Educação Corporativa – apenas um novo nome para o setor

de treinamentos?
Maria Angela Sant’Anna Kafrouni1

Resumo:

Esse texto analisa as premissas da educação corporativa, as necessidades que atende e as

diferenças pontuais que mantém com o treinamento tradicional. O sistema de Educação
Corporativa, responsável pela construção do capital humano organizacional, os valores,
a cultura e a filosofia da empresa, é parte integrante da estratégia empresarial,
identificando e desenvolvendo as competências específicas ao negócio. O paradigma do
setor de treinamento, distante da direção e da estratégia organizacional, abaixo na
hierarquia, que entregava cursos pontuais cedeu lugar a uma educação contínua que
permeia todo o ambiente organizacional.

Palavras chave: Educação Corporativa, treinamento.

Introdução

A educação corporativa expressa uma nova concepção que incorporou força estratégica
ao treinamento e ganhou foco nas competências críticas para o sucesso do negócio. Não
é simplesmente programar momentos de capacitação para os funcionários. A questão é
instalar e aprimorar as competências empresariais e humanas consideradas necessárias
para a viabilização das estratégias de negócios.

Esse artigo reflete um olhar que se construiu com a análise de relatos de experiências na
área de capacitação e pela observação direta de ambientes empresariais na qual a autora
e sua equipe atuam. A proposta é discutir algumas transformações ocorridas na gestão
das empresas e nos sistemas de educação que dão suporte a esse novo modelo; quais

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Maria Angela Sant’Anna Kafrouni é administradora, Mestre em Sociologia, coach, consultora em T&D,
professora em pós graduação e didata da Sociedade Brasileira de Dinâmica dos grupos. Sócia da SK
Aprendizagem. skaprendizagem.com.br – angelakafrouni@gmail.com
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princípios orientam a educação corporativa e algumas disfunções que ainda são

preservadas em nome da capacitação.

Transformações na gestão e no sistema de educação das empresas

Nas décadas de 1980 e 1990, as empresas de vanguarda tomaram a frente em implantar

sistemas educacionais como parte dos modelos de gestão inspirados na indústria
japonesa Toyota, que se introduziam no país. As empresas passaram a organizar seus
processos com base em equipes semi-autônomas, flexíveis, multifuncionais, nos quais
os colaboradores assumiram responsabilidades frente aos objetivos estratégicos
organizacionais.

O conceito de tarefas vinculadas a um cargo fixo deu lugar ao colaborador polivalente

que possui conhecimentos, habilidades e competências para lidar com mudanças,
capacitado para tomar decisões responsáveis com os compromissos assumidos pela
organização. O foco passa a ser o comprometimento com a agenda empresarial dentro
de padrões de excelência. Leite (2003:80) salienta que “o novo perfil do trabalhador –
participante, consciente e responsável – estaria delineado no quadro das inovações.”

O intelecto das pessoas se transforma no principal capital das organizações, por que as
especificidades de produtos e serviços exigem conhecimentos e habilidades na área
específica do negócio. São conhecimentos que não fazem parte do sistema de ensino
regular. De acordo com Jaguaribe (2004:8), “as atividades de Educação Corporativa
diferem das atividades de educação tradicional, pois têm foco em demandas específicas
de capacitação diretamente associadas às expectativas das empresas”.

Ainda que a educação no Brasil mantivesse um bom nível de qualidade, não conseguiria
atender a tais necessidades de conhecimentos. Mas esse quadro é agravado pela baixa
qualidade do ensino em nosso país, no qual adultos chegam ao mercado de trabalho sem
a capacidade de comunicação escrita e abstração. Cobrir essa deficiência do ensino
regular também é tarefa assimilada por muitas empresas que compreendem a
importância de preparar os colaboradores que necessitam para compor suas equipes de
trabalho.
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É possível afirmar que a capacitação de funcionários já tem seu espaço garantido no

planejamento empresarial, sendo até mesmo prática usar indicadores baseados em horas
de treinamento por funcionário durante o ano, gerando metas de eventos de capacitação
e de freqüência dos funcionários nos eventos.

Porém, atingir tais indicadores nem sempre representam resultados para as

organizações, quando as ações de capacitação não fazem parte de um todo harmonioso
em busca de um objetivo estratégico macro, com todas as suas partes integradas e
contempladas. Algumas práticas empresariais estão ainda no paradigma antigo do setor
de treinamento, desconectadas da estratégia organizacional.

O treinamento acontecia em eventos pontuais, em sala de aula, com metodologias

tradicionais, muitas vezes ministrados por consultores externos, sem familiaridade com
a cultura e a realidade do ambiente de trabalho dos participantes. Esses setores
entregavam cursos para atender a demandas específicas, enfatizando necessidades
individuais e sempre dentro do aspecto tático-operacional.

O setor de treinamento situado no organograma da empresa muito abaixo da alta

administração, comportando-se de forma subordinada como um prestador de serviços já
se mostrou ultrapassado. Faltava parceria, suporte e participação efetiva dos gestores
das diversas áreas na construção dos projetos de capacitação, o que contribuía para o
distanciamento entre o ambiente de treinamento e a realidade da empresa, dificultando a
aplicabilidade.

Esse modelo disfuncional, que aplica recursos sem atender a necessidade real da
organização, infelizmente ainda pode ser encontrado em algumas empresas. Seguem-se
alguns exemplos extraídos da vida real:

 Baixo índice de presença nos treinamentos.

 Desinteresse dos participantes pelos conteúdos. Participantes que apenas

cumprem a obrigação de marcar presença.

 Falta de comprometimento dos gestores para com o projeto de capacitação.

Situações nas quais o gestor tira o colaborador da sala de treinamento várias
vezes para assuntos de trabalho, ou não libera o colaborador para participar do
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treinamento agendado por causa de outras demandas no setor. Ou ainda indica

para participar do treinamento os colaboradores que menos fariam falta no
trabalho, por serem os menos produtivos.

 A agenda de capacitações em conflito com o planejamento das atividades dos

setores. Na mesma data do treinamento, por exemplo, há também uma visita
importante no setor ou um seminário junto a um grupo de clientes, ou outra
atividade inadiável.

 Ruídos na comunicação dos treinamentos, quanto a horário, local ou objetivos.

É evidente que as situações acima descritas denunciam inconsistências importantes e

são sinais de alerta para a falta de sintonia entre o esforço de capacitação e a estratégia
organizacional. É de se supor, nesses casos, que as ações de capacitação não estão
apresentando respostas às necessidades de aprendizagem, não apresentam real valor
para a organização e estão apenas consumindo recursos da empresa e o tempo dos
funcionários.

Nos exemplos citados acima, a capacitação não é estratégica para o negócio e,

provavelmente, o leitor já presenciou ou pelo menos tomou conhecimento de situações
semelhantes. Por outro lado, há boas notícias de ações e resultados em educação
corporativa e muito se pode aprender com elas.

Boas práticas de gestão de pessoas melhoram o desempenho das

empresas

Em direção oposta às práticas anteriormente mencionadas, há um histórico de empresas

que consideram o desenvolvimento do capital humano parte da sua estratégia. O sucesso
dessas empresas pode ser visualizado não só pelo lucro que produzem, mas também por
premiações e reconhecimento pelas boas práticas de gestão.

Esse ponto pode ser ilustrado pelas dez melhores empresas apresentadas na edição do
Guia Exame, edição 2009. São elas: Caterpillar, Masa da Amazônia, Volvo, Laboratório
Sabin, Eurofarma, BV Financeira, Chemtech, CPFL Energia S/A, Plascar, e Landis/Gyr.
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São empresas que possuem realidades diversas, estão localizadas em distantes regiões
do país e possuem foco de negócios próprios. A que possui maior número de
empregados, 6.281, é a CPFL Energia S/A., e a menor é a multinacional suíça Landis
Gyr, que fabrica equipamentos de medição de energia elétrica, gás e água, com sede em
Curitiba (PR), que tem apenas 391 colaboradores.

Vale a pena conferir o que essas empresas têm em comum: elas preparam o seu pessoal
com base nas competências críticas para seu negócio. Observar as práticas dessas
empresas permite constatar que estão empenhadas em:

- fortalecer os pilares da gestão de pessoas – planejamento, retenção de talentos,

desenvolvimento e monitoramento do clima;

- priorizam a retenção de talentos, oferecendo condições técnicas para um bom trabalho

e um ambiente saudável.

- preparam as pessoas para cumprir a meta de crescimento nos próximos anos e para a
sucessão;

- garantem a incorporação dos valores organizacionais nos novatos;

- mantém o nível de motivação e comprometimento do pessoal em alta. Desenvolvem o

lado empreendedor dos funcionários.

A mensagem que se extrai é que boas práticas de gestão de pessoas resultam em

maiores lucros. Como se observa, desenvolver talentos está intimamente relacionado
com o aumento de competitividade e obtenção de melhores resultados nos seus
negócios. Essa constatação vem despertando especial interesse em conhecer os segredos
da capacitação estratégica.

Segundo a pesquisadora e professora Marisa Eboli (2004), a educação corporativa (EC)

– também conhecida como universidade corporativa (UC) – é o setor de maior
crescimento. Será oportuno analisar a missão da UC e o seu escopo, o que possibilitará
perceber o que a distingue e de que forma se torna uma aliada à estratégia
organizacional.
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As premissas da Universidade Corporativa (UC)

A missão da UC é dar origem a um processo de aprendizagem contínua para

desenvolver as competências essenciais ao negócio e promover a gestão do
conhecimento nos aspectos de geração, assimilação, difusão e aplicação.

Pode-se compreender e dimensionar o escopo de um projeto de uma UC analisando as

dez etapas sugeridas por Eboli (2004, p. 51):

1. Atrair e comprometer a alta direção com o processo de aprendizagem.

2. Definir o que é fator crítico de sucesso.

3. Identificar as competências críticas empresariais, organizacionais e humanas.

4. Alinhar o sistema de educação às estratégias de negócios.

5. Definir públicos-alvos.

6. Avaliar e ajustar os programas existentes com as competências críticas

definidas.

7. Construir ações e programas educacionais presenciais e/ou virtuais orientados

para as necessidades dos negócios.

8. Avaliar a tecnologia de educação disponível.

9. Criar um ambiente de trabalho que favoreça a aprendizagem.

10. Desenvolver um sistema métrico de avaliação de resultados obtidos com

investimentos em treinamento.

Considerando que os custos para manter o funcionamento de uma UC pode ser um

impeditivo para a sua instalação, as empresas têm enfrentado o desafio de tornar os
programas economicamente viáveis por “avaliar quanto o negócio foi realmente
beneficiado com o treinamento, adotando para isso indicadores vinculados ao sucesso”
(Eboli, 2004: 52).
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Essas são as premissas descritas para uma UC, mas nem sempre a indicação é criar uma
universidade, principalmente se a empresa for de médio porte. Porém, mais do que o
nome dado ao sistema de educação nas corporações, valem as idéias e a adequação
delas as diversas realidades empresariais. Os princípios de um sistema de capacitação
estratégico podem ser benéficos a qualquer organização, mesmo sem a bandeira da UC.

Sistema de educação empresarial estratégico

O que conta é a capacidade do sistema de educação empresarial em dar condições ao

corpo de colaboradores para realizar a missão da organização, iniciando pela definição
das competências necessárias para o negócio. A educação focada em prover talentos
competentes faz revisões periódicas para incorporar e administrar novas competências
que ofereçam reais benefícios para os clientes, realimentando o projeto educacional
(Prahalad, 1997).

Portanto, a capacitação tem um objetivo claro: aumentar a competitividade da

organização no atendimento dos clientes. É a transformação do capital humano em
valor, alavancando negócios e concretizando seus objetivos estratégicos. É também o
principal meio de fortalecimento, consolidação, integração e disseminação de valores e
da cultura da empresa, agregando valor ao negócio em resultado da imagem da empresa
perante seus clientes, acionista, fornecedores e a comunidade.

O ambiente de aprendizagem que permeia toda a organização deve estimular as pessoas

a gerar conhecimento útil, a valorizar, preservar e compartilhar os saberes considerados
críticos para o negócio, porque o conhecimento quando aplicado ao negócio se
transforma em inteligência corporativa.

Pessoas comprometidas com o sistema de educação empresarial não é fruto do acaso. O

professor Saulo Figueiredo (2008:26) destaca que um ambiente de aprendizagem é
criado quando “as iniciativas de treinamento são vinculadas aos desafios e objetivos
estratégicos e as pessoas entendem a razão pela qual são submetidas a novos
desafios de aprendizagem”.
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É uma cultura voltada para o “aprender a aprender”, que, segundo Zabot & Silva (2002:
95) se baseia na “compreensão clara das novas diretrizes de uma tarefa educativa
voltada não mais para o ensino, mas para a aprendizagem”, na qual as pessoas vão atrás
dos conhecimentos que necessitam e criam iniciativas próprias de aprendizagem. São
gestores de suas próprias experiências e sabem contextualizar o resultado da
aprendizagem à aplicação prática.

A aprendizagem deve acontecer a qualquer hora e em qualquer lugar em uma

organização de aprendizagem, na expressão introduzida por Seng (1998) ao se referir a
práticas que promovem a aprendizagem. É o aprender no posto de trabalho ao lado de
um parceiro mais experiente, as comunidades de aprendizagem, a divulgação das
melhores práticas, a alimentação periódica de bancos de idéias, as lições aprendidas, e
outras. Segundo Tarapanoff (2004:21), trata-se de uma “uma cultura de prática de
educação continuada, onde os empregados aprendem uns com os outros e compartilham
inovações e melhores práticas tendo em vista a solução de problemas reais de
negócios”.

Para facilitar a circulação e o acesso aos conhecimentos têm sido utilizados meios
digitais. O e-learning tem sido um recurso muito útil para disponibilizar conhecimentos,
sendo um fator estratégico. Por exemplo, nas fusões dos Bancos os procedimentos
precisam ser assimilados em tempo recorde pelos colaboradores, para que possam
atender as necessidades dos clientes. Nesses casos as videoconferências, intranet, chats
e fóruns atendem os requisitos de rapidez, disponibilidade e de abrangência, permitindo
integrar e nivelar as informações aos funcionários dispersos por toda a rede de agências
bancárias.

A fluidez do conhecimento, disponível por diversos canais, gera autoconfiança,

fortalece e valoriza o colaborador, que se transforma em ator social hábil e capaz de
exercer a cidadania corporativa em prol da construção e transformação da realidade
organizacional. Trabalhar com um corpo de colaboradores com essa potência é o desejo
de qualquer gestor!

Os gestores e líderes do alto escalão precisam ser parceiros do sistema de Educação

Corporativa, devem se responsabilizar pela educação e aprendizagem das suas equipes.
Sem parcerias volta-se às premissas do antigo setor de treinamento, acionado para
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prover cursos. Nada melhor do que utilizar as habilidades e conhecimentos dos CEOs
(Chief Executive Officer) para traçar os programas destinados aos empregados, a fim de
assegurar que o projeto de capacitação esteja alinhado à estratégia central do negócio.
Outras parcerias podem ser construídas com atores externos, como consultores e
universidades.

O resultado dessas parcerias é um verdadeiro centro de geração de valor para a

organização. Mas não basta fazer, tem também que mostrar o que se está fazendo e para
isso precisa mensurar os resultados e divulgá-los. Eis um dos maiores desafios – criar
indicadores para medir os resultados com os investimentos em treinamento. Esses
indicadores devem expressar a melhoria nos resultados do negócio. Podem ser citados, a
título de exemplo: a obtenção de reconhecimentos e prêmios; lançamento de novos
produtos; economia de recursos com a otimização de recursos, índices de participação
no mercado, melhoria na qualidade de produtos, serviços, atendimento ou outros.

O importante é medir e para isso Eboli (2004) recomenda a avaliação de reação,

aprendizado, aplicação e retorno sobre os investimentos. Esses quatro níveis avaliam:

 Gostaram? O quanto os participantes gostaram do curso.

 Aprenderam? O quanto os participantes aprenderam no curso.

 Estão utilizando? Quanto eles estão aplicando no trabalho.

 Estão pagando? Qual o retorno do treinamento sobre o investimento.

A questão da avaliação foi um dos temas da pesquisa realizada pela Associação

Brasileira de Treinamento & Desenvolvimento (ASTD) sobre as tendências da indústria
do treinamento no Brasil, com respostas de 429 organizações. A pesquisa mostra que o
Brasil tende a seguir a tendência mundial no que se refere à busca pelo alinhamento das
ações de treinamento com a estratégia organizacional. As UCs já são realidade em 15%
das empresas pesquisadas (ABTD 2008/2009).

Porém, quanto à questão de mensuração dos impactos e efeitos do treinamento, 17% dos
respondentes declararam que não mensuram esse impacto, 13% utilizam a percepção
dos clientes internos; 30% se baseiam nas opiniões dos participantes e apenas 40%
utilizam indicadores de desempenho (ABTD 2008/2009).
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Esse é um gap importante que sinaliza um caminho ainda a ser percorrido. Apesar de
que é um verdadeiro desafio criar sistemas competentes para medir, pode ser
significativo para o reconhecimento dos efeitos da capacitação enfrentar o desafio. Um
sistema de capacitação também se fortalece perante a organização pela capacidade de
exibir os resultados obtidos e essa tarefa não deve ser adiada. Pelo contrário, pode ser
pensada na fase de construção do projeto.

A equipe que faz o desenho instrucional tem condições de dar suporte à criação de
métricas na concepção do programa. Todo projeto de capacitação contempla um cenário
e objetivos específicos. Ao definir os objetivos o segundo passo é construir a forma
como serão avaliados os resultados. As perguntas são, quais são os objetivos que
pretendemos atingir? A seguir, o que vai indicar que o objetivo foi atingido? Só a partir
daí será concebido o conteúdo e a metodologia. Ao aplicar o programa e após a
aplicação os resultados são medidos. O que se segue é conferir se o sistema de mensurar
resultados está competente e trabalhar na sua melhoria. É uma busca pelo estado da arte.

Para atuar estrategicamente, a construção de uma Educação Corporativa tem início com
a definição das competências críticas para o negócio. Essa prática está presente em
todos os 21 casos relatados por Eboli (2004) e pode também ser verificada em
praticamente todos os programas divulgados de UC. Da mesma forma, o envolvimento
do alto escalão nos processos de ensino e aprendizagem, o desenvolvimento de um
ambiente de aprendizagem em todo lugar e a todo o momento, a utilização de meios
diversos presenciais e e-learning estão nas práticas adotadas pelas organizações que
implantaram UC.

Conclusões: experiências norteadoras

Analisar um conjunto de práticas consistentes pode servir de norte para a construção de

programas específicos. Esse é um trabalho artesanal, no sentido de que não há duas
organizações iguais. É também um trabalho artístico porque as medidas de um projeto
educacional são definidas pela sensibilidade humana, onde não há leis universais, nem
definições bem delimitadas entre o que é certo e errado. A educação corporativa evoluiu
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do antigo departamento de treinamento e segue com um processo de construção,

indagações, análise, e aprimoramento.

Referências

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de Treinamento e Desenvolvimento.
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LEITE, M. P. Trabalho e sociedade em transformação: mudanças produtivas e atores
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SENGE, P. A quinta disciplina – arte e prática da organização que aprende. São
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TARAPANOFF, K. Panorama da Educação Corporativa no Contexto
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WIIG, K. Entrevista com Karl Wiig. Revista GCBrasil NE 1, Agosto 2006.
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