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Empreendimentos de Biotecnologia
Orientados para o Mercado – um Modelo
Estratégico de Gestão
Abstract
This paper is a survey which explores the focus necessities to management practices to
achieve success on a research, development and innovation (R,D&I) based enterprise
or Biotechnology Company. Suggests a tool’s model to be implemented among different
management levels and business phases: from idea to maturity.
1. Introdução
O desafio da sustentabilidade da atividade humana e suas conseqüências para a
vida no planeta têm motivado transformações na sociedade e com escalada crescente de
necessidade e velocidade das ações. Nesses momentos, novas idéias e conceitos aos
poucos vão tomando forma às vezes exigindo o surgimento de novas estruturas do
pensamento (teorias) e ou adaptações das existentes.
Mais recentemente as empresas, retratando sempre o desejo da sociedade,
adotaram a preocupação com o impacto das suas atividades tanto na sociedade quanto
no meio ambiente. Com isso sugiram novos e amplos conceitos como sustentabilidade,
gestão de riscos, recursos renováveis e não renováveis, biotecnologia, bioenergia,
biocombustíveis, biosegurança, mitigação e seqüestro de carbono, bioquímica e
biofármacos, e assim por diante. E desses conceitos, necessidades a serem supridas pela
sociedade e pelas empresas.
Diante desse contexto, o presente trabalho enfoca uma visão mais ampla, da
preocupação com os métodos de gerenciamento ou gestão dos empreendimentos
baseados em (P,D&I), que possam lidar tanto com a especificidade e profundidade de
cada um dos vários conhecimentos necessários em cada projeto, bem como da
amplitude necessária para posicioná-los, delimitá-los, suportá-los, gerenciá-los até a
entrada no mercado.
1.1. Objetivos
O objetivo do presente trabalho foi realizar um levantamento bibliográfico de
metodologias e estratégias empregadas na gestão de empreendimentos baseados em
tecnologia (ou P,D&I), mas especificamente ao negócio de biotecnologia.
Identificar funções de gestão sob impacto do negócio e caracterizar atitudes e
estratégias de gestão reconhecidas pelo mercado, como casos de sucesso e de fracasso.
Consolidar e apresentar os resultados para modelagem de um sistema para
gestão para empresas com esse perfil.
1.2. Justificativa
Os empreendimentos de biotecnologia normalmente apresentam um modelo em
comum: um cientista que enxerga uma oportunidade para suas pesquisas e resolve
empreender: os spin-offs universitários, o que resulta num amplo e variado número de
empreendimentos (BULLOCK; DIBNER, 1995; KENNEY, 1986). Contudo apesar da
importância dos mercados baseados em PD&I, existe pouca orientação na literatura da
administração sobre como inventores devem se comportar como gestores. (ARORA et
al, 2001).
Também há que se considerar que o negócio que nasce do cientista
empreendedor também passa por várias fases distintas do nascimento á maturidade e
isso impacta em adaptação às restrições que cada fase impõe.
No Brasil, as micro e pequenas empresas (MPEs) de biotecnologia, acabam em
sua maioria, pela falta de estrutura e preparo dos empreendedores, tornando-se
participantes naturais de arranjos organizacionais especiais, tais como incubadoras e
parques tecnológicos, geralmente com vínculos à uma universidade. Tais ambientes ou
infra-estruturas tecnológicas especiais ajudam a superar as dificuldades do
empreendimento, aumentam a base de conhecimentos e o potencial de formação de
redes, agrupamentos e clusters (CARR, 2003). Nos Estados Unidos, são assessorados
via capital venture. Mesmo assim, em ambos os países a taxa de insucesso é elevada e o
principal motivo tem sido apontado pelo despreparo tanto dos empreendedores em
dimensionar seu produto e negócio, apresentar suas idéias e gerir seu empreendimento,
quanto dos investidores em analisar as propostas; e principalmente da relação entre eles
quanto às expectativas de cada uma das partes (MARDIS; AIBEL, 2004).
Dessa forma, o trabalho proposto, além do ponto de vista prático da possível
aplicação do modelo proposto, ainda apresenta um caráter informativo para quem
participa de alguma forma cadeia de negócios com o mesmo perfil.
2. Referencial Teórico
2.1. O negócio da Biotecnologia e Sua Gestão
Biotecnologia refere-se a um conjunto de tecnologias habilitadoras (enabling
technologies) que possibilitam utilizar, alterar e otimizar organismos vivos ou suas
partes, células, organelas e moléculas, para gerar produtos, processos e serviços com
aplicações econômicas em saúde humana e animal, agricultura e meio ambiente em:
saúde humana (diagnósticos, medicamentos, vacinas), agronegócio (genética de plantas,
produtos florestais, saúde animal, produção animal, bioinseticidas, biofertilizantes,
inoculantes), meio ambiente (biorremediação, tratamentos de resíduos, análises),
insumos industriais (química fina, enzimas e alimentos), “instrumental complementar”
(software, internet, bioinformática, e-commerce, P&D, consultorias), “em sinergia”:
(biomateriais, biomedicina, nanobiotecnologia) e fornecedores (equipamentos, insumos
e matérias-primas). No Brasil, a bioindústria apresenta-se em emergência e contava em
2001 com uma população de 304 empresas, incluídas empresas multinacionais e
fornecedores de equipamentos e insumos (39%). Mais de 80% delas estavam
concentradas nos Estados de São Paulo, Minas Gerais e Rio de Janeiro e estima-se que
60% sejam micro e pequenas empresas (JUDICE, 2001).
Assim, a maioria dos empreendimentos em biotecnologia tende a seguir um
caminho padrão de desenvolvimento desde o lançamento até seu completo
desenvolvimento (MARDIS; AIBEL, 2004.). A figura 1 apresenta um modelo em que
cada fase é mais ou menos padrão para todos empreendimentos e a transição de cada
fase normalmente e feita pelo enfrentamento e superação de uma crise funcional.
Crise: Aumento
da Complexidade
Crise: Falta de
Controle Estágio 5
Maturidade
Estágio 4
Otimização Empresa
Estágio 3
globalizada
Integração
Estágio 2 Estrutura de Acima de 1000
Foco Desenvolvimento funcionários
Final dos Testes /
tomada com
Estágio 1 Início da
quantidade Estrutura
Testes Pré- Comercialização
Start-Up significante de produtiva
lançamento 150-500 funcionários
produtos aprovados geograficamente
Estágios 1 e 2
(75 – 200 250-1000 ampla, com
Descoberta / Equilíbrio das funcionários e subsidiárias e
funcionários)
Desenvolvimento habilidades funções gerenciais parcerias
inicial Ainda enfatiza as diversificadas
científicas,
(<100 funcionários) habilidades tecnológicas e
científicas, mas Estrutura de
negociais.
adiciona mais relacionamento
Ênfase nas funções externo
habilidades administrativas desenvolvida
Relacionamentos
científicas e poucas Externos Amplos
Aumentam os
funções
relacionamentos
administrativas
Externos
Tempo
Figura 1: Estágios do desenvolvimento de um negócio de Biotecnologia e as crises de transição. Fonte
(MARDIS; AIBEL, 2004).
3. Metodologia
Quanto à natureza, o estudo desenvolvido segue abordagem de Pesquisa
Aplicada, que “objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução
de problemas específicos” (SILVA; MENEZES, 2000). Considerando-se os objetivos
estabelecidos no estudo, este se caracteriza como de natureza qualitativa em fase
exploratória, pois assume a forma de Pesquisa Bibliográfica (GIL, 2000).
A abordagem metodológica adotada é a estruturalista na medida em que o
objetivo final é a modelagem de um sistema de gestão para negócios baseados em
P,D&I como a biotecnologia e o método é o dedutivo, pois a partir da análise do
problema proposto sobre vários ângulos, propõe-se uma visão para o todo (MARTINS;
THEÓPHILO, 2007).
4. Resultados e Discussões
4.1. As bases para um negócio de desempenho superior
Um estudo realizado com 60 empreendimentos de biotecnologia e mais de 200
executivos nos EUA explorou a importância dada pelos gestores na gestão do negócio.
A pesquisa evidencia que uma parcela significativa dos gestores e investidores em
empreendimentos com esse perfil não priorizam a gestão do negócio. Isso porque
muitas vezes seus objetivos não são metas de longo prazo, mas a valorização de suas
avaliações no curto prazo (MARDIS; AIBEL, 2004). Esse estudo confirma que esse
novo setor da economia que engloba antigos gigantes em alguns negócios e uma
miríade de pequenos empreendimentos ainda sofre com a falta de estruturação e
modelos de gestão, o que provavelmente, segundo o mesmo artigo, seria uma das
principais causas do alto índice de fracasso. A figura 2 apresenta a variação no índice de
ações para empresas que priorizaram e as que não priorizaram a gestão do negócio nos
Estados Unidos e evidencia uma clara diferença de sucesso dos negócios.
2,50
1,00
0,50
0,00
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Figura 2: relação do desempenho das ações de empresas baseadas em P,D&I nos EUA em relação à
adoção de boas práticas de Gestão. Fonte (MARDIS; AIBEL, 2004.)
Estratégia e Liderança
1 O planejamento estratégico de produto é eficaz e é adotado 1 2 3 4 5
2 A estratégia de produto é claramente definida e de conhecimento de todos os funcionários 1 2 3 4 5
3 O programa de inovação de produto tem aceitação, confiança e foco no longo prazo 1 2 3 4 5
4 A estratégia de produto é utilizada para alinhar prioridades com outras áreas 1 2 3 4 5
5 A estratégias são flexíveis o suficiente para manter as mudanças de ambiente 1 2 3 4 5
6 A alta gerência participa dos resultados dos novos produtos 1 2 3 4 5
7 Os líderes claramente motivam a inovação 1 2 3 4 5
8 Os líderes adotam o compartilhamento e o consenso para a tomada de decisões 1 2 3 4 5
9 Os líderes adotam a tomada de decisão participatica 1 2 3 4 5
10 A alta gerência encoraja sistematicamente a sugestão de novos produtos 1 2 3 4 5
Ciima e Cultura
1 A Organização permite o surgimento de empreendedores internos e produtos campeões 1 2 3 4 5
2 A organização provém suporte ao indivíduo, aos times e premiações 1 2 3 4 5
3 Há dinheiro disponível para o desenvolvimento de projetos internos 1 2 3 4 5
4 Os meios necessários para o desenvolvimento dos projetos estão disponíveis e há compromisso com seus objetivos
1 2 3 4 5
5 Todos os funcionários participam da geração de idéias 1 2 3 4 5
6 A alta gerência tem comprometimento com os riscos dos novos produtos 1 2 3 4 5
7 Falhas e erros são aceitos e tolerados 1 2 3 4 5
8 A divulgação do conhecimento é encorajada e premiada 1 2 3 4 5
9 Todas as operações são voltadas a atender as necessidades dos Clientes 1 2 3 4 5
10 Há um processo formal de geração de idéias 1 2 3 4 5
Planejamento e Seleção
1 Há um processo estruturado de inovação de produto consistentemente implementado 1 2 3 4 5
2 Há um processo formal de reavaliação e determinação das prioridades 1 2 3 4 5
3 Os conceitos são selecionados através de um processo com critérios explicítos, multíplos e pré-definidos 1 2 3 4 5
4 Pre-projetos são rigorosamente avaliados no mercado e quanto a esiquibilidade 1 2 3 4 5
5 Projetos são finalizados se e quando necessários 1 2 3 4 5
6 Os objetivos dos projetos são testados quanto ao alinhamento com os objetivos organizacionais 1 2 3 4 5
7 Os relatórios dos projetos e o detalhamento dos gastos são alinhados com as possibilidades e objetivos da organização
1 2 3 4 5
8 Há um bom balanço dos projetos que maximize o valor do portfólio 1 2 3 4 5
9 O portfólio de produtos está adequado com as competências e possibilidades da organização 1 2 3 4 5
10 A voz dos consumidores é trazida para todos os produtos e inovações 1 2 3 4 5
Estrutura e Desempenho
1 Os projetos são desenvolvidos com o envolvimento efetido de equipes multi-funcionais 1 2 3 4 5
2 Os times são flexíveis, ágeis e enxutos 1 2 3 4 5
3 Todas as atividades dos times são voltadas às necessidades dos clientes 1 2 3 4 5
4 Os líderes dos times estão envolvidos no dimensionamento dos objetivos de desempenho dos produtos 1 2 3 4 5
5 Todos os membros das equipes se suportam mutuamente 1 2 3 4 5
6 Os integrantes das equipes são encorajados a tomarem decisões 1 2 3 4 5
7 Os integrantes virtuais das equipes são equipados com ferramenas de comunicação necessárias para suas atividades
1 2 3 4 5
8 A premiação dos membros das equipes são equilibradas 1 2 3 4 5
9 Os indicadores de desempenho estão alinhados aos objetivos da organização 1 2 3 4 5
10 Os indicadores de desempenho encorajam as atitudes desejadas 1 2 3 4 5
Colaboração e Comunicação
1 Facilitadores estão sempre disponíveis para reduzir as distâncias do amibiente externo 1 2 3 4 5
2 Clientes e fornecedores são envolvidos no processo de inovação 1 2 3 4 5
3 Alianças são comumente formadas com outras organizações de forma a obtenção de benefício mútuo 1 2 3 4 5
4 A Comunicação dentre os membros dos times são eficientes e eficazes 1 2 3 4 5
5 A comunicação entre os times de desenvolvimento são eficientes e eficazes 1 2 3 4 5
6 As informações sobre as idéias sugeridas, problemas surgidos e andamento do projeto estão acessíveis 1 2 3 4 5
7 As necessidades dos usuários são levantadas e divulgas a todos 1 2 3 4 5
8 A estratégia dos produtos e medidas de desmpenho são claramente comunicadas a todos 1 2 3 4 5
9 Os habilidades individuais são avaliadas internamente e entre os times 1 2 3 4 5
10 Membros virtuais das equipes se comunicam com os outros sem barreiras 1 2 3 4 5
8. Considerações Finais
Todas as funções organizacionais focadas na apresentação dos resultados desse
trabalho sofrem impacto significativo quando num empreendimento baseado em PD&I,
como a biotecnologia. Portanto devem ser foco de atenção e detalhamento para cada
empresa e negócio em particular, o que não descarta a importância e eficiência de todas
as outras funções organizacionais eficientemente desenvolvidas comuns a todos os
negócios.
A pesquisa foi conduzida por meio de revisão bibliográfica, para a elaboração de
um modelo de gestão para um empreendimento em biotecnologia. É importante ressaltar
que a cada resposta, gerava-se um novo enfoque para o problema e invariavelmente as
propostas de soluções encontradas enfatizavam sempre dois aspectos: o tripé da
comunicação (interna ou externa), informação e aprendizado; e o foco na orientação
para o mercado. E o mais interessante de tudo isso é que sob todos os aspectos, houve
um consenso geral acerca da gestão por processos proposta pelo balanced scorecard.
Também há que se enfatizar outra lógica resultante da pesquisa, quanto mais um
empreendimento for baseado em P,D&I, o sucesso de suas iniciativas e projetos
dependerá do grau de orientação para o mercado que conseguir atingir, ou seja, a
expressão da relação entre a ciência e a aplicação em soluções aceitas pela humanidade,
gerando riqueza e bem estar.
E o fato, contrário ao conhecimento empírico geral, que para isso é necessário
priorizar a gestão adotando os melhores princípios, buscando as melhores pessoas e
aplicando as melhores práticas de gestão. Colhidas ao longo do caminho e resumidas
neste trabalho e representadas na figura 5.
Finalmente, vale sugerir a importância de se adotar em empreendimentos desse
tipo uma gestão sócio-ambiental criteriosa e sua publicação por meio do balanço sócio-
ambiental, como um instrumento valioso para expressão e comunicação da sua atitude
de ser orientada para o mercado.
9. Referências
ARORA, A.; FOSFURI, A.; GAMBARDELLA, A. Markets for technology. The
economics of innovation and corporate strategy. The MIT Press: Cambridge,
Massachussets, p 2-6, 2001.
BUEHLER, K.; FREEMAN, A.; HULME, R. The Risk Revolution. p. 1 - 41, vol. 1.
Mckinsey & Company. 2008.
Disponível em:
http://www.mckinsey.com/clientservice/risk/pdf/the_risk_revolution.pdf.
Acesso em: 16/08/2010.
LI, J.; HALAL, W.E.; Reinventing the biotech manager. Nature Biotechnology. N. 20,
p 61-63, Jun. 2002.
Disponível em: <http://www.nature.com/bioent/2003/030101/full/nbt0602supp-
BE64.html>. Acesso em 15 de Junho de 2010.