atendimento da principal meta do processo produtivo em questão.
Desta forma, as empresas buscam constantemente a melhor forma possível de medir o
desempenho de seus processos e, conseqüentemente, a melhor forma de interpretar os valores
encontrados para as corretas intervenções, maximizando seu lucro e garantindo sua existência.
Dentro de uma fábrica de cerveja, o setor que mais evidencia a produtividade de seu
processo como um todo, é o setor de envase. Este setor se destaca pela grande complexidade
de gestão devido ao grande número de etapas componentes e ao seu porte tecnológico, o que
normalmente caracteriza a restrição do processo total.
Os sistemas de produção possuem determinado seqüênciamento na realização das
etapas de seus processos na composição do produto acabado, isto é o que define o fluxo de
produção da empresa. De acordo com suas características de produção, o setor de envase se
compõe de fluxo de produção em linha, ou seja, sem estoques intermediários ou intermitência.
 13

Desse modo, o gerenciamento deste fluxo com a otimização de seu balanceamento impactam
diretamente em seu desempenho. Assim, a correta avaliação da produtividade deste setor
direciona as ações desta avaliação e afeta diretamente o resultado global de toda a planta
fabril.
Nesta linha de pensamento, este trabalho se destina a responder a seguinte questão:
Em que sentido o indicador de Produtividade de uma linha de envase de cerveja auxilia no
direcionamento à melhor gestão do fluxo de produção?
 14

1.2 – Justificativa

Apesar de ser um conceito de rendimento entre entradas e saídas, a Produtividade pode

ser medida de várias formas, especialmente verificando-se diferentes sistemas de produção, se
transformando em alguns casos numa identidade de um determinado setor. Para o caso do
setor siderúrgico, por exemplo, algumas empresas consideram sua produtividade medida em
toneladas de metal produzidos por hora de funcionamento. No caso da produção agrícola, este
indicador pode ser de toneladas por hectare. Já para um restaurante fast food, a Produtividade
pode ser medida como a quantidade de clientes atendidos num determinado espaço de tempo.
No caso do setor cervejeiro, objeto do estudo, seu processo é realizado em diferentes etapas
independentes, assim cada empresa possui uma forma específica de visualizar seu
desempenho global, dependendo de seu foco ou restrições, podendo ser um percentual entre
as aplicações financeiras de entrada e os rendimentos, ou unidades de produto acabado por
dia, ou percentual de tempo de produção efetiva por tempo total utilizado etc.
A Produtividade de uma empresa mostra a forma com que esta utiliza seus recursos
para a geração de seus produtos e/ou serviços. Tal indicador também pode fornecer parâmetro
da sua capacidade de sobrevivência no mercado. Se for levada em consideração a questão
tributária e a manutenção de empregos diretos e indiretos relacionados a uma determinada
empresa, sua produtividade pode tomar significativa influência sobre a economia de uma
região.
No caso da indústria de bebidas, objeto de estudo deste trabalho, estas considerações
ficam mais evidentes devido às suas grandes dimensões de recursos absorvidos, mão-de-obra
empregada e principalmente abrangência de distribuição de seus produtos acabados.
Mais um fator que ressalta a importância das tomadas de decisão relativas à
Produtividade neste setor é devido aos altos valores dos equipamentos envolvidos no processo
produtivo, pois se caracterizam por alto grau de automação e especificidade de processo.
Assim, qualquer decisão que impacte numa obsolescência, substituição ou qualquer tipo de
investimento nestes equipamentos, resulta em grandes quantias que podem impactar a saúde
financeira da empresa.
Além de suas características de magnitude, um outro fator evidencia a importância da
avaliação da Produtividade para o setor de bebidas, é o percentual de crescimento de sua
produção que vem descrevendo altos índices nos últimos 5 anos, como mostrado no gráfico 1.
 15

Variação Anual da Produção do Setor de Bebidas no Brasil

10,0

5,0

0,0
%

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

- 5,0

- 10,0

- 15,0

Gráfico 1: Percentual de variação anual da produção do setor de bebidas no Brasil

Fonte: Banco Central do Brasil, 2007.

Assim, por estes dados conclui-se que é relevante avaliar o sistema de mensuração de
Produtividade utilizado numa linha de envase de cerveja como garantia do correto
gerenciamento do fluxo da produção.

1.3 – Objetivos

1.3.1 – Objetivo Geral

Avaliar a influência do sistema de mensuração de Produtividade em uma linha de

envase de cerveja como instrumento orientador no gerenciamento do fluxo da produção.
 16

1.3.2 – Objetivos Específicos

a) Conhecer as etapas do processo produtivo;

b) Conhecer o fluxo do processo produtivo;
c) Identificar o sistema de mensuração da produtividade da empresa objeto de estudo;
d) Realizar análise crítica entre os conceitos de produtividade e o modelo de
produtividade da empresa avaliada.

1.4 – Estrutura do Trabalho

Este trabalho foi organizado da seguinte maneira:

 Capítulo 2: busca realizar uma revisão bibliográfica a respeito da classificação

e dos tipos básicos de indicador de Produtividade, e também a visão atual da
literatura sobre as ações para o maior ganho dos sistemas de produção.
 Capítulo 3: trata da metodologia utilizada para a realização do estudo de caso.
 Capítulo 4: traz uma visão geral da estrutura da empresa objeto da pesquisa, o
fluxo de produção de seu setor de envase e seu sistema de medição de
produtividade.
 Capítulo 5: encerra o trabalho com uma análise crítica relacionando os
conhecimentos sobre produtividade tratados no Capítulo 2 com o sistema da
empresa objeto de estudo.
 17

Capítulo 2 – Fundamentação Teórica

2.1 - O Significado da Produtividade

Conforme Moreira (2004), a palavra produtividade aparece com freqüência na mídia e

em publicações especializadas, sendo motivo de programas de melhoria, simpósios, encontros
e contratação de consultorias para atingir vários objetivos das organizações, dentre eles, lucro
e sobrevivência. Entretanto, na maioria das vezes, gerentes e administradores provavelmente
têm pouco mais que noções vagas do que seja produtividade, não por ser um conceito novo,
mas pela abordagem superficial que normalmente é dada. O referido autor menciona que foi
no final do século XIX que foram divulgadas as primeiras medidas de produtividade para a
indústria, pelo então Bureau of Labor, que hoje é a agência Bureau of Labor Statistics do
governo dos Estados Unidos. Depois da Segunda Guerra Mundial, o interesse pela
produtividade cresceu acentuadamente, consolidando seus fundamentos teóricos e tornando a
sua utilização cada vez mais comum, de modo que, em 1985, já havia quase cem centros de
estudos da produtividade em vários continentes.
Davis et al. (2001) definem uma medida de produtividade de processo como sendo a
eficiência com que as entradas são transformadas em produtos finais. Ou seja, ela mede quão
bem as entradas são convertidas em saídas.
Por sua vez, Daft (1999) entende produtividade como sendo uma relação entre os
outputs de bens e serviços de uma empresa e os seus inputs. Ou seja, a produtividade aumenta
tanto pelo crescimento do output, utilizando-se os mesmos inputs, como pelo decréscimo dos
inputs, para produzir o mesmo output.
A produtividade marginal de um fator de produção variável é a variação na produção
total devido à variação de uma unidade do fator de produção variável, é o que definem
Nogami e Passos (2003).
O conceito principal de produtividade dado por Moreira (2004) refere-se ao maior ou
menor aproveitamento dos insumos de um sistema de produção para fornecer uma saída, ou
seja, gerar a produção. Logo, um aumento da produtividade significa um melhor
aproveitamento da mão-de-obra, dos equipamentos, da matéria-prima, dos combustíveis, da
energia, entre outros recursos produtivos.
 18

Segundo McKinsey (1998), aumentar a produtividade é simplesmente usar melhor os

recursos de uma economia, produzindo com custos cada vez menores. O ponto de partida para
aumentar a produção é usar melhor o que se tem.
Para uma empresa, a produtividade está ligada à melhoria da competitividade e ao
aumento dos lucros, como mostra a Figura 1. O aumento da produtividade promove uma
redução dos custos do produto ou serviço prestado, pois cada unidade de produto ou serviço
terá demandado menor quantidade de recursos. Conseqüentemente, a empresa poderá ofertar
seus produtos ou serviços por um preço menor, aumentando a sua competitividade no
mercado.

Figura 1: Mecanismo de Influência da Produtividade

Fonte: Moreira (2004)

O crescimento da competitividade leva a um aumento na participação no mercado, e,

portanto, ampliação dos lucros. A empresa tem maiores condições de investir no seu negócio
quando os lucros são crescentes, o que também leva ao aumento da sua competitividade.
Deste modo, é gerado um ciclo virtuoso de crescimento, a menos que fatores externos
relevantes impeçam este mecanismo como, por exemplo, no caso de grandes recessões.
Porter (1999) define a produtividade como sendo o valor gerado por um dia de
trabalho e por unidade de capital ou por recursos físicos utilizados. Também conceitua a
fronteira da produtividade como sendo o valor máximo que uma empresa é capaz de gerar,
utilizando todas as melhores práticas disponíveis num determinado momento, em termos de
 19

tecnologia, técnicas gerenciais, habilidades e insumos de terceiros. As organizações, ao

melhorar a eficácia operacional, movimentam-se em direção à fronteira da produtividade. Mas
esta fronteira desloca-se continuamente para fora, com o desenvolvimento de novas
tecnologias, novas abordagens gerenciais e com a disponibilidade de novos insumos.
Assim sendo, segundo Porter (1999), a origem do aumento da produtividade está na
inovação. O aumento da produtividade dos recursos promove vantagens comparativas, que
por sua vez trazem vantagens competitivas, sendo criadas condições para a prosperidade e
investimentos em inovação. Como conseqüência é gerado um ciclo de melhorias, ilustrado na
Figura 2.
Pode-se perceber que Porter (1999) confirma o que McKinsey (1998) atribui como a
origem da produtividade: a inovação. McKinsey (1998) também atribui aos processos mais
eficientes, o aumento da produtividade.
As vantagens duradouras ocorrem nas organizações que são capazes de operar
produtivamente e inovar constantemente. Para Porter (1999), a inovação não se refere apenas
à tecnologia, mas também às formas de comercialização, de posicionar o produto no mercado
e de prestar serviços.
A regulamentação ambiental, por exemplo, tem estimulado muitas inovações, que
beneficiam a produtividade dos recursos. Conforme Porter (1999), uma série de estudos de
casos internacionais tem sido realizada em conjunto com o Management Institute for
Environment and Business, com relação a setores impactados pela regulamentação ambiental.
No setor químico, por exemplo, num estudo para prevenir a geração de resíduos em vinte e
nove fábricas de produtos químicos, foram geradas inovações de caráter preventivo, que
aumentaram a produtividade dos recursos. Das 181 atividades de prevenção de desperdício
implementadas, somente uma implicou em aumento de custos.
Além disto, mais importante que gerar melhorias de produtividade, é torná-las
duradouras. E é por meio da constante inovação que as vantagens comparativas serão
mantidas.
 20

Figura 2: A Inovação e a Produtividade dos Recursos

Fonte: adaptado de PORTER (1999)

2.2 - Medida de Produtividade

2.2.1 - Produtividade Parcial dos Fatores

A Produtividade Parcial dos Fatores (PPF) é expressa pela relação entre o produto e
um único fator de produção. Ela mede como o produto por unidade de insumo varia no tempo,
ignorando a contribuição de outros fatores. A PPF mais abrangente, usada para a economia
como um todo, é o índice de produtividade do trabalho, definida como produção por
trabalhador. A produção pode ser medida em termos de um único produto, podendo ser
expressa em quantidade ou como um agregado de produtos, indicando, neste último caso,
quais preços devem ser usados para a agregação. Para fazer comparações ao longo do tempo,
os preços usados devem ser reais ou constantes. Por exemplo, o índice de PPF mais usado na
agricultura é a produção por unidade de área ou produtividade da terra.
A principal limitação da PPF é que tal indicador pode ser afetado por mudanças de
outros fatores, além do fator usado na construção do índice. Por exemplo: aumentos nas
aplicações de fertilizantes por unidade de área elevarão a produtividade, mas não se pode
inferir que aumento na produtividade de lavouras seja resultado do melhoramento genético ou
da redução nos custos de transação, a menos que seja usado algum controle (estatístico ou
 21

experimental) para o uso do outro fator. Em relação a essa limitação, os índices de

produtividade parcial são indicadores muito usados para medir mudanças da produtividade.
Apesar da contribuição que os estudos sobre produtividades parciais têm trazido,
existem evidências de que as medidas de produtividades parciais são insuficientes. Porter
(1999) aborda conceitos e medidas de produtividade mostrando preocupação nesse sentido,
embora sua perplexidade se devesse à falta de aprimoramento metodológico sobre tal assunto,
especialmente quanto à mensuração dos índices de Produtividade Total dos Fatores (PTF).

2.2.2 - Produtividade Total dos Fatores

A Produtividade Total dos Fatores (PTF) é uma relação entre todos os produtos,
expressos por meio de índice, e os insumos totais, também expressos na forma de índice.
Se a relação entre o total de produto e de insumos é crescente, então pode ser
interpretado que mais produtos podem ser obtidos para um dado nível de insumos. A taxa de
crescimento da PTF é a de crescimento do produto menos a de crescimento do índice
agregado de insumos. O crescimento da PTF capta o crescimento do produto que é devido ao
uso mais eficiente dos fatores de produção, proporcionado pela melhoria tecnológica.
Diferenças na PTF ao longo do tempo podem resultar de vários fatores. Estes incluem:

 diferenças na eficiência (menos que o máximo de produto é produzido a

partir de uma cesta de insumos em determinados períodos de tempo);
 variação na escala ou no nível de produção ao longo do tempo, quando o
produto por unidade de insumo varia com a escala de produção; ou
 mudança tecnológica.

Uma representação gráfica da função de produção esclarece o que uma medida de

produtividade pode captar (Alves 1979.). No caso mais simples, um único produto (Y) é
produzido com um único insumo (X). Na figura 3, qualquer ponto ao longo da curva Y1
indica o máximo de Y que pode ser obtido para um dado nível de X. Qualquer combinação X,
Y, abaixo da curva (ponto A), representa uma produção tecnicamente ineficiente, uma vez
que mais Y poderia ser produzido com a mesma quantidade de X.
 22

A curvatura da função de produção na figura 3 representa uma tecnologia de produção

com retornos decrescentes à escala, ou seja, são necessários acréscimos cada vez maiores em
X para obter uma unidade adicional de Y. Se, ao longo do tempo, a empresa elevar sua
produção, tendo em vista a curvatura de Y, eles irão obter menor produção por unidade de
insumo.

Figura 3: Relações entre produção e produtividade

Fonte: Alves, (1979)

Mais unidades de Y podem ser obtidas para um dado nível de X mediante a inovação
técnica. Mudança da tecnologia de produção pode ser representada na figura 3 como um
deslocamento da superfície de produção de Y1 para Y2. A cada escala de produção, mais
produto é produzido com a nova tecnologia representada em Y2, do que com a tecnologia
original Y1. Por exemplo: quando a tecnologia de produção é representada por Y1, um nível
de insumo X1 resultará um produto no ponto B. Contudo, após a mudança representada por
Y2, a mesma quantidade de insumo, X1, proporciona produção maior (ponto D). A mudança
tecnológica está geralmente embutida na melhoria da qualidade humana e do capital físico.
Como foi visto, essa fonte de crescimento pode ser medida pelo movimento do ponto B para o
ponto D. Tal aumento do produto é captado pela PTF ao longo do tempo. Esse deslocamento
do ponto B para D, no qual mais produtos podem ser obtidos com a mesma quantidade de
insumos, pode ser motivado também, segundo Wen (1993), por inovação institucional. O
produto pode crescer até mesmo quando certas restrições institucionais na alocação de
recursos são eliminadas.
 23

2.3 - A Teoria das Restrições - Theory of Constraints - TOC

Na década de 70 do século passado, o físico israelense Eliyahu Goldratt, elaborou um

método de administração da produção por não ver sentido lógico nos métodos tradicionais.
No começo da década de 80 escreveu o livro, “A meta”, onde se dedicou a elaborar mais o
seu método e a disseminá-lo. Neste livro é criticado o método de administração tradicional,
onde está inclusa a contabilidade de custos por ser considerada o inimigo número um da
competitividade no mundo ocidental que, de acordo com Corbett (1997;p 39), "ele ganhou
muitos opositores à Theory of constraints - TOC, mas também chamou muita a atenção
daquelas pessoas que não acreditavam mais na contabilidade de custos como fornecedora de
informações". O livro foi escrito em forma de romance, onde descreve as experiências do
autor na elaboração de métodos de otimização de processos industriais, empregando o
programa Optimum Production Technology (OPT), que é uma aplicação metodológica de
Pesquisa Operacional, considerada uma variante da filosofia JIT.
Segundo Goldratt apud Padoveze (1994), "o que determina a resistência, „a força‟ de
uma corrente (um processo fabril, por exemplo), é seu elo fraco. Só existe um elo fraco numa
corrente. Este elo fraco restringe o melhor desempenho de toda a corrente (de todo o
processo). Essa restrição ou gargalo é que deve ser imediatamente trabalhada. Eliminada a
primeira restrição, outras restrições, outros elos fracos da corrente, irão aparecer, e assim
sucessivamente, num contínuo aperfeiçoamento e fortalecimento do processo produtivo e
empresarial".
Dentro da filosofia OPT um inventário é deliberadamente mantido apenas para
impedir que os pontos de restrições ou gargalos impeçam o desenvolvimento contínuo do
fluxo de produção e impedir vendas. Exceto nesses casos, mantém a filosofia JIT de meta de
estoque inexistente.
Goldratt apud Padoveze (1994) expressa que, "a contabilidade de custos não tem valor
nenhum para a empresa, sendo até um empecilho para o atingimento de suas metas de
resultados positivos. Partindo do pressuposto de que quem faz o preço é o mercado, uma
contabilidade de custos para apenas apurar custos e formar preços de venda não tem sentido
nenhum. Segundo ele, deve haver uma mudança radical no pensamento dos empresários de
 24

forma que „abandonem o mundo dos custos, para o qual foram treinados, e ingressem no
mundo dos ganhos, em que está a intuição e os resultados positivos‟".
O princípio em que se baseia a TOC é de que existe uma causa comum para muitos
efeitos, que os fenômenos vistos são conseqüência de causas mais profundas, levando a ter
uma visão sistêmica da empresa. Toda empresa é considerada como um sistema na TOC, isto
é, um conjunto de elementos entre os quais há alguma relação de interdependência. Corbett
(1997) refere que "cada elemento depende um do outro de alguma forma, e o desempenho
global do sistema depende dos esforços conjuntos de todos os seus elementos".
O conceito chave da TOC refere-se à restrição, ou seja, o fator que restringe a atuação do
sistema como um todo. Goldratt, apud Corbett (1997) explica que: "o primeiro passo é
reconhecer que todo sistema foi constituído para um propósito; não criamos nossas
organizações sem nenhuma finalidade. Assim, toda ação tomada por qualquer parte da
empresa deveria ser julgada pelo seu impacto no propósito global. Isso implica que, antes de
se lidar com aprimoramentos em qualquer parte do sistema, primeiro é preciso definir qual é a
meta global do mesmo e as medidas que vão permitir que se possa julgar o impacto de
qualquer subsistema e de qualquer ação local nessa meta global [...] A restrição de um sistema
é nada mais do que se sentir estar expresso nessas palavras: qualquer coisa que impeça um
sistema de atingir um desempenho maior em relação à sua meta [...] Na realidade, qualquer
sistema tem bem poucas restrições (isso é o que está provado em A meta, pela analogia dos
escoteiros) e ao mesmo tempo, qualquer sistema na realidade tem que ter pelo menos uma
restrição".
Todo sistema tem que ter pelo menos uma restrição. Essa afirmação é explicada pelo
fato de que, se não houvesse algo que limitasse o desempenho do sistema, este seria infinito,
ou seja, se uma empresa não possuísse uma restrição, seu lucro seria infinito.
Para resumir todo o princípio da TOC, segundo Cox III (2002), a teoria das restrições
consiste dos seguintes componentes: (1) um ramo logístico, com as metodologias tambor-
pulmão-corda e o gerenciamento de pulmões, e as estruturas lógicas de análise V-A-T
(utilizadas para projetar e analisar linhas de produção assim como sistemas de distribuição);
(2) um segundo ramo que consiste no processo de focalização em cinco etapas, nos
indicadores de desempenho do sistema (ganho, inventário e despesas operacionais), a
aplicação do ganho dólar/dia e as aplicações de decisões do composto de produção; e (3) um
terceiro ramo envolvendo a solução de problemas/processo de pensamento que consistem em
diagramas efeito-causa-efeito (ECE) e seus componentes (ressalvas de ramo negativo, árvore
de realidade atual, árvore de realidade futura, árvore de pré-requisitos e árvore de transição), o
 25

processo de auditoria ECE e a metodologia de “dispersão de nuvens”. A figura 4 apresenta

uma representação esquemática dos componentes da TOC.
 26

Teoria das Restrições

Logística Solução de problemas/processos

de pensamento

Processo de Processo de Análise

focalização Programação V-A-T Diagramas Auditoria Diagrama de
em 5 etapas ECE ECE nuvens

Árvore da realidade atual

TPC – tambor- Gerenciamento
corda-pulmão de pulmões
Ramo negativo

Árvore da realidade futura

Gerenciamento de Árvore dos pré-requisitos

pulmões
Árvore de transição

Ganho Decisão sobre Ganho dólar/dia

Inventário mix de produtos
Despesas operacionais
Inventário dólar/dia

Figura 4: Representação esquemática do gerenciamento de restrições.

Fonte: Cox III (2002)
 27

Com o raciocínio vinculado ao processo logístico, foi criado o processo de otimização

contínua da TOC (para restrições físicas), que conduz os esforços em direção à meta de
qualquer sistema, dando origem à base das metodologias da TOC, incluindo a metodologia
para a contabilidade gerencial. Neste sentido, CIA (1996) diz que são cinco passos para
colocar a teoria em prática:

1. "identificação da (s) restrição (ões), ou seja, o (s) fator (es) que restringe (em) o sistema:
2. definição de como explorar a (s) restrição (ões) do sistema:
3. subordinação de todos os aspectos às decisões tomadas acima;
4. elevação da (s) restrição (ões) do sistema; e
5. voltar para o elo agora mais fraco, sem deixar que a inércia se torne a nova restrição".

Goldratt apud Corbett (1997), coloca que "[...], antes de lidar com aprimoramentos em
qualquer parte do sistema, primeiro precisamos definir qual é a meta global do mesmo e as
medidas que vão permitir que possamos julgar o impacto de qualquer subsistema e de
qualquer ação local nessa meta global".
Para Goldratt & Cox (1986), a Teoria das restrições pode ser enquadrada dentro de
uma visão sistêmica empresarial, desde que sejam reduzidas as metas de uma organização à
questão de obtenção de resultados financeiros, quando dizem que "a meta de uma empresa de
manufatura é ganhar dinheiro". A meta de uma empresa "é a rentabilidade do capital do
acionista", segundo Corbett (1997). O mesmo autor refere que, para fazer a ponte entre o
Lucro Líquido e o Retorno sobre o Investimento, a Teoria das Restrições tem três medidas,
onde estas têm que ser puramente financeiras, para mostrar se a empresa está indo em direção
à sua meta ou não. Nessa linha de pensamento, todo o processo de filosofia empresarial deve
estar centrado nas receitas e não nas despesas e custos. As despesas e custos são apenas
recursos para produzir receitas e ganhos.
As medidas da TOC, ou seja, o sistema contábil, é formado por três blocos de construção, de
acordo com Goldartt (1992), que são:

 "Ganho (G): o índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas.
 Investimento (I): todo o dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que pretende
vender.
 Despesas Operacionais (DO): todo o dinheiro que o sistema gasta transformando
investimento em ganho".
 28

O ganho é definido, conforme Corbett (1997), "como todo o dinheiro que entra na
empresa, menos o que ela pagou a seus fornecedores; esse é o dinheiro que a empresa gerou;
o dinheiro pago aos fornecedores é dinheiro gerado por outras empresas".
O investimento, segundo o mesmo autor, é todo o dinheiro que o sistema investe na
compra de coisas que pretende vender. Corbett (1997) ainda diz que o investimento deve ser
dividido em duas categorias, a dos estoques de matéria-prima, produtos em processo e
produtos acabados e os outros ativos. Isso porque os estoques de produtos têm um grande
impacto sobre a competitividade da empresa.
A despesa operacional, para Goldratt (1992), é compreendida como todo o dinheiro
que "temos de colocar constantemente dentro da máquina para mover suas engrenagens",
como por exemplo, salários, desde o presidente da empresa até a mão-de-obra direta, aluguéis,
luz, encargos sociais, depreciações etc. A TOC não os classifica em custos fixos, variáveis,
indiretos, diretos etc. A despesa operacional é simplesmente todas as outras contas (despesas)
que não entraram no ganho ou no investimento.
 29

Capítulo 3 – Procedimentos Metodológicos

3.1 – Abordagem do Problema

A abordagem da pesquisa científica pode ser classificada em qualitativa e quantitativa.

Estas formas de abordagem estão relacionadas com a natureza do tipo de fenômeno estudado
e com o objetivo da pesquisa.
Segundo Godoy (1995), essa abordagem qualitativa é indicada quando:
 A pesquisa é de caráter exploratório;
 O estudo é descritivo, tanto no levantamento como na análise dos dados;
 O fenômeno é estudado a partir de uma visão holística;
 As compreensões das relações sociais e culturais existentes nas organizações são
contempladas na pesquisa.

De acordo com esses critérios e com o objetivo central da pesquisa, conclui-se que
para este trabalho a abordagem mais adequada é a qualitativa.

3.2 – Classificação da Pesquisa

Segundo a abordagem de Vergara (1997), as pesquisas são classificadas segundo dois

critérios: quanto aos fins, ou seja, a finalidade da pesquisa, e quanto aos meios, que
corresponde à como pesquisar.
Para a autora, as pesquisas classificam-se quanto aos fins em: exploratória, descritiva,
explicativa, metodológica, aplicada e intervencionista.
Já quanto aos meios, classifica as pesquisas em: pesquisa de campo, pesquisa de
laboratório, telematizada, documental, bibliográfica, experimental, expost-facto, participante,
pesquisa-ação e estudo de caso.
A pesquisa aqui desenvolvida pode ser classificada, quanto aos fins, em exploratória e
descritiva. Sendo classificada como descritiva na medida em que descreve o processo
produtivo compreendido pela linha de envase da empresa objeto de estudo.
 30

Quanto aos meios de pesquisa, pode ser classificada como bibliográfica, de campo e
estudo de caso. Sendo uma pesquisa bibliográfica enquanto se apóia em informações e
conhecimentos obtidos em livros e artigos relacionados à medição da produtividade e do
gerenciamento deste índice.
A pesquisa caracteriza-se como de campo, pois também se baseia em dados coletados
in loco, buscando a compreensão das especificidades relacionadas ao fluxo da produção e seu
gerenciamento.
Também se caracteriza por estudo de caso, pois descreve a unidade de estudo com
profundidade, demonstrando as razões conceituais as quais a empresa se baseia para formular
seu índice de produtividade.

3.3 - Natureza dos dados e Operacionalização da Coleta

Os dados levantados na pesquisa são do tipo primário e secundário. Segundo

Zanella (2006), os dados primários são aqueles que estão em posse dos pesquisados, das
pessoas que têm informações sobre o pesquisado e de situações similares. Para a autora, os
dados secundários são aqueles que já foram coletados, tabulados, ordenados e, algumas vezes,
já analisados.
Para a obtenção dos dados primários foram verificados os arquivos de controle de
produtividade e os padrões estabelecidos pela empresa como garantia de atendimento aos pré-
requisitos de alcance dos resultados esperados. Já a coleta de dados secundários se deu pela
pesquisa bibliográfica em livros, artigos, teses e documentos que referenciam a análise do
indicador de produtividade. O Quadro 1 resume os instrumentos utilizados na pesquisa:

OBSERVAÇÃO
ETAPA PESQUISA DOCUMENTAL
SISTEMÁTICA

Livros, artigos, teses e documentos sobre

Revisão Bibliográfica
a gestão da produtividade.

Observação do fluxo de
Documentos da Empresa (Sugestões,
Estudo de Caso produção e suas
indicadores, relatórios).
especificidades
Quadro 1: Instrumentos de Coleta de Dados
Fonte: Elaborado pelo autor
 31

3.4 – Tratamento dos Dados

A pesquisa foi baseada na coleta de dados provenientes de observação sistemática e da

análise documental. Por se tratar de uma pesquisa qualitativa, não requer tratamento
estatístico, contudo, alguns dados da empresa referentes a indicadores de desempenho foram
utilizados para avaliar a produtividade no âmbito da empresa. Para o tratamento desses dados
foi utilizado o software Microsoft Excel.

3.5 – Definição das Variáveis

Variáveis são as características que podem ser observadas (ou medidas) no objeto do
estudo. (ZANELLA, 2006). Elas estão diretamente relacionadas com os objetivos da pesquisa,
devendo ser configuradas de modo a conduzirem ao discernimento adequado do fenômeno
estudado. Deste modo, elas conduzem a observação do fenômeno pesquisado, sendo
identificadas em campo por meio de um conjunto de indicadores.
Neste trabalho, as variáveis e seus respectivos indicadores estão relacionados a cada
um de seus objetivos específicos, segundo o Quadro 2:
Objetivo Geral: Avaliar a influência do sistema de mensuração de Produtividade em uma
linha de envase de cerveja como instrumento orientador no gerenciamento do fluxo da
produção
Ferramentas de Mensuração
Objetivo Específico
Variáveis Indicadores
Conhecer as etapas Conhecimento  Máquinas
do processo técnico das etapas  Equipamentos
produtivo do processo  Atributos do produto
Relacionamento  Balanceamento do fluxo
Conhecer o fluxo do
processo produtivo
entre as etapas do  Paradas no processo
processo
Identificar o sistema  Metodologia de mensuração da produção
Sistema de
de mensuração da
indicadores de  Metodologia de mensuração dos recursos
produtividade da
produtividade  Metodologia de cálculo do índice de
empresa objeto de Produtividade
empregado
estudo
Realizar análise  Limitações do sistema de indicadores
crítica entre os utilizados
conceitos de Impacto do sistema  Sistemas de indicadores vs. Gestão do fluxo
produtividade e o de indicadores na produtivo
modelo de gestão do processo
produtividade da
empresa avaliada
Quadro 2 Variáveis relativas aos Objetivos Específicos
Fonte: Elaborado pelo autor
 32

Capítulo 4 – Estudo de Caso

Este capítulo tem como objetivo descrever o sistema de medição da Produtividade na

Empresa alvo da pesquisa. Para tanto, apresenta os aspectos relevantes a este entendimento e
uma visão geral da estrutura que a compõe.

4.1 – Descrição da Empresa Objeto do Estudo de Caso

A Empresa objeto do estudo de caso é a maior no setor de bebidas da América Latina e

a sétima maior do mundo. Ela foi criada em 2000, a partir da fusão de duas grandes
companhias no país, com o objetivo de consolidar uma organização capaz de competir no
mercado externo, tanto no que se refere às marcas quanto ao volume de produção.
Recentemente, participou de um contrato de fusão temporária com a maior companhia
cervejeira da Bélgica, onde juntas representam o maior volume de produção de cerveja do
mundo.
A companhia possui 33 unidades para produção de bebidas no Brasil, entre
refrigerantes, cervejas, águas, chás e isotônicos, além de quatro unidades para produzir
matérias-primas. No exterior, mantém dez fábricas próprias e oito em operação integrada à
outra companhia cervejeira da Argentina. Algumas de suas principais marcas são distribuídas
em mais de 1 milhão de pontos de venda em todo o país.
A organização possui ainda escritórios, fábricas e pontos de distribuição, reunindo
mais de 18 mil funcionários no país. Sua rede de vendas e distribuição reúne 500
distribuidores independentes, 13 mil vendedores e uma frota de 16 mil caminhões.
A Companhia registrou, em 2002, volume de vendas de cerca de 1,8 bilhões de litros
de refrigerantes e 5,8 bilhões de litros de cerveja, totalizando 7,6 bilhões de litros, alcançando
uma receita líquida da ordem de R$ 7.325 milhões naquele ano.

4.1.1 - A Filial Alvo do Estudo de Caso

O estudo de caso foi realizado em apenas uma das unidades de produção de bebidas,
das 33 que compõem o parque fabril da organização. Esta unidade foi inaugurada em
dezembro de 1987 e passou por algumas ampliações e modernizações durante sua existência,
sendo a última em 2000, quando ocorreu o processo de fusão. É considerada uma fábrica
 33

estratégica na regional em que se encontra, isto se deve à sua capacidade instalada e aos níveis
de qualidade de produção.
Esta unidade, situada na cidade de João Pessoa – PB, possui uma capacidade instalada
de 3,8 milhões de hectolitros de cervejas ao ano, produzindo 4 marcas nas embalagens de
Descartável Lata 350 ml, Retornável Inteira 600 ml e Descartável Long Neck 355 ml, onde
conta também com o mix de mais 5 tipos de cerveja especial, sendo em algumas destas, a
produtora exclusiva de toda a companhia. Além das cervejas, a unidade também dispõe de
capacidade de produção de 200 mil hectolitros de refrigerantes ao ano, sendo estes divididos
em 5 marcas de refrigerantes em embalagens de Lata 350 ml.
Esta planta possui, ainda, vários recursos diferenciados, a saber: a única linha de Long
Neck da companhia nas regiões Norte e Nordeste, classificada como a de maior eficiência
entre as fábricas da empresa no país; um sistema de descarga de malte por sucção para 40
toneladas/hora; uma sala de Brassagem equipada para fazer até 12 fabricos/dia (11500 hl/dia);
uma usina de CO2 com capacidade para 40.000 kg de CO2/dia; também possui uma linha de
enlatamento com capacidade diária para 6.000 hectolitros; e um estruturado sistema de
tratamento de efluentes ambientais.

4.1.2 – Estrutura Setorial da Empresa Objeto do Estudo de Caso

A unidade objeto do estudo de caso é dividida em Unidades Gerenciais (UGs), que por
sua vez são divididas em células ou Unidades Gerenciais Básicas (UGBs). Nas seções que se
seguem são descritas sucintamente as UGs da Filial.

Unidade Gerencial Qualidade Assegurada

O setor de Qualidade Assegurada é o responsável pela adequação de padrões de

qualidade de todos os setores que, em alguma etapa, influenciem na qualidade do produto
acabado para o cliente final, sendo, portanto, atuante durante todo o processo de produção.
Para sua atuação, o setor se divide basicamente em: monitoramento de mercado, assepsia e
laboratórios.
O monitoramento de mercado se volta para o destino dos produtos antes do consumo
final, se preocupando principalmente com as anomalias de qualidade geradas por transportes e
 34

acondicionamento impróprios, bem como as possíveis não-conformidades originadas no

próprio processo interno.
A assepsia, por sua vez, cuida da garantia da limpeza e higiene no tocante às garantias
das boas práticas de trabalho requeridas, um dos principais requisitos da indústria de
alimentos.
Finalmente, o sub-setor de laboratórios tem por objetivo a análise físico-química e
microbiológica das várias etapas do processo, garantindo que uma não-conformidade seja
repassada a processos subseqüentes. O setor é dotado também de um laboratório de
metrologia, que confere calibração aos equipamentos de análise utilizados nas suas atividades,
garantindo a confiabilidade dos testes e, portanto, dos padrões adotados pela empresa.

Unidade Gerencial Logística

Logística é o setor responsável pelo recebimento, armazenagem, movimentação e

expedição de matérias-primas, materiais auxiliares e produtos acabados. O setor acumula
também a função de planejamento e controle de estoques em geral, do planejamento e
controle de produção (PCP) e estratégia de distribuição, sendo o intermediário entre demanda
e produção propriamente dita, além de um dos principais responsáveis pela qualidade e
integridade dos produtos.
As políticas de planejamento e controle de estoque são baseadas em procedimentos
corporativos, com metas de capital empatado máximo, sendo facilitadas pela possibilidade de
negociação com outras filiais no sentido de demandar ou oferecer elementos, objetivando o
melhor balanceamento dos recursos da empresa.
A estrutura operacional física do setor compreende basicamente um almoxarifado, um
armazém e um pátio, onde se realiza o armazenamento de materiais auxiliares e peças de
reposição, a estocagem de produtos acabados em espera para despache e a movimentação de
carregamento.
Para o efetivo cumprimento de suas atribuições, a Logística conta com as atividades de
amarração de caminhões, retrabalho de pallets e inspeção de vasilhames, realizadas por duas
empresas que atendem aos requisitos das respectivas tarefas.
 35

Unidade Gerencial Processo

O processo de produção da cerveja compreende as etapas de beneficiamento do malte,

brassagem, adegas e filtração. A produção inicia-se com a preparação e trituração do malte, de
onde segue para a brassagem, que é a responsável pela adição de água, formando uma mistura
chamada de mosto num tanque especial dotado de serpentinas de vapor, onde é aquecida para
conferir propriedades necessárias à mistura.
Após sair deste tanque, o mosto sofre uma primeira filtração para a adição do lúpulo,
seguida de um processo de decantação. Após esta etapa, o mosto entra na seção de adegas,
sofrendo um resfriamento para 10 °C, temperatura requerida para processos de fermentação.
Para este processo, é adicionado fermento no início e ar comprimido continuadamente,
durante os seis dias necessários para o processo. Essa etapa é responsável pela formação do
álcool e liberação de gás carbônico. Neste processo são escolhidos os insumos e suas
proporções, além do tempo de fermentação, que são determinantes das principais
características que distinguem as cervejas entre si.
Terminada a fermentação, o mosto passa por uma centrifugação para a remoção de
partículas sólidas. O líquido, já considerado cerveja, é novamente resfriado e mantido nesta
condição por três dias para a maturação, processo que garante a estabilidade das
características da cerveja, de onde parte para a última etapa do processo, a filtração. Esta
etapa compreende a filtração através de um filtro especial e a adição de gás carbônico e água.
Por fim, a cerveja é armazenada em tanques de pressão, onde aguardará seu envasamento no
setor de Packaging.

Unidade Gerencial Packaging

No setor de Packaging são desenvolvidas todas as atividades relativas ao envasamento

dos produtos da unidade, e se destaca a grande complexidade deste processo, fato este,
facilmente verificável pelo próprio porte e número de máquinas do setor.
Todas as suas ações se materializam no envasamento, vedação, rotulagem e
embalagem dos produtos. Dentro destas ações, o setor está subdividido em três áreas básicas,
a de retornáveis (600ml), a de long neck e a de latas.
As linhas são estruturalmente semelhantes, possuindo atividades muito semelhantes,
diferenciando-se principalmente pela forma de vedação, embalagem e lavagem de vasilhames,
no caso da área de retornáveis.
 36

Para o caso de envasamento de cerveja, que é o processo mais complexo, as etapas

compreendem basicamente a entrada dos vasilhames vazios na linha de esteiras por
intermédio de empilhadeiras, de onde são despaletizados automaticamente. Estes vasilhames
seguem, também por esteiras, para o processo de enchimento, que é imediatamente seguido da
vedação. Seguidamente a essas etapas é realizado um processo de pasteurização, e o processo
é concluído com a rotulagem, embalagem e paletização, feitas totalmente por meio de
máquinas, de onde partem para as áreas adequadas de armazenamento por meio de
empilhadeiras.

Unidade Gerencial Engenharia

A Unidade Gerencial de Engenharia comporta as atribuições de manutenção industrial

e geração ou controle de alguns insumos indiretos demandados nos processos necessários à
unidade (utilidades), se dividindo portanto, nas Unidades Gerenciais Básicas (UGB‟s) de
Manutenção e Utilidades.

Manutenção Industrial

A UGB Manutenção atende a todas as atividades que, de alguma forma, contribuam

para conservação, confiabilidade e otimização dos equipamentos de todos os setores da
empresa. Para tanto, o setor atua sobre a forma de utilização dos equipamentos, seus
requisitos de funcionamento (lubrificações, re-apertos etc), bem como as intervenções de
reparo necessárias, tanto para correção de falhas concretas e latentes, quanto para
modificações de adequação. Todos gerenciados segundo o Planejamento e Controle de
Manutenção (PCM).
O gerenciamento dos programas de manutenção é todo feito por intermédio de
software específico, onde é possível fazer solicitações de serviços, programações em geral e
monitoramento de realizações. Sua estrutura é bem definida segundo suas atribuições e áreas
de atuação, permitindo sua operacionalização de forma precisa.
O setor possui duas estruturas físicas básicas para a realização de manutenções que
demandem mais recursos e que, portanto, não podem ser realizadas no próprio local de
utilização. Estas oficinas estão assim dispostas: a maior e mais aparelhada junto à gerência de
manutenção e outra no setor de PACKAGING, devido à sua maior demanda de intervenções.
 37

Utilidades

Durante todos os processos de produção e atividades auxiliares, são requeridos

determinados insumos, tais como, energia, CO2, vapor, ar comprimido e geração de frio. Estas
atividades são responsabilidades do sub-setor de Utilidades, que se divide em estruturas
segundo suas atribuições, possuindo três postos básicos, a Casa de Máquinas, para o ar
comprimido e geração de frio, o Beneficiamento de CO2 e a Casa de Caldeiras, para a
produção de vapor.

4.2 – Descrição do Processo Produtivo

Dentro da unidade objeto do estudo de caso foi analisada a linha que se destina ao
envase de cerveja na embalagem Long Neck (355 ml). O mix de produção da linha abrange
um total de nove produtos. Além destes, a linha se encontra em processo de elaboração de
projeto de modernização, visando à entrada de mais dois produtos do mix da Companhia,
diferenciadas em forma de embalagem e volume. Esta linha é a responsável pelo atendimento
de todo o mercado norte-nordeste e de todo o país, no caso de um de seus produtos.
Nos próximos tópicos serão descritos a composição dos produtos, detalhes do processo
de envase, características do fluxo de produção na linha, as classificações dos tempos de linha
parada, e, por fim, a definição do gráfico V, utilizado como parâmetro para o gerenciamento
da capacidade da linha.

4.2.1 - Descrição dos produtos

O produto acabado é composto por uma embalagem plástica (filme), contendo quatro
caixas que por sua vez contém seis garrafas de 355 mL de cerveja. A composição das
embalagens (produtos acabados) é semelhante, diferindo basicamente na arte visual dos seus
componentes.
Além do envase propriamente dito, a linha é responsável pela personalização do
produto para a forma como este vai chegar aos clientes e consumidores. Os insumos utilizados
durante o processo são as garrafas âmbar padrão, rolha (tampa metálica), rótulos (gargantilha
 38

e corpo), cartão six-pack (seis garrafas), filme plástico Shirink (pacote com quatro six-pack) e
finalmente o filme plástico Stretch (paletização).
A descrição acima vale para todos os produtos da linha, com exceção de duas marcas
que se diferenciam apenas por possuir garrafa personalizada, e em um dos casos um terceiro
rótulo na parte de trás da garrafa, ambos sem quaisquer influências no fluxo de produção ou
impacto nos principais índices de desempenho.

4.2.2 – Etapas do Processo de Envase

O processo de envase das cervejas long keck segue diversas etapas, indo desde a
colocação das garrafas vazias na linha, até a retirada destas devidamente cheias, rotuladas e
paletizadas. Na figura 5 tem-se a visão geral destas etapas, que são fixas e dispostas segundo
as necessidades inerentes de cada etapa, não podendo haver alterações.

Paletizador

Empacotadora Empacotadora
1 2

Rotuladora Despaletizador
Pasteurizador

Enchedora

Rinser

Figura 5: Mapofluxograma da Linha de Envase

Fonte: Pesquisa direta, 2007

A primeira etapa é a de despaletização, onde as garrafas (novas) entram no transporte

de rolos por meio de empilhadeira em forma de pallets formados de 10 camadas de 330
unidades cada (totalizando 3.300 un), onde o processo passa a ser mais automatizado. Estes
pallets seguem para o Despaletizador, onde são erguidos gradativamente ao passo em que são
empurradas as camadas para o transporte de garrafas vazias.
 39

Este transporte é modulado de acordo com a velocidade de todo o fluxo à jusante, e

semelhante a todos os demais transportes de garrafas, é composto por esteiras. Este termina na
máquina responsável pela lavagem das garrafas, denominada de Rinser (enxágüe), onde estas
passam a ser movidas voltadas com o gargalo para baixo, recebendo uma seqüência de jatos
de água em seu interior e continuam por mais alguns metros nessa posição, visando o
escorrimento da água de dentro do vasilhame.
Saindo do Rinser, as garrafas passam para um novo transporte de vasilhames vazios
que termina na Enchedora. Nesta máquina é realizado o envase da cerveja vinda por meio de
tubulação do setor de Processos. Imediatamente depois do envase, as garrafas recebem as
rolhas metálicas no Arrolhador (máquina acoplada junto à Enchedora, compartilhando o
mesmo conjunto motor), de onde partem por meio de transporte de garrafas cheias para o
Pasteurizador.
Esta máquina é a responsável pelo choque térmico na cerveja necessário para eliminar
micro-organismos residuais de seu processo de fermentação, visando a maior conservação do
produto no mercado. O processo de pasteurização é realizado por meio de zonas de
esguichamento de água em diferentes temperaturas, no qual seu gradiente de temperatura
descreve formato semelhante a um gráfico de curva normal da entrada à saída do
equipamento.
Ao sair do Pasteurizador, as garrafas seguem por mais um transporte de esteiras para a
Rotuladora, que é a responsável pela principal personalização dos produtos e seu aspecto
final. É também na Rotuladora que o produto recebe a codificação e prazo de validade.
A próxima etapa é a de inspeção, realizada imediatamente à saída da Rotuladora por
duas máquinas, o Check-Mat, responsável pela inspeção de presença de rótulos e do nível de
líquido nas garrafas (volume), e o Taptone, que tem a incumbência de verificar a qualidade de
lacração (vazamento).
Por meio de novo transporte de esteiras, as garrafas seguem para a Empacotadora,
responsável pela embalagem tipo cartão comportando 6 garrafas cada, que num processo
imediatamente posterior são plastificados em 4 unidades, formando os pacotes ou fardos. A
última etapa ocorre no Paletizador, onde são formados pallets de produto acabado com 7
camadas de 12 pacotes, totalizando 84 pacotes ou 2.016 unidades de garrafas. Os pallets são
retirados por meio de empilhadeiras. Deste último processo em diante, a linha já não tem mais
nenhuma influência no produto, sendo, portanto, da responsabilidade do setor de Logística,
salvo em eventuais casos de retrabalho de embalagem.
 40

4.2.3 – Características do Fluxo de Produção

Devido à característica intermitente de acordo com a programação de produção, torna-

se necessária a compreensão de algumas particularidades do fluxo do processo da linha em
estudo.
De acordo com o comentado anteriormente, toda a fábrica, e também a linha de Long
Neck, trabalham com capacidade ociosa. No caso das linhas de envase, esta ociosidade se
traduz na não utilização do turno C (noite), o que obriga a uma partida de linha a cada início
de produção e também o seu esvaziamento a cada término de produção, visto que as
peculiaridades do produto não permitem descontinuidades neste processo.
A primeira etapa de partida de produção é o aquecimento do Pasteurizador, visto que
este perde a temperatura ideal de suas zonas durante a noite. Este aquecimento depende do
tempo desde a última produção e também das condições climáticas, portanto, pode variar
significativamente. Apesar disso, este tempo é sempre maior que o necessário para carregar a
linha com garrafas vazias até a Enchedora. Assim, para minimizar o tempo de máquinas
ligadas desnecessariamente à montante do Pasteurizador, o início no Despaletizador é feito de
acordo com este aquecimento, onde o sincronismo ótimo é descrito pelo aquecimento pleno
do Pasteurizador exatamente no momento da chegada de garrafas na entrada da Enchedora.
Este tempo de partida de linha pode ser influenciado também pela ineficiência das
máquinas componentes da linha responsáveis por estas etapas, já que qualquer quebra ou
necessidade de intervenção atrasará o processo.
No caso do esvaziamento da linha, as máquinas vão sendo desligadas à medida que as
últimas garrafas são processadas, desta forma, o único ganho de tempo possível nesta etapa
fica a cargo das eficiências das máquinas à jusante.
Outra particularidade é o tempo de troca de produtos ou setup. Quatro atividades
compõem este processo. As trocas de rolha no Arrolhador, que leva aproximadamente 15
minutos, o retorno da cerveja anterior para o setor de Processo por meio de injeção de CO2, o
envio da nova cerveja para a Enchedora, ambos realizados durante a atividade de troca de
rolhas; e a troca dos kits de rotulagem na Rotuladora, que demanda aproximadamente 30
minutos.
Segundo as orientações corporativas, este tempo de parada para setup deve ser
registrado por apenas uma parada na Enchedora, o que sugere que esta fique parada durante
 41

os 30 minutos necessários à troca de kits da Rotuladora. Desta forma, o espaço gerado na

esteira de saída da Enchedora se mantém até a entrada da Rotuladora, conferindo a esta, o
tempo necessário para seu setup sem culminar em nova parada para a Enchedora.

4.2.4 – Classificação dos Tempos de Linha Parada

A Empresa estudada utiliza a base “tempo” como sua variável básica, numa
comparação simples entre os tempos de linha operante e inoperante.
Visando maior produtividade, todas as linhas de envase da Empresa alvo da pesquisa
obedecem ao lay-out linear, tendo eventualmente algum pulmão entre as máquinas
componentes, o que pode ficar complexo para distinguir o que caracteriza realmente o estado
de linha parada para a Empresa.
A empresa considera que os tempos de linha parada são determinados pela operação
da Enchedora, pois além desta máquina ser a mais central dentro do fluxo da linha, sua
operação contínua contribui significativamente para a garantia de alguns aspectos de
qualidade do produto e redução de desperdício de insumos. Fato que a caracteriza como o
gargalo do processo de envase.
Em contrapartida ao esforço de atendimento do mercado em alguns períodos, há
também grande parte de tempos de linha parada, sejam as paradas por ineficiência das
máquinas, por falta de algum input ocasionada por ineficiência de áreas externas
fornecedoras, paradas para algum tipo de intervenção programada na linha, ou propriamente a
falta de necessidade de produção.
Desta forma, dentro do modelo de Produtividade da Empresa, a classificação das
paradas obedecem ao seguinte critério:

 Ineficiências – tempos de Enchedora parada por quebra ou falha de operacionalidade de

qualquer equipamento da linha, inclusive a própria.
 Paradas programadas – todas as paradas de linha que obedecem a determinada freqüência
de acordo com os padrões da empresa. Tais paradas encontram-se descriminadas no quadro 3.
 42

Tempo determinado entre o momento de entrada

Início de produção do primeiro pallet de vasilhame até o alcance da
velocidade nominal da Enchedora
Tempo determinado entre a última garrafa que sai
Final de produção da Enchedora até a saída do último pallet de
produto acabado.
Tempo de preparação das máquinas quando da
Setup troca de produto
Tempo destinado ao tratamento químico de
Assepsia Externa limpeza externa da Enchedora.
Tempo destinado ao tratamento químico de
CIP (Clean In Place) limpeza interna e externa da Enchedora.
Manutenção Tempo destinado à manutenção geral da linha.
Programada
Tempo onde não há nenhum tipo de atividade na
Sem mão-de-obra linha, não há trabalho sendo realizado.

Quadro 3: Definição das Paradas Programadas

Fonte: Elaborado pelo autor

Os dois últimos tempos, manutenção programada e sem mão-de-obra, não afetam o

desempenho esperado porque são tempos que a empresa não considera para efeito de tempo
disponível, pois se entende que caracterizam utilização de tempo de intervenção necessária à
linha e simplesmente a falta de necessidade de produção, respectivamente. Todas os demais
possuem tempos meta para a realização, onde todo o tempo de eventuais não cumprimento
destas metas serão incluídos como tempos improdutivos, e todas as economias de tempo
(menores que a meta) repercutirão em ganho de produtividade.

- Indisponibilidades: tempos compreendidos entre o momento de parada da Enchedora

devido à falta de algum input e seu completo re-estabelecimento (velocidade nominal). Estas
paradas se caracterizam de acordo com a área causadora da improdutividade e o tipo (input)
faltante. Estes estão dispostos no Quadro 4.
 43

Área Causadora Input Correspondente

ar comprimido, vapor, CO2, água, energia
Utilidades elétrica e geração de frio (envase de
refrigerantes).
Pressão de cerveja, cerveja fora de
Processo especificação e troca de tanque.

Falha no fornecimento de vasilhames, falha

Logística no fornecimento de insumos (rótulos,
rolhas...) e pallets quebrados.
Insumos com baixa operacionalidade (rótulos,
Qualidade rolhas...) e análises laboratoriais.

Quadro 4: Tipos de Paradas por Indisponibilidades

Fonte: Elaborado pelo autor

Semelhante às primeiras paradas programadas, as indisponibilidades também possuem

meta por área, e quanto menores forem estes tempos em relação às suas metas, maior será o
ganho numérico de Produtividade.
Resumindo, o Quadro 5 lista todas as causas de linha parada.
Ineficiências
Início de Produção
Final de Produção
Setup
Paradas Programadas Assepsia Externa
CIP
Manutenção Programada
Sem mão-de-obra
Utilidades
Paradas Externas Processo
Logística
Qualidade

Quadro 5: Causas de Linha Parada

Fonte: Elaborado pelo autor
 44

4.2.5 – Definição do Gráfico V

A empresa objeto do estudo de caso segue uma metodologia de mensuração da

eficiência conhecida como gráfico V. Nesta metodologia, o V representa a diminuição da
capacidade de produção até um ponto mínimo, e, posteriormente, a elevação desta
gradativamente. De acordo com o comentado no item anterior, a Enchedora é o centro de
referência para a medição da produtividade da linha, sendo o ponto de menor capacidade do
sistema. As causas de parada da Enchedora se dividem em 3 tipos básicos:

 Paradas próprias – ocorrem devido a problemas na própria Enchedora;

 Paradas por Falta – estes intervenientes ocorrem ocasionados por problemas nas máquinas
à montante da Enchedora, deixando de chegar garrafas vazias a serem envasadas e
consequentemente gerando uma parada por espera de garrafas;
 Paradas por Acúmulo – ocorrem por problemas que possam existir nas máquinas à jusante
da Enchedora, provocando acúmulo de garrafas em sua saída, impedindo o envase de
outras garrafas.

Neste caso, as linhas de envase da Empresa em questão são balanceadas de forma a

minimizar ao máximo os dois últimos tipos de paradas. Para tanto, se transforma esta máquina
no gargalo, deixando sua nominal como a menor em todo o processo, sendo que quanto mais
se afasta desta, maior é a nominal, tanto à montante quanto à jusante. Isso garante que a
máquina anterior trabalhe sempre fornecendo à Enchedora mais que sua nominal, bem como
sua posterior trabalhe em baixa capacidade para que a Enchedora trabalhe sem acúmulo em
sua esteira de saída. Seguindo nesta sucessão, o gráfico de balanceamento de produção da
linha descreve o formato de um V, de acordo com o ilustrado no gráfico 2:
 45

Unidades por Hora Gráfico "V" Linha de Long Neck

45000

40000

35000

30000

Rinser

Paletizador
Enchedora

Rotuladora
Pasteurizador
Despaletizador

Empacotadora

Empacotadora
SixPack

Shirink
Gráfico 2: Balanceamento de Capacidade da Linha de Long Neck
Fonte: Tabela de capacidades nominais das máquinas da linha de Long Neck da empresa

4.3 – Fatores que Interferem na Produtividade da Linha de Envase

Estudada

4.3.1 – Sazonalidade

A sazonalidade pode ser discutida sob três aspectos diferentes: a eventual, a climática
(dentro do ano) e a guerra de marketing.
Devido às suas particularidades de mercado, a cerveja, que é o principal produto da
Empresa em estudo, sofre grande variação de demanda de acordo com o cancelamento,
adiamento ou atingimento da freqüência de festas ou eventos que possuem características de
consumo destes produtos, tais como, Copa do Mundo, São João, Carnaval, etc. Isto é o que
caracteriza principalmente a demanda eventual.
Pelo mesmo motivo de características de consumo, a demanda sofre grande alteração
com as estações do ano, podendo ter um incremento de demanda na ordem de 100% entre
períodos de verão em relação a períodos de inverno para determinados produtos.
Afora isto, um outro impacto sofrido pela demanda se determina pela forte influência
que as atividades de Marketing fazem sobre a venda desses produtos. Isto pode ser
demonstrado com os números da participação do mercado de cerveja para os produtos da
Empresa, que no seu ano de fundação era de 70% do share total, passando para 64% em 2003,
reagindo para o patamar de 69% devido à interação de estratégias de Marketing sobre a
demanda, primeiro pela concorrência e depois pela retomada da Empresa em estudo.
 46

4.3.2 – Complexidade de Flexibilização da Capacidade

Os processos referentes ao envase dos produtos possuem grande grau de automação e

ainda dentro de uma realidade de forte garantia de qualidade. Estes fatos geram dois entraves
à flexibilização da capacidade devido ao grande custo para aquisição de novos equipamentos,
bem como o correto treinamento da mão-de-obra, que por estas características de processo,
necessita de alto grau de treinamento da função.

4.4 – Sistema de Medição da Produtividade da Linha de Envase Estudada

Corporativamente, o processo de medição dos índices de desempenho das linhas de

envase é feito por relações entre os tempos de linha parada e tempo efetivo de produção.
Desta forma, são feitas classificações das Horas da linha, que serão as variáveis para o cálculo
destes índices.

4.4.1 – Horas da Linha

Estes tempos são definidos basicamente pela programação de produção e tempos de

linha parada. São eles:

 Horas Totais (HT) – Representa todo o tempo de análise em horas (exemplo: medição de
1 dia, HT=24 horas)
 Horas Utilizadas (HU) – Refere-se ao tempo determinado pela programação da
produção, ou seja, são as Horas Totais menos os tempos de paradas por Manutenção
Programada e Sem mão-de-obra.
 Horas Disponíveis (HD) – É o tempo efetivamente destinado à produção. É igual às
Horas Utilizadas menos os tempos destinados às paradas programadas (Set Up, Assepsia
etc)
 47

 Horas de Eficiência de Linha (HEL) – Representa o tempo referente à medição da

eficiência dos equipamentos da linha. É igual às Horas Disponíveis menos os tempos de
Indisponibilidade das áreas fornecedoras.
 Horas de Produção Bruta (HPB) – Refere-se ao tempo de produção real. É igual às
Horas de Eficiência de Linha menos todos os tempos de parada por quebra ou baixo
rendimento dos equipamentos da linha.
 Perdas por Qualidade (PQ) – É o tempo resultante da transformação numérica das
garrafas quebradas ou reprovadas durante o processo em tempo de ineficiência. Seu valor
é calculado subtraindo-se o número total de garrafas que saíram da Enchedora pelo
número total de garrafas boas entregues ao Armazém e dividido pela nominal horária da
linha, que para a Long Neck, é de 31.000 unidades por hora.
 Horas de Produção Líquida (HPL) – É o tempo resultante da transformação numérica
das garrafas boas entregues ao Armazém em horas, ou seja, é igual ao número destas
horas divididas pela nominal horária da linha. É também definido pelo cálculo de Horas
de Produção Bruta menos as Perdas por Qualidade.

4.4.2 – Cálculo de Eficiência e de Produtividade

Para a Empresa em estudo, a Eficiência de Linha é o índice que melhor evidencia o

grau de conservação e operacionalidade dos equipamentos, sendo considerado dentro do
universo de medidores de desempenho da linha o mais importante e é onde estão
concentrados os maiores esforços.
A eficiência (Ef) é o percentual entre as Horas de Produção Líquida e as Horas de
Eficiência de Linha, ou seja, é o percentual entre o que foi efetivamente produzido pela linha
e o que poderia ter sido fabricado pelos equipamentos da linha, de acordo com a equação 1.

HPL
Ef  Equação 1
HEL

É possível notar que este cálculo contempla apenas o que foi perdido de tempo nas
ineficiências das máquinas da linha e as Perdas de produção por Qualidade.
 48

De forma complementar, a Produtividade permite visualizar o quanto de tempo

disponível para a produção foi efetivamente usado para entregar produtos acabados. Este
conceito envolve todos os fornecedores da linha e por isso permite uma visão de desempenho
não só de seus equipamentos e mão-de-obra, mas de toda a fábrica. Por este motivo, este
indicador é mais usado para a avaliação da unidade, e é usualmente calculado como uma
média ponderada entre todas as suas linhas.
Para o caso da linha objeto de estudo, o cálculo da Produtividade é dado pela equação
2.

HPL
P Equação 2
HU

Este é corporativamente o mais importante medidor de desempenho das fábricas,

recebendo tratamento diferenciado para o alcance de sua meta. Assim, a redução de quaisquer
tempos de linha parada (exceto Sem mão-de-obra e Manutenção Programada) que possam ser
economizados, se reflete diretamente sobre o índice de Produtividade.
Tradicionalmente, este conceito é interpretado na Companhia como “a capacidade que
a fábrica tem de entregar produtos ao Armazém”, e é muito utilizado também no
direcionamento de novos investimentos e inclusão de quaisquer outras melhorias, como
inclusão de novas marcas aos portfólios das unidades e outras decisões estratégicas.
 49

Capítulo 5 – Análise do Sistema de Mensuração da Produtividade

De acordo com o que foi fundamentado bibliograficamente e o que foi descrito sobre o
sistema de mensuração de Produtividade e o balanceamento de fluxo de produção da empresa
objeto de estudo, pode-se fazer as associações e análises críticas dentre suas concordâncias e
discordâncias, não perdendo o foco sobre as limitações e especificidades do processo em
questão.
Para tanto, as análises são feitas quanto à abrangência que o índice de Produtividade
confere à gerência da empresa para o entendimento do rendimento do sistema produtivo, a
relação entre o sistema de mensuração com a composição do fluxo de produção e as demais
conclusões relevantes ao entendimento de suas capacidades.

5.1 - Abrangência do Sistema de Mensuração e Gestão da Produtividade

Observando-se a equação usada no cálculo do índice de Produtividade da empresa

objeto de estudo, pode-se concluir que sua medida de Produtividade se caracteriza por
Produtividade Parcial dos Fatores, pois utiliza apenas variáveis de tempo.
Sua relativa simplicidade de cálculo confere rapidez em sua determinação e facilita o
acompanhamento em pequenos intervalos de tempo. Neste contexto, a empresa utiliza
medição horária, o que permite visualização de impactos e possibilita velocidade na
intervenção por parte do corpo gerencial. Outro dado observado devido à sua simplicidade é
devido ao fato da capacidade que o índice possui de ser difundido, ou seja, todos os
operadores da linha mantêm-se informados deste acompanhamento, o que o confere uma
vantagem qualitativa no sentido da motivação da mão-de-obra direta.
Analisando o índice na tentativa de caracterizá-lo como de Produtividade Total dos
Fatores, pode-se concluir que na sua construção, este não referencia itens como gasto com
mão-de-obra, qualidade intrínseca do produto, energia, perda de insumos etc. Desta forma, o
índice não contempla todas as demais perdas e ganhos que ocorrem neste sistema produtivo.
A principal limitação conferida ao índice neste caso, se baseia no fato de que o mesmo
pode ser influenciado por quaisquer outras variáveis do processo.
Este fato permite a reflexão dos impactos que não serão corretamente observados
dentro da análise da variabilidade deste índice. Ou seja, no caso de uma redução, não é
 50

possível determinar exatamente o que pode ter contribuído para a queda no seu valor absoluto.
Já se houve um incremento, pode ficar complexa a determinação de quais outros fatores
importantes foram penalizados em seu detrimento.
Apesar de possuir vários outros indicadores para medir estas demais variáveis, a
empresa não utiliza o índice, comumente referenciado como Produtividade, para uma visão
mais global do desempenho de seu negócio.
Assim, dentro do que foi explanado sobre a fundamentação da Teoria das Restrições, a
empresa estará tomando decisões para a formação de ótimos locais, e não do ótimo global, o
que neste caso pode prejudicar o ganho.

5.2 - Relação do sistema de mensuração e gestão da produtividade com a

natureza do fluxo do processo

De acordo com o reportado no item de classificação dos tempos de linha parada

(4.2.4), a Enchedora é uma máquina que devido às características de seus micro-processos,
pode impactar negativamente sobre itens de qualidade intrínseca do produto bem como de
importantes itens de custo, caso seja submetida à paradas constantes. Este fenômeno não é
repetido em nenhuma das outras máquinas componentes da linha, o que, desta forma,
caracteriza esta máquina como sendo um gargalo do fluxo de produção desde o projeto de
concepção de quaisquer linhas de envase da empresa estudada.
Já segundo o item de definição do Gráfico V (4.2.5), todo o balanceamento das
capacidades de todas as máquinas à montante e à jusante da Enchedora é composto por
nominais que garantem a maior funcionalidade desta máquina. Ou seja, existe uma
preocupação no sentido de submeter todo o fluxo de produção à capacidade do gargalo.
Dentro da fundamentação sobre a Teoria das Restrições, pode-se observar que o fato
de submeter ao gargalo, ou restrição, todos os outros componentes do processo, se constitui
em premissa para obtenção de maior ganho.
Se esta idéia for comparada às características do fluxo do processo acima descritas,
pode-se verificar suficiente semelhança para se verificar que a forma com que o
balanceamento do fluxo da linha de envase estudada atende a este quesito para a geração do
maior ganho.
 51

Desta forma, é possível estabelecer relação entre sistema de medição da Produtividade

da empresa com a contribuição para o maior ganho, ao menos no sentido do fluxo físico de
produção, pois este reforça as características de centralização de forças (nominais das
máquinas), no sentido da submissão de todo o processo à sua restrição.

5.3 - Demais Conclusões Sobre o Índice de Produtividade Estudado

Apesar da positiva característica de medir o resultado da linha segundo seu gargalo e

apresentar estatísticas detalhadas sobre as causas de parada de linha, o índice de
Produtividade da empresa estudada não se referencia às micro-paradas que acontecem nas
máquinas à montante e à jusante que não chegam a parar a Enchedora. O problema é que na
prática, muitas dessas paradas são prenúncios de grandes paradas futuras, ou seja, são as
evidências de falhas latentes, que se fossem tratadas, não iriam se tornar em futuras grandes
paradas à Enchedora.
 52

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