UNIVERSIDADE METODISTA DE SÃO PAULO

FACULDADE DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

Brunalisa Fachini
Camila Galdino Farias
Monique C. Neuber Gannam

Orientador: Ricardo Ariente

Opt-out como gestão de carreiras.

SÃO BERNARDO DO CAMPO – SP

2011
Trabalho de conclusão do curso de Administração Geral apresentado ao professor Ricardo
Ariente, do curso de graduação da Universidade Metodista de São Paulo, como requisito parcial
para a obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas.
Dedicamos este trabalho aos nossos pais, por
estarem sempre presentes mesmo que distantes,
pelo conforto e carinho mesmo silencioso, por
nos colocarem no chão quando nos pegamos
flutuando.Pelo amor incondicional.
 AGRADECIMENTOS

Primeiramente gostaríamos de agradecer a Deus, pela força e iluminação, e acima de tudo,

por cruzar nossos caminhos durante esta jornada chamada Universidade, onde compartilhamos
conhecimento, histórias, alegrias e tristezas, e aprendendo a lidar com nossas diferenças, hoje
compartilhamos uma amizade para toda a vida.

Agradecemos as nossas famílias, nosso porto seguro, pelo apoio, incentivo e refúgio nos
momentos difíceis.

Aos nossos pais devemos boa parte do que somos. Agradecemos pela força, confiança, amor e
por nos ensinar a sermos persistentes e buscar sempre alcançar nossos objetivos.

Ao namorado, noivo e esposo agradecemos pelo carinho, incentivo, pela paciência,

companheirismo e pelo amor dia após dia.

Ao nosso orientador Prof° Ricardo Arienti, agradecemos por acreditar em nosso trabalho, pelo
apoio, cooperação e principalmente pela paciência e dedicação.

Dedicamos também aos nossos amigos e colegas de trabalho pelo incentivo com palavras de
conforto e pela paciência nos momentos em que não estávamos presentes.

Agradecemos também a todos os respondentes que colaboraram com a nossa pesquisa,

proporcionando um melhor entendimento sobre as decisões de carreira, e esperamos ter aberto
um “leque de opções sem fronteiras” nas suas decisões profissionais.
“É bem melhor arriscar coisas grandiosas,
alcançar triunfo e glória, mesmo expondo-se à
derrota, do que formar fila com pobres de espírito,
que nem gozam muito e nem sofrem muito, porque
vivem nessa penumbra cinzenta que não conhece
vitória nem derrota”.
(Teodore Roosevelt)
 Resumo

A competitividade e mudanças que tornam-se cada vez mais constantes nas esferas econômicas,
sociais e organizacionais tem impactado cada dia mais organizações e indivíduos no que tange
ao estudo das carreiras. Hoje, as empresas não são exclusivamente responsáveis pela carreira
dos seus colaboradores, mas cabe a cada profissional o desenvolvimento dos talentos; e cada
indivíduo passa a ser o dono da própria evolução profissional. Diante isto, surge uma analise
denominada carreiras sem fronteiras, onde a carreira passa a ser uma criação, onde as redes sociais
e profissionais se entrelaçam e a transição entre locais de trabalho é uma constante, a construção
de uma reputação aliada a um patrimônio de conhecimentos e de rede de contatos passa a ser o
método de desenvolvimento do trabalhador. Surge, também, a Carreira Caleidoscópio, construto
desenvolvido sob o enfoque da Revolução Opt-Out: indivíduos altamente qualificados, que
optam por não seguirem a carreira executiva no mercado de trabalho, buscando balanço entre
vida pessoal e profissional, além de real satisfação em suas ocupações, construindo trajetórias
profissionais com base nas idéias de Balanço, Autenticidade e Desafio (modelo ABC de carreiras
caleidoscópio utilizado neste estudo). Esta pesquisa investiga como o movimento opt-out na
carreiras dos indivíduos é administrado pelas organizações multinacionais no estado de São
Paulo. O Objetivo da pesquisa é verificar a visão dos funcionários sobre o fenômeno Opt-
Out com foco na pesquisa quantitativa para verificar quais são as diferenças entre os motivos
apresentados pelos gêneros e outra pesquisa qualitativa para saber como as organizações estão
lidando com este fenômeno em questão. O público pesquisado é composto por homens e
mulheres que trabalham em empresas multinacionais, para pesquisa quantitativa e para pequisa
qualitativa indivíduos que ocupam cargos de gerentes e diretores dessas empresas. Os dados
foram analisados por meio de estatística descritiva e também por uma técnica de análise de
conteúdo: categorização. Os resultados mostram falhas nos processos de gestão de pessoas
nas organizações, onde os gestores e organizações não reconhecem o opt-out como parte do
processo de gestão da carreira de seus colaboradores, comprova também que as empresas
tratam de forma diferente a decisão conforme o gênero do colaborador. Os resultados obtidos
na pesquisa quantitativa levaram à aceitação das quatro hipóteses propostas para o trabalho,
indicando que as empresas não estão preparadas para fenômeno opt-out, e foram comprovadas
vinculações significativas entre o perfil dos respondentes e a realização de opt-out; entre o perfil
dos respondentes e os motivos apontados para a decisão; e ficou claro a existência da diferença
entre os gêneros.

Palavras-chave: Opt-out, Carreira caleidoscópio; Carreiras sem fronteiras; Gestão de

pessoas.
 Abstract

The competitiveness and changes that become increasingly appearing in the economic, social
and organizational spheres has impacted every day more organizations and individuals regarding
the study of careers. Nowadays, companies are no longer solely responsible for managing the
careers of their workers, but it is now up to each worker to develop their own talents, and
each individual is responsible for its own career path. This scenario has given rise to a new
employment principle called borderless careers, in which the career is a creation, under which
individuals are free to move from one organization to another without ties to any specific entity,
and involve other aspects of human life, apart from professional, as elements that are vital to
personal fulfillment. Another model, the kaleidoscope career model has at its core the Opt-
Out Revolution: whereby highly qualified and high performing individuals who choose not
to pursue executive careers in the labor market, searching for balance between personal and
professional life, and real satisfaction in their jobs, to follow professional paths guided by the
concepts: Authenticity, Balance and Challenge – the ABC of the Kaleidoscope Career model
that was used in this work. This research investigates how the Opt-Out Revolution in linear
careers is managed by multinational organizations in the state of Sao Paulo. The research’s
objective is to verify the workers’ view of the Opt-Out Revolution with a focus on quantitative
research to verify the differences between the reasons presented by the groups and another
qualitative research to define how the organizations are dealing with the phenomena. The public
interviewed for the purposes of quantitative research comprises men and women who work in
multinational companies, and for the purposes of qualitative research, the public interviewed
comprises men and women who occupy the managerial and executive positions in those
companies. The data were analyzed using descriptive statistics as well as a content analysis
technique: categorization. The results show shortcomings in the people management processes
of the organizations studied, in that the management and the organizations do not acknowledge
the opt- out shift as part of the career management process for their workers, which evidences
also that companies treat the question differently according to the gender of the worker. The
results obtained from the quantitative research showed that the four work proposals presented
were accepted, which indicates that companies are not prepared for the opt-out shift, and
significant ties were found between the profile of the interviewees and the decision to opt out,
between the profile of the interviewees and the reasons stated for making the decision, and it
was clear that there exists a difference between genders.

Key words: Opt-out, Kaleidoscope career, Boundaryless careers, People management.

SUMÁRIO

Introdução ...................................................................................................................................1
Objetivo Geral ...........................................................................................................................2
Objetivos específicos ..................................................................................................................2
Justificativa do tema ...................................................................................................................2

1. CONCEITO DE CARREIRA E SUA EVOLUÇÃO ..............................................................4

1.1. A importância do estudo de carreira ...................................................................................4
1.2. Conceito de carreira ...........................................................................................................5
1.3. A evolução das estruturas organizacionais e conceituação de Carreira ..............................6
1.4. As quatro ondas de Toffler .................................................................................................6
1.5. Gestão de Pessoas nas organizações ..................................................................................9
a) Modelo de gestão de pessoas como departamento pessoal.................................................9
b) Modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano..........................10
c) Modelo estratégico de gestão de pessoas..........................................................................10
d) Modelo de gestão de pessoas articulado por competências .............................................10
1.6. Modelo de organização apropriado à nova realidade .......................................................11
1.7. As novas tipologias de carreira ........................................................................................12
1.7.1. A Carreira Proteana ......................................................................................................12
1.7.2. Carreiras sem Fronteiras ..............................................................................................13
1.8. A Evolução Opt-Out ......................................................................................................18
1.8.1. Uma Questão de Gênero .............................................................................................19
1.8.2. As diferenças entre os gêneros no Brasil ....................................................................20
1.9. As carreiras caleidoscópio ...............................................................................................21
1.9.1. Parâmetros do caleidoscópio: o Modelo ABC ............................................................21

2. IDENTIFICAÇÃO DAS ESCOLHAS INDIVÍDUAIS E ORGANIZACIONAIS .............24

2.1. Enfoque e tipo de pesquisa ..............................................................................................24
2.2. População e definição da amostra ....................................................................................25
2.3. Etapas da pesquisa e técnicas de coleta de dados ............................................................26
2.4. Descrição das etapas e coletas de dados ..........................................................................27
2.4.1. Primeira etapa: questionário opt-out ...........................................................................27
2.4.2. Segunda etapa: estudo de caso de opt-out ...................................................................35
2.5. Método de análise de dados .............................................................................................36
2.5.1. Análise de Conteúdo ...................................................................................................36
2.5.2. Organização da análise ...............................................................................................37
2.5.3. Técnicas de análise de conteúdo .................................................................................38
3. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS .......................................................40
3.1. Resultados obtidos com o primeiro questionário .............................................................40
3.1.1. Pré-Análise .................................................................................................................40
3.1.2. Análise Categorial .......................................................................................................40
3.1.3. Interpretação dos Resultados da Primeira Etapa .........................................................45
3.2. Resultados obtidos com o segundo questionário .............................................................49
3.2.1. Pré-análise dos resultados ...........................................................................................49
3.2.2. Análise categorial ........................................................................................................50
3.2.3. Interpretação dos resultados da segunda etapa ...........................................................52

4. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS E CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................54

4.1. Discussão dos resultados .................................................................................................54
4.2. Recomendações para estudos futuros ..............................................................................55
4.3. Limitações do estudo .......................................................................................................55

5. Conclusão .............................................................................................................................56

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .....................................................................................58

ANEXOS

Anexo 1. Questionário aplicado para a etapa 1.

Anexo 2. Questionário aplicado para a etapa 2.
LISTA DE QUADROS

Quadro 1 .....................................................................................................................................6
Quadro 2 ...................................................................................................................................12
Quadro 3 ..................................................................................................................................13
Quadro 4 ..................................................................................................................................16
Quadro 5 ..................................................................................................................................17
Quadro 6 ..................................................................................................................................25
Quadro 7 ..................................................................................................................................27
Quadro 8 ..................................................................................................................................36
Quadro 9 ..................................................................................................................................39
Quadro 10 ................................................................................................................................50
Quadro 11 ................................................................................................................................50
Quadro 12 ................................................................................................................................51
Quadro 13 ................................................................................................................................51
Quadro 14 ................................................................................................................................51
Quadro 15 ................................................................................................................................52
INTRODUÇÃO

A partir do século XX, ocorreram diversas mudanças econômicas e sociais que modificaram a
estrutura do mercado de trabalho alterando o significado de carreira. A sociedade aos poucos
vem se transformando de um modelo industrial para uma sociedade baseada na informação e
no conhecimento.

O que antes era responsabilidade apenas da organização, passou a ser também apontado por
necessidades e comportamentos individuais e principalmente pelo autoconhecimento do
indivíduo. Hoje, entender a complexidade de uma vida social e psicológica entre empresa,
individuo e sociedade, se tornou um papel fundamental na gestão de carreiras.

Com isso, começaram a surgir novas teorias no modo de se analisar as relações de trabalho, que
surgiram para atribuir maior importância para as questões individuais. No modelo de carreira
tradicional onde a carreira do indivíduo refere-se à mobilidade ocupacional, como um caminho
a ser seguido por ele dentro da organização, marcada pela estabilidade e segurança no emprego
e ainda, a progressão hierárquica, passa a ser a carreira onde ele busca entender suas razões para
trabalhar, construindo e buscando um sentido para sua vida pessoal e profissional, e para isso,
procura traçar seus próprios planos de carreira. Assim surgem novas tipologias de carreiras:
Carreira Proteana, Carreiras sem Fronteiras e, finalmente, Carreiras Caleidoscópicas.

Essas novas tipologias possuem uma face em comum: o indivíduo é o responsável pela
transformação do ambiente de trabalho, bem como o principal agente direcionador de suas
escolhas de carreira.

Tanto o mercado de trabalho como os profissionais estão mudando a forma de conduzir o termo
e o conceito de carreira, que vem sendo substituído pelo conceito de empregabilidade onde
o profissional “vende” seu conhecimento para a empresa ou empresas onde ele possa atuar
e pelo tempo que este convívio tiver uma relação de custo benefício favorável a ambos. Os
colaboradores estão sempre em busca de realização pessoal e profissional, novas experiências,
mais conhecimentos, esses são os movimentos conhecidos como opt-out, termo criado por uma
jornalista americana BELKIEN (2003), para descrever a tendência a movimentos não-lineares
de carreira por parte de mulheres (na maioria mães), altamente qualificadas, que optaram por
não seguirem a carreira executiva no mercado de trabalho, essas mulheres de alguma forma,
buscavam balanço entre vida pessoal e profissional, além de real satisfação em suas ocupações.
Termo depois ampliado para estudo não somente de mulheres, mas para homens que também
tomaram tal decisão.

Segundo Maineiro e Sulivan (2005, p.120): “Opting-out não é uma revolução; é a parte da
evolução das carreiras no novo milênio.”
Sabendo que o opt-out é um assunto que vem ganhando foco atualmente, principalmente em
países desenvolvidos, precisamos entender se as empresas estão preparadas para tal revolução,
se o maior índice de movimento é através do gênero feminino ou masculino e quais são os
motivos que os levam a tomar tais decisões.

Estas questões motivaram a realização deste trabalho, principalmente ao verificar que existem
poucas contribuições acadêmicas sobre o movimento opt-out e sua revolução na carreira dos
indivíduos.

Assim, foi realizada uma pesquisa com funcionários de organizações do Estado de São Paulo
para verificar quais as causas do movimento Opt-out e uma segunda pesquisa com executivos,
com o intuito de saber como a empresa lida com tal fenômeno, descrevendo também uma breve
conceituação de carreira, as novas tipologias de carreira, com ênfase na revolução Opt-out, por
fim os resultados são interpretados.

Objetivo Geral

O presente trabalho tem por objetivo identificar a visão dos funcionários sobre o fenômeno
Opt-Out com foco na pesquisa quantitativa para investigar quais são as diferentes escolhas
e motivos que levam as decisões apresentadas pelos gêneros e uma segunda pesquisa com
enfoque qualitativo para verificar como as organizações estão lidando com este fenômeno em
questão.

Objetivos específicos

O trabalho tem os objetivos de (1) aprofundar o conhecimento teórico das novas visões sobre
carreira, com enfoque na Revolução Opt-Out, fenômeno recente que tem como pano de fundo
as decisões de carreira dos indivíduos na sociedade contemporânea, realizando uma pesquisa
quantitativa dos gêneros femininos e masculinos dentro da organização, (2) entender qual é
o comportamento das organizações frente a esse cenário, (3) verificar como as organizações
estão lidando com o fenômeno em questão, (4) Identificar de que forma e com qual intensidade
o movimento opt-out ocorre entre os funcionários, (5) Investigar a vinculação entre os tipos de
movimento opt-out e os motivos para a decisão de adotá-los.
Justificativa do tema

Atualmente não é difícil encontrar alguns estudos relacionados ao tema Opt-out, em sua maioria
estes estudos dão ênfase ao ponto de vista do individuo e sua busca fora da organização, no
entanto, existem poucas informações direcionadas a perspectiva da organização. Dessa forma,
buscamos dar continuidade a pesquisa de Toda (2009) que sugere estudos com enfoque nas
diferenças de gênero ao lidar com o fenômeno do opt-out, acredita que uma possível continuação
de seu estudo seria o de entender o papel das organizações nesse cenário atuando de forma
quantitativa e qualitativa nas pesquisas.

Com base no objetivo do presente estudo, considerou-se adequada uma pesquisa direcionada a
funcionários e uma segunda a executivos de multinacionais.

É muito importante para as organizações entender o fenômeno, para que possam fundamentar e
desenvolver possíveis estratégias para a retenção de seus talentos e também diminuir o Turnover.

Além disso, propomos apresentar um estudo sobre o tema carreira, chamando a atenção para
a necessidade do estudo do indivíduo e de suas motivações e por fim da organização e de suas
demandas e para o entendimento de que a reflexão e a tomada de decisões de carreira envolvem
tanto aspectos interiores quanto aspectos exteriores ao indivíduo quando do planejamento e da
construção de suas trajetórias profissionais.
 4

1. CONCEITO DE CARREIRA E SUA EVOLUÇÃO

Para apresentar a parte teórica do presente estudo, iniciaremos com as definições e conceitos
do termo carreira, explicadas pelas quatro ondas organizacionais propostas por Toffler (1999),
na sequência é apresentada uma breve descrição da evolução nas práticas de Gestão de Pessoas
das organizações e, por fim, são apresentadas as novas tipologias de carreira, com destaque nas
carreiras sem fronteiras e por fim a revolução opt-out.

1.1. A importância do estudo de carreira

A competitividade e mudanças que tornam-se cada vez mais constantes nas esferas econômicas,
sociais e organizacionais tem impactado cada dia mais organizações e indivíduos no que tange
ao estudo das carreiras. A sociedade aos poucos vem mudando de um modelo industrial para
uma sociedade baseada na informação e no conhecimento.

O que antes era responsabilidade apenas da organização, passou a ser também apontado por
necessidades e comportamentos individuais e principalmente pelo autoconhecimento do
indivíduo. Hoje, entender a complexidade de uma vida social e psicológica entre empresa,
indivíduo e sociedade, se tornou um papel fundamental na gestão de carreiras.

Arthur e Rousseau (1996) apontam a correlação entre a carreira e o restante da vida das pessoas.

O trabalho é realizado. O tempo passa. As carreiras – seqüências de

experiências de trabalho ao longo do tempo – se desenrolam. Carreiras
invocam relacionamento dentro e entre firmas. Carreiras ditam resultados
econômicos e sociais. Colocado de forma simples, todas as pessoas que
trabalham possuem uma carreira. E suas vidas fora do trabalho são conectadas
à carreira. Ao longo da vida, um foco em carreiras, em detrimento do foco em
empregos, insiste que haja uma preocupação com o tempo e suas implicações.
As carreiras importam.

O estudo de carreira oferece ferramentas de vantagens competitivas e de retenção de talentos,

que contemplam tanto a dimensão individual quanto a dimensão organizacional.

Dutra (2002) afirma que a “Administração de Carreiras possibilita, de um lado, um estímulo ao

planejamento de carreira e ao desenvolvimento das pessoas e, de outro, uma estruturação das
opções de encarreiramento oferecidas pela empresa”.

Os indivíduos estão mais conscientes de seu papel em relação as suas trajetórias profissionais.
 5

Desta forma, entender como as transformações sociais e organizacionais influenciam no modo

de se tratar o trabalho possibilita gerenciar carreiras – tanto por parte dos indivíduos quanto por
parte das organizações, em um ambiente de constantes mudanças, incertezas, sem fronteiras ou
barreiras organizacionais.

1.2. Conceito de carreira

A palavra carreira originou-se do francês – carriere, que significa estrada ou pista de corrida –
ao longo das últimas décadas, diversos autores conceituaram o termo de diferentes maneiras,
devido às transformações econômicas, mudanças nas estruturas sociais e organizacionais,
avanços tecnológicos e pela natureza científica de diferentes estudiosos.

No período que abrange a Revolução industrial até meados da década de 50, o foco das
organizações para definição de suas estratégias se baseava em custos. A partir daí, devido aos
avanços tecnológicos, mudanças estruturais e sociais, fez-se necessário a revisão do conceito
de carreira.

No ponto de vista organizacional, de acordo com Arthur e Rousseau (1996b, p.8), a maioria
dos estudos sobre carreira até a metade da década de noventa tomava como premissa ambientes
estáveis e bem definidas, geralmente em empresas de grande porte, analisando desta forma a
questão das carreiras no âmbito interno e particular a cada organização.

Ao longo do século XX algumas definições de carreiras originaram-se da forma como se

conduzia e regulava os caminhos profissionais em cada era organizacional.

Arthur et al (1996, p.8) entende carreira como “[…] a seqüência evolutiva de experiências de
trabalho de uma pessoa ao longo do tempo.” De acordo com o autor, todo indivíduo que trabalha,
independente de manter vínculos empregatícios, possui uma carreira. Para Ellig e Thatchenkery
(1996 p. 174), tradicionalmente as empresas ofereciam carreiras as pessoas, porém em seu
entender cada pessoa interpreta suas experiências vividas, traçando seu futuro, definindo sua
própria carreira. Os autores entendem o tema como “[…] uma das ferramentas mentais que as
pessoas utilizam para organizar e dar significado a uma seqüencia de experiências”.

Atualmente o estudo de carreira se faz cada vez mais presente entre diferentes campos de
estudo, conforme quadro abaixo:
 6

Quadro 1 - Diferentes enfoques no estudo de carreira

- Carreira como vocação
Psicologia - Carreira como veículo para auto-realização
- Carreira como um componente da estrutura de vida pessoal
- Carreira como uma resposta mediadora individual às mensagens de papel
Psicologia social
externos
- Carreira como o desdobramento de papeis sociais
Sociologia
- Carreira como mobilidade social
Antropologia - Carreira como transições de status
Economia - Carreira como uma resposta às forças de mercado
Ciência política - Carreira como representação do interesse próprio
História - Carreira como correlação de eventos históricos
Geografia - Carreira como resposta às circunstâncias geográficas
Fonte: ARTHUR et al, 1996, p. 10. Tradução da autora.

A partir deste quadro, torna-se claro a complexidade e abrangência do conceito carreira, tanto
do ponto de vista do indivíduo (com a Psicologia) quanto do ponto de vista da sociedade (como
as Ciências Sociais) e da perspectiva organizacional (com a Economia das Organizações, a
Gestão de Pessoas e a Administração de Carreiras).

Dessa forma a inter-relação entre indivíduo, sociedade e organização são evidenciadas por
Wilensky (1961, APUD MILES e SNOW, 1995), conceituando então a carreira efetiva.

Carreiras efetivas beneficiam indivíduos, organizações e sociedade. Pela

perspectiva individual, uma carreira efetiva é aquela que permite o completo
desenvolvimento e utilização de potencial. Carreiras efetivas nas organizações
são alcançadas quando as competências individuais e as necessidades
organizacionais são consistentemente combinadas. Pela perspectiva da
sociedade, carreiras efetivas não somente realçam a realização individual e
organizacional, mas também integram os indivíduos em suas comunidades e
os ajudam a se tornar melhores cidadãos. (WILENSKY, 1961 APUD MILES
e SNOW, 1995)

Planejar e administrar as carreiras efetivas permite compreender como se dão tais relações das
necessidades de cada pessoa e a tomada de decisões.

1.3. A evolução das estruturas organizacionais e conceituação de Carreira

Segundo Miles e Snow (1995, APUD TODA, 2009), a configuração de estratégia, estrutura e
processos de gestão da organização, ditam como as carreiras são gerenciadas em uma era ou
período de tempo particular.
 7

1.4. As quatro ondas de Toffler

Alvin Toffler (1999) desenvolveu um estudo sobre a evolução das estruturas organizacionais e
seus impactos nas relações humanas. Segundo Toffler (1999), a civilização pode ser dividida
em ondas, cada onda possuindo características distintivas entre si.

A Primeira Onda foi constituída na Era agrícola, onde a forma de criar riqueza passou a se dar
por meio do cultivo da terra. Do ser humano se esperava apenas que tivesse um mínimo de
conhecimento sobre quando e como plantar e colher os alimentos e a força física para trabalhar.
(Toda, 2009)

O modelo de produção em massa trouxe mudanças na organização. No modo de produção

antigo, as famílias trabalhavam unidas nos campos agrícolas (TOFFLER, 1999: 42).

As carreiras na Segunda Onda desenvolveram-se no período entre a Revolução Industrial até o

inicio da década de setenta. A Revolução Industrial trouxe as máquinas e as fábricas, os novos
propulsores da economia mundial passaram a ser o carvão, o gás e o petróleo. A segunda onda
veio trazendo um grande avanço tecnológico e uma nova forma de produção.

Na sociedade industrial, ocorreu uma reorganização das atividades, para que a nova estrutura
de trabalho atendesse ao novo padrão de produção. As relações de trabalho passaram então a
se basear em três pilares: pontualidade, obediência e trabalho maquinal repetitivo (TOFFLER,
1999: 42).

As organizações passavam a ser cada vez mais centralizadas, mais níveis hierárquicos eram
criados integrando-se verticalmente, acelerou-se a divisão por cargos, a especialização e a
profissionalização.

Nas palavras de Toffler (1999), “o trabalho do homem era baseado na sincronização de seus
movimentos com os da máquina”.

Mainiero e Sullivan contribuem com o raciocínio de Toffler (1999):

Na economia da era manufatureira, o tempo era fundamental para o conceito

de trabalho. As pessoas eram pagas em função do relógio, e a abordagem
do tempo formou o fundamento da ética de negócios americana. Começando
com os estudos de tempos e movimentos de Frederick Taylor no início do
século XX, o sistema de salários baseado em horas gerou enormes ganhos de
produtividade e fez da América o rei da produção em massa. (2006 p.16)

O perfil de carreira dos indivíduos da época apresentava movimentos para cima na pirâmide
hierárquica, geralmente dentro da mesma companhia, objetivando ganhar postos mais elevados
e construir a vida profissional dentro de apenas uma organização (MILES e SNOW, 1995: 102).
 8

Toda (2009) afirma “ao buscarmos nas referências os significados de carreira, observamos que
originalmente o termo possuía uma conotação essencialmente atrelada à organização, e, na
tentativa de apontar tal conotação, Hall (1976) cunha o termo Carreira Organizacional (HALL,
1976)”.

A Terceira Onda traz mudanças organizacionais ocorridas nos anos setenta e oitenta, nessa nova
era a palavra de ordem é “conhecimento”.

Os indivíduos, nessa era, não são mais avaliados e qualificados com base nos tempos e
movimentos, a abordagem é a de “faça somente o que você faz melhor”, e então terceirize
processos não-centrais para outras empresas especialistas (MILES e SNOW, 1995: 103).

A Terceira Onda, na linha evolutiva organizacional, é o período caracterizado pelo fenômeno

do downsizing, pela simplificação de processos, pela redução de camadas e burocracias, numa
tentativa de alcançar flexibilidade e velocidade nas operações. (Toda, 2009). Reengenharias,
terceirizações e diversas formas de reestruturação organizacional eram utilizadas para reduzir
custos, aumentar qualidade e diminuir tempo de produção e entrega.

Nesse sentido, Toda (2009) afirma gerir carreira passou a ser também tarefa daqueles que,
essencialmente, eram os maiores interessados, mas que até então não tomavam as rédeas da
situação: os trabalhadores, funcionários, colaboradores, isto é, os próprios indivíduos.

Mainiero e Sullivan contribuem para o debate:

Com a evolução da economia que suportava firmas grandes e hierarquizadas

para firmas menores e mais flexíveis, as organizações enxugaram (downsized)
muitos empregados que haviam confiado na implícita promessa das firmas de
uma segurança de longo prazo no trabalho. O contínuo processo de diminuição
das estruturas e o crescimento substituíram a estabilidade no trabalho como o
objetivo de muitos empregados. As relações e as regras entre firmas também
mudaram. Os movimentos físicos entre níveis organizacionais e funções de
trabalho se tornaram mais comuns. (2006)

As carreiras desenvolvidas sob a forma de pirâmides hierárquicas, característica da Segunda

Onda, já não se desenvolviam no inicio dos anos 90. Os indivíduos passaram a se movimentar
além de uma única organização, dessa forma passou-se de um modelo de carreira organizacional,
para um modelo interorganizacional (MILES e SNOW, 1995:106).

Van Maanen (1977, APUD DUTRA, 2002) afirma que podemos utilizar o termo carreira para
nos referirmos à mobilidade ocupacional, ou seja, o caminho a ser trilhado por um indivíduo.
De acordo com o autor, carreira passa a idéia de um caminho estruturado e organizado no tempo
e espaço que pode ser seguido por alguém (Toda, 2009).

A Quarta Onda destaca-se pela legitimação dos modelos não-tradicionais de carreira; as

 9

organizações assumem um formato onde o que rege são as competências e habilidades dos
indivíduos e não mais as estruturas hierárquicas (SCALABRIN, 2008).

Porter (2000) afirma que a organização do futuro é aquela que rapidamente se adéqua às
mudanças, tirando proveito da situação pró-ativamente. Nessas organizações informações e
conhecimento tornam-se suas vantagens competitivas, investir em capital intelectual, e não
mais na produção em massa ou na tecnologia – embora ela seja essencial ao funcionamento da
organização, não é o elemento diferencial (SCALABRIN, 2008)

Miles e Snow (1995) sugerem que a organização não será o empregador, mas sim um mecanismo
facilitador que promoverá a aplicação e o aprimoramento das habilidades profissionais de seus
membros. As organizações celulares serão, em sua maioria, pequenas e emergirão com base
em serviços intensivos em conhecimento, e o desenvolvimento das carreiras será baseado em
conhecimento e em redes de relacionamento (MILES e SNOW, 1995 APUD TODA, 2009).

Segundo Dutra (2007), atualmente as organizações modernas enfrentam um momento marcado

pela ruptura de paradigmas, causada por mudanças aceleradas na tecnologia, na gestão e nos
valores sociais.

Ainda sob a perspectiva de Dutra (2007), tais mudanças geram um ambiente inconstante e
incerto marcado por uma redução do ciclo de vida dos produtos, um maior nível de exigência
dos mercados consumidores, a globalização dos mercados, o crescimento da produção
personalizada, entre outros fatores.

1.5. Gestão de Pessoas nas organizações

Segundo Fischer (2002), as grandes correntes de gestão de recursos humanos podem ser
classificadas em quatro categorias principais correspondentes a um período histórico distinto,
são elas:

a) Modelo de gestão de pessoas como departamento pessoal

Surgiu por volta dos anos 1890, nos Estados Unidos com a criação dos departamentos pessoais,
o objetivo era de “estabelecer um método pelo qual (os gerentes de pessoal) pudessem discernir
melhor, entre a extensa e diversificada massa de candidatos a emprego, que indivíduos poderiam
tornar-se empregados eficientes a menos custo possível” (SPRINGER e SPRINGER, 1990
APUD FISCHER, 2002).

Este modelo de gestão de pessoas como departamento pessoal explicado por Fischer (2002)
coincide com o momento histórico da Segunda Onda de Toffler (1999). Assim, nessa época, as
 10

organizações davam bastante atenção à remuneração e aos programas de benefícios, com o fito
de criar e manter uma força de trabalho estável, que não incorresse em custos imprevistos, tais
como os de reposição de empregados e de queda de produtividade (MILES E SNOW, 1996).

b) Modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano

A partir dos anos 20, mesmo com a utilização das práticas tayloristas nos processos
organizacionais, o surgimento das escolas com influências da psicologia humanista trouxe
novos ares para a gestão de recursos humanos (FISCHER, 2002). Nas palavras de Fischer
(2002), “a gestão de recursos humanos deixou de concentrar-se exclusivamente na tarefa, nos
custos e no resultado produtivo imediato para atuar sobre o comportamento das pessoas”.

Fischer (2002) completa:

O foco de atuação se concentraria no treinamento gerencial, nas relações

interpessoais, nos processos de avaliação de desempenho e de estímulo ao
desenvolvimento de perfis gerenciais coerentes com o processo de gestão de
pessoas desejado pela empresa. Motivação e liderança passariam a constituir
os conceitos-chave do modelo humanista.

(FISCHER, 2002)

Segundo Fischer (2002), buscavam valorizar o indivíduo no sucesso da organização. O objetivo

de motivar as pessoas, segundo Miles e Snow (1996) era alcançado por meio de planos de
pensão e programas de férias e de saúde.

c) Modelo estratégico de gestão de pessoas

Nas décadas de 70 e 80 começou-se a perceber a necessidade de adaptar a gestão de recursos

humanos às estratégias da organização, avaliando fatores internos e externos à empresa,
levando-se em consideração a possibilidade de como a gestão de recursos humanos poderia
influenciar as estratégias da organização.

Miles e Snow (1996) argumentam:

(...) O sistema baseado em relações industriais da Segunda Onda, que tinha

como principal foco a provisão de empregos seguros para empregados fiéis,
não estava mais alinhado com o ambiente de trabalho da Terceira Onda, que
demandava habilidades flexíveis e recompensas portáteis, acém de pacotes de
benefícios. (1996:112)
 11

d) Modelo de gestão de pessoas articulado por competências

Neste modelo de gestão de pessoas, as competências essenciais são como instrumentos

para descobertas de oportunidades futuras. Segundo Prahalad e Hamel (1995) “a empresa
competitiva seria aquela que, além da reengenharia e da simples reestruturação operacional,
tem condições de criar um novo espaço competitivo em vez de esforçar-se por se posicionar
melhor no espaço competitivo atual”. Contribuindo com este pensamento Fischer (2002) afirma
que a principal tarefa do modelo competitivo de gestão de pessoas seria desenvolver e estimular
as competências humanas necessárias para que as competências organizacionais da empresa se
viabilizassem.

Prahalad e Hamel (1995) afirmam: “uma competência essencial é um conjunto de habilidades e

tecnologias que permite a uma empresa oferecer determinado benefício aos clientes”.

1.6. Modelo de organização apropriado à nova realidade

As novas tipologias de carreira (que são abordadas nos próximos capítulos) já dão indícios de que
os indivíduos estão mais atentos para as transformações econômicas, sociais e organizacionais,
assim como, para suas necessidades e anseios de vida particulares, redefinindo seus conceitos
de sucesso e se tornando mais independentes das organizações, em relação as suas trajetórias
profissionais. Dessa forma, se as organizações pretendem se manter competitivas no cenário
atual, elas devem se desprender dos antigos conceitos de que capital humano se iguala a custos.

As empresas, em busca de efetividade através da gestão de recursos humanos, devem começar a

levar em conta questões humanas como as carreiras organizacionais se desenvolvem e evoluem
ao longo do tempo e como a organização deve se planejar para lidar com as necessidades dos
indivíduos e a natureza do trabalho pelo qual as pessoas são necessárias (SCHEIN, 1978).

Para que isso ocorra é fundamental a estruturação da gestão de conhecimento dentro das
empresas e uma análise das políticas executadas, levando em consideração o planejamento das
trajetórias profissionais dos colaboradores, possibilitando a captação, a retenção, o acesso e o
compartilhamento de informações e conteúdos, difundindo conhecimento e desenvolvimento
dos colaboradores através da aprendizagem.
 12

Quadro 2 - Carreiras lineares versus novas carreiras

O antigo contrato A nova realidade
Trabalho para uma ou duas organizações
Organizações com numerosas camadas hierárquicas
Sucesso medido pelo salário, promoção, benefícios
Esperava-se dos empregados que estivessem no
escritório pelo menos das nove às cinco, mesmo que
envolvesse viagem.
Tempo no escritório era utilizado como um indicador
de performance e ambição
Empregados predominantemente homens brancos
Homem como único provedor
Esposa em casa para apoiar a carreira do marido e
cuidar das crianças em casa
Os homens se envolviam na vida de seus filhos se o
trabalho permitisse
Fonte: Adaptado de ARTHUR; ROUSSEAU, 1995, p. 71. Tradução da autora.
Trabalho em muitos empregos, firmas, indústrias,
áreas e até mesmo países
Organizações com menos camadas
Sucesso definido pelo indivíduo, com foco em
recompensas Intrínsecas
Em razão da tecnologia, existe maior flexibilidade
permitida sobre onde os empregados trabalham, e
viagens reduzidas.
Foco em resultados e performance em vez da
preocupação em estar fisicamente no ambiente de
trabalho
Ambiente de trabalho diversificado, com crescente
número de mulheres e de minorias
Comum a existência de casais com carreiras duais
Esposa ainda responsável pela maioria das
atividades domésticas e de cuidados com as crianças,
mas dos maridos é esperado que compartilhem o
trabalho
Homens estão mais ativos nas vidas de seus filhos
e dispostos a trocar algumas das recompensas
extrínsecas por mais tempo com seus filhos.

Como apresentado no quadro 2, à nova realidade destaca-se por indivíduos que seguem suas
carreiras com base em suas necessidades essenciais, como tempo com a família, bem-estar,
identificação e significado para seus trabalhos, e não mais buscam recompensas como salário,
status ou benefícios. O papel da organização neste cenário é identificar esta nova realidade de
carreira e reestruturar suas políticas de gestão de pessoas (Toda, 2009).

1.7. As novas tipologias de carreira

Um novo paradigma de carreiras sem fronteiras é apresentado como alternativa as antigas

promessas de estabilidade de emprego e crescimento vertical. Nas próximas seções serão
descritos as novas tipologias de carreira que surgem no contexto atual.

1.7.1. A Carreira Proteana

A designação Carreira Proteana deriva de Proteus, o deus grego que conseguia mudar de forma
de acordo com a sua vontade. Uma carreira proteana está sob o controle do indivíduo e o seu
objetivo é a busca de sucesso psicológico através da aprendizagem e mudanças contínuas (Hall,
1976).
 13

A carreira proteana é um processo em que a pessoa, não a organização, está

gerindo. Consiste em todas as variadas experiências da pessoa em educação,
treinamento, trabalho em diversas organizações, mudanças no campo
ocupacional etc. As escolhas pessoais de carreira e a busca do auto-satisfação
(self-fulfillment) do indivíduo proteano são os elementos unificadores ou
integrativos em sua vida. O critério de sucesso é interno (sucesso psicológico),
não externo (HALL, 1976, p. 201).

O modelo Proteano baseia-se na idéia de que o principal fator determinante dos movimentos
de carreira do indivíduo nasce do critério pessoal de sucesso psicológico, a despeito de fatores
objetivos como posição, salário, entre outros (HALL e HARRINGTON, 2004).

Para os autores, sucesso psicológico significa alcançar resultados que são altamente valorizados
quando comparados aos objetivos individuais, em oposição aos objetivos definidos externamente
(HALL e HARRINGTON, 2004 APUD TODA, 2009).

Abaixo é possível identificar as diferenças entre carreira organizacional e carreira proteana,

relacionadas de acordo com Hall (1976):

Quadro 3 - Elementos da Carreira Proteana

Carreira Organizacional
Questão Carreira Proteana
Tradicional
Quem está no comando? A pessoa A organização
Valores centrais Liberdade / Crescimento Avanço
Grau de Mobilidade Alto Mais Baixo
Critério de Sucesso Sucesso Psicológico Posição/Salário
Satisfação no trabalho/ Compromisso com a
Atitudes-chave
Compromisso Profissional organização
Fonte: HALL, 1976, p.1. Tradução da autora.

HALL e HARRINGTON (2004) destacam que nem todos os indivíduos possuem trajetórias
com características proteanas.

È importante salientar que o conceito proteano descreve uma orientação

particular de um indivíduo em relação à sua carreira. Nem todo mundo tem
essa orientação. Pode-se visualizar um continuum para descrever uma gama
de orientações, com a orientação organizacional tradicional em uma ponta e
a perspectiva proteana na outra. Assim, algumas pessoas ainda estão muito
orientadas segundo a idéia de ter uma longa carreira em uma organização
em particular, e estão preocupadas em maximizar suas chances de alcançar
promoções, salários mais elevados, e maior poder dentro desse contexto. Os
indivíduos com uma orientação mais proteana estão menos preocupados com
essas recompensas organizacionais e são mais motivados pela autonomia,
valores pessoais e sucesso psicológico (HALL; HARRINGTON, 2004).
 14

1.7.2. Carreiras sem Fronteiras

Da concepção do contrato proteano e das transformações do contexto macro-econômico

emergiu a carreira sem fronteiras (HALL; MIRVIS, 1994), dentro de um contexto de
competição global.

O termo, originalmente utilizado por Arthur e Rousseau (1996), carrega em seu contexto a
essência das carreiras no paradigma que atualmente se forma: indivíduos não mais limitados à
projeção de carreira em apenas uma organização, motivados pela auto-realização, pelo auto-
desenvolvimento, que se beneficiam de redes efetivas de contato e que são valorizados pelo
seu conhecimento e valor a agregar (ARTHUR E ROUSSEAU, 1996, WEICK, 1996, APUD
SCALABRIN, 2008).

Até a metade da década de 80, o conceito predominante era o das carreiras organizacionais,
onde as pessoas deveriam seguir trajetórias contínuas dentro de uma única organização, por
meio de movimentos ascendentes em sua estrutura hierárquica (ARTHUR E ROUSSEAU,
1996), desenvolvendo-se assim sob um único padrão empregatício.

Hoje as empresas não podem mais garantir isso aos seus funcionários; nem os funcionários
podem mais esperar que isso ocorra (ARTHUR e ROUSSEAU, 1995).

Uma carreira sem fronteiras pode existir quando a carreira real ou o significado da carreira
ultrapassam o limite de um único empregador. Isto pode resultar em uma carreira com muitos
empregadores por modificações nos vínculos empregatícios e até ocupações, ou uma carreira
que ganhe significação no ambiente externo, independente da organização (ARTHUR;
ROUSSEAU, 1996).

Ellig e Thatchenkery (1996) apresentam sua definição de carreiras sem fronteiras:

O termo “carreiras sem fronteiras” descreve carreiras que cruzam as fronteiras

organizacionais, cruzam fronteiras tradicionais dentro da organização,
envolvem fidelidade a uma profissão fora da organização, utiliza redes de contato
de relacionamentos que cruzam organizações, ou envolvem considerações
extra-ocupacionais, como a família. (ELLIG e THATCHENKERY, 1996).

Contrinuindo com o entendimento deste conceito Mainiero e Sullivan:

O termo “carreiras sem fronteiras” descreve uma coleção de experiências,

conhecimento e percepções que constroem habilidade e que são comercializados
(marketed) e moldados segundo uma trajetórias de carreira integrada e
significativa. Empregados que levam a cabo carreiras sem fronteiras estão
preocupados em desenvolver habilidades, conhecimentos e competências
portáteis através de múltiplas firmas. Eles querem identificação pessoal com
um trabalho que tenha significado. (2006:9)
 15

Nesse sentido, as carreiras sem fronteiras, opostas as carreiras organizacionais, caracterizam-se

por indivíduos que se movem além do limite de um único empregador. Nesse tipo de carreira
o profissional tem validação externa a da empresa em que trabalha, pois pode receber ofertas
de outras empresas, assim, mantém uma rede de relacionamentos externa, o indivíduo assume
as rédeas de sua carreira e da evolução de sua vida pessoal e profissional, sendo agente ativo
do seu próprio desenvolvimento. A pessoa pode recusar oportunidades para que possa dedicar
maior tempo a família ou fazendo o que gosta (ARTHUR; ROUSSEAU, 1996). Segundo os
autores existem diversas situações em que podem acontecer os movimentos de carreiras sem
fronteiras:

Dentro do significado geral de carreiras sem fronteiras – como sendo o oposto

de carreiras organizacionais – estão vários significados específicos, ou ênfases.
O mais proeminente deles é o caso em que uma carreira, como a estereotípica
carreira no Vale do Silício, se move além das fronteiras que empregadores
diferentes. Um segundo significado ocorre quando uma carreira, como a de um
acadêmico ou um carpinteiro, extrai validação – e poder de comercialização –
fora do presente empregador. Um terceiro significado está envolvido quando
uma carreira, como a de um agente imobiliário, é sustentada por redes de
contato externas ou pela informação. Um quarto significado ocorre quando
as fronteiras da carreira organizacional tradicional, notadamente aquelas que
envolvem reportes hierárquicos e princípios de avanço, são quebradas. Um
quinto significado ocorre quando a pessoa rejeita oportunidades de carreira
existentes por motivos pessoais ou familiares. Um sexto significado depende
da interpretação do autor da carreira, que pode perceber um futuro sem
fronteiras a despeito das restrições estruturais. Um fator comum entre todos
esses significados reside no fato da independência, em lugar da dependência,
de arranjos de carreiras organizacionais tradicionais. 21 (ARTHUR;
ROUSSEAU, 1995).

O quadro abaixo busca sintetizar as diferenças entre os modelos de carreira sem fronteiras e
carreiras tradicionais:
 16

Quadro 4 – Carreiras sem Fronteiras vs. Carreiras tradicionais

Paradigma Tradicional de Carreira Paradigma Sem Fronteiras

Normativo: uma única e externamente
determinada visão definia o que era uma
boa carreira.
Orientação para a Tarefa: maiores empregos
separados em discretas unidades, o que
resultada na proliferação de carreiras
altamente especializadas.
Competências de carreira universais: a
carreira requer competências em um campo
de expertise restritamente definido.
Avanço vertical: o progresso é medido em
termos de quão rápido o indivíduo sobre
na escada hierárquica de posições, poder e
responsabilidade.
Separação da missão organizacional e
pessoal: vida profissional separada da
vida pessoal ou vida familiar, exceto para
pequenos empreendedores, que tendem a
fundir as duas missões.
Fonte: ELLIG e THATCHENKERY, 1996 IN ARTHUR E ROUSSEAU, 1996. Tradução da autora.
Subjetivo: os atores derivam o valor e a significância
de uma carreira interpretando e anexando valor
subjetivo a ela.
Orientação para o Resultado: as pessoas usam
qualquer tipo de competência necessária para atingir
o resultado correto, freqüentemente mesclando
papeis generalistas e especialistas.
Competências contextuais de carreira: a carreira
requer competências diversas que variam de situação
para situação.
Crescimento multidirecional: os atores buscam
carreiras que são intrinsecamente recompensatorias,
independente dos movimentos hierárquicos.
Integração da missão organizacional e pessoal:
proliferação de entidades autônomas dentro da
grande firma permite aos empregados agirem como
donos de negócios, facilitando a integração de
missões pessoais e profissionais.

À medida que a reflexão do indivíduo depende essencialmente das experiências de vida, seus
valores e sua história, os beneficios sem fronteiras tornam-se imensuráveis. Por outro lado,
os beneficios tradicionas, proporcionados pelo emprego e pela organização, são objetivos e
existem enquanto o contrato entre empregador e empregado estiver vigente (TODA, 2009).

Por fim o conceito de carreiras sem fronteiras trata de tornar as fronteiras mais permeáveis,
presentes e detectáveis, mas não eliminá-las completamente.

Entendido o conceito de carreiras sem fronteiras, é interessante observar a importância dos

relacionamentos nas carreiras sem fronteiras, conforme segue na próxima seção.

Relacionamentos nas Carreiras sem Fronteiras

Arthur (2003) observou como os contatos sociais em que as carreiras das pessoas se desenvolviam
eram fatores de influência em seus comportamentos e decisões de carreira.

O indivíduo em busca do planejamento e desenvolvimento de sua própria carreira, demanda

este tipo de carreira, para tanto, é conveniente adotar as seguintes competências necessárias ao
seu desenvolvimento. Essa estrutura proposta define três formas de saber:
 17

a) Saber por que (knowing-why): relativo aos motivos que levam as pessoas a trabalharem,
envolve valores e identidade do indivíduo, interesses e o desejo de conciliar trabalho, estilo de
vida e família;

b) Saber com quem (knowing-whom): Referente ás pessoas com quem se trabalha, as redes de
relacionamento relevantes para o desenvolvimento da carreira, na mesma organização - envolve
colegas de trabalho, mentores, conexões ocupacionais- e pessoas externas - família e amigos,
clientes.

c) Saber como (knowing-how): Diz respeito as habilidade e conhecimentos necessários ao bom

desempenho da carreira. Deriva tanto de aprendizados teóricos quanto práticos.

Considerando estas competências, Defillippi e Arthur (1996) afirmam existir uma diferença
entre o perfil dos profissionais que trabalham no modelo de carreiras sem fronteiras e dos que
trabalham no paradigma de carreiras tradicionais, conforme no quadro abaixo:

Quadro 5 - Perfis de carreiras organizacionais x Carreiras sem fronteiras

Perfil da Carreira
Competência Carreiras organizacionais Carreiras sem fronteiras
Knowing-why
Dependente do empregador Independente do empregador
Identidade
Knowing-how
Contexto do trabalho Especializado Flexível

Knowing-whom
Intra-organizacional Inter-organizacional
Locus
Hierárquico Não-hierárquico
Estrutura
Prescrito Emergente
Processo
Fonte: DEFILLIPPI; ARTHUR, 1996, p.124. Tradução da autora.

Assim, é possivel observar que um trabalhador com carreira organizacional tem sua identidade
atrelada ao emrpegador, desenvolve suas competências e conhecimentos específicos de seu
empregador e tem como principais redes de relacionamentos intra-organizacionais. Já um
trabalhador com carreira sem fronteiras tem sua identidade desatrelada de empregadores, adquiri
conhecimentos e desenvolve suas competências mais genérica, e sua rede de relacionamentos
são mais abrangentes, independente do empregador.

As relaçoes interpessoais tornaram-se um fator crucial para o sucesso no trabalho, através do

network que as pessoas se fazem notar, nutre contatos. Além disso, Arthur (2003) argumenta
como o surgimento da internet tornou ainda maior a importância dos relacionamentos:

A importância dos relacionamentos ganha mais impulso com a emergência

da internet. A rede nos permite manter contato mais fácil com as pessoas
com quem crescemos com quem estudamos com quem trabalhamos, ou que
 18

pertencem a um grupo de alumni com que nos identificamos. A rede também

nos permite explorar mais a fundo as possíveis oportunidades de emprego, e
assim nossas conexões com contatos pessoais, como colegas de alumni dentro
de um target form, se tornam mais úteis. A rede promete empoderar cada
vez mais o autor da carreira por meio de conexões mais substanciais e mais
influenciadoras de knowing-whom jamais vistas23. (ARTHUR, 2003).

Por fim, Weick (1996) resume seu pensamento afirmando que em uma época de carreiras sem
fronteiras o sucesso passa a ser definido por meio de diversos elementos não tradicionais, onde
pessoas com tais habilidades acabam por se deparar com uma série de projetos desafiadores
que, em seu conjunto, equivalem á evolução tradicional.

1.8. A Evolução Opt-Out

Nos ultimos anos reportagens e estudos sobre a chamada revolução opt-out vem sendo publicadas.
O termo foi originalmente criado por Lisa Belkin (2003) através de um estudo sobre a tendência
a movimentos não-lineares de carreira por parte de mulheres (na maioria mães), altamente
qualificadas, que optaram por não seguirem a carreira executiva no mercado de trabalho, essas
mulheres de alguma forma, buscavam balanço entre vida pessoal e profissional, além de real
satisfação em suas ocupações.

Posteriormente o tema foi ampliado para contemplar não somente mulheres, mas homens que
também tomaram tal decisão, o fenômeno tem apresentado uma migração significativa de
profissionais que optam voluntariamente por afastar-se, temporária ou definitivamente, de suas
atividades profissionais.

Mainiero e Sullivan (2006) expandiram a teoria e descreveram as diferentes trajetórias de

indivíduos que fizeram parte de seu estudo, encontrando algo que os unia:

Eles achavam que o trabalho, definido nos termos do modelo linear e “para
cima é a única forma”, era limitante. Ao invés de seguir o modelo de carreira
corporativo, eles decidiram ir atrás de opções alternativas para encontrar
trabalhos que os satisfizessem mais e que estivessem mais adequados as suas
vidas, suas famílias e seus interesses. (2006).

Aqueles que realizavam algum movimento para fora do mundo corporativo, sentiam necessidade
de ir além das limitações que as carreiras tradicionais estabeleciam.

Mainiero e Sullivan (2006) também perceberam que o conflito entre vida profissional e família
era apenas uma das origens dos movimentos de opt-out:

“a resposta por trás da revolução opt-out encontra-se em questões e tendências

mais complexas, que resultam de uma mudança de paradigma em como as
carreiras são desenvolvidas, criadas e modeladas – tanto por mulheres quanto
 19

por homens – que vai ser uma força definidora no futuro do trabalho”

“(...) não apenas questões de balanço entre trabalho e família originaram tal
mudança; uma complexa inter-relação entre questões de autenticidade, balaço
e desafio está causando uma revolta no ambiente de trabalho de proporções
em massa” (MAINIERO e SULLIVAN, 2006)

Segundo as autoras os indivíduos hoje em dia buscam algo muito além de balanceamento entre
vida pessoal e profissional: eles desejam trabalhos que, além de os desafiarem, tragam consigo
um significado real para sua ocupação (TODA, 2009), essas pessoas estão deixando posições
executivas em busca de auto-realização e construindo suas próprias definições de sucesso.
Assim, as autoras chamam atenção para a necessidade de revisão e reformulação da estrutura
básica da cultura corporativa, na medida em que “o modelo de trabalho baseado na estrutura
manufatureira do século XX já não funciona para todo mundo” (MAINIERO e SULLIVAN,
2006).

No período entre a Revolução Industrial até o inicio da década de setenta, denominada de

Segunda Onda, os indivíduos tomavam decisões de carreira baseadas principalmente por
fatores externos e objetivos, como remuneração e status. Hoje, as pessoas passaram a redefinir
este conceito, baseadas em seus valores, na busca pelo balanceamento e pela satisfação pessoal.

No século vinte e um, os empregados nao estão mais presos à idéia de carreira
em uma firma e são mais motivados por auto-satisfação e balanceamento
entre a vida profissional e a vida familiar do que pela ênfase em estabilidade
e segurança do passado. Eles definem o sucesso não apenas em termos de
autos salários e status, mas também em termos de respeito, reconhecimento
e auto-satisfação. Empregados querem aprender, crescer e se desenvolver
em seus trabalhos – fazendo-se a pergunta “Se eu pegar este emprego, o que
vou aprender com ele?”. Eles regularmente reexaminam como o trabalho se
encaixa na forma geral de suas vidas33. (MAINIERO e SULLIVAN, 2006)

O novo conceito de carreira por um lado traz aqueles que já realizaram ou pensam em realizar
movimentos de opt-out, levando consigo considerável estoque de conhecimento, e por outro,
desencadeia desafios para as organizações que buscam manter vantagem competitiva dentro
desse novo contexto de trabalho.

1.8.1. Uma Questão de Gênero

Mainiero e Sullivan (2006) afirmam que as carreiras das mulheres tendem a ações e decisões
tomadas a partir de análises do impacto que gerarão ao seu redor, suas decisões são guiadas
por relacionamentos, diferente dos homens que se orientam pela busca de resultados e ações
independentes, separando questões de trabalho e não-pessoais.

Segundo Hewlett (2007) o modelo de carreira foi criado para homens que trabalham segundo
 20

os paradgimas de carreiras organizacionais e que possuíam uma esposa em casa, privilegiando

elevada remuneração, status e poder.

Com o passar do tempo as mulheres vem adquirindo mais espaço. Trabalhos que antes eram
entendidos como papéis masculinos passaram também a ser realizados pela ala feminina. Mas
mesmo com o maior número de mulheres nas companhias, as políticas organizacionais não
se alteraram (TODA, 2009). Para Mainiero e Sullivan, (2006), parecia que as organizações
ainda estavam presas aos anos 50, na medida em que continuavam colocando em prática
políticas organizacionais voltadas essencialmente para homens, esquecendo-se da importância
da preocupação com o perfil feminino quando da formulação de tais políticas (TODA, 2009).
Segundo estudos, uma quantidade significativa de mulheres que não encontrarem espaço para se
realizar dentro das organizações trilhará seu próprio caminho empreendendo, o que sinaliza um
ponto de atenção para as empresas que desejam manter seus talentos femininos. Em relação aos
motivos que levam os homens a adotarem do movimento opt-out, as questões que se destacam
são profissionais como: troca de carreira, fins educativos, baixa satisfação.

É importante ressaltar, que alguns estudos mostram que as razões pelas quais as mulheres
deixam seus trabalhos muitas vezes não estão ligadas à estrutura familiar e identificam causas
semelhantes às masculinas, já citadas acima.

Neste contexo pode-se afirmar que o opt-out não é apenas uma questão de gênero, segundo
Maineiro e Sullivan (2006), embora os homens possuam uma forte tendência social a
trilharem carreiras lineares e tradicionais, começa a ficar evidente que o desejo de balanço não
é apenas um anseio feminino. As novas gerações apresentam uma mudança de valores que
impactam diretamente nas organizações. Dessa forma o emprego não deve apenas remunerar
adequadamente, ele deve ser fonte de auto-realização, satisfação e significado para a vida do
indivíduo, seja ele homem ou mulher.

1.8.2. As diferenças entre os gêneros no Brasil

Ainda que as relações de trabalho tenham sofrido grandes transformações, alguns pesquisadores
notam fragmentos da discriminação em relação a homens e mulheres no mercado de trabalho.
Segundo MISLEH (2009) às mulheres continuam sendo reservados os cargos ditos como
adequados para o “sexo frágil”, sendo tais cargos menos valorizados e pior remunerados nas
empresas.

No Brasil, as mulheres em geral conseguiram ir além dos preconceitos e provar que são
profissionais capazes e competentes (TODA, 2009).

Antes as mulheres lutavam pelos mesmos direitos que os homens. Hoje, elas são respeitadas,
 21

tem seus empregos estáveis, remuneradas e com formação acadêmica, agora elas estão trocando
realização profissional por pessoal. Entre os homens o desejo de uma qualidade de vida mais
compatível as outras tarefas da vida também tomam a frente em suas carreiras profissionais.

Ainda falta muito para que as diferenças entre os gêneros no Brasil sejam tratados como iguais.
Diante dessa nova realidade e a força dos movimentos de opt-out, as mudanças estão ocorrendo
gradativamente e as empresas começam a enxergar as necessidades de retenção de talentos,
sejam eles masculinos ou femininos.

1.9. As carreiras caleidoscópio

Pode-se definir o conceito de Caleidoscópio como os trabalhadores que alteram a configuração

de suas carreiras conforme suas vidas se alteram de forma a se ajustarem a tais mudanças – as
pessoas ajustam o rumo de suas carreiras para harmonizar diversas necessidades de suas vidas
(SCALABRIN, 2008).

Segundo Mainiero e Sullivan (2006) o modelo de carreiras caleidoscópio foi criado na tentativa
de explicar como homens e mulheres refletem e agem sobre suas carreiras, levando-se em
consideração as fases de vida.

Em um caleidoscópio, conforme seu tubo é rodado novas imagens e configurações vão surgindo.
Assim Mainiero e Sullivan (2006) ao utilizarem desta metáfora, afirmam que ao longo da vida, o
indivíduo pode alterar sua carreira para se ajustar às mudanças, em vez de delegar à organização
o controle de sua trajetória profissional.

Em relação aos gêneros, as mulheres alteram e adaptam suas carreiras com base em suas
necessidades relacionais e questões de vida, já os homens, tendem a ser mais sequenciais,
tratando ora de questões de carreira, ora de questões de vida, como duas coisas separadas e
departamentalizadas (MAINIERO E SULLIVAN, 2006).

Essas diferenças influenciam diretamente como homens e mulheres processam suas decisões
profissionais e como enxergam as diferentes dimensões ao longo de suas vidas (TODA, 2009).

1.9.1. Parâmetros do caleidoscópio: o Modelo ABC

Mainiero e Sullivan (2006) identificarem três parâmetros, que levavam os indivíduos a

realizarem um movimento de opt-out das organizações em algum momento de suas trajetórias
profissionais.
 22

São eles a Autenticidade (authenticity) – parâmetro A, o Balanço (balance) – parâmetro B e

o Desafio (challange) – parâmetro C. Os três parâmetros juntos compõem o modelo ABC da
carreira caleidoscópio.

O parâmetro Autenticidade está ligado aos valores individuais, o autoconhecimento e a auto-

imagem. É o parâmetro que provoca na pessoa a necessidade de ser verdadeira consigo mesma,
faz o indivíduo questionar-se se está fazendo as escolhas certas e se as decisões tomadas
permitem que realize todo seu potencial.

Mainiero e Sullivan (2006) notam que esse parâmetro ficava muito evidente em indivíduos em
estágios avançados de carreira.

O parâmetro Balanço está ligado ao estado de equilíbrio relacionado a divisão de esforços

dedicados a atividades pessoais, profissionais e familiares. Conflitos neste parâmetro relacionam-
se diretamente a insatisfação pessoal e profissional, baixo comprometimento organizacional e
rotatividade.

Mainiero e Sullivan (2006) notam que as necessidades de maior balanço ficavam mais evidentes
em indivíduos que estavam em estágio intermediário de carreira.

O parâmetro Desafio, por fim, está relacionado às necessidades de aprendizado, de se

desenvolver como pessoa e de encontrar trabalhos estimulantes e desafiadores, acrescentando
novas capacidades, habilidades e competências de cada um.

Este parâmetro fica evidente quando os indivíduos decidem empreender, quando tentam criar um
novo produto, ou quando entram em projetos paralelos na busca pela sensação de atingimento
de metas.

O Desafio é o motor da realização no trabalho. Quando uma tarefa difícil

é pedida e quando as pessoas são desafiadas em seu trabalho elas não se
importam em trabalhar horas extras para que o trabalho seja realizado. O
Desafio impulsiona a fonte subjacente à criatividade e ao impulso que existe
dentro de cada indivíduo e possibilita o alcance de grandes coisas. O Desafio
pode ser um poderoso motivador. Para algumas pessoas é uma validação de
quem são. Para outras, é uma forma de aprender e crescer e desenvolver uma
base de expertise. Ainda para outros, o Desafio manifesta a necessidade de
ajudar outros. (MAINIERO E SULLIVAN, 2006: 119)

Mainiero e Sullivan (2006) notam que a necessidade de desafio fica mais evidente no estágio
inicial das carreiras dos indivíduos. É nessa época que as pessoas têm mais energia para buscar
resultados e atingir as metas das empresas (MAINIERO E SULLIVAN, 2006).

No modelo ABC cada parâmetro representa um dos pequenos fragmentos que formarão imagens
dentro do caleidoscópio de carreira de cada indivíduo (SCALABRIN, 2008).
 23

As autoras enfatizam como esses parâmetros dependem do que esta acontecendo na vida da
pessoa no determinado momento. Ainda neste sentido as autoras detectaram como as diferenças
de genero impactam profundamente as escolhas de carreira, Mainiero e Sullivan (2006)
sugerem o padrão Beta de carreira caleidoscópica para as mulheres, e o padrão Alpha de carreira
caleidoscópica para os homens.

No padrão Beta (C-B-A) os parâmetros alteram a ordem ao longo da vida para desafio, balanço
e autenticidade.

O padrão Beta de carreira, segundo Mainiero e Sullivan (2006:134), é um padrão mais definido
por valores pessoais e mais centrado na família. Assim, esse padrão sugere a seguinte ordem de
proeminência dos parâmetros ao longo da vida feminina:

a) Fase inicial até intermediária de carreira: Desafio

b) Fase intermediária até fase avançada de carreira: Balanço

c) Fase avançada de carreira: Autenticidade

No padrão Alpha (C-A-B) predomina a seguinte sequência ao longo da vida: desafio, autenticidade
e balanço. É um padrão mais linear e centrado na trajetória profissional, representando a maioria
dos percursos de vida dos homens estudados na amostra de Mainiero e Sullivan (2006), primeiro
os desafios, depois as preocupações consigo mesmos, e por último um maior foco em balanço
entre vida profissional e familiar.

Vale destacar, que os três parâmetros do modelo ABC estão sempre ativos ao longo da vida do
indivíduo, variando, porém em intensidade.

Após o detalhamento dos novos conceitos de carreira, faz-se necessário um estudo para
entender a visão e espectativas dos indivíduos em relação as suas carreiras. E o ponto de vista da
organização em relação a este fenômeno. Estão as organizações preparadas para essa mudança?
 24

2. IDENTIFICAÇÃO DAS ESCOLHAS INDIVÍDUAIS E ORGANIZACIONAIS

Esta parte do trabalho contempla o problema, os objetivos, o tipo de pesquisa, e o detalhamento

de cada uma das etapas de pesquisa executadas. Este estudo tem por objetivo dar continuidade
à sugestão dada na pesquisa de MILENA TODA (2009).

“O objetivo da pesquisa é descobrir respostas para perguntas, através do emprego de processos

científicos” (SELLTIZ et al., 1974).

2.1. Enfoque e tipo de pesquisa

De acordo com Malhotra (2001, p.155), métodos qualitativos são utilizados principalmente em
pesquisas do tipo exploratório e buscam proporcionar melhor visão e compreensão do contexto
do problema, ao passo que métodos quantitativos buscam quantificar dados e aplicar a eles
alguma análise estatística, sendo utilizados primordialmente em estudos descritivos e casuais.

Para a presente pesquisa será utilizada dos métodos qualitativo e quantitativo, visto que os
objetivos são identificar como as organizações estão lidando com o fenômeno opt-out e quais
os motivos que levam o indivíduo a adotar tal fenômeno.

No que se refere ao tipo, Cooper e Schindler (2003) afirmam que as pesquisas acadêmicas
costumam ser classificadas em dois tipos: pesquisas exploratórias e conclusivas; além disso,
ao considerarar os objetivos dos estudos, as pesquisas podem se ajustar em duas categorias:
descritivas ou casuais. Conforme descrito no quadro a seguir:
 25

Quadro 6 - Tipos de pesquisa

Categoria Tipo Objetivos Métodos mais usados

- Aumentar a familiaridade do
pesquisador com o fenômeno;
- Esclarecer novos conceitos e idéias;
- Estabelecer prioridades para
Exploratórias pesquisas posteriores e alternativas de
Grau em que
ação;
as questões de - Formular um problema para
pesquisa foram investigação mais aprofundada;
cristalizadas
- Concluir sobre determinado assunto;
Conclusivas - Examinar relações entre variáveis.
- Descrever as características de
determinada população ou fenômeno;
- Descobrir respostas para: quem, o
que, onde, quando ou quanto.
Descritivas - Estimar a proporção de pessoas, de
uma população especial, que mantêm
determinadas opiniões ou atitudes;
Objetivos do - Verificar a existência de associações cuidadosamente planejados
estudo entre variáveis;
- Identificar os fatores que determinam
ou que contribuem para a ocorrência
dos fenômenos;
Causais -Verificar hipóteses de causalidade a
partir da manipulação de uma ou mais
variáveis independentes.
Fonte: baseado em Selltiz et al (1975), Gil (2007), Cooper e Schindler (2003) e Malhotra (2001).
- Revisão da literatura;
- Levantamento de
experiências;
- Estudo de casos.
- Permite a utilização de
vários métodos de coleta
e dados (observação,
entrevista, questionários,
técnicas projetivas e exame
de registro , dentre outros).
- Permite a utilização de
vários métodos de coleta
e dados (observação,
entrevistas, questionários,
técnicas projetivas e
exame de registro, dentre
outros), com processos
e padronizados.
- Utilização de métodos
experimentais;
- Inferência causal em
métodos não experimentais.

Dado os objetivos principais já citados, esta pesquisa caracteriza-se por ser do tipo exploratória
descritiva. Buscando o aprimoramento das idéias sobre esta nova tipologia de carreira, tanto do
ponto de vista do indivíduo quanto do ponto de vista da organização.

2.2. População e definição da amostra

A amostra que fará parte da pesquisa deve representar a população a que pertence, e,
posteriormente, os resultados do experimento deve ser expandidos para a totalidade da
população (GIL, 2002).

Malhotra contribui com este conceito:

Uma população é o agregado, ou soma, de todos os elementos que compartilham

algum conjunto de características comuns e que compreende o universo para
o problema de pesquisa (...). Um censo envolve a enumeração completa dos
elementos de uma população.

(...) Já a amostra é um subgrupo de uma população selecionado para

participação no estudo. (2001, p. 301).
 26

Por se tratar de um estudo realizado em duas etapas, ao buscar entender o que leva os indivíduos
a optarem por esta nova tipologia de carreira e como as organizações estão se preparando para
tal fenômeno a população estudada são homens e mulheres atualmente empregados, na sua
maioria em empresas Multinacionais no Estado de São Paulo.

Na segunda etapa da pesquisa a população adequada a ser estudada é aquela formada por
executivos com grau de instrução elevado e que possuem cargos de gerência em organizações
multinacionais.

Nas palavras de Drucker apud Casado (1998), executivo é “qualquer trabalhador com
conhecimentos nas organizações modernas e que, em virtude de sua posição e conhecimento,
seja responsável por uma contribuição que afeta, materialmente, a capacidade da organização
de operar e de obter resultados”.

Em relação à coleta dos dados, todos os respondentes estão empregados em alguma organização.
Na segunda etapa todos os respondentes possuem cargos de gerência ou acima nas respectivas
Organizações lidando diretamente com o fenômeno opt-out.

2.3. Etapas da pesquisa e técnicas de coleta de dados

Para a primeira etapa da pesquisa com enfoque quantitativo, optou-se pela utilização de um
processo de coleta de dados que possibilitasse diferenciar opiniões comportamentais dos
indivíduos. Assim, foram utilizadas duas fases:

a) Fase 1: Apresentação do tema opt-out, com aplicação do questionário com perguntas

fechadas, realizado de forma anônima e on-line.

b) Fase 2: Coleta e análise dos resultados.

Segundo Aaker, Day e Kumar (1995), a principal vantagem desse método, é que o pesquisador
pode coletar uma grande quantidade de dados de um individuo de uma só vez, o que torna o
processo menos dispendioso e mais rápido.

Na segunda etapa com enfoque qualitativo, também foi utilizado o processo de coleta de dados
de forma dissertativa por meio do envio de questionário com perguntas abertas por e-mail.
Assim, foram utilizadas duas fases:
 27

a) Fase 1: Apresentação de um caso de opt-out, com aplicação do questionário com

perguntas abertas, enviado por email para um público selecionado.

b) Fase 2: Coleta e analise dos resultados.

Todas as estapas foram feitas seguindo o quadro abaixo:

Quadro 7 - Etapas de pesquisa

Etapa Técnica de coleta de dados Natureza da atividade
Primeira etapa Questionário Perguntas abertas sobre opt-out.
Segunda etapa Questionário Experimento com estudo de caso de opt-out.

2.4. Descrição das etapas e coletas de dados

A seguir será descrito as duas etapas da pesquisa e suas características, bem como o instrumento
utilizado para a coleta de dados.

2.4.1. Primeira etapa: questionário opt-out

Considerando a primeira etapa desta pesquisa de natureza quantitativa, e entre as técnicas

utilizadas em estudos desta natureza, optou-se por empregar a técnica de levantamento (survey)
para coleta de dados do trabalho.

Segundo Malhotra (2001), esta técnica pode ser entendida como a coleta estruturada de dados
por meio de questionários formais que apresentam uma sequência de questões em ordem
pré-determinadas, concebidos de forma a extrair informações específicas dos respondentes.
Segundo Aaker, Day e Kumar (1995), sua principal vantagem é que o pesquisador pode coletar
uma grande quantidade de dados de um indivíduo de uma só vez, o que torna o processo menos
dispendioso e mais rápido (SCALABRIN, 2008). Já como desvantagem, podemos destacar a
incapacidade ou relutância do respondente em fornecer a informação desejada, seja por não
saber o que se pergunta, seja por sentir-se desconfotável em tratar do assunto (SCALABRIN,
2008).

A primeira etapa da pesquisa é composta por três partes: a primeira examina alguns dados
pessoais do respondente, a segunda verifica informações profissionais e a terceira etapa investiga
se o indivíduo já tomou alguma decisão de carreira que envolvesse movimentos opt-out e o
que motivou tal decisão. É importante citar que os questionários não solicitam o nome do
participante, garantindo assim a confidencialidade e veracidade dos dados coletados. Quanto
ao conteúdo das perguntas, foi dirigida para a verificação de fatos, comportamentos passados
 28

e motivações de tais comportamentos, analisando se o individuo pertence ou não ao grupo dos

que tomam determinada decisão profissional. Por fim, foram utilizadas em sua maioria questões
de alternativas fixas, e duas questões abertas opcionais.

Com a primeira etapa conseguimos os seguintes dados:

1 - Gênero:

Respostas Porcentagem Gênero

55 51% Feminino
53 49% Masculino

Através deste gráfico é possível verificar que tivemos um total de 108 respostas, entre elas 55
respondentes femininos e 53 masculinos.

2- Idade:

Respostas Porcentagem Idade

75 69% 18 a 29
21 19% 30 a 39
9 8% 40 a 49
2 2% Acima de 50

Através deste gráfico podemos afirmar que dos 107 respondentes, 75 tinham entre 18 à 29
anos, 21 entre 30 à 39 anos, 9 entre 40 à 49 e 2 acima de 50 anos.
 29

3- Estado Civil:

Respostas Porcentagem Estado Civil

76 70% Solteiro (a)
28 26% Casado (a)
Separado (a) /
3 3
Divorciado (a)
1 1 Viúvo (a)

Através deste gráfico podemos afirmar que dos 108 respondentes, 76 são solteiros, 28 casados,
3 separados/divorciados e 1 viúvo.

4- Escolaridade:

Respostas Porcentagem Escolaridade

9 8% 2° Grau
66 61% Graduação
30 28% Pós-Graduação
3 3% Mestrado
0 0 Doutorado

Através deste gráfico podemos afirmar que dos 108 respondentes, 9 possuem 2° Grau
completo, 66 Graduação, 30 Pós-Graduação e 3 Mestrado..
 30

5- Possui Filhos:

Respostas Porcentagem Possui Filhos

23 21% Sim
84 78% Não

Através deste gráfico podemos afirmar que dos 107 respondentes, 84 não tem filhos e 23
possuem filhos.

6- Nível Profissional:

Respostas Porcentagem Nível Profissional

24 24% Operacional
56 52% Analista
21 19% Gerência
6 6% Diretoria

Através deste gráfico podemos afirmar que dos 107 respondentes, 56 são Analista, 24
possuem cargo Operacional, 21 Gerentes e 6 Diretores.

7- Você já pediu demissão de alguma organização?

Respostas Porcentagem Possui Filhos

23 21% Sim
84 78% Não
 31

Através deste gráfico podemos afirmar que dos 106 respondentes, 81 já pediram demissão de
alguma organização e 25 nunca pediram demissão.

8- Qual dos motivos abaixo lhe influenciou a tomar esta decisão?

Respostas Porcentagem Qual dos motivos abaixo lhe influenciou a tomar esta decisão?
2 2% Buscava uma organização com valores parecidos com os meus
37 34% Buscava uma atividade que me trouxesse satisfação profissional
7 6% Buscava status social (nome da empresa, nível hierárquico)
4 4% Tomei esta decisão para me dedicar a alguma causa social (princípios)
4 4% Carga de trabalho acima do nível desejado (excesso de trabalho
1 1% Precisava de mais tempo com a família
21 19% Falta de oportunidade de crescimento profissional
4 4% Mudança de Cidade, País ou Estado
0 0% Me sentia discriminado
1 1% Problemas de saúde
2 2% Para montar meu próprio negócio

Através deste gráfico podemos perceber que dos 83 respondentes, 37 buscavam auto-realização
e novos desafios, 21 responderam que faltava oportunidade de crescimento profissional. Foram
os maiores motivos para tomada de decisão.
 32

9- Em quantas organizações já trabalhou?

Respostas Porcentagem Em quantas organizações já trabalhou?

57 53% 1à3
48 44% 4à7
2 2% 8 à 10
1 1% Mais que 10

Através deste gráfico podemos perceber que dos 108 respondentes, 57 já trabalharam entre 1 à
3 organizações, 48 entre 4 à 7 organizações, 2 entre 8 à 10 e somente 1 acima de 10.

10- Qual é a Nacionalidade e o porte da empresa onde trabalha?

Respostas Porcentagem Qual é a Nacionalidade e o porte da empresa onde trabalha?

22 20% Nacional Grande ou Média

20 19% Nacional Pequena ou Micro
65 60% Multinacional Grande ou Média
0 0% Multinacional Pequena

Através deste gráfico podemos perceber que dos 107 respondentes, 65 trabalham em empresa
Multinacional Grande ou Média, 22 em empresa Nacional Grande ou Média e 20 em Nacional
Pequena ou Micro.
 33

11- Atualmente você se sente desmotivado ou tem algum motivo para querer trocar de
emprego?

Atualmente você se sente desmotivado

Respostas Porcentagem ou tem algum motivo para querer
trocar de emprego?
54 50% Sim
53 49% Não

Através deste gráfico podemos perceber que dos 107 respondentes, 64 se sentem desmotivado
no emprego atual, 53 não tem motivos para trocar de emprego.

12- Qual seria o motivo?

Respostas Porcentagem Qual seria o motivo?

17 16 Para satisfação ou auto-realização profissional
4 4 Para passar mais tempo com minha família
11 10 A empresa não atende minhas expectativas de crescimento profissional
20 19 Tenho uma baixa remuneração e/ ou poucos benefícios
2 2 A empresa não tem plano de carreira
Há pouco investimento em recursos materiais ou sistema inadequado
6 6 para o trabalho e / ou a empresa não oferece oportunidades de
desenvolvimento.
40 37 Não tenho motivos para trocar de emprego

Através deste gráfico podemos perceber que dos 100 respondentes, 20 responderam que a
empresa oferece baixa remuneração/benefícios, 17 pela auto-realização e satisfação profissional,
11 porque a empresa não atende as expectativas de crescimento profissional, 6 por falta de
 34

investimento em recursos para trabalhar, 4 precisa de mais tempo com a família e 2 porque a
empresa não tem plano de carreira.

13- Como sua organização atua com o fenômeno Opt-out ?

Respostas Porcentagem Como sua organização atua com o fenômeno Opt-out?

49 48% Não existe nenhum plano de ação
33 32% Existe plano de retenção e contra-prospota (remuneração)
28 27% Plano de desenvolvimento (treinamentos e cursos)
Campanhas motivacionais para todos os colaboradores (bônus,
14 14% premiações, brindes)

Através deste gráfico podemos perceber que dos 108 respondentes, 49 dizem que a empresa
não tem plano de ação sobre o movimento Opt-Out, 33 que na empresa existe plano de retenção
(remuneração), 28 trabalham com plano de desenvolvimento e 14 trabalham com campanhas
motivacionais.

14- Quais os meios você acredita serem ideais para a organização lidar com o fenômeno
opt out?

Quais os meios você acredita serem ideais para a organização

Respostas Porcentagem
lidar com o fenômeno opt out?
39 37 Aberta para os funcionários colaborarem com novas idéias
60 57 Com campanhas motivacionais, plano de carreiras e desenvolvimento
54 51 Com remuneração e benefícios competitivos ao mercado
67 63 Flexibilidade (horário, home office, folgas)
 35

Através deste gráfico podemos perceber que dos 108 respondentes, 67 acham que a Flexibilidade
seria a melhor opção para o Opt Out, 60 acham que com campanhas motivacionais, plano
de carreira e desenvolvimento resolveria 54 acham que a remuneração/benefício tem que ser
competitiva com o mercado e 39 acham que a empresa precisa ser aberta para novas idéias dos
próprios funcionários.

2.4.2. Segunda etapa: estudo de caso de opt-out

A segunda etapa da pesquisa consiste em um estudo, onde foi enviado a executivos um pequeno
caso de uma decisão de opt-out, juntamente com um questionário aberto que deve ser preenchido
e devolvido via correio eletrônico.

O caso trata de um momento pessoal e profissional de Eliana, profissional bem-sucedida em

uma organização multinacional, que resolve deixar seu emprego e o mundo corporativo depois
de receber uma proposta de ascensão profissional - uma promoção para o cargo de diretoria na
empresa, a mesma se demitiu para garantir mais autonomia, satisfação pessoal e liberdade.

No questionário, aos respondentes foi solicitado que discorressem sobre as seguintes perguntas:

a) Q1 - Quais suas impressões sobre Eliana?

b) Q2 - Imagine que este caso fosse com um colaborador do sexo masculino. Você
manteria as mesmas impressões? Quais seriam elas?

c) Q3 - Quais são as complicações do caso para a organização?

d) Q4 - Considerando a organização em que você trabalha: como essa situação seria

tratada?
Marconi e Lakatos (2008), afirmam que os questionários classificam-se como técnica de
observação direta extensiva, sendo instrumentos de coleta de dados constituídos por uma série
de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador.

Em relação ao tipo de perguntas para Marconi e Lakatos (2008) as perguntas abertas, também
denominadas de perguntas livres, “são as que permitem ao informante responder livremente,
usando linguagem própria, e emitir opiniões”. O objetivo desta segunda etapa era o de analisar
o que os respondentes tinham a dizer sobre o caso, expondo suas opiniões sobre o opt-out e se
a organização está preparada para tal fenômeno.

Essa segunda etapa de pesquisa teve como principal objetivo apresentar aos respondentes, uma
situação típica de decisão de opt-out, buscando entender por parte dos respondentes e verificar
se eles estavam cientes (ou não) do fator chave para a decisão de opt-out.
 36

Os questionários para a coleta de dados possuem, de acordo com Marconi e Lakatos (2008),
vantagens e desvantagens. Como vantagens, as autoras citam a economia de tempo, economia
de pessoal, obtenção de respostas mais rápidas e mais precisas, menor risco de distorção (pela
não influência do pesquisador), mais tempo para responder e em hora mais favorável, entre
outras. Como desvantagens citam a porcentagem pequena de questionários que são de fato
respondidos

Com o intuito de diminuir estas desvantagens, o questionário foi remetido aos gestores a título
de “pesquisa para o RH” foi enviado pelo próprio RH das empresas pesquisadas. O questionário
enviado aos respondentes se encontra no item “Anexos” do presente estudo.

2.5. Método de análise de dados

Nesta parte do trabalho é discutido o método de análise dos dados coletados na pesquisa.
Técnicas de análise, suas características e adequações ao presente estudo, serão observadas
nesta seção.

2.5.1. Análise de Conteúdo

Para cada etapa da pesquisa desenvolvida neste estudo obtivemos um tipo de material, como
mostra o quadro a seguir.

Quadro 8 - Natureza dos resultados das etapas de pesquis

Etapa Natureza dos materiais gerados
Primeira etapa Respostas Fixas em versão digitalizadas
Segunda etapa Textos escritos à mão ou em versão digitalizadas

Nas palavras de Bardin:

(...) qualquer comunicação, isto é, qualquer veículo de significados de um

emissor para um receptor controlado ou não por este, deveria poder ser escrito,
decifrado pelas técnicas de análise de conteúdo. (2009, p. 34)

Pertencem, pois, ao domínio da análise de conteúdo todas as iniciativas que, a

partir de um conjunto de técnicas parciais mas complementares, consistam na
explicitação e sistematização do conteúdo das mensagens e da expressão deste
conteúdo, com o contributo de índices passiveis ou não de quantificação, a
partir de um conjunto de técnicas, que, embora parciais, são complementares.
(2009, p.44)

Segundo Bardin (2004, APUD TODA, 2009), a utilização de métodos de análise de conteúdo
traz consigo dois objetivos:
 37

a) a superação da incerteza: conseguir atingir um grau de leitura das formas de comunicação

de maneira tal que essa leitura seja válida e generalizável, ou seja, atingir um grau de rigor que
promova uma leitura “limpa”, destituída de juízos de valor.

b) o enriquecimento da leitura: aumentar a produtividade e a pertinência da leitura por meio da

descoberta de conteúdos e de estruturas que confirmam (ou não) o que se procura demonstrar
a respeito das mensagens, ou pelo esclarecimento de elementos de significados suscetíveis de
conduzir a uma descrição de mecanismos de que a priori não se conseguia deter compreensão.
Em outras palavras, é a necessidade de descobrir e de ir além das aparências.

Bardin (2004, APUD TODA, 2009) ilustra que a análise de conteúdo possui duas funções de
análise, argumentando que tais funções podem ser muitas vezes complementares.

a) uma função heurística, que enriquece a tentativa exploratória e aumenta a propensão à

descoberta, isto é, “é a análise de conteúdo para ver o que dá” (BARDIN, 2004).

b) uma função de administração de prova, que permite uma análise sistemática quando da
existência de hipóteses a serem verificadas, no sentido de sua confirmação ou refutação, ou seja,
“é a análise de conteúdo para servir de prova” (BARDIN, 2004).

Neste estudo, a função da análise de conteúdo é a de possibilitar a interpretação de uma situação

que ainda é pouco tratada no campo científico nacional. O tratamento dos dados da pesquisa por
meio da análise de conteúdo se apresenta como uma “tentativa exploratória”, delineando assim
a função heurística da análise.

2.5.2. Organização da análise

Quanto à organização da análise de conteúdo se compõe por três diferentes etapas: (1) a pré-
análise, (2) a exploração do material e (3) o tratamento dos resultados e interpretação, como
apresentado no quadro abaixo.

Fases da análise de conteúdo

A primeira etapa é uma fase de organização, para isso pode-se utilizar procedimentos como:
 38

leitura flutuante, hipóteses, objetivos e elaboração de indicadores que fundamentem a

interpretação. Na segunda etapa os dados são analisados a partir das respostas obtidas. Por
fim na última etapa se faz a classificação dos elementos segundo suas semelhanças e por
diferenciação, o reagrupamento em função de características comuns.

2.5.3. Técnicas de análise de conteúdo

A análise de conteúdo se define como um “conjunto de técnicas de analise das comunicações”

(quantitativos ou não) que aposta no rigor do método como forma de não se perder na
heterogeneidade de seu objeto, visa obter, por procedimentos, sistemáticos e objetivos de
descrição do conteúdo das mensagens, indicadores e conhecimentos relativos às condições de
variáveis inferidas na mensagem. (BARDIN, 2009).

Bardin (2009) atenta para a necessidade de saber por que se analisa, e a partir daí saber como
se vai analisar. São técnicas de análise de conteúdo: análise categorial, análise de avaliação,
análise de enunciação, análise proposicional do discurso, análise da expressão e análise das
relações (BARDIN, 2009):

a) Análise categorial: classificação de elementos característicos de um conjunto por diferenciação

e posterior reagrupamento de acordo com os conceitos já explorados no referencial teórico.

b) Análise de avaliação: uma técnica que tem como finalidade encontrar as bases das atitudes
do emissor da mensagem que estão por trás de suas manifestações verbais, apenas textos que
exprimem uma avaliação podem ser submetidos a tal análise.

c) Análise de enunciação: diferencia-se das outras técnicas de análise de conteúdo por conceber
a comunicação como um processo e não como dado. Aplica-se muito bem quando da análise de
entrevistas não diretivas.

d) Análise proposicional do discurso: tipo de análise que procura resolver algumas insuficiências
da análise categorial, tendo como objetivo entender o significado dos enunciados.

e) Análise da expressão: analisa a correspondência entre o tipo de discurso e as características

de seu locutor e de seu meio. Pode ser utilizada a análise da expressão na psicologia clínica, em
discursos políticos e em discursos suscetíveis de veicular uma ideologia.

f) Análise das relações: atenta para as relações que os elementos dos textos mantêm entre si,
dedicando-se a assinalar as presenças simultâneas de dois ou mais elementos na mesma unidade
de contexto.
 39

Com os materiais coletados na primeira e segunda etapa desta pesquisa, mostraram-se adequadas
a técnicas de análise categorial.

Tendo como principal objetivo em primeiro momento “Analisar o contexto ou o significado de

conceitos, nas mensagens, bem como caracterizar a influencia “social” das mesmas e por fim
“Analisar as características de uma mensagem através da comparação destas mensagens para
receptores distintos, ou em situações diferentes com os mesmos receptores”.

Conforme apontado no quadro 9, utilizou-se dos seguintes métodos de análise para interpretação
dos resultados:

Quadro 9 - Técnicas de análise dos dados

Primeira etapa Análise categorial - Estatística
Segunda etapa Análise categorial
 40

3. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Neste capítulo são apresentados e analisados os resultados da presente pesquisa. Primeiramente

com os resultados da primeira etapa e depois com os resultados obtidos na segunda etapa.

A primeira etapa da pesquisa se refere ao contexto quantitativo. Entende-se por pesquisa

quantitativa converter opiniões e informações em números possibilitando a classificação e
análise. Para Richardson (1999), esta modalidade de pesquisa caracteriza-se pelo emprego da
quantificação desde a coleta das informações até a análise final por meio de técnicas estatísticas,
independente de sua complexidade.

E a segunda etapa em seu contexto qualitativo. Segundo Godoy (1995) e Richardson (1999)
neste tipo de pesquisa, os dados não são analisados por meio de instrumentos estatísticos, pois
a mensuração e a enumeração não são o foco deste tipo de pesquisa.

3.1. Resultados obtidos com o primeiro questionário

Nesta parte serão apresentados os resultados obtidos na primeira etapa da pesquisa, que consiste
em um processo de coleta de dados direcionado aos indivíduos com o intuito de identificar os
principais motivos do movimento Opt-out.

3.1.1. Pré-Análise

Na pré-análise foi feita a organização do material, escolhas dos documentos a serem analisados
a formulação das hipóteses.

Dessa forma, a leitura do material possibilitou identificar o conteúdo proposto no objetivo

da pesquisa, em que fica evidente a diferenciação entre os gêneros e os motivadores para o
fenômeno opt-out.

3.1.2. Análise Categorial

A análise das respostas foi considerada em três grandes categorias: 1) Perfil demográfico; 2)
Dados profissionais e por fim 3) Motivos do movimento opt-out. Utilizando-se de análises
descritivas que, nas palavras de Gil (2007, p.173), têm como objetivo caracterizar o que é o
típico no grupo, indicar a variabilidade dos indivíduos no conjunto e verificar sua distribuição
em relação a determinadas variáveis. Além da utilização dos resultados das análises para a
 41

verificação das relações entre variáveis de perfil, tipos de movimentos opt-out e motivos para
essas decisões.

Objetivos
1) Verificar como as organizações estão lidando
com o fenômeno em questão.
2) Identificar de que forma e com qual
intensidade o movimento opt-out ocorre entre
os funcionários.
3) Investigar a vinculação entre os tipos de
movimento opt-out e os motivos para a decisão
de adotá-los.
Hipóteses
1) As empresas não estão preparadas para
fenômeno opt-out.
2) Existe vinculação entre os dados de perfil
demográfico e profissional e a ocorrência de
movimentos opt-out entre os respondentes.
3) Existem diferenças entre os gêneros.
4) Existe vinculação entre os movimentos opt-
out realizado pelos respondentes e os motivos
para a decisão.

Pode-se considerar neste capítulo algumas perdas de informações, pois alguns participantes não
responderam todas as questões e alguns responderam mais que uma alternativa.

De acordo com Corrar et al (2007, p.37), “[…] raramente o pesquisador consegue evitar a perda
de dados, pois é difícil controlar todos os motivos que geram este tipo de situação […]” . Hair
et al (1995, p.34) afirmam que dados perdidos são as informações não disponíveis para alguns
sujeitos devido as falhas de preenchimento de uma ou mais questões do instrumento de coleta.
Isto considerado, Corrar et al (op.cit.) sugerem que observações contendo valores perdidos,
sejam eliminadas, objetivando com isso manter a autenticidade do estudo.

Conforme descrito acima, apresentaremos a análise das respostas sobre as três principais
categorias:

Categoria: Perfil demográfico.

Em relação aos gêneros podemos observar que houve uma homogeneidade entre os respondentes,
sendo, 49% do gênero Masculino e 51% do gênero Feminino.
 42

Ao que se refere à formação acadêmica, 61% são graduados, 28% pós-graduados, 3% tem
mestrado e apenas 8% tem o segundo grau, sobressaindo, assim, os respondentes graduados.

Ao olharmos no gráfico abaixo pode-se verificar que 69% dos respondentes tem idade de 18 a
29 anos, isso explica o fato de muitos não terem filhos e também de serem solteiros.

Após o entendimento do perfil demográfico seguiremos com a apresentação do perfil profissional

da população estudada possibilitando um maior entendimento da pesquisa.

Categoria: dados profissionais

Em relação ao nível profissional observou-se que 52% estão atuando como Analistas, 24% em
nível operacional, 19% em nível de gerência e apenas 6% em nível de diretoria, isso se deve ao
fato de que a maioria dos respondentes tem idade de 18 a 29 anos.
 43

Observa-se que 60%, ou seja, mais da metade dos respondentes trabalham em empresas
Multinacionais de Grande ou Médio porte e apenas 19% são empresas Nacionais de Pequena
ou Micro, deixando claro que o movimento independe do tamanho e do porte da empresa.

Visto o perfil profissional da população estudada, daremos continuidade no trabalho analisando

os resultados juntamente com o perfil demográfico para identificarmos os motivos do movimento.

Categoria: Motivo do movimento opt-out

Quando perguntado se os respondentes pediram demissão de alguma organização 75% deles

responderam que sim, dentre os motivos do questionário 34% buscava uma atividade que lhe
trouxesse satisfação profissional, 19% diz que faltava oportunidade de crescimento contra
apenas 1% que precisava de mais tempo com a família.

Considerando que a grande maioria dos respondentes são jovens, podemos observar algo
interessante, 53% dos deles trabalharam em 1 ou 3 organizações e 44% em 4 a 7 organizações.
Diante desses resultados podemos ver que os indivíduos não são mais limitados à projeção de
carreira em apenas uma organização, motivados pela auto-realização, pelo auto-desenvolvimento,
que se beneficiam de redes efetivas de contato e que são valorizados pelo seu conhecimento e
valor a agregar (ARTHUR E ROUSSEAU, 1996, WEICK, 1996, APUD SCALABRIN, 2008),
pois mesmo a maioria sendo muito jovens já trabalharam em um número razoável de empresas,
sempre em busca do que o satisfaz, podendo ser esta satisfação pessoal ou profissional.
 44

Através da pergunta Q11 podemos ver que 50% se sentem desmotivados ou tem algum motivo
para trocarem de emprego, sendo que 19% dos respondentes dizem que o motivo seria a baixa
remuneração e/ou poucos benefícios E 16% para satisfação ou auto-realização profissional.

Quando perguntado sobre como a organização atua com o fenômeno opt-out 48% responderam
que na organização em que trabalham não há um plano de ação, 32% dizem que a empresa atua
na retenção dos funcionários através da remuneração, 27% através de treinamentos e cursos e
14% dão aos colaboradores uma premiação, bônus ou brindes a fim de motivá-los.

E por fim para analisar, perguntamos como seria a organização ideal para se trabalhar
na visão dos colaboradores, 63% querem flexibilidade com horários, folgas, home
Office, entre outros, 57% querem campanhas motivacionais, plano de carreira e
desenvolvimento, 51% querem mais remuneração e benefícios competitivos ao
mercado e por ultimo, 37% querem abertura para colaborarem com novas idéias.
Considerando nesta questão que um único respondente selecionou mais de uma opção.
 45

3.1.3. Interpretação dos Resultados da Primeira Etapa

Através dos resultados obtidos na seção anterior realizamos a separação das respostas entre os
gêneros para conseguir entender as diferenças que motivam de cada um, e assim, responder a
hipótese de número 3. Existe diferença entre os gêneros?

Masculino

RESPOSTAS % Qual é a Nacionalidade e o porte da empresa onde trabalha?

34 64% Multinacional Grande ou Média

10 19% Nacional Grande ou Média
9 17% Nacional Pequena ou Micro

Atualmente você se sente desmotivado ou tem algum motivo para querer

RESPOSTAS %
trocar de emprego?
23 43% Sim
30 57% Não

RESPOSTAS % Qual seria o motivo?

4 8% A empresa não atende minhas expectativas de crescimento profissional
0 0% A empresa não tem plano de carreira
Há pouco investimento em recursos materiais ou sistema inadequado para o
1 2% trabalho e / ou a empresa não oferece oportunidades de desenvolvimento.
21 43% Não tenho motivos para trocar de emprego
2 4% Para passar mais tempo com minha família
12 24% Para satisfação ou auto-realização profissional
9 18% Tenho uma baixa remuneração e/ ou poucos benefícios
 46

RESPOSTAS % Como sua organização atua com o fenômeno Opt-out ?

1 2% Campanhas motivacionais para todos os colaboradores (bônus, premiações, brindes)
12 24% Existe plano de retenção e contra-prospota (remuneração)
Existe plano de retenção e contra-prospota (remuneração), Campanhas
1 2% motivacionais para todos os colaboradores (bônus, premiações, brindes)
Existe plano de retenção e contra-prospota (remuneração), Plano de
5 10% desenvolvimento (treinamentos e cursos)
Existe plano de retenção e contra-prospota (remuneração), Plano de
3 6% desenvolvimento (treinamentos e cursos), Campanhas motivacionais para todos os
colaboradores (bônus, premiações, brindes)
Não atua pois não tem nenhum plano de motivação, e nenhum plano de ação para
0 0% reter seus talentos.
Não existe nenhum plano de ação , Plano de desenvolvimento (treinamentos e
1 2% cursos)
22 43% Não existe nenhum plano de ação
4 8% Plano de desenvolvimento (treinamentos e cursos)
Plano de desenvolvimento (treinamentos e cursos), Campanhas motivacionais para
2 4% todos os colaboradores (bônus, premiações, brindes)

Quais os meios você acredita serem ideais para a organização lidar com o
RESPOSTAS %
fenômeno opt out?
4 8% Aberta para os funcionários colaborarem com novas idéias
Aberta para os funcionários colaborarem com novas idéias, Com campanhas
0 0% motivacionais, plano de carreiras e desenvolvimento, Com remuneração e
benefícios competitivos ao mercado
Aberta para os funcionários colaborarem com novas idéias, Com campanhas
12 24% motivacionais, plano de carreiras e desenvolvimento, Com remuneração e
benefícios competitivos ao mercado, Flexibilidade (horário, home office, folgas)
Aberta para os funcionários colaborarem com novas idéias, Com campanhas
1 2% motivacionais, plano de carreiras e desenvolvimento, Flexibilidade (horário, home
office, folgas)
Aberta para os funcionários colaborarem com novas idéias, Com remuneração e
2 4% benefícios competitivos ao mercado, Flexibilidade (horário, home office, folgas)
Aberta para os funcionários colaborarem com novas idéias, Flexibilidade (horário,
2 4% home office, folgas)
8 16% Com campanhas motivacionais, plano de carreiras e desenvolvimento
Com campanhas motivacionais, plano de carreiras e desenvolvimento, Com
1 2% remuneração e benefícios competitivos ao mercado
Com campanhas motivacionais, plano de carreiras e desenvolvimento, Com
7 14% remuneração e benefícios competitivos ao mercado, Flexibilidade (horário, home
office, folgas)
Com campanhas motivacionais, plano de carreiras e desenvolvimento,
4 8% Flexibilidade (horário, home office, folgas)
3 6% Com remuneração e benefícios competitivos ao mercado
Com remuneração e benefícios competitivos ao mercado, Flexibilidade (horário,
3 6% home office, folgas)
4 8% Flexibilidade (horário, home office, folgas)
Uma empresa que desse abertura para os colaborades darem novas idéias, um RH
0 0% mais claro e com alguns planos de motivação.
 47

Feminino

RESPOSTAS % Qual é a Nacionalidade e o porte da empresa onde trabalha?

31 57% Multinacional Grande ou Média
12 22% Nacional Grande ou Média
11 20% Nacional Pequena ou Micro

Atualmente você se sente desmotivado ou tem algum motivo para querer

RESPOSTAS %
trocar de emprego?
31 57% Sim
23 43% Não

RESPOSTAS % Qual seria o motivo?

7 14% A empresa não atende minhas expectativas de crescimento profissional
2 4% A empresa não tem plano de carreira
Há pouco investimento em recursos materiais ou sistema inadequado para o
5 10% trabalho e / ou a empresa não oferece oportunidades de desenvolvimento.
19 37% Não tenho motivos para trocar de emprego
2 4% Para passar mais tempo com minha família
5 10% Para satisfação ou auto-realização profissional
11 22% Tenho uma baixa remuneração e/ ou poucos benefícios

RESPOSTAS % Como sua organização atua com o fenômeno Opt-out ?

Campanhas motivacionais para todos os colaboradores (bônus, premiações,
3 6% brindes)
8 16% Existe plano de retenção e contra-prospota (remuneração)
Existe plano de retenção e contra-prospota (remuneração), Campanhas
1 2% motivacionais para todos os colaboradores (bônus, premiações, brindes)
Existe plano de retenção e contra-prospota (remuneração), Plano de
2 4% desenvolvimento (treinamentos e cursos)
Existe plano de retenção e contra-prospota (remuneração), Plano de
1 2% desenvolvimento (treinamentos e cursos), Campanhas motivacionais para todos os
colaboradores (bônus, premiações, brindes)
Não atua pois não tem nenhum plano de motivação, e nenhum plano de ação para
1 2% reter seus talentos.
Não existe nenhum plano de ação , Plano de desenvolvimento (treinamentos e
1 2% cursos)
25 49% Não existe nenhum plano de ação
7 14% Plano de desenvolvimento (treinamentos e cursos)
Plano de desenvolvimento (treinamentos e cursos), Campanhas motivacionais
2 4% para todos os colaboradores (bônus, premiações, brindes)
 48

RESPOSTAS % Como sua organização atua com o fenômeno Opt-out ?

4 7% Aberta para os funcionários colaborarem com novas idéias
Aberta para os funcionários colaborarem com novas idéias, Com campanhas
1 2% motivacionais, plano de carreiras e desenvolvimento, Com remuneração e
benefícios competitivos ao mercado
Aberta para os funcionários colaborarem com novas idéias, Com campanhas
5 9% motivacionais, plano de carreiras e desenvolvimento, Com remuneração e
benefícios competitivos ao mercado, Flexibilidade (horário, home office, folgas)
Aberta para os funcionários colaborarem com novas idéias, Com campanhas
1 2% motivacionais, plano de carreiras e desenvolvimento, Flexibilidade (horário, home
office, folgas)
Aberta para os funcionários colaborarem com novas idéias, Com remuneração e
3 6% benefícios competitivos ao mercado, Flexibilidade (horário, home office, folgas)
Aberta para os funcionários colaborarem com novas idéias, Flexibilidade (horário,
3 6% home office, folgas)
10 19% Com campanhas motivacionais, plano de carreiras e desenvolvimento
Com campanhas motivacionais, plano de carreiras e desenvolvimento, Com
1 2% remuneração e benefícios competitivos ao mercado
Com campanhas motivacionais, plano de carreiras e desenvolvimento, Com
6 11% remuneração e benefícios competitivos ao mercado, Flexibilidade (horário, home
office, folgas)
Com campanhas motivacionais, plano de carreiras e desenvolvimento,
3 6% Flexibilidade (horário, home office, folgas)
5 9% Com remuneração e benefícios competitivos ao mercado
Com remuneração e benefícios competitivos ao mercado, Flexibilidade (horário,
4 7% home office, folgas)
7 13% Flexibilidade (horário, home office, folgas)
Uma empresa que desse abertura para os colaborades darem novas idéias, um RH
1 2% mais claro e com alguns planos de motivação.

Observando as tabelas acima podemos concluir que a maioria dos homens respondentes estão
preocupados com sua satisfação profissional e com a auto-realização, uma característica do
fenômeno opt-out, e a grande maioria das mulheres mostram-se preocupadas com salários e
benefícios, a busca por melhor remuneração e conseqüentemente posição torna-se um indício
do espaço que elas vem conquistando dentro do mercado de trabalho. Dessa forma, podemos
concluir que os homens estão mais adeptos ao movimento opt-out nos dias atuais.

Ao levarem adiante sua pesquisa, Mainiero e Sullivan (2006) perceberam que o conflito entre
vida profissional e família era apenas uma das origens dos movimentos de opt-out.

Para as autoras (MAINIERO e SULLIVAN, 2006):

“a resposta por trás da revolução opt-out encontra-se em questões e tendências

mais complexas, que resultam de uma mudança de paradigma em como as
carreiras são desenvolvidas, criadas e modeladas – tanto por mulheres quanto
por homens – que vai ser uma força definidora no futuro do trabalho”

“(...) não apenas questões de balanço entre trabalho e família originaram tal
mudança; uma complexa inter-relação entre questões de autenticidade, balaço
e desafio está causando uma revolta no ambiente de trabalho de proporções
em massa.”
 49

Em relação à Hipótese de número 4 - existe vinculação entre os movimentos opt-out realizado

pelos respondentes e os motivos para a decisão -, podemos concluir que sim, pois nem sempre
movimentos opt-out implicam em transições de carreira, uma vez que algumas de suas escolhas
– como a recusa de promoções, por exemplo – sugerem simplesmente na manutenção das
atividades profissionais de jeito como estão (SCALABRIN, 2008).

Analisando a hipótese de numero 1 - as empresas estão preparadas, ou não, para fenômeno

opt-out, retendo seus talentos de forma adequada - observamos através das respostas obtidas na
primeira etapa, os respondentes afirmam que as organizações onde trabalham não têm um plano
de ação para reter seus talentos, podemos concluir que as empresas, não estão preparadas para
enfrentar o movimento de forma adequada, ainda mais, vendo que na opinião dos respondentes,
o que falta para as organizações serem ideais seria uma maior flexibilidade e mais motivação
aos colaboradores.

Para a hipótese de numero 2 - existe vinculação entre os dados de perfil demográfico com
as características profissionais dos respondentes – podemos concluir que sim pois, a maioria
dos respondentes são jovens, solteiros, sem filhos e com cargo de analista, que trabalham em
empresas multinacionais de grande e médio porte, bem como, empresas nacionais de pequena
ou micro e que se sentem insatisfeitos com vontade de trocar de emprego para satisfação
profissional, auto-realização e pela remuneração e benefícios da empresa.

Assim como temos respondentes mais velhos, com filhos, casados, que tem um cargo mais
elevado onde podemos ver que estão satisfeitos com a organização e que não tem motivos para
trocar de emprego.

3.2. Resultados obtidos com o segundo questionário

Nesta parte serão apresentados os resultados obtidos na segunda etapa da pesquisa, que consiste
em estudo de caso de decisão de Opt-out com questionários abertos direcionados a executivos,
bem como análise e interpretação dos mesmos.

3.2.1. Pré-análise dos resultados

Bardin (2009) afirma que a leitura flutuante possibilita observar a tendência geral das respostas,
iniciando o processo de “absorção” do conteúdo para posterior análise categorial.

Antes da análise categorial do material, utilizou-se da leitura flutuante, que possibilitou uma
primeira observação do conteúdo das respostas obtidas. Esse estudo inicial das respostas a
 50

serem analisadas é resumido segundo o quadro abaixo, onde são apontados os termos mais
observados durante a leitura

Quadro 10 - Termos recorrentes na primeira etapa de pesquisa

Questões
Quais suas impressões sobre Eliana?
Imagine que este caso fosse com um colaborador
do sexo masculino. Você manteria as mesmas
impressões? Quais seriam elas?
Quais as complicações do caso para a organização?
Considerando a organização em que você trabalha:
como essa situação seria tratada?
Termos recorrentes
“determinada”, “satisfação”, “objetiva”, “corajosa”,
“sonhadora”.
“determinado”, “empreendedor”, “qualificação”,
“profissionalismo”.
“perda de conhecimento”, “custos para empresa”,
“substituição”.
“decisão respeitada”, “decepcionada”, “surpresa”,
“frustração”, “insatisfação”.

3.2.2. Análise categorial

Na análise categorial, as perguntas do questionário foram separadas conforme o assunto tratado

e analisadas conjuntamente. Assim, tem-se que:

a) o Conjunto 1 consiste nas perguntas Q1 e Q2. Abordam as questões de base individual

relacionadas ao modelo ABC de Autenticidade, Balanço e Desafio de Mainiero e Sullivan
(2006) presentes neste estudo;

b) o Conjunto 2 consiste nas perguntas Q3 e Q4. Abordam as questões relacionadas à opinião

dos respondentes quanto ao papel da organização diante à decisão de opt-out do caso.

Separadas as questões nos dois conjuntos acima descritos, foram criadas categorias de análise,
segundo teórico deste estudo.

Para o Conjunto 1, que trata de dimensões individuais, foi delineada a categoria A – Motivadores
de decisão de opt-out (“Autenticidade”, “Balanço” e “Desafio”). Para o Conjunto 2, que trata
de dimensões organizacionais, foram delineadas as categorias B – Benefícios (“benefícios
tradicionais” e “benefícios sem fronteiras”), e C – Postura organizacional frente à decisão de
opt-out (“positiva” e “negativa”), como demonstrado nos quadros Categorias de análise.

Quadro 11 - Categorias de análise do conjunto 1

Conjunto 1
(A) Motivadores de decisão de opt-out
Autenticidade
Balanço
Desafio
 51

Quadro 12 - Categorias de análise do conjunto 2

Conjunto 2

(B) Benefícios (C) Postura organizacional

Benefícios organizacionais Positiva
Benefícios sem fronteiras Negativa

Para cada uma das categorias, fez-se então necessária a criação do que Bardin (2009) denomina
de “grelha de categorias”, ou seja, conjuntos categoriais que permitem a alocação dos termos
recorrentes segundo sua natureza ou segundo o conteúdo semântico que carregam em si (TODA,
2009).

A categoria de análise A – Motivadores de decisão de opt-out - foi concebida de acordo com as

dimensões do Modelo ABC de Mainiero e Sullivan (2006).

A categoria de análise B – Benefícios – foi concebida segundo a contribuição de Michael B.

Arthur (2003), que contrapõe os Benefícios Tradicionais aos Benefícios sem Fronteiras.

A categoria C – Comportamento da organização frente à decisão de opt-out – foi concebida

levando-se em consideração palavras e termos que carregam semanticamente conotações
positivo-negativas.

Dessa forma foi realizada uma segunda leitura das respostas, atentando-se a cada um dos termos,
expressões ou palavras que apareceram nos questionários e que indicavam algum conteúdo
referente às categorias de análise propostas anteriormente, indicados nos quadros a seguir.

Quadro 13 - Categoria de análise (A)

(A) Motivadores de decisão de opt-out

Autenticidade: “satisfação pessoal antes da profissional”, “determinada”,
“objetiva”, “sua satisfação antes de tudo”, “sonhadora”, “corajosa”
Balanço: “balanço”, “equilíbrio entre vida pessoal e vida profissional”, “dispor
de mais tempo para si”, “liberdade”, “autonomia”.
Desafio: “realização”, “desafio”.

Quadro 14 - Categoria de análise (B)

(B) Benefícios
Tradicionais: “maior salário”, “bônus”, “pacote de
benefícios”.
Sem fronteiras: “desafios”
 52

Quadro 15 - Categoria de análise (C)

(C) Comportamento da organização frente à decisão de opt-out

Positivo: “respeito pela decisão”, “compreensão”,“aceitação”, “entender os motivos”.
Negativo: “perda de conhecimento”, “frustração”, “decepção”, “surpresa”,
“investimento jogado fora”, “falta de confiança”, “falta de comprometimento”,
“traida”,“sem substituto”.

Realizou-se uma leitura a cada uma das perguntas do questionário, buscando ligar as palavras-
chave a alguma das categorias descritas acima. Com isso foi possível verificar a presença ou
ausência de cada uma das categorias de análise nas respostas, como mostra na tabela abaixo.

Tabela 1 - Porcentagem e valores absolutos de dimensões de categoria de análise

Analisando a tabela percebemos que para as questões do conjunto 1 (Q1 e Q2), a grande maioria
dos respondentes percebe a Autenticidade como grande motivador da decisão de opt-out em
questão. Poucos dos respondentes, percebem a presença dos motivadores Balanço e Desafio.

Com base nas respostas do Conjunto 2, a maioria dos respondentes afirmam que a organização
lidaria de forma negativa com a decisão de opt-out.

No que pertence ao comportamento da organização frente à decisão de opt-out (Conjunto 2), a

grande maioria dos respondentes afirma que a organização não tentaria reter o talento por meio
da proposição de benefícios organizacionais nem por meio de benefícios sem fronteiras, isto é,
aqueles que podem ser levados com o indivíduo independente do empregador, em contrapartida
alguns respondentes afirmam que a empresa tentaria reter com os benefícios tradicionais.

3.2.3. Interpretação dos resultados da segunda etapa

Nesta seção será realizada algumas ponderações acerca dos resultados obtidos através da análise
categorial.
 53

Podemos concluir que a grande maioria dos respondentes não está ciente da dinâmica existente
entre Autenticidade, Balanço e Desafio, proposta no modelo ABC de Carreiras Caleidoscópio
por Mainiero e Sullivan (2006).

Em sua maioria fica evidente o motivo de Autenticidade. Porém, não fica claro para a maioria
deles que a decisão de carreira de Eliana é constantemente avaliada os motivadores de
Autenticidade, Balanço e Desafio. Assim, os respondentes apresentam explicações simples para
a decisão de carreira de Eliana, enfatizando o fator de determinação (Autenticidade), mas sem
levar em consideração o restante dos motivadores.

No que tem relação à postura organizacional frente à decisão de opt-out, a presença da oferta
de benefícios organizacionais em detrimento de benefícios sem fronteiras denota a não ciência,
por parte das empresas, dos motivadores de decisões de opt-out. Ao ofertarem maiores salários,
melhores pacotes de benefícios, bônus, entre outros, torna-se evidente que as organizações não
estão atentas para as reais necessidades de seus colaboradores.

No caso em questão, mesmo sendo apontado que Eliana buscava Balanço e Autenticidade, o que
os respondentes citaram como ferramentas de retenção, consistiam em benefícios essencialmente
organizacionais, que não poderiam suprir as necessidades de Eliana. Um salário mais elevado,
por exemplo, não diminuiriam o impulso interno de Eliana de buscar sua liberdade, satisfação
e autonomia.
 54

4. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS E CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste capítulo são apresentados as considerações finais da pesquisa, onde é discutido o resultado
de cada etapa, as recomendações de estudos futuros e as limitações do presente estudo.

4.1. Discussão dos resultados

Para a realização da pesquisa de campo foram utilizadas duas etapas:

Etapa 1: Processo de coleta de dados direcionado aos indivíduos com o intuito de identificar os
principais motivos do movimento Opt-Out.;

Etapa 2: Estudo de caso de decisão de Opt-Out, por meio de um questionário aberto direcionado
a executivos.

Com os resultados da primeira etapa pode-se concluir um auto índice do movimento opt-out
dentre os gêneros, destaca-se porém os indivíduos do sexo masculino, em sua maioria solteiros,
com idade de 18 a 29 anos, o principal motivo apontado por eles são satisfação profissional e
auto-realização.

Dentre as mulheres o principal motivo apontado é a baixa remuneração e poucos benefícios,

além da empresa não atender as expectativas de crescimento profissional.

O crescimento do mercado para o público feminino justifica a busca por uma remuneração
maior dentre elas. Isso acontece devido ao histórico das relações de trabalho onde o homem
sempre recebeu uma remuneração maior que o gênero feminino. O paradigma de carreira
organizacional ainda se mostra evidente em alguns respondentes do gênero masculino, a optarem
por crescimento profissional, neste sentido fora ou até mesmo dentro da mesma organização.

Finalmente na segunda etapa, os resultados demonstram que os respondentes não conseguem

identificar a autenticidade, balanço e desafio como motivadores da decisão de Eliana. É possível
perceber através das respostas que todos entendem os motivos que levaram Eliana a tomar esta
decisão, porém não aceitam tal atitude, em contrapartida quando questionado a eles sobre a
mesma decisão tomada por um individuo do gênero masculino, a resposta foi recíproca, porém
menos agressiva. Dessa forma podemos concluir que ainda existe certa descriminação em
relação à mulher dentro da organização.

Quanto às organizações lidando com o fenômeno opt-out, mostra que os respondentes deixam
claro que não existe abertura e preparação por parte das empresas para lidar com as carreiras
sem fronteiras.
 55

4.2. Recomendações para estudos futuros

A presente pesquisa buscou estudar os indivíduos e as empresas dentro do Estado de São Paulo,
deixando como sugestão para a continuidade do mesmo, estudar como o opt-out acontece em
outras regiões. Diferentes culturas influenciam nesta decisão?

4.3. Limitações do estudo

Na presente pesquisa houve uma limitação em relação à escassez de material referente ao tema
opt-out sob o ponto de vista organizacional.

Outra limitação seria na hora de responder o questionário, como o mesmo estava disponível
on-line não conseguimos controlar os respondentes que optaram por mais de uma alternativa,
bem como aqueles que deixaram de responder algumas questões.
 56

5. CONCLUSÃO

Baseando – se na interpretação dos resultados obtidos neste estudo, podemos verificar que
indivíduos tanto do gênero feminino, quanto do gênero masculino estão convivendo cada
dia mais com o fenômeno opt-out, e que os colaboradores sentem necessidades de alcançar
qualidade de vista e satisfação, seja do ponto de vista pessoal ou profissional.

Em face destes acontecimentos, as empresas devem estar preparadas para lidar com esta
situação, porém a partir deste estudo verificamos que as organizações não estão preparadas
para a retenção de seus talentos, em busca de vantagem competitiva.

A partir da análise de comportamento dos entrevistados, o primeiro passo para a retenção dos
colaboradores talentosos, seguem como:

a) Dinheiro: salário inclui salário básico, bônus, todas as formas de participação de resultados
e benefícios;

b) Crescimento profissional: a progressão na carreira e o desenvolvimento do conhecimento e

das habilidades pessoais são importantes para quase todos os funcionários;

c) O dia – a – dia no emprego: a empresa deve oferecer qualidade de vida aos colaboradores e
total liberdade de exporem suas idéias bem como poder participar de recrutamentos internos.

d) O futuro da empresa: todo mundo quer trabalhar para um “vencedor”, a organização deve
expor aos seus colaboradores a visão, a missão e os resultados financeiros, bem como sua
reputação.

Muitas organizações perdem seus funcionários por não estarem atentas as constantes mudanças,
entrevistas feitas quando o colaborador esta deixando a empresa “apenas arranham a superfície
das causas dos atritos”, pois as pessoas que estão saindo da organização não vão dizer o que
realmente levou a buscar um novo emprego. O ideal seria a empresa estar atenta aos funcionários,
sempre buscando compreender como ela pode reter seus talentos, antes que seja tarde demais.

A perda do conhecimento organizacional é um problema sistêmico que envolve todo o ciclo da

vida no empregado: recrutamento, contratação, desempenho, retenção e aposentadoria.

Hoje não basta para a organização ter um único plano de ação, pois cada colaborador tem uma
visão diferenciada do que se refere a auto-realização e satisfação profissional. Os gestores ainda
não conseguem identificar a dinâmica que existe entre os três motivadores de decisão de opt-out
Autenticidade, Balanço e Desafio (Mainiero, Sullivan, 2006). Ainda hoje, mesmo com tantas
informações e projetos para a motivação do funcionário, visando-o como um colaborador e
não mais como empregado, muitas pessoas encaram o opt-out de forma simplista, na medida
 57

em que projetam no indivíduo que opta por fora da organização unicamente a necessidade de
Balanço entre vida pessoal e vida profissional, não chegando a identificar as necessidades de
Autenticidade e de Desafio presentes em tal decisão.

Nesse contexto, o movimento opt-out não deve ser considerado como uma revolução, uma vez
que ele não chega apenas para “transformar”, mas deve ser visto como uma evolução, mudando
características de uma geração e abrindo novos paradigmas dentro do conceito de gestão de
carreiras.

Diante deste cenário de constantes mudanças e incertezas, as empresas devem estar preparadas
para esta “Evolução” chamada Opt-Out, buscando um plano de ação para a retenção de seus
talentos, seja preparando-se para possíveis “eventualidades” ou através de um sistema interno
para compartilhamento e troca de informações, dessa forma a organização passa a ter o papel
de analisar e identificar as necessidades de todos os colaboradores.

Como profissionais, devemos estar conscientes do nosso valor, explorar nossas idéias e buscar
aquilo que as empresas têm de melhor a nos oferecer. Sejam seus desejos profissionais de obter
flexibilidade, mais tempo com a família, reconhecimento profissional ou melhores benefícios e
salários, o que importa é estar consciente e de acordo com suas escolhas.

O segredo não é se fazer insubstituível, mas fazer-se um profissional com alto valor agregado.
 58

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALBUQUERQUE, Lindolfo; FISCHER, André Luiz. Delphi HR 2010 – Tendências para

Gestão de recursos humanos. Disponível em: http://www.fia.com.br/portalfia/Default.
aspx?idPagina=7708 acesso em 05/05/2011 às 20h40

ARTHUR, M. B.; ROUSSEAU, D. M. The boundaryless career – A new employment

principle for a new organizational era. Nova York: Oxford, 1995.

BARDIN, Laurence. Análise de conteúdo. (Trad. Reto, L.A.;Pinheiro A.). Lisboa: Edições 70,
2004.

BELKIN, Lisa. The opt-out revolution. New York Times magazine. Disponível em: http://
www.nytimes.com/2003/10/26/magazine/26WOMEN.html. Último acesso em 16/04/2011 às
15h35.

BIRD, Allan. Careers and repositories of knowledge: Considerations for boundaryless

careers. IN: ARTHUR, Michael B.; ROUSSEAU, D. M. The Boundaryless Career – A new
employment principle for a new organizational era. Nova York: Oxford, 1995.

CENAMO, Ana Clara. Opt-out Webinsider. Disponível em: http://webinsider.uol.com.

br/2009/03/30/opt-out/. Último acesso em 10/03/2011 às 19h30.

CID, Thiago. As histórias inspiradoras de quem constrói um novo Brasil. Época, 30/11/2009.

COOPER, Donald R.; SCHINDLER, Pamela S. Métodos de pesquisa em administração.

7.ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.

DUTRA, Joel Souza. Administração de carreiras: uma proposta para repensar a gestão de
pessoas. São Paulo: Atlas, 2007.

ELLIG, Jerry; THATCHENKERY, Tojo Joseph. Subjectivism, discovery, and boundaryless

careers: An Austrian perspective. IN: ARTHUR, Michael B.;
ROUSSEAU, D. M. The Boundaryless Career – A new employment principle for a new
organizational era. Nova York: Oxford, 1995.

FISCHER, André Luiz. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas.
IN: Vários autores. As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
 59

GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2002.

HALL, D.T. Careers in organizations. California: Goodyear Publishing Company, 1976.

HARVARD Business School, Mantendo os talentos da sua empresa, tradução Tom Venetianer,
2007

IZIQUE, Claudia. Existe vida longe das corporações. Portal Valor Econômico. Disponível
em: http://200.198.118.131/clipping/Arquivo/2009/Março/17542.pdf Último acesso em 07 dez.
2010 às 17h34

LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Fundamentos de metodologia científica. São Paulo:

Atlas, 2003.

MAINIERO, Lisa A.; SULLIVAN, Sherry E. The opt-out revolt: why people are leaving
companies to create kaleidoscope careers. Mountain View: Davies-Back, 2006.

MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. 3.ed. Porto

Alegre: Bookman, 2001.

MILES, Raymond E.; SNOW, Charles C.. Twenty-first-century careers. IN: ARTHUR, Michael
B.; ROUSSEAU, D. M. The Boundaryless Career – A new employment principle for a new
organizational era. Nova York: Oxford, 1995.

NAISBITT, John. Megatendências: as dez grandes transformações ocorrendo na sociedade.

São Paulo: Círculo do Livro, 1983.

PRAHALAD, C. K.; HAMEL, Gary. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

PROBST, Elisiana Renata; RAMOS, Paulo. A evolução da mulher no mercado de trabalho.

Revista Leonardo Pós, 2003.

RICHARDSON, Roberto Jarry et al. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo:
Atlas, 1999.

ROUSSEAU, Denise M. Psychological contracts in organizations: understanding written

and unwritten agreements. San Francisco, California: Jossey-Bass, 2002.
 60

SAMPIERI, R.H.; COLLADO, C.H.; LUCIO, P.B. Metodologia de pesquisa. São Paulo:
McGraw-Hill, 2006.

SCALABRIN, Ana Carla. Carreiras sem fronteiras e trajetórias descontínuas: um

estudo descritivo sobre decisões de opt-out. São Paulo, 2008. Dissertação (Mestrado em
Administração) – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de
São Paulo.

SCHEIN, E.H. Career dynamics: matching individual and organizational needs.

Massachusetts: Addison-Wesley, 1978.

SELLTIZ, Claire et al. Métodos de pesquisa nas relações sociais. São Paulo: EDUSP, 1975.

SULLIVAN, Sherry E.; CARDEN , William A.; MARTIN, David F. Careers in the next
millennium: directions for future research. Human Resource Management Review, 1998

TODA, Milena. Opt-Out na gestão de carreira: Escolhas individuais e implicações

organizacionais: um estudo sobre a revolução opt-out suas escolhas e implicações. São Paulo,
2009. Dissertação (Graduação em Administração) – Faculdade de Economia, Administração e
Contabilidade, Universidade de São Paulo.

TOFFLER, Alvin. A Terceira onda – A morte do industrialismo e o nascimento de uma

nova civilização. Rio de Janeiro: Record, 1999.

VEIGA, Ainda. De volta ao lar. Portal revista Época. Disponível em: http://revistaepoca.globo.
com/Revista/Epoca/0,,EDG61990-6014,00.html . Último acesso em 27/03/2011 às 12h00.

VERGARA, Sylvia Constant. Métodos de pesquisa em administração. 3.ed. São Paulo:

Atlas, 2008.

WEICK, Karl E. Enactment and the boundaryless career: organizing as we work. In: ARTHUR,
MichaelB.; ROUSSEAU, Denise M. (Ed.). The boundaryless career: a new employment
principle for a new organizational era. New York: Oxford University, 1996.

WILENSKY, Harold L. Ordely careers and social participation: the impact of work history on
sozial integration in the middle mass. American Sociological Review,1961.