Gestão Da Qualidade Nas Empresas de Construção PDF

UNIVERSIDADE DE TRÁS-OS-MONTES E ALTO DOURO
Gestão da qualidade nas

empresas de construção
A certificação ISO 9001 no distrito de Braga
Dissertação de Mestrado em Engenharia Civil
Liliana Patrícia Ribeiro Pinto
Vila Real, Outubro 2009

Gestão da qualidade nas empresas de construção 2009
UNIVERSIDADE DE TRÁS-OS-MONTES E ALTO DOURO
Gestão da qualidade nas

empresas de construção
A certificação ISO 9001 no distrito de Braga
Liliana Patrícia Ribeiro Pinto
Vila Real, Outubro 2009
Dissertação submetida à Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro, para cumprimento dos

requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Engenharia Civil, elaborada sob a orientação
da Professora Doutora Caroline Elisabeth Dominguez e do Professor Doutor João Eduardo Quintela
Agradecimentos
Alves de Sousa Varajão.
Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro

Departamento de Engenharia Civil
ii
Agradecimentos
Gostaria de mostrar a minha gratidão aos meus orientadores, a professora Caroline

Dominguez e o professor João Varajão pela constante motivação e empenho neste trabalho.
Agradeço ainda a colaboração do professor António Cunha, da Engenheira Cármen Cunha e

da Engenheira Sandra Meneses que contribuíram, em diferentes etapas, com o seu conhecimento.
Agradeço também à Fernanda pela partilha e interesse demonstrado.
Em especial, agradeço à minha família destacando os meus pais e irmão pela sua
demonstração de carinho e incentivo e ao Fernando por ser um pilar na minha vida.
Agradecimentos

iii
Resumo
A implementação de sistemas de gestão da qualidade nas empresas está na ordem do dia. A

certificação deixou de ser “apenas” uma vantagem competitiva para passar a ser um critério
seleccionador de empresas diferenciando-as das concorrentes. O conceito de melhoria contínua
subjacente à norma ISO 9001 transmite para o mercado a imagem de empresas capazes de satisfazer
e superar as exigências dos clientes, direccionando todos os colaboradores para esse objectivo
comum.
O sector da construção aderiu em força a esta inovação mostrando interesse em adquirir

uma maior cultura organizacional, melhorar a qualidade do produto e dos processos.
Este trabalho avalia a implementação do Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9001:2000 nas
empresas de construção através da realização de um questionário às empresas certificadas do sector
da construção civil do distrito de Braga.
Os resultados deste estudo indicam que as principais razões que levaram as empresas de
construção a enveredarem pela certificação dos seus Sistemas de Gestão são a necessidade de
satisfação dos clientes e de melhoria da qualidade do produto/serviço. Durante o processo de
implementação do SGQ, surgiram dificuldades relacionadas essencialmente com o tempo necessário
para tratar de burocracias e com os custos da Qualidade. Concluiu-se ainda que os mais envolvidos
no Sistema são o Director de obra e o Encarregado de obra, sendo estes também os principais
responsáveis pela detecção e correcção de não conformidades. Com o SGQ, as empresas
implementaram novos métodos de motivação dos colaboradores, dando mais importância à
formação e à comunicação e revelaram que pretendem manter a certificação.
Resumo

iv
Abstract
The implementation of Quality Management Systems in enterprises is on the agenda.

Certification is no longer “just” a competitive advantage but also criteria of selection, differentiating
companies from their competitors. The concept of continuous improvement regarding ISO 9001 gives
the market the image that those companies satisfy and overcome clients demands, directing all
workers to that common goal.
Construction sector strongly supported to this innovation showing interest in acquiring a

greater organizational culture.
This study evaluates the implementation of ISO 9001:2000 Quality Management System in
construction firms by conducting a survey to certified construction firms from the district of Braga.
These results indicate that the main reasons that lead construction companies to choose the
certification of their Management Systems are the need to satisfy their costumers and improve the
quality of their product/service. During the implementation process several difficulties have emerged
regarding essentially the time needed to handle bureaucratic works and regarding the costs related
to Quality. It was also concluded that the ones most involved in the System are the construction
works director and foreman which are also primarily responsible for detecting and correcting non-
conformities. With QMS companies have implemented new motivation methods, giving more
importance to training and communication and revealed that intent to maintain the certification.
Abstract

v
Índice geral
Agradecimentos ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- iii

Resumo ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ iv
Abstract ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- v
Índice geral ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- vi
Índice de figuras ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ viii
Índice de tabelas ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ xi
Siglas usadas ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- xii
1.Introdução------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1
1.1.Enquadramento ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 1
1.2.Motivação e objectivos --------------------------------------------------------------------------------------------- 2
1.3. Metodologia geral --------------------------------------------------------------------------------------------------- 2
1.4.Estrutura da dissertação -------------------------------------------------------------------------------------------- 3
2.A certificação ISO 9001 -------------------------------------------------------------------------------------------------- 4
2.1.Conceito de qualidade ---------------------------------------------------------------------------------------------- 4
2.2.As bases teóricas da qualidade ----------------------------------------------------------------------------------- 5
2.3.Qualidade no Mundo e em Portugal ---------------------------------------------------------------------------- 9
2.3.1.O Sistema da qualidade --------------------------------------------------------------------------------------- 9
2.3.2.Os números da certificação -------------------------------------------------------------------------------- 14
2.3.3.A construção e a certificação no distrito de Braga --------------------------------------------------- 19
2.4.A norma e o processo de certificação ------------------------------------------------------------------------- 21
2.4.1. A norma NP EN ISO 9001:2000 --------------------------------------------------------------------------- 21
2.4.2.O processo de certificação --------------------------------------------------------------------------------- 27
2.4.3. Gestão por processos --------------------------------------------------------------------------------------- 29
2.5.Impactes da certificação ------------------------------------------------------------------------------------------ 32
2.5.1.Razões e benefícios da implementação ----------------------------------------------------------------- 32
2.5.2.Dificuldades ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 33
3.Metodologia de investigação e análise de resultados--------------------------------------------------------- 35
3.1.Metodologia de investigação------------------------------------------------------------------------------------ 35
3.1.1.Problema e questões de investigação ------------------------------------------------------------------- 35
Índice geral>
3.1.2.Definição da área de estudo e amostra ----------------------------------------------------------------- 35

vi
3.1.3.Concepção do instrumento de investigação ----------------------------------------------------------- 36

3.1.4.Recolha de dados --------------------------------------------------------------------------------------------- 37
3.2.Análise de resultados---------------------------------------------------------------------------------------------- 37
3.2.1.Caracterização dos respondentes (responsáveis pela qualidade) -------------------------------- 38
3.2.2.Caracterização das empresas certificadas do distrito de Braga ----------------------------------- 40
3.2.3.Necessidades das empresas certificadas --------------------------------------------------------------- 44
3.2.4.Dificuldades das empresas certificadas ----------------------------------------------------------------- 47
3.2.5.Envolvimento dos colaboradores------------------------------------------------------------------------- 50
3.2.6.Problemas em obra ------------------------------------------------------------------------------------------ 52
3.2.7.Acções correctivas-------------------------------------------------------------------------------------------- 54
3.2.8.Formação ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 58
3.2.9.Motivação ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 60
3.2.10.Opinião sobre o SGQ --------------------------------------------------------------------------------------- 63
4.Conclusão ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 67
Referências bibliográficas ----------------------------------------------------------------------------------------------- 70
Sites referenciados -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 73
Anexo A - Questionário--------------------------------------------------------------------------------------------------- 74
Índice geral>

vii
Índice de figuras
Figura 1 - Ciclo de Demming ----------------------------------------------------------------------------------------------- 6
Figura 2 - Matriz de maturidade de Crosby ---------------------------------------------------------------------------- 8
Figura 3 – Sistema português da qualidade (SPQ)------------------------------------------------------------------ 12
Figura 4 - Número de certificados a nível mundial ----------------------------------------------------------------- 14
Figura 5 - Número de certificados emitidos em alguns países da Europa ------------------------------------ 15
Figura 6 – Empresas certificadas ISO 9001 --------------------------------------------------------------------------- 16
Figura 7 - Top cinco dos sectores industriais por número de certificados------------------------------------ 17
Figura 8 – Top dos certificados ISO 9001 com os serviços agregados como um sector único ----------- 17
Figura 9 – Número de certificados - Portugal------------------------------------------------------------------------ 18
Figura 10 – Empresas de construção do distrito de Braga distribuídas pelos Concelhos ----------------- 19
Figura 11 – Empresas com alvará de construção ------------------------------------------------------------------- 20
Figura 12 – Empresas certificadas ISO 9001 no sector da construção----------------------------------------- 20
Figura 13 – Exemplo de um mapa de processos -------------------------------------------------------------------- 30
Figura 14 – Exemplo de um processo de planeamento de obras ----------------------------------------------- 31
Figura 15 – Foi responsável pela implementação do SGQ? ------------------------------------------------------ 38
Figura 16 – Teve apoio de consultor externo? ---------------------------------------------------------------------- 38
Figura 17 – Experiência dos gestores na área da Qualidade ----------------------------------------------------- 39
Figura 18 – Nível de escolaridade -------------------------------------------------------------------------------------- 39
Figura 19 – Classe de habilitações das empresas respondentes ------------------------------------------------ 40
Figura 20 – Número de colaboradores permanentes ------------------------------------------------------------- 41
Figura 21 – Volume de negócios ---------------------------------------------------------------------------------------- 41
Figura 22 – Áreas de negócio -------------------------------------------------------------------------------------------- 42
Figura 23 – Percentagem média de subcontratação--------------------------------------------------------------- 42
Figura 24 – Percentagem média de obras públicas ---------------------------------------------------------------- 43

Índice de figuras
Figura 25 – Anos de certificação ISO 9001 --------------------------------------------------------------------------- 43

viii
Figura 26 – Organismo certificador ------------------------------------------------------------------------------------ 44
Figura 27 – Porque decidiu a empresa implementar um SGQ? ------------------------------------------------- 45
Figura 28 – Necessidades das empresas mediante o número de colaboradores --------------------------- 46
Figura 29 – Dos motivos da questão anterior, quais foram alcançados--------------------------------------- 47
Figura 30 – Quais as dificuldades aquando da implementação? ----------------------------------------------- 47
Figura 31 – Dificuldades das empresas mediante o número de colaboradores ---------------------------- 48
Figura 32 – Quais as dificuldades que se mantêm? ---------------------------------------------------------------- 49
Figura 33 – Dificuldades que se mantêm mediante o número de colaboradores -------------------------- 50
Figura 34 – Qual foi o grau de envolvimento dos colaboradores dos diversos departamentos aquando
da implementação do SGQ?--------------------------------------------------------------------------------------- 51
Figura 35 – Qual é actualmente o grau de envolvimento dos colaboradores?------------------------------ 51
Figura 36 – Quem detecta os problemas em obra e com que frequência? ---------------------------------- 52
Figura 37 – Como procede quem detecta ao problemas e com que frequência? -------------------------- 53
Figura 38 – Quem é envolvido para resolver as não conformidades e com que frequência? ----------- 54
Figura 39 – As acções correctivas são postas em prática? ------------------------------------------------------- 54
Figura 40 – Comparação entre os anos de certificação ISO 9001 e a colocação em prática das acções
correctivas ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 55
Figura 41 – Existe controlo da eficácia dessas acções correctivas? -------------------------------------------- 56
Figura 42 – Por quem é realizado o controlo da eficácia das acções correctivas? ------------------------- 56
Figura 43 – Como é feito o controlo da eficácia das acções correctivas?------------------------------------- 57
Figura 44 – Comparação entre a realização do controlo das acções correctivas e a execução desse
controlo através de observação directa, com elaboração de relatório e análise -------------------- 57
controlo através de observação directa, sem registo ------------------------------------------------------- 58
Figura 46 – Foi ministrada formação aos colaboradores sobre a Norma? ----------------------------------- 58
Figura 47 – A quem foi dada formação? ------------------------------------------------------------------------------ 59
Figura 48 – Que percentagem de cumprimento atingiu o plano de formação de 2008? ----------------- 59

Índice de figuras
Figura 49 – Existiam métodos de motivação dos R. H. antes da implementação do SGQ? -------------- 60

ix
Figura 50 – Quais os métodos de motivação antes do SGQ? ---------------------------------------------------- 61
Figura 51 – Foram aplicadas acções para motivar os R. H. após o SGQ? ------------------------------------- 61
Figura 52 – Quais as novas acções implementadas para motivar os R. H.? ---------------------------------- 62
Figura 53 – Métodos de motivação antes e após o SGQ ---------------------------------------------------------- 63
Figura 54 – A empresa pretende manter o SGQ implementado? ---------------------------------------------- 63
Figura 55 – Como classifica a eficácia do SGQ da sua empresa?------------------------------------------------ 64
Figura 56 – Existem outras certificações nas empresas? --------------------------------------------------------- 64
Figura 57 – Quais as outras certificações existentes? ------------------------------------------------------------- 65
Figura 58 – Estão previstas outras certificações?------------------------------------------------------------------- 65
Figura 59 – Quais as certificações previstas? ------------------------------------------------------------------------ 66
Índice de figuras

x
Índice de tabelas
Tabela 1 – Sistema de gestão da qualidade -------------------------------------------------------------------------- 21
Tabela 2 – Responsabilidade da gestão ------------------------------------------------------------------------------- 22
Tabela 3 – Gestão de recursos ------------------------------------------------------------------------------------------ 23
Tabela 4 – Realização do produto -------------------------------------------------------------------------------------- 24
Tabela 5 – Medição, análise e melhoria ------------------------------------------------------------------------------ 26
Índice de tabelas

xi
Siglas usadas
AENOR/LUSAENOR ------------------------------------- Associação Espanhola de Normalização e Certificação
APCER ------------------------------------------------------------------------- Associação Portuguesa de Certificação
CEN ----------------------------------------------------------------------------------- Comité Europeu de Normalização
CENELEC -------------------------------------- Comité Europeu de Normalização para o Sector Electrotécnico
EA ---------------------------------------------------------------------------- European Cooperation for Accreditation
EIC ------------------------------------------------------------------------------ Empresa Internacional de Certificação
EN ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- Norma Europeia
IAF ----------------------------------------------------------------------------------- International Accreditation Forum
IEC ------------------------------------------------------------------------ International Electrotechnical Commission
ILAC ----------------------------------------------------------- International Laboratory Accreditation Cooperation
INCI --------------------------------------------------------------------------- Instituto da Construção e do Mobiliário
INE -------------------------------------------------------------------------------------- Instituto Nacional de Estatística
IPAC -------------------------------------------------------------------------------- Instituto Português da Acreditação
IPQ ------------------------------------------------------------------------------------ Instituto Português Da Qualidade
ISO ------------------------------------------------------------------- International Organization for Standardization
ISO 14000 -------------------------------------------------------------------------------- Sistema de Gestão Ambiental
ITU --------------------------------------------------------------------------- International Telecommunication Union
LRQA ---------------------------------------------------------------------- Lloyd’s Register Quality Assurance Limited
MLA ----------------------------------------------------------------------------------------------- Multilateral Agreement
NP -------------------------------------------------------------------------------------------------------- Norma Portuguesa
OHSAS 18000 -------------------------------- Sistema de Gestão de Segurança, Saúde e Higiene no Trabalho
PDCA ---------------------------------------------------------------------------------- Planear, Fazer, Verificar e Actuar
QSCB ----------------------------------------------------------------------------- Quality Systems Certification Bureau
SA 8000 ------------------------------------------------------------- Sistema de Gestão de Responsabilidade Social

Siglas usadas

xii
SGQ ------------------------------------------------------------------------------------ Sistema de Gestão da Qualidade
SGS ------------------------------------------------------------------------------- Société Générale de Surveillance S.A.
SPQ ------------------------------------------------------------------------------------ Sistema Português da Qualidade
WSC --------------------------------------------------------------------------------------- World Standards Cooperation
Siglas usadas

xiii
1.Introdução
Neste capítulo é descrita a importância da gestão da qualidade ISO 9001 na actualidade,

concretamente no sector da construção civil. Assinalam-se os problemas que se pretende equacionar
como ponto de partida da investigação. É ainda feita uma breve síntese do que será desenvolvido em
cada capítulo da dissertação.
1.1.Enquadramento
A qualidade é cada vez mais uma variável incontornável no mundo empresarial. Por um lado,
o contexto económico cada vez mais globalizado obriga a encarar a qualidade como um factor de
competitividade e de diferenciação nos mercados. Por outro lado, o consumidor está cada vez mais
informado e exigente, não deixando às empresas margem para falhas.
O Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) ISO 9001 surge como forma de dar resposta às
exigências sentidas pelas empresas e pelos seus clientes, através da aplicação de normas
internacionais que regem todos os procedimentos internos das empresas e acompanham o produto
desde a simples ideia de concepção até à satisfação do cliente. O movimento da qualidade e as
ferramentas internacionais desenvolvidas, são vistas como um dos principais caminhos para a
melhoria dos métodos praticados pelas empresas (Cachadinha, 2009).
Apesar da construção civil ser um sector dito “tradicional”, no qual as inovações ocorrem de
forma muito lenta e os métodos construtivos variarem pouco ao longo dos anos (Arnaldo, 2007) as
empresas não ficaram alheias ao cenário inovador da certificação. No entanto, os problemas
relacionados com a falta de qualidade permanecem um assunto crítico para a indústria da
construção (Depexe et al., 2007) e não são novidade. Estes foram ignorados durante anos devido à
alta rentabilidade do sector e aos volumes de negócio normalmente envolvidos. Estes problemas
assentam essencialmente na realização de rectificações ou retrabalhos assim como na identificação
das causas a eles associadas (Karim, 2006). Estão também ligados à qualidade dos projectos, dos
materiais utilizados e às competências necessárias para articular os recursos técnicos e humanos,
devendo-se garantir o método e o produto de modo que o cliente possa encontrar motivos de
satisfação.
A realização de padronização de procedimentos, aquando da implementação do SGQ ISO

9001, pode levar a que os métodos utilizados sejam questionados e até melhorados (Depexe et al.,
2007). Para tal, torna-se necessário que o SGQ das empresas se encontre sistematizado de acordo
com o exigido pela Norma e esteja motivado pelas razões certas.
1.Introdução

1
1.2.Motivação e objectivos
Esta dissertação surge como um contributo para o aprofundamento do conhecimento, no

sector da construção civil, sobre os Sistemas de Gestão da Qualidade, nomeadamente da certificação
ISO 9001. Tem como principal objectivo caracterizar/avaliar a implementação de Sistemas de Gestão
da Qualidade pela Norma ISO 9001 nas empresas do sector da construção.
Tentaremos procurar respostas para as seguintes questões:
Quais são as razões que levam as empresas de construção a certificarem-se?
Quais as principais dificuldades subjacentes à implementação da certificação?
Qual é o grau de envolvimento dos colaboradores das empresas na implementação do

processo de certificação?
Qual a evolução que pode ser identificada após a implementação e quais os aspectos que
ainda necessitam de melhorias?
Que tipo de empresas recorrem mais à certificação?
1.3. Metodologia geral
A metodologia deste estudo consistiu primeiramente numa revisão bibliográfica extensa do

tema envolvendo a certificação e a Qualidade nas empresas, os organismos de certificação e
acreditação, o estudo da Norma ISO 9001:2000 e dos seus impactos gerais nas organizações.
Esta pesquisa confluiu na realização de um questionário direccionado ao Responsável

máximo pelo Sistema da Qualidade das empresas de construção assim como na elaboração da base
de dados das empresas que seriam alvo do mesmo.
Seguidamente foi efectuada a análise das respostas obtidas e determinadas as respectivas

conclusões.
1.Introdução

2
1.4.Estrutura da dissertação
Esta dissertação encontra-se dividida em quatro capítulos.
No primeiro capítulo faz-se o enquadramento do tema no contexto actual onde é relatada a

importância da certificação no cenário económico, seguido da motivação e objectivos propostos
onde é feita a descrição do que se pretende equacionar e esclarecer. É composto ainda pela
descrição geral da metodologia utilizada e pela descrição breve dos temas abordados em cada
capítulo.
No segundo capítulo é apresentada a definição de qualidade e são referidos os principais

impulsionadores deste movimento. É apresentado o sistema mundial, europeu e português da
qualidade, assim como as suas principais organizações. Seguidamente, expõem-se os números da
certificação a nível mundial, em Portugal e no distrito de Braga passando de seguida para a descrição
dos requisitos da ISO 9001, a abordagem por processos e o próprio processo de certificação de uma
empresa. Este capítulo é finalizado com a descrição dos principais impactes da Norma de gestão
abordados pela literatura.
A descrição das questões de investigação, do processo e do instrumento utilizado,

encontram-se no capítulo número três onde também feito o estudo dos resultados do questionário
através da análise das respostas obtidas.
O capítulo número quatro é composto pelas conclusões do estudo e pelas sugestões para
trabalhos futuros.
1.Introdução

3
2.A certificação ISO 9001
Neste capítulo são abordados o conceito de qualidade e algumas teorias relacionadas.

Indicam-se os números da certificação a nível mundial, em Portugal e no sector da construção. São
apresentados os requisitos da Norma e o processo de certificação e ainda expostos os impactes da
certificação nas empresas, decorrentes da revisão bibliográfica.
2.1.Conceito de qualidade
A definição de qualidade surge relacionada com os mais variados aspectos, não sendo um
conceito concreto e objectivo. Esta depende da percepção das pessoas ou organizações, das suas
necessidades, vivências, desejos, etc.
De acordo com Branco (2008), até às décadas de 60 e 70 o conceito de qualidade estava

direccionado apenas para os sectores industriais e associado às actividades de controlo da qualidade
inerentes às linhas de produção. No final de década de 70 os agentes económicos perceberam a
necessidade de apostar em mecanismos de prevenção que ajudassem a reduzir falhas e defeitos,
surgindo então um conceito de qualidade entendido como um “conjunto de actividades relacionadas
que contribuem para a redução de desperdícios”. Por volta do início dos anos 90, o tecido
empresarial sofre algumas transformações, sendo a qualidade já apontada como “uma das armas de
competitividade das empresas” nos diversos sectores.
Ribeiro (2006) define qualidade sob diferentes pontos de vista. Referindo Garvin (1984), este
propõe oito características para avaliar a qualidade de um produto: a sua fabricação, as suas
características, a segurança, a conformidade, a durabilidade, o nível de serviço, a estética e ainda a
qualidade percebida pelo consumidor. Mediante a maior ou menor importância atribuída pelo
consumidor a estas características, pode-se então avaliar o produto.
Tendo em consideração os custos, Ribeiro (2006) cita Bank (1996) e Loudoyer (2000) que
definem qualidade como a satisfação das exigências dos clientes ao custo de produção mais
reduzido. Este conceito evidência a necessidade de as empresas colocarem no mercado produtos
com boa relação qualidade/preço, de modo a satisfazerem os clientes e a competirem com a
concorrência directa no mercado.
A abordagem ISO entendida por Ribeiro (2006) apresenta uma definição mais abrangente,
não a centrando apenas no produto. Assim, as normas da qualidade definem-na como a capacidade
de um conjunto de características inerentes a um produto, sistema ou processo, satisfazerem os

requisitos dos clientes assim como as outras partes interessadas da empresa. Esta definição engloba
para além da qualidade do produto, a qualidade do processo produtivo, visando a satisfação do
cliente, dos colaboradores e proprietários da empresa que o produz. No entanto, diversos autores
defendem que a certificação ISO 9001 é independente do produto, garantindo apenas o modo de

4
fazer e negligenciando a qualidade desse produto ou serviço (Grenard, 1996 e Escanciano et al.,
2002, citados por Ribeiro, 2006).
Segundo o descrito na norma, esta mesma é complementar às normas existentes para

garantia da qualidade do produto, exigindo o SGQ que seja cumprida a legislação em vigor aplicável,
o que leva a concluir que o produto ou serviço é tido em conta, embora o foco seja direccionado para
a abordagem por processos, a satisfação do cliente e a melhoria contínua.
Uma pesquisa desenvolvida por Tabatabaei et al. (2008) que se propunha a analisar o papel
da ISO 9001:2000 na qualidade do produto final, desenvolvida numa empresa de equipamento
médico, conclui que, uma vez cumpridos os requisitos da norma, realmente existe melhoria do
produto final.
Assim, como vemos, avaliar ou medir a qualidade, significa ter em conta uma grande diversidade
de variáveis e preocupações.
2.2.As bases teóricas da qualidade
Não se pode falar do conceito de qualidade sem referir o contributo daqueles que mais
influenciaram este movimento. Vários autores (Branco, Pires, González) referem Edwards Deming,
Philip Crosby, Joseph Juran, Feigenbaum, Ishikawa, entre outros, como as maiores referências na
área da qualidade. De seguida dá-se a conhecer algumas das criações de Deming, Crosby e Juran.
Edwards Deming (1900 - 1993)
Edwards Deming é conhecido internacionalmente por ter revolucionado a indústria japonesa,

elevando os seus padrões de qualidade e produtividade. Este promoveu o controlo estatístico dos
processos e o modelo PDCA (Planear, Fazer, Verificar e Actuar) (figura 1) (González, 2006).
• Planear: nesta fase é necessário definir os objectivos, fazer um ponto da situação através de
um diagnóstico dos problemas a resolver por ordem de importância, definir as acções de
melhoria e estabelecer um plano de trabalho de modo a atingir os objectivos propostos;
• Fazer: consiste em implementar a solução definida anteriormente;
• Verificar: a verificação deve ser efectuada enquanto se implementa o processo e aquando da
obtenção de resultados, de modo que seja possível comparar os resultados obtidos e os
esperados;
• Actuar: devem ser feitos os ajustes necessários de modo a obter o desfecho pretendido,
tendo em conta os resultados da verificação.

5
Planear
Actuar Fazer
Verificar
Figura 1 - Ciclo de Demming
O modelo do ciclo de Deming é referido pela Norma ISO 9000 como a metodologia a usar em
todos os processos.
Deming elaborou ainda os catorze passos recomendados para a melhoria contínua, as sete
“doenças mortais” para a qualidade e os doze obstáculos para a qualidade (Branco, 2008).
Os 14 passos para a melhoria contínua:
1. Criar uma visão sólida para a melhoria de um produto ou serviço;

2. Adoptar uma nova filosofia de liderança;
3. Não depender da inspecção para obter qualidade;
4. Seleccionar rigorosamente os fornecedores de modo a minimizar os custos e a estabelecer
uma relação de confiança e lealdade;
5. Melhorar os processos de forma a torná-los competitivos;
6. Promover a aprendizagem no local de trabalho;
7. Encarar a liderança como algo que se pode aprender;
8. Evitar um estilo de gestão autoritário;
9. Remover barreiras entre os departamentos;
10. Eliminar campanhas baseadas na imposição de metas;
11. Abandonar a gestão por objectivos;
12. Não estabelecer sistemas de classificação ou avaliação de desempenho;
13. Programar a formação de forma a permitir o desenvolvimento pessoal dos colaboradores;
14. Impor a mudança como tarefa de todos os colaboradores.

6
As sete “doenças” da qualidade:
1. Falta de objectivos consistentes;

2. Foco no lucro a curto prazo;
3. Avaliação de desempenho dos colaboradores divergentes dos princípios da qualidade;
4. Distanciamento das chefias em relação aos colaboradores;
5. Gestão focalizada nos dados quantitativos;
6. Excesso de custos em assistência médica aos trabalhadores;
7. Excesso de custos com acções de litígio.
Os cinco obstáculos ao sucesso da qualidade:
1. Acreditar em mudanças instantâneas;

2. Acreditar que a automatização resolve os problemas;
3. Acreditar que existem “receitas mágicas”;
4. Acreditar que basta cumprir as especificações;
5. Assumir que os problemas da qualidade devem ser resolvidos pelo departamento da
qualidade.
Philip Crosby (1926 - 2001)
Philip Crosby introduziu o facto de a qualidade estar ligada às pessoas, dando principal
incidência ao envolvimento da gestão de topo. Este assinala a importância das relações entre
colaboradores, fornecedores e clientes. Afirma ainda, nas suas publicações, que os custos da má
qualidade ascendem a cerca de 30% da receita de uma empresa (Crosby, 1979).
Pires (2004) cita seis factores-chave para a gestão da qualidade identificados por Crosby:
1. Qualidade significa conformidade e não elegância;

2. Não existem problemas da qualidade;
3. Não existe uma economia da qualidade (é sempre mais barato fazer bem à primeira);
4. A única medida de desempenho é o custo da qualidade;
5. O único padrão de desempenho é o de zero defeitos;
6. A qualidade não tem custos.
A matriz da maturidade de Crosby (figura 2) descreve a actuação da gerência de uma

organização mediante as diversas fases, desde o primeiro contacto com a qualidade até à sua
absorção e respectiva mudança estratégica que permite torná-la uma parte fundamental da
empresa.

7
Figura 2 - Matriz de maturidade de Crosby

Fonte: “Sistema de Gestão da Qualidade – ISO 9001”, TUV Rheinland
Joseph Juran (1904 - 2008)
Juran é um dos pioneiros da promoção da qualidade. Este define qualidade (González, 2006)
como adequação ao uso, implicando isto que os produtos e serviços contem com as características
que o consumidor definiu como úteis e estabeleceu que a base da qualidade assenta em tês
princípios que formam a Trilogia de Juran: Planificação, Controlo e Melhoria da qualidade.
Segundo González (2006) a planificação compreende a definição dos processos a serem

seguidos para elaboração de uma produto que vá ao encontro das exigências dos clientes e
compreende os seguintes passos:
• Fixar os objectivos da qualidade;

• Identificar os clientes;
• Determinar as necessidades desses clientes;
• Desenvolver características dos produtos que respondam às suas necessidades;
• Desenvolver processos que cumpram essas características;
• Estabelecer controlos de processo e transmitir os planos à produção.
O controlo é realizado durante a elaboração dos produtos e serviços, de modo a assegurar

que se cumpram os objectivos da qualidade definidos. Para isso, será necessário:
• Avaliar o comportamento da qualidade real;

• Comparar a qualidade real com os objectivos propostos;
• Actuar sobre os desvios detectados.

8
A melhoria da qualidade tem como objectivo elevar os níveis de qualidade já alcançados,

através de projectos de investigação e experimentação, aplicando ideias inovadoras. A metodologia
da melhoria consiste em:
• Estabelecer as infra-estruturas necessárias para garantir a melhoria da qualidade;

• Identificar as necessidades de melhoria;
• Criar equipas com a responsabilidade de diagnosticar as causas, definir soluções e
estabelecer monitorizações que levem ao êxito.
Em suma, Deming foca a sistematização dos processos com o modelo PDCA, a melhoria
contínua e os obstáculos da Qualidade. Crosby centra a Qualidade nas pessoas dando especial
atenção ao envolvimento da gestão de topo e quantifica os custos da má Qualidade e Joseph Juran
defende que a Qualidade tem como base a planificação, controlo e melhoria.
2.3.Qualidade no Mundo e em Portugal
2.3.1.O Sistema da qualidade
A norma ISO 9001:2000 (actualmente substituída pela ISO 9001:2008), criada pela
International Organization for Standardization, estabelece os requisitos mínimos de um Sistema de
Gestão da Qualidade.
Esta organização, criada em Outubro de 1946 em Londres reunindo representantes de 25

países, pretendia facilitar a coordenação e unificação dos padrões industriais (www.iso.org).
A primeira norma sobre requisitos de garantia de qualidade foi a MIL-Q-9858, Quality

Program Requirements, na década de 50, elaborada pelo departamento de Defesa dos Estados
Unidos (Branco, 2008).
A série 9000, composta pelas ISO 9001, 9002 e 9003, foi editada na Europa em 1987
(baseada na British Standard BS 5750 de 1979). Só em 1990 é que esta norma é editada em
português (Branco, 2008).
Esta norma já sofreu dois ciclos de melhoria, um, com um impacto menor, em 1994 e uma
revisão mais profunda em 2000, que originou a 9001:2000 com apenas um nível de certificação
sendo abolidas as ISO 9002 e ISO 9003 (Croft, 2007). Esta, por sua vez, foi substituída pela ISO
9001:2008, introduzindo esta revisão apenas alterações de carácter menor, no sentido de clarificar
conceitos já definidos pela 9001:2000.

9
Todas as normas ISO são publicadas pela International Organization for Standardization,
sendo esta a maior organização a desenvolver e publicar normas internacionais a nível mundial, com
representação em 157 países. É composta por vários Comités Técnicos que elaboram as normas de
acordo com a sua especialidade. A ISO 9001:2000 assim como as suas antecessoras e a nova
9001:2008 foram elaboradas pelo Comité Técnico ISO/TC 76 “Gestão da qualidade e garantia da
qualidade” (www.iso.org).
No entanto, existem outros organismos a desenvolver normas, como é o caso do IEC –

International Electrotechnical Commission que elabora e publica normas internacionais para a
electrotecnologia (www.iec.ch). Este organismo colabora com a ISO e a ITU – International
Telecommunication Union, formando a WSC – World Standards Cooperation (www.itu.int/ITU-
T7wsc/).
A nível europeu destaca-se o CEN – Comité Europeu de Normalização e o CENELEC – Comité

Europeu de Normalização para o sector electrotécnico. Os seus membros elaboram normas
conjuntas e consensuais que facilitem as trocas entre os países europeus, sendo estas
posteriormente adoptadas nacionalmente após tradução e rectificação do texto final (www.cen.eu).
No caso da norma ISO 9001:2000, esta foi aprovada pelo CEN, o que a torna uma norma
europeia, automaticamente aceite nos trinta países membros do comité. Após a sua rectificação e
tradução para português, esta tornou-se Norma Portuguesa. Isto explica a sua designação final no
nosso país: NP EN ISO 9001:2000 para o caso da versão 2000 da norma e NP EN ISO 9001:2008 para o
caso da nova versão.
A organização internacional das certificações envolve várias organizações e está ordenada de

modo a permitir o reconhecimento mútuo entre elas.
Para melhor entender as suas competências torna-se necessário esclarecer os conceitos de

acreditação e certificação. A acreditação consiste no reconhecimento da competência técnica de
entidades para executar determinadas actividades de avaliação da conformidade como sejam
calibrações, ensaios, certificação e inspecção. Ou seja, a avaliação do SGQ ISO 9001:2000 das
empresas deverá ser efectuada por organizações acreditadas (www.ipac.pt). A certificação de uma
empresa, qualquer que seja a sua dimensão ou sector de actividade, consiste no reconhecimento
formal por um Organismo de Certificação independente e preferencialmente acreditado no âmbito
do Sistema Português da Qualidade (pelo IPAC) de que essa empresa está em conformidade com o
exigido pela Norma.
A nível europeu destaca-se ainda a EA – European Cooperation for Accreditation. Esta é uma
associação das organizações de acreditação de cada país que acreditam organizações no âmbito de
calibração e testes, inspecções e certificação de sistemas, produtos e pessoas.
São objectivos do EA desenvolver critérios e orientação que suportem a harmonização de

práticas, cooperar com a comissão europeia, entre outros. É membro do Forum Internacional de
Acreditação - IAF e da Cooperação Internacional de Acreditação de Laboratórios – ILAC.

10
A função do IAF é assegurar que os seus membros acreditados sejam competentes para fazer
o seu trabalho e não estejam sujeitos a conflitos de interesse. Este organismo estabelece acordos de
reconhecimento mútuo, conhecidos como acordos multilaterais (MLA) entre os seus membros
acreditados e os seus clientes, assegurando que um certificado de acreditação pode ser de confiança
em qualquer parte do mundo (www.iaf.nu).
O ILAC é uma cooperação internacional de organizações de acreditação de laboratórios e

inspecção. Procura desenvolver e harmonizar práticas de acreditação de laboratórios e inspecções,
promover a acreditação de laboratórios e inspecções perante a indústria, o governo, reguladores e
consumidores, assistir e apoiar o desenvolvimento dos sistemas de acreditação, o reconhecimento
global de instalações de laboratórios e inspecções que ultrapassa as fronteiras nacionais
(www.ilac.org).
Em Portugal, no ano de 1969, foi criada a Associação Portuguesa para a qualidade. No

entanto, o Sistema Nacional de Gestão da Qualidade (SNGQ) só foi instituído em 1983 pelo Decreto-
lei nº165/83 (Sousa, 2008).
Em 1986 é criado o Instituto Português da Qualidade. Assim, o Estado português dotou-se de

um organismo nacional responsável pelas actividades de normalização, certificação e metrologia.
Com o Decreto-Lei nº234/93, o Sistema Nacional de Gestão da Qualidade é substituído pelo

Sistema Português da Qualidade. Este define-se “como o conjunto integrado de entidades e
organizações inter-relacionadas e interactuantes que, seguindo princípios, regras e procedimentos
aceites internacionalmente, congrega esforços para a dinamização da qualidade em Portugal e
assegura a coordenação dos três subsistemas, da normalização, da qualificação e da metrologia, com
vista ao desenvolvimento sustentado do país e ao aumento da qualidade de vida da sociedade em
geral” (Sousa, 2008).
O subsistema da normalização “enquadra as actividades de elaboração de normas e outros

documentos de carácter normativo de âmbito nacional, europeu e internacional”. O Subsistema da
qualificação “enquadra as actividades de acreditação, certificação e outras de reconhecimento de
competências e de avaliação da conformidade”. A metrologia “garante o rigor e a exactidão das
medições realizadas” (Sousa, 2008).
O IPQ é o representante português no CEN, no CENELEC, no IEC e na ISO, entre outras.
Após alguns ajustamentos ao SPQ, com alterações legislativas, salienta-se ainda a criação, em
2004, do Instituto Português da Acreditação (IPAC). A este organismo foram atribuídas as funções de
reconhecer a competência técnica dos agentes de avaliação da conformidade (entidades que
efectuam calibrações, ensaios, inspecções e certificações) de acordo com referenciais internacionais
(www.ipac.pt).

11
SISTEMA PORTUGUÊS DA QUALIDADE
IPQ
Metrologia Normalização
Qualificação
• Acreditação (IPAC)
• Certificação
Figura 3 – Sistema português da qualidade (SPQ)

Adaptado de: IPQ
O IPAC é o representante português nas organizações internacionais de acreditação: EA, ILAC

e IAF.
São indicados como princípios orientadores do Sistema Português da Qualidade (SPQ)

(Branco, 2008):
• A credibilidade e transparência (os métodos e regras utilizados são conhecidos ou

estabelecidos por consenso internacional e supervisionado por entidades representativas);
• A horizontalidade (o sistema abrange todos os sectores da actividade económica);
• A universalidade (abrange todos os tipos de actividade, os seus agentes e resultados);
• A coexistência (a adesão ao sistema é aberta a todos os sistemas ou entidades que
demonstrem cumprir os requisitos exigidos);
• A descentralização (o sistema assenta na autonomia de actuação das entidades que o
constituem); a adesão livre e voluntária ao sistema.
São objectivos do SPQ (Branco, 2008):
• Incentivar a adopção dos princípios e alargar a base de aplicação das metodologias da

qualidade e conceitos associados aos diferentes sectores;
• Conferir às organizações mais credibilidade e ganhos ao nível da eficácia, da produtividade e
competitividade;
• Estimular a confiança de clientes e parceiros;
• Promover e apoiar as estratégias empresariais nacionais, disponibilizando metodologias
internacionalmente aceites;
• Intervir na gestão de apoios comunitários, com vista ao reforço da produtividade e da

competitividade nacionais;
• Propor políticas e actuações adequadas às exigências globais em matéria de avaliação de
conformidade, normalização e metrologia (Santos, 2005).

12
Importa referir ainda as entidades certificadoras, que são os organismos aos quais compete a
avaliação da conformidade dos sistemas de gestão das empresas.
As entidades certificadoras de Sistemas de Gestão da Qualidade acreditadas pelo IPAC a operar

no nosso país são as seguintes (www.ipac.pt):
• APCER;
• SGS;
• LRQA;
• Bureau Veritas;
• EIC;
• TUV Rheinland;
• QSCB;
• AENOR/LUSAENOR.

13
2.3.2.Os números da certificação
2.3.2.1.A nível mundial
A ISO 9001 encontra-se estabelecida a nível mundial, como implementadora de uma garantia
sobre a capacidade de satisfazer requisitos da qualidade e alcançar a satisfação do cliente.
De acordo com dados relativos a final de 2007, existem empresas certificadas pela ISO 9001
em 175 países e o número de organizações certificadas pela Norma atinge quase um milhão, em
todo o mundo (figura 4).
Figura 4 - Número de certificados a nível mundial

Fonte: ISO Survey of Certifications 2007
Em 2007, houve um crescimento de 6% relativamente a 2006 no número de certificados

emitidos, no entanto, foi menor que o crescimento em 2006 que foi de 16%. O “ISO Survey of
Certifications” apresenta uma combinação de factores que possam estar na origem do menor
crescimento: o facto de estar previsto a lançamento da versão 2008 levando a que muitas
organizações decidissem esperar pela saída da nova norma; o mercado da certificação ainda estar
em fase inicial em alguns países; o crescimento da certificação direccionada para actividades ou
sectores específicos; entre outros.

14
Os países que lideram o ranking de emissão de certificados são a China (210.773), a Itália
(115.359), o Japão (73.176) e a Espanha (65.112), mantendo-se desde 2006 (ISO Survey of
Certifications 2007, 2008).
115359
45195 65112
35517
22981
10458
4203 4822
11077
1794 5132
5283
1703 5233
Czech Switzerlan United

Austria Belgium Denmark France Germany Greece Italy Norway Portugal Spain Sweden
Republic d Kingdom
Dec.2007 4203 4822 10458 1794 22981 45195 5132 115359 1703 5283 65112 5233 11077 35517
Dec.2006 3806 3865 12811 1840 21349 46458 4753 105799 1467 5851 57552 4839 10984 40909
Dec.2005 3368 4810 12743 1219 21700 39816 3255 98028 1410 5820 47445 4744 12413 45612
Dec.2004 3259 4471 10781 1050 21769 26654 2572 84485 1368 4733 40972 4687 11549 50884
Dec.2003 2809 3167 2565 935 15073 23598 1615 64120 1171 3417 31836 3107 8300 45465
Figura 5 - Número de certificados emitidos em alguns países da Europa

Fonte: adaptado de ISO Survey of Certifications 2007
Na Europa (figura 5), destacam-se os países mais industrializados como a Itália, a Espanha, o
Reino Unido e a Alemanha. Os países nórdicos como a Noruega e a Dinamarca têm um número
reduzido de certificados.
Portugal apresenta 5.283 certificados emitidos até Dezembro de 2007, notando-se um

decréscimo de 568 certificados desde Dezembro de 2006.
Actualmente, recorrendo a dados mais actuais do IPAC, constata-se que o número de

certificados é de 4.074, distribuídos pelos 18 distritos de acordo com a figura 6. No entanto, salienta-

15
se o facto de existirem empresas certificadas que não se encontram na base de dados uma vez que a
mesma é composta por informação fornecida pelas entidades certificadoras e, como tal, pode conter
omissões (segundo explicação fornecida pelo IPAC quando questionado sobre o facto de existirem
empresas certificadas que não se encontram na base de dados). Devido a este facto, e como
resultado da pesquisa realizada, o número de empresas certificadas em Braga ascende a 429 e a
4.094 no nosso país.
Os distritos de Portalegre, Beja e Évora sobressaem como os distritos com menos certificados
ISO 9001. Já Lisboa destaca-se com 1.027 certificados, seguido do Porto, Aveiro e Braga, onde irá
incidir este estudo, com 429 certificados.
Isto permite concluir que Braga tem cerca de 10,5% das empresas certificadas do país.
1200
1027
1000
830
800
600
429 416
400 298
175 158 142
200 129 99 96 75 50 42 35 32 25 21 15
0
Figura 6 – Empresas certificadas ISO 9001

Fonte dos dados: IPAC; entidades certificadoras; qualidade online
2.3.2.2.O sector da construção e a certificação
Relativamente ao número de certificados por sector, os cinco sectores que lideram o ranking
não mudaram nos últimos anos. Conforme é possível observar na figura 7, a construção continua em
primeiro lugar a nível mundial com mais 14.644 certificados do que em 2006, seguida do sector dos
metais que teve um acréscimo de 20.130 e do sector de equipamento óptico e eléctrico com um
incremento de 14.001 certificados. A maquinaria e equipamento e o comércio por grosso e a retalho
ocupam o quarto e quinto lugares com aumentos de 8.136 e 6.565 certificado respectivamente.

16
Construção 95076
Produtos de metal 92230
Equipamento eléctrico e óptico 73139
Máquinas e equipamento 54432
Comércio por grosso e a retalho,

51185
reparação de veículos a motor, etc.
0 40000 80000
Figura 7 - Top cinco dos sectores industriais por número de certificados

Fonte: ISO survey of Certifications 2007
Agregando os serviços como um sector, estes englobam de longe o maior número de

certificados emitidos, contabilizando 32% do total (figura 8).
Serviços 237031
Construção 95076
Produtos de metal 92230
Equipamento eléctrico e óptico 73139
Máquinas e equipamento 54432
0 100000 200000 300000
Figura 8 – Top dos certificados ISO 9001 com os serviços agregados como um sector único
Fonte: ISO survey of Certifications 2007
Em Portugal (figura 9), segundo dados de 2007, o sector da construção encontra-se em

segundo lugar no ranking, com 645 certificados emitidos atrás da maquinaria e equipamento e o
comércio por grosso e a retalho. Considerando as 122.070 empresas existentes no sector nesse ano
(INE, 2008), a certificação no sector corresponde a aproximadamente 0,5%.

17
1. Agriculture, Fishing and Forestry 13

2. Mining and quarrying 46
3. Food products, beverage and tobacco 218
4. Textiles and textile products 164
5. Leather and leather products 14
6. Manufacture of wood and wood products 83
7. Pulp, paper and paper products 45
8. Publishing companies 11
9. Printing companies 75
10. Manufacture of coke & refined petroleum products 5
11. Nuclear fuel 0
12. Chemicals, chemical products & fibres 125
13. Pharmaceuticals 29
14. Rubber and plastic products 148
15. Non-metallic mineral products 107
16. Concrete, cement, lime, plaster etc. 104
17. Basic metal & fabricated metal products 392
18. Machinery and equipment 153
19. Electrical and optical equipment 126
20. Shipbuilding 3
21. Aerospace 2
22. Other transport equipment 54
23. Manufacturing not elsewhere classified 96
24. Recycling 4
25. Electricity supply 5
26. Gas supply 40
27. Water supply 17
28. Construction 645
29. Wholesale & retail trade; repairs of motor vehicles, motorcycles & … 974
30. Hotels and restaurants 64
31. Transport, storage and communication 236
32. Financial intermediation, real estate, renting 59
33. Information technology 104
34. Engineering services 154
35. Other Services 397
36. Public administration 54
37. Education 78
38. Health and social work 235
39. Other social services 99
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
Figura 9 – Número de certificados - Portugal

Fonte: adaptado de ISO survey o Certifications 2007
Actualmente, os dados recolhidos mostram que as empresas certificadas no sector da

construção são 553 (figura 12), concluindo-se que entre 2007 e o início de 2009, o número de
certificados no sector diminuiu. No entanto, existe outra variável a ter em conta que é o facto dos
dados recolhidos de 2009 serem susceptíveis de omissão, como no caso do distrito de Braga. Este
facto permite deixar em aberto a real variação do número de certificados no sector.

18
2.3.3.A construção e a certificação no distrito de Braga
No distrito de Braga, o sector da construção assume elevada importância uma vez que se
encontra em segundo lugar como o sector que mais emprega (Ministério da Economia e Inovação,
2009). Este facto está directamente relacionado com o número de empresas existentes que ascende
às 8.386 (INE, 2008), distribuídas pelos vários Concelhos como mostra a figura 10. Braga detém cerca
de 7% das 122.070 (INE, 2008) empresas do sector em Portugal.
Cabeceiras Celorico
Vizela de Basto de Basto
1% 2% 2% Amares
4%
Barcelos
14%
Vila Nova de Famalicão
13%
Vieira do Minho
2%
Póvoa de Lanhoso
4%
Braga
20%
Guimarães
12%
Fafe Esposende
8% 7%
Vila Verde
10%
Terras de Bouro
1%
Figura 10 – Empresas de construção do distrito de Braga distribuídas pelos Concelhos

Fonte: INE Anuário estatístico da região Norte, 2007
Segundo a base de dados do INCI (2009), pode-se constatar que o distrito de Braga tem 1.490
empresas com classe de habilitações de alvará de construção. Na figura 11 é possível verificar que
Lisboa, como seria de esperar, demarca-se como o distrito com mais empresas com alvará, seguindo-
se o Porto, Leiria, Faro, Setúbal e só depois Braga. Bragança e Portalegre são os distritos detentores
do menor número de empresas de construção com alvará.

19
5000
4500 4304
4000
3500
3000 2648
2500
2000 1710
1581 1491 1490
1500 1207 1174
996
854 847
1000
538 497 443 426 385 328
500 278 208
8
0
Figura 11 – Empresas com alvará de construção

Fonte dos dados: Inci (consultado em 03-03-2009)
De acordo com os dados recolhidos (IPAC, entidades certificadoras e qualidade online)

existem em Portugal 553 empresas certificadas no sector da construção, em 21.413 existentes (INE,
2007), o que representa 2,6%. Na figura 12 essas 553 empresas encontram-se distribuídas pelos
distritos. Constata-se que o Porto e Lisboa se demarcam, logo seguidos pelo distrito de Braga com 94
empresas certificadas, o que corresponde a cerca de 17% das 553. Beja e Évora encontram-se no
final da lista com apenas 4 e 2 empresas certificadas respectivamente.
120 114
102
100 94
80
60
38
40 31
28 27 26
20 16 16 14 12
9 8
5 5 4 2
0
Figura 12 – Empresas certificadas ISO 9001 no sector da construção

Fonte dos dados: IPAC; entidades certificadoras; qualidade online

20
2.4.A norma e o processo de certificação

2.4.1. A norma NP EN ISO 9001:2000
A norma de gestão pode, como já foi referido anteriormente, ser aplicada a qualquer
organização. No entanto, torna-se necessário conhecer bem os seus requisitos para os aplicar da
melhor forma e retirar deles maior proveito. Devido a este facto, a Norma considera indispensável a
consulta da NP EN ISO 9000:2005 Sistemas de Gestão da Qualidade, Fundamentos e Vocabulário. É
ainda importante referir que todos os requisitos têm carácter obrigatório, com excepção dos
assinalados na Norma como “quando aplicável”.
A nova versão NP EN ISO 9001:2008 não introduziu alterações aos requisitos que compõem a
versão 2000, esclarecendo-os apenas em termos linguísticos para facilitar a sua interpretação.
Para uma melhor compreensão da ISO 9001:2000, as tabelas seguintes descrevem os seus
requisitos com a linguagem empregue na mesma. Estes requisitos compreendem o “Sistema de
gestão da qualidade”, a “Responsabilidade da gestão”, a “Gestão de recursos”, a “Realização do
produto” e a “Medição, análise e melhoria”.
O “Sistema de gestão da qualidade” (tabela 1) começa por referir os requisitos gerais do

sistema de gestão, com a primeira abordagem aos processos (ver 2.4.2), à interacção entre eles, aos
recursos necessários, à monitorização, medição e análise e à documentação exigida pelo sistema.
Tabela 1 – Sistema de gestão da qualidade

Sistema de gestão da qualidade
•Identificar os processos necessários para o SGQ e para a sua aplicação em toda a
organização;
•Determinar a sequência e interacção desses processos;
•Determinar critérios e métodos que assegurem que tanto a operação como o controlo
Requisitos gerais
desses processos são eficazes;
A organização deve:
•Assegurar a disponibilidade de recursos e de informação necessários para suportar a
operação e a monitorização desses processos;
•Monitorizar, medir e analisar esses processos; implementar acções para atingir os
resultados planeados e a melhoria desses processos.
•Declarações documentadas quanto à política da qualidade e aos objectivos da
qualidade;
•Um manual da qualidade;
Requisitos de documentação
A documentação do sistema •Procedimentos documentados requeridos pela Norma;
de gestão deve incluír: •Documentos necessários para a organização assegurar o planeamento, a operação e o
controlo eficazes dos seus processos ;
•Registos requeridos pela Norma.

21
Os requisitos da “Responsabilidade da gestão” (tabela 2) definem e esclarecem todas as

questões da responsabilidade da gestão de topo que são essenciais não só à aplicação do SGQ mas
ao bom funcionamento de toda a empresa, demarcando-a como parte principal e exigindo o seu
compromisso no desenvolvimento, implementação e melhoria do SGQ. Salienta-se ainda o facto de a
gestão ter um papel crucial na definição dos processos de autoridade e de comunicação,
directamente relacionados com a eficácia do Sistema.
Tabela 2 – Responsabilidade da gestão

Responsabilidade da gestão
•Comunicar à organização a importância de se ir ao encontro dos requisitos do cliente,
bem como dos estatutários e regulamentares;
Comprometimento da •Estabelecer a política da qualidade;
gestão
•Assegurar que os objectivos da qualidade são estabelecidos;
A gestão de topo deve:
•Conduzir as revisões pela gestão;
•Assegurar a disponibilidade dos recursos.
Focalização no cliente •Assegurar que os requisitos do cliente são determinados e que se foi ao seu encontro,
A gestão de topo deve: tendo em vista aumentar a satisfação do cliente.
•é apropriada ao propósito da organização;
•inclui um comprometimento de cumprir os requisitos e de melhorar continuamente a
Política da qualidade
eficácia do SGQ;
A gestão de topo deve
•proporciona um enquadramento para o estabelecimento e a revisão dos objectivos da
assegurar que a política da
qualidade;
qualidade:
•é comunicada e entendida dentro da organização;
•é revista para se manter apropriada.
•os objectivos da qualidade, incluindo os necessários para se ir ao encontro dos
requisitos do produto, são estabelecidos para as funções e níveis relevantes dentro da
organização. Os objectivos da qualidade devem ser mensuráveis e consistentes com a
Planeamento
política da qualidade;
A gestão de topo deve
•o planeamento do SGQ é conduzido de forma a ir ao encontro quer dos requisitos
assegurar que:
gerais, quer dos objectivos da qualidade;
•a integridade do SGQ é mantida quando são planeadas e implementadas alterações
ao sistema.
•assegurar que as responsabilidades e autoridades são definidas e comunicadas
dentro da organização;
•designar um membro da gestão que, independentemente de outras
responsabilidades, deve ter responsabilidade e autoridade que incluam assegurar que
Responsabilidade,
os processos necessários para o SGQ são estabelecidos, implementados e mantidos;
autoridade e comunicação
reportar à gestão de topo o desempenho do sistema e qualquer necessidade de
A gestão de topo deve:
melhoria; assegurar a promoção da consciêncialização para com os requisitos do
cliente em toda a organização;
•assegurar o estabelecimento de processos de comunicação apropriados dentro da
organização e que a comunicação tem lugar no que diz respeito à eficácia do SGQ.
•A gestão de topo deve, em intervalos planeados, rever o SGQ da organização para
assegurar que se mantém apropriado, adequado eficaz. (…)
•A entrada para a revisão pela gestão deve incluir informações sobre: resultados de
auditorias; retorno da informação do cliente; desempenho do processo e conformidade
Revisão pela gestão do produto; estado das acções preventivas e correctivas; seguimento de acções
resultantes de anteriores revisões pela gestão; alterações que possam afectar o SGQ;
recomendações para melhoria;

•A saída da revisão pela gestão deve incluír decisões e acções relativas a: melhoria da
eficácia do SGQ e dos seus processos; melhoria do produto relacionada com requisitos
do cliente; necessidades de recurso.

22
A “Gestão de recursos” (tabela 3) dedica-se às exigências dos meios materiais e humanos

necessários à organização, englobando nestes últimos as actividades de desenvolvimento de
competências, consciencialização e formação. Esta evidencia ainda a necessidade da
consciencialização dos colaboradores para a importância do trabalho que desenvolvem.
Tabela 3 – Gestão de recursos

Gestão de recursos
Provisão de recursos •implementar e manter o SGQ e melhorar continuamente a sua eficácia;
A organização deve
determinar e proporcionar
•aumentar a satisfação do cliente indo ao encontro dos seus requisitos.
os recursos para:
•O pessoal que desempenha trabalho que afecta a qualidade do produto deve ter
competência com base em escolaridade, formação, saber fazer e experiência
•A organização deve: determinar a competência necessária para o pessoal que
desempenha trabalho que afecta a qualidade do produto; proporcionar formação ou
Recursos humanos empreender outras acções que satisfaçam estas necessidades; avaliar a eficácia das
acções empreendidas; assegurar que o seu pessoal está consciente da relevância e da
importância das suas actividades e de como as mesmas contribuem para serem
atingidos os objectivos da qualidade; manter registos apropriados da escolaridade,
formação, saber fazer e experiência.
•A organização deve determinar, proporcionar e manter a infraestrutura necessária
Infraestrutura
para atingir a conformidade com os requisitos do produto. (…)
•A organização deve determinar e gerir o ambiente de trabalho necessário para atingir
Ambiente de trabalho
a conformidade com os requisitos dos produto.
Os requisitos inerentes à “Realização do produto” (tabela 4) pressupõem todas as actividades

directa e indirectamente ligadas ao produto que é fornecido ao cliente, passando também pelo
controlo dos produtos ou serviços comprados pela própria empresa. Este é o único requisito da
Norma que permite exclusões das suas cláusulas, quando não são aplicáveis à empresa (por exemplo,
quando uma empresa não concebe o produto que fornece, mas apenas o aplica, pode excluir o
requisito relativo à concepção e desenvolvimento do produto uma vez que não existem processos
dessa cláusula).
A Norma evidencia ainda a necessidade de identificação, rastreabilidade e preservação do

produto.
Importa referir que a actividade ou processo de “controlo” deve ser sempre entendida como
um processo documentado e monitorizado.

23
Tabela 4 – Realização do produto

Realização do produto
•os objectivos da qualidade e requisitos para o produto;
Planeamento da realização •a necessidade de estabelecer processos, documentos e de proporcionar os recursos
do produto específicos para o produto;
A organização deve •as actividades requeridas de verificação, validação, monitorização, inspecção e
determinar, conforme ensaio específicas do produto e os critérios de aceitação do produto;
apropriado: •os registos necessários para proporcionar a evidência de que os processos de
realização e o produto resultante vão de encontro aos requisitos.
•A organização deve determinar: os requisitos especificados pelo cliente, ...; os
requisitos não declarados pelo cliente, ...; os requisitos estatutários e regulamentares
relacionados com o produto; quaisquer requisitos adicionais determinados pela
•A organização deve rever os requisitos relacionados com o produto. Esta revisão deve
Processos relacionados com ter lugar antes da organização assumir o compromisso de fornecer um produto ao
o cliente cliente. (…)
•A organização deve estabelecer e implementar formas eficazes de comunicação com
os clientes relativas a: informação sobre o produto; questionários, contratos ou
processamento de encomendas, …; retorno de informação do cliente, incluindo
reclamações.
•A organização deve planear e controlar a concepção e desenvolvimento do produto.
Durante o planeamento da concepção e desenvolvimento, a organização deve
determinar: as etapas da concepção e desenvolvimento; as revisões, verificações e
validações que sejam apropriadas a cada etapa; as responsabilidades e autoridades.
•Devem ser determinadas as entradas relativas aos requisitos do produto e mantidos
os correspondentes registos. Estas entradas devem incluir: requisitos funcionais e de
desempenho; requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis; informação
resultante de concepções anteriores semelhantes; ...
•As saídas da concepção e do desenvolvimento devem ser apresentadas de uma forma
que permita a verificação por comparação com as entradas para a concepção e
desenvolvimento e devem ser aprovadas antes de emitidas. As saídas da concepção e
desenvolvimento devem: ir ao encontro das entradas, proporcionar informação
apropriada para comprar, produzir e para o fornecimento do serviço; conter ou referir
critérios de aceitação do produto; especificar as características do produto que são
essenciais para sua utilização segura e apropriada.
•Devem ser realizadas revisões sistemáticas da concepção e do desenvolvimento de
Concepção e acordo com as disposições planeadas para: avaliar a aptidão dos resultados da
desenvolvimento concepção e desenvolvimento para ir ao encontro dos requisitos; identificar quaisquer
problemas e propor as acções necessárias.
•A verificação deve ser realizada de acordo com as disposições planeadas para
assegurar que as saídas da concepção e desenvolvimento foram ao encontro dos
requisitos das entradas. Os registos dos resultados de verificação e de quaisquer
acções necessárias devem ser mantidos.
•A validação da concepção e do desenvolvimento deve ser realizada de acordo com as
disposições planeadas para assegurar que o produto resultante é capaz de ir ao
encontro dos requisitos para a aplicação especificada ou pretendida. Onde quer que
seja praticável, a validação deve ser completada antes da entrega ou implementação
do produto. Os registos da validação e de quaisquer acções necessárias devem ser
mantidos.
•As alterações na concepção e no desenvolvimento devem ser identificadas e os
registos mantidos. As alterações devem ser revistas, verificadas e validadas, conforma
apropriado, e aprovadas antes da implementação. A revisão das alterações na
concepção e no desenvolvimento deve incluír a avaliação do efeito das alterações nas
partes constituintes e no produto que já foi entregue.

24
•A organização deve assegurar que o produto comprado está conforme com os

requisitos de compra especificados. O tipo e a extensão do controlo aplicado ao
fornecedor e ao produto comprado devem depender do efeito do produto comprado na
subsequente realização de produto ou no produto final. A organização deve avaliar e
seleccionar fornecedores com base nas suas aptidões para fornecer produto de acordo
com os requisitos da organização. Devem ser estabelecidos critérios para selecção,
avaliação e reavaliação. Os registos resultantes devem ser mantidos;
Compras •A informação de compra deve descrever o produto a ser comprado, incluindo quando
apropriado: requisitos para aprovação de produto, de procedimentos, de processos e
de equipamento; requisitos para qualificação de pessoal; requisitos do SGQ. A
organização deve assegurar a adequação dos requisitos de compra especificados antes
da sua comunicação ao fornecedor.
•A organização deve estabelecer e implementar as actividades de inspecção ou outras
necessárias para assegurar que o produto comprado vai ao encontro dos requisitos de
compra especificados. (…)
•A organização deve planear e levar a cabo a produção e o fornecimento do serviço sob
condições controladas que devem incluir: disponibilidade de informação que descreva
as características do produto; disponibilidade de instruções de trabalho, conforme
necessário; utilização de equipamento apropriado; disponibilidade e utilização de
dispositivos de monitorização e medição; implementação de actividades de liberação,
de entrega e posteriores à entrega.
•A organização deve validar quaisquer processos de produção e de fornecimento do
serviço em que a saída resultante não possa ser verificada por subsequente
monitorização ou medição. Isto inclui quaisquer processos em que as deficiências
apenas se manifestam depois de o produto estar em utilização ou de o serviço ter sido
Produção e fornecimento do prestado. A validação deve demonstrar a aptidão destes processos para atingir os
serviço resultados planeados. (...)
•A organização deve identificar o produto através de meios adequados ao longo da sua
realização. A organização deve identificar o estado do produto em relação a requisitos
de monitorização e medição. Onde a rastreabilidade for um requisito, a organização
deve controlar e registar a identificação única do produto.
•A organização deve cuidar da propriedade do cliente enquanto esta estiver sob o seu
controlo ou a ser utilizada pela organização. (…)
•A organização deve preservar a conformidade do produto durante o processamento
interno e a entrega para o destino pretendido. Esta preservação deve incluir
identificação, manuseamento, embalagem, armazenamento e protecção. A
preservação deve se também aplicada às partes constituintes do produto.
•A organização deve determinar a monitorização e a medição a serem efectuadas e os
dispositivos necessários para proporcionar a evidência da conformidade do produto
Controlo dos dispositivos de
com determinados requisitos. A organização deve estabelecer processos para
monitorização e medição
assegurar que a monitorização e a medição podem ser e são de facto levadas a cabo de
uma forma consistente com os requisitos de monitorização e medição. (...)
A “Medição, análise e melhoria” (tabela 5) pressupõe essencialmente a análise de dados

relativos ao funcionamento do SGQ, à monitorização do produto e à medição dos processos e do
feedback do cliente, com vista à melhoria do sistema de gestão. Este requisito evidencia ainda a
necessidade do controlo do produto não conforme e a definição de procedimentos documentados
para estes casos. A melhoria da eficácia do SGQ pressupõe a implementação de medidas de
prevenção de não conformidades, evitando assim repetições através da eliminação das causas a elas
associadas, com necessidade de um procedimento documentado.

25
Tabela 5 – Medição, análise e melhoria

Medição, análise e melhoria
•A organização deve planear e implementar os processos de monitorização, medição,
análise e melhoria necessários para: demonstrar a conformidade do produto;
Generalidades assegurar a conformidade do SGQ; melhorar continuamente a eficácia do SGQ. Isto deve
incluir a determinação de método aplicáveis, incluindo técnicas estatísticas e a
extensão da sua utilização.
•Como uma das medições do desempenho do SGQ, a organização deve monitorizar a
informação relativa à percepção do cliente quanto à organização ter ido ao encontro
dos seus requisitos. Os métodos para a obtenção e a utilização desta informação
devem ser determinados.
•A organização deve conduzir auditorias internas em intervalos planeados para
determinar se o SGQ: está conforme com as disposições planeadas, com os requisitos
da Norma e com os requisitos do SGQ estabelecidos pela organização; está
implementado e mantido com eficácia. (...)
Monitorização e medição
•A organização deve aplicar métodos apropriados para a monitorização e, onde
aplicável, a medição dos processos do SGQ. Estes métodos devem demonstrar a
aptidão dos processos para tingir os resultados planeados. Quando os resultados
planeados não são atingidos, devem ser empreendidas correcções e acções
correctivas, conforme apropriado, para assegurar a conformidade do produto.
•A organização deve monitorizar e medir as características do produto para verificar
que se foi ao encontro dos seus requisitos. Isto deve ser efectuado em etapas
apropriadas do processo de realização do produto de acordo com as disposições
planeadas. (...) deve assegurar que o produto que não está conforme com os seus
•A organização
requisitos é identificado e controlado, para prevenir a sua utilização ou entrega
involuntárias. Os controlos e correspondentes responsabilidades e autoridades para o
tratamento do produto não conforme devem ser definidos num procedimento
Controlo do produto não
documentado. A organização deve cuidar do produto não conforma de uma ou mais das
conforme
seguintes formas: empreendendo acções para eliminar a não conformidade detectada;
autorizando a sua utilização, liberação ou aceitação sob permissão de uma autoridade
relevante e, quando aplicável, do cliente; empreendendo acções que impeçam a
utilização ou aplicação originalmente pretendidas. (...)
•A organização deve determinar, recolher e analisar dados apropriados para
demonstrar a adequação e a eficácia do SGQ e para avaliar onde pode ser efectuada a
Análise de dados
melhoria contínua da eficácia do SGQ. Isto deve incluir dados gerados como resultado
de monitorização e de medição, bem como de outras fontes relevantes. (...)
•A organização deve melhorar continuamente a eficácia do SGQ através da utilização da
política da qualidade, dos objectivos da qualidade, dos resultados das auditorias, da
análise dos dados, das acções correctivas e preventivas e da revisão pela gestão.
•A organização deve empreender acções para eliminar a causa das não conformidades
com o fim de evitar repetições. As acções correctivas devem ser apropriadas aos efeitos
das não conformidades encontradas. Deve ser estabelecido um procedimento
documentado para definir requisitos para: rever as não conformidades (incluindo
reclamações do cliente); determinar as causas das não conformidades; avaliar a
necessidade de acções que assegurem a não repetição das não conformidades,
Melhoria determinar e implementar as acções necessárias; registar os resultados das acções
empreendidas; rever as acções correctivas empreendidas.
•A organização deve determinar as acções para eliminar as causas de potenciais não
conformidades, tendo em vista prevenir a sua ocorrência. As acções preventivas devem
ser apropriadas aos efeitos dos problemas potenciais. Deve ser estabelecido um
procedimento documentado para definir requisitos para: determinar potenciais não
conformidades e as suas causas; avaliar a necessidade de acções para prevenir a
ocorrência de não conformidades; determinar e implementar acções necessárias;

registar os resultado das acções empreendidas; rever as acções preventivas
empreendidas.

26
2.4.2.O processo de certificação
O processo de certificação de uma organização tem início numa auditoria de diagnóstico e

termina numa auditoria externa chamada de concessão.
Segundo a Associação Empresarial de Portugal (www.aeportugal.pt), a metodologia de

actuação consiste nas seguintes etapas:
• Auditoria de diagnóstico ao Sistema da Qualidade e elaboração do relatório;

• Definição dos processos e dos seus indicadores;
• Formação e sensibilização dos colaboradores da empresa, preparando-os para o
processo de certificação;
• Elaboração da proposta de Manual da Qualidade, definição do organigrama da
empresa e das funções dos colaboradores, constituição de um grupo da Qualidade,
etc.;
• Análise da legislação aplicável;
• Elaboração de toda a documentação necessária;
• Formação/sensibilização do grupo da Qualidade para o Sistema e para a
Normalização;
• Formação em auditorias internas;
• Auditoria de pré-certificação por um auditor reconhecido e não envolvido no
processo;
• Análise das constatações resultantes dessa auditoria interna e pedido de concessão
da certificação;
• Análise do relatório da equipa auditora e resposta a esse mesmo relatório.
A estrutura documental do SGQ está organizada em três níveis (TUV Rheinland, 2008):
• 1º Nível – Manual da Qualidade: estabelece os termos gerais do sistema e inclui os

procedimentos. Este define o âmbito da certificação, a política da qualidade, a estrutura
funcional e organizacional da empresa, a estrutura documental, os processos do SGQ e a sua
interacção, as funções, autoridades e responsabilidades e as exclusões que possam existir, de
acordo com o exigido pela Norma.
• 2º Nível – Procedimentos documentados: o segundo nível de documentação inclui os

procedimentos que definem em linhas gerais “o que a empresa faz”, ou seja, os processos
principais e de suporte e os seus objectivos (ver 2.4.3) que comprovam a operacionalidade
do Sistema.
• 3º Nível – Documentação de apoio: o terceiro nível define “como a empresa faz”, ou seja,
explicita detalhadamente os procedimentos técnicos da execução e engloba ainda todos os

27
registos úteis ao sistema como sejam instruções de trabalho, registos, análises, resultados
auditorias, formulários, etc.
Todos os documentos exigidos pelo Sistema devem estar devidamente identificados

(codificados).
A realização do manual da qualidade deve envolver todos os colaboradores que sejam

afectados pelos procedimentos de modo a garantir a cooperação entre eles.
É ainda absolutamente necessária a nomeação de um “Gestor da qualidade” ou

“Responsável pela qualidade”. Esta função pode ser desempenhada por um colaborador da empresa
ou então a opção passará por contratar um novo colaborador para desempenhar essa função, ou
ainda por subcontratar esse serviço. Pode-se ou não recorrer a uma empresa de consultoria para
acompanhar o processo de implementação e/ou manutenção do SGQ.
Ao gestor da qualidade compete assegurar o consenso de interesses internos (entre os vários

departamentos) e externos (com clientes e fornecedores), apoiar os outros membros, assegurar que
a política da qualidade é cumprida e praticada, cumprir todos os documentos do SGQ que lhe são
aplicáveis e exigir que os outros cumpram, melhorar continuamente a eficácia do SGQ, participar na
identificação e implementação de acções correctivas e preventivas e de melhoria, etc. (Branco,
2008). A sua função é transversal a toda a organização e normalmente reporta directamente à
direcção.
Uma auditoria é uma ferramenta de verificação sistemática e documentada que permite

determinar a conformidade e eficácia dos elementos do sistema de gestão da qualidade com os
requisitos da norma e identificar oportunidades de melhoria. Segundo a ISO 19011, uma auditoria é
um “processo sistemático, independente e documentado para obter evidências de auditoria
(registos, afirmações factuais, etc.) e respectiva avaliação objectiva com vista a determinar em que
medida os critérios da auditoria (conjunto de políticas, procedimentos ou requisitos) são satisfeitos.
O resultado final da auditoria consiste num relatório onde é indicado o que a equipa auditora
constatou, podendo registar “não conformidades”. Caso existam e sejam de carácter menor, os
auditores irão concluir que essa organização dispõe de um sistema de gestão implementado que
cumpre as Normas aplicáveis, dando lugar à emissão do certificado. No entanto, a empresa terá de
responder às não conformidades detectadas, dispondo de um prazo para o fazer. Estas justificações
podem ou não ser aceites pelos auditores.
As não conformidades de carácter menor consistem em falhas isoladas que não colocam em
causa a qualidade dos resultados da actividade desenvolvida ou do Sistema de Gestão. Já as não
conformidades maiores consistem na ausência ou falha sistemática na implementação de um

requisito, com implicações significativas na qualidade dos resultados da actividade desenvolvida ou
no correcto funcionamento do SGQ (ACERT, 2008).

28
A organização poderá ser alvo de advertências, suspensão e até anulação do certificado caso
incorra em incumprimentos como os seguintes (ACERT, 2008):
• Não efectue as acções correctivas dentro do prazo estipulado;

• Apresente não conformidade persistente com a Norma;
• Use indevidamente os logótipos e marcas de certificação;
• Barre o acesso à realização de auditorias ou a informações pertinentes; etc.
A duração do processo desde o início da implementação até à obtenção do certificado é

variável, no entanto, indica-se o período de um ano como prazo médio (www.aeportugal.pt).
A certificação é válida por três anos, no entanto, anualmente, existem auditorias de

acompanhamento de modo a verificar o cumprimento do SGQ. Ao fim dos três anos, é renovada a
certificação, entrando em mais um ciclo de três anos e assim sucessivamente (ACERT, 2008).
Após a atribuição da certificação, a empresa tem direito a usar a marca de “empresa

certificada” nos documentos da empresa, excluindo a embalagem do produto. No caso de a
certificação não abranger toda a actividade da empresa, junto da marca deverá estar indicado o
âmbito (Branco, 2008).
2.4.3. Gestão por processos
O termo “processo” é definido pela Norma como sendo “uma actividade utilizando recursos
e gerida de forma a permitir a transformação das entradas em saídas” (ISO 9001:2000).
Existem três tipos de processos (TUV Rheinland, 2008):
• Processos de realização – são processos directamente ligados à realização do produto. Estes

agrupam as actividades de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos; compras;
aprovisionamento; gestão comercial e de contratos; logística; produção; relações com o
cliente;
• Processos de suporte – estes processos fornecem o que é necessário para a realização do
produto. Estes não geram valor directamente percepcionado pelo cliente: recursos humanos,
recursos financeiros; instalações e sua manutenção; informações e saber fazer;
• Processos de gestão – contribuem para a determinação da política e definição de objectivos.

Estes permitem orientar e assegurar a coerência dos processos de realização e de suporte:
elaboração da estratégia; gestão da qualidade; comunicação interna e motivação pessoal.

29
Apresenta-se na figura 13 um mapa de processos de uma empresa certificada, demonstrando

a interligação dos processos de gestão, realização e suporte, englobando por sua vez os processos
que deles fazem parte.
Figura 13 – Exemplo de um mapa de processos

Fonte: empresa certificada
Estes processos podem ser definidos através de fluxogramas (figura 14), em que é assinalado
início e fim do processo, a entrada e saída do processo, a acção ou tarefa, o nome da função, o
responsável pela acção ou tarefa, a decisão ou ponto de medição, a inspecção ou verificação e ainda
a ligação para outro fluxograma ou processo. Este método facilita a análise dos processos, no
entanto, não é um método obrigatório uma vez que existem outros (ex: SIPOC, método da tartaruga)
(TUV Rheinland, 2008).

30
DO – Director de obra
SA – Serviços administrativos
Figura 14 – Exemplo de um processo de planeamento de obras

Fonte: empresa certificada
Para todos os processos a norma usa o modelo PDCA (Planear, Fazer, Verificar e Actuar) de
Deming, descrito no ponto 2.2.
Segundo Pires (2004), todos os processos devem ser definidos e aceites pela gestão de topo
para garantir que sejam do interesse da empresa, devem ser funcionais entre si de modo a aligeirar
possíveis dificuldades e possuir objectivos e indicadores. Este último ponto é de grande interesse
uma vez que permite medir os processos. Exemplificando, se um dos objectivos de uma empresa for
melhorar a relação com os clientes através do cumprimento de prazos de entrega, um indicador para
esse objectivo poderia ser o número de não conformidades relacionadas com o prazo a dividir pelo
número total de entregas. Isto quer dizer que os indicadores são efectivamente medidos, permitindo
uma leitura clara da situação e tomar medidas baseadas em factos concretos. A esses indicadores
podem ainda ser atribuídas metas, ou seja, seguindo o exemplo dado, uma meta possível seria o
indicador relativo às não conformidades por atrasos na entrega ser inferior a 10%.

31
2.5.Impactes da certificação
A certificação não gera consenso relativamente às vantagens e desvantagens que realmente
advêm para as empresas. A implementação de um Sistema de Gestão da qualidade de sucesso
depende de vários factores que têm que ser obrigatoriamente conjugados.
2.5.1.Razões e benefícios da implementação
Tendo em conta o sucesso obtido pela Norma ISO 9001, teria lógica pensar que a principal
razão das empresas para a implementar seriam os inúmeros benefícios que daí advêm e que vão
certamente ao encontro das suas necessidades de melhoria e inovação. No entanto, por vezes, são
apenas estratégias de marketing que se resumem ao uso da marca. Nesta situação, o Sistema é
apenas um custo para a empresa, não retirando daí qualquer benefício além do prestígio pelo uso da
marca.
Segundo a ISO (www.iso.org), o fundamento ideal para a implementação do SGQ ISO 9001 é
o de melhorar a eficácia e eficiência dos processos da organização.
De facto, a Norma é considerada uma ferramenta fundamental de controlo da qualidade da

produção, da redução de desperdícios, de tempos de execução e de ineficácia laboral. Segundo
Poksinska (2007), os maiores benefícios prendem-se com o aumento de produtividade e eficácia,
melhoria da qualidade e da satisfação do cliente, um maior envolvimento e comprometimento dos
empregados e um aumento da competitividade o que poderá levar a uma maior conquista do
mercado. O seu estudo identifica as condições organizacionais mais importantes para o bom
funcionamento do SGQ de acordo com a ISO 9001. Estas são o nível de maturidade da gestão da
qualidade, a motivação interna, a estratégia de implementação e o envolvimento dos colaboradores.
Como condições externas, Poksinska assinala as auditorias de certificação e a relação com os clientes.
Casadesús e Karapetrovik (2005) analisaram a evolução do impacto dos benefícios da ISO

9001 em empresas espanholas durante quatro anos, entre 1998 e 2002, permitindo obter uma
perspectiva dinâmica dos resultados obtidos. Concluíram que a diminuição de não conformidades e o
aumento da satisfação dos clientes foram os benefícios que mais se destacaram. O absenteísmo dos
empregados foi o factor menos influenciado pela Norma.
Em Portugal, segundo o estudo realizado por Branco (2008), as principais razões para a
implementação de um SGQ são a melhoria organizacional e a oportunidade para uma maior
sistematização dos métodos de trabalho. Salientam ainda a oportunidade para melhorar o produto
ou serviço e a oportunidade para uma abordagem mais direccionada para os requisitos do cliente.
Pires (2004) refere duas razões para a implementação de um SGQ: uma interna e outra
externa. A interna seria dar confiança à gestão de topo de que a qualidade está a ser atingida ao
menor custo. A externa, dar confiança ao cliente.

32
Na construção, Cachadinha (2009) menciona a imagem, a necessidade de acompanhar a

concorrência e manter a capacidade de realizar trabalhos de maior envergadura, públicos e privados.
Já segundo um estudo realizado por Cabral et al. (2002), a Construção Civil e Obras Públicas
aderiu à qualidade “como forma de racionalizar os custos relativos aos desperdícios, de minimizar os
defeitos durante a produção, de reduzir o retrabalho e, ainda, de cumprir os prazos de entrega”.
2.5.2.Dificuldades
A implementação de um SGQ acarreta, na maioria dos casos, uma grande mudança para as
empresas uma vez que envolve, ou se pretende que envolva, todos os departamentos e todos os
colaboradores.
Lo e Humphreys (2000) revelam na sua pesquisa que os custos envolvidos, os recursos

inadequados e a insuficiente assistência externa se apresentam como os maiores obstáculos para as
empresas.
Em Portugal, de acordo com uma pesquisa efectuada por Branco (2008), a disponibilidade de
tempo destaca-se como a maior dificuldade na implementação de um sistema de Gestão da
Qualidade. De seguida surge a dificuldade na implementação dos requisitos relativos a tratamento
de não conformidades e a acções correctivas, a falta de envolvimento da gestão de topo e a
interpretação dos requisitos da norma ISO 9001 em relação à actividade da empresa.
Na construção civil, os factores intrínsecos ao sector tornam-no um caso merecedor de

especial atenção no que concerne à Qualidade. A fragmentação do serviço prestado (a produção é
tradicionalmente separada da concepção), a grande percentagem de subcontratação, o facto de cada
projecto ter aspectos únicos, entre outros, demarcam o sector de outros considerados mecanizados
(Comissão Europeia, 1999). Estes são aspectos que podem colocar em causa as vantagens da
implementação da Norma ISO 9001 e levanta a questão da pertinência da sua implementação no
sector.
A pesquisa desenvolvida por Depexe (2007) conclui que a maior dificuldade enfrentada pelas
empresas construtoras no Brasil reside na cultura organizacional e resistência a mudanças, seguida
da burocracia excessiva gerada pelo Sistema. Sila e Ebrahimpour (2003), citados por Depexe,
concluem que o envolvimento da gestão de topo é o factor crucial para o sucesso do SGQ e, como
tal, será o maior entrave. Já citando Sutherland et al. (1995), a maior dificuldade é o facto da gestão
de topo não conseguir alterar comportamentos ao nível dos colaboradores que os motivem a
contribuir para a melhoria da qualidade.
As falhas de comunicação são também apontadas como dificuldades no processo de

implementação. A construção civil é tida como um sector em que existe uma barreira entre os

33
diferentes departamentos e níveis hierárquicos (Low et al., 1997). Segundo estes autores, torna-se
necessário o desenvolvimento de factores humanos e um ambiente de participação nas decisões de
modo a manter um SGQ eficaz.
No Brasil, Souza et al. (2004) concluem na sua pesquisa que o grande trunfo das empresas
não está na gestão de documentos, de aprovisionamentos, na gestão de projectos, etc., mas na
gestão de recursos humanos e cita Reis (1997) referindo que “ quando uma empresa conseguir
conciliar as suas expectativas e necessidades com as dos seus funcionários, aí sim ela terá conseguido
equacionar eficientemente o seu sistema de administração de pessoas e alcançará o
comprometimento e a motivação necessários para o perfeito funcionamento do seu SGQ …”.
Em suma, a revisão bibliográfica aponta para razões da implementação relacionadas na sua

maioria com os clientes e com o produto evidenciando-se ainda o ênfase dado ao maior
envolvimento dos colaboradores. Na construção salientam-se as razões relacionadas com a imagem
das empresas, a competitividade e a realização do produto.
Na generalidade dos estudos, evidenciam-se como dificuldades os custos, o tempo que é

necessário despender e a falta de envolvimento da gestão de topo. Na construção civil salienta-se a
resistência dos recursos humanos agregada às dificuldades sentidas na globalidade dos sectores.

34
3.Metodologia de investigação e análise de

resultados
Neste capítulo são descritos os passos que foram seguidos desde a definição das questões de
investigação, passando pela identificação das empresas a inquirir, a formação da base de dados e a
elaboração do questionário. São também apresentados os resultados do questionário efectuado
junto das empresas de construção certificadas.
3.1.Metodologia de investigação
3.1.1.Problema e questões de investigação
Os principais objectivos deste trabalho passam principalmente:
• Levantamento das necessidades das empresas de construção inerentes à certificação ISO

9001 e a evolução dessas mesmas necessidades;
• Levantamento das dificuldades das empresas de construção inerentes à certificação ISO 9001
e a evolução dessas mesmas dificuldades;
• Levantamento do envolvimento dos colaboradores no processo de certificação e a sua
evolução;
• Caracterização dos processos de detecção e de resolução dos problemas em obra;
• Concluir sobre a realização de acções correctivas e sobre o controlo da sua eficácia;
• Concluir sobre as formas de gestão dos Recursos Humanos (formação, motivação);
• Satisfação das empresas com o SGQ/resultados.
3.Metodologia de investigação e análise de resultados
3.1.2.Definição da área de estudo e amostra
As empresas participantes no estudo foram seleccionadas primeiramente numa recolha de

dados junto das entidades certificadoras acreditadas pelo IPAC. Foram-lhes solicitadas as listagens de
todas as empresas certificadas ISO 9001:2000 no sector da construção (E28) e do distrito de Braga.
Foram ainda utilizadas as listagens disponibilizadas pelo site Qualidade online
(www.qualidadeonline.com) e pelo IPAC (www.ipac.pt).

35
No entanto, foi necessário recorrer a uma triagem, em que foram excluídas todas as
empresas que não detinham classe de habilitações de alvará de construção validado pelo Instituto da
Construção e do Mobiliário (INCI). De entre as detentoras de alvará, foram ainda excluídas aquelas
que se dedicam exclusivamente à 4ª categoria – instalações eléctricas e mecânicas. Desta forma,
obtivemos 44 empresas como alvo do inquérito.
Procedeu-se à recolha de dados das empresas, nomeadamente o contacto telefónico, e-mail

e classe de alvará. Seguidamente foram contactadas via e-mail e/ou via telefónica todas as empresas
de forma a estabelecer o primeiro contacto com o gestor/responsável da qualidade.
Das 94 empresas de construção certificadas pela ISO 9001 do distrito de Braga, este estudo
visou 44, o que corresponde a 46,81% do universo.
3.1.3.Concepção do instrumento de investigação
A elaboração do questionário utilizado no estudo teve início com a consulta de bibliografia

sobre o tema. As questões de investigação foram elaboradas tendo por base a norma ISO 9001:2000,
alguns artigos relacionados com o tema e as questões elaboradas pelo Rui Fazenda Branco no livro
“O movimento da qualidade em Portugal” (2008).
A primeira parte do questionário visou a identificação da empresa e do respondente, ou seja,

do gestor da qualidade, assim como questões que permitiriam caracterizar a dimensão da empresa.
A revisão bibliográfica efectuada permitiu agrupar as questões da seguinte forma:
• Identificação e classificação da importância das razões de implementação do SGQ e

análise da sua evolução, situando-as antes e após o SGQ;
• Identificação e classificação das dificuldades e da persistência ou não das mesmas,
situando-as antes e após o SGQ; 3.Metodologia de investigação e análise de resultados
• Classificação do envolvimento dos colaboradores das empresas, antes e após o SGQ;
• Identificação de quem detecta problemas em obra, o seu procedimento e quem é
envolvido na sua resolução;
• Implementação de acções correctivas e o seu controlo;
• Existência de formação e de métodos de motivação;
• Satisfação com o SGQ.
Todo o questionário (Anexo A) teve por base as normas estabelecidas pelo Dossier Didáctico
XI – “O inquérito estatístico” (www.ine.pt) e foi testado junto dos responsáveis pela Qualidade de
duas empresas de construção certificadas, sendo ainda revisto por um consultor ISO 9001.

36
Foi ainda definido que o questionário seria direccionado ao responsável pela Qualidade uma
vez que seria o colaborador com maior conhecimento do real funcionamento do Sistema de Gestão.
3.1.4.Recolha de dados
Os questionários foram enviados às 44 empresas no dia 28 de Abril de 2009 através de e-mail

mediante anterior conversa telefónica.
Inicialmente estabeleceu-se um período de quinze dias para a recolha, no entanto, devido a

algum atraso nas respostas por parte das empresas que já tinham demonstrado vontade de
participar, efectuou-se uma segunda ronda, tendo sido alargado o período de recolha até ao dia 15
do mês de Junho.
Dos 44 questionários enviados obtiveram-se 30 respostas efectivas, o que corresponde a

uma taxa de resposta de 68,2%.
3.2.Análise de resultados
O tratamento estatístico dos questionários teve como resultado a elaboração de gráficos de

modo a permitir uma análise mais simplificada.
As questões em que as respostas pressupunham a utilização de uma escala de Likert foram

tratadas atribuindo pesos de zero a três e calculando a média de resposta de acordo com a média

dos pesos obtidos. Exemplificando: uma questão em que as respostas fossem “Nunca” – peso 0,
“Algumas vezes” – peso 1, “Muitas vezes” – peso 2 e “Sempre” – peso 3, o peso máximo da resposta
seria todas as empresas responderem “Sempre”, o que corresponde a 100%. Dividindo o peso real
pelo peso máximo, é obtida percentagem efectiva da resposta, permitindo a sua classificação em
ranking.

37
3.2.1.Caracterização dos respondentes (responsáveis pela qualidade)
A implementação do Sistema de Gestão da Qualidade de uma empresa pressupõe um

esforço e dedicação elevados aliados ao conhecimento do modus operandi, das funções dos
colaboradores, dos objectivos da própria empresa e dos métodos que a levarão a atingir os
patamares pré-estabelecidos no Manual da Qualidade.
Por isso o responsável pela qualidade deve possuir características que facilitem a introdução
do Sistema de Gestão e a sua absorvência pelos colaboradores dos diferentes departamentos,
criando uma atmosfera de colaboração e interesse.
A figura 15 apresenta os resultados relativos à questão colocada aos gestores da qualidade

para saber se foram os responsáveis pela implementação do Sistema de Gestão, sendo que 70%
responderam afirmativamente.
Sim Não Não sabe/não resp.
3%
27%
70%
Figura 15 – Foi responsável pela implementação do SGQ?
A figura 16 revela que 90% dos responsáveis pela qualidade das empresas tiveram apoio de
consultor externo.
Conclui-se que existe a necessidade de acompanhamento do sistema por um organismo

externo que auxilie a empresa na abordagem ao Sistema ISO 9001. 3.Metodologia de investigação e análise de resultados
10%
90%
Figura 16 – Teve apoio de consultor externo?

38
A experiência dos Gestores da Qualidade na área é apresentada na figura 17. A maioria dos
gestores tem entre 5 e 10 anos de experiência na área, no entanto, 53% estão ligados à qualidade há
menos de 5 anos.
Até 2 anos Entre 3 e 5 Entre 6 e 10

Mais de 10 anos Não sabe/não resp.
3%
7%
20%
37%
33%
Figura 17 – Experiência dos gestores na área da Qualidade
As empresas construtoras optam por um responsável pela qualidade com grau de formação
universitária (figura 18). Esta situação poderá estar relacionada com o facto de que em algumas
empresas a função de responsável pela qualidade é acumulada com a função de
coordenador/responsável pela higiene e segurança, função obrigatória por empresas portadoras da
classe de habilitações igual ou superior a 6, o que corresponde a 70% das empresas respondentes ao
questionário.
Universitário Não universitário
10%
90%
Figura 18 – Nível de escolaridade

39
3.2.2.Caracterização das empresas certificadas do distrito de Braga
A caracterização das empresas iniciou-se com uma questão sobre a classe de alvará (figura
19). Apesar de esta informação já ter sido previamente recolhida na fase de pesquisa de informação
sobre as empresas, achou-se por bem a sua inserção.
Organizando as empresas em dois grupos, com classe de habilitações de 1 a 5 (até
2.656.000€) e de 6 a 9 (entre 2.656.000€ e acima de 16.600.000€), conclui-se que 30% das empresas
se enquadram no primeiro grupo e 70% no segundo, separando-se desta forma em empresas de
menor e maior dimensão. Este facto permite evidenciar a relação entre a dimensão das empresas e a
certificação, sendo que, como já constatado, existe um maior número de empresas certificadas entre
as de maior dimensão. No entanto, a certificação ISO 9001:2000 aplica-se a todas as empresas,
independentemente da sua grandeza.
O gráfico mostra ainda que nenhuma das empresas inquiridas tem classe de habilitações 2 e
3. As de classe 9 correspondem a 34%, seguidas da classe 6 com 23%, sendo que a classe com menor
representatividade é a primeira com apenas 3%.
Classe 1 Classe 2 Classe 3 Classe 4 Classe 5

Classe 6 Classe 7 Classe 8 Classe 9
3% 7%
34%
20%
10% 23%
3%
Figura 19 – Classe de habilitações das empresas respondentes
Relativamente ao número de colaboradores (figura 20), as empresas que participaram no

questionário encontram-se distribuídas quase uniformemente pelas classes indicadas mas não
existem empresas com menos de 9 colaboradores (microempresas). Presencia-se mais uma vez o
facto de que a certificação é implementada maioritariamente pelas empresas de maior dimensão.
As empresas que têm entre 10 e 49 colaboradores representam 30%, seguindo-se as

empresas com 50 a 99 (27%) e passando de seguida para as empresas com mais de 250 (23%).

40
Até 9 colaboradores Entre 10 e 49 colaboradores

Entre 50 e 99 colaboradores Entre 100 e 249 colaboradores
Mais de 250 colaboradores
23% 30%
20%
27%
Figura 20 – Número de colaboradores permanentes
Em volume de negócios (figura 21), as empresas certificadas não apresentam uma

distribuição tão uniforme como em relação ao número de colaboradores. Neste factor constata-se
que 40% das empresas tem um volume de negócios entre 2 e 10 milhões de euros, seguindo-se, em
ordem de grandeza, as empresas com volume de negócios superior a 50 milhões de euros (30%). Este
facto permite concluir que existe no distrito um tecido empresarial com uma facturação elevada,
indo ao encontro do já constatado relativamente à classe de alvará e número de colaboradores.
Apenas 7% das empresas factura menos de 2 milhões de euros.
Menos de 2.000.000 € Entre 2.000.001€ e 10.000.000€

Entre 10.000.001€ e 50.000.000€ Mais de 50.000.000€
Não sabe/não resp.
3%
7%
30%
40%
20% 3.Metodologia de investigação e análise de resultados
Figura 21 – Volume de negócios
A figura 22 representa o tipo de trabalhos que as empresas inquiridas realizam.
Os edifícios não residenciais são o tipo de obras mais realizadas pelas empresas de
construção certificadas, correspondendo a 36% dos seus trabalhos, seguidos dos edifícios

41
residenciais com 30% e das obras de engenharia com 25%. A promoção imobiliária apenas
corresponde a 9% dos trabalhos realizados pelas empresas.
Promoção Imobiliária Ed. Residenciais

Ed. Não Residenciais Obras Engenharia
25% 9%
30%
36%
Figura 22 – Áreas de negócio
As empresas foram também questionadas sobre a percentagem dos seus trabalhos que
subcontratam a terceiros (figura 23).
Conclui-se que todas as empresas subcontratam trabalhos a terceiros. A grande maioria

subcontrata 26 a 75% dos seus trabalhos. Apenas 3% das empresas subcontratam todos os trabalhos.
Este facto vai ao encontro do constatado relativamente ao número de colaboradores das empresas,
evidenciando que estas mantêm colaboradores próprios para realização de trabalhos. Constata-se
ainda que uma parte significativa das empresas (49%) subcontratam mais de 50% dos trabalhos.
Sem subcontratação 1 a 25% 26 a 50%

51 a 75% 76 a 99% Subcontratam tudo

3%
7% 7%
13%
37%
33%
Figura 23 – Percentagem média de subcontratação

42
A figura 24 evidencia que a grande maioria das empresas realiza obras públicas (87%) sendo
que em 53% das organizações este tipo de obras corresponde a mais de metade dos trabalhos que
realizam.
Existe uma relação entre a realização de obras públicas e a certificação uma vez que, em
certos concursos é atribuída uma percentagem de valorização da proposta, caso a empresa
concorrente tenha o seu Sistema de gestão certificado, partindo desta forma em vantagem
relativamente a uma empresa não certificada.
Sem obras públicas 1 a 25% 26-50%

51-75% 76-99% Só obras públicas
3%
20% 10%
27%
33% 7%
Figura 24 – Percentagem média de obras públicas
A figura 25 permite concluir que nenhuma empresa está certificada há mais de 10 anos.
Apesar de a questão incidir na ISO 9001:2000, que obviamente só teria certificações a partir desse
ano, a indicação das empresas foi que esta Norma as cativou para a certificação, existindo apenas
uma empresa, das inquiridas, que já tinha o seu Sistema de Gestão certificado pela Norma anterior.
A maioria das empresas, 37% está certificada até dois anos enquanto 33% estão certificadas
entre três e cinco anos e 27% entre seis e dez anos.
Até 2 anos Entre 3 e 5 Entre 6 e 10
Mais de 10 anos Não sabe/não resp.
3%
27% 37%
33%
Figura 25 – Anos de certificação ISO 9001

43
Analisando os organismos que certificam as empresas (figura 26) conclui-se que a APCER é,
sem dúvida a que detém maior cota de mercado. Esta empresa opera desde 1996 enquanto as
restantes, nacionais e estrangeiras, desenvolvem a sua actividade há menos tempo no nosso país.
APCER APCER/LUSAENOR EIC

LUSAENOR SGS TUV
3% 3%
17%
47%
10%
17% 3%
Figura 26 – Organismo certificador
3.2.3.Necessidades das empresas certificadas
A secção seguinte pretende esclarecer as razões que levaram as empresas construtoras a

implementar o Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9001.
A figura 27 revela que melhorar a relação com os clientes e melhorar a qualidade do

produto/serviço foram as principais razões para a implementação do sistema com 84% e 83%
respectivamente. Seguidamente surge atingir novos mercados (77%) e seguir a tendência do
mercado (76%). Melhorar a gestão dos recursos humanos, apesar de considerada importante, foi a

razão menos evidenciada no ranking, com 57%.
No entanto, numa análise geral às respostas obtidas, conclui-se que todas as opções
apresentadas foram consideradas importantes pelas empresas. Este factor elucida sobre as suas
necessidades que se constata serem transversais a todos os sectores da empresa embora o foco seja
no produto e nos clientes.

44
Melhorar relação com clientes 84%

Melhorar a qualidade do produto/serviço 83%
Atingir novos mercados 77%
Seguir a tendência de mercado 76%
Melhorar o controlo de documentos 71%
Melhorar a relação com fornecedores 69%
Melhorar a gestão de equipamentos 61%
Melhorar a gestãos dos aprovisionamentos 61%
Melhorar a gestão de recursos humanos 57%
0% 33% 67% 100%

Pouco importante Importante Muito importante Fundamental
Figura 27 – Porque decidiu a empresa implementar um SGQ?
A figura 28 separa as necessidades das empresas mediante o número de colaboradores, de

modo a verificar se existe uma relação entre a dimensão e o tipo de necessidades expressas.
Optou-se pela comparação mediante o número de colaboradores uma vez que a distribuição
do número de empresas é mais uniforme (ver figura 20).
Melhorar a relação com os clientes e melhorar a qualidade do produto/serviço foram as

principais razões para a implementação do SGQ para o conjunto das empresas inquiridas, no
entanto, para as empresas com 50 a 99 colaboradores essas razões já não são tão evidentes. As
empresas com 10 a 49 colaboradores evidenciam um pouco mais estas necessidades.
Quanto a atingir novos mercados, as organizações com maior dimensão mostram mais esta
necessidade, ficando as restantes abaixo da média.

As empresas com menos colaboradores evidenciam mais o facto de ter implementado o SGQ
para seguir a tendência do mercado assim como para melhorar o controlo de documentos. Em
relação a este último factor, as organizações com 100 a 249 colaboradores consideram-no abaixo da
média de 71%.
Considerando a melhoria da gestão dos recursos humanos, evidencia-se que apenas as

empresas com mais de 250 colaboradores a consideram muito importante, enquanto as restantes
lhe atribuem menos importância.
No geral, podemos concluir que as empresas com 10 a 49 colaboradores marcam um pouco

mais as suas necessidades relativamente à média enquanto as organizações com 100 a 249 se
destacam por, na maioria das razões de implementação, se encontrarem abaixo da média.

45
Melhorar relação com clientes
Melhorar a qualidade do produto/serviço
Atingir novos mercados
Seguir a tendência de mercado
Todos (30 empresas)

Mais de 250 (7 empresas)
Melhorar o controlo de documentos
Entre 100 e 249 (6 empresas)
Melhorar a relação com fornecedores Entre 10 e 49 (9 empresas)
Melhorar a gestão de equipamentos
Melhorar a gestãos dos

aprovisionamentos
Melhorar a gestão de recursos humanos
0% 33% 67% 100%

Pouco Muito Fundamental
importante Importante
importante
Figura 28 – Necessidades das empresas mediante o número de colaboradores
Inquirindo as organizações sobre se conseguiram alcançar os motivos evidenciados na figura

27, a figura 29 mostra que a generalidade dos objectivos (razões da implementação) foram
alcançados. Constata-se que melhorar a relação com os clientes, seguir a tendência do mercado,
melhorar a qualidade do produto/serviço e melhorar o controlo de documentos foram os que
obtiveram maior sucesso enquanto melhorar a gestão dos recursos humanos foi a menos alcançada
pelas empresas. No entanto, esta razão já tinha sido anteriormente considerada das menos
importantes.

46
Melhorar relação com clientes 77%

Seguir a tendência de mercado 77%
Melhorar a qualidade do produto/serviço 76%
Melhorar o controlo de documentos 76%
Atingir novos mercados 69%
Melhorar a relação com fornecedores 69%
Melhorar a gestão de equipamentos 67%
Melhorar a gestãos dos aprovisionamentos 66%
Melhorar a gestão de recursos humanos 64%
0% 33% 67% 100%

Não alcançado Insatisfatoriamente Satisfatoriamente Totalmente
alcançado alcançado alcançado
Figura 29 – Dos motivos da questão anterior, quais foram alcançados
3.2.4.Dificuldades das empresas certificadas
A figura 30 apresenta as dificuldades sentidas pelas empresas aquando da implementação do

SGQ ISO 9001.
A disponibilidade de tempo e os custos relacionados com a Qualidade (consultoria,

auditorias, departamento da qualidade, etc.) surgem como principais dificuldades com 47% e 42%
respectivamente. De seguida surge o envolvimento dos colaboradores com 41%.
A disponibilidade de recursos materiais, a interpretação da Norma e o envolvimento da

gestão de topo são consideradas de menor dificuldade.
Mediante os resultados, pode-se concluir que as empresas bracarenses não sentem estas
dificuldades como sendo extremas, uma vez que todas se enquadram entre os 27 e 47%.
Disponibilidade de tempo 47% 3.Metodologia de investigação e análise de resultados

Custos (consultoria, auditoria, dep. qualidade) 42%
Envolvimento dos colaboradores 41%
Disponibilidade de recursos humanos 38%
Disponibilidade de recursos financeiros 33%
Competências em gestão da qualidade 30%
Envolvimento da gestão de topo 29%
Interpretação da norma 27%
Disponibilidade de recursos materiais 27%
0% 33% 67% 100%

Nenhuma Alguma Dificuldade Extrema
dificuldade dificuldade significativa dificuldade
Figura 30 – Quais as dificuldades aquando da implementação?

47
Na figura 31, tentou-se verificar a relação entre a dimensão das empresas e as dificuldades
sentidas.
A disponibilidade de tempo, considerada pelo conjunto das empresas como a maior

dificuldade, é mais evidenciada pelas empresas com 50 a 99 colaboradores. Já a dificuldade
relacionada com os custos é mais vincada pelas empresas com 10 a 49 empregados.
O envolvimento e a disponibilidade de recursos humanos tornam-se mais difíceis também

para as empresas com menos colaboradores.
No geral, conclui-se que as dificuldades são mais ligeiras para as organizações com 100 a 249
colaboradores e com mais de 250 e mais acentuadas para as empresas com menos empregados, ou
seja, de menor dimensão.
Disponibilidade de tempo
Custos (consultoria, auditoria, dep.

qualidade)
Envolvimento dos colaboradores
Disponibilidade de recursos humanos
Todos (30 empresas)

Disponibilidade de recursos financeiros
Competências em gestão da qualidade Entre 10 e 49 (9 empresas)
Envolvimento da gestão de topo 3.Metodologia de investigação e análise de resultados
Interpretação da norma
Disponibilidade de recursos materiais
0% 33% 67% 100%

Figura 31 – Dificuldades das empresas mediante o número de colaboradores

48
Analisando ainda as dificuldades que se mantêm após a implementação do SGQ (figura 32)
conclui-se que o envolvimento dos colaboradores aparece agora no topo da tabela com 40%.
Comparando este resultado com a figura 30, em que este factor apresentava 41% de dificuldade
aquando da implementação do SGQ, evidencia-se que este quase não sofreu evolução.
Os custos com a qualidade e a disponibilidade de tempo demarcam-se também como

dificuldades que ainda se mantêm, no entanto, diminuíram.
A interpretação da norma destaca-se como a menor dificuldade decorrente no período pós

implementação do SGQ, levando a concluir que as empresas de construção bracarenses não
consideram que a mesma seja um entrave, colocando-se a hipótese da justificação residir no facto de
terem contado com a ajuda de consultores externos.
Envolvimento dos colaboradores 40%

Custos (consultoria, auditoria, dep. qualidade) 37%
Disponibilidade de tempo 33%
Disponibilidade de recursos financeiros 29%
Disponibilidade de recursos humanos 28%
Disponibilidade de recursos materiais 25%
Envolvimento da gestão de topo 24%
Competências em gestão da qualidade 17%
Interpretação da norma 12%
0% 33% 67% 100%

Figura 32 – Quais as dificuldades que se mantêm?
As dificuldades que se mantêm foram também analisadas na figura 33, de acordo com a
dimensão das empresas em termos de número de colaboradores. 3.Metodologia de investigação e análise de resultados
A dificuldade com o envolvimento dos colaboradores é mais vincada pelas organizações com
50 a 99 empregados, mantendo-se similar relativamente à dificuldade sentida aquando da
implementação (figura 31) e aumentando até no caso das empresas com 100 a 249 colaboradores.
Os custos com a Qualidade são maioritariamente difíceis para as empresas com 10 a 49

colaboradores, mantendo-se esta situação desde a implementação do SGQ.
As competências em gestão da qualidade e a interpretação da Norma separam mais uma vez

as empresas até 99 colaboradores das restantes sendo que relativamente à dificuldade de
interpretação da Norma, as empresas com mais de 100 empregados consideram que não existe
qualquer dificuldade.

49
Envolvimento dos colaboradores
Custos (consultoria, auditoria, dep.

qualidade)
Disponibilidade de tempo
Disponibilidade de recursos financeiros
Todos (30 empresas)

Disponibilidade de recursos humanos
Disponibilidade de recursos materiais Entre 10 e 49 (9 empresas)
Envolvimento da gestão de topo
Competências em gestão da qualidade
Interpretação da norma
0% 33% 67% 100%

Figura 33 – Dificuldades que se mantêm mediante o número de colaboradores
3.2.5.Envolvimento dos colaboradores
“A organização deve assegurar que o seu pessoal está consciente da relevância e da importância das
suas actividades e de como as mesmas contribuem para serem atingidos os objectivos da qualidade”
(NP EN ISO 9001:2000).
O envolvimento dos colaboradores (figura 34) pode-se considerar surpreendentemente

satisfatório na medida em que os responsáveis dos vários departamentos, incluindo as obras, foram
envolvidos na implementação do SGQ. Salienta-se o facto de os operários serem os menos

50
envolvidos com 44% enquanto os directores de obra e a gestão de topo são considerados os mais
envolvidos aquando da implementação do SGQ.
No entanto, este factor levanta questões uma vez que foi considerado uma das maiores
dificuldades após a implementação do SGQ. Será que se envolveram, mas os resultados não foram os
esperados?
Director de obra 73%
Representante gestão de topo 73%
Responsável administrativo/financeiro 64%
Encarregado de obra 63%
Responsável segurança 62%
Operários de obras 44%
Sem
0% 33% 67% 100%
Algum Envolvimento Envolvimento
envolvimento envolvimento significativo total
Figura 34 – Qual foi o grau de envolvimento dos colaboradores dos diversos departamentos
aquando da implementação do SGQ?
Após a implementação, o director de obra contínua como sendo o mais envolvido, no

entanto, nota-se um maior envolvimento do pessoal responsável afecto às obras (encarregado e
responsável de segurança), enquanto a gestão de topo diminui o seu envolvimento no decorrer da
implementação, passando de 73% (figura 34) para 67%.
Director de obra 73% 3.Metodologia de investigação e análise de resultados

Responsável administrativo/financeiro 62%
0% 33% 67% 100%

Sem Algum Envolvimento Envolvimento
envolvimento envolvimento significativo total
Figura 35 – Qual é actualmente o grau de envolvimento dos colaboradores?

51
3.2.6.Problemas em obra
“A organização deve assegurar que o produto que não está conforme … é identificado e controlado.”
“A organização deve determinar a competência necessária para o pessoal que desempenha trabalho
que afecta a qualidade do produto”.
“A organização deve monitorizar e medir as características do produto para verificar se foi de

encontro aos requisitos do produto” (NP EN ISO 9001:2000).
Os problemas (não conformidades) das obras podem ter as mais variadas origens, causas e
intervenientes. A sua detecção está normalmente associada à monitorização, no entanto, qualquer
colaborador que se depare com uma situação de “erro” deve intervir de modo a sanar essa mesma
situação.
A figura 36 indica os principais responsáveis pela detecção das não conformidades em obra.
Como seria de esperar, os principais responsáveis pelos trabalhos desenvolvidos em obra,

encarregado e director de obra, são os que detectam um maior número de não conformidades sendo
que o responsável pela qualidade e pela segurança também desempenham um papel de relevância
nesse factor. Os operários e a gestão de topo são os que menos detectam problemas em obra.
Salienta-se ainda o facto de muitas vezes o responsável pela qualidade acumular as funções
como responsável pela segurança ou vice-versa.

Responsável qualidade 52%
0% 33% 67% 100%

Nunca Algumas vezes Muitas vezes Sempre
Figura 36 – Quem detecta os problemas em obra e com que frequência?

52
“A gestão de topo deve assegurar o estabelecimento de processos de comunicação apropriados

dentro da organização e que a comunicação tem lugar no que diz respeito à eficácia do sistema de
gestão da qualidade” (NP EN ISO 9001:2000).
A figura 37 revela a forma como as não conformidades são participadas, visando a sua
resolução.
Conclui-se que na grande maioria das vezes é feita a comunicação ao responsável pela
qualidade seguindo-se no ranking a comunicação ao director de obra e a abertura do registo de não
conformidade.
Certo é que a comunicação é considerada fundamental para a implementação e manutenção

do SGQ.
Comunica ao responsável qualidade 73%
Comunica ao director de obra 63%
Abre o registo de não conformidade 59%
Comunica ao encarregado de obra 52%
Comunica à gestão de topo 45%
Comunica ao responsável segurança 44%
0% 33% 67% 100%

Figura 37 – Como procede quem detecta ao problemas e com que frequência?

A figura 38 assinala os envolvidos na resolução das não conformidades.
O director de obra demarca-se claramente como sendo o mais envolvido para resolver as não
conformidades detectadas seguindo-se o encarregado de obra e o responsável pela qualidade.
Comparando a figura 36 com a 38, nota-se claramente que quem detecta as não
conformidades são os envolvidos na resolução das mesmas.
No entanto, as não conformidades que possam surgir em obra dispõem de uma vasto leque
de complexidade, facto essencial na determinação das pessoas envolvidas na sua resolução.

53
0% 33% 67% 100%

Figura 38 – Quem é envolvido para resolver as não conformidades e com que frequência?
3.2.7.Acções correctivas
Segundo a norma, as acções correctivas são “acções para eliminar as causas das não
conformidades com o fim de evitar repetições. As acções correctivas devem ser apropriadas aos
efeitos das não conformidades encontradas” (NP EN ISO 9001:2000).
A sistematização do SGQ ISO 9001 pressupõe que após a detecção de uma não
conformidade, esta tenha o devido seguimento, o que só acontecerá após a análise da sua causa.
A figura 39 questiona sobre se de facto são postas em prática as acções correctivas

determinadas para evitar a repetição das não conformidades visadas. Na realidade, 43% das
empresas inquiridas responderam que o fazem sempre, cumprindo o disposto na Norma. No

entanto, 37% apenas o fazem muitas vezes e 20% algumas vezes.
Nunca Algumas Vezes Muitas Vezes Sempre
20%
43%
37%
Figura 39 – As acções correctivas são postas em prática?

54
A figura 40 compara a antiguidade da certificação nas empresas e o facto de estas colocarem

em prática as acções correctivas “sempre”, “muitas vezes” ou apenas “algumas vezes”. Não existem
empresas que nunca ponham em prática as acções correctivas.
Analisando as empresas que apenas estão certificadas até dois anos, podemos constatar que
a maioria delas executa “sempre” as acções correctivas apesar de algumas apenas o fazerem
“algumas vezes” e “muitas vezes”.
As empresas certificadas entre três e cinco anos evidenciam-se por a grande maioria
executar as acções correctivas “muitas vezes” enquanto a maioria das certificadas entre seis e dez
anos executarem “sempre”.
Não é possível concluir que a sistematização da prática das acções correctivas possa evoluir
claramente com os anos de certificação no entanto, sobressai o facto de aumentar o número de
empresas que coloca em prática as acções correctivas “muitas vezes” e “sempre”.
Sempre Muitas vezes Algumas vezes
Mais de 10 anos (0 empresas)

Anos de certificação ISO 9001
Até 2 anos (11 empresas)
Não sabe/não resp. (1 empresa)
0 2 4 6 8
Número de empresas
Figura 40 – Comparação entre os anos de certificação ISO 9001 e a colocação em prática das acções
correctivas
De seguida analisa-se o controlo da eficácia dessas acções correctivas na figura 41.
Segundo a norma, “deve ser estabelecido um procedimento documentado para definir

requisitos para: rever as acções correctivas empreendidas” sendo que a nova norma 9001:2008
acrescenta “…rever a eficácia das acções correctivas empreendidas”.
54% das empresas respondem que controlam sempre a eficácia das acções correctivas
empreendidas, no entanto, 30% fazem-no muitas vezes e 13 % apenas algumas vezes. Isto permite
concluir que 43% das empresas não cumpre sempre o estipulado pela Norma.

55
Certo é que a revisão da eficácia destas acções permite a detecção de falhas e a melhoria do
SGQ.
Nunca Algumas Vezes Muitas Vezes Sempre Resp. Inválida
3%
13%
30%
54%
Figura 41 – Existe controlo da eficácia dessas acções correctivas?
A figura 42 permite concluir que o controlo da eficácia das acções correctivas é

maioritariamente realizado pelo responsável pela qualidade (80%), seguido do director de obra
(63%). Os operários quase nunca realizam esse controlo (10%).

Operários obras 10%
0% 33% 67% 100%

Figura 42 – Por quem é realizado o controlo da eficácia das acções correctivas?
Os métodos de controlo da eficácia das acções correctivas apresentam-se na figura 43. Em

70% das vezes, este controlo é efectuado cumprindo o disposto na Norma, ou seja, mediante
observação, elaboração do relatório e análise de resultados. No entanto, as empresas admitem que
por vezes, esse controlo é apenas efectuado mediante simples observação directa.

56
Observação directa, com elaboração de

70%
relatório e posterior análise de resultados
Observação directa, sem registo 28%
0% 33% 67% 100%

Figura 43 – Como é feito o controlo da eficácia das acções correctivas?
As figuras 44 e 45 comparam a frequência de realização do controlo das acções correctivas

com o facto desse controlo ser efectuado com recurso a observação, elaboração de relatório e
análise dos resultados obtidos ou apenas por observação directa, sem registo.
Analisando as duas situações, conclui-se que as empresas que controlam “sempre” a eficácia
das acções correctivas, são também na sua maioria as que o fazem “sempre” com recursos a
observação, elaboração de relatório e análise dos resultados obtidos. Já as empresas que só
controlam “algumas vezes” não têm por obrigatoriedade o registo desse controlo.
Sempre Muitas vezes Algumas vezes Nunca Não sabe/não resp.

Frequência da realização do controlo da
eficácia das acções correctivas
Sempre (16 empresas)
Muitas vezes (9 empresas)

Algumas vezes (4 empresas)
0 2 4 6 8
Número de empresas
controlo através de observação directa, com elaboração de relatório e análise

57
Muitas vezes Algumas vezes Nunca Não sabe/não resp.
Frequência da realização do controlo da

eficácia das acções correctivas
Sempre (16 empresas)
Muitas vezes (9 empresas)
Algumas vezes (4 empresas)
0 2 4 6 8
Número de empresas
controlo através de observação directa, sem registo
3.2.8.Formação
A formação sobre a Norma faz parte, ou deveria fazer, de uma estratégia de levar
conhecimento aos colaboradores sobre o SGQ e obter a sua participação, de modo a facilitar a
implementação e sistematização do Sistema na empresa.
As empresas de construção deram, na sua esmagadora maioria, formação aos seus

colaboradores sobre a Norma ISO 9001 (figura 46).
Sim Não
10% 3.Metodologia de investigação e análise de resultados
90%
Figura 46 – Foi ministrada formação aos colaboradores sobre a Norma?

58
Essa formação foi ministrada maioritariamente aos directores de obra, seguindo-se os

responsáveis pela segurança e os encarregados de obra. No entanto, todos foram alvo de formação,
sendo os operários os menos visados (figura 47).
Comparando este resultado com a figura 35, podemos concluir que quem está actualmente
mais envolvido no SGQ é quem beneficiou de mais formação, sendo os operários simultaneamente
os menos envolvidos e a quem foi dada menos formação.
Responsável de segurança 78%
Gestão de topo 74%
Departamento recursos humanos 71%
Departamento administrativo/financeiro 68%
Operários obra 58%
0% 33% 67% 100%

Ninguém Alguns Maioria Todos
Figura 47 – A quem foi dada formação?
A maioria das empresas ficou muito perto de cumprir o seu plano de formação no entanto
apenas 10% conseguiu. 26% das empresas não atingiram sequer 50% do plano que tinham
previsto (figura 48).
0% 1-25% 26-50%
51-75% 76-99% 100%

3%
10%
10% 10%
13%
17%
37%
Figura 48 – Que percentagem de cumprimento atingiu o plano de formação de 2008?

59
3.2.9.Motivação
A motivação dos colaboradores faz parte do dia-a-dia das organizações alertadas para o facto
de poderem obter maior produtividade. Vários estudos indicam que existe uma relação entre as
práticas de Gestão de Recursos Humanos e a eficácia das organizações (Guthrie, 2001; Richard e
Johnson, 2001; citados por Monteiro, 2008).
A figura 49 esclarece que 70% das empresas aplicavam métodos de motivação dos seus
recursos humanos antes da implementação do Sistema de Gestão ISO 9001.
Sim Não
30%
70%
Figura 49 – Existiam métodos de motivação dos R. H. antes da implementação do SGQ?
Na figura 50 encontram-se os métodos de motivação usados pelas empresas de construção.

Verifica-se que os métodos mais usados são as festas da empresa com 40%, seguindo-se a formação
em áreas do interesse da empresa (33%) e a avaliação e recompensa de desempenho (27%). A
flexibilidade de horários e a recompensa associada aos resultados da empresa surgem com 23%. As

empresas recorrem muito pouco à motivação através de benefícios ao nível da saúde (10%) e a nível
financeiro (7%) assim como a realização de palestras (7%).

60
Festas da empresa 40%

Formação em áreas de interessa da empresa 33%
Avaliação e recompensa de desempenho 27%
Flexibilidade de horários 23%
Recompensa associada aos resultados da empresa 23%
Encontros desportivos 20%
Formação em áreas de interesse individual 20%
Reuniões informais 20%
Participação nas decisões 17%
Política porta aberta 17%
Caixa sugestões 13%
Jornal informativo interno 13%
Benefícios ao nível da saúde 10%
Benefícios a nível financeiro 7%
Palestras 7%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Figura 50 – Quais os métodos de motivação antes do SGQ?
Após a implementação do Sistema de Gestão ISO 9001, 83% das empresas implementaram
novos métodos de motivação dos colaboradores (figura 51).
3%
14%
83%
Figura 51 – Foram aplicadas acções para motivar os R. H. após o SGQ?
A figura 52 revela que, após a implementação do SGQ, a formação passou a ser a maior
forma de motivação praticada pelas empresas uma vez que 60% a usam. As reuniões informais
surgem em segundo lugar com 43%, seguido da formação em áreas do interesse individual e da
avaliação e recompensa de desempenho. A motivação através de festas da empresa é usada por 37%
das empresas. Os métodos de motivação menos usados são a política de porta aberta, a flexibilidade
de horários e os benefícios a nível da saúde e a nível financeiro.

61
Formação em áreas de interessa da empresa 60%

Reuniões informais 43%
Formação em áreas de interesse individual 40%
Avaliação e recompensa de desempenho 40%
Festas da empresa 37%
Jornal informativo interno 30%
Caixa sugestões 30%
Encontros desportivos 27%
Participação nas decisões 20%
Palestras 20%
Recompensa associada aos resultados da empresa 17%
Política porta aberta 13%
Flexibilidade de horários 13%
Benefícios ao nível da saúde 10%
Benefícios a nível financeiro 0%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Figura 52 – Quais as novas acções implementadas para motivar os R. H.?
A figura 53 representa a comparação entre os métodos de motivação antes e após a

implementação do SGQ.
Todos os métodos de motivação praticados pelas empresas evidenciam uma evolução,

passando a ser adoptados por mais empresas. Constituem uma excepção as festas da empresa, a
recompensa associada aos resultados da empresa, a política de porta aberta e a flexibilidade de
horários que sofreram uma ligeira diminuição após a implementação do SGQ.
A formação passou sem dúvida a ser uma aposta das empresas, no entanto, essa evolução
poderá estar relacionado com o facto de a formação ser considerada fundamental para o sucesso do
SGQ.
Demarca-se ainda o crescimento dos métodos da área da comunicação como o jornal

informativo interno, as palestras e a caixa de sugestões.

62
Antes do SGQ Após o SGQ
Formação em áreas de interessa da empresa

Reuniões informais
Formação em áreas de interesse individual
Avaliação e recompensa de desempenho
Festas da empresa
Jornal informativo interno
Caixa sugestões
Encontros desportivos
Participação nas decisões
Palestras
Recompensa associada aos resultados da empresa
Política porta aberta
Flexibilidade de horários
Benefícios ao nível da saúde
Benefícios a nível financeiro
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Figura 53 – Métodos de motivação antes e após o SGQ
3.2.10.Opinião sobre o SGQ
O facto de 90% das empresas terem a pretensão de manter o Sistema ISO 9001
implementado é a maior das provas da satisfação com o mesmo (figura 54). É de concluir que a
Norma vai ao encontro das necessidades das empresas e das suas ambições de melhoria.
Sim Não Não sabe/não resp. 3.Metodologia de investigação e análise de resultados
3%
97%
Figura 54 – A empresa pretende manter o SGQ implementado?

63
A eficácia do Sistema, demonstrada na figura 55, não é maioritariamente “Muito boa”,

ficando-se 60% das empresas pela classificação de “Boa”. Comparando estes resultados com os da
figura 54, pode-se concluir que a satisfação com o Sistema ainda não foi plenamente atingida mas
ainda está nas expectativas das empresas e principalmente dos seus Gestores da Qualidade.
Um outro aspecto a observar prende-se com o facto de 23% dos Gestores considerarem
ainda que o Sistema é “Suficiente”. Comparando novamente com a figura anterior, facilmente que
percebe que destes 23%, a maioria (se não todos), pretende manter o SGQ na empresa.
Fraca Suficiente Boa Muito boa Não sabe/não resp.
3%
14% 23%
60%
Figura 55 – Como classifica a eficácia do SGQ da sua empresa?
A figura 56 evidencia que na maioria das empresas não existem outras certificações, embora
44% já possuam outras certificações.

3%
44%
53%
Figura 56 – Existem outras certificações nas empresas?

64
Das empresas com outras certificações (44% das inquiridas), 58% possuem a OHSAS 18000 –
Sistema de Gestão de Segurança, Saúde e Higiene no Trabalho seguida da ISO 14000 – Sistema de
Gestão Ambiental com 37% (figura 57). Nenhuma das empresas se encontra certificada pela SA 8000
– Sistema de Gestão de Responsabilidade Social.
ISO 14000 OHSAS 18000 SA 8000 Não sabe/não resp.
5%
37%
58%
Figura 57 – Quais as outras certificações existentes?
Das empresas inquiridas, apenas 36% prevêem implementar outras certificações (figura 58).
Mais de metade indicam não pretender outras certificações para a empresa.
7%
36%
57%
Figura 58 – Estão previstas outras certificações?
Das empresas que pretendem implementar outras certificações (36%), 45% aspiram a
certificação segundo a ISO 14000, seguida da OHSAS 18000 e apenas 10% pretendem implementar a
SA 8000.

65
ISO 14000 OHSAS 18000 SA 8000 Não sabe/não resp.
10% 7%
45%
38%
Figura 59 – Quais as certificações previstas?
Analisando o número de colaboradores das empresas inquiridas constata-se que 77%

pertencem aos grupo das Pequenas e Médias enquanto as restantes 33% fazem parte das Grandes
Empresas. No conjunto, estas empresas revelam que implementaram o SGQ ISO 9001 para melhorar
o produto e satisfazer os clientes e conseguiram atingir satisfatoriamente esses objectivos.
As dificuldades indicadas, relacionadas com o tempo e os custos inerentes à Qualidade, não

foram consideradas entraves significativos, diminuindo de intensidade após a implementação. O
envolvimento dos colaboradores não sofreu essa evolução, mantendo-se o mesmo nível de
dificuldade.
A análise das respostas relativas às não conformidades revelam que existem algumas falhas
na sistematização do Sistema de Gestão, no entanto, os requisitos da Norma são, na maioria das
vezes, cumpridos.
As empresas pretendem manter o SGQ quase por unanimidade (97%), revelando um elevado
grau de satisfação, pese embora o facto de a sua eficácia nas empresas ainda não ter sido
plenamente atingida. 3.Metodologia de investigação e análise de resultados

66
4.Conclusão
A construção civil é, sem dúvida, um sector em que é necessário implementar a cultura da

qualidade. Uma grande parte das empresas sentiu esse apelo e colocou em prática a certificação ISO
9001.
Os números da certificação ISO 9001 indicam claramente o sucesso que esta Norma tem
obtido junto das organizações, a nível mundial. No entanto, a certificação pressupõe um processo de
implementação e adaptação complexo considerado por vezes difícil para as empresas. Estes factores
levantam questões sobre a forma que o Sistema é implementado, os seus intervenientes e
especificidades. Este trabalho permitiu obter resultados relacionados com o perfil dos Responsáveis
pela Qualidade, das características das empresas e do funcionamento do seu Sistema de Gestão.
Os Gestores foram na sua maioria responsáveis pela implementação do SGQ da empresa e

90% tiveram apoio de consultor externo. Nota-se que as empresas de consultoria deram um grande
contributo para a implementação da ISO 9001 nas organizações, talvez pelo facto de 53% dos
responsáveis pela qualidade terem menos de cinco anos de experiência na área. Evidencia-se ainda
que 90% têm formação universitária. Este factor não é exigido pela Norma, no entanto, constatou-se
mediante informação fornecida pelos responsáveis pela Qualidade que era recorrente a acumulação
da função de Responsável pela Qualidade com a função de Técnico Superior de Saúde, Segurança e
Higiene no Trabalho exigida nas empresas com classe de habilitações de alvará igual ou superior a
seis, o que corresponde a 70% das empresas inquiridas.
Relativamente ao número de colaboradores, as empresas distribuem-se equilibradamente

sendo que 30 % das empresas têm entre 10 e 49 colaboradores, seguindo-se as empresas com 50 a
99 colaboradores com 27% e passando de seguida para as empresas com mais de 250 com 23%. Não
existem microempresas dentro do leque das inquiridas.
Em volume de negócios, 40% das organizações factura entre 2 e 10 milhões de euros

seguindo 30% das empresas com uma facturação de mais de 50 milhões de euros. Estas empresas
caracterizam-se ainda por realizarem maioritariamente edifícios não residenciais e residenciais e 87%
fazem obras públicas. Uma parte significativa das empresas subcontrata a terceiros mais de 50% dos
trabalhos e 70% estão certificadas até cinco anos.
A certificação ISO 9001 está implementada em empresas de dimensão considerável,

enquanto as empresas de menor dimensão se encontram mais afastadas da certificação.
Procurou-se também conhecer as motivações das empresas para a certificação uma vez que,
segundo a revisão bibliográfica, se a organização implementar o SGQ por razões internas, atingirá
mais facilmente a excelência do Sistema.
As razões subjacentes à implementação do SGQ ISO 9001 pelas empresas de construção

4.Conclusão
prendem-se com as relações com os clientes e com a necessidade de melhorar a qualidade do

67
produto/serviço. São ainda consideradas muito importantes atingir novos mercados e seguir a
tendência do mercado. Estas razões da implementação vão de encontro aos resultados obtidos por
Poksinska (2007) e por Branco (2008) nos seus estudos.
Conclui-se que as empresas construtoras, na sua maioria, implementaram o SGQ por razões
internas à organização aliando, no entanto, razões externas como seguir a tendência do mercado e
atingir novos mercados.
Analisando as razões das empresas para a implementação do SGQ mediante o número de

colaboradores, permite concluir que, no geral, as empresas com menos colaboradores evidenciam
mais as suas necessidades, considerando-as mais importantes relativamente à média enquanto as
organizações com 100 a 249 se destacam por, na maioria das razões de implementação, se
encontrarem abaixo da média.
As empresas revelam que as dificuldades sentidas aquando da implementação do SGQ foram

relacionadas com o tempo que é necessário despender. Branco (2008), na sua pesquisa obtém o
mesmo resultado o que evidencia que este facto não é só presenciado nas empresas de construção
civil mas se estende aos outros sectores. Os custos com a Qualidade surgem também como principal
dificuldade, seguido do envolvimento dos colaboradores. Salienta-se o facto do envolvimento da
gestão de topo não ser considerado um impedimento tão significativo como indicavam alguns
estudos.
Analisando o impacto das dificuldades aquando da implementação do Sistema de Gestão

relacionado com a dimensão das empresas em termos de número de colaboradores, conclui-se que
os entraves são mais significativos para as empresas com menos colaboradores enquanto as
empresas com 100 a 249 colaboradores as consideram ligeiras. Após a implementação do SGQ, as
dificuldades das empresas alteraram-se, passando a ficar no topo da lista o envolvimento dos
colaboradores. Este factor praticamente não evoluiu com a intrusão do Sistema na empresa,
evidenciando uma falha relacionada com os Recursos Humanos, referido pela Norma de Gestão
como parte fundamental para o sucesso. Já a dificuldade relacionada com os custos da qualidade
diminuiu após a implementação, no entanto, evidencia-se que é maioritariamente difícil para as
empresas com 10 a 49 colaboradores.
Os colaboradores que mais se envolveram na implementação do Sistema de Gestão foram os

directores de obra e a gestão de topo enquanto os menos envolvidos foram os operários das obras.
Após a implementação do SGQ, a gestão de topo diminuiu o seu envolvimento enquanto os
directores de obra e os encarregados reforçaram a sua colaboração. Os operários mantiveram-se
como os menos envolvidos.
As não conformidades das obras foram analisadas questionando quem detecta, o

procedimento efectuado por quem detecta e quem as resolve. Conclui-se que quem detecta as não
conformidades também é envolvido na sua resolução maioritariamente os directores de obra, os
encarregados e os responsáveis pela qualidade. O procedimento passa pela comunicação ao
4.Conclusão
responsável da qualidade, ao director de obra e a abertura do registo de não conformidade.

68
As acções correctivas, sendo a forma de evitar a ocorrência e repetição de não

conformidades, devem ser sempre efectuadas e deve ser sempre controlada a sua eficácia. No
entanto, algumas empresas ainda não alcançaram a sistematização do seu Sistema de Gestão,
confessando que apenas o fazem “muitas vezes” e até “algumas vezes”. Apesar desse resultado,
nota-se uma evolução com os anos de certificação uma vez que o número de empresas que
efectuam “sempre” e controlam “sempre” as acções correctivas, aumenta. O controlo da sua eficácia
é na grande maioria das vezes efectuado pelo responsável pela qualidade e pelo director de obra e é
feito 70% das vezes com recurso a observação, elaboração de relatório e análise de resultado no
entanto e nas restantes vezes apenas por observação directa. Conclui-se que as organizações que só
controlam “algumas vezes” a eficácia das acções correctivas, também recorrem mais à observação
directa enquanto as que controlam “sempre”, são também as que o fazem “sempre” com recursos a
observação, elaboração de relatório e análise dos resultados obtidos.
90% das organizações deram formação aos seus colaboradores sobre a Norma de gestão,
sendo os directores de obra, encarregados e responsáveis pela segurança os mais beneficiados.
Apesar de a formação ter percorrido todos os sectores da empresa, os planos de formação das
empresas, na sua grande maioria, não foram cumpridos na totalidade.
As empresas que motivam os seus colaboradores aumentaram 13% com a implementação do

SGQ aumentando também a expressividade dos seus métodos, especialmente da formação e dos
métodos relacionados com a comunicação onde se incluem o jornal informativo interno, as palestras
e a caixa de sugestões.
Concluindo, as empresas encontram-se satisfeitas com o Sistema de Gestão ISO 9001 uma
vez que 97% pretendem mantê-lo. No entanto, a eficácia do SGQ nas empresas ainda está aquém da
sua potencialidade. Como sugestão de aperfeiçoamento apresenta-se a criação de “equipas de
melhoria”, como testado por Gonzalez e Prado (2001), formadas por colaboradores de diferentes
níveis hierárquicos da empresa, com o objectivo de inovar, auditar e resolver problemas do Sistema.
Isto permitiria uma maior participação dos colaboradores e consequentemente o fortalecimento do
mesmo. Sugere-se ainda a melhoria do SGQ das empresas através da concentração nos pontos fracos
identificados, relativos principalmente ao envolvimento dos recursos humanos, aos custos e à
sistematização dos requisitos da Norma.
Espera-se que os resultados e sugestões apresentados neste estudo sejam úteis no contexto
da implementação do Sistema de Gestão ISO 9001 nas empresas de construção civil.
Como trabalhos futuros, seria pertinente o desenvolvimento de um estudo que envolvesse a

aplicação prática das “equipas de melhoria” nas empresas de construção civil certificadas. Outra
sugestão prende-se com um estudo do ponto de vista dos colaboradores, a forma como encaram os
benefícios para as empresas, para a evolução dos seus métodos de trabalho e a sua motivação para o
SGQ. Um estudo de caso de uma empresa também permitiria aprofundar cada um dos aspectos
avaliados neste estudo.
4.Conclusão

69
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Sites referenciados

73
Anexo A - Questionário

74

75

76

77

78

79

Gestão Da Qualidade Nas Empresas de Construção PDF

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UNIVERSIDADE DE TRÁS-OS-MONTES E ALTO DOURO

Gestão da qualidade nas

Dissertação de Mestrado em Engenharia Civil

Liliana Patrícia Ribeiro Pinto

Vila Real, Outubro 2009

UNIVERSIDADE DE TRÁS-OS-MONTES E ALTO DOURO

Gestão da qualidade nas

Liliana Patrícia Ribeiro Pinto

Vila Real, Outubro 2009

Dissertação submetida à Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro, para cumprimento dos

Alves de Sousa Varajão.

Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro

Gostaria de mostrar a minha gratidão aos meus orientadores, a professora Caroline

Agradeço ainda a colaboração do professor António Cunha, da Engenheira Cármen Cunha e

Agradeço também à Fernanda pela partilha e interesse demonstrado.

Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro

A implementação de sistemas de gestão da qualidade nas empresas está na ordem do dia. A

O sector da construção aderiu em força a esta inovação mostrando interesse em adquirir

Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro

The implementation of Quality Management Systems in enterprises is on the agenda.

Construction sector strongly supported to this innovation showing interest in acquiring a

Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro

Agradecimentos ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- iii

3.1.2.Definição da área de estudo e amostra ----------------------------------------------------------------- 35

Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro

3.1.3.Concepção do instrumento de investigação ----------------------------------------------------------- 36

Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro

Figura 2 - Matriz de maturidade de Crosby ---------------------------------------------------------------------------- 8

Figura 3 – Sistema português da qualidade (SPQ)------------------------------------------------------------------ 12

Figura 4 - Número de certificados a nível mundial ----------------------------------------------------------------- 14

Figura 5 - Número de certificados emitidos em alguns países da Europa ------------------------------------ 15

Figura 6 – Empresas certificadas ISO 9001 --------------------------------------------------------------------------- 16

Figura 7 - Top cinco dos sectores industriais por número de certificados------------------------------------ 17

Figura 9 – Número de certificados - Portugal------------------------------------------------------------------------ 18

Figura 10 – Empresas de construção do distrito de Braga distribuídas pelos Concelhos ----------------- 19

Figura 11 – Empresas com alvará de construção ------------------------------------------------------------------- 20

Figura 12 – Empresas certificadas ISO 9001 no sector da construção----------------------------------------- 20

Figura 13 – Exemplo de um mapa de processos -------------------------------------------------------------------- 30

Figura 14 – Exemplo de um processo de planeamento de obras ----------------------------------------------- 31

Figura 15 – Foi responsável pela implementação do SGQ? ------------------------------------------------------ 38

Figura 16 – Teve apoio de consultor externo? ---------------------------------------------------------------------- 38

Figura 17 – Experiência dos gestores na área da Qualidade ----------------------------------------------------- 39

Figura 18 – Nível de escolaridade -------------------------------------------------------------------------------------- 39

Figura 19 – Classe de habilitações das empresas respondentes ------------------------------------------------ 40

Figura 20 – Número de colaboradores permanentes ------------------------------------------------------------- 41

Figura 21 – Volume de negócios ---------------------------------------------------------------------------------------- 41

Figura 22 – Áreas de negócio -------------------------------------------------------------------------------------------- 42

Figura 23 – Percentagem média de subcontratação--------------------------------------------------------------- 42

Figura 24 – Percentagem média de obras públicas ---------------------------------------------------------------- 43

Figura 25 – Anos de certificação ISO 9001 --------------------------------------------------------------------------- 43

Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro

Figura 26 – Organismo certificador ------------------------------------------------------------------------------------ 44

Figura 27 – Porque decidiu a empresa implementar um SGQ? ------------------------------------------------- 45

Figura 28 – Necessidades das empresas mediante o número de colaboradores --------------------------- 46

Figura 29 – Dos motivos da questão anterior, quais foram alcançados--------------------------------------- 47

Figura 30 – Quais as dificuldades aquando da implementação? ----------------------------------------------- 47

Figura 31 – Dificuldades das empresas mediante o número de colaboradores ---------------------------- 48

Figura 32 – Quais as dificuldades que se mantêm? ---------------------------------------------------------------- 49

Figura 33 – Dificuldades que se mantêm mediante o número de colaboradores -------------------------- 50

Figura 35 – Qual é actualmente o grau de envolvimento dos colaboradores?------------------------------ 51

Figura 36 – Quem detecta os problemas em obra e com que frequência? ---------------------------------- 52

Figura 39 – As acções correctivas são postas em prática? ------------------------------------------------------- 54

Figura 41 – Existe controlo da eficácia dessas acções correctivas? -------------------------------------------- 56