TrabalhosSuplementos - Caso - Wall Mart 2007

710-P03
25 DE JUNHO DE 2007
DAVID B. YOFFIE
MICHAEL SLIND
Wal-Mart, 2007
No início de 2007, a Wal-Mart era a segunda maior empresa do mundo. Gerou vendas líquidas de
aproximadamente US$ 345 bilhões, gerenciou mais de 6.700 lojas em 14 países, empregou mais de 1,8
milhão de pessoas em todo o mundo a partir de sua sede em Bentonville, Arkansas (Veja o Quadro 1
– Wal-Mart: Informações Financeiras Selecionadas). Além de oferecer mercadorias de desconto em
geral e alimentos, a Wal-Mart se aventurara no serviço de foto digital, planejamento de férias, acesso
à Internet, entrega de flores, locação de DVD e serviços financeiros. Agora, em seu quadragésimo
sexto ano de operação, a empresa continuava a atrair consumidores conscientes dos preços com
“preços baixos todo dia” e horários convenientes das lojas. Em 2007, mais de 175 milhões de
consumidores estavam visitando as lojas da Wal-Mart em cada semana1.
Não obstante, a Wal-Mart encarou desafios que haviam levado a um desempenho medíocre no
mercado de capitais, com o preço de sua ação flutuando abaixo de US$ 50 durante 2005 e 2006. (Veja
o Quadro 2 – Wal-Mart: Tendência do Preço da Ação). Particularmente, sua impressionante taxa
histórica de crescimento – a empresa rotineiramente havia aumentado as vendas em 10% ou mais por
ano – tinha se tornado cada vez mais difícil de sustentar. O crescimento das receitas líquidas caiu
para 9,5% em 2005 antes de voltar para 10,4% em 2006. Em novembro de 2006, pela segunda vez
apenas em 27 anos, as vendas na mesma base de lojas nas unidades dos Estados Unidos caíram
quando comparadas com o ano anterior. A rival principal, Target, em contraste, regularmente
anunciava crescimentos substanciais nas vendas na mesma base de lojas, superando a Wal-Mart
nesse indicador-chave do varejo por 28 dos 30 meses anteriores. A competição com a Target havia se
tornado particularmente acirrada quando a Wal-Mart se expandiu dos mercados rurais, os quais
havia dominado por um longo tempo, para áreas relativamente urbanas, onde a Target era
historicamente forte (quase 45% das lojas do Wal-Mart estavam em condados rurais ou semirrurais,
enquanto 83% das lojas da Target estavam em condados urbanos ou nos subúrbios)2.
Para enfrentar tais desafios, a Wal-Mart concentrou-se na melhoria das operações em

merchandising, no formato das lojas, e em perseguir grandes iniciativas relacionadas a capital
humano e relações públicas. A empresa também continuou seu movimento agressivo – apesar de
ocasionalmente problemático – em direção aos mercados internacionais. (Veja o Quadro 3 – Wal-
Mart: Desempenho por Segmento). Enquanto isso, a competição permaneceu vigorosa, tanto com
varejistas de descontos em geral como a Target quanto com varejistas de descontos especializados.
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Caso LACC # 710-P03 é a versão traduzida para Português do caso # 9-707-517 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base
para discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um
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710-P03 Wal-Mart, 2007
Prioridades da Wal-Mart
Formato das Lojas e Estratégias de Merchandising

O formato das lojas de descontos da Wal-Mart, cuja origem remontava à fundação da empresa por
Sam Walton em 1962, havia sido por muito tempo central para o sucesso da companhia. Em 2007, a
cadeia operou aproximadamente 1.100 lojas de descontos, que tinham em média 9.383 metros
quadrados em tamanho, empregavam aproximadamente 225 pessoas por loja, e ofereciam cerca de
120.000 itens. Em 1988, a Wal-Mart introduziu o formato de “supercentro”, o qual adicionou
produtos de mercearia e vários novos serviços às suas ofertas tradicionais de mercadorias. Desde
então, a empresa havia substituído várias de suas lojas de descontos por supercentros. Em 2007, a
companhia possuía mais de 2.200 supercentros, que tinham em média 17.187 metros quadrados de
espaço de varejo, empregavam 350 pessoas, e ofereciam mais de 140.000 itens, incluindo milhares de
produtos de mercearia3. (Em 2003, a Wal-Mart havia se tornado a maior vendedora de comestíveis
dos Estados Unidos)4. Muitos dos supercentros tinham também lojas de especialidades, incluindo a
Tire & Lube Expresses, restaurantes Radio Grill, centros de fotografia, centros de visão, salões de
cabeleireiros, banco, e até mesmo agências de emprego.
Em 2007, a Wal-Mart dirigia cerca de 580 Sam’s Club. Estas eram warehouse stores (lojas varejistas
com variedade limitada de mercadorias vendidas a granel com desconto) apenas para membros, as
quais ofereciam cerca de 5.500 produtos e empregavam de 160 a 175 pessoas por unidade. Desde
1998, a companhia abriu mais de 110 Wal-Mart Neighborhood Markets (Mercados de Bairro Wal-
Mart), os quais ocupavam uma planta relativamente pequena (em média 3.809 metros quadrados de
tamanho) e ofereciam mercadorias de farmácia e mercearia limitadas5. O formato do Mercado de
Bairro refletiu a tentativa da Wal-Mart de ganhar uma base de operações em mercados urbanos. (Veja
o Quadro 4 – Wal-Mart: Formatos das Lojas).
Em 2007, a questão principal para os executivos da Wal-Mart dizia respeito ao grau em que eles
deveriam aprofundar a diferenciação do formato das lojas, e também das estratégias de
merchandising, a fim de atrair os consumidores que estavam fora da base de clientes tradicionais da
empresa. Esforços nessa direção já estavam sendo feitos. A empresa estava testando uma nova
abordagem que criaria seis diferentes modelos de lojas, cada qual com o propósito de servir às
necessidades e gostos de diferentes grupos demográficos: afro-americanos, hispânicos, consumidores
ricos, pais cujos filhos já saíram de casa, moradores do subúrbio e residentes de áreas rurais. Uma
iniciativa relacionada envolveu a remodelagem das lojas. Por meio do alargamento dos corredores,
instalação de pisos imitando madeira e outras mudanças similares, alguns líderes da empresa
argumentaram que a Wal-Mart poderia atrair compradores de mais alto padrão e mais ligados ao
estilo – compradores do tipo que tinham estimulado o crescimento da Target6. Além disso, a empresa
tinha testado novas linhas de produtos, como a Metro 7 (vestuário de vanguarda para um mercado
feminino de alto padrão) e Exsto (roupas hip-hop para homens jovens)7.
Capital Humano e Relações Públicas

Recentemente, em 2003 e 2004, a revista Fortune havia apontado a Wal-Mart como a mais
admirada companhia dos Estados Unidos. Em 2006, a companhia havia caído para a 12ª posição
daquele ranking. As críticas crescentes às práticas de negócios da Wal-Mart, particularmente aquelas
envolvendo as relações de trabalho, contribuíram para prejudicar sua imagem. Os críticos atacaram a
companhia pelos baixos salários e por sua dependência de empregados de meio período, que reduzia
as despesas associadas com a cobertura de assistência médica e outros benefícios. Eles também
alegaram que a Wal-Mart, em suas relações com fornecedores internacionais, deixou de impor regras
Wal-Mart, 2007 710-P03
contra o trabalho infantil e de segurança dos trabalhadores. Em todas as operações fora da China, a
Wal-Mart tinha resistido à sindicalização com sucesso. Em 2005, dois sindicatos norte-americanos do
setor de serviços haviam criado grupos de defesa (Wake Up Wal-Mart e Wal-Mart Watch) que, de
acordo com a Fortune, estavam empreendendo “possivelmente o mais implacável ataque de relações
públicas já lançado contra uma companhia”. Ações judiciais, incluindo uma ação coletiva conduzida
por funcionárias femininas que acusaram a Wal-Mart de discriminação, e legislação restritiva
aumentaram as dificuldades da Wal-Mart nessa frente. Um estudo feito pela McKinsey & Co em 2004
descobriu que a publicidade adversa levou mais de 8% dos consumidores a parar de comprar nas
lojas da Wal-Mart8.
Com início em 2005, a Wal-Mart lançou uma enorme iniciativa de relações públicas (RP) sem
precedentes. A empresa contratou a Edelman, a maior firma de RP dos Estados Unidos, para
desenvolver uma campanha em estilo político “Candidato Wal-Mart” que destacava os seus novos
medicamentos genéricos de baixo custo e suas contribuições para dar assistência às vítimas do
Furacão Katrina; patrocinou um grupo de defesa chamado Famílias Trabalhadoras pela Wal-Mart; e,
como parte de um esforço para mostrar sua sensibilidade ambiental, trouxe o ex-vice-presidente Al
Gore a Bentonville para apresentar seu filme Uma Verdade Inconveniente9. Enquanto isso, a Wal-Mart
continuou sua ênfase de longa data em ganhar eficiências através do gerenciamento de recursos
humanos. Em janeiro de 2007, a empresa iniciou a implementação de um programa de agendamento
computadorizado que permitiria aos gerentes ajustar o uso da mão-de-obra às necessidades reais da
loja. Grupos de trabalhadores criticaram o programa pela imprevisibilidade que ele iria adicionar às
vidas dos funcionários e por seu efeito potencial sobre os salários, enquanto os executivos da Wal-
Mart citaram os impactos positivos do programa nos serviços aos clientes10.
Operações Internacionais da Wal-Mart

A Wal-Mart havia começado a expandir-se para mercados não-americanos em 1991, com uma
incursão inicial no México. Em 2007, mantinha mais de 1.900 locais nas Américas (excluindo os
Estados Unidos), mais de 330 no Reino Unido, e cerca de 460 na Ásia. Ao todo, as operações
internacionais representaram cerca de 22% do faturamento mundial da companhia. Em 2006, as
vendas líquidas no segmento internacional da Wal-Mart cresceram 23%, e os lucros operacionais
neste segmento chegaram a US$ 4,3 bilhões.11 (Veja o Quadro 5 - Wal-Mart: Operações
Internacionais). A Wal-Mart experimentou altos e baixos em seus esforços de expansão internacional.
Em alguns casos, negligenciou a adaptação aos mercados locais, impondo a sua cultura em certas
regiões em um ritmo rápido demais. Ao longo do tempo, porém, a empresa havia começado a
adaptar os formatos de lojas às preferências dos consumidores locais.
Nas Américas, a Wal-Mart expandiu-se através de uma estratégia que combinou aquisição,
parceria e empreendimentos independentes. Em 1991, a empresa entrou no México em uma joint-
venture com o maior varejista do país, a Cifra. Em 1997, adquiriu uma posição majoritária na Cifra, e
em fevereiro de 2000 mudou o nome da companhia para Wal-Mart de México, S.A. de C.V. Em 2006,
a Wal-Mart de México era o maior varejista do país, com 889 unidades e uma participação de
mercado de 60%12. A Wal-Mart entrou no Canadá em 1994 com a aquisição de 122 lojas da Woolco.
Em 2007, era o maior varejista do país, operando 276 lojas de desconto, 7 supercentros e 6 Sam's Club,
e empregando 70.000 pessoas13.
A Wal-Mart Argentina iniciou suas operações em agosto de 1995 com a abertura de um Sam's
Club na área da Grande Buenos Aires. Em 2007, a Wal-Mart operava 13 supercentros e empregava
cerca de 5.500 pessoas em toda a Argentina. No Brasil, apesar da forte concorrência da empresa
francesa Carrefour, a Wal-Mart, em 2007, operava 302 unidades, incluindo 26 supercentros e 19 Sam's
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Club. Impulsionaram a expansão no país a aquisição do Bompreço (uma cadeia de supermercados

importante, com 118 unidades), em março de 2004, e de 140 lojas da rede Sonae em dezembro de
2005. Para ter sucesso no Brasil, a Wal-Mart adaptou-se aos costumes locais através, por exemplo, da
introdução de um formato híbrido que combinava um supermercado de bairro com um mercado em
estilo mexicano14.
Em setembro de 2005, a Wal-Mart marcou sua expansão para a América Central, anunciando que
adquiriria uma participação de um terço na Central American Retail Holding Co. (CARHCO), que
detinha mercearias e outras lojas na Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras e Nicarágua. Em
março seguinte, a Wal-Mart fez um investimento majoritário na CARHCO e renomeou a cadeia como
Wal-Mart Central America15. Em 2007, a rede operava mais de 400 unidades.
Na Europa, a Wal-Mart entrou na Alemanha e no Reino Unido. Em 1998, a empresa adquiriu duas
pequenas cadeias alemãs de hipermercados (um hipermercado parecia um supercentro, combinando
mantimentos com mercadorias em geral, embora o hipermercado fosse maior do que o supercentro).
As lojas adquiridas foram remodeladas, e em 2006 a empresa operava 85 supercentros e empregava
mais de 11.000 pessoas em toda a Alemanha. Mas uma série de problemas afligiu essa operação:
concorrência de preços de lojas de descontos alemãs, resistência ao estilo americano de
merchandising e de práticas de trabalho da Wal-Mart, e insucesso em alcançar escala significativa.
Em julho de 2006, a Wal-Mart deixou o mercado alemão, vendendo seus ativos para o varejista
alemão Metro AG com um prejuízo bruto esperado de US$ 1 bilhão16.
Na Grã-Bretanha, a Wal-Mart adquiriu a ASDA, uma superloja líder no segmento de alimentos e

vestuário, em 1999. Em 2007, a divisão britânica gerenciava 268 supercentros ASDA (incluindo 23
unidades ASDA/Wal-Mart), 12 lojas de vestuário George e 7 lojas ASDA Living, e empregava cerca
de 160.000 pessoas. Em 2001, a Wal-Mart tornou-se o principal vendedor de roupa infantil no Reino
Unido, e em 2003 ultrapassou a Sainsbury para se tornar o segundo maior varejista da nação (após a
Tesco). A ASDA, a maior unidade de negócios não-americana da Wal-Mart, contabilizou cerca de
50% das receitas líquidas internacionais da companhia em 2006. Contudo, a cadeia havia começado a
ter dificuldades, na medida em que os varejistas britânicos concorrentes diminuíram o gap de preço
com a ASDA e os hábitos de compra dos consumidores britânicos se sofisticaram17.
Como outros varejistas de descontos, a Wal-Mart avidamente procurou oportunidades em torno

da Bacia do Pacífico. Entrou no mercado sul-coreano em 1998 através da aquisição de quatro lojas
Makro e conversão delas para lojas Wal-Mart. Em 2006, a Wal-Mart Korea operava 15 supercentros.
Mas em maio daquele ano, a Wal-Mart anunciou que venderia as lojas para a E-Mart, uma cadeia de
descontos sul-coreana, após sofrer prejuízos com a operação. A saída do Carrefour no início daquele
ano da Coréia indicou quão difícil era para os varejistas de fora competir naquele mercado18.
A Wal-Mart abriu suas primeiras lojas na China, um supercentro e um Sam's Club, ambos em
Shenzhen, em agosto de 1996. Em 2007, a sua operação chinesa possuía mais de 70 lojas em dezenas
de cidades e empregava cerca de 36.000 pessoas. Em outubro de 2006, a Wal-Mart concordou em
pagar cerca de US$ 1 bilhão pela Trust-Mart, uma cadeia de hipermercados de Taiwan, com cerca de
100 unidades em 20 províncias continentais. Esse negócio (se o Governo chinês finalmente aprovasse)
tornaria a Wal-Mart o maior varejista estrangeiro na China, com vendas anuais estimadas nesse país
de US$ 2,6 bilhões. Mesmo com esse tamanho, a Wal-Mart permaneceria um pequeno protagonista
em um mercado de varejo que, segundo as projeções, atingiria US$860 bilhões em vendas em 200919.
Paralelamente ao enorme potencial de crescimento nesse mercado, havia grandes obstáculos para a
obtenção de economias de escala: falta das redes logísticas necessárias, uma gama diversificada e
fragmentada de gostos dos consumidores locais, e uma cultura na qual o suborno e propinas
desempenhavam um grande papel20. A sindicalização na China apresentou um outro desafio para a
Wal-Mart. Em julho de 2006, cedendo a pressões do governo, a Wal-Mart permitiu que os
Wal-Mart, 2007 710-P03
trabalhadores em uma loja em Quanzhou formassem o primeiro sindicato da empresa. Em setembro,

dois terços das unidades chinesas da empresa tinham sindicatos21.
Para entrar no mercado japonês, a Wal-Mart investiu em uma grande cadeia varejista em
dificuldades chamada Seiyu, comprando uma participação de 6% em 2002. Em dezembro de 2005, a
Wal-Mart adquiriu uma participação majoritária na Seiyu, que na época tinha 405 lojas em todo
Japão. Em contraste com a sua estratégia em outros mercados no exterior, a Wal-Mart, no Japão,
optou por manter, em vez de substituir, a estimada marca Seiyu, em parte porque apenas 15% dos
consumidores japoneses tinham ouvido falar da Wal-Mart no momento de entrada no mercado22. A
unidade Seiyu tinha dificuldades financeiras; no primeiro semestre de 2006, sofreu um prejuízo
líquido de cerca de US$ 465 milhões. As condições locais e as tradições do varejo japonês tornaram
difícil para a Wal-Mart implementar a sua habitual estratégia de preços baixos. Além disso, os
compradores no Japão pareciam resistentes a essa estratégia: muito mais do que os consumidores dos
Estados Unidos, eles associavam preços baixos com baixa qualidade. No final de 2006, a Wal-Mart
teve recusada a sua proposta de comprar uma participação na cadeia de supermercados Daiei23.
A Índia representava um enorme mercado potencial, com um setor varejista de US$300 bilhões e
uma classe média em rápida expansão. A regulamentação do governo, no entanto, mantivera a
maioria dos varejistas internacionais fora desse mercado. Em novembro de 2006, a Wal-Mart
anunciou uma joint-venture com a Bharti Enterprises — uma das maiores empresas de telefonia da
Índia — que permitiria à empresa americana lançar sua cadeia de lojas lá. A Bharti operaria as lojas
da cadeia, enquanto a Wal-Mart gerenciaria sua logística e operações de atacado. Um executivo da
Bharti sugeriu que a primeira loja fosse aberta em agosto de 200724.
Os concorrentes da Wal-Mart
A década de 1990 havia sido um campo de provas para os varejistas de descontos em geral.
Muitas empresas já consagradas (incluindo Ames, Woolworth’s e Bradlee’s) haviam encerrado seus
negócios. Em 2007, a Target havia se tornado um concorrente-chave da Wal-Mart entre os vendedores
de descontos, em parte por cortejar uma clientela que era mais urbana, mais ligada no estilo, e mais
rica do que a base de clientes da Wal-Mart. A Target, com cerca de 1.500 lojas em 47 estados norte-
americanos (mas sem presença internacional), teve vendas líquidas em 2006 de US$ 57,9 bilhões.
Cerca de 175 dessas lojas eram unidades SuperTarget, que ofereciam itens de mercearia e serviços
adicionais25 (Veja o Quadro 6 — Target: Informações Financeiras Selecionadas). A Kmart,
tradicionalmente uma das principais varejistas de descontos, havia emergido da falência em 2003.
Entre suas mais de 1.400 lojas, havia 55 Supercentros Kmart, que trabalhavam com mantimentos bem
como com mercadorias em geral. Em 2005, a Kmart completou uma fusão com a cadeia de lojas de
departamentos Sears. A operação combinada, com vendas em 2005 de US$ 55 bilhões e com cerca de
3.800 lojas em todo o mundo, era o terceiro maior varejista dos Estados Unidos (atrás da Wal-Mart e
Home Depot)26.
Enquanto isso, o conceito de clube atacadista (warehouse club ou wholesale club, exemplificado pela
BJ’s e Costco) havia alcançado um sucesso fenomenal, e os varejistas em mercados especializados, tais
como produtos para reforma de casas (The Home Depot) e eletrônicos de consumo (Best Buy, Circuit
City), haviam emergido para desafiar as cadeias de mercadorias em geral. A Costco, o clube
atacadista líder, teve em 2006 vendas de 60,2 bilhões de dólares em suas 490 lojas. A Home Depot,
com cerca de 2.100 lojas na América do Norte (e uma pequena presença na China), teve receitas de
90,8 bilhões de dólares em 2006. A Best Buy tinha 785 lojas nos Estados Unidos e Canadá e ostentou
vendas no ano fiscal de 2006 de 30,1 bilhões dólares27.
710-P03 Wal-Mart, 2007
Os desafios da Wal-Mart
A Wal-Mart nutriu ambiciosos planos de expansão, com o CEO Lee Scott expressando os
pensamentos de eventualmente construir 4.000 novos supercentros só nos Estados Unidos28. Mas no
final de 2006, a empresa havia anunciado que iria reduzir um pouco a sua taxa de crescimento nos
próximos anos. Historicamente, a empresa tinha aumentado a sua área de varejo a um ritmo anual de
8%. Em 2007, ela teria uma expansão de 7,5% a nível mundial e de apenas 7% no mercado dos
Estados Unidos — uma decisão que satisfez os investidores, os quais declaradamente se
preocupavam que algumas novas lojas estavam canibalizando as vendas das lojas mais antigas e que
a Wal-Mart tinha ido longe demais buscando o crescimento à custa de retornos. Mesmo com esse
ritmo reduzido, a Wal-Mart ainda construiria 660 lojas em todo o mundo naquele ano (a empresa
também disse que iria reduzir o tamanho dos novos supercentros de 18.116 metros quadrados para
cerca de 16.258 metros quadrados. Um grande esforço para reduzir estoques fez essa mudança
possível)29.
Os executivos da Wal-Mart agora enfrentavam várias questões prementes: Eles poderiam (ou
deveriam) manter a tradição da empresa de crescimento extraordinário? Como eles poderiam
combater a morosidade do crescimento das vendas na mesma base de lojas? Eles deveriam continuar
a expandir o alcance global da Wal-Mart, mesmo que a empresa tenha se retirado de certos mercados
no exterior? Será que eles poderiam encontrar a fórmula estratégica certa para competir contra a
Target e outros grandes varejistas em mercados diferentes daqueles em que a Wal-Mart tinha
tradicionalmente se destacado?
Wal-Mart, 2007 710-P03
Quadro 1 Wal-Mart: Informações Financeiras Selecionadas, Ano Fiscal 2002-Ano Fiscal 2007a (em
milhões de dólares, exceto para dados de ações)
Ano Fiscal Ano Fiscal Ano Fiscal Ano Fiscal Ano Fiscal Ano Fiscal
2002 2003 2004 2005 2006 2007b
Resultados Operacionais
c
Vendas líquidas (excluindo outras receitas) $204.001 $229.616 $256.329 $285.222 $312.427 $344.992
Aumento das vendas líquidas 12,8% 12,6% 11,6% 11,3% 9,5% 10,4%
Aumento comparativo das vendas em lojas
nos Estados Unidos 6% 5% 4% 3% 3% 2%
Custo de vendas $159.097 $178.299 $198.747 $240.391 $240.391 $264.152
Operação, Vendas e Despesas Gerais e
Administrativas $35.147 $39.983 $44.909 $51.248 $56.733 $64.001
Despesas financeiras, líquidas $1.183 $927 $832 $986 $1.172 $1.529
Taxa de imposto efetiva 36% 35% 36% 35% 33% ND
Receitas de operações contínuas $6.448 $7.818 $8.861 $10.267 $11.231 $12.178
Receita líquida $6.592 $7.955 $9.054 $10.267 $11.231 $11.284
Por ação ordinária:
Receitas de operações contínuas, diluídas $1,44 $1,76 $2,03 $2,41 $2,68 $2,92
Receita líquida, diluída $1,47 $1,79 $2,07 $2,41 $2,68 $2,71
Dividendos $0,28 $0,30 $0,36 $0,52 $0,60 $0,67
Posição Financeira
Ativos correntes $426.615 $29.543 $34.421 $38.854 $43.824 $46.588
Estoques $22.053 $24.401 $26.612 $29.762 $32.191 $33.685
Propriedades, plantas e equipamentos, e
arrendamento de capital, líquidos $45.248 $51.374 $58.530 $68.118 $79.290 $85.390
Ativos totais de operações contínuas $81.549 $92.900 $104.912 $120.154 $138.187 $151.193
Dívidas de longo prazo $15.676 $16.597 $17.102 $20.087 $26.429 $27.222
Obrigações de longo prazo sobre
arrendamentos de capital $3.044 $3.000 $2.997 $3.171 $3.742 $3.513
Patrimônio líquido $35.192 $39.461 $43.623 $43.854 $53.171 $61.573
Índices financeiros
d
Receita por pé quadrado $395 $409 $423 $358 $412 ND
Índice de liquidez 1 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9
Retorno sobre ativos 8,1% 8,6% 8,6% 8,5% 8,1% 7,5%
Retorno sobre patrimônio líquido 18,7% 20,2% 20,7% 23,4% 21,1% 18,3%
Acionistas registrados 324.000 330.000 335.000 331.000 312.000 ND
Fonte: Relatório anual da Wal-Mart; “Wal-Mart Reports Record Fourth Quarter Sales and Earnings”, Wal-Mart press
release, 20 de fevereiro de 2007, http://media.corporate-ir.net/media_files/irol/11/112761/4Q07_Release.pdf,
acesso em fevereiro de 2007; base de dados da Bloomberg (para área anual); estimativa dos autores do caso.
aNo relatório financeiro da Wal-Mart, “Ano Fiscal 2007” refere-se ao período encerrado em 31 de janeiro de 2007, e cobre
principalmente o ano de 2006.
bDados do Ano Fiscal 2007 foram retirados das cifras não-auditadas fornecidas pelo press-release da Wal-Mart de 20 de
fevereiro de 2007. Em alguns casos, os dados deste press-release diferem dos dados divulgados nos relatórios anuais da Wal-
Mart. (ND = Não Disponível).
cEm “outras receitas”, a Wal-Mart inclui rendas vindas de taxas de sócios e outras fontes.
dA área anual informada pela Wal-Mart inclui escritórios, armazéns, áreas de fundo de loja e espaço de varejo.
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Quadro 2 Wal-Mart: Tendência do Preço da Ação (em relação ao índice S&P 500), 2000-2007
65
60
Wal-Mart
55
50
45
40
S&P 500
35
30
01
02
03
04
05
06
00
01
02
03
04
05
06
n-
n-
n-
n-
n-
n-
c-
c-
c-
c-
c-
c-
c-
Ju
Ju
Ju
Ju
Ju
Ju
De
De
De
De
De
De
De
Fonte: Thomson Datastream, acesso em fevereiro de 2007.
Nota: Para fins de comparação, este gráfico indexa o Standard & Poors (S&P) 500 ao preço da ação da Wal-Mart
em 31 de dezembro de 2000.
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Quadro 3 Wal-Mart: Desempenho por Segmento, Ano Fiscal 2002-Ano Fiscal 2007a (em milhões de dólares)
Ano Fiscal 2002 Ano Fiscal 2003 Ano Fiscal 2004 Ano Fiscal 2005 Ano Fiscal 2006 Ano Fiscal 2007b
Lojas da Wal-Mart (Estados Unidos)
Vendas líquidas $139.131 $157.120 $174.220 $191.826 $209.910 $226.294
Aumento das vendas líquidas em relação ao ano fiscal anterior 14,1% 12,9% 10,9% 10,1% 9,4% 7,8%
Receita operacional $10.189 $11.840 $12.916 $14.163 $15.324 $17.029
Aumento da receita operacional em relação ao ano fiscal anterior 6,2% 16,2% 9,1% 9,7% 8,2% 11,3%
Receita operacional como uma porcentagem das vendas 7,3% 7,5% 7,4% 7,4% 7,3% 7,5%
Sam's Clubs
Vendas líquidas $29.395 $31.702 $34.537 $37.119 $39.798 $41.582
Internacional
Vendas líquidas $35.485 $40.794 $47.572 $56.277 $62.719 $77.116
Total da Companhia
Vendas líquidas $204.011 $229.616 $256.329 $285.222 $312.427 $344.992
Fonte: Relatórios anuais da Wal-Mart; “Wal-Mart Reports Record Fourth Quarter Sales and Earnings,” Wal-Mart press release, 20 de fevereiro de 2007, http://media.corporateir.net/media_files/
irol/11/112761/4Q07_Release.pdf, acesso em fevereiro de 2007.
aNo relatório financeiro da Wal-Mart, “Ano Fiscal 2007” refere-se ao período acabado em 31 de Janeiro de 2007, e cobre principalmente o ano de 2006.
bDados do Ano Fiscal 2007 foram retirados de cifras não-auditadas fornecidas pelo press-release da Wal-Mart de 20 de fevereiro de 2007. Em alguns casos, os dados deste press-release diferem dos dados
divulgados nos relatórios anuais da Wal-Mart. (ND = Não Disponível).
710-P03 -10-
Quadro 4 Wal-Mart: Formato das Lojas, Ano Fiscal 1998-Ano Fiscal 2007a
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Número de lojas de descontos
domésticas 1.921 1.869 1.081 1.736 1.647 1.568 1.478 1.353 1.209 1.074
Número de supercentros
domésticos 441 564 721 888 1.066 1.258 1.471 1.713 1.980 2.257
Número de unidades de Sam's
Club domésticas 443 451 462 475 500 525 538 551 567 579
Número de mercados de bairro
domésticos 0 0 7 19 31 49 64 85 100 112
Número de unidades
internacionais 601 715 1.004 1.071 1.154 1.272 1.355 1.587 2.285 2.760
Fonte: Relatórios anuais da Wal-Mart; “United States Operational Data Sheet—February 2007,” site da Wal-Mart, 9 de fevereiro de 2007, http://www.walmartfacts.com/articles/4803.aspx, acesso em
fevereiro de 2007 (para os dados do Ano Fiscal 2007).
aNo relatório financeiro da Wal-Mart, “Ano Fiscal 2007” refere-se ao período encerrado em 31 de janeiro de 2007, e cobre principalmente o ano de 2006. As cifras neste quadro refletem as contagens de
lojas do último dia do período relevante, como informado nos relatórios anuais da Wal-Mart. Para o Ano Fiscal 2007, entretanto, as cifras refletem as contagens de lojas em 9 de fevereiro de 2007, como
informado no site da Wal-Mart.
Quadro 5 Wal-Mart: Operações Internacionais, 2007
América
México Porto Rico Canadá Argentina Brasil China Reino Unido Japão Centrala
Número total de lojas 889 54 289 13 302 73 335 392 413
Número de supercentros 118 6 7 13 26 68 23
Número de Sam's Clubs 77 9 6 19 2
Data de entrada no
mercado nov-91 ago-92 nov-94 nov-95 nov-95 ago-96 jul-99 março-02 set-05
Número de funcionários 140.000 14.000 70.000 5.500 ND 36.000 160.000 44.000 22.500
104,9 31,7 1,313
População milhões 3,9 milhões milhões 38,9 milhões 180,7 milhões bilhão 59,4 milhões 127,8 milhões 36,3 milhões
PIB (em dólares $667 $978 $1,932
americanos) bilhões $67,9 bilhões bilhões $153 bilhões $604 bilhões trilhão $2,124 trilhões $4,623 trilhões $73,8 bilhões
PIB per capita $9.800 $24.920 $31.260 $13.300 $8.200 $5.900 $30.820 $29.250 ND
Fonte: “Wal-Mart International,” site da Wal-Mart, fevereiro de 2007, http://walmartstores.com/GlobalWMStoresWeb/navigate.do?catg=369, acesso em fevereiro de 2007. Para dados de população e
PIB, veja Pocket World in Figures, edição de 2007 (Londres: The Economist and Profile Books, 2006).
aCifras da América Central combinam os totais dos cincos mercados na região nos quais a Wal-Mart opera: Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, e Nicarágua. (ND = Não Disponível).
Wal-Mart, 2007 710-P03
Quadro 6 Target: Informações Financeiras Selecionadas, 2002-2006a (em milhões de dólares)
2002 2003 2004 2005 2006b

Resultados Operacionais
Vendas líquidas (exclui receitas de cartão
de crédito) $36.519 $40.928 $45.682 $51.271 $57.878
Aumento nas vendas líquidas 12,0% 12,1% 11,6% 12,2% 12,9%
Custo de vendas $25.498 $28.389 $31.445 $34.927 $39.399
Despesas de Vendas, Gerais e
Administrativas $7.505 $8.657 $9.797 $11.185 $12.819
Receita Operacional $2.811 $3.159 $3.601 $4.323 $5.069
Despesa de juros líquida $584 $556 $570 $463 $572
Receita líquida $1.376 $1.619 $1.185 $2.408 $2.787
Posição financeira
Ativos totais $24.506 $27.390 $32.293 $34.995 $37.349
Despesas de capital $3.040 $2.738 $3.068 $3.388 $3.928
Dívidas de longo prazo $10.119 $10.155 $9.034 $9.119 $8.675
Patrimônio líquido $9.497 $11.132 $13.029 $14.205 $15.633
Ações ordinárias em circulação (em
milhões) 909,8 911,8 890,6 874,1 859,8
Índices Financeiros
c
Receitas por pé quadrado $212 $223 $289 $295 $310
Aumento comparativo das vendas das
lojas 2,2% 4,4% 5,3% 5,6% 4,8%
Margem bruta (% das vendas) 30,2% 30,6% 31,2% 31,9% 31,9%
Despesas de Vendas, Gerais e
Administrativas/Vendas 20,5% 21,2% 21,4% 21,8% 22,1%
Outras
Crescimento da área de lojas 11,9% 8,8% 8,2% 8,0% 7,7%
Número total de lojas 1.147 1.225 1.308 1.397 1.488
Lojas de mercadorias em geral 1.053 1.107 1.172 1.239 1.311
Lojas SuperTarget 94 118 136 158 177
Fonte: Relatórios anuais da Target; “Target Corporation Fourth Quarter Earnings Per Share $1.29”, press-release da Target, 27 de fevereiro
de 2006, http://investors.target.com/phoenix.zhtml?c=65828&p=irol-newsArticle&ID=967693&highlight=, acesso em fevereiro de
2007; “Company Overview”, site da Target, 9 de fevereiro de 2007, http://media.corporate-
ir.net/media_files/irol/65/65828/factcard/Factcard2-8-07.pdf, acesso em fevereiro de 2007; Base de dados da Bloomberg (para
área anual); estimativa dos autores do caso.
aNo relatório financeiro da Target (ao contrário daquele da Wal-Mart), “2006” refere-se ao período encerrado em 31 de janeiro de 2007, e cobre
principalmente o ano de 2006..
bDados para 2006 foram retirados de cifras não-auditadas fornecidas pelo press-release da Target de 27 de fevereiro de 2007. Em alguns casos,
dados deste press-release diferem dos dados informados pelos relatórios anuais da Target.
cA área anual informada pela Target (ao contrário daquela informada pela Wal-Mart) inclui espaço de varejo apenas.
11
710-P03Wal-Mart, 2007
Notas
1
“Wal-Mart Reports Record Fourth Quarter Sales and Earnings,” Wal-Mart press release, 20 de fevereiro de 2007,
http://media.corporate-ir.net/media_files/irol/11/112761/4Q07_Release.pdf, acesso em fevereiro de 2007; “United States
Operational Data Sheet—February 2007,” Wal-Mart website, 9 de fevereiro de 2007,
http://www.walmartfacts.com/articles/4803.aspx, acesso em fevereiro 2007.
2
Kris Hudson e Gary McWilliams, “Boxed In: Seeking Growth in Urban Areas, Wal-Mart Gets Cold Shoulder,” The Wall Street
Journal, 25 de setembro de 2006, p. A1, acesso via Factiva em janeiro de 2007; Kris Hudson, “Wal-Mart Blames Short-Term
Woes, But Some Expect Challenges to Linger,” The Wall Street Journal, 28 de dezembro de 2006, p. C1, acesso via Factiva em
janeiro de 2007.
3
“United States Operational Data Sheet—February 2007”; “Wal-Mart Retail Divisions,” Wal-Mart website, 11 de setembro de
2006, http://www.walmartfacts.com/articles/2502.aspx, acesso em janeiro de 2007.
4
Anthony Bianco e Wendy Zellner, “Is Wal-Mart Too Powerful?” BusinessWeek, 6 de outubro de 2003, p. 100, acesso Factiva
em fevereiro de 2007.
5
“United States Operational Data Sheet—February 2007”; “Wal-Mart Retail Divisions.”
6
Kris Hudson, “Wal-Mart’s Bid to Remake Itself Weighs on Sales,” The Wall Street Journal, 21 de julho de 2006, p. C1, acesso via
Factiva em janeiro de 2007; Ann Zimmerman, “Thinking Local: To Boost Sales, Wal-Mart Drops One-Size-Fits-All Approach,”
The Wall Street Journal, 7 de setembro de 2006, p. A1, acesso via Factiva em janeiro de 2007.
7
Daniel McGinn, com Susanna Schrobsdorff e Nicole Joseph, “Wal-Mart Hits the Wall,” Newsweek, 14 de novembro de 2005, p.
42, acesso Factiva em janeiro de 2007; Gary McWilliams, “Wal-Mart’s Fashion Faux Pas,” The Wall Street Journal, 17 de outubro
de 2006, p. B1, acesso via Factiva em janeiro de 2007; Robyn Goldwyn Blumenthal, “Wal-Mart’s Best Bargain,” Barron’s, 10 de
outubro de 2005, p. 18, acesso via Factiva em janeiro de 2007.
8
Dexter Roberts e Pete Engardio, “Secrets, Lies, and Sweatshops,” BusinessWeek, 27 de novembro de 2006, p. 50, acesso via
Factiva em janeiro de 2007; Barney Gimbel, “Attack of the Wal-Martyrs,” Fortune, 11 de dezembro 2006, p. 125, acesso via
Factiva em janeiro de 2007; Kris Hudson, “Campaign Tactics: Behind the Scenes, PR Firm Remakes Wal-Mart’s Image,” The
Wall Street Journal, 7 de dezembro de, 2006, p. A1, acesso via Factiva em janeiro de 2007.
9
Hudson, “Campaign Tactics”; Marc Gunther, “The Green Machine,” Fortune, 7 de agosto de 2006, p. 42, acesso via Factiva em
janeiro de 2007; Marilyn Geewax, “Spinning Wal-Mart: Retailer, Union Activists Wage High-Stakes PR Battle,” The Atlanta
Journal-Constitution, 26 de novembro de 2006, p. C1, acesso via Factiva em janeiro de 2007.
10
Kris Maher, “Wal-Mart Seeks New Flexibility in Worker Shifts,” The Wall Street Journal, 3 de janeiro 2007, p. A1, acesso via
Factiva em janeiro de 2007.
11
À menos que seja informado, dados das operações internacionais do Wal-Mart foram retiradas do “Wal-Mart Reports
Record Fourth Quarter Sales and Earnings” (20 de fevereiro de 2007, press release); “Wal-Mart International,” Wal-Mart
website, fevereiro de 2007, http://walmartstores.com/GlobalWMStoresWeb/navigate.do?catg=369, acesso em fevereiro de
2007; “Wal-Mart’s International Division: Global Strategy, Local Focus,” Wal-Mart website,
http://www.walmartfacts.com/FactSheets/1102007_International_Operations.pdf, acesso em janeiro de 2007; “Fact Box: Wal-
Mart—Where Are They Now?” Reuters News, 29 de julho de 2006, acesso via Factiva em janeiro de 2007; Wal-Mart 2006
Annual Report.
12
Keith Naughton, com Sarah Schafer, Jonathan Ansfield, e Jackie Lin, “The Great Wal-Mart of China,” Newsweek, 30 de
outubro de 2006, p. 50, acesso via Factiva em janeiro de 2007.
13
“Wal-Mart Stores, Inc.: Overview,” Hoovers Online, www.hoovers.com, acesso em fevereiro de 2007.
14
Veja David B. Yoffie, “Wal-Mart, 2005,” HBS Case No. 705-460 (Boston: Harvard Business SchoolPublishing, 2005), p. 3.
12
Wal-Mart, 2007 710-P03
15
“Wal-Mart Ups Central American Retail Stake to 51 Percent,” Associated Press Newswires, 25 de março de 2006, acesso via
Factiva em janeiro de 2007; “Wal-Mart Announces Additional Central American Investment,” Wal-Mart press release, 15 de
março de 2006, acesso via Factiva em janeiro de 2007.
16
Marcus Kabel, “Wal-Mart Quits Germany, Retrenches for Growth Elsewhere,” Associated Press Newswires, 28 de julho de
2006, acesso via Factiva em janeiro de 2007; Ann Zimmerman e Emily Nelson, “With Profits Elusive, Wal-Mart to Exit
Germany,” The Wall Street Journal, 29 de julho de 2006, p. A1, acesso via Factiva em janeiro de 2007.
17
Agence France Presse, “Wal-Mart Unit Passes Rival in Britain,” The New York Times, 23 de agosto de 2004; “A Long, Long
Way from Bentonville,” The Economist, 30 de setembro de 2006, p. 380, acesso via Factiva em janeiro de 2007.
18
Carolyn Murphy, “Wal-Mart Sells South Korean Stores,” TheDeal.com, 23 de maio de 2006, acesso via Factiva em janeiro de
2007; Evan Ramstad, “South Korea’s E-Mart Is No Wal-Mart, Which Is Precisely Why Locals Love It,”The Wall Street Journal, 10
de agosto de 2006, p. B1, acesso via Factiva em janeiro de 2007.
19
Loretta Chao, “Wal-Mart Appoints an Outsider from Region to Lead China Unit,” The Wall Street Journal, 23 de outubro de
2006, p. B11, acesso via Factiva em janeiro de 2007; Naughton et al., “The Great Wal-Mart of China.”
20
Mei Fong, Kate Linebaugh, e Gordon Fairclough, “Retail’s One-China Problem,” The Wall Street Journal, 23 de outubro de
2006, p. B1, acesso via Factiva em janeiro de 2007; “Ready for Warfare in the Aisles: Retailing in China,”The Economist, 5 de
agosto de 2006, p. 380, acesso via Factiva em janeiro de 2007.
21
Naughton et al., “The Great Wal-Mart of China”; “A Little Solidarity: China’s Unions,” The Economist, 23 de setembro de
2006, p. 380, acesso via Factiva em janeiro de 2007.
22
David B. Yoffie, “Wal-Mart, 2005,” HBS Case No. 705-460 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2005), p. 4.
23
Ian Rowley, “Japan Isn’t Buying the Wal-Mart Idea,” BusinessWeek, 28 de fevereiro de 2005, p. 24, acesso via Factiva em
janeiro de 2007; Amy Chozick, “Japanese Retail May Get a Jolt: Wal-Mart Is Likely Suitor for Stake in Supermarket Chain
Daiei,” The Wall Street Journal, 7 de setembro de 2006, p. C12, acesso via Factiva em janeiro de 2007; Masanori Kikuchi, “Aeon
to Help Rehabilitate Daiei,” Lloyd’s Freight Transport Buyer Asia, 1 de dezembro 2006, acesso via Factiva em janeiro de 2007.
24
Anand Giridharadas e Saritha Rai, “Wal-Mart’s Superstores Gain Entry into India,” The New York Times, 29 de novembro de
2006, p. C3, acesso via Factiva em janeiro de 2007; Eric Bellman e Kris Hudson, “Wal-Mart to Enter India in Venture,” The Wall
Street Journal, 28 de novembro de 2006, p. A3, acesso via Factiva em janeiro de 2007; John Elliott, “Wal-Mart Must Wait,”
Fortune, 29 de maio de 2006, p. 37, acesso via Factiva em janeiro de 2007.
25
“Target Corporation Fourth Quarter Earnings Per Share $1.29,” Target press release, 27 de fevereiro de 2006,
http://investors.target.com/phoenix.zhtml?c=65828&p=irol-newsArticle&ID=967693&highlight=, acesso em fevereiro de
2007; “Company Overview,” Target website, 9 de fevereiro de 2007, http://media.corporate-ir.net/
media_files/irol/65/65828/factcard/Factcard2-8-07.pdf, acesso em fevereiro de 2007.
26
“Kmart at a Glance,” Kmart website, http://www.kmartcorp.com/corp/story/general/kmart_glance.stm, acesso em
janeiro de 2007; “About Sears Holding Corporation,” Sears Holdings website, http://www.searsholdings.com, acesso em
janeiro de 2007.
27
“Costco Wholesale Corporation,” Hoovers Online, acesso em janeiro de 2007; “Our Stores,” Home Depot website,
http://corporate.homedepot.com/wps/portal/!ut/p/.cmd/cs/.ce/7_0_A/.s/7_0_114/_s.7_0_A/7_0_114, acesso em
fevereiro de 2007; “The Home Depot Announces Fourth Quarter and Fiscal 2006 Results,” Home Depot press release, 20 de
fevereiro de 2007, http://ir.homedepot.com/ReleaseDetail.cfm?ReleaseID=230320, acesso em fevereiro de 2007; “Best Buy
Co., Inc.,” Hoovers Online, acesso em janeiro de 2007.
28
Blumenthal, “Wal-Mart’s Best Bargain.”
29
Kris Hudson, “Investors to Wal-Mart: Slow Construction Pace,” The Wall Street Journal, 19 de outubro de 2006, p. C1, acesso
via Factiva em janeiro de 2007; Kris Hudson, “Wal-Mart Scales Back Expansion, Spending As Sales Growth Slows,” The Wall
Street Journal, 24 de outubro de 2006, p. A1, acesso via Factiva em janeiro de 2007.
13

TrabalhosSuplementos - Caso - Wall Mart 2007

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Quadro 6 Target: Informações Financeiras Selecionadas, 2002-2006a (em milhões de dólares)

2002 2003 2004 2005 2006b

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