Chegar

ao Acordo
A oportunidade de ter conflitos
Ficha Técnica PRONACI
Ficha Técnica PRONACI

“Chegar ao Acordo - A oportunidade de ter conflitos”

Camilo Valverde e Rui Lourenço

PRONACI - Programa Nacional de Formação de Chefias Intermédias

AEP - Associação Empresarial de Portugal
Janeiro de 2000
"Perito é aquele que não comete os erros
mais comuns da sua profissão."

Michel Crozier
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ÍNDICE

Página 4
Prepare-se para Gerir Conflitos
Porque são Inevitáveis
De que são Sintoma
Os seus Desenlaces
Negociar o Conflito

Página 7
Que se Espera de Si
Agarre a Oportunidade
Integre os Interesses
Intervenha com Oportunidade

Página 9
Como Deve Proceder
Sob que Princípios
Como Agir

Página 11
Resolva os Conflitos
Desfazer Mal Entendidos
Explicitar o Conflito
Mediar os Colaboradores
Ser Parte Envolvida

Página 14
Erros que não vai Cometer
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PREPARE-SE PARA GERIR CONFLITOS

Conflitos são divergências vividas sob a forma de oposição de inte-

resses, sentimentos ou pontos de vista.

Porque são Inevitáveis

Os conflitos são inevitáveis e perpétuos. As empresas não podem
fugir a três das condições que estão na sua origem:
• Recursos insuficientes para satisfazer todos;
• Uma rede de comunicação interpessoal; e
• Acesso desigual aos recursos devido às diferenças de poder.

As divergências dão origem a conflitos quando são vividas como

disputa de interesses antagónicos. É fundamental as chefias sabe-
rem enfrentar bem as situações de conflito porque:
• A deficiente resolução dos conflitos fragiliza o rendimento da
equipa e pode pôr em causa a sua unidade; e
• Se bem resolvidos os conflitos criam de novo a confiança nas pes-
soas, estreitam as relações, criam condições funcionais para man-
ter/ aumentar a produtividade.

“Não reprima a turbulência. Enfrente-a flutuando sobre ela”.

De que são Sintoma

Os conflitos não são bons, nem maus. Os conflitos são sintomas de

insatisfação e/ ou de ignorância sobre o que é melhor para as partes.

Os conflitos criam oportunidades de aprendizagem colectiva sobre

como se pode:
• Retirar mais prazer de trabalhar em conjunto; e
• Organizar melhor as actividades para aumentar a produtividade.

Os conflitos solicitam a criação de condições para serem geridos

com facilidade. Como princípio orientador são desejáveis "mais
conflitos pequenos e parciais de abordagem imediata e regular".
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Evite conflitos grandes e globais de abordagem adiada e

ocasional

Os seus Desenlaces

Os desenlaces dos conflitos são facilitados pelo modo como as partes

se posicionam e comunicam. Os conflitos podem ter três desenlaces:
• Domínio-submissão;
• Ruptura/ separação; ou
• Acordo.

Promovem-se os desenlaces Promove-se o desenlace por

por domínio e por ruptura acordo quando se:
quando se:

• Salientam posições antagóni- • Salientam posições de inte-

cas; resse convergente;

• Comunica predominantemen- • Comunica com frequênca por

te por críticas, pressões e perguntas, sínteses e tentati-
tentativas de imposição dos vas de persuasão dos pontos
pontos de vista. de vista.

Pode sintetizar de quatro maneiras:

• Resumindo o que o interlocutor disse para que ele valide;
• Resumindo o ponto da situação, focando à cabeça os consensos já
alcançados e tornando bem claras as divergências que persistem;
• Tirando conclusão lógica, sem distorção, do que se pode concluir
a partir do que o interlocutor disse;
• Explicitando o motivo que levou o interlocutor a exprimir-se de
determinada forma.

Negociar o Conflito

A abordagem negocial dos conflitos pode ser feita através de três

estratégias e de dez tácticas:

As três estratégias são:

• Distributiva ou de competição, em que os ganhos de uma parte
se fazem à custa das perdas das outras, podendo perder todas as
partes;
• Integrativa ou de conciliação de interesses, em que todas as par-
tes obtêm aquilo que pretendem, mesmo que umas ganhem mais
que as outras;
• Mistas ou cruzadas, em que, num primeiro momento, se pratica
uma das estratégias anteriores, desejavelmente a integrativa, e,
num segundo momento se evolui para a outra estratégia.

Não dê realce a discordâncias irrelevantes para a vida da

equipa/ organização
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Tácticas Negociais
As cinco tácticas distributivas
ou de competição:
Venda - realçar as vantagens
para o interlocutor na aceitação
do que lhe é proposto e agir
sobre os obstáculos que ele
invoca para justificar a recusa;
Lisonja - enaltecer o interlocu-
tor para facilitar a aceitação da
sua pessoa e dos seus interes-
ses;
Desilusão - privar o interlocu-
tor da sua amizade/ considera-
ção dada a posição que ele
assume para lhe tornar difícil
recusar o que lhe propõe;
Ameaça - agir sobre a seguran-
ça do interlocutor, reduzindo-
-lhe alternativas de acção e
empurrando-o para a posição
desejada;
Bluff - salientar falsas vanta-
gens, referir alternativas ine-
xistentes ou ameaçar sem pos-
sibilidade/ determinação de
concretizar as ameaças.
As cinco tácticas integrativas
ou de conciliação:
Compatibilização de priorida-
des – hieraquizar os interesses
das partes e satisfazer para
cada uma o mais prioritário;
Redução de custos - garantir o
interesse de uma parte através
de uma cedência que não cons-
titui uma perda para as outras
partes;
Ampliação de recursos - adqui-
rir/ atribuir meios que permi-
tam às partes não terem de
continuar a disputar o acesso
aos recursos;
Compensação não específica -
assumir o compromisso de
prestar um favor indetermina-
do (ou de concretização inde-
terminada) dada a facilidade
que o interlocutor concede;
Alternativa super ordenada -
através de análise conjunta
acabar por encontrar uma pos-
sibilidade mutuamente satisfa-
tória que ainda não tinha sido
perspectivada.
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QUE SE ESPERA DE SI

Esclarecer sem ambiguidade o comportamento esperado de uma

pessoa antes de lhe solicitar que actue é muito importante para que
cumpra bem.

De si esperamos que:
• Agarre a oportunidade de ter conflitos;
• Se predisponha a integrar interesses;
• Intervenha com oportunidade para facilitar a manifestação con-
trolada dos conflitos.

Agarre a Oportunidade

De si espera-se que, face a uma situação de conflito, aproveite a

oportunidade que ela oferece para melhorar o funcionamento da
equipa/organização e a aceitação mútua. Para tanto:
• Crie entre as partes um propósito de aprender com a situação;
• Mantenha atenção continuada ao clima relacional na equipa;
• Não se imponha pelo prazer que isso lhe possa dar.

Não refira ou reforce papéis contraditórios ou fronteiras

nós/vós

Integre os Interesses

De si espera-se que, na abordagem do conflito, se predisponha a:

• Priorizar a escuta e a verificar a compreensão;
• Separar as pessoas dos problemas;
• Focalizar os interesses e não as posições das partes;
• Ambicionar a procura de ganhos conjuntos;
• Definir previamente critérios negociais objectivos.

“Transforme jogos de perde-ganha em situações de ganho conjunto”.

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Intervenha com Oportunidade

De si espera-se que intervenha nos conflitos com oportunidade,

facilitando a sua manifestação controlada. Nomeadamente que
actue:
• De forma oportuna e activa;
• Numa perspectiva de solução dos problemas;
• Integrando as capacidades dos colaboradores;
• Construindo consensos de maior satisfação e de maior eficiência
colectiva;
• Privilegiando o controlo pela análise conjunta e pela influência;
• Desfavorecendo/ adiando o controlo pela força (apesar do seu
poder hierárquico ou do domínio de recursos).

Não torne os interlocutores alvo de crítica pessoal

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COMO DEVE PROCEDER

Agir baseado em princípios e acções de validade geral aumenta a

possibilidade de intervir em contextos muito diferentes. Tem que
lembrar-se desses princípios e acções nas situações particulares.

Sob que Princípios

• Assuma-se como guardião da coesão;

• Focalize a sua visão e a das outras partes nas:
- Influências do contexto de trabalho no comportamento das pessoas;
- Alternativas de futuro para o relacionamento das partes e para a
eficaz resolução dos problemas;
- Soluções mais satisfatórias tendo em conta os interesses das
diversas partes envolvidas.

Não deixe de salvar a face aos interlocutores

Como Agir

Ao nível de como vai comunicar:

• Mantenha-se calmo;
• Ouça primeiro;
• Certifique-se que entendeu bem;
• Amplie as informações de que dispõe:
- Distinga verbalmente as informações que são fornecidas dos juí-
zos críticos que a partir delas se fazem;
- Crie dilemas em que o desconforto faça vacilar/ mudar as atitu-
des desfavoráveis à concretização do acordo.

“Quem age sem escutar fica cego. Quem só ouve um lado perde neutralidade e visão
de conjunto”.

Ao nível dos assuntos que vai abordar:

• Explicite o que traz as partes ao diálogo ("ao que estamos");
• Clarifique os motivos, as atitudes e os papéis das partes ("como
estamos");
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• Tome os problemas como alvo de discussão e nunca as pessoas;

• Diagnostique os interesses das partes;
• Desafie à procura de alternativas mutuamente satisfatórias:
- Face às preocupações/ queixas proponha a análise;
- Face à discussão das culpas/ erros proponha a compreensão do
que no contexto originou a acção das pessoas;
- Face à discussão das punições contraponha o estudo das alter-
nativas que evitam ou reduzem a manutenção/ repetição do pro-
blema;
- Assegure entre as partes acordos sobre regras e critérios de pro-
cedimento conjunto antes de abordar as questões de pormenor.
 11
RESOLVA OS CONFLITOS

Os conflitos são para se enfrentar. "O que tenha de acontecer que

aconteça já". Mas é preciso saber discriminar as situações que
enfrentamos. Temos de as identificar primeiro.

Desfazer Mal Entendidos

Os mal entendidos são falsos conflitos. Resultam da atribuição

errada de significados. Podem ser falsos motivos atribuídos a com-
portamentos ou significados inadequados atribuídos a palavras ou
a conceitos. Estas atribuições são apresentadas sob a forma de crí-
ticas. Se se lhes responder à letra a situação pode evoluir para um
conflito real.

Para se certificar de que está apenas a enfrentar um mal entendido,

actue do seguinte modo:
• Averigue se o significado atribuído às palavras/ conceitos é o que
o emissor pretendia comunicar;
• Discrimine os factos (comportamento, palavra usada) do juízo;
• Sintetize e obtenha aprovação;
• Esclareça o significado dos termos empregues;
• Verifique a concordância após o esclarecimento do significado.

Nunca assuma que alguém tem forçosamente de perder

Explicitar o Conflito

Fugir dos conflitos reduz a margem de manobra para os gerir. Se os

‘telhados são de vidro’ evitar o conflito pode estimular a persegui-
ção. Uma vez encurralado não existe ascendente moral. Mesmo que
nada se tema, se nada for feito, a confiança, a cooperação e a pro-
dutividade ficam muito prejudicadas. Se tardiamente enfrentada a
situação acaba por ser explosiva e intratável.

As piadas e os remoques podem ser sinal de um conflito que ainda

não se manifestou. Antes que estrague tudo tem de ser enfrentado.
Eis como deve abordar este tipo de situações:
• Apure se as piadas/ remoques são mais do que uma brincadeira;
• Compreenda a natureza do conflito antes de agir;
• Escolha muito bem o momento em que vai tomar as piadas/
remoques como pretexto para explicitar o conflito latente;
• Passe à abordagem descrita em "Mediar os Colaboradores" ou
"Ser Parte Envolvida" (conforme o conflito o/(a) envolva ou não).

Não deixe de admitir a ruptura como um desenlace possível

que apenas solicita prova
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“Quem arbitra decide. Não serve como mediador”.

Mediar os Colaboradores

Quando os conflitos não nos envolvem podemos actuar como

mediadores. Para o fazer temos de ser aceites pelas partes envolvi-
das no conflito. É-se aceite se se for digno de confiança e se hou-
ver uma expectativa de contributo útil. Mediar é diferente de arbi-
trar. Um mediador, ao contrário de um árbitro, não impõe condições
às partes em conflito. Mesmo sendo chefia, para se manter como
mediador não pode obrigar os colaboradores a aceitarem posições.

Ao ter de enfrentar um conflito entre os seus colaboradores no

papel de mediador os seus desafios são:
• Ser aceite pelas partes;
• Manter neutralidade, não dando apoio a nenhuma das partes,
mesmo que solicitado/ merecido;
• Garantir a disposição para as partes se manterem em diálogo;
• Fazer aceitar uma visão integrativa dos pontos de vista e das von-
tades.

Não domine depois de ter obtido cedência ou concordância

Ser Parte Envolvida

Como parte envolvida não lhe é possível actuar como mediador ou

árbitro. A contestação de que for alvo é um desafio. Não lhe res-
ponder implica, pelo menos, perda de imagem. O seu autodomínio
emocional é fundamental. Lembre-se que é uma oportunidade para
aprender. Não perceber as divergências e o contexto que as favore-
ceu é a pior das vias.
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Para promover o desenlace por acordo tem de aumentar a infor-

mação, fazendo perguntas. Eis algumas recomendações:
• Conseguir autocontrolo para não responder emotivamente à letra
(agressão com agressão);
• Enfrentar sempre o desafio;
• Verificar se entre os presentes mais alguém alinha na crítica/con-
testação que lhe é dirigida;
• Garantir que o(s) interlocutor(es) fundamenta(m) as críticas;
• Assegurar que o(s) interlocutor(es) vacila(m) na firmeza/justeza
das críticas;
• Fazer aceitar uma visão integrativa dos pontos de vista e das von-
tades das partes.

Não deixe evoluir para a ruptura sem esgotar a análise

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ERROS QUE NÃO VAI COMETER

Para além das recomendações já feitas não esqueça estas.

Não ameace:
• Se a ameaça não puder ser percebida como credível;
• Sem estar determinado a concretizar a ameaça;
• Sem saber se o interlocutor tem alternativas (no caso de não ter
apresente-lhe uma ou duas em oposição);
• Sem acautelar a proporcionalidade da ameaça à capacidade emo-
cional do interlocutor, para que este responda no sentido do que
quer obter.

Não intervenha sem oportunidade dada:

• A desfavorabilidade das circunstâncias de vida das partes;
• A falta de maturação do processo de análise e de decisão;
• A falta de argumentos relevantes para passar o conflito de laten-
te (piadas/ remoques) a manifesto;
• A escassez de tempo disponível das partes para discussão e aná-
lise da situação;
• A falta de privacidade do espaço para abordar o conflito ou do seu
conforto para poder prolongar a discussão e a análise.
 A produção de ferramentas de trabalho para os encarregados e para as
chefias intermédias das nossas empresas constitui uma das tarefas mais
importantes do PRONACI.

AEP - Associação Empresarial de Portugal

O desenvolvimento integrado das empresas depende cada vez mais de pro-

jectos que recorrem a metodologias e instrumentos de formação diferencia-
dos e adaptados aos seus destinatários.

GdA-fp - Gabinete de Acompanhamento de Formação Profissional

do Ministério da Economia

COMUNIDADE EUROPEIA Programa Estratégico de Dinamização e

Fundo Social Europeu Modernização da Indústria Portuguesa

AEP - Associação Empresarial de Portugal • PRONACI - Programa Nacional de Formação de Chefias Intermédias
4450-617 Leça de Palmeira • Tel.: 22 998 15 00 / Fax: 22 995 72 99 • www.aeportugal.pt/pronaci