Gestão de Mudanças Empresariais PDF

MÓDULO DE:
GESTÃO DE MUDANÇAS EMPRESARIAIS
AUTORIA:
BEATRIZ CHRISTO GOBBI
Copyright © 2008 ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil
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Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil
Módulo de: Gestão de Mudanças Empresariais
Autoria: Beatriz Christo Gobbi
Primeira edição: 2008
Todos os direitos desta edição reservados à

ESAB – ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL LTDA
http://www.esab.edu.br
Av. Santa Leopoldina, nº 840/07
Bairro Itaparica – Vila Velha, ES
CEP: 29102-040
2
A presentação
Este curso pretende discutir o processo gestão de mudanças nas organizações. Serão
abordados temas pertinentes à temática com a intenção de apresentar ferramentas que
fornecerão subsídios para que o aluno, a partir das especificidades de sua realidade, utilize-
as em sua prática profissional.
Trata-se de um curso teórico quanto ao seu conteúdo explícito que pretende fornecer um
espaço para discussões e trocas de experiências entre os alunos e o tutor. É importante que
você execute as atividades complementares, participe com dúvidas junto ao tutor, fórum ou
chat com outros alunos e enriqueça sua própria experiência de curso.
Bons estudos!
Beatriz Christo Gobbi
O bjetivo
Aprofundar os estudos e apresentar ferramentas utilizadas no processo de gestão de

mudanças nas organizações.
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E menta
As organizações modernas e o processo e Gestão . Mudança empresarial. Quando a

mudança se torna necessária. Resistência. O ambiente de mudança. Gerenciamento de um
projeto de mudanças. Entendendo a organização. As fases de um projeto de mudança. O
modelo de gerenciamento de projetos. Os cuidados que um projeto de mudança requer.
Avaliação do Projeto e Análise da trajetória.
S obre o Autor
Beatriz Christo Gobbi
Graduada e Mestre em Administração pela Universidade do Espírito Santo e pela

Universidade Federal de Lavras, respectivamente. Com experiência no desenvolvimento de
pesquisa e orientação de trabalhos científicos, atua na docência do ensino superior e pós-
graduação.
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S UMÁRIO
UNIDADE 1 .............................................................................................................................. 8
Introdução ............................................................................................................................. 8
UNIDADE 2 ............................................................................................................................ 10
As Organizações Modernas E O Processo E Gestão ......................................................... 10
UNIDADE 3 ............................................................................................................................ 13
Quando A Mudança Se Torna Necessária ..........................................................................13
UNIDADE 4 ............................................................................................................................ 17
Disposição Das Organizações Para Mudar.........................................................................17
UNIDADE 5 ............................................................................................................................ 20
Quadrantes De Mudanças ..................................................................................................20
UNIDADE 6 ............................................................................................................................ 23
Resistência À Mudança: Organizações Públicas E Privadas ..............................................23
UNIDADE 7 ............................................................................................................................ 27
O Que Os Agentes De Mudança Podem Mudar .................................................................27
UNIDADE 8 ............................................................................................................................ 30
Como Tornar O Processo Da Mudança Menos Estressante...............................................30
UNIDADE 9 ............................................................................................................................ 32
O principal orientador da mudança e estratégias adequadas às mudanças ................. 32
UNIDADE 10 .......................................................................................................................... 35
O ambiente de mudança .....................................................................................................35
UNIDADE 11 .......................................................................................................................... 39
Gerenciamento De Um Projeto De Mudanças ....................................................................39
UNIDADE 12 .......................................................................................................................... 44
Entendendo A Organização: Dinâmica De Funcionamento ................................................ 44
UNIDADE 13 .......................................................................................................................... 47
Entendendo A Organização: Negócio Da Empresa ............................................................ 47
UNIDADE 14 .......................................................................................................................... 49
Entendendo A Organização: Estratégia, Gestão E A Organização .....................................49
5
UNIDADE 15 .......................................................................................................................... 53
Como Garantir Que O Projeto Esteja Conceituado Para A Busca Das Soluções Que Se
Deseja Alcançar? ................................................................................................................ 53
UNIDADE 16 .......................................................................................................................... 55
Como O Projeto Deve Ser Administrado: Construindo E Compartilhando A Visão Que Se
Quer Obter Após A Implantação Das Mudanças. ............................................................... 55
UNIDADE 17 .......................................................................................................................... 58
Quais São As Fases De Um Projeto De Mudança? ............................................................ 58
UNIDADE 18 .......................................................................................................................... 60
Como Estruturar As Diversas Atividades Que Compõem O Projeto De Mudança? ............60
UNIDADE 19 .......................................................................................................................... 64
Como Planejar O Projeto De Mudança? .............................................................................64
UNIDADE 20 .......................................................................................................................... 67
Qual O Modelo De Gerenciamento De Projetos Mais Indicado Para Um Projeto De
Mudança? ........................................................................................................................... 67
UNIDADE 21 .......................................................................................................................... 70
Como Garantir Que O Que Foi Planejado É O Que Realmente Deverá Ser Feito? ...........70
UNIDADE 22 .......................................................................................................................... 76
O Que Faz A Diferença Num Projeto De Mudança? ........................................................... 76
UNIDADE 23 .......................................................................................................................... 79
Os Cuidados Que Um Projeto De Mudança Requer ........................................................... 79
UNIDADE 24 .......................................................................................................................... 83
Dotando De Inteligência O Projeto De Mudança .................................................................83
UNIDADE 25 .......................................................................................................................... 86
Como Lidar Com As Reações Adversas Ao Projeto De Mudança ......................................86
UNIDADE 26 .......................................................................................................................... 89
Avaliação Do Projeto E Análise Da Trajetória .....................................................................89
UNIDADE 27 .......................................................................................................................... 91
Que Itens Devem Compor O Modelo De Avaliação? .......................................................... 91
UNIDADE 28 .......................................................................................................................... 93
Em Que Situações O Projeto Deve Ser Adiado ..................................................................93
UNIDADE 29 .......................................................................................................................... 97
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Como Conhecer O Cenário Onde Se Dará O Processo De Mudança E Necessidade De
Alteração No Projeto De Mudança ...................................................................................... 97
UNIDADE 30 ........................................................................................................................ 100
GLOSSÁRIO ........................................................................................................................ 101
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 113
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U NIDADE 1
Objetivos: apresentar o módulo de Gestão de Mudanças Empresariais, abordando a ementa,
os objetivos do curso e a importância da mudança no atual cenário dos negócios.
Introdução
Este módulo explora temas relacionados à Gestão de Mudanças Empresariais. Introduz

conceitos e discussões, abordando o projeto de mudanças como um processo de vital
importância para as organizações modernas.
A discussão que será apresentada corrobora com as ideias de Tom Peters que menciona
duas estratégias das organizações modernas para enfrentar o meio ambiente turbulento: a
primeira é a compra e venda de empresas, a segunda é enfrentar a incerteza através de uma
qualidade de classe universal, inovações de curto prazo e flexibilidade. Para Peters, que é
obviamente apóstolo da segunda estratégia, “as melhores empresas não acreditam em
excelência, mas apenas na melhoria contínua. O caos e a incerteza são oportunidades para
os sábios”.
Não pretende fornecer uma receita pronta e acabada por concordar com Bauer (2002) em
sua reflexão sobre a evolução da Ciência como modelo de análise apropriado à realidade, no
qual concluiu que:
 A Ciência abandona o determinismo e aceita o indeterminismo e a incerteza inerentes

ao homem e à sociedade;
 A Ciência abandona a ideia de uma simplicidade inerente aos fenômenos do mundo

natural e abraça a complexidade também inerente aos homens e suas sociedades;
 A Ciência abandona a ideia de objetividade como única forma válida de conhecimento

assumindo a subjetividade, marca maior da condição humana
8
Assim, toma como concepção que cada organização é um “lócus diferenciado”, o que exige
do gestor a capacidade analítica para interpretar as informações e transformar as
abordagens conforme a sua realidade num processo de “gestão criativa”.
Entende que não existe um pacote único de mudanças que se aplique a todas as
organizações. Cada empresa tem o seu caminho de transformação diferenciado e singular.
Ementa
As organizações modernas e o processo de gestão. A necessidade de mudança. Resistência

às mudanças. O ambiente de mudanças. A análise organizacional. Fases de um projeto de
mudança. Modelo de Gestão de Projeto de Mudanças. Os cuidados de um projeto de
mudança. Avaliação do Projeto e Análise da Trajetória.
Objetivos
Discutir sobre a necessidade de mudança organizacional;
Refletir sobre a resistência às mudanças;
Apresentar a estruturação de um projeto de mudança;
Ampliar o conceito de Gestão de Mudanças Organizacionais, enfocando a natureza e a

complexidade do fenômeno administrativo e suas múltiplas dimensões e formas de
abordagens e
Desenvolver a capacidade crítica e analítica do aluno no tocante à Administração
9
U NIDADE 2
Objetivos: Discutir sobre as organizações no atual cenário dos negócios, envidenciando a
necessidade de mudança
As Organizações Modernas E O Processo E Gestão
A palavra Organização origina-se do grego Órganon, que significa

ferramenta ou instrumento. O principal motivo de existência das
organizações é o fato de que certos objetivos só podem ser alcançados por
meio da ação coordenada de grupos de pessoas.
Assim, o processo de administrar ou processo administrativo é inerente a qualquer situação

onde haja pessoas que utilizam recursos para atingir determinados objetivos. Como exemplo,
pode-se pensar em organizações ou empresas do tipo: padarias, supermercados,
Prefeituras, o Governo, as empresas que trabalhamos e as outras empresas que fabricam
bens ou serviços que usamos e consumimos. Nessa direção, a administração pode ser
entendida como o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e
utilização de recursos (MAXIMIANO, 2002).
Entender o que é a Administração em condições de incerteza, instabilidade e

imprevisibilidade num cenário de negócios cada vez mais competitivo e turbulento, é
uma questão ímpar que impõe desafios aos gestores atuais.
Chiavenato (2005) nos lembra que estamos vivendo em uma era de descontinuidade.
Antigamente, o passado representava uma base aceitável para se prescrever como seria o
futuro. O amanhã era uma projeção e extrapolação das tendências do ontem. Bastava
conhecer os dados históricos passados para se prever o comportamento futuro. Essa
continuidade nas relações de causa e efeito que caracterizou a Era Industrial já não acontece
mais na Era da Informação, período este caracterizado pelo crescente aumento da
tecnologia de informação.
10
A globalização dos mercados impõe novos desafios. Desde o início da década de 70, quando
o mercado financeiro viu quadruplicar o preço internacional do petróleo, os choques
econômicos passaram a impor contínuos impactos e mudanças às organizações. Mais
recentemente, os problemas econômicos da Rússia, da Ásia e de vários países da América
Latina provocaram enormes prejuízos inesperados nos mercados financeiros globais. Desde
então, tornou-se impossível prever o futuro com segurança. A era da estabilidade e da
previsibilidade pertence ao passado. Estamos na era da ruptura.
Em segundo lugar, a tecnologia está modificando profundamente o trabalho nas

organizações. Os sistemas informatizados substituíram a supervisão direta, o que permite
aumentar a amplitude de controle dos administradores e achatar a hierarquia das
organizações. A tecnologia da informação está tornando as organizações mais ágeis e
maleáveis, permitindo que elas desenvolvam, produzam e distribuam seus produtos em uma
pequena fração do tempo que antigamente levavam. O trabalho está sendo replanejado e
reorganizado continuamente, e as pessoas que antes executavam tarefas especializadas e
rotineiras estão sendo substituídas por equipes de trabalho multifuncionais e que participam
ativamente das decisões em grupo. A tecnologia da informação está sendo a plataforma que
possibilita todas essas mudanças e alterações em um ritmo cada vez mais acelerado.
Em terceiro lugar, a competição também se modificou. Vivemos na era da economia

globalizada, na qual a concorrência pode estar em qualquer lugar, do outro lado da rua ou do
outro lado do mundo. Isso pode gerar complicações, pois a proximidade geográfica, em um
mundo de negócios globalizado pouco significa. Está havendo um aumento enorme da
competitividade. As organizações precisam se defender dos concorrentes tradicionais que
criam e desenvolvem novos produtos e serviços, bem como das empresas pequenas e
empreendedoras que surgem com ofertas criativas e inovadoras. A conclusão é que as
organizações bem-sucedidas serão aquelas capazes de mudar para responder rapidamente
à concorrência. Elas terão de ser ágeis e flexíveis, desenvolver novos produtos e serviços e
oferecê-los prontamente no mercado, antes que os concorrentes o façam. Para tanto,
deverão ter processos de produção mais curtos e eficientes, dispor de ciclos menores de
atividade e oferecer novidades a todo o momento. Elas precisarão ainda contar com
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estruturas simples e eficazes e com pessoas igualmente ágeis e flexíveis que consigam
adaptar-se prontamente às condições em rápida mudança.
Além das palavras de ordem de produtividade, qualidade e competitividade, as pessoas que

trabalham nas organizações estão sendo solicitadas a melhorar constantemente o seu
desempenho ao mesmo tempo em que enfrentam pressões para mudanças contínuas e
incrementais. O novo local de trabalho está exigindo que as pessoas façam inovação como
se esta passasse a ser um estilo de vida próprio e não uma tarefa única e passageira.
Para Chiavenato, construção e reconstrução é o desafio para as organizações modernas.

Trata-se de uma longa jornada e que não tem fim. As organizações são construídas para
durar. Mas elas precisam continuamente passar por reformas, adaptações, correções e
melhorias. Muitas delas envelhecem precocemente por falta de intervenções capazes de
renová-Ias e reinventá-las. Algumas ficam petrificadas e rígidas. Outras se tornam mais
inchadas do que o necessário e precisam sofrer um enxugamento para enquadrar-se
rapidamente a um modelo mais sóbrio. Qual a razão? É que o mundo ao redor das
organizações está mudando constantemente, e elas precisam adaptar-se às novas e
diferentes circunstâncias para poderem sobreviver e competir. Em um mundo
essencialmente mutável, a mudança torna-se, portanto, uma questão de sobrevivência. Hoje,
tamanho não é documento. Tudo mudou. Não são mais as grandes organizações que
engolem as pequenas. O que ocorre no mundo atual é que as organizações mais ágeis e
flexíveis, não necessariamente as maiores, é que quebram as pernas das organizações
menos ágeis e flexíveis. Uma questão de agilidade, adaptabilidade e ajustamentos
contínuos. As organizações capazes de mudar e adaptar-se rapidamente ao meio ambiente
são aquelas que conseguem sobreviver e crescer.
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U NIDADE 3
Objetivos: Refletir sobre os fatores que geram a necessidade de mudanças nas
organizações.
Quando A Mudança Se Torna Necessária
Como discutido, as mudanças nas organizações ocorrem

geralmente como uma resposta ao ambiente, pela sua
necessidade de adaptação, de redefinição de rumos em
função do mercado, do setor onde atua e da sociedade.
Conceitualmente, mudança organizacional é qualquer

alteração significativa, articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno e/ou
externo à organização que tenha o apoio e a supervisão da administração superior e
atinja integradamente, os componentes de cunho comportamental, estrutural,
tecnológico e estratégico (ARAÚJO, 2001)
Para Ouro (2007), mudar significa reencontrar aquele posicionamento que coloca a
organização em patamares saudáveis e que viabiliza sua existência e prosperidade
enquanto fornecedora de bens e serviços necessários e demandados pela sociedade.
Ao longo do tempo as organizações vêm lidando com esse desafio e a capacidade de
mudar está diretamente vinculada às condições de sua sobrevivência.
No entanto, o grau em que as mudanças acontecem é bastante variável, depende da

organização, da sua natureza e cultura, depende do contexto, mais ou menos
pressionador. A autora ressalta que conhecer· exatamente o que traz as mudanças e
que fatores estão envolvidos é muito complexo. Não é um processo fácil, nem linear
como a literatura pode sugerir. Mudanças variam na sua natureza e podem se
caracterizar como adaptativas, incrementais, terapêuticas, planejadas ou
13
transformações radicais, numa definição estritamente baseada na prática observada no
mundo dos negócios.
A razão para mudar deve sempre estar intimamente ligada à estratégia da organização,
embora seja percebido que muitas mudanças ocorrem orientadas por vontade, intuições
ou visões pessoais. No estágio atual em que vivemos, a mudança tem acompanhado a
evolução das Ciências, da sociedade, da quebra de fronteiras econômicas, geográficas
e socioculturais.
A necessidade de mudança surge a qualquer momento. Detectado resultados menores

do que o esperado, no que foi inicialmente planejado, a ânsia de melhoria de
performance desses resultados vem à tona, e a qualquer momento surge a
necessidade de mudar.
Pressões vindas do ambiente para dentro das organizações têm forçado uma grande
variedade de mudanças, dentre as quais a existência de novas tecnologias, novos produtos,
possibilidade de novos negócios.
Ouro (2005) relaciona os principais motivos que condicionam o processo de mudança

organizacional:
 Evolução da economia global, quebrando fronteiras antes existentes.
 Aumento da pressão competitiva relacionada a preços e qualidade.
 Tecnologia disponível que pode ser agregada aos novos produtos.
 Exigências da sociedade com relação a menores custos.
 Adequação a novas cadeias de negócios, agregando valor ao capital empregado.
 Necessidade de redução de desperdícios, num contexto de responsabilidade social.
 Demanda do mercado cada vez mais exigente e diferenciada.
 Defasagem nos sistemas de gestão, que não respondem às necessidades atuais.
14
 Oferta de tecnologias de informação em níveis avançados.
 Redução de prazos de intervalos para lançamento de novos produtos.
 Crescentes necessidades dos clientes geradas por possibilidades de benefícios antes

inexistentes.
 Legislação para proteção do planeta e posicionamento empresarial cada vez mais

ético.
 Alto índice de inovação de produtos, que gera a necessidade de acompanhamento

dessa inovação no setor impactado.
 Necessidade, cada vez mais emergente, de reorganizar as atividades humanas, de

forma mais sustentável, mais inclusiva.
Corroborando, Chiavenato (2007) acrescenta os seguintes motivos:
 Mudança no tamanho da organização devida a crescimento, consolidação ou redução.
 Mudança nas operações, nos produtos ou serviços, na clientela ou nos fornecedores.
 Mudança de pessoas-chave que podem alterar objetivos organizacionais, interesses e

habilidades.
 Dificuldade em atingir objetivos, capitalizar as oportunidades ou ser inovadora.
 Inabilidade em executar as tarefas e operações em seu devido tempo.
 Centralização que congestiona o trabalho dos executivos de topo.
 Custos operacionais elevados ou orçamentos não cumpridos.
 Problemas éticos e morais.
 Hierarquia que inibe a agilidade, liberdade no trabalho e controle estratégico.
 Planejamento que se torna pesado e divorciado dos gerentes e de suas equipes.
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 Falta de inovação devido ao detalhamento nos controles e na monitorização.
 Soluções uniformes que são aplicadas a situações não uniformes.
 Dificuldade no relacionamento e conflitos entre as unidades, divisões ou subsidiárias.

Duplicação de atividades ou de cargos.
 Subutilização de recursos materiais e financeiros.
 Aumento das reclamações de clientes e parceiros da organização.
 Nessa mesma direção, Andrade e Amboni (2006) resumem que as organizações

realizam mudanças planejadas geralmente por três motivos básicos:
 As mudanças do ambiente direto ou do indireto ameaçam a sobrevivência da

organização.
 As mudanças ambientais oferecem novas oportunidades de prosperidade.
 A estrutura da organização está reduzindo a velocidade de adaptação às mudanças

ambientais.
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U NIDADE 4
Objetivos: Discutir sobre a disposição das empresas para a mudanças e os diferentes tipos
de organização
Disposição Das Organizações Para Mudar
A autora Renilda Ouro (2007) afirmar que todos os tipos de organizações podem se
beneficiar dos conhecimentos sobre gestão de mudanças.
Consolidadas as percepções sobre a necessidade de mudar, há que se aprofundar o

conhecimento dos aspectos culturais da organização. A maioria das empresas tem o
ímpeto de iniciar um processo de mudança a partir de suposições, sem considerar a
realidade ampla que se apresenta, que inclui, num diagnóstico do que mudar, aspectos
não somente técnicos, mas principalmente os comportamentais, que são aqueles que
viabilizarão fazer acontecer as mudanças.
Mudar organizações significa levá-Ias de um ponto a outro para que, sob novas
condições, novos resultados ocorram. O que então é relevante para avaliar em que
grau as empresas estão dispostas a mudar?
A autora, com base na sua experiência parte do princípio de que em vários projetos de
mudança, o traço cultural vinculado a como a organização lida com o novo está
diretamente ligado à propriedade com que ela lidará com as mudanças, gerando a
seguinte classificação:
Provocativas Passivas
Prospectiva Reativas
Tipos de Organizações
Proativa Defensivas
Analítica Apáticas
Quadro 1 – Disposição das organizações para a mudança
Fonte: Ouro (2005)
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Essa classificação tem por objetivo organizar as diversas categorias de organizações
segundo o traço cultural relacionado à maneira como elas se comportam diante do
novo, conforme evidenciado no desenho a seguir e explicitado adiante.
Figura 1 – Disposição das organizações para a mudança

Fonte: Ouro (2005)
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A categoria provocativa é composta pelas empresas prospectivas, proativas e
analíticas. No primeiro grupo encontramos: a organização prospectiva, que pode ser
considerada aquela em que reside a capacidade de influenciar o setor onde se insere e
o ambiente. Depois a proativa, aquela que, mesmo sem extrapolar os paradigmas do
seu setor, é criativa. Por fim, a analítica, considerada a que, após a observação
ambiental, adota com energia o que foi, à primeira vista, caracterizado com ceticismo.
Nesse bloco estamos falando do conjunto de organizações com grandes chances de
sobrevivência e prosperidade e com aptidão para mudanças.
Já na categoria passiva encontram-se as organizações reativas, defensivas e apáticas.

Nesse grupo encontram-se as organizações que poderiam ser caracterizadas como
aquelas em "hibernação", ou passivas. Elas reagem, defendem-se e não agem. As
organizações reativas, defensivas e apáticas têm um elevado potencial não utilizado;
detêm energias suficientes para atuar de forma mais adequada aos tempos correntes
mas, por escolha, muitas vezes inconsciente, mantêm-se à espera de que o ambiente
dos negócios lhes dê as ordens, que são geralmente percebidas em tempo não muito
hábil. Vivem para sobreviver, não ousam, esperam, justificam-se, não fazem
absolutamente nada que não esteja nos padrões culturais, seguros e conhecidos. São
empresas completamente despreparadas para mudar.
Questão para a reflexão: como a sua organização, considerando a cultura presente,

na sua maioria, se identifica?
19
U NIDADE 5
Objetivos: Apresentar a ferramenta de quadrante de mudanças nas organizações
Quadrantes De Mudanças
Outra forma de identificar a disposição da organização para as mudanças é o modelo de

quadrante de mudanças (HAVE et al, 2003).
Essa ferramenta ajuda a administração a definir uma abordagem para gerir com sucesso a
mudança organizacional. Os quadrantes de mudança podem ser úteis para definir quem são
os agentes de mudança, identificar participantes ativos no processo de mudança e
estabelecer o alcance da mudança e o momento certo para maximizar o sucesso dos
esforços de mudança.
A premissa básica é que a abordagem para mudança depende de uma organização ser
'quente' ou 'fria', e se a mudança é 'quente' ou 'fria':
Organização fria é aquela em que as regras, regulamentos, sistemas, estruturas e

procedimentos impelem a direção, o controle e a coordenação a obter resultados; há pouca
ou nenhuma disposição para exceder o desempenho. Em uma organização quente,
entretanto, são as normas e os valores compartilhados em um entendimento comum de
direção que fazem a organização funcionar.
Mudança fria é o resultado de uma situação ou emergência objetivamente identificada, como

uma quase falência, uma drástica queda de participação no mercado, de receita, de lucros
ou uma inevitável (nova) ameaça competitiva. A mudança quente, por outro lado, é
basicamente motivada por ambições pessoais e profissionais.
Com base nas várias combinações quente/fria de organização e mudança, existem quatro
possíveis estratégias de mudança: intervenção, implementação, transformação e inovação.
O modelo dos quadrantes de mudança é qualitativamente construído para cada empresa,
20
Quent Fria
e
criado com base em entrevistas com figuras essenciais dentro da organização.
Figura 2 – Quadrandes de mudança

Fonte: (HAVE et al, 2003)
A necessidade de mudança pode ser alimentada ou por urgência (externa) ou por impulso
(de dentro). A intensidade, por outro lado, pode ser gerada como resultado de uma
determinada situação ou oportunidade, por exemplo, durante uma fusão ou uma recessão.
Também poderia haver uma intensidade ocorrendo regularmente, por exemplo, em negócios
sazonais.
A resistência organizacional geralmente é passiva, o que é relativamente fácil de superar por

meio de educação, treinamento e novos recursos. Entretanto, energia de dentro da
organização ativamente direcionada contra a mudança é mais difícil de derrotar, requerendo,
assim, uma abordagem de gestão de mudança muito mais severa.
A análise dos quadrantes nos indica que em uma organização quente com uma mudança
quente, há grande potencial para a implementação da mudança com sucesso. No outro
extremo, numa organização fria, onde a mudança é também fria, há necessidade de
transformação no processo para que não haja o fracasso da mudança organizacional. Já
numa organização quente na qual se inicie uma mudança fria, verifica-se a necessidade de
21
interferência nesse processo. Ainda, numa organização fria deparada com uma mudança
quente há possibilidade de inovação.
Um erro comum é tentar forçar, sem nenhum trabalho de preparação, uma mudança quente
por meio de uma organização fria. As pessoas podem não estar tão comprometidas com a
empresa e tão dispostas a mudar quanto a administração acha que estão, e como resultado
disso nada realmente acontece. O problema é que na próxima vez que a administração
quiser mudar alguma coisa, poderá receber ainda menos apoio.
Impor uma mudança fria em uma organização quente pode ser até mais desastroso: a
erosão do até então forte comprometimento pode resultar em resposta muito negativa,
causando danos irreparáveis à empresa.
22
U NIDADE 6
Objetivos: Evidenciar o processo de resistência nas organizações, enfocando privadas e
públicas
Resistência À Mudança: Organizações Públicas E Privadas
Ouro (2007) explica que vincular dificuldades encontradas em

processos de mudanças organizacionais à figura jurídica de uma
empresa não é fator relevante. Empresas estatais ou privadas
deparam-se com, muitas vezes, os mesmos desafios.
Apesar de estudiosos da administração considerarem que a grande diferença no fazer

ou não mudanças reside na condução do processo de gestão, reflexo da presença do
dono da organização, isso tem se mostrado relativo, ampliando o peso das variáveis
comportamentais no sucesso das mudanças.
É inegável que o aspecto político tem grande influência, mas com o desenvolvimento de
metodologias de administração que levam em consideração os stakeholders,
entendidos como todos aqueles que têm interesses no processo de mudança, isso tem
se modificado.
Características E Mudanças Nas Organizações Públicas
Uma marca relacionada às dificuldades de mudanças nas organizações públicas é a

consideração da qualidade de "não demissão", ou da estabilidade dos servidores. Esse
argumento expõe esse tipo de organização à estagnação, pois a qualquer movimento
de mudança essa premissa surge e já elimina o vigor inicial, trazendo à organização o
desânimo, até mesmo antes das primeiras abordagens sobre as mudanças.
Entretanto, a Administração pública vem se modificando a partir das últimas décadas.

A reforma gerencial configurou-se com a tentativa de imprimir novos rumos à gestão
23
pública. Com a proposta básica de substituição do modelo burocrático, lento e incapaz
de atender às demandas da sociedade brasileira, pela chamada Nova Administração
Pública, essa concepção visa fortalecer a transparência e o controle social e melhorar
a efiCiência da ação estatal, pressionada pelos avanços da democracia e dos
movimentos de afirmação da cidadania e influenciada por métodos empresariais de
gestão (BRESSER, 1996).
O fato é que o país percebeu que, se não se adequar à velocidade das mudanças que
ocorrem no mundo, se colocará cada vez mais distante do sonho da participação do
bloco dos países evoluídos. Dessa forma, não se vê saída, a não ser navegar nas ondas
de mudanças, vencendo barreiras reconhecidas e outras ainda não suscitadas.
Crescer implica estar em sintonia com os grandes países e aberto às economias
externas, caminhando na direção de ser um país atrativo para investimentos, podendo
receber o aval de organismos internacionais e, principalmente, de ter um governo
pronto para atender aos desafios internos de desenvolvimento e erradicação da
pobreza, aliando-se às perspectivas de crescimento e melhoria da qualidade de vida
da população (OURO, 2007).
Na direção desses aspectos e dos anseios da sociedade sobre a questão da

transparência dos atos públicos, a Lei de Responsabilidade Fiscal, mudança
introduzida na administração direta, passou a exigir também do administrador público
não só responsabilidade sobre os seus atos envolvendo as finanças públicas, como
também aumentou as determinações sobre a disponibilidade dessas informações.
Esses fatos exigem movimentos que motivam para outras mudanças, radicais e
necessárias. É como se fosse uma regra aplicável à evolução dos tempos; ou as
organizações se adaptam às novas modalidades ou estarão fadadas a entrar no
caminho da extinção.
Assim, em todas as instâncias, as unidades de administração pública precisam adotar

de fato um novo modelo de gestão. É certo que muitas barreiras residem no aspecto
cultural, onde, por exemplo, os processos no qual ainda prevalecem o excesso de
24
burocracia, impedindo que novos procedimentos sejam adotados. Esse entrave é até
explicado pela história, mas hoje não é mais nem justificável e nem possível sua
perpetuação.
Para Ouro (2005), as organizações públicas precisam ratificar a necessidade do

desenvolvimento do pensamento e do agir estratégico, da definição clara dos papéis,
do desempenho das tarefas com qualidade, sejam estratégicas, táticas ou
operacionais. Precisam incentivar o dinamismo e a compreensão dos seus propósitos
e do significado do trabalho de cada um, capacitando o corpo de funcionários e
lideranças a enxergar o todo, pelo conhecimento do impacto das suas ações e
decisões nos resultados da organização e na qualidade dos serviços prestados à
população.
Compreender a missão da organização e o significado do "serviço público" é

fundamental para a busca do alinhamento de visões organizacionais às visões
individuais, no sentido de que se possa reconhecer a contribuição para o impacto
positivo que a administração pública pode gerar na vida da sociedade como um todo.
Atribuir, ainda, as dificuldades de mudança ao fato da não vulnerabilidade à demissão

significa negar a sensibilidade, a criatividade, a competência e o comprometimento de
cada funcionário, ou servidor, com a instituição da qual faz parte, negando a sua
condição de realização pessoal, através da constituição do sucesso das organizações
públicas. São muitos os desafios, mas eles somente serão sanados à medida que os
problemas, suas causas e consequências, forem trazidos para "cima da mesa", e
possam ser, um a um, esgotados nas suas alternativas de solução, sejam eles de fácil
ou de difícil compreensão, sejam consequência histórica questionável e até
abominável, sejam contextuais.
O que pode então condicionar as mudanças nas organizações públicas, além da

vontade política, é a capacidade de envolver pessoas, identificar seus interesses,
seus talentos, e ter fôlego para saber como motivá-Ias, compartilhando propósitos e
informações, disseminando conhecimentos, estabelecendo metas conjuntas,
25
cobrando por elas, ou seja, fazendo uso da sabedoria para a condução do corpo de
colaboradores, explicitando a cada um a importância da sua tarefa, como é esperado
dos autênticos líderes.
26
U NIDADE 7
Objetivos: Discutir sobre as categorias que um agente de mudança pode transformar numa
organização
O Que Os Agentes De Mudança Podem Mudar
O que um agente de mudança pode mudar? Segundo Robbins

(2002), as opções se inserem basicamente em quatro categorias:
estrutura, tecnologia, instalações físicas e pessoas.
Mudar a estrutura envolve alterações nas relações de autoridade,

mecanismos de coordenação, replanejamento do trabalho ou modificar qualquer outra
variável estrutural. Mudar a tecnologia engloba modificações na maneira pela qual o trabalho
é processado e nos equipamentos utilizados. Mudar as ínstalações físícas inclui mudanças
no espaço e nos arranjos físicos do ambiente de trabalho. Mudar as pessoas se refere à
modificação de atitudes, habilidades, expectativas, percepções e/ou comportamento dos
funcionários.
Mudando A Estrutura
As estruturas organizacionais não são feitas de concreto. As mudanças de condições

demandam mudanças estruturais. Consequentemente, o agente de mudança pode precisar
modificar a estrutura da organização.
A estrutura de uma organização se define pela forma como as tarefas são divididas,
agrupadas e coordenadas. Os agentes de mudança podem alterar um ou mais elementos do
modelo da organização. Por exemplo, as responsabilidades dos departamentos podem ser
combinadas, os escalões verticais, removidos, e a amplitude de controle, aumentada, tudo
isso para tornar a organização mais "achatada" e menos burocrática. Mais regras e
regulamentações podem ser implementadas para aumentar a padronização. Um aumento da
descentralização pode ser efetuado para agilizar o processo de tomada de decisões.
27
Os agentes de mudança podem também introduzir modificações importantes no modelo
estrutural vigente. Talvez isso inclua a mudança de uma estrutura simples para uma baseada
no trabalho em equipe, ou a criação de um modelo matricial. Os agentes podem considerar o
replanejamento do trabalho ou do cronograma. Eles podem redefinir as descrições das
funções, enriquecer as tarefas ou introduzir um plano de horários flexíveis. Outra opção é a
mudança do sistema de remuneração da empresa. A motivação pode ser acentuada, por
exemplo, com a introdução de bônus por desempenho ou a participação nos lucros.
Mudando A Tecnologia
A maioria dos estudos iniciais sobre administração e comportamento organizacional se

voltava para a questão da mudança tecnológica. No início do século XX, por exemplo, a
administração científica buscou implantar mudanças baseadas nos estudos sobre tempo e
movimento, que aumentariam a efiCiência da produção. Hoje, as principais mudanças
tecnológicas envolve a introdução de novos equipamentos, ferramentas ou métodos, além da
automatização e da informatização.
Os fatores competitivos ou as inovações dentro de um setor geralmente exigem que os

agentes de mudança introduzam novos equipamentos, ferramentas ou métodos
operacionais. Por exemplo, as siderúrgicas estão construindo pequenas miniusinas, em lugar
dos grandes complexos industriais do passado. Elas são projetadas para a produção de
produtos específicos e são muito mais eficientes.
A automação é uma mudança tecnológica que substitui as pessoas por máquinas. Ela teve
início com a Revolução Industrial e continua sendo uma opção nos dias atuais. Exemplos de
automação são as máquinas de separar correspondências introduzidas pelos correios norte-
americano e os robôs utilizados nas linhas de montagem da insdústria automobilística.
A mudança mais visível nos anos recentes foi a expansão da informatização. Muitas
empresas possuem sofisticados sistemas de administração de informação que ligam seus
funcionários, independentemente de onde eles estejam.
28
Mudando As Instalações Físicas
O arranjo físico do espaço de trabalho não é uma atividade aleatória. Geralmente, os

administradores consideram cuidadosamente as demandas do trabalho, as interações
formais e as necessidades sociais quando tomam decisões sobre a configuração do espaço,
o arranjo físico, a instalação dos equipamentos e assim por diante.
Por exemplo, ao eliminarem paredes e divisórias, eles conseguem um ambiente mais aberto,
no qual os funcionários podem se comunicar com mais facilidade. Da mesma forma, pode-se
mudar a quantidade e o tipo de iluminação, a temperatura ambiente, os niveis de ruído, a
limpeza do ambiente e detalhes de decoração como móveis, enfeites e utilização de cores.
Mudando As Pessoas
A última área na qual os agentes de mudança operam é a de ajuda a pessoas e grupos

dentro da organização para que trabalhem mais efetivamente em conjunto. Essa categoria
geralmente envolve mudanças nas atitudes e comportamentos dos membros da
organização, por meio de processos de comunicação, tomadas de decisões e soluções de
problemas. Engloba uma série de intervenções planejadas para modificar as pessoas e a
natureza e a qualidade das relações de trabalho, o que será discutido mais adiante.
29
U NIDADE 8
Objetivos: Refletir sobre as resistências aos processos de mudança
Como Tornar O Processo Da Mudança Menos Estressante
Para que a mudança aconteça, é necessário que exista uma cultura organizacional
adequada, um ambiente psicológico propício, um estímulo individual e grupal para a melhoria
e para a excelência da organização.
Pode-se entender a cultura organizacional como um conjunto de crenças, valores e normas

que são partilhadas pelos colaboradores de uma organização e que afetam aos seus
comportamentos e atitudes.
As organizações estão inseridas dentro de um

ambiente e interagem com este ambiente
recebendo influências e influenciando-o. As
pessoas que atuam nas organizações são
agentes que contribuem para esse intercâmbio
constante. Os valores das pessoas por sua vez
conduzem à formação da cultura das
organizações. Segundo Edgar Schein (1985) a cultura organizacional é um conjunto de
suposições, princípios básicos, formas de estar e pensar,sentir e percepcionar a realidade
que os indivíduos assumem na sua tentativa de comunicar e de se adaptar ao meio.”
Muitos esforços para a mudança organizacional são bem-sucedidos, enquanto outros

tendem a transformar-se em redundantes fracassos. A maioria desses esforços enfrenta
vários problemas. Muitos esforços demandam mais tempo do que fora previsto ou desejado,
enquanto outros deterioram o moral e quase sempre provocam elevados custos em termos
do tempo que os gerentes dedicam às pessoas para convencê-Ias e à resolução de
distúrbios emocionais decorrentes da mudança mal planejada. Algumas organizações nem
30
se atreveram a iniciar esforços de mudança pelo simples fato de que os gerentes envolvidos
tinham receio de se mostrar incapazes de executá-Ias com sucesso. É que os esforços de
mudança organizacional quase sempre esbarram ou colidem com alguma forma de
resistência humana. Não somente dos empregados, mas inclusive de muitos gerentes, para
não falar dos diretores (CHIANENATO, 2006).
A utilização de pesquisas e a aplicação de indicadores que mostrem onde se encontram as

maiores dificuldades para as mudanças são os primeiros passos para a constituição de um
processo com possibilidades de sucesso, e tanto faz se são organizações públicas ou
privadas. O que é fundamental é a obtenção de conhecimentos sobre a cultura da
organização. Ampliadas as percepções, pois as dificuldades para implementação de
mudanças não estão nos aspectos técnicos, e sim nos políticos e humanos envolvidos, há
que se aprofundar o conhecimento da dimensão cultural e avaliar os esforços a serem
feitos. Para facilitar o processo de mudança, é preciso mapear e alinhar as diversas
variáveis que intervêm nos processos, antes de proceder a movimentos que possam se
caracterizar como grande ameaça, um grande estresse, vindo a aumentar resistências.
 Há intervenções que podem ser escolhidas. Eis algumas que podem ser feitas, em
menor ou maior grau e abrangência, considerado o tipo de organização
(OURO,2005):
 Sensibilização das pessoas, a partir da explicitação inicial das mudanças

pretendidas e seus objetivos.
 Mapeamento estratégico, baseado nos pontos fortes, fraquezas, ameaças e

oportunidades (modelo SWOT).
 Análise desses fatores, com foco na visão de futuro da organização e na definição

de estratégias para alcançá-Ia.
 Mapeamento da cultura, de forma a se ter o indicativo das estratégias de transição e

conhecimento do gap entre valores presentes e valores que sustentarão a
organização do futuro.
31
U NIDADE 9
Objetivos: Abordar a missão organizacional como orientadora de mudanças e as estratégias
adequadas
O principal orientador da mudança e estratégias adequadas às mudanças
Partindo-se do princípio da preexistência de

clareza de propósitos da organização,
geralmente definidos na missão da empresa,
evidentemente os objetivos da mudança
estão relacionados a eles, e precisam ser
explicitados em termos de uma visão a
alcançar. Entretanto, muitas organizações
deflagram o processo de mudança
considerando que os seus objetivos já são
conhecidos por todos ou não necessitam ser explicitados.
Ouro (2005) alerta que esse é o primeiro grande engano, e o primeiro passo para o
surgimento dos primeiros impactos no ambiente: as resistências. Não só os decisores
precisam conhecer os alicerces, os motivos e os objetivos da mudança; sendo um
processo de construção coletiva, é necessário que seja do conhecimento de todos.
Para Araújo (2001), sensibilizar é a palavra-chave. Sensibilizar é tornar o indivíduo

integrante do processo de mudança, é permitir o sim e o não, a crença e a descrença.
É fazê-lo entender as razões e os porquês da mudança.
A mudança é um programa intensivo de ação, necessária em altas doses para que as

coisas sejam bem feitas. Deve haver essa fase preliminar que consiste em preparar
um relatório defendendo a transformação proposta e demonstrando sua necessidade e
32
vantagens. Nessa etapa deve-se elaborar a visão e transmiti-Iá a todos os membros da
organização. É preciso convidá-Ios a participar do projeto de forma concreta e criativa
para evitar o maior obstáculo à mudança: o argumento de que a empresa não está
preparada para isso. A argumentação precisa ser curta e clara, lógica, bem-articulada,
documentada -qualitativa e quantitativamente- e convincente. Além disso, é necessário
passar forte sensação de urgência (PRICE WATERHOUSE, 2001).
Assim, em processos de mudança, é condição essencial que os objetivos sejam

compartilhados, de modo que todos possam conhecer o que vai ser feito, como podem
contribuir, como se vêem em situação futura. Dessa forma, ampliam-se as condições
da criação de ambiente favorável, fundamentado em visões e ações coesas que
passam a funcionar como grandes referências para todos os movimentos ao longo do
processo de mudança.
Estratégias Próprias Adequadas Às Mudanças
A estratégia é um elemento crítico de sucesso em processos de mudança. Dentre a maioria

das experiências registradas sobre mudanças, algumas estratégias ficam muito evidentes
quanto à sua importância. São elas (OURO, 2005):
 Patrocínio, do topo da organização: envolvimento dos executivos-chave com o

projeto.
 Comunicação: sistemática e eficaz, através de sinais consistentes e exemplos.
 Recursos financeiros: projetados segundo a necessidade das mudanças a serem

em todos os seus aspectos.
 Participação e engajamento do nível gerencial e envolvimento das áreas usuárias

da mudança.
 Treinamento adequado, desde a constituição do projeto até a pós-implantação.
 Sinalização através de mudanças pessoais perceptíveis, por parte dos gestores,

quando abrange a mudança no estilo gerencial.
33
 Envolvimento total da equipe do projeto e lideranças, com competência na
condução do processo.
 Reconhecimento pessoal dos esforços, por parte dos empregados, por gerentes
e supervisores.
 Recompensas vinculadas à implementação.
 Organização do processo e suas etapas num modelo de projeto, de forma a ser

devidamente gerenciado.
 Escolha de um gerente do projeto, com competências técnicas, políticas e

humanas reconhecidas.
UMA REFLEXÃO SOBRE A RESISTÊNCIA DOS RECURSOS HUMANOS NO

PROCESSO DE MUDANÇA NAS ORGANIZAÇÕES
O que você pensa sobre esse ponto? Enquanto Gestor o que fazer quando se deparar
com a resistência dos colaboradores às mudanças na organização? Você já teve a
experiência de participar de uma grande mudança organizacional? Como ela fora
conduzida? Registre sua opinião e/ou uma sugestão de reflexão sobre este tema no
FÓRUM.
34
U NIDADE 10
Objetivos: Discutir sobre o ambiente de mudança organizacional.
O ambiente de mudança
Como anteriormente relatado, não existe um pacote de mudança

único que se aplique a todas as organizações. Cada empresa tem o
seu caminho de transformação, diferenciado e singular. Um estudo
realizado pela empresa de consultoria Price Waterhouse corrobora
com as informações anteriores e mostra, no entanto, que há um
conjunto de 15 princípios que ajudam a criar um ambiente propício à
mudança em qualquer empresa.
 Enfrentar a realidade.
A estruturação de uma empresa - produtos e serviços que oferecem e os processos e

as tecnologias em que aqueles se baseiam - perde a validade em pouco tempo. Todos
somos seduzidos igualmente pela ideia de que o já construído continuará florescendo.
No entanto, novos modelos de empresa surgem com frequência cada vez maior e a
competitividade do que já foi construído diminui.
 Agir sempre com a estratégia.
O capital e a energia são limitados. Deve-se concentrar esforços de mudança somente

nas áreas em que é possível obter maiores benefícios.
 Estabelecer comando firme.
A mudança, para ser implementada, precisa de comando enérgico. A responsabilidade

é da alta administração, mas deve ser reforçada pelo cliente.
35
 Estabelecer um "clima de mudança".
É necessário concentrar esforços na melhoria de rendimento dos setores mais

importantes da organização.
 Dar informações convincentes.
Não se deve supor que todos estejam preparados para a mudança, o que é muito
raro. É preciso um trabalho de comunicação constante e sincero, com relatórios
frequentes, para obter consenso.
 Fazer do cliente a mola mestra da mudança.
O cliente deverá ser um aliado quando chegar o momento de argumentar a favor do

projeto de mudança. As necessidades dele, examinadas com rigor, deverão ditar a
mudança.
 Conhecer pessoas estratégicas.
As mudanças constituem um centro de interesse para algumas pessoas e grupos

poderosos. Será preciso dividi-Ias em segmentos, entender e atribuir prioridades às
necessidades desses grupos.
 Comunicar-se continuamente.
Para o projeto obter sucesso, é necessário que se comunique constantemente a forma

como as mudanças acontecerão. Se as mensagens forem claras, serão entendidas.
Se forem concretizadas, terão credibilidade.
 Reformular o sistema de medidas.
Após o projeto ter sido elaborado, deve-se estabelecer um novo sistema de medidas
coerente com as estratégias e os objetivos. O antigo sistema de medidas deve ser
reavaliado e, se necessário, desativado.
36
 Utilizar todos os recursos.
Existem vários fatores fundamentais para provocar mudanças: os mercados e os

clientes que se procura conquistar; a oferta de produtos e serviços; a estrutura da
organização; os processos em que se baseia a atividade da empresa e as tecnologias
que os tornam possíveis. Uma mudança em grande escala só poderá ocorrer se todas
essas alavancas funcionarem de forma coordenada.
 Ser audacioso.
O líder da mudança deve trabalhar sem descanso para convencer a equipe a pensar
de modo audacioso e, assim, implementar inovações positivas na organização. O
pessoal precisa sentir-se livre para abandonar os caminhos conhecidos, pensar por
conta própria e trazer ideias.
 Aproveitar a diversidade de recursos.
Atualmente, o número crescente de mulheres, minorias éticas e estrangeiros que

trabalham nas empresas representa uma fonte ímpar de pensamento inovador.
 Desenvolver novas capacidades na empresa.
Em outras palavras, investir no capital humano, aumentando a competência

profissional dos funcionários em todos os níveis. O esforço aqui é ampliar a
competência técnica para a solução de problemas, a capacidade de tomar decisões e
a liderança dos que trabalham no operacional.
 Planejar.
Será preciso elaborar um plano de ação detalhado para impulsionar a mudança. Nele
deverão ser especificadas todas as ações importantes: as mudanças nos processos,
nos sistemas, nos funcionários, na cultura, no ambiente físico, na estrutura e nas
necessidades de treinamento.
37
 Promover a integração de iniciativas.
É vital manter uma base lógica integrada e coerente para todo o modelo de mudança.
A apresentação de iniciativas sem planejamento apenas servirá para confundir os
funcionários e diminuir o impacto positivo.
Agora que já foram abordados os aspectos iniciais sobre as organizações modernas,

seu ambiente e a necessidade de mudança, faça os exercícios relativos à
ATIVIDADE 1.
38
U NIDADE 11
Objetivos: Apresentar o gerenciamento de um projeto de mudanças
Gerenciamento De Um Projeto De Mudanças
A administração da mudança organizacional existe para que as

mudanças não ocorram simplesmente, e sim tenha um objetivo claro,
consciente e consistente.
O gerenciamento de um projeto de mudança é a aplicação de

conhecimentos, técnicas, habilidades e ferramentas voltados ao
desenvolvimento de atividades que visam atingir determinados objetivos predefinidos, num
determinado período de tempo, num projeto cujo escopo seja a mudança organizacional.
Gerenciar um projeto significa primeiro, organizá-lo de forma estruturada, e, a partir disso,
administrar os recursos necessários ao seu desenvolvimento, como prazos, custos, recursos
humanos, riscos, etc (OURO, 2005). O gerenciamento desses recursos está detalhado nas
unidades posteriores.
Ele é uma combinação de esforços que perpassam os sistemas técnico, político e

psicossocial das organizações, com grande ênfase neste último. Qualquer mudança cria uma
desestabilização, e traz ameaças, já que obrigatoriamente velhas referências serão
abandonadas, para dar lugar ao novo.
Um projeto de mudança significa a quebra de paradigmas. É sempre uma vivência

psicológica que se caracteriza por um "fim" de uma dada situação, por uma transição, e uma
situação desconhecida, nova, para a qual não se tem referências. Apesar da palavra
mudança ser ainda definida como um reinício, esse conceito ainda não desloca, com
facilidade, as tensões advindas do sentimento de abandono, perdas e inseguranças.
39
O fato é que as mudanças carregam em si alguns estigmas, bastante paradigmáticos, que as
fazem ser vistas, pela maioria das pessoas, como meramente desestruturantes e não bem-
vindas. Dentre eles sobressaem-se possibilidades de: desemprego; inadequação a novas
competências; dissolução de equipes; perdas financeiras, de poder, status ou de autonomia;
substituições de métodos de trabalho conhecidos; etc. Todas essas referências 'trazem o
desconforto psicológico e fazem das mudanças algo a ser combatido, através de
resistências.
Não é difícil se concluir sobre a necessidade de mudanças bem conduzidas, de forma a que
se possa utilizar todo o conhecimento já existente sobre como o ambiente se comporta, e
ainda minimizar gastos, energia e tempo, num processo que, se assim não for, é altamente
desgastante.
Assim, a preparação para a mudança deve anteceder ao próprio planejamento do projeto em

si, constituindo-se numa etapa anterior, pois até mesmo a qualidade das informações a
serem obtidas para o detalhamento do projeto dependerá dessa preparação inicial. Algumas
premissas devem ser observadas, de forma a possibilitar a criação de uma plataforma
segura para o projeto; pode-se pensar, inclusive, em dar tratamento específico a essa fase
de preparação, conforme a natureza do projeto e cultura da empresa, pois é nela que se
começa a criar o ambiente favorável à transição a ser feita. Algumas dicas podem ajudar
nesse processo (OURO, 2005):
É Preciso Desconstruir Para Dar Espaço Ao Novo.
Isso não quer dizer que o que foi feito pela organização até o momento seja invalidado, mas
sim que muitos "paradigmas", dentre os quais alguns valores, crenças e até ortodoxias sobre
"como as coisas devem funcionar", têm que ser deixados para trás. Se não se conseguir
abandonar alguns modelos, principalmente mentais, pois são eles que geram o apego ao
passado, o período de transição se estenderá mais do que o esperado, gerando um clima de
muito caos e isso causa um grande desgaste, além dos custos financeiros e de tempo
envolvidos.
É Preciso Redobrar A Atenção Na Época De Transição.
40
É nela que, mesmo se tendo conseguido abandonar o passado, as recaídas ocorrem. Uma
estratégia para gerenciar esse período é a criação de um ambiente de aprendizagem
coletiva, onde espaços são criados para trocas de experiências, apoio e práticas a serem
adotadas, visando a instituição do novo. Vale a pena salientar que os problemas serão ainda
os mesmos, corroborados por outros novos, gerados na fase de transição. Tal fato, por si só,
justifica a necessidade de apoio mútuo, que, se não ocorrer, torna o ambiente suscetível ao
desânimo ou desmotivação. Entretanto, ao mesmo tempo, é um período onde a criatividade
emerge com muita facilidade, e deve ser aproveitada em todo o seu potencial, tanto para a
busca de novas soluções como para a introdução de novos “paradigmas" de gestão.
A Transição É Um Capítulo Que Marca Uma Estréia Triunfante.
Não é só de perdas e da administração delas que uma transição deve "viver". Ela pode ser
dotada de muita energia positiva, que marque o seu caráter de renovação, de possibilidades
antes não existentes. Conseguir criar um ambiente motivador, que permita deixar lamentos
para trás, já é mais do que meio caminho nesse desafio. Investir na preparação dos grupos a
serem afetados com as mudanças e na equipe gestora do projeto, é fator crítico para o
sucesso.
"Manda Quem Pode E Obedece Quem Tem Juízo". Será?
Muitas organizações não valorizam os investimentos na "pré-mudança" e pagam um preço

muito alto por isso. Por mais que a importância da preparação seja conhecimento já
consolidado, muitos gestores a classificam como dispensável ou como despesa de caráter
inócuo, imaginando que os colaboradores estão ali para "obedecer", e isso ocorrerá com
relação às mudanças. Administrar as resistências oriundas desse descaso é muito mais
dispendioso.
As Pessoas Têm Visões, Ritmo E Velocidades Diferentes.
Inclusive variando na própria compreensão do que é comunicado; umas levam mais tempo
do que outras para se posicionarem diante das mudanças. Esse fator deve ser considerado,
pois se assim não for, corre-se o risco de admitir como resistência o processo analítico de
41
alguns colaboradores. É preciso que os gestores da mudança aprendam a perceber fatores
que têm influência nas estratégias a serem adotadas.
A Mudança Faz Emergir O Lado Emocional
Um outro estigma do mundo das organizações é que" as emoções devem ficar do lado de
fora". Isso não é real: as pessoas são tão emocionais quanto racionais: é a natureza das
questões com as quais lidam que faz com que um ou outro lado prevaleça, sendo também
verdade que a maioria dos seres humanos tem o seu lado emocional muito mais acentuado.
Estar preparado para lidar com esse aspecto é outro fator de sucesso na fase de transição,
inclusive porque é a medida da emoção que leva significado ao trabalho das pessoas, e pode
transformar novas maneiras de agir e pensar em valores, consolidando as mudanças.
Assim, é preciso muita habilidade para compreender e lidar com a amplitude dos sentimentos
que circundam a vida dentro das organizações. Na verdade, dá-se muito pouca importância
ao valor das premissas que cada ser humano tem na sua cabeça, e no seu coração, e são
elas que definitivamente conduzem nossas ações, e nossa vida, no ambiente que for, sem
que, muitas vezes, sejam percebidas. Com a finalidade de criar um ambiente favorável ao
acontecimento das mudanças, valem:
 Perceber o ambiente, suas mazelas e características.
 Manter as portas abertas para trocas, sugestões e feedbacks.
 Ampliar o conhecimento sobre a cultura, seus valores, crenças e ortodoxias.
 Valorizar os talentos invisíveis que têm oportunidade de se revelar em épocas de

transição.
 Considerar o determinismo da lei de Murphy, e precaver-se com "planos B".
 Pensar, agir e jogar energia positiva no ambiente, durante todo o tempo.
 Ouvir bastante; comunicar-se exaustivamente; fazer parcerias para a mudança.
42
Um projeto de mudança envolve muitas pessoas, que podem ser classificadas de acordo
com os diversos papéis a elas atribuídos, dentre os quais: patrocinador, gerente do projeto,
equipe de desenvolvimento do projeto, equipe de implantação do projeto, gerentes de áreas
e/ ou funcionais, e outros vinculados à sua condução.
É preciso ainda considerar os stakeholders como pontos-chave para o sucesso da mudança.

Para tal, a equipe deve desenvolver estratégias para lidar com diferentes níveis de poder e
mapear quais são as suas necessidades, expectativas e desejos e como cada um dos
stakeholders poderá impactar o andamento do projeto e suas realizações.
43
U NIDADE 12
Objetivos: Discutir sobre a dinâmica de funcionamento da organização
Entendendo A Organização: Dinâmica De Funcionamento
A compreensão da dinâmica da organização e de seu negócio, é fator primordial para a

obtenção de bons resultados nas mudanças. O desenvolvimento de uma visão integrativa da
estratégia, gestão, organização e das pessoas nesse conjunto é uma espécie de
competência durável, pois maximiza a própria compreensão do negócio e dos impactos das
ações e decisões nos seus resultados. Considerar isso em termos de mudanças a serem
efetuadas requer alguns conhecimentos explicitados a seguir (OURO, 2005):
A Estrutura E A Gestão
A rigidez das estruturas e do estilo de gestão estreitam as possibilidades tanto de melhor

desempenho quanto de inovação na organização, valorizando a manutenção do fazer
sempre igual ao que sempre foi feito. Esse mesmo argumento é aplicável quando as
decisões de negócio são baseadas nessas estruturas, de maneira autocrática, sem uma
visão adequadamente abrangente, em função dos limites rígidos que muitas estruturas ainda
impõem.
Os tradicionais conflitos ditos como de interesse entre algumas áreas da empresa -

marketing e produção; logística e vendas etc. - são formatados por esse princípio,
corroborado por indicadores que também valorizam “as partes" da organização, ao invés do
seu todo. Os limites estruturais acabam condicionando o modelo mental racional, com o qual
se pensa a organização. Lidar com essas questões antecipadamente às mudanças é uma
condição sem a qual elas ficarão muito prejudicadas.
A visão da gestão não pode acontecer por partes, pois isso inibe a visualização do grande
processo que se dá dentro de uma organização. Uma outra faceta pouco valorizada pelas
44
organizações é a visão da estrutura como o canal para atendimento de mercados e clientes,
em todos os seus níveis. A sua visão como arranjo interno, geralmente compreendendo a
estrutura de poder advinda de acordos políticos internos, em muito tem prejudicado o
desempenho das organizações, impedindo a agilidade, a fluidez e a eficácia no atendimento
às necessidades e satisfação dos clientes.
Um aspecto de fundamental importância do conjunto estratégia-gestão-organização e

pessoas, é a comunicação. A mudança do conceito de comunicação, de simples canal de
ligação entre pessoas para o conceito de ferramenta de compartilhamento de significados
para o alcance da “ação comum" deve ser valorizada, à medida que é o que garante o
alinhamento da gestão, a cola necessária à identificação de todos com os propósitos da
organização, no nível em que a identidade se faz presente.
A aprendizagem organizacional, elemento totalmente vinculado à comunicação, é outro

aspecto a ser expandido no sentido de uma maior compreensão, passando a fazer parte da
declaração de missão e visão institucionais, quando permeia o campo da chamada gestão do
conhecimento.
Para uma organização tornar-se competitiva e de qualidade, não basta investir em tecnologia
e em equipamentos de última geração. O processo de definição de estratégias de mudanças
passa, necessariamente, pelo fator informação e investimentos na qualificação de recursos
humanos como elementos essenciais ao desenvolvimento e crescimento organizacional. Na
colocação de Senge (2004) as organizações do futuro serão aquelas capazes de alinhar as
responsabilidades e capacidade de aprender de cada indivíduo e, talvez mais importante
ainda, onde existe a possibilidade de aprender e crescer em todos os níveis de sua estrutura.
Ou seja, em que todos aprendem juntos e têm a oportunidade de seguir crescendo
profissionalmente.
A revalorização do conhecimento como aquilo que efetivamente diferencia uma organização

da outra, pois é o ativo não copiável, destacando-se de produtos e processos que podem ser
copiados numa velocidade assustadora, é um dos fatores que podem vir a garantir o nível de
competência individual e organizacional que é capaz de levar a organização à maestria,
45
quando o conhecimento estratégico deixa de ser prerrogativa do topo e passa a circular no
"sangue" da organização.
46
U NIDADE 13
Objetivos: Refletir sobre o negócio da empresa e as implicações para o processo de
mudança
Entendendo A Organização: Negócio Da Empresa
A compreensão do negócio da empresa é vital para a excelência do processo de

mudança organizacional. A seguir, algumas definições que têm por propósito explicitar os
elementos de uma organização:
 A ESTRATÉGIA
Identifica como a empresa se posiciona no mercado, no seu setor, diante do conjunto

de outras empresas que integram esse mercado.
 O MODELO DE GESTÃO
Expressa a estratégia empresarial, através da dinâmica de funcionamento adotada,

das redes de negócio e de relações. Deve-se ainda considerar a capacidade de
inovação contínua, de forma a garantir a permanência da empresa no mercado. O
modelo de gestão expressa a inteligência do negócio.
 O MODELO ORGANIZATIVO
Também chamado de organização ou estrutura, expressa a maneira como os recursos

e informações se consolidam nos seus diversos níveis, construindo, gradual e
permanentemente, uma identidade que possibilita a sua representação, através de
competências, habilidades, conhecimentos, papéis e responsabilidades.
Consideradas estas definições, o modelo de negócios adotado deve observar as

competências necessárias à excelência da performance empresarial, no que se refere a
conhecimentos específicos e às funções necessárias à sua realização.
47
Figura 3 - Como as mudanças impactam esses elementos?
Fonte: Ouro (2005)
Considere que, por si sós, a estratégia, a gestão e a organização nada fazem ... E sim as
pessoas
Figura 4 – Elementos da dinâmica organizacional

Fonte: Ouro (2005)
O sucesso de um empreendimento dependerá da integração e do dinamismo entre sua
estratégia, sua organização, traduzida em termos de estrutura, e o modelo de gestão
adotado, referenciais que condicionam a forma como as pessoas decidem e agem dentro de
uma corporação. São eles que dão a moldura, que definem como as coisas acontecem no
ambiente e como os negócios são conduzidos e realizados.
48
U NIDADE 14
Objetivos: Refletir sobre a estratégia e as implicações para o processo de mudança
Entendendo A Organização: Estratégia, Gestão E A Organização
O entendimento da estratégia é essencial para definir o caminho do desenvolvimento do

negócio no curto, médio e longo prazos. É a partir da sua definição que a organização se
posiciona no mercado, escolhe o segmento onde vai atuar e como vai fazê-Io. Esse
posicionamento é dado pelos principais stakeholders, os principais acionistas da
organização.
Figura 4 – Estratégia organizacional

Fonte: Ouro (2005)
49
A Gestão
O modelo de gestão é um conjunto de políticas, valores, comportamentos, relacionamentos e

sistemas que garantem o alcance dos objetivos estratégicos; ele representa a gestão da
organização, ou seja, o seu movimento, a sua dinâmica de funcionamento.
Figura 5 – Gestão organizacional

Fonte: Ouro (2005)
50
A Organização
A Organização suporta o desenvolvimento da estratégia escolhida, arrumando os recursos

físicos, humanos e financeiros em conjuntos que possam representar adequadamente a
gestão.
Figura 5 – A organização
Fonte: Ouro (2005)
51
UMA REFLEXÃO SOBRE O FRACASSO NAS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
Você conhece algum caso de mudança empresarial mal sucedida? Relate os fatores
dificultadores, as causas do fracasso e a sua impressão sobre a condução do
processo de mudança organizacional. Compartilhe a sua opinião no FÓRUM sobre
este tema.
52
U NIDADE 15
Objetivos: Refletir sobre a forma de se garantir o desenvolvimento do projeto de mudança
Como Garantir Que O Projeto Esteja Conceituado Para A Busca Das Soluções Que Se
Deseja Alcançar?
Para responde essa pergunta, Ouro (2005) explica que o agente de mudança deve
levantar um rol de questões que possibilitem buscar a consistência do projeto. Assim,
para casos em que problemas sejam evidenciados ou casos em que se queria
simplesmente uma melhoria na perfomance do negócio, algumas questões estratégicas
devem ser discutidas, com o envolvimento de diferentes áreas da empresa.
A autora sugere um pequeno ROTEIRO DE WORKSHOP, a ser complementado de

acordo com a realidade da sua empresa, com a finalidade de ratificar e dar consistência
às mudanças.
 De onde vem a necessidade de fazer a mudança pretendida; qual sua origem?
 Quais são as principais evidências que indicam a mudança? Existem problemas

hoje observados? Em quais áreas?
 Quais são as possíveis causas, visíveis de imediato e outras mais sutis?
 Quais são as mudanças que poderão ser realizadas, as expectativas de criação

de valor para a empresa e suas áreas de negócio?
 Qual a visão de futuro após essas mudanças implantadas?
 Como essas mudanças alterarão o negócio?
 Qual o melhor momento para realizar essas mudanças?
53
 Trazendo à tona experiências anteriores com projetos de mudança, que
conhecimentos podem ser aplicados nessa nova situação?
 Quais as suposições sobre as mudanças a serem feitas que garantem que os

problemas-chave serão resolvidos?
Um processo de mudança é algo complexo. É preciso debruçar-se sobre ele para que se
tenha a verdadeira compreensão do que significa mudar, e coletivamente, como
representado na figura abaixo.
Figura 6 – Processo de mudança organizacional

Fonte: Ouro (2005)
54
U NIDADE 16
Objetivos: Discutir sobre o compartilhamento da visão que se quer obter depois da mudança
organizacional
Como O Projeto Deve Ser Administrado: Construindo E Compartilhando A Visão Que

Se Quer Obter Após A Implantação Das Mudanças.
É muito importante iniciar o empreendimento da mudança construindo o cenário da situação

futura, ou seja, de como estarão a empresa e seus colaboradores quando os resultados da
mudança forem alcançados.
Para tal, Ouro (2005) indica a realização de um workshop, onde serão desenvolvidas
dinâmicas e reflexões que levarão a construir, rever ou ratificar os seguintes pontos:
 Visão de futuro da organização, após as mudanças.
 Objetivos desdobrados da visão.
 Estratégias adequadas à realização dos objetivos e da visão.
 Priorização de objetivos, segundo critérios próprios de avaliação.
 Mapeamento de pontos para intervenção, a partir de análises de fatos e dados

relacionados a como a empresa vem se comportando para atingir esses objetivos.
 Definição de indicadores que possam medir a performance da empresa no que se

refere às mudanças a serem efetivadas.
 Estabelecimento de metas de superação - referência interna ou benchmarking.
 Princípios e estratégias relevantes para satisfação dos clientes e dos stakeholders.
 Formatação de um plano de ação.
55
A visão é como a organização deseja ser vista e entendida pelos colaboradores e pelo
mercado no futuro, quando ela atingir os objetivos propostos pelo projeto de mudança
organizacional.
Figura 7 – Visão organizacional

Fonte: Ouro (2005)
A estratégia significa a forma como se mobiliza os recursos da organização em âmbito

global, objetivando atingir a visão organizacional.
56
Figura 8 – Estratégias organizacionais
Fonte: Ouro (2005)
57
U NIDADE 17
Objetivos: Apresentar as fases de um projeto de mudança
Quais São As Fases De Um Projeto De Mudança?
É indicado que o projeto de mudança seja visto como um novo empreendimento, e assim
seja administrado. Pode-se classificá-Io segundo algumas fases (OURO, 2005):
 Preparação - onde são efetuadas todas as ações que têm por objetivo criar um
ambiente favorável ao projeto, tanto no que se refere aos aspectos físicos, como
aos técnicos e comportamentais.
 Concepção - onde são definidas as linhas mestras do projeto: propósitos, objetivos

e valor a ser incorporado à organização.
 Planejamento - onde são determinadas as ações a serem empreendidas,

considerando os recursos humanos, físicos, financeiros e tempo.
 Desenvolvimento/implantação - a fase efetiva de desdobramento dos planos em

ações que vão, pouco a pouco, rearranjando a realidade atual, ou seja, iniciando a
nova ordem que gerará a implementação final das mudanças.
 Consolidação - ponto a ser definido como o ponto de prontidão para a adoção das
mudanças, a princípio com monitoramento, da nova realidade empresarial.
58
O Processo De Mudança É Representado Na Figura A Seguir.
Figura 9 – Fases de um projeto de mudança

Fonte: Ouro (2005)
Pelo exposto, vimos que a organização precisa ter bem definido o que aspira para o futuro e
como ela estará quando os objetivos do projeto de mudança forem alcançados, ou seja, sua
visão de futuro. Através da análise da situação atual, traça-se as estratégias que
possibilitarão atingir a visão de futuro determinada, como exposto na figura adiante.
Figura 10 – Visão do processo de mudança

Fonte: Ouro (2005)
59
U NIDADE 18
Objetivos: Discutir sobre as atividades de um projeto de mudança
Como Estruturar As Diversas Atividades Que Compõem O Projeto De Mudança?
Várias atividades compõem um projeto de mudança. Para que elas sejam

administráveis, sugere-se adaptar, do modelo usado pela engenharia para a
estruturação de projetos, a Estrutura Analítica de Projeto, mais conhecida como EAP.
Essa estrutura é uma ferramenta que organiza as diversas atividades do projeto de
forma que elas sejam administradas, nas suas diferentes fases, incluindo atividades,
subprojetos e ações derivadas. O desenho a seguir exemplifica uma estrutura analítica
de um projeto de mudança, onde cada módulo representa uma natureza de atividade ou
subprojeto, com utilização de recursos, objetivos e metas distintos.
60
Figura 11 – Projeto de gestão de mudança organizacional
Fonte: Ouro (2005)
Cada atividade ou subprojeto requer administração própria e deve ser gerenciado de acordo
com as áreas de conhecimento de projetos, que agrupam variáveis como escopo, prazos,
custo, riscos e outros. A EAP facilita essa administração, pois permite que o conjunto do
projeto seja dividido em partes que facilitam a sua monitoração.
61
Figura 12 -Desdobramento do Projeto de gestão de mudança organizacional
Fonte: Ouro (2005)
62
Agora que já foram abordados dos aspectos do planejamento e da mudança
organizacional, faça os exercícios da ATIVIDADE 2.
63
U NIDADE 19
Objetivos: Abordar o planejamento da mudança organizacional
Como Planejar O Projeto De Mudança?
Planejar o projeto de mudança significa arranjar, da melhor forma possível, as atividades a

serem desenvolvidas. O planejamento do projeto não é algo para ser feito e dado por
acabado. Monitorá-Io, visando à sua constante atualização, observar o progresso da equipe
e acompanhar adequadamente o plano do projeto devem ser tarefas constantes da sua
gerência. Um software de gerenciamento de projetos pode ser útil; há diversos padrões que
ajudam planejar, organizar e controlar projetos.
Organize O Plano Geral Do Projeto, Passo A Passo (OURO, 2005):
1° Passo - Determine os fatores condicionantes, ou seja, as condições precisas e reais para

que o projeto seja desenvolvido e finalizado. Para tal, é necessário estar absolutamente claro
quais são os seus objetivos, pois, sem isso, não se pode estimar absolutamente nada.
Certifique-se que a liderança/gerência do projeto e sua equipe estejam devidamente
instituídas.
2° Passo - Providencie o inventário de todo o trabalho que deverá ser feito, sempre tendo
por base a estimativa de tempo necessário, considerando um único membro da equipe. Faça
uma reunião com toda a equipe para fazer essa estimativa. Determine as grandes tarefas –
atividade e subprojetos - a serem executadas, de acordo com a sua natureza, dentro do
escopo do seu projeto - Não há uma receita para isso; o ideal é usar o conhecimento sobre a
organização e avaliar as melhores opções com relação ao que deverá ser trabalhado
especificamente, considerando a importância estratégica, abrangência, dificuldade, impacto,
experiências anteriores na empresa, dentre outros fatores importantes para a realidade do
projeto.
64
3° Passo - Considere as tarefas que gastarão muito tempo, e que possam ser difíceis; use o
bom senso e a experiência para tal. Quebre essas tarefas, desdobrando-as em outras
menores. Você estará começando a desenhar a Estrutura Analítica do Projeto.
4° Passo - Liste os "produtos" a serem entregues durante o decorrer do projeto, indicando

os prazos devidos (deliverables do projeto), de forma a garantir o alcance dos objetivos nos
prazos estabelecidos. Defina-os já considerando a EAP, mesmo que os objetivos ainda não
estejam ou definidos no nível de detalhe desejável. O foco é o produto a entregar.
5° Passo - Identifique os recursos necessários a cada tarefa, considerando senso de

urgência e custos: recursos humanos, físicos e financeiros. Faça uma avaliação de custo-
benefício e modifique o que for necessário, em função disso. Aplique o método do tempo
reverso, ou seja, estabeleça a data final primeiramente, recuando até obter a data que
deverá ser considerada a inicial, observado o tempo que a tarefa exigirá (bottom-up).
6° Passo - Defina as interdependências entre tarefas, considerando que algumas são

condicionantes de outras. Pense numa rede de precedência (PERT) para organizar o projeto.
Procure definir os tempos mínimos e máximos para cada tarefa e se quiser, defina o caminho
crítico, considerado aquele caracterizado entre a primeira e a última tarefa do projeto, na
perspectiva dos tempos mínimos, e o arranjo das atividades no caminho que leva à
conclusão do projeto. Complete a estrutura analítica do projeto, com seus subprojetos e
atividades.
7° Passo - Determine o cronograma depois de estabelecer acordos internos com relação as

datas de início e desenvolvimento. Defina junto aos executivos as épocas de avaliação, de
forma a garantir o comprometimento e realinhar estratégias.
8° Passo - Detalhe o plano de comunicação inicial, garantindo a participação dos executivos

nos eventos presenciais e sua credencial quando na utilização de outros instrumentos
(jornais internos, mídia eletrônica etc.).
65
9° Passo - Antecipe a avaliação de riscos do projeto: faça um brainstorming junto com a
equipe e procure mapear possíveis desafios. Considere, desde já, estratégias alternativas.
Você deve estar preparado para aplicação de um "plano B".
66
U NIDADE 20
Objetivos: Refletir sobre modelos de gerenciamento de projetos
Qual O Modelo De Gerenciamento De Projetos Mais Indicado Para Um Projeto De

Mudança?
Já foi visto que o projeto pode ser estruturado utilizando-se a Estrutura Analítica de Projetos
EAP. A depender do seu nível de complexidade, podem ser escolhidos métodos de
gerenciamento mais ou menos sofisticados. O modelo aqui explicitado é o do PMBOK
(Project Management Body of Knowledge). A partir da estruturação do projeto, numa
estrutura analítica detalhada na medida das atividades ou subprojetos a serem
desenvolvidos, a classificação por área de conhecimento objetiva o seu controle e
monitoração, de forma a comprometer os resultados finais. As atividades e/ou subprojetos
considerados na estrura analítica serão monitorados considerando as áreas de
conhecimento, como definidas no PMBOK (OURO, 2005).
O modelo de gerenciamento de projetos do PMBOK
A seguir encontram-se as áreas de conhecimento de projetos e a sua abrangência, ou seja,

como são aplicadas no projeto, como sugerido pelo PMI. Esse modelo deverá estar
condicionado à complexidade do projeto e é destinado para aplicação em cada uma das
caixinhas definidas dentro da EAP.
ÁREA DE CONHECIMENTO ABRANGÊNCIA
Definição de "o que fazer" e sua organização na

1- GERÊNCIA DE ESCOPO
estrutura do projeto (EAP)
Cronograma, definição e estimativa de duração das

2- GERÊNCIA DE TEMPO
atividades
3- GERÊNCIA DE CUSTO Estimativa de uso de recursos; orçamentação
67
4- GERÊNCIA DE QUALIDADE Definição, garantia e controle da qualidade
Papéis e responsabilidades, sistema de

5- GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS
recompensas; motivação da equipe
6- GERÊNCIA DE COMUNICAÇÕES Plano de comunicação, disseminação, feedback
Minimização de riscos e maximização de eventos

7- GERÊNCIA DE RISCOS
positivos
8- GERÊNCIA DE AQUISIÇÕES Plano de aquisições de bens e serviços externos
Elaboração do plano do projeto; integração de todas

9- GERÊNCIA DE INTEGRAÇÃO DE PROJETOS
as atividades; controle integrado
Quadro 2 – O modelo de gerenciamento de projetos PMBOK

Fonte: Ouro (2005)
Conheça Mais Um Pouco Sobre O PMBOK
O PMBOK - Project Management Body Of Knowledge -, é um padrão definido na gerência de

projetos, desenvolvido pelo Project Management Institute - PMI. O modelo tem sido
plenamente aceito, inicialmente pela indústria e depois por outros setores do mercado, em
função de demandas e da consequente adaptação das técnicas empregadas, de acordo com
as diversas naturezas dos projetos. Sua utilização em projetos de mudança requer a devida
customização, já que tradicionalmente ele foi desenvolvido para projetos de engenharia.
O propósito do PMBOK é disponibilizar conhecimentos tidos como relevantes para o

gerenciamento de projetos, sendo aplicáveis para a maior parte dos projetos na maior parte
do tempo. Tem como uma das vantagens promover a unificação da linguagem no que se
refere à gestão de projetos, facilitando a comunicação entre todos os atores envolvidos. É
importante que cada subprojeto ou atividade constante da EAP seja filtrado segundo cada
uma dessas áreas de conhecimento de projetos, e seja gerenciado de acordo com as
características que definem cada uma delas.
68
Para saber mais, pesquise na internet:
Estrutura Analítica de Projetos (EAP), do Inglês, Work breakdown structure (WBS)
Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK®
69
U NIDADE 21
Objetivos: refletir sobre o planejamento da mudança organizacional
Como Garantir Que O Que Foi Planejado É O Que Realmente Deverá Ser Feito?
Para checar e ratificar o que foi planejado é indicado trabalhar a partir de algumas perguntas-
chave que servem de plataforma de análise.
Depois de definidos os macrobjetivos da mudança e construída a visão de futuro, é

necessário aprofundar a investigação sobre o conteúdo do projeto. Para tal sugere-se utilizar
o método mais simples possível: perguntas diretas que possibilitem fazer um checklist do
escopo do projeto (OURO, 2005).
1. Por Que Fazer A Mudança?
Considerando todos os elementos que já foram elaborados como bases para o projeto, é
necessário agora consolidá-Ios, de forma a que eles possam servir de diretrizes para as
mudanças. É hora de ratificar os motivos e os objetivos da mudança junto à equipe do
projeto e dos outros participantes. Portanto, esteja certo sobre:
 Principais razões para o projeto
 Situação desejada após a implantação do projeto
 Fatores críticos de sucesso
 Objetivos que o projeto espera alcançar, de curto, médio e longo prazos
 Indicadores para medição dos resultados
 Principais desafios a serem solucionados.
70
2. O que é a mudança?
É preciso prestar a atenção a alguns aspectos, para se ter a certeza do que será feito;
observe:
 Mudanças que devem ser feitas
 Mapeamento do que ficará obsoleto a partir das mudanças
 Novos parâmetros esperados.
 Requisitos e condicionantes para implementar o projeto
 Constrangimento e desafios inerentes ao projeto
 Produtos e subprodutos esperados
 Outras mudanças complementares requeridas após o projeto
 Impactos no desempenho atual: considerar clientes, processos internos, sistemas,

resultados econômico-financeiros e pessoas, com referências aos níveis de
competência necessários.
3. Como Será Desenvolvida?
Considere a questão tática e estratégica, procurando definir como cada um dos itens a seguir
será conceituado e desenvolvido:
 Estrutura administrativa do projeto
 Aplicativos e sistemas a serem utilizados
 Estratégias de comunicação e ferramental necessário
 Plano de contratações e aquisições
 Metodologia a ser aplicada às diversas fases do projeto
71
 Definição da qualidade do que será produzido e bases para sua avaliação
 Controle e acompanhamento do projeto
 Estratégias para preparar e desenvolver a mudança
 Acordos com stakeholders.
 Estratégias de implantação do projeto.
4. Quando Acontecerá?
 Datas são importantes. É recomendável fazer uso do método de planejamento do

projeto.
 Épocas para conclusão das diversas fases do projeto e suas interseções
 Marcos do projeto, ou seja, épocas em que serão feitas a avaliação, a análise da

trajetória, a aplicação dos indicadores de ganhos, a análise da ambiência, dentre
outros
 Agenda de implementação
 Agenda de comunicação, considerando as estratégias a serem utilizadas, as

ferramentas, os conteúdos e os meios
 Reuniões de tomada de decisões e alinhamentos
 Primeiros resultados, evidenciados por ganhos de curto prazos e projeções de médio

prazo.
5. Onde Será Aplicada?
A escolha das áreas é algo muito estratégico, portanto, requer decisões acertadas. Dela vai
depender a maior ou menor facilidade de implantação das mudanças. Observe a
possibilidade de definição de:
72
 Projeto piloto
 Áreas geográficas específicas para a plantação inicial
 Unidades funcionais ou de negócios, para implantação inicial
 Pólos de implantação
 Prioridade de áreas considerando os impactos das mudanças
 Prioridade pela facilidade de implementação
 Prioridade pela pressão ambiental ou gerencial
 Prioridade pela necessidade de mudança de performance imediata.
6. Quem É Quem No Processo De Mudança
Para garantir o sucesso do projeto é preciso definir a participação em vários níveis:
 Como os executivos, gerentes, supervisores, colaboradores e usuários participam do

projeto?
 Quem são os patrocinadores, os padrinhos, a equipe do projeto,os usuários, os grupos

afetados?
 Quem são os aliados e onde estão as resistências?
 Quem são os maiores impactados na organização e qual a sua participação?
 Quais são as expectativas dos stakeholders com relação à mudança?
 Quem são os formadores de opinião e multiplicadores?
 Quais são as lideranças "locais"?
 Que clientes, fornecedores e ou parceiros serão afetados?
73
7. Quanto Custará?
É necessário verificar com muita atenção esse item, pois dele depende a qualidade no
desenvolvimento do projeto.
 Orçamentação - físico-financeira
 Instrumentos para acompanhamento e análises financeiras
 Avaliação de custos versus os benefícios no decorrer do projeto
 Consideração de riscos e retornos
 Viabilidade de revisão dos planos
 Determinação de prioridades no uso de recursos externos
 Fatores de custos psicológicos e curvas de aprendizados
 Disposição para "pagar o preço"
 Possibilidades de investimentos em recursos internos e externos e seus impactos nos

resultados
8. E se... não acontecer como previsto?
Desde o início considere que nada do que foi previsto irá acontecer. Para evitar grandes
transtornos, pois não é muito comum as pessoas gostarem de lidar com o imprevisto,
durante o planejamento e no decorrer do projeto:
 Proceda à avaliação de tendências com base em retrospectiva histórica,

principalmente em relação à facilidade de implementação e alinhamento interno
 Avalie a trajetória do projeto, de forma pontual, de acordo com marcos estabelecidos
 Elabore planos de contingência
 Tenha muita atenção a aspectos psicossociais
74
 Administre os stakeholders durante todo o tempo
 Defina premissas para desenvolvimento do projeto que servirão como apoio, mesmo
em situação de contingência
 Mantenha o direcionamento atento à concordância com a Visão de Futuro
75
U NIDADE 22
Objetivos: Apresentar algumas categorias envolvidas no processo de mudança
organizacional
O Que Faz A Diferença Num Projeto De Mudança?
Alguns aspectos devem ser observados para que um projeto de mudança transcorra
conforme o planejado (OURO, 2005).
Um ponto importante é a equipe responsável pela mudança organizacional. Ela tem um

papel de atuação direta e de interlocução muito importante no decorrer do projeto. Garantir
que ela esteja munida de competências técnicas e comportamentais adequadas à gestão e
operacionalização do projeto se faz preponderantemente, se assim não for, aconselha-se
não iniciar o projeto, pois se corre o risco de comprometê-lo criando-se respostas
indesejáveis do próprio ambiente.
As competências técnicas envolvem os conhecimentos necessários à execução das tarefas

organizacionais. É o entendimento do processo e é inerente aos especialistas. Já as
competências comportamentais desejáveis nas equipes de projetos de mudança envolvem
habilidades práticas de relações e interações. Dentre outras características, a equipe do
projeto de mudança deve ter:
 Senso de propósito comum
 Capacidade de viver a diversidade, a adversidade e até a injustiça
 Positividade nas suas ações e visão positiva do mundo
 Sentimentos construtivos com relação a si e aos outros
 Baixo nível de julgamento de outros, no campo pessoal
76
 Alto grau de imunidade contra “sentir-se vítima"
 Energia presente, no olhar, na fala, nas atitudes
 Alto grau de confiabilidade e respeito ao próximo
 Honestidade e capacidade de multiplicar valores construtivos
 “Colo grande", ouvidos atentos, paCiência quase ilimitada
 Iniciativa e alto grau de perceptividade do ambiente e das pessoas
 Autoestima elevada, de forma a nunca levar nada para o lado pessoal
 Serenidade para lidar com medos, inseguranças, angústias e raiva
 Autoconfiança e certeza de que “a vida tem suas próprias regras, que não são as
nossas"
 Crença com relação a que, ao final, tudo evoluirá
 Bom relacionamento em todos os níveis
 Parte de sua missão pessoal, vinculada ao desejo de transformação
Um outro aspecto fundamental é a necessidade de se garantir os acordos num projeto que

envolve tanta gente. Um dos perigos do tratamento de mudanças no nível técnico-
operacional, sem uma estratégia forte voltada ao comportamental, é a manutenção do status
quo, apesar do discurso interno constante da necessidade de mudar. Um outro grande perigo
é a arrogância, peculiar a muitas empresas de sucesso e evidenciada na postura de alguns
executivos, que em parte ajudam a construir "pontos cegos" que limitam a visão interna à
"realidade percebida”, que muitas vezes está muito longe do real. Esses fatos ganham lugar
de destaque nas causas de insucesso das organizações.
Muito disso é proporcionado pela não abertura ao diálogo essencial, principalmente quando
não há o compartilhamento das estratégias e valores empresariais. Ainda hoje , existem
77
empresas que restringem o conhecimento das suas estratégias aos "donos", se empresa
familiar, e aos principais executivos, se empresa não-familiar. A pergunta que é: como os
colaboradores podem contribuir se não sabem avaliar se suas tarefas criam valor para o
negócio, conforme esperado pelos acionistas e dirigentes? Organizações que assim agem
são carentes de significado para as pessoas que lá trabalham.
Assim, toda vez que se decide levar à frente um projeto de mudança, é uma ótima
oportunidade para também discutir outras questões que podem ser inseridas dentro das
propostas correntes, que possam tornar o ambiente organizacional um reduto de exercício de
valores construtivos que efetivamente tenham impacto na vida humana.
78
U NIDADE 23
Objetivos: Discutir sobre os cuidados que um projeto de mudança organizacional requer
Os Cuidados Que Um Projeto De Mudança Requer
Qual o grau de esforços a serem feitos no projeto de

mudanças? Essa é uma das principais questões para as
organizações de hoje, mesmo para aquelas que se
autodefinem como "atualizadas em gestão". A observação
de algumas premissas pode separar as organizações em
dois mundos, ao mesmo tempo em que, pode apoiá-las
nos seus propósitos de agregar às mudanças sempre algo mais em favor da gestão.
Algumas das premissas que serão a seguir relacionadas ajudam a caracterizar as

empresas mais aptas ao sucesso nos projetos de mudança. A partir da observação e
análise das características apresentadas nas duas colunas, e do consequente
posicionamento da organização em uma ou outra, inferências poderão ser feitas sobre
o grau de esforços a serem empreendidos para levar a empresa a adotar parâmetros
modernos de gestão, incluindo-se aí um processo inteligente de mudança. Vejamos
(OURO, 2005):
Considere a tabela da página a seguir e avalie a qualidade dos esforços serem

empreendidos:
 Esforços em altíssimo grau, se a organização se enxergar mais para a coluna da

esquerda. Isso significa que na sua Autoanálise ela se interpreta como uma
organização eminentemente mecânica, como definido aqui.
 Esforços em baixo grau, se a organização apontar para a coluna da direita na

maioria dos quesitos. A realização de mudanças nesta organização, dita
79
orgânica, será de fácil absorção; ela é uma organização que adota a mudança
como um valor.
Avalie como está a sua empresa em termos de gestão. Dentro de um todo organizacional,
ela está mais para uma organização mecânica ou orgânica?
PREMISSAS DA
PREMISSAS DA ORGANIZAÇÃO ORGÂNICA
ORGANIZAÇÃO MECÂNICA
Rigidez estrutural e do estilo de

Mudança como um valor
gestão
Decisões autocráticas, sem

inferências com relação a seus Decisões compartilhadas e abertura para o diálogo
impactos
Valorização de normas, Valorização de informações, identidade e

estruturas e regras relacionamentos
Visão da gestão por partes,

Visão de gestão como uma grande rede de
limitada à área de abrangência
relacionamentos
funcional
Entendimento da estrutura
Entendimento da estrutura como facilitadora dos
organizativa como “limites” a
movimentos internos que realizam os negócios
movimentos internos
Estruturas definidas segundo Estruturas alinhadas a clientes e mercados, em

necessidades internas todos os níveis
Estratégia vista como função do

Estratégia no “sangue” de todos
topo
Comunicação referenciada a Comunicação como instrumento de compartilhar

dados e informações significados e criar conhecimento
80
Aprendizagem organizacional Gestão de conhecimento como parte do modelo de
não sistematizada gestão, para criação de valor
Liderança que determina as Liderança que dá poder e refina o grupo para

realizações e cobra realizações
Atividades e projetos realizados

Responsabilidade social em todos os níveis
a qualquer custo
Importância ao não desperdício, ao “o que e como

Importância ao “o que fazer”
fazer”
Visão estratégica vinculada ao Visão vinculada ao cliente, mercado, sociedade e

negócio e aos clientes planeta
Educação com responsabilidade Educação como responsabilidade de todos, em

excluída da gestão qualquer nível
Visão de competências relacionadas às estratégias

Visão de habilidades e destrezas do negócio, ao comportamento e à contribuição
social
Visão de processo como um todo e de seus

Visão de partes do processo
impactos
Sistemas de informação que

Sistemas de informação que privilegiam resultados
privilegiam resultados
estratégicos e inteligência de negócio
operacionais
Planejamento como mola mestra Planejamento como direcionador e objeto de

da organização referência
Valores como conceito e Valores traduzidos em comportamentos e práticas

moldura da organização da organização
81
Executivos com a Executivos com a responsabilidade de compartilhar
responsabilidade de fazer o significados e obter adesões pelo alinhamento da
negócio acontecer missão organizacional com missões pessoais
Quadro 3 - Organização orgânica e organização mecânica

Fonte: Ouro (2005)
Avalie como está a sua empresa em termos de gestão. Dentro de um todo

organizacional, ela está mais para uma organização mecânica ou orgânica?
82
U NIDADE 24
Objetivos: Discutir sobre a necessidade de dotar de inteligência um projeto de mudança
organizacional
Dotando De Inteligência O Projeto De Mudança
É necessário dotar de inteligência o projeto de mudança, pois a ação esperada com a

utilização de um método para o projeto de mudança varia de acordo com o conhecimento
adotado no seu desenvolvimento e implantação e ainda a competência das pessoas
envolvidas. Para que um projeto de mudança tenha efeito e se traduza em resultado de
sucesso nunca perca de vista (OURO, 2005):
1. ALINHAMENTO ENTRE PROPOSTAS
Ou visões de mundo, implícitas na mente e no coração das pessoas que colaboram

para a empresa alcançar os seus resultados. Sucesso e excelência organizacional são
produtos de energia, valores e comportamentos, onde um afeta diretamente o outro. É
preciso equilibrar a dosagem de cada componente.
2. MOTIVAÇÃO
A partir de uma mesma visão compartilhada. É o elemento capaz de fazer o sucesso

acontecer, pois se traduz numa viagem do "eu ao nós". Considerar a mudança como
um valor é a única forma de garantir respostas adequadas às demandas do ambiente
de negócios.
3. TRABALHO EM REDE
A partir de sistemas estabelecidos através de relações horizontais, interconectadas, e

com dinâmica própria. Dentro de uma perspectiva de organização para o projeto de
mudança, são sistemas que possuem agilidade e valoração da diversidade, trazendo
83
para dentro do projeto possibilidades de ampliação do trabalho colaborativo e
participativo.
Apenas alguns atalhos são necessários para criar um mundo pequeno, onde a informação é
encontrada com facilidade e está acessível a todos, eliminando desperdícios, garantindo
agilidade e ampliando a inteligência de negócio.
1. LIDERANÇA
Do processo, e caso o projeto tenha abrangência considerável, lideranças locais,

assim como uma boa dose de formadores de opinião e multiplicadores identificados
com as mudanças. A liderança pelo exemplo pessoal é a única forma de sustentar um
padrão verdadeiro; o tempo não o romperá.
2. EQUIPE COMPETENTE
Com conhecimento técnico e comportamental, com experiência em processos de

mudança e que estabeleça uma rede inteligente do processo, composta por
colaboradores efetivos que agreguem valor ao desenvolvimento e implantação das
mudanças. A mudança começa com as pessoas; o conhecimento técnico e sua
aplicação não são suficientes para garantir a realização do projeto. Mudar é,
necessariamente, alterar o comportamento e a atitude das pessoas.
3. ORGANIZAÇÃO DO PROCESSO
E a adoção de um programa de sensibilização que antecipe os desafios, monitore o

ambiente e crie favorabilidade às mudanças. A transição de um estágio a outro é um
processo de aprendizado em que deve haver encorajamento para adoção de novos
comportamentos. É necessário consolidar o processo, traduzindo-o em ganhos e
administrando as perdas.
A avaliação do status atual das áreas da empresa pode ser vantajoso para o projeto de
mudança, principalmente porque pode servir como mapeamento de dificuldades de gestão
84
que poderão ter impacto nas mudanças, ou vêm influenciando o dia a dia, impactando
negativamente nos resultados do negócio. São os chamados custos invisíveis.
ASPECTOS ANALISADOS GRAU DE ADEQUAÇÃO AO TRABALHO
FOCO: aplicação em unidades e níveis

Excelente Satisfatório Regular Ruim
variados da organização
Explicitação da estratégia
Clareza de objetivos
Responsabilidades claras
Papéis devidamente definidos
Estrutura organizacional (não geradora de

conflitos)
Processos em níveis otimizados?
Tomada de decisão
Sinergia de esforços e interfaces
Integração das áreas – harmonia
Facilidades para o trabalho (sistemas,

capacitação, suporte etc.)
Informações acessíveis e nos pontos

certos
Quadro 4 – Matriz de avaliação do foco do trabalho de mudança organizacional

Fonte: Ouro (2005)
85
U NIDADE 25
Objetivos: Refletir sobre as reações adversas ao projeto de mudança
Como Lidar Com As Reações Adversas Ao Projeto De Mudança
Com todo o conhecimento que se tem sobre projetos de mudança, há que se considerar as
resistências como parte do processo. Portanto, atenção se aparecerem os seguintes
sintomas no ambiente interno (OURO, 2005):
1. APARENTE FALTA DE CONHECIMENTO SOBRE A MUDANÇA:
Evidenciada pela explicitação do pouco nível de informações sobre a mesma que,

segundo este argumento, impede a tomada de posição sobre o processo.
2. SÍNDROME DO "NÃO FUI EU QUE FIZ, PORTANTO NÃO SERVE":
Por esta razão muitas mudanças sofrem resistências; comumente as pessoas rejeitam
boas ideias por não aceitarem a "propriedade" alheia.
3. FALTA DE COMPROMETIMENTO COM O PROCESSO E AS MUDANÇAS:
Evidenciada pela contínua espera do que vai acontecer, sem nenhuma ação reativa
ou prospectiva. É uma forma de resistência baseada no adiamento, na esperança de
que a mudança não aconteça.
4. RESGASTE DE OUTROS PROCESSOS DE MUDANÇA QUE NÃO DERAM CERTO:
Maneira sutil de resistência: "Outras soluções são melhores". É a criação de uma

justificativa lógica para mascarar a resistência, tendo por elemento de convencimento,
mesmo que não verdadeiro, uma experiência passada malsucedida .
86
5. DÚVIDAS E INVALIDAÇÔES COMO MEIO DE TENTAR IMPEDIR O PROCESSO.
Crença de que nada vai funcionar como está proposto e, portanto, de nada resolve dar
continuidade ao processo. A questão relativa a custos pode servir também como uma
justificativa.
6. APEGO A "ZONA DE CONFORTO":
Muito comum, pois um dos impactos das mudanças poderá ser o afastamento do
grupo atual, mudanças no status dentro da empresa, não intimidade com novas
tecnologias, ou seja, algo que poderá acarretar "sair da zona de conforto" presente.
7. ANSIEDADE EVIDENCIADA POR ESTRESSE E DESCONFORTO:
Vozes internas dizem: "Não sei se serei capaz de trabalhar com um novo sistema". Tal
premissa gera insegurança, que leva à resistência.
8. INSEGURANÇAS QUANTO A PERDA DE PODER:
Quando mudanças afetam controles orçamentários, administração de verbas de

contratação ou outras situações de perda de poder ou status, a resistência é muito
grande.
9. POUCA CREDIBILIDADE NA EQUIPE DO PROJETO:
Uma forma de justificar a não adesão: trazer à tona questionamentos quanto às

competências das pessoas da equipe de desenvolvimento e gestão do processo.
A autora lembra que a lista de jogos de resistência é infinita e sutil. Falta de determinação,
rumores maliciosos, ridicularização, falta de comparecimento às reuniões, "tempestades em
copos de água", questionamento de motivos, alegação de interesse próprio dos
gerenciadores, transferências de responsabilidades, boatos etc. A melhor maneira de se lidar
com elas é confrontá-Ias, sem criar conflito, através de diálogo e criação de ambiente
fundamentado na confiança, para que as pessoas se expressem, possam explicitar seus
medos e com isso instaurar os diálogos que precisam ser feitos.
87
Então, como lidar com as resistências para que elas não atrapalhem o projeto? Algumas
dicas podem ser aplicadas e, se isso for feito com competência, os resultados serão bastante
positivos. A arte de ouvir e estratégias de administração de conflitos são muito úteis nessas
situações. Uma outra coisa que ajuda é a criação de uma "oficina da mudança", um caminho
para a resolução de questões relacionadas às resistências e ao processo em si. A criação
desse espaço, bem administrado, reduz o impacto "emocional" que as mudanças causam
dentro da organização. Vale ressaltar alguns tópicos que são eficazes para se lidar com as
resistências:
 Comunicação, ampla, farta, contínua, no tempo certo e com estratégias adequadas
 Monitoração do clima organizacional, estabelecendo contínuo ambiente de mudança
 Liderança do processo e patrocínio reconhecidos de “coração e mente”
 Administração dos stakeholders, fator relevante para o desenvolvimento de estratégias

de implementação
88
U NIDADE 26
Objetivos: Refletir sobre a Avaliação do Projeto e Análise da trajetória
Avaliação Do Projeto E Análise Da Trajetória
O projeto deve ser sempre avaliado no mínimo dentro de duas perspectivas: a do

cumprimento do que foi previsto e a dos ganhos obtidos. O modelo a seguir apresenta uma
sugestão que pode ser customizada segundo a realidade da empresa (OURO, 2005).
Figura 13 – Avaliação do projeto e Análise da Trajetória

Fonte: Ouro (2005)
89
Quais Os Benefícios Da Análise Da Trajetória Do Projeto?
Uma sugestão para avaliação contínua é utilizar o modelo de análise da trajetória do projeto,
que tem por função possibilitar a avaliação sistemática do seu dia a dia, considerando fatos e
percepções que se evidenciam. Ele se caracteriza pelo foco dado à busca dos motivos que
levaram aos resultados obtidos, num dado período de tempo.
Para tal, é necessário proceder ao isolamento de algumas variáveis que serão analisadas
mediante os comportamentos detectados no ambiente, durante as diversas etapas do
projeto. Essa análise é feita pelo grupo gestor do projeto, de forma segmentada, com dois
públicos distintos:
1. O grupo de executivos da empresa, a partir de reuniões agendadas para uma avaliação

conjunta, com foco nas variáveis escolhidas e no percurso realizado com vistas ao
alcance dos objetivos das mudanças.
2. O grupo interno ao projeto, suas equipes e lideranças, para avaliar o seu

desenvolvimento diante das variáveis e das percepções dos executivos sobre a trajetória.
O modelo a seguir é um mero exemplo do que estamos sugerindo aqui.
Figura 14 – Análise da trajetória do projeto

Fonte: Ouro (2005)
90
U NIDADE 27
Objetivos: Discutir sobre o modelo de avaliação de projeto de mudança organizacional
Que Itens Devem Compor O Modelo De Avaliação?
O valor de uma avaliação está em detectar os pontos que devem ser trabalhados para que o
projeto de mudança potencialize seus ganhos. Agregar à avaliação a análise estratégica que
se segue cria ganhos para o processo, pois amplia as possibilidades de percepção do que
precisa ser alterado, e com que grau de urgência.
É indicado que essa análise seja feita em pelo menos três níveis: com as equipes do projeto
(locais ou corporativas), com os executivos e lideranças envolvidos e com um grupo de
usuários (ou responsáveis pela implantação efetiva das mudanças) e, a depender da sua
natureza, com um grupo de clientes e ou fornecedores. Veja o que faz mais sentido na sua
organização e elabore um modelo próprio de avaliação (OURO, 2005).
1. Avaliação dos resultados alcançados, com as expectativas predefinidas.
2. Avaliação das estratégias definidas e adotadas - observar o planejamento e a gestão

da mudança.
3. Avaliação dos esforços para cumprimento das metas - pode ser feita a partir da EAP,
por atividade ou subprojeto.
4. Avaliação dos métodos de trabalho utilizados que levaram à situação atual - planos,
estratégias, ações, etc.
5. Avaliação da capacidade de alterar estratégias e rumos em função de novos cenários

ou de barreiras encontradas.
6. Avaliação de novas oportunidades - critérios de priorização para casos das

oportunidades observadas e não previstas no plano.
91
7. Avaliação do potencial para atingir as metas definidas - condições e recursos.
8. Pertinência à visão de futuro - avaliação do percurso e grau de proximidade ou

distanciamento da visão estabelecida.
Se desejado, vale reforçar com um brainstorming considerando PONTOS POSITIVOS e

PONTOS A MELHORAR, pois é uma forma de aprendizado muito efetiva, inclusive porque
poderá ser útil se a organização trabalhar com um sistema de gestão do conhecimento.
A avaliação deve centrar atenção ainda nos custos invisíveis. Os custos invisíveis são
aqueles custos que se caracterizam por não apresentarem aspectos evidentes, embora
estejam presentes no decorrer de todos os processos da organização. Dentre eles
encontram-se: aspectos técnicos da gestão, da definição de estratégia, da forma de
estruturação dos recursos e ainda as atitudes e comportamentos que bloqueiam a realização
dos resultados empresariais no seu nível potencial, ou seja, ao invés de “agregadores”, eles
"roubam" possibilidades. Sua análise e o seu tratamento adequado otimiza a performance
empresarial, incluindo-se também aí o apontamento de necessidades de mudanças.
92
U NIDADE 28
Objetivos: Refletir sobre a possibilidade de adiamento do projeto de mudança
Em Que Situações O Projeto Deve Ser Adiado
São muitos os fatores que interferem na realização de um projeto de mudança; muitos deles
chegam a exigir o seu adiamento e há casos em que impedem até a sua realização, comum
nas empresas reativas, defensivas ou apáticas, conforme classificação feita anteriormenente.
Dentre o que a experiência em mudança permite sistematizar, o seu adiamento pode se dar
por (causas mais comuns) (OURO, 2005):
 Hipersensibilidade potencial do ambiente
 História de mudanças anteriores traumáticas
 Início do processo sem a efetiva aprovação dos stakeholders
 Pouca atenção às vitórias de curto prazo
 Demora ou inefiCiência na aplicação de estratégias de adesão
 Níveis de intolerância altos, possibilitando muito tempo no não-engajamento
 Comunicação ineficiente
 Fatores de risco, como pressões sindicais e outros
 Estilo de gestão autoritário
 Cultura apática, refratária às mudanças
 Impossibilidades de alianças nos níveis gerenciais
93
 Falta de patrocínio explícito e "de topo"
 Traumas imobilizadores, como regras vindas de reguladores (governos, associações

etc.)
 Obsidade estrutural severa, cuja condição requer muito estudo e avaliações pré-
projeto
 Ordens de fora que agridem a cultura local; caso de corporações com matriz em outro
país
 Indefinição quanto aos motivos da mudança e quanto à visão de futuro que se quer
atingir
Outras condições deverão ser observadas de acordo com a realidade da empresa. Os riscos
são minimizados quando as devidas precauções são tomadas.
Atenção, baixo nível de motivação é também uma contraindicação. A desmotivação é um

sintoma da insatisfação: o clima interno requer intervenção. Pesquisas para avaliar o grau de
satisfação permitem conhecer a percepção dos colaboradores. É preciso que elas venham à
tona para que sejam adotadas estratégias capazes de criar clima favorável ao
desenvolvimento do projeto de mudança.
Informações obtidas a partir de pesquisas permitem que a empresa inicie o processo de

obtenção do comprometimento com as mudanças. A pesquisa a ser feita poderá abordar
questões que podem estar influenciando na motivação das pessoas, como:
 Satisfação com o tipo de trabalho realizado e seus propósitos
 Qualidade da comunicação
 Cooperação interna e participação
 Estilo e práticas de liderança e trabalho em grupo
94
 Grau de explicitação da estratégia, missão e visão
 Clareza de objetivos e propósitos
 Valores e práticas organizacionais
 Ambiente físico
 Grau de esforço empregado para a realização do trabalho
 Sistema de recompensa; sistema de benefícios
 Realização pessoal e profissional pelo trabalho executado
 Proximidade dos valores organizacionais aos individuais
 Confiança e respeito no ambiente
 Grau de exigência de efiCiência e produtividade
 Nível de atividades/habilidades x potencial
 Condições físicas de trabalho
 Nível de estresse no trabalho e qualidade de vida.
 Adequação do nível de capacitação exigida para a realização do trabalho, às

habilidades atuais do indivíduo etc.
A análise dos custos invisíveis leva a organização a detectar que fatos impedem a realização
de metas, seja no que se refere aos números (faturamento, lucratividade, prazos, etc,), seja
no que se refere à qualidade (pouca troca de informações, indicadores inadequados,
liderança ausente, superposição de atividades etc.). A depender da metodologia a ser
utilizada, essa análise pode ,abranger aspectos de estratégia, gestão de negócios, estrutura,
tomada de decisões, gestão de pessoas, liderança, comunicação, qualidade, relacionamento
humano, performance do negócio, visão do cliente e imagem da empresa, nos seus níveis
mais tangíveis e nos sutis.
95
UM RELATO SOBRE A PARTICIPAÇÃO EM PROJETOS DE MUDANÇA NAS
ORGANIZAÇÕES
Você já participou de algum projeto de mudança organizacional? Acompanhou o

processo de preparação, implementação e controle? Qual foi a sua impressão?
Relate a sua experiência conosco no FÓRUM desse tema.
96
U NIDADE 29
Objetivos: Discutir sobre a necessidade de se conhecer o cenário onde se dará o processo
de mudança organizacional e a eventual necessidade de alteração no projeto de mudança
Como Conhecer O Cenário Onde Se Dará O Processo De Mudança E Necessidade De

Alteração No Projeto De Mudança
Além da pesquisa de clima organizacional, ou de satisfação interna, diversos métodos

podem ser empregados, desde a seleção de uma amostra representativa do ambiente
(estatísticos dizem que a amostra só é válida se definida a partir da aplicação do método
científico de seleção de universos), até a escolha de pessoas para emprego da técnica de
focus group, ou ainda a utilização de workshops preparados para tal.
1. Para a utilização de técnicas de workshops, é indicado (OURO, 2005):
2. Deixar muito clara a importância da tarefa a ser empreendida e o quanto as

informações obtidas terão impacto nos desígnios da empresa.
3. SeIecionar pessoas-chave de diversas áreas, dentre o corpo gerencial e

colaboradores antigos e novos.
4. Criar um clima sem tensão, aberto e o quanto possível desestruturado. Garantir o

espaço para não julgamentos, preconceitos ou invalidações.
5. Se viável, de acordo com a natureza do negócio e principalmente a cultura, incluir

pessoas de confiança de fora da organização, que sistematicamente tenham contato
com grande parte do grupo interno da empresa.
6. Discutir pontos que supostamente evidenciam o clima atual, buscando as premissas

que poderão estar por trás.
97
7. Definir operacionalmente o que está sendo concluído, para se obter uma mesma
compreensão.
8. Simular como a organização deverá atuar durante o decorrer do processo de

mudança, de forma a ratificar as estratégias.
9. Fazer uma análise histórica breve sobre mudanças anteriores, aproveitando a

experiência do grupo.
Depois De Implantadas, As Mudanças Ainda Estão Sujeitas A Alterações E Revisões?
A autoria explica que sim, pois seus principais efeitos só serão observados após o início da
sua implantação, no projeto piloto ou na multiplicação para outras áreas de sua abrangência.
Problemas relacionados ao declínio da efiCiência, da produtividade, da queda nos resultados
financeiros são comuns e o tempo aos poucos eliminará essa disfunção. É o momento da
curva de aprendizagem do novo e um projeto de mudança é um investimento como outro
qualquer: requer prazo para trazer o retorno esperado.
É comum gestores de topo também reagirem neste momento, pois as mudanças causam
impactos nos resultados, provocados pela queda da produtividade, do desempenho em
geral. É preciso que a organização atravesse a fase de aprendizado e supere os momentos
iniciais de absorção da nova forma de atuar.
Muitas reações adversas ainda serão observadas, principalmente porque é nesse momento
que muitos empregados tomarão conhecimento, de fato, das mudanças, pois, embora
indicadores de comunicação explicitassem o sucesso das estratégias empregadas, muitos
empregados não priorizam a atenção ao que está por vir, em função da necessidade do
trabalho do dia a dia. Esse é o momento em que verdadeiramente eles entrarão em contato
com a realidade das mudanças. E toda estratégia é pouca para que os efeitos colaterais
sejam administrados.
A forma como esse momento é tratado poderá ser mobilizador, no sentido de dar força às
mudanças, ou inibidor, trazendo o já conhecido processo de resistências. Algumas
98
organizações podem ocasionalmente apresentar distúrbios que influenciam seu clima e
comprometem a efetivação do que é necessário implementar.
Esteja certo: nada muda se continuarmos a fazer o que sempre fizemos. Nenhuma mudança
acontecerá se não nos empenharmos em deixar, de coração aberto, o novo acontecer. Vem
daí a característica da complexidade da mudança: a primeira mudança é a individual. Fazê-Ia
acontecer não é tarefa que possa ser aprendida, mas sim adquirida com a experiência, com
a ousadia, com descobrir que podemos ir mais longe do que as nossas atuais limitações nos
impõem.
Agora que já foram abordados dos aspectos do planejamento e da mudança

organizacional, faça os exercícios relativos a Atividade 3.
99
U NIDADE 30
Objetivos: Tecer as considerações finais
Considerações Finais
Finalizamos o estudo do módulo de gestão de mudanças empresariais. Vocês devem fazer

um balanço dos conceitos aqui apresentados e, tentar integrá-los, à sua prática profissional.
Ao longo das unidades, apresentamos instrumentos e ferramentas que lhes ajudarão a

planejar, implementar, monitorar e avaliar os projetos de mudanças organizacionais .
O importante é ter em mente que a mudança é uma constante e que o sucesso pode ser
transitório, devendo ser permanentemente conquistado e bem gerido, evitando que se
desenvolva na organização o espírito de acomodação. Há que se conscientizar que para o
desenvolvimento de uma nova competência organizacional deve-se levar em conta o papel
das pessoas, das equipes, de toda a organização e o processo pela qual a excelência
individual, o conhecimento científico, a criatividade e a imaginação serão transformando em
conhecimento e habilidade da equipe e em capacidade da organização.
A ética deve ser fator preponderante no processo de mudança nas organizações. Elas
utilizam recursos da sociedade e devem cumprir seus papéis com a mesma, aumentando a
riqueza da sociedade.
A caminhada deve continuar na tentativa de criar e recriar o processo de planejamento e

gestão, contribuindo assim para o desenvolvimento das organizações e, consequentemente,
da sociedade de maneira sustentável.
Foram ótimos esses momentos.
Até a próxima!
100
G LOSSÁRIO
AÇÃO ADMINISTRATIVA é a ênfase nos aspectos práticos e utilizáveis, visando o alcance

de resultados concretos. Segundo essa visão, a teoria somente tem valor quando
operacionalizada na prática.
ADAPTAÇÃO AMBIENTAL é a estratégia utilizada pela organização para ajustar-se às

demandas e pressões ambientais.
ADMINISTRAÇÃO significa a maneira de governar uma organização ou parte dela. É o

processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos organizacionais para
alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz. É uma atividade que consiste
em orientar, dirigir e controlar os esforços de grupos de indivíduos ou organizações para um
objetivo comum.
AGÊNCIAS REGULADORAS são os elementos do ambiente de tarefa que regulam,

normatizam, monitoram, avaliam ou fiscalizam as ações da organização. AGENTE DE
MUDANÇA é uma pessoa externa ou interna à organização que tenta modificar uma situação
organizacional existente.
AMBIENTE COMPLEXO é o Ambiente em que muitas variáveis devem ser consideradas

numa tomada de decisão.
AMBIENTE DE TAREFA, ou microambiente, é o ambiente de operações específico de cada

organização. Constitui o segmento ambiental que está mais imediato e próximo à
organização e do qual ela obtém suas entradas (fornecedores) e deposita suas saídas
(clientes e consumidores). Além disso, o ambiente de tarefa abrange os concorrentes (tanto
de entradas como de saídas) e as agências regulamentadoras.
AMBIENTE GERAL é o meio mais amplo que envolve toda a sociedade e que funciona
como um contexto abrangente que afeta a todos os seus componentes de modo genérico.
Recebe o nome de macroambiente.
101
AMBIENTE INTERNO serve para designar o que ocorre dentro da organização.
ANÁLISE Ambiental, ou análise externa, significa um levantamento das condições externas

do ambiente que rodeia a organização e que lhe impõe desafios (que precisam ser
enfrentados) e oportunidades (que precisam ser aproveitadas).
ANÁLISE INTERNA, ou análise organizacional, significa um levantamento das condições

organizacionais para permitir uma avaliação dos pontos fortes ou facilitadores (forças
organizacionais que precisam ser aproveitadas) e os pontos fracos ou limitadores
(fragilidades organizacionais que precisam ser corrigidas).
BENCHMARKING significa um padrão de excelência que deve ser identificado,

conhecido, copiado e ultrapassado. Pode ser interno (de outro departamento, por
exemplo) ou externo (uma empresa concorrente). O benchmarking serve como guia de
referência.
BUROCRACIA é a organização legal, formal e racional por excelência.
CAPITAL INTELECTUAL é o valor total dos negócios da organização, calculado pelo

valor dos clientes, valor da organização e valor de competências e não apenas pelos
ativos tangíveis que formam o capital financeiro. É o conhecimento que tem valor para a
organização. É constituído pelo capital humano, capital estrutura e pelo capital de
clientes.
CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS referem-se às diferenças entre as

características que as organizações apresentam em termos de tamanho, estrutura,
cultura, tecnologia e comportamento.
CENTRALIZAÇÃO significa a concentração do processo decisorial na cúpula da

organização.
CíRCULOS DE QUALIDADE ou círculos de controle de qualidade (CCQ) são grupos de 6 a

12 empregados voluntários que se reúnem semanalmente para decidir e resolver problemas
que afetam suas atividades comuns de trabalho.
102
CLIMA ORGANIZACIONAL é a qualidade do ambiente psicológico de uma organização.
Pode ser positivo e favorável (quando é receptivo e agradável) ou negativo e desfavorável
(quando é frio e desagradável); significa o ambiente psicológico existente na organização em
decorrência do estado motivacional das pessoas.
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS são as competências estratégicas únicas e distintivas de

uma organização que a tornam melhor do que os concorrentes e que as conduz a uma
posição de liderança em seu setor.
COMPETITIVIDADE é a capacidade que uma organização desenvolve para competir e obter

vantagens competitivas em sua indústria.
COMUNICAÇÃO é a troca de informações entre indivíduos. Significa tornar comum uma

mensagem; o fenômeno pelo qual um emissor envia uma mensagem a um destinatário e
vice-versa por meio de um processo de transmissão e recepção através de um canal que os
separa fisicamente.
CONDIÇÃO DE INCERTEZA é uma situação em que o tomador de decisão não tem

absolutamente ideia de quais os resultados de uma alternativa de ação escolhida.
CONFLITO é uma situação em que duas ou mais pessoas ou grupos discordam entre si ou
experimentam antagonismo recíproco. O mesmo que divergência ou contraposição.
CONTINGÊNCIA, algo que pode ou não acontecer, mas quando acontece passa a
influenciar o comportamento da organização.
CONTROLE é a função administrativa que vem depois do planejamento, organização e

direção, que serve para assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e
dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos estabelecidos; é a função
administrativa que verifica para que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas
e as ordens dadas; é o subsistema que assegura que o sistema funcione dentro da
normalidade e que as suas atividades estão alcançando os resultados esperados.
103
CULTURA Organizacional é o sistema de crenças e valores compartilhados que se
desenvolve dentro de uma organização ou dentro de uma subunidade e que guia e orienta o
comportamento de seus membros.
DELEGAÇÃO é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições

inferiores da hierarquia.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO é o nome dado à especialização horizontal na organização por

meio da criação de departamentos para cuidar das atividades organizacionais. É decorrente
da divisão do trabalho e a homogeneização das atividades.
DESCENTRALIZAÇÃO significa a dispersão do processo decisorial para a base da

organização.
DESENHO ORGANIZACIONAl é o mesmo que estrutura ou formato organizacional.
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL é o levantamento de dados a respeito de uma

organização para definir e interpretar quais são os problemas e fragilidades da organização
para que possam ser remediados e resolvidos.
DIREÇÃO é a função administrativa que interpreta os objetivos e os planos para alcançá-Ios

e conduz e orienta as pessoas rumo a eles; é a função administrativa que vem logo depois
do planejamento e organização e que dinamiza e aciona a organização. Está relacionada
com a atuação sobre pessoas e com a ação. A direção é exercida por meio da comunicação,
liderança e motivação das pessoas.
EFiCÁCIA é uma medida do alcance de resultados, ou seja, a capacidade de atingir

objetivos e alcançar resultados. Em termos globais, significa a capacidade de uma
organização satisfazer necessidades do ambiente ou mercado. Relaciona-se com os fins
almejados.
EFICIÊNCIA é uma relação entre custos e benefícios, entre entradas e saídas, ou seja, a
relação entre o que é conseguido e o que pode ser conseguido. Significa fazer corretamente
as coisas e enfatizar os meios pelos quais elas são executadas. Relaciona-se com os meios,
104
isto é, com os métodos utilizados; significa fazer as coisas benfeitas e corretamente de
acordo com o método preestabelecido.
ESTRATÉGIA significa a mobilização de todos os recursos da organização em âmbito

global, visando atingir objetivos globais a longo prazo. Uma estratégia define um conjunto de
táticas.
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL é o comportamento utilizado por uma organização para

lidar com seu ambiente.
ESTRUTURA, conjunto de elementos relativamente estáveis que se relacionam no tempo e

no espaço para formar uma totalidade. Em Administração, a estrutura corresponde à maneira
como as organizações estão organizadas e estruturadas.
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS)- Fatores que deterninam o sucesso de um

empreendimento.São classificados em WSOC.(Pontos Fracos, Pontos Fortes,
Oportunidades, Ameaças).
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS são as funções relacionadas com a integração das outras

cinco funções (técnicas, comerciais, financeiras, de segurança, contábeis e administrativas).
Para Fayol, as funções administrativas englobam: prever, organizar, comandar, controlar e
coordenar. Modernamente, as funções administrativas envolvem: planejamento, organização,
direção e controle. Em seu conjunto, as funções administrativas formam o processo
administrativo.
HABILIDADES consistem em saber fazer, isto é, saber aplicar o conhecimento e transformá-

Io em resultados e em solução de problemas.
HIERARQUIA DE OBJETIVOS é uma estrutura de objetivos, na qual os mais elevados

predominam sobre todos os demais objetivos situados em plano inferior.
INCERTEZA é a ausência de informação a respeito de um determinado assunto.
105
INTEGRAÇÃO HORIZONTAL - Criação de parcerias e/ou aquisição de empresas dentro do
mesmo mercado/sector, visando um aumento de dimensão (quota de mercado) e
aproveitando eventuais economias de escala.
INTEGRAÇÃO VERTICAL - Criação de parcerias estratégicas ou concretização de

aquisições, a montante ou a jusante do negócio principal da empresa. Na prática, visa o
controlo de toda a cadeia de produção, criando assim fortes barreiras aos novos potenciais
concorrentes.
INSTABILIDADE, situação do ambiente de tarefa que é caracterizada por mudanças e

transformações.
JUST-IN-TlME (JIT) é o conjunto de métodos de controle de produção usados para obter

um mínimo nível de inventários para assegurar a expedição de materiais e componentes
justamente quando eles devem ser usados. Também se refere à filosofia de manufatura
que almeja otimizar os processos de produção reduzindo o desperdício e despesas.
LIDERANÇA é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do

processo da comunicação humana para a consecução de um determinado objetivo; é o
processo de influenciar e dirigir o comportamento das pessoas em direção ao alcance de
objetivos.
MARKETING - Processo econômico e social através do qual indivíduos e grupos satisfazem

as suas necessidades e desejos criando e trocando produtos e serviços entre si.
MARKETING-MIX - Expressão utilizada para referir o conjunto das quatro principais variáveis
de atuação do marketing: Produto, Preço; Distribuição, Comunicação/Promoção. Na
terminologia anglo-saxónica falar de marketing-mix equivale a falar dos 4 P's - Product; Price,
Place, Promotion.
MELHORA CONTíNUA é uma filosofia que prega o trabalho em equipe e a participação

decisiva das pessoas na solução dos problemas organizacionais, principalmente
relacionados com o processo produtivo. O objetivo é o aperfeiçoamento contínuo e
sistemático da organização e das pessoas envolvidas no sentido de satisfazer o cliente.
106
Constitui a aplicação da filosofia kaizen nos processos produtivos da organização.
Começou com os círculos de controle de qualidade (CCQ) para tornar-se cada vez mais
abrangente nas organizações.
METAS são alvos a atingir no curto prazo.
MISSÃO representa a razão de ser de uma organização, a finalidade para a qual a

organização foi criada e desenvolvida. A missão define o negócio da organização.
MODELO NATURAL DE ORGANIZAÇÃO concebe a organização como um conjunto de

partes interdependentes que, juntas, constituem uma totalidade. É a abordagem de
sistema aberto típica da Teoria de Sistemas.
MODELO RACIONAL DE ORGANIZAÇÃO concebe a organização como um meio

racional para alcançar objetivos. É a abordagem de sistema fechado típica da
Administração Científica, Teoria Clássica e Teoria da Burocracia.
MOTIVAÇÃO é o estado íntimo que leva uma pessoa a se comportar de maneira a

assegurar o alcance de determinado objetivo ou a se engajar em uma atividade para
satisfazer necessidades pessoais. Refere-se às forças dentro de cada pessoa que a
conduzem a um determinado comportamento.
NíVEl lNSTITUCIONAl é o nível administrativo mais elevado e aberto da organização

pelo fato de interagir com o ambiente externo. É composto pelos dirigentes de cúpula da
organização.
NíVEL INTERMEDIÁRIO é o nível administrativo que serve de ligação entre o nível

institucional e o operacional. É composto pelos gerentes do meio do campo.
NíVEL OPERACIONAl é o nível mais baixo da organização e que cuida da execução das
tarefas cotidianas. É composto pelos supervisores de primeira linha.
NORMA é uma regra ou regulamento que envolve um procedimento. São comandos

diretos e objetivos de cursos de ação ou de conduta que deve ser seguido fielmente.
107
Serve para uniformidade de ação. Constitui um padrão aceitável de comportamento que
é compartilhado por todos os seus membros.
OBJETIVOS são alvos ou resultados futuros pretendidos pela organização; são alvos
escolhidos que se pretende alcançar dentro de certo espaço de tempo.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS são objetivos globais e amplos, situados a longo prazo e

relacionados com a organização como uma totalidade.
OBJETIVOS INDIVIDUAIS são os objetivos particulares almejados pelas pessoas.
OBJETIVOS OPERACIONAIS são objetivos específicos e imediatos, situados a curto
prazo e relacionados com determinadas tarefas ou operações.
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS são os objetivos almejados pela organização.
OBJETIVOS TÁTICOS são objetivos departamentais e intermediários, situados a médio

prazo (geralmente um ano) e relacionados com cada um dos departamentos da
organização. ORÇAMENTO é um plano relacionado com dinheiro.
ORGANIZAÇÃO pode ter três significados distintos. O primeiro se refere a uma entidade
social composta de pessoas e de recursos, deliberadamente estruturada e orientada
para alcançar um objetivo comum. O segundo se refere à função administrativa que
vem depois do planejamento e que determina e agrupa as atividades necessárias ao
alcance dos objetivos e as atribui às respectivas posições e pessoas. O terceiro se
refere à estrutura organizacional e significa o conjunto de órgãos e pessoas que
constituem o aparato administrativo da organização. É o mesmo que formato ou
desenho organizacional.
ORGANIZAÇÕES COMPLEXAS, nome dado às grandes organizações que apresentam

características burocráticas decorrentes de seu tamanho e complexidade.
PARADiGMAS significam modelos ou padrões ou maneiras de pensar ou esquemas

para compreender a realidade. Trata-se de um conjunto de regras que definem
108
fronteiras entre o que é certo e errado, entre o que é verdadeiro e o que é falso, entre o
que se deve fazer e o que não se deve fazer.
PLANEJAMENTO é a função administrativa que determina antecipadamente os objetivos a

alcançar e o que deve ser feito para alcançá-los. Modernamente, substitui a previsão no
processo administrativo.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO é o planejamento global projetado a longo prazo e que

envolve a organização como uma totalidade.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL é o planejamento específico que abrange cada operação

ou atividade projetada a curto prazo e que envolve uma tarefa ou atividade.
PLANEJAMENTO TÁTICO é o planejamento que abrange cada departamento projetado a

médio prazo (exercício anual) e que abrange recursos específicos e departamentais.
PLANO é um curso determinado de ação necessário para atingir algum objetivo. É o produto
do planejamento.
POLíTICAS são afirmações genéricas baseadas em objetivos globais e planos estratégicos

que proporcionam orientação e rumos para as pessoas dentro da organização.
PROBLEMA, situação em que há uma discrepância entre o que é (realidade) e o que

poderia ou deveria ser (objetivos, metas ou valores).
PROCEDIMENTOS são os modos pelos quais os programas são executados ou

realizados. São planos que prescrevem a sequência cronológica de tarefas requeridas
para realizar tarefas ou trabalhos. São planos relacionados com métodos de trabalho.
PROCESSO ADMINISTRATIVO é o conjunto das funções administrativas ou elementos

da administração, a saber: planejamento, organização, direção e controle. Trata-se de
um processo cíclico e sistêmico.
PROCESSO DECISÓRIO é o processo que envolve percepção da situação, análise e

definição do problema, definição dos objetivos, procura de alternativas de solução,
109
avaliação e comparação dessas alternativas, escolha da alternativa mais adequada e
implementação da alternativa escolhida.
QUALIDADE é o atendimento das exigências do cliente; ou a adequação à finalidade ou

uso; ou a conformidade com as exigências. O conceito de qualidade está intimamente
ligado ao cliente, seja ele interno ou externo.
QUALIDADE TOTAL ou gerenciamento da qualidade total (Total Quality Management -

TQM) é um conceito de controle que proporciona às pessoas, mais do que aos gerentes
e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade. O tema central
da qualidade total é bastante simples: a obrigação de alcançar qualidade está nas
pessoas que a produzem. Em outros termos, os funcionários e não os gerentes são os
responsáveis pelo alcance de elevados padrões de qualidade. É o processo de envolver
todos os membros da organização para assegurar cada atividade relacionada com a
produção de bens e serviços dentro de um compromisso de melhorar continuamente e
atender completamente às necessidades do cliente.
REENGENHARIA é o redesenho radical dos processos empresariais para cortar

despesas, melhorar custos, qualidade e serviço e maximizar benefícios da TI,
geralmente questionando o como e por que as coisas estão sendo feitas.
SEGMENTO DE MERCADO - Grupo homogêneo de clientes, podendo ser objeto de

quantificação, interessante em volume e susceptível de ser alvo de ações
comerciais/marketing por parte das empresas.
SISTEMA é um conjunto de partes interdependentes que funcionam como uma

totalidade para algum propósito.
SISTEMA ABERTO é o sistema que interage dinamicamente com o ambiente que o

envolve, tendo várias entradas e saídas para garantir seu intercâmbio com o meio.
STAKEHOLDER - Qualquer ator (pessoa, grupo, entidade) que tenha uma relação ou interesse
(direto ou indireto) com ou sobre a organização. Atores (internos ou externos), que afetam ou
são afetados pelos objetivos ou resultados de uma dada organização em diferentes
110
extensões, na medida em que reúnem alguns atributos básicos: poder, legitimidade e
urgência. A relação original de stakeholders inclui proprietários/acionistas, empregados,
clientes, fornecedores, credores, governo e a sociedade.
TÁTICA significa uma mobilização de recursos específicos da organização, em âmbito

departamental, visando atingir objetivos de médio prazo. Uma tática define um conjunto
de operações.
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) são processos, práticas ou sistemas que facilitam

o processamento e transporte de dados e informações.
TEORIA DA COMPLEXIDADE é o estágio da Ciência atual que abandona o determinismo

e aceita o indeterminismo e a incerteza; abandona a ideia da simplicidade dos
fenômenos da natureza e abraça a complexidade; abandona o ideal de objetividade
como forma de conhecimento, assumindo a subjetividade, como condição humana. A
complexidade significa a impossibilidade de se chegar a qualquer conhecimento
completo.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA é a corrente mais recente que parte do princípio de que a

Administração é relativa e situacional, isto é, depende de circunstâncias ambientais e
tecnológicas da organização.
TEORIA DE SISTEMAS é a corrente que trata as organizações como sistemas abertos em

constante interação e intercâmbio com o meio ambiente; é um ramo da Teoria Geral de
Sistemas voltado para a análise sistêmica.
TERCEIRIZAÇÃO, quando uma operação interna da organização é transferida para outra

organização que consiga fazê-Ia melhor e mais barato. Significa uma transformação de
custos fixos em custos variáveis e uma simplificação da estrutura e do processo decisório da
organização.
VALORES são crenças básicas a respeito do que é importante e relevante e que

constituem guias que orientam as práticas em uma organização. Ex. "o cliente sempre
tem razão", "o chefe é quem manda" etc.
111
VISÃO significa o futuro que se pretende para uma organização e representa uma
imagem da organização pretendida. A visão proporciona a definição dos objetivos de
curto, médio e longo prazo de uma organização.
Mais glossário
http://www.investshop.com.br/ajd/glossario.asp
112
B IBLIOGRAFIA
ANDRADE, R. O. B., AMBONI, N. Teoria geral da administração. São Paulo:. Makron

Books, 2006.
ARAUJO, L. C. G. de. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de

gestão organizacional: arquitetura organizacional, benchmarking, empowerment, gestão
pela qualidade total, reengenharia. São Paulo: Atlas, 2001.
BAUER, R. Gestão da Mudança: caos e complexidade nas organizações. São Paulo: Atlas,
1999.
BRESSER P., L. C. Da administração pública burocrática à gerencial. Revista do Serviço

Público, v. 47, n. 1, p. 7-29, 1996.
CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das
organizações. 2ª ed., Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
HAVE, S. T. et al. Modelos de gestão: o que são e quando devem ser usados. São Paulo:
Prentice Hall, 2003.
PRICE WATERHOUSE. O ambiente de mudança. In: Inovação e mudança: autores e

conceitos imprescindíveis. JÚLIO, C. A.; NETO, J. S. (Organizadores). São Paulo:
Publifolha, 2001.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
OURO, R. Mudança organizacional: G soluções genéricas para projetos. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 2005.
ROBBINS, S.P., Comportamento Organizacional, 9ª. ed. São Paulo: Prentice Hall -
Pearson, 2002.
113
SENGE, P. M. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 2004.
114

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MÓDULO DE:

GESTÃO DE MUDANÇAS EMPRESARIAIS

BEATRIZ CHRISTO GOBBI

Copyright © 2008 ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

Primeira edição: 2008

Todos os direitos desta edição reservados à

Beatriz Christo Gobbi

Aprofundar os estudos e apresentar ferramentas utilizadas no processo de gestão de

As organizações modernas e o processo e Gestão . Mudança empresarial. Quando a

Beatriz Christo Gobbi

Graduada e Mestre em Administração pela Universidade do Espírito Santo e pela

GLOSSÁRIO ........................................................................................................................ 101

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 113

Este módulo explora temas relacionados à Gestão de Mudanças Empresariais. Introduz

 A Ciência abandona o determinismo e aceita o indeterminismo e a incerteza inerentes

 A Ciência abandona a ideia de uma simplicidade inerente aos fenômenos do mundo

 A Ciência abandona a ideia de objetividade como única forma válida de conhecimento

As organizações modernas e o processo de gestão. A necessidade de mudança. Resistência

Discutir sobre a necessidade de mudança organizacional;

Refletir sobre a resistência às mudanças;

Apresentar a estruturação de um projeto de mudança;

Ampliar o conceito de Gestão de Mudanças Organizacionais, enfocando a natureza e a

Desenvolver a capacidade crítica e analítica do aluno no tocante à Administração

As Organizações Modernas E O Processo E Gestão

A palavra Organização origina-se do grego Órganon, que significa

Assim, o processo de administrar ou processo administrativo é inerente a qualquer situação

Entender o que é a Administração em condições de incerteza, instabilidade e

Em segundo lugar, a tecnologia está modificando profundamente o trabalho nas

Em terceiro lugar, a competição também se modificou. Vivemos na era da economia

Além das palavras de ordem de produtividade, qualidade e competitividade, as pessoas que

Para Chiavenato, construção e reconstrução é o desafio para as organizações modernas.

Quando A Mudança Se Torna Necessária

Como discutido, as mudanças nas organizações ocorrem

Conceitualmente, mudança organizacional é qualquer

No entanto, o grau em que as mudanças acontecem é bastante variável, depende da

A necessidade de mudança surge a qualquer momento. Detectado resultados menores

Ouro (2005) relaciona os principais motivos que condicionam o processo de mudança

 Evolução da economia global, quebrando fronteiras antes existentes.

 Aumento da pressão competitiva relacionada a preços e qualidade.

 Tecnologia disponível que pode ser agregada aos novos produtos.

 Exigências da sociedade com relação a menores custos.

 Adequação a novas cadeias de negócios, agregando valor ao capital empregado.

 Necessidade de redução de desperdícios, num contexto de responsabilidade social.

 Demanda do mercado cada vez mais exigente e diferenciada.

 Defasagem nos sistemas de gestão, que não respondem às necessidades atuais.

 Redução de prazos de intervalos para lançamento de novos produtos.

 Crescentes necessidades dos clientes geradas por possibilidades de benefícios antes

 Legislação para proteção do planeta e posicionamento empresarial cada vez mais

 Alto índice de inovação de produtos, que gera a necessidade de acompanhamento

 Necessidade, cada vez mais emergente, de reorganizar as atividades humanas, de

Corroborando, Chiavenato (2007) acrescenta os seguintes motivos:

 Mudança no tamanho da organização devida a crescimento, consolidação ou redução.

 Mudança nas operações, nos produtos ou serviços, na clientela ou nos fornecedores.

 Mudança de pessoas-chave que podem alterar objetivos organizacionais, interesses e

 Dificuldade em atingir objetivos, capitalizar as oportunidades ou ser inovadora.

 Inabilidade em executar as tarefas e operações em seu devido tempo.

 Centralização que congestiona o trabalho dos executivos de topo.

 Custos operacionais elevados ou orçamentos não cumpridos.

 Problemas éticos e morais.

 Hierarquia que inibe a agilidade, liberdade no trabalho e controle estratégico.

 Planejamento que se torna pesado e divorciado dos gerentes e de suas equipes.

 Soluções uniformes que são aplicadas a situações não uniformes.

 Dificuldade no relacionamento e conflitos entre as unidades, divisões ou subsidiárias.