EBOOK

Novas formas de
resolver problemas
Conheça o Design Thinking,
Lean UX e Agile UX
 ESCOLA DESIGN THINKING
FORMANDO A NOVA GERAÇÃO de inovadores

Criada em 2012 pela Echos – Laboratório de Inovação, a EDT é uma escola de

inovação na prática. Com um portfólio de cursos que vai muito além do design
thinking, queremos ser protagonistas na construção de um mundo melhor e na
criação de impacto positivo na sociedade.

NOSSO PROPÓSITO
Queremos formar a nova geração de inovadores e fomentar a cultura de inovação
no Brasil e do mundo. Acreditamos que inovação significa estar na fronteira e
na vanguarda da tecnologia, dos negócios e do desenvolvimento social para
transformar as pessoas e, porque não, também um pouquinho do mundo!

NOSSO MODELO DE APRENDIZAGEM

Quando falamos sobre escola, pensamos imediatamente em sala de aula,
professor e aluno. Mas precisa mesmo ser assim? Acreditamos que aprender a
inovar deve ser uma experiência impactante, que gera desconforto e revigora.
O aprendizado precisa ser sistêmico, mas pode também, ser divertido. “Learn
by doing” ou “aprender fazendo” significa, para nós, colocar a mão na massa
e descobrir os caminhos, aprendizados e conhecimentos durante o processo.

“Estamos aqui para fazer coisas que nunca fizemos antes.”

- Juliana Proserpio

3
 O QUE SIGNIFICA INOVAR NOS NEGÓCIOS?
Provavelmente a primeira palavra que
está associada ao ato de empreender
é risco. Negócios apenas se tornam ne-
gócios a partir do momento em que al-
guém ou um grupo de pessoas decidiu
tirar uma ideia, arriscar-se e colocá-la
em prática. Assumir risco faz parte do
DNA de qualquer empreendedor.
“ Insanidade é continuar fazendo sempre a
mesma coisa e esperar resultados diferentes.
”
– Albert Einstein
4 5
Do ponto de vista abstrato, o risco leva a
buscar outras referências, ideias, a pen-
sar fora da caixa. Do ponto de vista con-
creto, arriscar representa tirar as ideias
da cabeça e validá-las no mundo real.
No entanto, a lógica industrial que nor-
teou os modelos de negócios e os em-
preendedores durante os séculos 19 e
20 de certa forma foi gradativamente
“matando” esse espírito. Isso porque,
especialmente no século passado, o
objetivo dos negócios foi a busca in-
cessante por eficiência: produzir mais
ao menor custo. Ganhos de escala e de
escopo eram pontos-chave, assim como
estruturas hierarquizadas e rígidas.
 Nesse contexto organizacional, a inovação surge em grande parte sob a ótica incremental. O que significa dizer a inovação é re-
presentada por pequenas e contínuas melhorias em produtos ou em linhas de produtos. Geralmente, são pequenos avanços em
termos de benefícios percebidos pelo consumidor e não modificam de modo expressivo a forma como o produto é consumido
ou do modelo de negócio subjacente.
Assim, as empresas do século 20 foram desenhadas para alcançarem excelência nas mesmas coisas. Na hora de inovar, o ponto
de partida está naquilo que passível de fácil reprodução, aquilo que se consegue produzir com a estrutura vigente.
Essa visão provém do pensamento linear, cartesiano. Só se considera aquilo que se consegue reproduzir, o que é imediatamente
rentável para o negócio. Ao fim, o mundo dos negócios se restringe a dois pressupostos: aquilo que é tecnicamente possível e o
que é financeiramente viável. Não há, dentro do processo de desenvolvimento do produto na empresa, a preocupação sobre o
que as pessoas realmente desejam.
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As empresas ao não se questionarem sobre as necessidades das pessoas e por focarem exclusivamente na melhoria técnico-fi-
nanceiro de seus produtos, acabam descobrindo após meses ou até mesmo anos de que aquilo que criaram não possui a menor
aderência no mercado.
A consequência são altas taxas de fracasso quando se trata de lançamento de novos produtos. Não conseguindo levar pro-
dutos/serviços relevantes, a consequência é ainda maior e leva ao próprio fracasso dos negócios: mais da metade deles não
sobrevivem após quatro anos, segundo IBGE.
No processo de P&D tradicional, as empresas gastam meses e as vezes anos no desenvolvimento de um novo
produto, sendo que apenas conseguem validá-lo no mercado no momento do lançamento. Além de aumentar
substancialmente a chance de fracasso do produto, há um dispêndio de recursos desnecessário.
 QUANDO O JOGO MUDA: NEGÓCIOS, PRODUTOS E SERVIÇOS
FEITO PELAS PESSOAS E PARA AS PESSOAS
Grande parte dos negócios, ainda hoje, vivem
nesse paradigma. Por pensarem de modo
cartesiano, focam, como dito, suas energias
na melhoria de processos ou produtos.
No entanto, novos pensamentos nos negó-
cios estão rompendo a inovação voltada
para produto para a inovação voltada para
as pessoas. Valem-se de uma visão mais
holística a respeito da inovação. Soluções e
negócios são criados em um novo patamar.
O foco passa a ser o ser humano. Assim, to-
ma-se como ponto central o que é desejável
pelas pessoas.
É com esse olhar que surge o “Human-Cen-
tered Design” (HCD) ou Design Centrado no
Ser Humano que funciona como um amplo
processo ao mesmo tempo em que oferece
uma série de ferramentas para construir no-
vos produtos, serviços, ambientes, organiza-
ções ou até mesmo sistemas considerando
necessidades reais. Assim, a lógica dos ne-
gócios muda.
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Utilizando-se de um modelo mental mais
colaborativo e humano, as empresas estão
conseguindo acessar camadas de soluções
muito mais profundas e desse modo pro-
pondo soluções a partir de necessidades
e problemas reais presentes na vida das
pessoas ou da sociedade.
Nesse processo de inovação, primeiro são
compreendidas as reais necessidades dos
usuários. Somente depois e durante o
processo são integrados os fatores finan-
ceiros e técnicos. Diferentemente do que
acontecia na inovação focada em produto,
a viabilidade financeira e técnica funcio-
na como um frame, um molde necessário
para que a solução desenhada ganhe con-
cretude e seja reproduzível e escalável.
Inovação pelas pessoas
e para as pessoas
 AS EMPRESAS DO SÉCULO 21: AS STARTUPS
Enquanto os modelos de gestão tradicio-
nais almejam direcionar e disciplinar a in-
teração, esses novos modelos usam a inte-
ração para testar, errar, aprender e evoluir.
Por isso, os novos modelos de organização
emergentes buscam criar um modelo de ne-
gócio ideal, enquanto o negócio tradicional
busca eficiência para um modelo já exis-
tente. O símbolo da emergência desse novo
paradigma na inovação são as startups.
INOVAÇÃO DISRUPTIVA:
• Representa uma mudança drástica na maneira que
o produto ou serviço é consumido. Geralmente, traz
um novo paradigma ao segmento de mercado que
modifica o modelo de negócios vigente.
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Assim, as startups conseguem endereçar Além disso, as empresas do século 21 con-
essa nova lógica, pautada na criação e não seguem inovar de outra maneira, mais pro-
mais na administração de valor. Conseguem funda e disruptiva, muita mais enxuta e ágil.
também enxergar que a vantagem compe- Valem-se do lema “Falhe rápido para falhar
titiva vai muito além da melhoria de pro- cedo”. Adotam uma visão lean, enxuta de
cessos ou produtos. Consiste em mapear negócios. A partir de um olhar experimental,
necessidades e entregar uma proposta de encaram tanto o risco como o fracasso como
valor relevante para as pessoas. ativos importantes no ato de empreender. O
erro representa uma fonte de aprendizado.
LEAN STARTUP OU STARTUP ENXUTA
• Conjunto de práticas para criação de novos negó-
cios de forma ágil, com baixos custos e orientada às
necessidades dos clientes.
Ao mesmo tempo, o erro, aliado a uma cultu-
ra de teste, representa um ganho de tração e
agilidade ao negócio nunca antes visto. Não
por acaso, cada vez mais negócios estão po-
tencializando seu alcance e atingindo níveis
de crescimento em uma velocidade nunca
antes vista. As empresas estão compreen-
dendo que é preciso testar a ideia com po-
tenciais clientes ou usuários para obter um
feedback e ajustar o produto/serviço de
acordo com esse retorno.
O que se nota, em ritmo mais intenso, é que
a inovação neste século - ou pelo menos nos
próximos anos - será conduzida pela inter-
secção entre o que as pessoas realmente
desejam e formas rápidas de validação de
ideias e de formatação em negócios.
Caso esteja se perguntando como, do pon-
to de vista prático, as organizações estão
inovando nesse contexto, existem algumas
abordagens disponíveis que direcionam o
processo de inovação.
Abordagens essas em sintonia com a nova
visão apresentada. Todas elas possuem
o foco em propor soluções para as pes-
soas, ajudando os empreendedores, em-
presários ou qualquer pessoa que queira
buscar soluções ou negócios que façam
sentido no futuro em que queremos viver.
Nesse contexto, serão apresentadas as
três principais: Design Thinking, Lean UX
e Agile UX.
Na primeira parte, elas serão apresenta-
das de modo individual, para que possa
compreender cada uma delas. Na segun-
da parte, iremos apresentá-las juntas para
que possa entender os seus pontos fortes,
avaliar suas principais vantagens e, caso
deseje, poder utilizá-las de maneira inte-
grada desde a concepção da sua ideia até
a criação do negócio.
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 DESIGN THINKING

Design Thinking é um modelo mental de na-
tureza iterativa e flexível. Um processo no
qual o erro é visto como parte integrante e
valiosa da jornada.
Existem momentos alternados de divergên-
cia e convergência de pensamento, base-
ados no processo de inovação conhecido
como Duplo Diamante (Double Diamond, no
original), mapeado pelo Design Council UK
em 2005.
Pela abordagem, o momento de gerar solu-
ções se inicia apenas depois de vasta com-
preensão de contexto e ressignificação de
um desafio e é apenas parte da jornada.
Afinal, a jornada continua, visto que, após o
momento de geração de ideias (ideação), o
Design Thinking também estimula os grupos
de trabalho a irem às ruas validar suas ideias
e testá-las.
Em essência, o Design Thinking é uma abor-
dagem que possibilita o profundo entendi-
mento sobre as pessoas e estimula a criati-
vidade.
Em etapas exploratórias de um projeto ou de
desenvolvimento de uma ideia, em que se faz
necessário conhecer o universo sobre o qual
se quer trabalhar, o que pensam, sentem, ou-
vem, fazem e falam, o Design Thinking repre-
senta uma abordagem fundamental.
Como processo, o Design Thinking pode ser
dividido em 7 etapas1:

No caso do processo de desenvolvimento de produtos nas empresas do século 21, são realizados vários lançamentos ao longo de seu
desenvolvimento para que não só as possíveis falhas detectadas e as melhorias incorporadas, mas principalmente verificar se o produto
terá aderência no mercado. Com esse processo de validação constante, a cada lançamento os produtos em desenvolvimento não apenas
tem menor chance de fracasso, como também ao final são qualitativamente melhores e mais relevantes para as pessoas se comparado
ao processo tradicional visto anteriormente.

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1
A quantidade de etapas varia de acordo com a perspectiva teórica sobre o assunto. 13
 ENTENDIMENTO
momento de divergência de pensamento
Representa um momento de buscar a maior quantidade
possível de informação sobre o desafio proposto, ao mesmo
tempo em que serve para nivelar o conhecimento do grupo
de trabalho. É hora de [des]entender o problema a ser so-
lucionado.
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OBSERVAÇÃO
momento de convergência de olhar e empatia
Representa uma “etapa-campo”. A partir do que foi levan-
tado na etapa anterior, são feitas idas a campo exatamente
para conversar com pessoas, escutá-las e observá-las, bus-
cando compreender como, onde e porque vivenciam deter-
minado problema ou possuem determinada necessidade. É
hora de explorar o fator humano, olhando para todos os as-
pectos: físico, cultural, sociológico e psicológico; e também
sob diferentes perspectivas: ver, sentir e ouvir as pessoas.
PONTO DE VISTA
momento de convergência de pensamento
Seguindo com o momento de convergência de pensamento,
o ponto de vista é provavelmente um dos momentos mais
difíceis do processo de inovação. Após gerar grande quan-
tidade de dados, insights e novas compreensões, é preciso
navegar na complexidade gerada. Mais do que refrasear o
desafio inicial, é o momento de amarrar nos pontos e che-
gar a um novo entendimento sobre a problemática. A ne-
cessidade de fechamento neste momento é diretamente
proporcional à abertura gerada nas fases anteriores.
IDEAÇÃO
momento de geração de ideias!
nessa etapa, o construímos soluções para os problemas e
dilemas encontrados na fase de Ponto de Vista. Com uma
nova perspectiva sobre o problema, é possível explorar no-
vos caminhos criativos para de fato resolvê-lo. É nessa hora
que quantidade importa! Deixar as ideias fluírem e sem jul-
gamentos a fundamental para que o grupo consiga dar um
salto qualitativo nas propostas.
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 PROTOTIPAGEM
momento onde as soluções ganham vida
Assim com a etapa anterior, a prototipagem é um momento
de divergência do pensamento, para ampliar a compreen-
são sobre a solução. Protótipos são uma forma poderosa de
comunicação que nos forçam a pensar realisticamente so-
bre a maneira como as pessoas irão interagir com o conceito
projetados, ao mesmo tempo que força o próprio grupo de
trabalho a tangibilizar as próprias ideias. A única regra neste
momento é que todo protótipo – além de ser algo rápido,
sujo e barato – deve ser capaz de gerar sensações e reações
em alguém antes mesmo da solução final ou negócio existir.
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TESTE
momento de validar sua solução!
Com protótipo em mãos, essa é a etapa de voltar a campo
e obter reações das pessoas. Com certeza, uma vez intera-
gindo o protótipo com os outros, surgirão pontos positivos,
negativas, dúvidas e até mesmo novas oportunidades ou
novos usos.
ITERAÇÃO
momento de refinar a solução!
Após colher os feedbacks da etapa anterior, a iteração é a
oportunidade de refinar as nossas soluções e torná-las me-
lhores, levando-as a um próximo nível. O que foi extraído
será fundamental para entender o que precisa ser melhora-
do no protótipo e entender se há necessidade de retomar e
aprofundar alguma etapa do processo, inclusive do início, já
que o processo não é obrigatoriamente linear.
A IMPORTÂNCIA DO DESIGN
THINKING
• Os valores que guiam a abordagem – empatia, colaboração
e experimentação – oferecerem uma perspectiva mental mui-
to mais ampla. Mais do que um conjunto de ferramentas, o
Design Thinking permite com que pessoas pensem e ajam de
forma diferente, de forma mais colaborativa e disposta a errar.
• O Design Thinking se vale de equipes multidisciplinares e
da inteligência coletiva para criar soluções desejáveis para
as pessoas.
• Esse modelo mental aliado a um conjunto de ferramentas
possibilita acessar um alto nível de profundidade sobre as
pessoas, seus problemas e necessidades. Com a abordagem,
é possível compreender as pessoas como pessoas - o que
elas sentem, ouvem, pensam - e não como apenas um clien-
te ou usuário.
Use o Design Thinking para explorar seu entendimento so-
bre o problema e a exercitar sua criatividade. A abordagem
oferece suporte para aprofundar o conhecimento sobre um
problema.
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 LEAN UX
A abordagem Lean UX pode ser descrita
como um conjunto de metodologias e for-
mas práticas dentro do ambiente de startup
enxuta. Reúne os vieses de desenvolvimen-
to (TI) e de negócios promovendo constante
experimentação e mensuração a partir de
círculos de aprendizado (construir – medir
– aprender). O objetivo dessa abordagem é
obter respostas mais rápidas sobre o que os
usuários buscam e querem.
Por ter nascido em ambientes de startups,
em que há uma proximidade com o cliente,
o dia a dia e o contato direto permitem com
que algumas ideias possam ser facilmente
prototipadas e testadas.
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O objetivo principal da abordagem Lean é
construir algo - no caso um protótipo ou um
MVP (Minimum Variable Product) - para va-
lidar hipóteses junto aos clientes, com base
na experimentação. Diz-se hipótese porque
se pressupõe um aprendizado prévio - uma
ideia, um conceito - que precisa ser validado
no mercado o mais rápido possível.
O importante é a testar rápido para aprender
rápido.
Como principal vantagem, é um processo
simples e cíclico para implementar suas
ideias e produtizá-las rapidamente. Ao fi-
nal e após passar inúmeras vez pelo círculo
LEAN, ganham corpo e podem se tornar um
negócio.
De acordo com Steve Blank, a abordagem
LEAN é composta por três grandes pilares:
1. Construir: consiste em criar um MVP (Mini-
mum Variable Product). Um MVP seria um protótipo
com o conjunto mínimo de funcionalidades para que
se possa validar um modelo de negócio. Como aponta
Blank, MVP não é sinônimo de uma versão mais barata
ou menor da sua solução. Em sua palavras, seria “a for-
CONSTRUIR
ma mais simples para mostrar aos clientes com a qual
se possa obter a maior quantidade e aprendizado”. Ao
cabo, significa criar um conjunto de mecanismos com
os quais se possa validar a hipótese por de trás do seu
negócio - hipótese, diferentemente de ideia, requer ex-
perimentação e dados para ser validado ou invalidado.
2. Medir: ponto-chave do processo, serve para
entender ao máximo os porquês o mvp funcionou, não
MEDIR APRENDER
funcionou, gerou dúvidas e ou abriu margem para no-
vas oportunidades e usos. Com essas questões é pos-
sível levantar uma quantidade significativa de dados
que servirão de parâmetros e de guia para o próximo
protótipo.
3. Aprender: uma vez internalizados os feedba-
cks o processo pode e deve ser aplicado quantas vezes
forem necessários. Trata-se de um processo contínuo,
porque mesmo que se chegue em uma solução, ela
pode ser sempre melhorada.
 A IMPORTÂNCIA DO LEAN UX AGILE UX

• Sair da cadeira: permite que rapidamente
uma ideia interaja e seja validada pelo mun-
do real. Com o mesmo tempo em que nor-
malmente se gasta com reuniões e discus-
sões intermináveis, é possível tornar ideias
em uma proposta de valor que faça sentido
para as pessoas.
• Sair do prédio: muitas empresas perdem
oportunidades de ouro de interagir com
quem realmente importa: seus clientes. Apro-
veitar esse espaço inicial de desenvolvimento
de produto para colher feedbacks e aprimo-
rar o protótipo é fundamental para ao final ter
um produto que seja desejável pelas pessoas.
• Velocidade: a partir de uma abordagem
rápida e cíclica de experimentação e men-
suração, é possível reduzir drasticamente o
tempo e os custos de P&D, exponencializan-
do resultados.
A abordagem Agile UX, que nasceu no am-
biente de startups, representa a combinação
entre a metodologia Agile de software com
as práticas de UX Design para o desenvolvi-
mento de softwares. [Preocupa-se em de-
senvolver e testar com maior profundidade
as funcionalidades, interfaces], navegação e
interação do produto com os usuários. Assim,
em um curto espaço de tempo, pequenos con-
juntos de funcionalidades de software são en-
tregues para que sejam testados e validados

A abordagem LEAN é recomendada para a implementação de ideias de forma rápida e de baixo com os usuários.

custo, especialmente quando já se possui entendimento sobre o problema do seu usuário. O que significa dizer que essa abordagem tem
como principal objetivo dar o devido acaba-
mento e testar com maior fidelidade o seu
MVP para torná-lo uma solução ou em um
negócio de fato.

20

Dada a velocidade com que as entregas são
estabelecidas, além de valorizar a integra-
ção entre designers e desenvolvedores, a
abordagem Agile também se preocupa em
estabelecer uma intensa comunicação entre
todas as partes envolvidas em um um proje-
to. Em contraposição à dinâmica tradicional
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Cascata ou Waterfall, na abordagem ágil, há
intensa integração entre as áreas ou espe-
cialidades no processo de desenvolvimento
de um produto, com o objetivo de eliminar
qualquer fricção entre as áreas e, especial-
mente, entre as pessoas.
Isso porque, as diferentes áreas são coloca-
das, muitas vezes literalmente, na mesma
mesa para que possam opinar e tomar deci-
sões em conjunto.
O objetivo é reduzir drasticamente a necessida-
de de circulação de documentos, assim como
eliminar as etapas do próprio desenvolvimento.
METODOLOGIA WATERFALL
OU CASCATA
Forma de gerir um projeto em que cada eta-
pa é subsequente a outra, como se fosse
uma linha de produção. Somente se passa
para o passo seguinte se houver a aprova-
ção anterior. A grande questão é que por
ser um sistema linear, não há comunicação
e interação entre as áreas, o que gera ruído
e entraves no desenvolvimento de um pro-
duto. Cada área apenas verifica os requisitos
inerentes da sua especialidade e não verifica
o todo. Assim, muitas vezes é necessário re-
tomar a uma etapa anterior e refazer o pro-
cesso. O resultado são processos muito mais
demorados desde a ideia até o lançamento.
METODOLOGIA AGILE
Em contraposição à metologia Waterfall, o
desenvolvimento de um produto se dá de
modo integrativo em que todas as áreas
trabalham em conjunto, não havendo bar-
reiras de comunicação entre elas. Qualquer
entrave, dúvida ou melhoria são rapidamen-
te discutidos, resolvidos e incorporados se
fizerem sentido. Assim, existe um trabalho
colaborativo e mais eficiente desde a ideia
até o lançamento.
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 Assim, a metodologia ágil requer a intensa co-
laboração entre as pessoas e o exercício cons-
tante da empatia. Segundo o Manifesto Ágil a
abordagem segue os seguintes princípios:
• Indivíduos e interações são mais importan-
tes do que processos e ferramentas;
• Softwares funcionais são mais importantes
do que documentação e processo;
• Colaboração entre as pessoas é mais im-
portante do que negociar contratos;
• Responder às mudanças ao invés de se
manter a um plano.
Ao integrar designers e desenvolvedores,
bem como outras especialidades, permite-
-se que ao longo do desenvolvimento de um
produto seja possível construir e testar com
propriedade e com alta fidelidade as funcio-
nalidades, interfaces, navegação e interação
do produto com o usuário.
Essa abordagem também propõe um proces-
so bastante similar ao do Lean UX, que pode
ser dividido em três etapas:
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1. Investigação: Etapa de pesquisa e entrevista com os
usuários a fim de investigar suas necessidades e entender o domí-
nio, o contexto e as limitações do usuário referente a ferramenta
proposta.
2. Testes internos: Constrói-se um protótipo de baixa fi-
delidade com o objetivo de testá-lo com usuários internos da empresa.
3. Testes externos: Construção de um protótipo de
alta fidelidade para que seja levado às ruas para que se possa en-
tender a experiência de uso e interação com a solução, obtendo-se
os feedbacks.
Apesar de apresentar um ciclo de desenvolvimento de produto se-
melhante ao que a abordagem LEAN propõe, o grande destaque
da abordagem AGILE é que possibilita o refinamento de uma solu-
ção e da experiência do usuário ao integrar designers e desenvol-
vedores, além de contribuir para o devido acabamento a uma solu-
ção ou negócio, visto que consegue integrar de maneira eficiente e
colaborativa todas áreas de uma empresa uma empresa ou todas
as especialidades de uma equipe.
A IMPORTÂNCIA DO AGILE UX
• Ajuda a lidar com ambientes, empresas e negócios que estão
em constante mudanças;
• Promove a integração não apenas entre áreas, mas entre
pessoas, com equipes multidisciplinares e enxutas;
• Elimina drasticamente a necessidade de documentação de
projeto, assim como etapas desnecessárias.
Ao integrar designers e desenvolvedores permite que ao lon-
go do desenvolvimento de um produto seja possível construir
e testar com propriedade e com alta fidelidade as funciona-
lidades, interfaces, navegação e interação do produto com o
usuário, refinando e tornando rapidamente um protótipo em
um produto final.
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 AFINAL, COMO ESSAS ABORDAGENS SE INTEGRAM?
Se você atua em uma empresa (startup ou DESIGN THINKING LEAN UX AGILE UX
não) ou deseja empreender, o ponto de par-
tida é sempre o mesmo: “preciso inovar, mas • Habilidade de testar uma ideia e validá- • Promove alto nível de interação en-
• Capacidade de entender em profundi-
como?”. Como visto, a inovação hoje está -la no mercado rapidamente. tre as pessoas e reduz drasticamente a
dade as pessoas para as quais se quer
pautada nas pessoas. Assim Design Thinking, quantidade de documentos no proces-
projetar uma solução.
Lean UX e Agile UX são abordagens capazes de so, evitando retrocessos desnecessários.
• Recomendada quando se quer validar
resolver problemas com foco no ser humano.
• Você entenderá com profundidade as uma hipotese ou uma ideia de um pro-
Do mesmo modo, são isoladamente uma nova • Ao integrar especialistas em design e
necessidades das pessoas. O Design duto. A partir de um MVP, você poderá
forma de pensar quando se está desenvolven- desenvolvedores, a abordagem Agile per-
Thinking, especialmente em suas etapas levar a campo e testar as funcionalida-
do uma solução, como um processo de inova- mite o refinamento e o acabamento ne-
de entendimento e observação, é extre- des essenciais que a sua ideia oferece,
ção com começo, meio e fim. cessário para que uma ideia se torne uma
mamente poderoso quando se está no receber feedbacks, medir com maior
estágio inicial do desenvolvimento de exatidão o que funciona ou não quantas solução ou negócio.
No entanto, cada abordagem possui pontos vezes for preciso.
uma ideia e busca uma compreensão
fortes característicos. Em linhas gerais, o De-
profunda da realidade.
sign Thinking oferece como vantagem o supor-
te necessário para entender com profundida-
de as pessoas; o LEAN UX, a partir da sua visão
cíclica e analítica, possibilita testar e validar
qualquer hipótese; ao passo que a abordagem
No entanto, assim comos são válidas quando aplicadas de maneira separada, essas abordagens podem ser utéis se colocadas em conjunto. Consi-
AGILE UX ao integrar designers e devolvedores,
derando os pontos fortes de cada abordagem, elaboramos um fluxo, desde o estágio inicial de desenvolvimento de uma solução até a sua efetiva
bem como todas as áreas da empresa permite
entrega, apontando como cada abordagem pode ser melhor utilizada nesse processo para que você possa entender de forma visual como um
desenvolver, testar com maior fidelidade sua
processo de inovação pode acontecer. Mais uma possibilidade para que possa inovar!
ideia, refinando e entregando de modo ágil
novos produtos.

26 27

INOVE! COMO VOCÊ PODE CONSTUIR UMA
SOLUÇÃO UTILIZANDO DESIGN THINKING,
LEAN UX E AGILE
Design Thinking:
Para dar o primeiro passso, o Design
Thinking é uma abordagem poderosa. Ela
ajudará você a entender com profundidade
a real necessidade das pessoas, passando
pelas etapas de entendimento a ideação
propostas pela abordagem.
ESTABELEÇA para começar é necessário es-
tabelecer um ponto de partida, assim defina
sobre qual desafio se deseja trabalhar.
ENTENDA (etapa de entedimento): o univer-
so no qual está inserido. Pesquise e compar-
tilhe tudo que está disponível referente ao
desafio inicial.
OBSERVE (etapa de observação): uma vez
obtido um alinhamento do conhecimento,
é preciso ir a campo colher informações, en-
trevistar, observar e interagir com o objetivo
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de captar e compreender o que as pessoas
sentem, veem, sentem e agem em relação ao
desafio proposto.
DEFINA (etapa de ponto de vista): a partir da
extensa pesquisa realizada é o momento de
buscar por insights e definir um novo enten-
dimento sobre o desafio.
IDEALIZE (etapa de ideação): hora de deixar
as ideias fluirem e pensar em novas propos-
tas de solução para o desafio. Lembrando
que quantidade é mais importante do que
qualidade.
Lean UX:
Com ideias em mãos e com uma compreen-
são profunda do seu cliente, a abordagem
LEAN ajudará a dar o próximo passo, vali-
dando suas ideias. A partir das ideias pro-
posta selecione qual hipótese mais faz sen-
tido levar em frente. A partir disso, utilize a
abordagem LEAN e:
CONSTRUA (etapa Construir) um protótipo
com as funcionalidades que sejam essen-
ciais para que possa interagir com as pes-
soas. Vá às ruas ou internament e e TESTE
(etapa Testar) considerando a hipótese le-
vantada. Também estabeleça critérios para
medir o que se está querendo testar e obser-
ve as reações.
APRENDA (etapa Aprender), uma vez ido
a campo e testado, é preciso reunir os fee-
dbacks com os dados mensurados para que
possam ser incorporados. A partir dos apren-
dizados, parte-se para o aprimoramento do
protótipo e a possibilidade de se continuar
testando com o objetivo de obter novos insi-
ghts e/ou testar novas hipóteses.
Agile UX:
Uma vez aplicado a abordagem LEAN, a sua
ideia está mais perto de uma solução real,
visto que depois de testar e mensurar suas
hipóteses, saberá qual o melhor caminho a
seguir. Depois de testar diversas vezes seu
MVP, você saberá o que seus futuros clientes
realmente desejam e sob qual formato.
Agora, utilizando a abordagem Agile, você
poderá dar o próximo passo.
REFINE: a partir do MVP, reuna as pessoas,
áreas e especialidades para refinar o proto-
tótipo. Você continuará testando e prototi-
pando, mas, agora, envolvendo outras áreas,
você poderá testar com maior profundidade
e de forma integrada eliminando fricção com
outras áreas e especialidades. Imagine áreas
como jurídica, marketing, operações contri-
buindo no desenvolvimento do produto e
auxiliando na incorporação dos feedbacks
oriundos do campo, ao mesmo tempo apoia-
do por especialistas em desenvolvimento de
produto. Como resultado, você será capaz de
refinar seu protótipo e testar funcionalida-
des especificas com alta fidelidade chegando
cada vez mais próximo da versão final.
29
REFERÊNCIAS SUGESTÕES PARA APRENDER MAIS

LIVROS O programa Business Design se baseia em uma abordagem orientada ao cliente, que
permite acelerar o processo de desenvolvimento de negócios através da experimen-
A Startup Enxuta: Como Os Empreendedores Atuais Utilizam a Inovação Contínua para Criar Empresas Extremamente Bem-Sucedidas - Eric
tação. A partir da teoria e prática, os alunos aprendem sobre as formas mais moder-
Ries
nas de modelagem de negócio.
The Innovator’s Method: Bringing the Lean Start-up into Your Organization - Nathan R. Furr e Jeffrey H. Dyer
O curso tem como objetivo capacitar os participantes a pensar de forma criativa e a
Toolkit Design Thinking - Escola Design Thinking desafiar o status quo dos negócios, identificando as oportunidades existentes. Em
três dias intensos, os participantes serão desafiados a desenvolver um projeto de
Business Design: como o design pode mudar a forma de criar negócios - Escola Design Thinking
negócio a partir de um desafio real de mercado, aprendendo sobre os conceitos e
Why Build, Measure, Learn – isn’t just throwing things against the wall to see if they work – the Minimal Viable Product - Steve Blank ferramentas de forma prática. Saiba mais.

O Design Thinking é um programa de 3 dias intensos que lhe dará uma grande com-
preensão sobre os princípios do design thinking, as principais ferramentas e as me-
todologias para aplicação. O foco deste curso é a mão na massa. Você aprende fa-
zendo!
Em dois projetos reais de inovação, os participantes aprendem como o design
thinking permite encontrar soluções para os desafios tendo as pessoas impactadas
em primeiro lugar. É a oportunidade de você vivenciar e aprofundar os conteúdos
que adquiriu com este material. Saiba mais.

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 Se você está querendo empreender ou já empreende e está precisando de ferramen-
tas, inclusive sobre as metedologias apresentadas aqui, a Descola preparou essa Tra-
ck para você!

São 3 cursos em 1. O primeiro é um curso inspirador com 3 empreendedores dando
dicas para quem está começando; no segundo é abordado a metodologia “Fail fast”,
uma mentalidade sobre como falhar o mais rápido possível para validar ou invalidar
suas ideias; e por m, você fará um curso dedicado a uma das mais importantes ferra-
mentas dos empreendedores, o Business Model Canvas. Com ela você vai colocar em
uma cartolina todos os aspectos do seu negócio e conseguirá entender onde deve
focar seus esforços e quais são os pontos fortes e fracos do seu negócio que farão
com que ideias tornem-se negócios de forma sistemática. Saiba mais.

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