A Tecnologia Na GestÃ o de OperaÃ Ã Es e Processos AgrÃ - Colas Na Cultura Da Cana-de-AÃ Ãºcar PDF

LUIS RICARDO BÉRGAMO
A TECNOLOGIA NA GESTÃO DE OPERAÇÕES E

PROCESSOS AGRÍCOLAS NA CULTURA DA
CANA-DE-AÇÚCAR
1° edição
Araçatuba, SP
Edição do Autor
2020
A TECNOLOGIA NA GESTÃO DE OPERAÇÕES E
PROCESSOS AGRÍCOLAS NA CULTURA DA
CANA-DE-AÇÚCAR
1ª Edição
Autor:
Luís Ricardo Bérgamo (1)
Colaboração Geral:
José Vitor Salvi (2)
Colaboração dos Capítulos 5 e 6:
Wellington Oller Rosa (3)
Ivanilson Aparecido Nascimento (4)
Cristian Tiago dos Santos (5)
(1)
Engenheiro Agrônomo pela ESALQ-USP | MBA em Gestão Empresarial pela FGV | MBA em Gestão Estratégica
de Negócios pela ESALQ-USP | Especialização em Produção de Cana-de-Açúcar pelo IAC | Aperfeiçoamento em
Planejamento e Otimização da Logística da Cana-de-Açúcar pela ESALQ LOG | Produtor Rural
(2)
Engenheiro Agrônomo e Mestre em Mecanização Agrícola pela ESALQ-USP | Especialização em Investimento e
Gestão do Setor Sucroalcooleiro pela ESALQ/USP | Docente do Curso de Mecanização em Agricultura de
Precisão da FATEC Shunji Nishimura (Pompéia-SP)
(3)
Graduando em Logística pela FATEC
(4)
Economista pela ITE Bauru
(5)
Administrador de Empresas e Tecnólogo em Processos Gerenciais pela UNILINS | MBA em Engenharia de
Produção pela UNILINS
1
Elaboração das Capas: Cristiano Requena
Fotos da Capas: Imagens da Internet (divulgação)
Todos os direitos reservados

Permitida a cópia parcial, desde que citada a fonte.
Autor: Luís Ricardo Bérgamo

Profissão: Engenheiro Agrônomo
Email: lrbergamo@gmail.com
LinkedIn: https://br.linkedin.com/in/luísricardobérgamo
Ficha catalográfica elaborada pela bibliotecária Ana Lúcia Barbosa Bonini – CRB8ª 7081
Bérgamo, Luís Ricardo
B493t A tecnologia na gestão de operações e processos agrícolas

na cultura da cana-de-açúcar / Luís Ricardo Bérgamo. –
Araçatuba : L. R. Bérgamo, 2020.
239 p. : il. color.
ISBN 978-65-00-00454-0
1. Agricultura. 2. Operação agrícola - tecnologia. 3.

Processo agrícola – tecnologia. 4. Cana-de-açúcar. I. Autor.
II. Título.
BUS070010
2
Sobre o Autor
LUÍS RICARDO BÉRGAMO
Nasci e fui criado em meio às lavouras de tomate, melancia, abóbora e amendoim na cidade de
Iacri-SP (região de Tupã-SP). Sou filho de produtor rural e desde muito cedo aprendi com o meu pai a arte
de se fazer agricultura no Brasil. Aos 17 anos de idade ingressei no curso de Engenharia Agronômica na
ESALQ/USP (Piracicaba-SP), iniciando meus estudos em fevereiro de 2004 e concluindo-os em dezembro
de 2008.
Durante a graduação fiz estágios nas áreas de irrigação e física do solo, mas foi com a cana-de-
açúcar que me familiarizei e, em julho de 2007, iniciei o estágio mais importante de minha vida na Dedini
S/A Indústrias de Base (Piracicaba-SP), atuando na área de Engenharia de Desenvolvimento de Novos
Produtos em Açúcar, Etanol e Energia, com os projetos de viabilidade técnica e econômica de cogeração
de energia elétrica através da utilização do palhiço da cana-de-açúcar (tema do meu TCC); aumento do
teor alcóolico do vinho utilizando tecnologia de resfriamento de mosto com água gelada (com redução de
produção de vinhaça por litro de etanol produzido) e de concentração de vinhaça para a produção de
fertilizante organomineral (torta de filtro, cinza e fuligem de caldeira, complementados com fertilizantes
minerais).
Quando terminei o estágio na Dedini, em dezembro de 2008, participei da seleção de engenheiro
trainne na Cosan (atual Raízen) concorrendo a uma vaga no PDA (Programa de Desenvolvimento
Acelerado) para a área agrícola na Unidade Univalem (Valparaíso-SP). Meu primeiro contato com o
computador de bordo ocorreu no início de 2009, quando iniciamos o monitoramento das colhedoras de
cana. Naquela época, não havia nenhum sinal de GPRS no campo e a gestão dos dados de frota era feita
bem depois dos fatos ocorridos. Não havia monitoramento e nem gestão online das máquinas e
equipamentos. Iniciávamos a extração dos dados do cartão de memória do computador de bordo (um a
um) e em seguida eram gerados os relatórios com todas as informações de tempos produtivos e
improdutivos, porém essas informações chegavam 1 ou 2 dias depois de terem acontecidos. Mesmo com
toda essa demora na obtenção dos dados, muitos pontos de melhorias foram identificados nos processos
de colheita, resultando em ações que culminaram com o aumento da eficiência operacional e permitiu
uma forte atuação na redução de custos. Na safra 2012/13 o monitoramento online passou a ser uma
realidade, pois havia o sinal de GPRS em várias áreas de cana da unidade. No ano de 2014 implantamos o
FUT (Fila Única de Transbordos) e em 2015 foi a vez de implantar o CDC (Certificado Digital de Cana),
melhorando ainda mais os resultados operacionais com estas duas soluções embarcadas.
3
Ao longo dos últimos 15 anos, acompanhando a cultura da cana-de-açúcar, desde a graduação até
hoje, presenciei inúmeras transformações no setor sucroenergético, desde a migração da colheita manual
para a colheita mecanizada até a transformação digital dos dias atuais, com máquinas e equipamentos
enviando uma grande quantidade de dados e informações em tempo real em várias regiões do Brasil,
gerando uma infinidade de relatórios em diversos níveis gerenciais, tudo isso interagindo com a tão
comentada inteligência artificial, já presente nas lavouras mundo afora.
Ao analisar essas transformações, surgiu a ideia de escrever esse material com o intuito de apoiar
e esclarecer alguns pontos referentes às tecnologias presentes nos computadores de bordo da Solinftec
e o que é possível obter de dados e informações para a assertividade das decisões operacionais e
estratégicas na produção de cana-de-açúcar.
Hoje a comunicação em tempo real é uma realidade nas usinas brasileiras e o maior desafio é
analisar essa grande quantidade de dados e informações e transformá-las em tomadas de decisões
assertivas em todos os processos agrícolas (do preparo de solo à entrega da matéria-prima na indústria),
melhorando a eficiência das operações e, consequentemente, reduzindo custos em todos os processos
agrícolas.
A inteligência artificial atuará em muitas decisões no campo, auxiliando operadores, líderes de
frentes de trabalho, analistas e gestores em vários pontos dos processos agrícolas. Não é algo do futuro,
está começando a virar realidade. Gerenciar essas informações e decisões no dia-a-dia de forma coerente
e assertiva é um diferencial no perfil do gestor agrícola.
É fato que seria impossível esgotar os temas abordados neste trabalho em apenas uma edição,
mas uma caminhada de 1.000 km é iniciada com o primeiro passo.
Boa Leitura!
4
Agradecimentos
Agradeço à Deus, à Jesus Cristo e à Nossa Senhora Aparecida pela vida, pelos caminhos que me
trouxeram até aqui, pela força e fé, sem as quais não teria conseguido vencer as batalhas.
Aos meus pais Adelmo e Célia pelo exemplo de vida, apoio, educação, amor e carinho,
indispensáveis à minha formação.
À minha esposa Cristiane pela paciência e incentivo imprescindíveis para concluir esta jornada.
Ao amigo e professor José Vitor Salvi, pela oportunidade, paciência, incentivo, sugestões e pela
confiança dispensada, que foram fundamentais para a elaboração e conclusão deste trabalho.
À SOLINFTEC por possibilitar à realização deste trabalho.
À todas as pessoas que de uma maneira ou de outra contribuíram com esta obra.
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Sumário
1. Prefácio ......................................................................................................................................................7
2. Histórico da Mecanização da Colheita e do Plantio de Cana-de-Açúcar ....................................................8
3. Monitoramento das Operações Agrícolas ................................................................................................12
4. A Comunicação das Máquinas em Tempo Real .......................................................................................15
5. A Implantação do Centro de Operações Agrícolas ou Centro de Inteligência Agrícola............................21
5.1. Introdução .........................................................................................................................................21
5.2. COA e CIA ..........................................................................................................................................22
5.3. Cerca Virtual ......................................................................................................................................43
5.4. Integração Ficha Operador e ERP ......................................................................................................46
6. Plataforma de Monitoramento e Gestão de Frotas .................................................................................51
7. Aplicações Práticas de Gestão ..................................................................................................................84
8. Fila Única de Transbordos (FUT) ..............................................................................................................86
8.1. FUT V2 ...............................................................................................................................................99
9. Certificado Digital de Cana (CDC) ...........................................................................................................105
10. Redução de Custos de CTT ...................................................................................................................113
11. Planejamento de Operações Agrícolas com os Dados e Informações da Solinftec ..............................125
11.1. Planejamento de Colheita .............................................................................................................125
11.2. Tratos Culturais .............................................................................................................................140
11.3. Plantio Mecanizado .......................................................................................................................151
11.4. Preparo de Solo .............................................................................................................................154
11.5. Aplicação de Vinhaça ....................................................................................................................160
11.6. Plano Decenal de Produção de Cana-de-Açúcar ...........................................................................163
11.7. Matriz do Terceiro Eixo .................................................................................................................166
12. Logística Canavieira ..............................................................................................................................172
13. Segurança nas Operações Agrícolas como Premissa Básica ................................................................181
14. Metas Agroindustriais ..........................................................................................................................192
15. Formação de Líderes ............................................................................................................................234
16. Considerações Finais ............................................................................................................................235
17. Referências Bibliográficas ....................................................................................................................237
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1. Prefácio
O presente trabalho teve como objetivo demonstrar algumas ferramentas e indicadores utilizados
pelas equipes de monitoramento online das operações agrícolas, assim como pontos importantes dos
processos agroindustriais. Com relação ao monitoramento de ativos agrícolas, o foco é sempre buscar o
aumento da eficiência operacional, entendendo quais são os principais motivos de paradas de máquinas
e equipamentos, gerando planos de ações para minimizar esses eventos improdutivos e,
consequentemente, reduzir custos. Entender todos os pontos críticos de cada processo operacional é
fundamental para a evolução das atividades de uma empresa. As tomadas de decisões assertivas baseiam-
se na análise de dados confiáveis e em tempo real. Dados são transformados em informações pelas
plataformas de interface do sistema de monitoramento, expostas em gráficos de fácil visualização e
interpretação pelos gestores. Equipes de monitoramento capacitadas são essenciais para que essas
informações sejam transformadas em ações preventivas e/ou corretivas em cada processo. Nenhuma
tecnologia atual que utiliza ferramentas de gestão consegue ainda substituir o ser humano por completo,
sendo assim, capacitação e treinamento são premissas básicas para alcançar resultados positivos em
qualquer área de uma empresa.
Neste documento há alguns exemplos de relatórios gerenciais utilizados pelos COAs e CIAs,
relatórios estes fundamentais nas tomadas de decisões pelas equipes de gestores e líderes de campo.
Evidentemente que seria impossível colocar todas as informações ao longo do texto, mas o objetivo é
ilustrar com algumas evidências o nível de detalhe que é possível atingir através dessas análises.
O texto também aborda as soluções de Fila Única de Transbordo (FUT) e Certificado Digital de Cana
(CDC), ilustrando com exemplos práticos o potencial de cada solução, assim como as reduções de custos
nos processos agrícolas obtidas a partir destas tecnologias.
Outro tópico discutido é sobre o planejamento das operações agrícolas utilizando os dados e
informações disponíveis nos computadores de bordo da Solinftec, visando a otimização de tempo e
estrutura dedicadas à cada operação, do preparo de solo à colheita.
Além da gestão de tecnologias aliadas aos processos agrícolas, discutiu-se também a segurança
das operações com exemplos práticos de programas que visam conscientizar todos os colaboradores
sobre a importância desse tema no dia-a-dia da empresa.
Por último, foi abordado, com alguns exemplos, os principais indicadores utilizados pelas usinas
brasileiras na gestão qualitativa e quantitativa dos processos e operações agrícolas e industriais, visto que
uma usina é um complexo agroindustrial muito dependente de planejamento, sincronia e sinergismo
entre as operações.
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2. Histórico da Mecanização da Colheita e do Plantio de Cana-de-Açúcar
Na última década a intensificação da mecanização da colheita da cana-de-açúcar mudou

significativamente a área agrícola das usinas. A assinatura do Protocolo Agroambiental (2007) pelas usinas
paulistas acelerou a substituição de mão-de-obra rurícola por colhedoras e transbordos e fez com que o
cenário de produção se transformasse radicalmente. A eliminação da queima da palha trouxe várias
mudanças relacionadas ao ambiente de produção da cultura. Práticas de preparo de solo, plantio e tratos
culturais tiveram que ser revistas e adaptadas à essa nova realidade: a colheita mecanizada de cana sem
despalha à fogo.
No Brasil, o sistema de colheita mecanizada tem avançado muito nos últimos anos, conforme
ilustra a figura 1. O percentual que era 24,4% na safra 2007/08, na safra 2019/20 está estimado em 91,8%.
Na região Centro-Sul, a mecanização já chega a 97,7% da colheita com o uso de máquinas. No Estado de
São Paulo o índice de colheita mecanizada saiu de 33% na safra 2007/08 para 97,2% na safra 2019/20.
Figura 1: Evolução da colheita mecanizada de cana-de-açúcar no Brasil.

Fonte: CONAB (2019)
Essa transição do sistema de colheita manual para a colheita mecanizada foi um processo rápido
e árduo. Máquinas agrícolas operavam em áreas que não estavam preparadas para a colheita mecanizada,
causando pisoteios no canavial, arranquios de soqueira e aumentando as falhas. Não havia sistematização
adequada, as variedades não estavam adaptadas à mecanização e a carência de mão-de-obra qualificada
para operar tais máquinas foram alguns desafios enfrentados em muitas empresas. Em muitas usinas os
custos das operações de corte, carregamento e transporte (CCT manual) eram inferiores à colheita,
transbordamento e transporte (CTT), em função da baixa eficiência de colhedoras, transbordos e
caminhões. Todas essas variáveis, somado à crise do setor sucroenergético e problemas de gestão
(principalmente agrícola), influenciaram de forma negativa a produtividade do canavial da região Centro-
Sul do Brasil, conforme ilustram as Figuras 2, 3 e 4.
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Figura 2: Impacto da mecanização sobre a produtividade dos canaviais do Centro-Sul.
Fonte: NovaCana (2017)
Figura 3: Produtividade Agrícola Média do Centro-Sul.

Fonte: Centro de Tecnologia Canavieira (2018)
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Figura 4: Evolução dos Custos de Produção comparado à Produtividade na Região Centro-Sul.
Fonte: Pecege e Valor Econômico (2019)
Com o passar dos anos e as constantes inovações da mecanização agrícola, este cenário mudou.
Os custos do CTT ficaram menores quando comparados aos custos do CCT manual, dada pela escassez de
mão-de-obra e pelo aumento da eficiência das máquinas agrícolas. É evidente que mesmo dentro das
operações de colheita mecanizada ainda há uma grande amplitude dos custos de CTT entre as usinas,
influenciadas pela topografia e sistematização das áreas, produtividade agrícola, raio médio, idade da
frota (manutenção) e, principalmente, a gestão das operações, sendo esta última, um desafio constante.
Na mesma linha de raciocínio encontra-se o plantio mecanizado, o qual evoluiu de forma rápida
pelas usinas dos Estados de São Paulo e Paraná de 2009 a 2015 (figura 5). Porém, desde 2016, percebe-
se uma queda na participação da mecanização do plantio em função do aumento das áreas de plantio
manual, principalmente pela adoção do sistema de MEIOSI (Método Interrotacional Ocorrendo
Simultaneamente) e de MPB (Mudas Pré-Brotadas). Outro fato que contribuiu para esse movimento de
“desmecanização” foi a baixa produtividade das áreas provenientes do plantio mecanizado, muito em
função das falhas (estritamente ligado à qualidade das mudas utilizadas – em sua maioria com problemas
fitossanitários – raquitismo de soqueira e escaldadura) e do elevado consumo de mudas, chegando a
valores próximos de 20 t/ha.
Além dos pontos discutidos anteriormente, um fato é que a operação de plantio mecanizado, em
muitas empresas, possui uma baixa eficiência operacional, onde raramente uma plantadora consegue
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trabalhar 5,50 horas/dia efetivamente plantando cana, correspondendo aproximadamente a 5,00 ha/dia
de área plantada, aumentando os custos de plantio, principalmente os custos com máquinas agrícolas,
conforme a figura 6.
Figura 5: Participação do Plantio Mecanizado na Área Plantada de Cana-de-Açúcar de SP e PR.

Fonte: Pecege e Valor Econômico (2019)
Figura 6: Custos de Plantio de cana-de-açúcar referentes à safra 2018/19 na Região Centro-Sul.

Fonte: ROSA (2019)
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3. Monitoramento das Operações Agrícolas
Antes do surgimento das atuais tecnologias de monitoramento e automação de processos

agrícolas, a gestão era feita basicamente via rádio e quando havia sinal de GPRS, via telefone celular. As
informações que chegavam aos gestores eram atrasadas, muitas delas eram através de relatórios
impressos, com 1, 2 ou mais dias de atraso. A tomada de decisão era relativamente tardia em relação às
atividades e aos fatos ocorridos, sem contar que as informações não eram confiáveis, muitas preenchidas
de forma manual por muitos colaboradores. Metaforicamente falando, havia muito mais autópsia do que
biópsia, ou seja, os problemas eram analisados e tratados tardiamente, com poucos reflexos positivos no
curto prazo das operações.
Segundo Péra et. al (2017), existem cinco grandes desafios para a agricultura digital no setor
sucroenergético, que envolvem:
• Entendimento da importância dos dados que podem ser monitorados;
• Estruturação de uma infraestrutura adequada que possibilite o monitoramento dinâmico e rápido
dos indicadores de interesse através do uso de sensores e outros equipamentos conectados na
internet, inclusive, a própria infraestrutura necessária para a cobertura de internet no campo;
• Análise e interpretação do banco de dados para tomadas de decisão;
• Qualificação de pessoas;
• Política de compartilhamento e uso dos dados nos servidores virtuais.
Ao analisar a gestão das operações é comum deparar-se com as seguintes perguntas: O que medir
nos processos? Quais os indicadores que mais impactam na operação? Como medir? Quando medir? Mas
antes de todas essas perguntas ainda há outras que deixam muitos gestores preocupados: Os dados
utilizados para a gestão das operações são confiáveis? Há assertividade nas tomadas de decisões com
base nesses dados? Os dados estão disponíveis em tempo real (online)? As respostas a esses
questionamentos começaram a surgir quando colhedoras, tratores transbordos, caminhões e outras
máquinas agrícolas começaram a utilizar computadores de bordo com inteligência embarcada, com
elevada confiabilidade dos dados.
O computador de bordo é, basicamente, um microcomputador embarcado ligado ao
equipamento. Seus programas e algoritmos processam dados colhidos por meio de sensores ligados a
componentes das máquinas agrícolas que interpretam seus estados operacionais (trabalhando ou em
estado de parada). Outro ponto importante, dá a possibilidade de serem programados para receberem
apontamentos de parada, que podem ser feitos pelos operadores das máquinas agrícolas. Todos esses
dados processados podem ser enviados em diferentes níveis de sinais como de GPRS (General Packet
Radio Services ou Serviços Gerais de Pacote por Rádio) que é uma das tecnologias que possibilita a
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transmissão de dados ou por um sinal melhor que é o 4G. Há a possibilidade também da criação de
sistemas de envios de dados autônomos disponibilizados por algumas empresas de tecnologia. Outro
aspecto é que a localização do equipamento é reconhecida pela instalação da antena GPS. Toda essa
tecnologia está incorporada ao computador de bordo, possibilitando a geração dos dados de toda a
máquina na forma operacional e como sua localização em qualquer lugar no campo .
A instalação de computadores de bordo nas máquinas agrícolas permitiu a obtenção de dados
relacionados à telemetria (registros de sinais vitais do equipamento), principalmente com dados obtidos
através da leitura por indução da Rede CAN (Controller Area Network ou Rede de Área de Controle) e aos
apontamentos das operações pelo operador, gerando uma grande quantidade de dados das operações
agrícolas, tudo isso em tempo real.
A base de todas essas informações vinculadas aos equipamentos envolvidos nas operações
agrícolas começa no apontamento dos respectivos equipamentos. A qualidade dos apontamentos é
essencial para a análise e tomada de decisão. Alguns computadores de bordo necessitam que o operador
aponte todas as suas operações, desde as operações produtivas até as operações improdutivas (paradas
do equipamento), o que é insuficiente no que diz respeito à qualidade de tais apontamentos, pois
dependem da interferência humana no processo, gerando dúvidas em relação à confiabilidade dos dados
gerados pelos condutores. Basicamente, o monitoramento em tempo real em uma plataforma online
permite a visualização de todos os equipamentos que possuem computadores de bordo instalados,
analisando por meio de dados o comportamento destes e dos seus respectivos operadores.
Com o objetivo de minimizar as dúvidas causadas pelos apontamentos, a Solinftec mitigou esse
risco, visto que os seus computadores de bordo dependem de poucos apontamentos dos operadores,
sendo tais apontamentos apenas os improdutivos, ou seja, os motivos das paradas do equipamento. Esse
diferencial transformou a qualidade desses dados, tornando-os extremamente confiáveis. Com isso, a
gestão das operações passou a ter um forte aliado: o computador de bordo. Com dados confiáveis e em
tempo real, a tomada de decisão passou a ser rápida, melhorando a eficiência desses equipamentos e,
consequentemente, reduzindo custos operacionais.
Na figura 7 está a linha do tempo da evolução dos computadores de bordo da Solinftec, de 2007 a
2019.
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AGM 200 A MAG 300 MAG 100 (1ª Geração) MAG 100 (2ª Geração)
Ano 2007 Ano 2010 Ano 2015 Ano 2018
Figura 7: Evolução dos computadores de bordo da Solinftec.
Fonte: Solinftec (2019)
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4. A Comunicação das Máquinas em Tempo Real
Quanto ao tema referente à comunicação em tempo real, temos algumas considerações a serem
feitas. É de conhecimento de todos que o sinal GPRS/3G/4G não está presente em boa parte do território
brasileiro, principalmente na zona rural. Depender desse meio de comunicação ainda é um desafio
quando o assunto é comunicação online. Redes de comunicação satelitais ainda apresentam um alto custo
nos dias de hoje. Em 2013 surgiu no mercado redes de radiofrequência de 900 MHz (Solinfnet), com links
entre torres, as quais são dimensionadas e construídas nas áreas cultivadas, garantindo cobertura e
comunicação em tempo real.
Tabela 1. Tipos de comunicações disponíveis para a gestão de dados em tempo real.
Tipos de Comunicações Disponíveis:
Satelital GPRS/3G/4G Rádio Frequência 900 MHz
Nas Figuras 8, 9 e 10 tem-se o projeto de uma rede de comunicação de dados detalhado, com as
posições, altura e links entre as torres e as áreas de cobertura.
Quando se deseja ter um projeto de monitoramento de equipamentos e máquinas online, a
comunicação é o divisor de águas para a viabilidade do sistema. Em uma visão a longo prazo, ter uma rede
de comunicação interna exclusiva para geração de dados é uma vantagem tecnológica e possibilita a
adaptação rápida à outras soluções e tecnologias que necessitam de cobertura de sinal para melhorar sua
acurácia e a possibilidade de colocar redes de internet interligadas entre toda a extensão da fazenda. Na
realidade, a comunicação em tempo real é o meio e não o fim do projeto.
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Figura 8: Estudo de implantação de uma rede de comunicação
Para o dimensionamento das posições e alturas das torres, assim como a área de cobertura
projetada são utilizados softwares que integram todas essas informações e espacializam estas em função
das áreas que se deseja obter a cobertura. Vale ressaltar que o relevo e outros aspectos físicos possuem
uma forte influência sobre a quantidade e a altura das torres. Estas podem ser autoportantes ou estaiadas
(mais utilizadas).
A figura 8 ilustra as posições das torres (pontos amarelos) e os links existentes entre elas. Com
relação a estes últimos, há sempre uma redundância entre eles, o que mitiga os riscos de ocorrer
problemas na comunicação por queda de link, já que os dados sempre terão mais de um caminho para
chegarem ao servidor e serem disponibilizados na plataforma aos usuários.
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Figura 9: Detalhe da abrangência da cobertura de uma rede de comunicação nas áreas desejadas.
As áreas em vermelho indicam a presença da cobertura da rede Solinfnet nas áreas. Qualquer
alteração nos pontos alocados das torres pode alterar a cobertura da rede. Por isso é fundamental a
validação de todos os pontos com as equipes técnicas do projeto. Se tais torres forem alocadas em áreas
de parcerias ou arrendamentos, a autorização documentada do proprietário para a construção é
primordial, garantindo que entraves jurídicos não prejudique o andamento do projeto.
A Figura 10 mostra o projeto já implantado, com as torres online, transmitindo dados em tempo
real.
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Figura 10: Projeto de uma rede finalizada com comunicação em tempo real.
Algumas empresas trabalham com uma comunicação híbrida, ou seja, possuem a cobertura da
rede Solinfnet e chip de dados em cada equipamento, principalmente em caminhões e frotas de apoio,
que apresentam maior mobilidade em relação às colhedoras e tratores.
Também é possível trabalhar com um Concentrador 3G em cada frente de trabalho, dispensando
a utilização de chip nos equipamentos. Estes enviam os dados ao concentrador via comunicação M2M
(machine-to-machine) e aquele envia os dados ao servidor através do chip 3G. A comunicação M2M,
conhecida como comunicação máquina a máquina, faz com que as máquinas situadas em uma
determinada frente de trabalho conversem entre si, trocando informações por uma rede sem fio, sem a
interferência humana no processo.
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Figura 11: Cobertura real de sinal 3G nas áreas cultivadas.
Em algumas regiões produtoras, a cobertura GPRS/3G/4G consegue garantir plenamente a

comunicação dos computadores de bordo em tempo real, não necessitando de nenhuma infraestrutura
de rede, reduzindo em parte o custo estrutural do projeto. Na figura 11 está representada a cobertura 3G
de uma determinada operadora nas áreas cultivadas, feita pelo computador de bordo instalado em um
veículo leve, o qual percorreu todas as fazendas mapeando a qualidade e intensidade do sinal em cada
ponto. A cor azul representa uma cobertura de ótima qualidade; amarelo representa uma cobertura de
média qualidade e a cor laranja indica baixa ou ausência de cobertura 3G.
Para monitorar o sistema de comunicação e analisar a quantidade de equipamentos online, a
plataforma SGPA possui ferramentas que medem tais parâmetros, como a quantidade de equipamentos
que enviaram o monitoramento e os apontamentos, conforme ilustram as figuras 12 e 13. O “pacote” de
dados referente ao monitoramento (foto instantânea do equipamento) é leve, demandando pouco do
sistema de comunicação. Em relação ao “pacote” de dados de apontamento, este é mais robusto,
necessitando de uma comunicação mais efetiva.
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Figura 12: Quantidade de equipamentos que enviaram as informações de Monitoramento.
Figura 13: Quantidade de equipamentos que enviaram as informações de Apontamentos.

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5. A Implantação do Centro de Operações Agrícolas ou Centro de Inteligência
Agrícola
5.1. Introdução
Solucionada a questão da comunicação e com os computadores de bordo online, inicia-se a análise

dos dados de monitoramento e apontamentos para a gestão e tomadas de decisões. Este ponto é um
divisor de águas na gestão das operações. De nada adianta comunicação em tempo real se não há análise
de dados e tomada de decisão na busca pela melhoria contínua da eficiência operacional.
Paralelamente, algumas perguntas passam a serem feitas:
• O que fazer com esse banco de dados gerados a partir desses equipamentos?
• Quais informações são importantes analisar para a gestão das operações?
• Há mão-de-obra qualificada para trabalhar com esses dados em tempo real?
• Como o líder ou fiscal de frente conseguiria acompanhar a qualidade das operações e ao mesmo
tempo fazer a gestão dos equipamentos e dos operadores?
As transformações relacionadas à gestão das operações fizeram com que uma área surgisse e
ganhasse destaque nas usinas: o monitoramento das operações agrícolas, ganhando forma com o nome
de Centro de Operações Agrícolas (COA) ou Centro de Inteligência Agrícola (CIA).
Basicamente o principal objetivo desta área é garantir a maximização da eficiência dos ativos
agrícolas, buscando aumento de produtividade das máquinas e, consequentemente, redução de custos,
além de minimizar a interferência humana nos processos, garantindo confiabilidade das informações.
Os centros de operações agrícolas são os principais receptores das informações, as quais são
disponibilizadas por sistemas operacionais que possibilitam visualizar o equipamento e seu estado
operacional em tempo real de uma forma intuitiva, possibilitando uma visão holística de cada operação e
comunicando a todo momento com os gestores. Seus desempenhos são visualizados por operador, turno,
equipamento ou grupos de equipamentos, assim como frotas inteiras de uma maneira simples e objetiva.
O surgimento desses “centros de dados e inteligência” são vitais para perenidade das empresas
agrícolas. Com seu poder de previsibilidade, que é um dos seus principais pontos, torna-se uma
ferramenta que exerce uma função de engrenagem operacional em todo ambiente agrícola. Trazendo em
apenas alguns cliques na frente de um computador ligado à internet a possibilidade de corrigir ou
melhorar as operações agrícolas em tempo real, evitando assim a ociosidade no campo e melhorando o
sincronismo das operações. As equipes desses centros devem ser extremamente preparadas e orientadas
21
para que possam tirar o máximo de aproveitamento de cada minuto gerado de informação, tendo como
foco gerar o maior resultado possível de cada ação tomada.
5.2. COA e CIA
O COA ou CIA têm como objetivo, na sua essência, aumentar a utilização das máquinas pelo
indivíduo, promovendo o aumento da produtividade da operação. Portanto, o trabalho consiste numa
busca incessante por irregularidades ou atos duvidosos dos equipamentos dentro das operações e,
quando encontradas as falhas, busca-se eliminá-las progressivamente com apoio dos gestores de campo,
sendo estes as peças fundamentais para o resultado positivo da eliminação dos atos irregulares,
juntamente com os analistas de monitoramento, orientando e advertindo os fiscalizados. Nesta linha, a
combinação do COA ou CIA em apoio aos fiscalizadores, é uma força motriz de controle das variáveis e
das relações entre elas, conforme ilustra a figura 14. Com a missão de apoiar e auditar as operações, o
COA ou CIA deve sempre buscar a padronização das operações agrícolas e isto só é possível com disciplina
operacional do campo. É evidente que no início do monitoramento o COA ou CIA possa causar
desconfortos com os envolvidos nas operações, mas isto faz parte do processo de mudança de cultura de
uma empresa. Cabe aqui uma frase atemporal: “O que não muda são as mudanças”.
Figura 14: Visão do COA ou CIA em relação às variáveis dos processos agrícolas.
22
O COA é o que proporciona grande parte da sinergia envolvida nas operações. Sua atuação não
robotizada e com autonomia, torna o ambiente propício ao surgimento de ideias e de ganhos operacionais
a cada minuto. Um item importante é que o monitoramento não é responsável pelos números
apresentados, sejam estes de qualquer processo agrícola. Se algum indicador não está condizente com o
planejado, os responsáveis pelos resultados são os gestores da operação. O COA ou CIA é um facilitador
que deve auxiliar na identificação dos desvios e tratá-los com o objetivo de alcançar maiores níveis de
eficiência e produtividade.
Muitas empresas têm estruturado um COA ou CIA para atuar direta e continuamente nas análises
e gestão desses dados, transformando-os em informações para apoiar as tomadas de decisões. Alguns
passos importantes devem ser levados em consideração quando à implantação e operação de um COA
ou CIA:
- Dados Online: É necessário verificar se existe na empresa a utilização de dados online. Caso as
informações são analisadas apenas no dia seguinte, ou na semana seguinte, ou então, só consegue
acompanhar a meta no final do mês, o processo necessita ser repensado. Talvez o investimento não seja
na tomada de decisão e sim na coleta da informação de forma mais automática para diminuir o tempo da
tomada de decisão.
- Pessoas com Autoridade, Conhecimento e Competência: Pessoas são a base para fazer o COA
ou CIA funcionar e ser eficiente, e mais importante, essas pessoas precisam ter autoridade, conhecimento
e competência para tomarem as decisões no momento certo. Não adianta nada investir na infraestrutura,
em máquinas em campo, comunicação em tempo real, se não tiver pessoas qualificadas e motivadas para
serem os “donos” dos processos e trabalharem como equipe com o objetivo de atingirem as metas
estabelecidas em cada processo operacional. Outro ponto que merece destaque é que o COA ou CIA deve
estar centralizado na estratégia operacional da empresa. Toda a diretoria deve apoiar o COA ou CIA para
que este esteja na cultura organizacional da empresa.
- Tomada de Decisão e Comunicação Online: Com uma boa infraestrutura, informações chegando
em tempo real e pessoas com autoridade, conhecimento e competência é preciso que essas façam suas
análises, tomem suas decisões e as comuniquem os executores (líderes de campo e operadores). Se a
informação ficar restrita às pessoas do COA ou CIA, os ganhos serão mínimos. É fundamental devolver
essas informações aos executores, os quais são essenciais na busca pela melhoria contínua das operações,
pois são os “donos” destas.
O objetivo da equipe do COA ou CIA deve ser bem definido, pelo fato de algumas empresas
robotizarem essa área com o acúmulo de relatórios ou outras atividades que não fazem sentido e que não
agregam absolutamente nada ao processo de monitoramento das operações agrícolas. O primeiro passo
é inserir um conceito de essência na área, tornando-a robusta e com o escopo de atuação bem definido.
23
O COA ou CIA não está apenas para ver equipamentos em telas de computadores ou televisores e gerar
relatórios sem foco, mas sim, aumentar a cooperação no campo, diminuir os desvios e aumentar o tempo
produtivo dos equipamentos. As melhores oportunidades estão quando ocorrem as irregularidades e o
monitoramento em tempo real vai diretamente ao encontro desses fatos.
Um ponto crucial é que todas as pessoas que atuam no monitoramento conheçam as operações
agrícolas. Sem conhecer a realidade e os desafios da lavoura (do ponto de vista do líder de frente e dos
operadores dos equipamentos) fica difícil atuar de forma assertiva. Também ocorre casos em que o
campo acaba justificando algumas ações tomadas de forma errônea que não correspondem à realidade
do momento. Neste caso, se o analista do monitoramento não conhecer detalhadamente os processos,
acaba aceitando a justificativa do campo, nenhuma ação é tomada e a irregularidade do processo
continua, sem tratar a causa raiz do desvio. Entender as operações e processos, identificar os pontos
críticos, ser atuante e propor soluções e melhorias são essenciais na busca por um monitoramento
efetivo. Com isso, a figura 15 mostra as etapas sequenciais de análise do COA.
Figura 15: Passos sequenciais das análises do COA ou CIA.

A base de um COA ou CIA eficiente e cooperativo é influenciado pela equipe e a sua maneira de
tratar as pessoas. O respeito é o pilar fundamental para fortalecer a sinergia entre o campo e o
monitoramento. A coerência está em repassar a informação de forma clara e precisa, evitando ruídos de
24
comunicação entre as pessoas envolvidas. A atitude é buscar sempre as irregularidades e apoiar os
gestores de campo na resolução delas, conforme ilustra a figura 16. O ponto-chave é a cooperação entre
as áreas e as equipes. Sem o engajamento das equipes, a chance de iniciar uma “queda de braços” é
muito alta, prejudicando todos os processos ligados aos COA ou CIA. É necessário ter persistência e não
desistir da irregularidade identificada ou de algum suporte de campo que ainda não realizado. Desta
forma, o COA ou CIA se perpetuará como engrenagem essencial para atender as operações agrícolas na
busca pela disciplina e excelência operacional.
Figura 16: Interação entre todos os envolvidos é essencial na busca pela maior eficiência operacional,
aumento de produtividade e redução de custos.
A Figura 17 representa o “caminho” dos dados dos equipamentos e máquinas até a CIA ou COA.
Após serem gerados nos equipamentos (1), os dados chegam ao servidor através de uma rede de
comunicação (2). Ao chegar no servidor (3), os dados são armazenados na nuvem (4), integrados com
ERP1s de custeio (ficha operador / boletim de atividades) e analisados pelos analistas do COA ou CIA (5),
que transformam esses dados em informações e as devolvem ao campo (líderes e operadores). Este
feedback ao campo é uma das etapas mais importantes, visto que sem informações em tempo real, fica
muito difícil a gestão das operações pelo líder da frente, além do feedback em tempo real é de extrema
importância passar o mesmo feedback a cada uma, duas ou três horas, até mesmo para que se tenha uma
noção se o que foi feito até aquele exato momento está dentro do esperado ou se é preciso fazer algumas
1
ERP: Enterprise Resource Planning (sistema de gestão integrado)
25
mudanças junto ao campo como, por exemplo, analisar se o que está sendo monitorado surtiu efeito ou
não, quais são maiores ofensores até aquele momento e atacar para eliminar ou reduzi-lo ao máximo.
Lembrando que o monitoramento incisivo por parte do analista é de extrema importância para a
excelência no resultado, porém é necessário ter uma sinergia muito grande entre o analista e o campo.
Esses dados armazenados serão utilizados para o planejamento das operações e projetos de melhoria
contínua (6). Os dados também ficam disponíveis no mobile para análises rápidas e consultas gerenciais
(7).
2
7
1
3 4
5 6
Figura 17: Representação da atuação da central de operações agrícolas ou central de inteligência

agrícola.
Evidentemente, a figura 17 representa a estrutura ideal para que o COA ou CIA trabalhe de forma
eficiente e transforme os dados em ações efetivas nos processos agrícolas. No entanto, principalmente
no início de um projeto de automação agrícola, surgem algumas dificuldades, como as listadas na Figura
18.
26
Figura 18: Desafios do COA ou CIA que impactam na gestão das informações e tomadas de decisão.
A falta de estrutura adequada para que o COA ou CIA funcione ainda é um gargalo em
determinadas empresas, faltando desde computadores adequados até o espaço físico limitado aos
colaboradores. Outro ponto preocupante é a falta de análises focadas em resultados. Muitas vezes as
análises ocorrem, mas não são analisados os principais indicadores dos processos, contribuindo muito
pouco para uma melhora nos resultados. Além da falta de foco nas análises, a demora para as tomadas
de decisões ainda é um entrave à melhoria dos resultados operacionais e da obtenção da maximização
dos ganhos esperados com essa tecnologia. Entretanto, essas decisões que poderiam ser tomadas de
forma rápida são analisadas posteriormente, quando já não há mais muito o que se fazer. Também há
casos em que a estrutura é excelente, mas é muito mal aproveitada pelos colaboradores do COA ou CIA.
Neste caso, treinamentos são essenciais à boa utilização dos recursos disponíveis e os principais pontos a
serem destacados nestes treinamentos são:
• Conhecer a Operação Monitorada – é de extrema importância, pois tendo uma noção do
funcionamento da operação é possível tomar ação mais direcionada. É preciso tomar cuidado com
os “vícios do conhecimento”, pois esses são os inimigos de um bom monitoramento, visto que a
partir do momento que se adquiri um conhecimento específico sobre a operação o intuito é
sempre “cobrar” independente do que está acontecendo.
• Expectativas da Operação – é preciso saber quais são as expectativas da operação, seja ela diária,
semanal, mensal ou na safra. O analista precisa ter um direcionamento de qual é o objetivo a ser
atingido. Esse estímulo deve ser através de KPIs (metas), pois somente assim é possível medir o
desempenho das ações tomadas e na busca pelos melhores resultados.
27
• Medir o Direcionamento – é um ponto muito importante para comparar o foco do analista com
os pontos críticos da operação. Isto é possível se cada chamado realizado ao campo for registrado
(geralmente na planilha de chamados). Essa prática é necessária para ambas as partes (COA ou
CIA e campo) terem a noção dos acontecimentos e atuarem de forma precisa em cada um destes
pontos levantados. O foco é simplificar, pois o excesso de informações é prejudicial. É mais
produtivo atuar em indicadores-chaves que proporcionam um retorno maior, ao invés de analisar
todos. Identificar os principais indicadores, propor ações e acompanhar se estas almejaram os
resultados esperados.
Alguns passos são importantes:
➢ 1º Identificar e Analisar o problema;
➢ 2º Definir as metas e Propor um plano de ação;
➢ 3º Direcionar as equipes envolvidas e Atuar;
➢ 4º Acompanhar a evolução constantemente;
➢ 5º Apresentar os resultados.
• Comunicação Entre as Equipes – essa deve (obrigatoriamente) ser feita com excelência, passando
os principais acontecimentos e dando um direcionamento para que o próximo turno dê
continuidade naquilo que foi começado e não que tenha que perder tempo analisando tudo.
Frentes mais deficitárias, quantidade de equipamentos em manutenção e metas a serem atingidas
são alguns dos pontos a serem discutidos durante a troca de turno do COA ou CIA.
A comunicação do COA ou CIA com as equipes de campo é ponto principal dentro do processo
agrícola. Além de monitorar e passar informações relevantes aos líderes e gestores de campo, o COA ou
CIA deve apoiá-los na elaboração de planos de ação para a correção dos desvios identificados em cada
parte do processo. Uma falha não tratada tornar-se-á uma falha recorrente. Uma ferramenta interessante
de se trabalhar no COA ou CIA é o PDCA2.
A comunicação é um elemento importante para a eficácia dos resultados entre o campo e o COA
ou CIA. O cuidado nesse ambiente é um dos aspectos fundamentais para aumentar a influência do
monitoramento nas operações agrícolas. A abordagem via rádio é uma das vias mais eficientes para a
comunicação e sensibilidade das operações de campo. Essa comunicação aberta favorece na atuação e
suporte das operações, identificando as irregularidades e influenciando todos os ouvintes a cada
chamado. É importante que cada chamado realizado ao campo seja registrado em algum documento,
podendo ser em uma planilha (tabela 2), com o objetivo de analisar quais os indicadores que os analistas
2
É um método de gestão em que: P: plan (planejamento); D: do (fazer); C: check (monitorar); A: action (propor melhorias)
28
estão acompanhando em seus respectivos turnos. Essa ação também facilita o direcionamento das
equipes do COA ou CIA, pois pode acontecer de alguns analistas focarem em indicadores que causem
pouco ou nenhum impacto positivo na operação. Há um gasto de tempo e energia que agrega muito
pouco ao processo.
Tabela 2: Planilha de Registros de Ocorrências de Monitoramento.

FROTA COMUNICAÇÃO CARGO FRENTE FISCAL CÓDIGO OP. DESCRIÇÃO OBSERVAÇÕES DATA HORA SUCESSO TIPO ERRO USUARIO HORA TURNO
21005 RADIO LIDER 1 JOSÉ 857 TROCA DE FAQUINHAS 18/07/2019 1:16:41 PM SIM DIVERGENTE Antônio 13 A
22358 TELEFONE LIDER 2 JOÃO 5555 VELOCIDADE DE COLHEITA 18/07/2019 12:57:00 PM SIM DIVERGENTE Antônio 12 A
25568 RADIO LIDER 1 JOSÉ 857 TROCA DE FAQUINHAS 18/07/2019 12:56:01 PM SIM DIVERGENTE Antônio 12 A
43534 RADIO LIDER 2 JOÃO 540 PATIO USINA 25/06/2019 12:06:32 PM SIM DIVERGENTE Antônio 12 A
68975 RADIO LIDER 2 JOÃO 830 MANUTENCAO CORRETIVA 25/06/2019 12:04:32 PM SIM INCOERENTE Antônio 12 A
35242 RADIO LIDER 1 JOSÉ 833 LAVAGEM E LIMPEZA 25/06/2019 11:39:25 AM SIM DIVERGENTE Antônio 11 A
61024 RADIO LIDER 3 MARCOS 810 TROCA DE TURNO 15/05/2019 4:41:36 PM SIM ERRO OPERACIONAL Caio 16 B
78541 RADIO LIDER 3 MARCOS 801 SEM APONTAMENTO 08/05/2019 4:02:13 PM SIM DIVERGENTE Caio 16 B
14578 RADIO LIDER 3 MARCOS 810 TROCA DE TURNO 24/04/2019 10:18:03 AM SIM ERRO OPERACIONAL Caio 10 A
Durante a implantação de um projeto de monitoramento e o início das atividades do COA ou CIA

é comum os analistas ficarem relativamente dispersos em relação aos indicadores que merecem atuação.
Exemplos práticos estão nas tabelas 3 e 4, indicando uma mudança de foco nos chamados após a
realização de treinamentos e direcionamentos das equipes do COA ou CIA.
29
Tabela 3: Lista dos Chamados efetuados pelo COA ou CIA ANTES do direcionamento das equipes de
monitoramento.
Chamados ANTES do Direcionamento das Equipes do COA / CIA durante 24 horas

Descrição Quantidade de Chamados %
Sem Apontamento 45 56%
Motor Ocioso 18 23%
Implemento Ocioso 5 6%
Velocidade de Colheita 4 5%
RPM do Motor (Colhedora / Transbordo / Caminhão) 4 5%
RPM do Extrator Primário 2 3%
Velocidade do Caminhão Canavieiro (Carregado) 2 3%
TOTAL 80 100%
Tabela 4: Lista dos Chamados efetuados pelo COA ou CIA DEPOIS do direcionamento das equipes de
monitoramento.
Chamados DEPOIS do Direcionamento das Equipes do COA / CIA durante 24 horas

Descrição Quantidade de Chamados %
Sem Apontamento 50 15%
Falta de Transbordo 42 13%
Velocidade de Colheita 35 10%
Troca de Turno (Colhedora / Transbordo / Caminhão) 33 10%
Aguardando Manutenção 32 10%
Falta de Caminhão 30 9%
RPM do Extrator Primário 29 9%
Aguardando Prancha 25 7%
Motor Ocioso 20 6%
Implemento Ocioso 17 5%
RPM do Motor (Colhedora / Transbordo / Caminhão) 12 4%
Velocidade do Caminhão Canavieiro (Carregado) 11 3%
TOTAL 336 100,00%
30
Abaixo, tem-se os procedimentos dos chamados de comunicação:
Procedimentos dos chamados de comunicação:

• Atitudes diante das situações de não-conformidade;
• Coerência nas transmissões das mensagens;
• Divergências dos apontamentos;
• Tolerância “Zero” para o evento “Sem Apontamento”;
• Responsáveis de cada operação (níveis hierárquicos)
• Informativos durante o turno via rádio.
A frequência da comunicação do COA ou CIA com o campo é variável de empresa para empresa,
sendo comum em muitas delas, a comunicação com todos os líderes e gestores a cada 2 horas,
informando os status dos principais indicadores operacionais e as ações pela melhoria daqueles, caso
estiverem fora do planejado.
Do ponto de vista do líder de frente, há uma dificuldade em visualizar todos os equipamentos de
uma vez, visto que eles estão distribuídos em pontos distantes dentro da mesma fazenda. Uma frente de
colheita com 4 colhedoras e 8 tratores transbordos exige uma atenção elevada do líder ou gestor de
campo, pois sua visão fica limitada à algumas máquinas, diferentemente do analista de monitoramento,
que consegue visualizar um grupo maior de equipamentos, conforme ilustra a figura 19.
31
Figura 19: Visões dos líderes e gestores de campo comparada à visão do COA ou CIA.
Algumas oportunidades identificadas pela equipe do COA ou CIA devem ser analisadas:
• Veículos de Apoio (Caminhões Pranchas, Pipas, Comboios, Borracheiros, Oficinas, Munck): Ao

monitorar tais equipamentos, o analista deve sempre verificar a possibilidade de otimizá-los, como por
exemplo, traçar as rotas e a sequência de abastecimento dos equipamentos, visando atender todos os
equipamentos daquela região, evitando deslocamentos desnecessários do comboio; com relação aos
caminhões pipas, é importante que estes fiquem em pontos estratégicos, principalmente em nas áreas
que possuem um histórico de incêndios; com relação aos caminhões oficinas, há oportunidade de redução
dos deslocamentos da lavoura até a oficina automotiva no que diz respeito à reposição de peças de
máquinas para a manutenção do estoque de peças no campo (o acompanhamento da gestão de estoque
evita excessos de viagens com estes veículos); referente aos caminhões pranchas, há usinas que
demandam uma quantidade elevada de tais equipamentos em função de possuírem áreas pequenas,
acarretando em uma grande quantidade de mudanças de frentes de colheita. Se tais mudanças não forem
planejadas da melhor forma, há o risco de redução de moagem pela paralização de alguma frente por
problemas na logística de caminhões pranchas. Para mitigar ou evitar tais acontecimentos, o COA ou CIA
32
e o gestor ou líder da frente de colheita devem alinhar o início da mudança antes mesmo da cana da atual
fazenda acabar, enviando alguns equipamentos à nova área a ser colhida, minimizando os impactos da
mudança. Em muitas regiões, os caminhões pranchas não possuem licença para transitar no período
noturno (18:00 h às 06:00 h), o que exige um planejamento mais acurado no que diz respeito às mudanças.
É comum que estes equipamentos fiquem na lavoura durante à noite, principalmente se a frente iniciar a
mudança no primeiro horário da manhã, evitando assim, perdas de tempo de deslocamento da usina até
a fazenda. Além disso, muitas usinas utilizam os caminhões pranchas para transportar fertilizantes
(geralmente em bags) para as áreas de tratos culturais, o que demanda maior planejamento na utilização
desses equipamentos. Otimizar as frotas de apoio reduz os custos das operações agrícolas e contribui para
aumentar a eficiência operacional de colhedoras, tratores transbordos, caminhões canavieiros e
máquinas envolvidas nos processos de preparo de solo, plantio e tratos culturais. Além de otimizar a
estrutura de apoio, o monitoramento permite acompanhar os pontos relacionados à segurança e
condução destes veículos, como velocidade de deslocamento (estabelecendo limites de velocidades em
cada via), localização em tempo real e motorista.
• Monitoramento da Qualidade da Cana-de-Açúcar: As impurezas minerais e vegetais afetam
negativamente a qualidade da cana, causando desgastes prematuros em esteiras, moendas, bombas,
tubulações, caldeiras e outros equipamentos industriais, além de reduzir a extração de ART pela moenda
e aumentar consumo de insumos no tratamento do caldo, seja para a produção de açúcar ou etanol,
elevando assim, os custos de processamento industrial. É também função do COA ou CIA atuar com os
gestores ou líderes de campo para que a quantidade de impurezas seja sempre a menor possível,
comparando as frentes de colheita e direcionando esforços para normalizar esses indicadores. Muitas
vezes, a repetição da amostragem pela sonda será um ponto importante a ser levado em consideração
no entendimento das impurezas. Por exemplo, se no momento da amostragem de cana pela sonda, esta
pegar uma soqueira (com as raízes), há a probabilidade de a impureza mineral desta amostra ser muito
elevada, não correspondendo a realidade das demais cargas oriundas daquela frente. Neste caso, a
comunicação do COA ou CIA com o laboratório industrial será indispensável para o entendimento do
desvio detectado. Apenas como exemplo do impacto das impurezas na qualidade da cana-de-açúcar, tem-
se que o aumento de 1% de impureza mineral reduz em aproximadamente 1,50 kg de ATR/t de cana.
• Manutenção Automotiva: A comunicação com a manutenção automotiva também merece
destaque. Uma alta incidência de equipamentos quebrados (queda na disponibilidade mecânica) deve ser
comunicada imediatamente à equipe de manutenção. Algumas usinas possuem um analista de
manutenção trabalhando no COA ou CIA com o objetivo de acelerar a comunicação entre este e a oficina,
otimizando e direcionando a estrutura de apoio nos equipamentos parados. Estes analistas também
33
passam a atuar na gestão das Ordens de Serviços (OS), monitorando essas informações e tornando-as
mais transparentes e confiáveis. Esse analista também atua nos alarmes referentes aos dados de
telemetria, principalmente àqueles que podem comprometer a vida útil do equipamento, como por
exemplo, a temperatura e a pressão do óleo do motor dos equipamentos.
• Sinergia com o COI (Centro de Operações Industriais): Outra área que possui uma sinergia muito
alta com o COA ou CIA é a indústria. A comunicação eficiente entre essas duas áreas gera uma enorme
quantidade de oportunidades à usina. Alguns exemplos merecem destaque:
o Uma redução de moagem (com previsão de horário de normalização) em função de alguma
manutenção industrial deve ser comunicada imediatamente ao COA ou CIA pelo COI (Centro
de Operações Industriais), já que inúmeras ações na área agrícola podem ser tomadas com
esse tipo de informação, como por exemplo: despachar caminhões canavieiros apenas às
frentes mais distantes da usina, poupando as frentes próximas para o momento da retomada
da moagem; realizar manutenções de oportunidades nas colhedoras, tratores transbordos e
caminhões com o objetivo de melhorar a disponibilidade mecânica; abrir aceiros e eitos,
deixando tudo preparado para que a frente responda da melhor forma na retomada da
moagem; aproveitar a oportunidade para colher as ruas curtas (bicos), bacias de terraços,
talhões isolados; abastecer, lubrificar, trocar faquinhas, regular o sincronismo de facões,
verificar as correntes e taliscas do elevador, o material rodante e limpar/lavar os
equipamentos, otimizando os tempos de paradas para a realização dessas operações;
o Uma retomada no pós-chuva, quando ainda não é possível atingir a moagem plena em função
das condições da lavoura e/ou trajeto dos caminhões, a comunicação entre o COA ou CIA com
o COI é indispensável, sempre objetivando maximizar as eficiências das duas áreas;
o Uma necessidade de redução de moagem em função de alguma dificuldade da área agrícola
deve ser alinhada com o COI, evitando a falta de cana, a qual afeta todo o processo industrial
devido à interrupção do fluxo de cana e, consequentemente, de caldo enviado à fábrica de
açúcar e à destilaria;
o Alterações na qualidade da cana-de-açúcar, como por exemplo, cana queimada em função de
fogo acidental, apresentando elevada hora pós-queima, o que afeta fortemente o processo
industrial. Neste caso, o alinhamento do COA ou CIA com o COI é primordial para mesclar as
cargas de cana cura com cana queimada na mesa de alimentação, buscando minimizar o
impacto na indústria. Áreas de cana-de-açúcar que foram afetadas pelo florescimento
também merecem atenção no momento da colheita, visto que este processo fisiológico
diminui a quantidade de caldo presente no colmo e aumenta a proporção de fibra,
34
dificultando a extração do caldo pelas moendas. Nesta situação, mesclar cargas de cana
florescida com cana de boa qualidade também é favorável ao processo industrial.
Uma prática interessante conduzida pelo COA ou CIA está no alinhamento das áreas envolvidas
(agrícola, oficina automotiva e indústria) através de reuniões diárias, de preferência, na primeira hora da
manhã, geralmente realizadas no próprio COA ou CIA (salas de reuniões). Nestas reuniões são discutidos
os eventuais desvios ocorridos no dia anterior, os planos de ação para a mitigação futura daqueles e o
planejamento do próximo período de trabalho. Com isso, todas as áreas iniciam o dia sabendo onde
concentrarem os esforços na busca pelo atingimento das metas da empresa.
Além de toda a estrutura necessária ao pleno funcionamento, alguns passos são importantes para
o sucesso do COA ou CIA, conforme demostrando na figura 20.
Figura 20: Recursos indispensáveis para o funcionamento efetivo do COA ou CIA.

Com relação à infraestrutura do COA ou CIA, já foi descrito acima a importância deste item. Outro
ponto é referente às soluções que estão contempladas no projeto (Monitoramento, Fila Única de
Transbordo e Certificado Digital de Cana), as quais estão detalhadas nos próximos capítulos. Seguindo as
soluções utilizadas, temos um dos principais pontos que é a capacitação das equipes que estão à frente
do COA ou CIA. Sem pessoas qualificadas, treinadas e com metas claras, fica extremamente complicado
35
obter resultados positivos e melhoria na eficiência dos processos operacionais. A implementação de
metodologias de análises na rotina do COA ou CIA são fundamentais para o pleno funcionamento e
entregas dos resultados. Resumindo, o COA ou CIA precisa de infraestrutura adequada, soluções bem
implementadas e conhecidas, pessoas qualificadas e bem treinadas e com metodologias de análises de
rotina e planos de ação de melhorias. Esses pilares, conforme apresentados na Figura 20, são
fundamentais para que o COA ou CIA possa maximizar os resultados e reduzir os custos operacionais.
Na figura 21 tem-se um exemplo da utilização do tempo pelos analistas do COA ou CIA em cada
ponto do processo operacional. Chama a atenção o tempo dispendido na busca por reduzir os índices de
“Sem Apontamento” nas paradas dos equipamentos, já que o operador parou de trabalhar, mas não
informou o motivo da parada. Na outra extremidade temos um tempo muito baixo utilizado nas análises
de relatórios com o objetivo de identificar os gargalos e propor melhorias nos processos. O objetivo com
uma implementação de rotina do COA é aumentar o tempo dispendido nas análises e melhorar a
eficiência dos processos analisados.
Figura 21: Tempo (%) dispendido da rotina do COA.

A rotina do COA representada pela figura 21 está distorcida do real objetivo de implantar um
sistema com potencial de ganhos financeiros em tempo real para um simples sistema de correção de
pequenas irregularidades, que representam muito pouco em relação ao verdadeiro potencial que a
plataforma possui. Tal comprovação torna-se preocupante e deve ser revista pela empresa com toda a
atenção possível, pelo fato de que a linha de pensamento deve ser semelhante à apresentada na figura
17.
Ao utilizar uma ferramenta de monitoramento em tempo real deve-se atentar às particularidades
de todas as operações agrícolas, como por exemplo: caminhões oficinas, veículos de transporte de
colaboradores para troca de turno, caminhões pranchas, caminhões canavieiros, caminhões pipas,
colhedoras de cana, tratores transbordos, entre outras operações que são interligadas e que podem
impactar positiva ou negativamente umas às outras. Inicia-se, portanto, um ciclo de ganhos operacionais
que podem ser proporcionados seguindo as boas práticas de gestão de operações agrícolas via o
monitoramento.
36
Figura 22: Exemplos de alguns COAs e CIAs.
Fonte: Luís Ricardo Bérgamo (2019)
Com relação aos principais indicadores das operações agrícolas, o COA ou CIA veem atuando com
destaque nos seguintes pontos:
1) COLHEDORAS:
• Falta de Transbordo (Aguardando Transbordo);
• Manutenção (Disponibilidade Mecânica);
• Sem Apontamento;
• RPM3 do Motor (consumo de combustível);
• RPM do Extrator Primário (influencia as perdas e as impurezas, além do consumo de
combustível);
• Velocidade de Colheita (impacto no arranquio de soqueira, aumento de perdas e
impurezas);
• Utilização do Piloto Automático na Operação de Colheita;
• Troca de Turno (minimizar as paradas nas trocas).
3
RPM: rotações por minuto
37
2) TRATORES TRANSBORDOS:
• Transbordo em Fila Única (Tempo de Fila);
• Sem Apontamento;
• Manutenção (Disponibilidade Mecânica);
• Limpeza de Equipamento;
• Troca de Turno;
• Velocidades Médias (Deslocamentos Vazio e Carregado);
• Tempos de Deslocamentos (Analisar a distância entre as colhedoras e o ponto de
carregamento do caminhão através dos dados do FUT);
• Demanda de Transbordo por Colhedora (através dos dados do FUT).
3) CAMINHÕES CANAVIEIROS:
• Tempo de Carregamento Excedido;
• Fila no Campo (Aguardando Carregamento);
• Troca de Turno;
• Velocidades Médias (Deslocamentos Vazio e Carregado) – extremamente importante
no que diz respeito à segurança nas estradas e rodovias (com a utilização de cercas
virtuais, ilustrada nas figuras 23 e 24), conforme as figuras 25, 26 e 27;
• Abastecimento (Posto de Combustível);
• Tempos de Usina (Pátio Interno, Pátio Externo, Sonda, Balança de Entrada, Balança de
Saída, Aguardando Descarregar na Mesa, Descarregando Cana na Mesa);
• Manutenção.
ATENÇÃO:
Um ponto importante a ser observado no início de um projeto está na quantidade de códigos
referentes aos motivos de paradas dos equipamentos. A sugestão é não inserir uma quantidade
muito elevada desses códigos, pois isso dificulta as análises dos relatórios por parte dos analistas e
gestores e, muitas vezes, confunde o operador no momento do apontamento, comprometendo a
qualidade da informação e da tomada de decisão.
38
A lista a seguir contempla as principais operações referentes aos processos de preparo de solo,
plantio, tratos culturais e CTT:
DESCRIÇÃO DA OPERAÇÃO GRUPO DE OPERAÇÃO PROCESSO AGRÍCOLA
Preparo de Solo, Plantio e Tratos
Abastecimento de Calda Pronta Produtiva
Culturais
Abastecimento de Fertilizante Produtiva Plantio e Tratos Culturais
Abastecimento de Muda Produtiva Plantio
Aguardando Colhedora Terminar a Carga Produtiva CTT
Aplicação de Calcário Produtiva Preparo de Solo e Tratos Culturais
Aplicação de Fertilizante Líquido Produtiva Tratos Culturais
Aplicação de Fertilizante Mineral (Granulado) Produtiva Tratos Culturais
Aplicação de Fertilizante Orgânico Produtiva
Culturais
Aplicação de Fosfato Produtiva Preparo de Solo e Tratos Culturais
Aplicação de Gesso Produtiva Preparo de Solo e Tratos Culturais
Aplicação de Herbicida (Área Total) Produtiva
Culturais
Aplicação de Herbicida (Carreador) Produtiva
Culturais
Aplicação de Herbicida (Catação) Produtiva
Culturais
Aplicação de Inseticida Produtiva Plantio e Tratos Culturais
Aplicação de Nematicida / Inseticida na Soqueira Produtiva Tratos Culturais
Aplicação de Vinhaça Produtiva Plantio e Tratos Culturais
Aração (Aiveca) Produtiva Preparo de Solo
Aração (Disco) Produtiva Preparo de Solo
Balança de Entrada Produtiva CTT
Balança de Saída Produtiva CTT
Basculamento / Transbordamento Produtiva CTT
Bate-e-Volta na Indústria (Engate/Desengate) Produtiva CTT
Bate-e-Volta na Lavoura (Engate/Desengate) Produtiva CTT
Carregamento de Calcário / Gesso / Fertilizante / Preparo de Solo, Plantio e Tratos
Produtiva
Adubo Culturais
Carregamento de Muda Produtiva Plantio
Carregamento de Vinhaça Produtiva Preparo de Solo e Tratos Culturais
Carregando Cana (Transbordo) Produtiva Plantio e CTT
Carregando Cana (Caminhão Canavieiro) Produtiva CTT
Cobrição de Muda Produtiva Plantio
Colheita Mecanizada Produtiva CTT
Colheita Mecanizada de Muda Produtiva Plantio
Construção de Carreadores Produtiva Preparo de Solo
Construção de Terraços Produtiva Preparo de Solo
Cultivo (Escarificação) Produtiva Tratos Culturais
Cultivo (Fertilizante + Escarificação) Produtiva Tratos Culturais
Cultivo (Fertilizante) Produtiva Tratos Culturais
Descarregamento de Muda Produtiva Plantio
Descarregamento de Vinhaça Produtiva Preparo de Solo e Tratos Culturais
Deslocamento Carregado Produtiva CTT
Deslocamento Vazio Produtiva CTT
39
Continua...
Dessecação Produtiva Preparo de Solo
Distribuição de Muda Produtiva Plantio
Eliminador de Soqueira Produtiva Preparo de Solo
Enleiramento de Palha Produtiva Tratos Culturais
Enxada Rotativa Produtiva Preparo de Solo
Fila Única Produtiva CTT
Gradagem Intermediária Produtiva Preparo de Solo
Gradagem Leve (Niveladora) Produtiva Preparo de Solo
Gradagem Pesada (Aradora) Produtiva Preparo de Solo
Preparo de Solo, Plantio, Tratos Culturais
Manobra de Final de Rua Produtiva
e CTT
Manobra Interna no Talhão Produtiva
e CTT
Manutenção de Carreadores Produtiva
e CTT
Mapeamento de Linhas de Plantio (RTK) Produtiva Plantio
Molhando Estrada Produtiva Plantio e CTT
Plantio Mecanizado Produtiva Plantio
Preparo Localizado (Penta) Produtiva Preparo de Solo
Quebra-Lombo Produtiva Tratos Culturais
Subsolagem Produtiva Preparo de Solo
Sulcação com Adubo Produtiva Plantio
Transbordo Alocado Produtiva CTT
Transporte de Água Produtiva
e CTT
Transporte de Cana Carregado (Caminhão) Produtiva CTT
Transporte de Cana Vazio (Caminhão) Produtiva CTT
Transporte de Fertilizante Produtiva
Culturais
Transporte de Muda Carregado Produtiva Plantio
Transporte de Muda Vazio Produtiva Plantio
Transporte de Vinhaça Carregado Produtiva Preparo de Solo e Tratos Culturais
Transporte de Vinhaça Vazio Produtiva Preparo de Solo e Tratos Culturais
Trator Reboque (Cabo de Aço) Produtiva
e CTT
Abastecimento e Lubrificação Auxiliar
e CTT
Agitação de Calda Pronta Auxiliar
Culturais
Aguardando Manobra do Transbordo Auxiliar Plantio e CTT
Aguardando Colhedora Parada Rápida Auxiliar Plantio e CTT
Bater Pneus Auxiliar
e CTT
Check-List / Inspeção de Equipamento Auxiliar
e CTT
Deslocamento (Rodando) Auxiliar
e CTT
Enlonamento de Carga Auxiliar CTT
Fiscalização Rodoviária Auxiliar Plantio e CTT
Intervalo de Colheita (Janela) Auxiliar CTT
40
Continua...
Lavagem e Limpeza de Equipamento Auxiliar
e CTT
Limpeza de Filtro e Bico Auxiliar
Culturais
Pátio Externo Auxiliar CTT
Pátio Interno Auxiliar CTT
Refeição Auxiliar
e CTT
Regulagem de Implemento Auxiliar
Culturais
Sonda (Amostragem) Auxiliar CTT
Treinamento / Instrução de Trabalho / Visita Preparo de Solo, Plantio, Tratos Culturais
Auxiliar
Técnica e CTT
Troca de Faquinha Auxiliar Plantio e CTT
Troca de Turno Auxiliar
e CTT
Aguardando Borracheiro Manutenção
e CTT
Aguardando Comboio (Falta de Combustível) Manutenção
e CTT
Aguardando Eletricista Manutenção
e CTT
Aguardando Mecânico Manutenção
e CTT
Aguardando Peças Manutenção
e CTT
Trocando Pneus Manutenção
e CTT
Borracharia Manutenção
e CTT
Manutenção de Carretas / Julietas Manutenção Plantio e CTT
Manutenção de Implementos Manutenção Preparo de Solo, Plantio, Tratos Culturais
Manutenção Interna (Oficina) Manutenção
e CTT
Manutenção Preventiva Manutenção
e CTT
Manutenção de Piloto Automático Manutenção
e CTT
Manutenção Elétrica Manutenção
e CTT
Manutenção Hidráulica Manutenção
e CTT
Manutenção Mecânica Manutenção
e CTT
Aguardando Abertura de Área Improdutiva
Culturais
Aguardando Alocação de Frente de Colheita Improdutiva CTT
Aguardando Carregamento Improdutiva CTT
Aguardando Descarregamento (Transbordo) Improdutiva CTT
Aguardando Descarregar na Mesa Improdutiva CTT
Aguardando Ordens Improdutiva
e CTT
Aguardando Prancha / Munck Improdutiva
e CTT
Aguardando Transbordo Improdutiva CTT
41
Continua...
Aguardando Trator Reboque (Cabo de Aço) Improdutiva
e CTT
Aguardando Troca de Implemento Improdutiva
Culturais
Computador de Bordo Desligado Improdutiva
e CTT
Embuchamento Improdutiva Preparo de Solo, Plantio e CTT
Equipamento Encalhado / Atolado Improdutiva
e CTT
Equipamento Inativo Improdutiva
e CTT
Equipamento Reserva Improdutiva
e CTT
Falta de Água Improdutiva
Culturais
Falta de Calda Pronta Improdutiva
Culturais
Falta de Caminhão Improdutiva CTT
Falta de Fertilizante Improdutiva
Culturais
Falta de Muda Improdutiva Plantio
Falta de Operador / Motorista Improdutiva
e CTT
Falta de Vinhaça Improdutiva
Culturais
Fila na Balança Improdutiva CTT
Fila na Sonda Improdutiva CTT
Higiene Pessoal Improdutiva
e CTT
Parada por Acidente Improdutiva
e CTT
Sem Apontamento Improdutiva
e CTT
Transporte de Equipamento no Prancha Improdutiva
e CTT
Indústria Parada Indústria CTT
Moagem Reduzida Indústria CTT
Indeterminado Indeterminado
e CTT
Aguardando Condições Climáticas (Pulverização) Condições Climáticas
Culturais
Chuva / Solo Úmido Condições Climáticas
e CTT
Sem Sinal de RTK / Cintilação Condições Climáticas
e CTT
42
5.3. Cerca Virtual
A Cerca Virtual é uma ferramenta integrada ao SGPA, onde é possível demarcar lugares para definir
condições, como por exemplo, proibir os equipamentos de estar ou passar por algum lugar (controle de
velocidade, aviso de rede elétrica) ou mesmo para os equipamentos serem mantidos dentro de uma
determinada área (oficina automotiva, posto de combustíveis), conforme ilustram as figuras 23 e 24. Caso
o operador não respeite determinada condição, a qual foi cadastrada para uma determinada cerca, uma
notificação é emitida ao operador e ao analista de monitoramento, podendo ser enviada por e-mail aos
responsáveis pela operação (gestores).
Figura 23: Exemplos de cercas virtuais utilizadas pelo COA ou CIA em pontos das rodovias,
principalmente em locais de cruzamentos e trevos com alto tráfego de veículos.
43
OFICINA 1
OFICINA 2
Figura 24: Exemplos de cercas virtuais utilizadas pelo COA ou CIA na oficina automotiva da empresa.
As figuras 25 a 27 mostram diferentes relatórios sobre ocorrências de velocidade dos caminhões

canavieiros.
Figura 25: Relatório de ocorrências de velocidades dos caminhões canavieiros (registros de velocidades
acima de 85 km/h no deslocamento vazio), impactando diretamente na segurança das
operações.
44
Figura 26: Relatório comparativo de velocidades dos caminhões canavieiros (vazio e carregado).
Figura 27: Relatório referente ao tempo produtivo dos caminhões canavieiros, velocidade média de
transporte carregado e disponibilidade mecânica.
45
5.4. Integração Ficha Operador e ERP
Um ponto muito importante é que os computadores de bordo dispensam a utilização de fichas

manuais (figura 28) para a apuração do custeio agrícola. Os dados referentes às máquinas (horímetro,
hodômetro) são alocados diretamente nas fazendas, zonas e talhões de forma automática. A
confiabilidade de um boletim preenchido manualmente é questionável e passivo de erro, mesmo que não
intencional. Tais fichas são substituídas pela ficha operador (figura 29). Esses dados são enviados pelo
computador de bordo e processados pelos ERPs de custeio sem nenhuma interferência manual,
garantindo confiabilidade e assertividade na gestão dessas informações (figura 30). A integração da ficha
operador (boletim de atividades) é indispensável na busca por um custeio apurado e preciso. É possível
ter os custos das operações agrícolas a nível de fazenda, facilitando a análise de áreas mais rentáveis à
produção de cana de açúcar, conforme ilustra a figura 31.
Figura 28: Exemplo de ficha manual preenchida pelo operador.

Com relação aos dados apontados em fichas manuais, tem-se os seguintes problemas:
• Atraso nas informações dos boletins (do campo ao digitador);
• Acúmulo de apontamentos (não é feito diariamente);
• Relacionamento de Centro de Custo x Operação (apontamentos com centro de custo divergente
da operação realizada);
46
• Falta de apontamento;
• Erros no apontamento e digitação.
• Falta de comprometimento (má qualidade da informação).
Figura 29: Exemplo de ERP integrando os dados provenientes dos computadores de bordo das
máquinas agrícolas.
A integração do boletim de atividades mecanizadas consiste em um dispositivo para

disponibilização das informações de boletim do operador. São disponibilizadas as informações referentes
aos procedimentos executados pelos operadores das máquinas agrícolas. O dispositivo para
disponibilização das informações é um webservice. Através deste, um serviço do cliente fará a requisição
das informações e obterá um retorno para integração no ERP Agrícola.
Os atributos a seguir são disponibilizados via webservice:
• Código da Unidade: conforme unidade de alocação do equipamento;
• Código Sequencial para o Boletim: código gerado sequencialmente para a unidade, funcionário,
data e equipamento;
• Data do Apontamento;
• Código do Funcionário;
• Código do Equipamento;
• Código do Centro de Custo: gerado através do relacionamento com a operação;
• Código da Operação;
• Código da Fazenda;
47
• Código do Talhão;
• Código da Safra;
• Hora Inicial da Operação;
• Hora Final da Operação;
• Total de Horas da Operação: diferença entre a hora final e inicial da operação, em decimal.
• Total de Horas Trabalhas pelo Funcionário no dia por Equipamento: decimal.
Os possíveis status para a informação são:

• PENDENTE: Dados consolidados e disponíveis para integração.
• INCONSISTENTE: Ausência de informação nos campos fazenda, zona e talhão, impedindo a
integração dos dados.
• ATUALIZADO: Informação gerada anteriormente para a data e local, porém, foram recebidos
novos dados e consolidados para uma nova exportação.
• EXPORTADO: Dados integrados.
Figura 30: Ilustração das integrações da Solinftec com ERPs agroindustriais.

48
Figura 31: Exemplo de custo por fazenda, analisando a margem de contribuição em função da origem
da cana (própria ou fornecedores).
Na figura 31 observa-se as diferenças das margens de contribuição de cada fazenda, impactadas

fortemente pelo custo da mecanização da colheita. Áreas pequenas, com baixa produtividade de cana-
de-açúcar e distantes da unidade industrial são as que apresentam as menores margens, com algumas
delas negativas. Essas informações ajudam os gestores a buscarem alternativas, como por exemplo,
buscar novas áreas mais próximas, maiores e com uma topografia favorável, mesmo que pagando um
valor de arrendamento maior, mas que seja compensado pela redução nos custos do CTT. Cada fazenda
deve ter seu estudo de viabilidade, levando em conta o potencial de produtividade (t/ha) em função do
ambiente de produção, a distância até a usina, a colheitabilidade, o preço de arrendamento pago e os
preços de plantio e tratos culturais, compondo assim o custo de produção agrícola, conforme o exemplo
da figura 32. Independentemente se é uma área de expansão ou reforma, a análise da viabilidade deve
sempre existir, gerando informações importantes ao planejamento e aos gestores das operações,
apoiando as tomadas de decisões na busca pela redução de custos.
Algumas perguntas são fundamentais para a otimização do portfólio de fazendas:
1) Qual o custo real de cada fazenda?
2) É possível eliminar/suavizar os fatores de alto custo?
3) É possível substituir as áreas pouco rentáveis?
4) Há alguma estratégia para maximizar o ATR/ha?
49
1. PREMISSAS
DADOS DA ÁREA DADOS DE PRODUÇÃO E PAGAMENTO

CÓDIGO DA FAZENDA 00.999 ORÇADO REALIZADO
NOME DA FAZENDA SÃO JOÃO POTENCIAL DE PRODUÇÃO DO CICLO 416,67 445,00 TC / HECTARE
PARCEIRO AGRÍCOLA FULANO DE TAL 1o. CORTE 101,67 120,00 TC / HECTARE
INÍCIO DO CONTRATO janeiro-20 2o. CORTE 90,00 100,00 TC / HECTARE
FINAL DO CONTRATO janeiro-25 3o. CORTE 82,00 85,00 TC / HECTARE
ANOS DE PRORROGAÇÃO (1) Safra 4o. CORTE 75,00 75,00 TC / HECTARE
UNIDADE DE MOAGEM BONFIM 5o. CORTE 68,00 65,00 TC / HECTARE
PERCENTUAL DE MECANIZAÇÃO DA COLHEITA 100% / POTENCIAL DE PRODUÇÃO MÉDIO 83,33 89,00 TC / HECTARE
AMBIENTE DE PRODUÇÃO AMBIENTE C C PRODUÇÃO DE ATR SF 13/14 138,26 138,26 KGS. / TC
ÁREA DE PAGAMENTO 500,0 HECTARES PREÇO CONSECANA 0,4656 0,4728 R$ / KG DE ATR
DISTÂNCIA MÉDIA 30,0 KM.
EXPANSÃO TONELADAS DE PAGAMENTO ANUAL 40,00 TON. / ALQ.
RENOVAÇÃO KGS. ATR / TC DE PAGAMENTO 109,19 KGS. / TC
2. CUSTOS DE PRODUÇÃO - CENÁRIO ORÇAMENTO 3. CUSTOS DE PRODUÇÃO - CENÁRIO REALIZADO
CUSTO DE FORMAÇÃO DA LAVOURA R$ 4.742,55 POR HECTARE CUSTO DE FORMAÇÃO DA LAVOURA R$ 6.401,34 POR HECTARE
CUSTO DE TRATOS SOCA R$ 1.393,00 POR HECTARE CUSTO DE TRATOS SOCA R$ 1.389,83 POR HECTARE
CUSTO DE ARRENDAMENTO R$ 10,08 POR TC CUSTO DE ARRENDAMENTO R$ 9,59 POR TC

CUSTO DE PLANTIO R$ 11,38 POR TC CUSTO DE PLANTIO R$ 14,39 POR TC
CUSTO DE TRATOS R$ 13,37 POR TC CUSTO DE TRATOS R$ 12,49 POR TC
OVERHEAD R$ 3,15 POR TC OVERHEAD R$ 2,98 POR TC
ENTRESSAFRA R$ 1,49 POR TC ENTRESSAFRA R$ 4,05 POR TC
CUSTO DO FRETE R$ 6,27 POR TC CUSTO DO FRETE R$ 6,27 POR TC
CORTE R$ 10,13 POR TC CORTE R$ 10,69 POR TC
CARREGAMENTO R$ 5,67 POR TC CARREGAMENTO R$ 6,75 POR TC
APOIO R$ 3,71 POR TC APOIO R$ 1,54 POR TC
ENTRESSAFRA CCT R$ 1,44 POR TC ENTRESSAFRA CCT R$ 1,11 POR TC
CUSTO AGRÍCOLA R$ 66,69 POR TC CUSTO AGRÍCOLA R$ 69,85 POR TC

CUSTO INDUSTRIAL R$ 12,51 POR TC CUSTO INDUSTRIAL R$ 13,57 POR TC
CUSTO TOTAL R$ 79,20 POR TC CUSTO TOTAL R$ 83,41 POR TC
CUSTO TOTAL R$ 0,57 POR KG DE ATR CUSTO TOTAL R$ 0,6033 POR KG DE ATR
4. ANÁLISE FINANCEIRA 5. ANÁLISE FINANCEIRA
RECEITA R$ 0,82 POR KG DE ATR RECEITA R$ 0,82 POR KG DE ATR

RECEITA R$ 121,82 POR TC RECEITA R$ 121,82 POR TC
MARGEM % 34,98% MARGEM % 31,53%
MARGEM R$ 42,62 POR TC MARGEM R$ 38,41 POR TC
ATIVO BIOLÓGICO* R$ 45,17 POR TC ATIVO BIOLÓGICO* R$ 51,58 POR TC
CAPITAL EMPREGADO AGRÍCOLA R$ 26,62 POR TC CAPITAL EMPREGADO AGRÍCOLA R$ 26,62 POR TC
CAPITAL EMPREGADO INDUSTRIAL R$ 73,23 POR TC CAPITAL EMPREGADO INDUSTRIAL R$ 73,23 POR TC
RETORNO SOBRE CAPITAL EMPREGADO % 29,39% RETORNO SOBRE CAPITAL EMPREGADO % 25,36%
Figura 32: Exemplo de um estudo de viabilidade de arrendamentos e parcerias por fazenda, analisando
o retorno sobre o capital empregado. Os dados do COA e CIA serviram como base de cálculo
para o cenário de orçamento e o para o cenário do realizado.
Há usinas que devido a localização, não possuem áreas disponíveis para realizar as trocas de áreas.
Neste caso, é importante entender o porquê que determinada fazenda possui margem de contribuição
negativa. É possível alterar a sistematização, melhorar a produtividade, formar blocos de colheita
maiores? Essas informações são indispensáveis para entender cada componente dos custos e traçar
estratégias com o intuito de reduzi-los. Trabalhando cada fazenda de forma específica tem-se uma gestão
mais assertiva dos custos quando comparada à uma gestão que ainda faz parte do setor sucroenergético,
que é a tão conhecida MÉDIA.
50
6. Plataforma de Monitoramento e Gestão de Frotas
Uma plataforma interativa, didática e flexível é essencial para que os dados produzidos nas
máquinas sejam analisados de forma rápida e precisa, auxiliando os analistas e gestores em tomadas de
decisões. E todo esse fluxo de interações acontece em uma plataforma em tempo real com apenas um
simples acesso a um computador, tablet ou até celular, possibilitando o gestor ter a chance de
acompanhar sua operação e interagir em qualquer lugar que estiver.
A plataforma se torna didática pelo fato que os equipamentos são definidos com ícones que
possibilitam sua fácil identificação dentro do mapa (figura 33). O seu estado operacional se caracteriza
pela cor do contorno do ícone do equipamento. No caso dos caminhões, como exemplo, o caminhão no
estado de transporte carregado (se deslocando até a usina), tem um contorno verde; o caminhão no
estado de transporte vazio (se deslocando até a frente de carregamento), tem um contorno azul. A
definição do contorno é passível de alteração, porém, é aconselhável padronizar as cores por estado
operacional, facilitando a visualização e interpretação.
Figura 33: Tela de Monitoramento de uma plataforma de gerenciamento de processos automatizados.

A visão da operação é amplificada pelo fato de acompanhar centenas de equipamentos e suas

alterações em tempo real e de forma simultânea. Analisando a operação no campo sob a óptica do líder
de frente, que infelizmente consegue visualizar de 1 até 3 equipamentos simultaneamente, há uma
limitação por parte da liderança em acompanhar todas as variáveis que compõem sua operação e seus
51
equipamentos. Com apenas um chamado para um COA, o líder ou gestor da frente de trabalho pode saber
todas as irregularidades que aconteceram e que estão acontecendo no que diz respeito à sua frente ou
se tiver acesso à internet pode visualizar todos os seus dados em tempo real, tomando as decisões e ações
necessárias para corrigir tais irregularidades e atuar nos gargalos apresentados em cada processo
operacional.
As irregularidades acontecem a todo o momento nas operações agrícolas e são fatores que são
gerados em faixas de tempo e, que na soma de um dia, tornam-se representativos nas horas perdidas dos
equipamentos. O objetivo nesses casos é repassar de forma clara e precisa essas pequenas irregularidades
aos tomadores de decisão, para que possam agir antes que aquela simples irregularidade se torne o
causador do aumento das horas improdutivas. Um aspecto importante é que cada operação agrícola tem
seu sincronismo ou sequência e isso é a premissa básica para entender se está ocorrendo uma
irregularidade ou não. Ficar atento às particularidades de cada operação facilita a identificação desses
pontos e, consequentemente, o analista do COA ou CIA transmite essas informações de forma precisa e
clara aos gestores de campo.
A falta de informação nesse caso não é mais um limitador na busca pelas melhores eficiências dos
equipamentos agrícolas e a informação em tempo real proporciona a chance de mitigar ou eliminar o
problema antes que aconteça. Outro ponto, são as informações disponibilizadas em relatórios dinâmicos,
o que pode ser um instrumento para nortear o gestor em suas tomadas de decisões.
A gama de informação gerada em relatórios com diversas óticas são excelentes, mas o problema
é como repassar e tirar o melhor aproveito de cada uma delas. O cuidado em repassar a informação de
forma simples e direcionada para cada nível hierárquico é o diferencial na busca pelos melhores
resultados. Evitar uma quantidade demasiada de informação aos gestores operacionais é essencial para
manter o foco nos principais indicadores que estão impactando negativamente os processos.
O Business intelligence (BI) é um poderoso identificador de irregularidades e gerador de
informações das operações agrícolas. Seu objetivo é converter os dados brutos das operações em
informações que os líderes e gestores possam utilizá-las para as tomadas de decisões. É uma ferramenta
de apoio à tomada de decisão e gestão, com a construção de dashboards, visualizações e relatórios a
partir de um conjunto de dados estruturados. Os dashboards são intuitivos, dinâmicos e possibilitam
filtros que interagem com as demais tabelas, promovendo um alcance milimétrico das operações
agrícolas. São dezenas de telas dentro do BI geradas de forma clara e precisa e, se bem gerenciadas,
podem proporcionar ganhos incalculáveis aos gestores e tudo isso dentro de uma única plataforma, o
SGPA. Esta plataforma é um sistema completo de gerenciamento das atividades e de comunicação direta
com todos os equipamentos que possuem o computador de bordo da Solinftec. No monitoramento,
existem várias funções, como por exemplo, estatísticas das informações (técnicas e operacionais) dos
52
equipamentos, alarmes informativos de problemas ou avisos definidos por regra; podem-se gerar rastros
dos trajetos feitos pelos equipamentos e enviar mensagens e comandos online para aos computadores
de bordo a fim de que se possa expedir uma informação ao condutor e ter melhores resultados ao gerir
o sistema de trabalho da empresa. O sistema tem a característica de ser web, ou seja, pode ser acessado
de qualquer terminal que possua uma comunicação com a internet, e por qualquer navegador de internet.
Alguns indicadores operacionais utilizados nos COAs e CIA merecem destaque, como os conceitos
a seguir:
• Horas Trabalhadas ou Efetivas: Tempo em horas referente às atividades executadas pelo
equipamento enquanto no estado Efetivo (desempenhando a sua função) ou Trabalhando (S), ou
seja, somas das horas que foram realizados uma operação efetiva (Exemplo: Colheita de Cana,
Gradagem, Subsolagem, Aração).
• Horas Produtivas: Tempo em horas referente às atividades executadas pelo equipamento
no estado Efetivo (E) ou Trabalhando (S) somado aos outros estados que pertencem ao Grupo de
Operação Produtivo (Manobra, Deslocamento Vazio, Deslocamento Carregado, Basculamento). A
Operação Produtiva pode ser definida como uma atividade inerente ao processo efetivo.
• Horas de Manutenção: Tempo em horas que o equipamento esteve em operação de
manutenção. Vale uma observação neste item: algumas empresas dividem a Manutenção em 2
eventos: Aguardando Manutenção ou Mecânico (ocorre quando o equipamento quebra e não há
nenhum mecânico disponível para o pronto atendimento – neste caso, o operador aponta este
código para identificar o tempo em que o equipamento ficou parado aguardando o socorro
chegar) e Manutenção (quando o mecânico chegou até o equipamento para a realização do
concerto propriamente dito – neste caso, o mecânico altera o apontamento do computador de
bordo para Manutenção).
• Horas Improdutivas: Tempo em horas que o equipamento ficou parado por algum problema
gerencial, como por exemplo, falta de transbordo, falta de operador, falta de insumos, falta de
muda, falta de área, aguardando carregamento de cana. Em algumas empresas, as horas
improdutivas são conhecidas como Horas Perdidas. Este grupo de operações merece toda a
atenção dos gestores, já que as oportunidades de aumento de eficiência dependem, em grande
parte, da redução das horas improdutivas.
• Horas Auxiliares: Tempo em horas que o equipamento esteve em operação auxiliar (Exemplo:
Abastecimento e Lubrificação, Lavagem e Limpeza). As Horas Auxiliares podem ser entendidas
como àquelas necessárias ao andamento das operações (funções auxiliares obrigatoriamente
53
exigidas pelas operações). Por exemplo, nenhum equipamento consegue trabalhar sem ter que
parar em algum momento para abastecer o tanque de combustível ou trocar o turno do operador.
• Horas de Condições Climáticas: Tempo em horas que o equipamento esteve em operação de
condição climática (Exemplo: chuva, solo úmido, vento).
• Horas de Sem Apontamento: Tempo em horas que o equipamento esteve em operação de sem
apontamento. O equipamento parou, mas o operador não apontou o motivo da parada.
• Horas de Indeterminado: Tempo em que o equipamento esteve offline (fora da área de cobertura
do sinal de comunicação).
• Eficiência Geral: Define o percentual de efetividade dentro do período de trabalho. Do total de
horas disponíveis para o trabalho, quanto o equipamento aproveitou do tempo de modo efetivo
ou produtivo.
Exemplo (considerando três turnos de 8 horas):
Eficiência Geral = (12:00 horas de Operação Produtiva ÷ 24:00 horas do dia) x 100
Eficiência Geral = 50,00%
• Eficiência Gerencial: Define o percentual de efetividade dentro do período de trabalho

desconsiderando o tempo que o equipamento esteve parado por motivos climáticos. O conceito
define o aproveitamento de tempo em função das condições gerenciáveis.
Eficiência Gerencial = [12:00 horas de Operação Produtiva ÷ (24:00 horas do dia – 2:00 horas
de Chuva)] x 100
Eficiência Gerencial = 54,54%
• Eficiência Operacional: Define o percentual de efetividade dentro do período de trabalho

desconsiderando o tempo que o equipamento esteve parado devido às condições climáticas
desfavoráveis e manutenção.
Eficiência Operacional = [12:00 horas de Operação Produtiva ÷ (24:00 horas do dia – 2:00
horas de Chuva – 3:00 horas de Manutenção)] x 100
Eficiência Operacional = 63,15%
• Disponibilidade Mecânica: Horas disponíveis para trabalho excluindo as horas que o equipamento
esteve parado para realização de manutenção mecânica, elétrica ou outros.
54
Disponibilidade Mecânica (h) = (24:00 horas do dia – 3:00 horas)
Disponibilidade Mecânica (h) = 21:00 horas disponíveis
Disponibilidade Mecânica = (21:00 horas disponíveis ÷ 24:00 horas do dia) x 100
Disponibilidade Mecânica = 87,50%
• Horas de Motor Ligado: Soma de horas com as informações de motor ligado.
• % Motor Ligado: Define o percentual de Motor Ligado em função das horas do período de
trabalho.
Motor Ligado = (12:00 horas de Motor Ligado ÷ 24:00 horas do dia) x 100
Motor Ligado = 50,00%
• Horas de Motor Ocioso: Soma de horas com as informações de Motor Ocioso ou motor desligado.
• % Motor Ocioso: Define o percentual de Motor Ocioso em função das horas de Motor Ligado.
Motor Ocioso = (Horas de Motor Ocioso ÷ Horas de Motor Ligado) x 100
Motor Ocioso = (2:00 horas de Motor Ocioso ÷ 12:00 horas de Motor Ligado) x 100
Motor Ocioso = 16,67%
• Eficiência Energética: Define o percentual de Horas Trabalhadas em função das horas de Motor
Ligado, isto é, do tempo total de Motor Ligado quantos % o equipamento permaneceu
em estado efetivo (Trabalhando).
Eficiência Energética = (Horas de Operação Produtiva ÷ Horas de Motor Ligado) x 100
Eficiência Energética = (12:00 h ÷ 16:00 h) x 100
Eficiência Energética = 75,00%
• CCO – Capacidade de Campo Operacional: Índice que determina a quantidade de área trabalhada
por hora efetiva ou produtiva e por dia efetivo.
55
Nas figuras 34 a 37 tem-se exemplos da plataforma de gerenciamento de processos automatizados
(SGPA 3.0) e dashboards diretamente construídos em BI (Business Intelligence).
O SGPA (Sistema de Gerenciado de Processos Automatizados) é um sistema completo de
gerenciamento das atividades e de comunicação direta com todos os equipamentos que possuem o
computador de bordo da Solinftec. Neste sistema é possível efetuar vários tipos de cadastros, bem como
monitorar todos os processos em tempo real, além de realizar consultas de todas as ocorrências através
de relatórios do sistema. No monitoramento, existem várias funções, como por exemplo, estatísticas das
informações (técnicas e operacionais) dos equipamentos, alarmes informativos de problemas ou avisos
definidos por regra; pode-se gerar rastros dos trajetos feitos pelos equipamentos, e até enviar mensagens
e comandos online ao computador de bordo, a fim de que se possa enviar uma informação ao condutor
e ter melhores resultados ao gerir o sistema de trabalho da empresa. O sistema tem a característica de
ser web, ou seja, pode ser acessado de qualquer terminal que possua uma comunicação com a internet,
e por qualquer navegador de internet.
Figura 34: Tela de Monitoramento de uma plataforma de gerenciamento de processos automatizados,

detalhando as informações do equipamento selecionado.
56
detalhando as informações do equipamento selecionado.

detalhando o rastro do equipamento selecionado.
57
Figura 37: Relatórios Online de uma plataforma de gerenciamento de processos automatizados.
Com o intuito de ilustrar e detalhar alguns relatórios, nas figuras 38 a 52 tem-se os exemplos de
dados de apontamentos das colhedoras, tratores transbordos e caminhões canavieiros, respectivamente.
Figura 38: Apontamentos das operações de colhedora de cana.

As classificações das operações em Produtivo, Improdutivo, Climático, Manutenção e Auxiliar

segue uma referência padrão, a qual pode ser customizada, de acordo com as operações estabelecidas
58
de cada empresa. O importante é fechar as 24 horas do dia preenchidas com as operações cadastradas
na plataforma de acesso.
Figura 39: Gráfico com os apontamentos das operações de colhedora.

Na figura 39, a operação de Colheita de Cana Mecanizada representou 64,07 % das 24 horas, o
que resulta em 15,38 horas de colheita. Neste mesmo raciocínio, tem-se que 1% do tempo de cada
operação representa 14,40 minutos (14 minutos e 24 segundos). Percebe-se que qualquer falta de
atenção nas análises desses apontamentos, principalmente os Improdutivos, pode significar aumento da
ineficiência dos equipamentos (colhedoras, tratores transbordos e caminhões canavieiros). O objetivo é
sempre elevar as horas produtivas, atuando sempre em um processo de melhoria contínua, na busca pela
excelência operacional e redução de custos.
Na figura 40 é possível visualizar o comparativo entre as frentes de colheita de acordo com os
grupos de operação. O foco é sempre atuar na busca pela maximização das horas produtivas dos
equipamentos.
59
Figura 40: Gráfico com os grupos de operações das colhedoras por frente. A cor verde indica as horas
produtivas.
Referente à leitura de sinais das colhedoras, é possível realizar as seguintes leituras:

• RPM do Motor;
• Pressão de Corte de Base;
• Rede Can Bus;
• Esteira (ligado ou desligado);
• Implementos (ligado ou desligado);
• RPM do Extrator Primário (ligado ou desligado);
• Sinal do Piloto Automático (ligado ou desligado).
Com a leitura correta dos sinais citados é possível a coleta das operações abaixo de forma automática
• Efetivo, assume operação parametrizada (Exemplo: Colheita de Cana Crua);
• Deslocamento;
• Manobra;
• Parada, nesse caso é necessário realizar o apontamento das operações de forma manual.
60
Figura 41: Apontamentos das Operações de Trator Transbordo.
Figura 42: Gráfico com os Apontamentos das Operações de Trator Transbordo.

61
Referente à leitura de sinais dos tratores transbordos, é possível realizar as seguintes leituras:
• RPM do Motor;
• Ré;
• Basculamento;
• Rede Can Bus
Com a leitura correta dos sinais citados é possível a coleta das operações abaixo de forma
automática:
• Efetivo, assume operação parametrizada (Exemplo: Carregamento de Cana Crua);
• Manobra;
• Deslocamento Carregado;
• Basculamento (via TAG de Basculamento).
• Fila Única (quando há o FUT);
• Deslocamento Vazio;
• Aguardando Colhedora Parada Rápida;
• Aguardando Colhedora Terminar a Carga;
• Transbordo Alocado;
62
Figura 43: Apontamentos das Operações de Caminhão Canavieiro.
Figura 44: Gráfico com os Apontamentos das Operações de Caminhão Canavieiro.

63
Com a leitura correta dos sinais dos caminhões canavieiros é possível a coleta das operações
abaixo de forma automática:
• RPM do Motor;
• Ré;
• Sinal de Engate;
• Rede Can Bus
Com a leitura correta dos sinais citados e pontos geográficos corretamente cadastrados no
computador de bordo é possível a coleta das operações abaixo de forma automática.
• Deslocamento Auxiliar;
• Balança de Saída;
• Carregando Cana;
• Deslocamento Carregado;
• Fila Balança ou Pátio Externo;
• Balança de Entrada;
• Pátio Usina;
• Sonda;
• Mesa (Hilo);
As análises dos tempos de campo e usina do caminhão canavieiro permite aferir se é possível
elevar as horas produtivas destes equipamentos, como a necessidade de realizar o bate e volta na
indústria (pátio interno ou externo), retirar o bate e volta da lavoura e aumentar ou reduzir caminhões.
Com as informações acima em tempo real, a gestão das operações agrícolas torna-se mais
eficiente na medida que os esforços busquem a redução dos tempos improdutivos, manutenção e auxiliar.
O objetivo é aumentar o tempo produtivo dos equipamentos e, consequentemente, a eficiência
operacional.
Com os dados chegando em tempo real, um COA ativo e atuante, a gestão das operações agrícolas
torna-se menos “árdua” e mais eficaz, garantindo ganhos de eficiência e redução de custos.
Nas figuras 45 e 46 temos o exemplo real de utilização dos computadores de bordo na gestão das
operações agrícolas através da elaboração de KPIs, comparando a meta com o realizado em cada unidade.
64
Figura 45: Exemplo de gráfico de Metas de Colhedoras (horas produtivas [corte+manobra] por dia).
65
Figura 46: Exemplo de gráfico de Metas de Disponibilidade Mecânica (horas disponíveis por dia).
Outras variáveis gerenciadas (através de alarmes), além das horas produtivas, improdutivas,
manutenção e auxiliar, são: a velocidade de colheita; RPM do extrator primário; o tempo de motor ocioso
das colhedoras, tratores e caminhões; os excessos de velocidades dos caminhões canavieiros (item de
segurança das operações) e excessos de RPM de motores.
Na plataforma de acesso às informações, no local denominado “Cadastro” é possível parametrizar
um número elevado de variáveis operacionais de cada processo, buscando um padrão de qualidade
próximo ao ideal. Qualquer desvio dessas variáveis é gerado um alarme em tempo real, notificando o
operador e o analista do COA ao mesmo tempo. Nas figuras 47 a 50 tem-se alguns exemplos de relatórios
das operações agrícolas com foco nas velocidades de colheita à nível de equipamento e operador.
66
Figura 47: Relatório de faixa de velocidade por frente de colheita e por colhedora
Figura 48: Relatório de faixa de velocidade por frente de colheita e com as horas produtivas.
67
Figura 49: Relatório de faixa de velocidade por colhedora com as horas produtivas.
Figura 50: Relatório de faixa de velocidade horária com as horas produtivas.

Outro ponto importante diz respeito à velocidade de colheita, a qual impacta diretamente no
arranquio de soqueira e, consequentemente, no índice de falhas do canavial, influenciando a
produtividade e a longevidade das lavouras de cana-de-açúcar.
Velocidades excessivas ou muito abaixo do planejado afetam diretamente a produtividade das
colhedoras (t/dia) ao longo das 24 horas de trabalho. O ideal é que as velocidades de cada equipamento
estejam o mais próximo possível do planejado para cada área.
68
Figura 51: Relatório de Motor Ocioso de Colhedora.
Figura 52: Relatório de motivos de motor ocioso de colhedora.

Em relação ao Motor Ocioso de máquinas agrícolas, vale detalhar os ganhos em economia de

combustível que é possível obter com um COA ou CIA atuante e monitorando as operações agrícolas.
Segue dois exemplos de aplicação de redução de custos, com a atuação no indicador de motor
ocioso de colhedoras e de trator-transbordo:
69
Exemplo 1: Colhedora de Cana
• Tempo Médio de Motor Ocioso de Colhedora (Início do Projeto) = 2,50 horas/dia
• Tempo Médio de Motor Ocioso de Colhedora (Após a Implantação do Projeto) = 1,00 hora/dia
• Consumo Médio de Combustível de Colhedora com Motor Ocioso = 9,00 L/h
• Redução do Consumo de Combustível em Colhedora

= 2,50 – 1,00 = 1,50 horas/dia x 9 L/h = 13,50 L/dia/colhedora
• Preço do Diesel = R$ 3,00/L
• Redução de Consumo de Combustível por Colhedora

= 13,50 L/dia/colhedora x R$ 3,00/L = R$ 40,50/dia
• Período de Safra = 200 dias
• Redução de Consumo de Combustível por Colhedora por Safra

= R$ 40,50/dia x 200 dias = R$ 8.100,00/safra
• Quantidade de Colhedoras = 30 unidades
• Redução Total de Consumo de Combustível por Safra

= R$ 8.100,00 x 30 = R$ 243.000,00/safra
70
Exemplo 2: Trator Transbordo
• Tempo Médio de Motor Ocioso de Trator Transbordo (Início do Projeto) = 2,00 horas/dia
• Tempo Médio de Motor Ocioso de Trator Transbordo (Após a Implantação do Projeto) = 1,00 hora/dia
• Consumo Médio de Combustível de Trator Transbordo com Motor Ocioso = 6,00 L/h
• Redução do Consumo de Combustível em Trator Transbordo

= 2,00 – 1,00 = 1,00 hora/dia x 6 L/h = 6,00 L/dia/trator
• Preço do Diesel = R$ 3,00/L
• Redução de Consumo de Combustível por Trator

= 6,00 L/dia/colhedora x R$ 3,00/L = R$ 18,00/dia
• Redução de Consumo de Combustível por Trator por Safra

= R$ 18,00/dia x 200 dias = R$ 3.600,00/safra
• Quantidade de Tratores Transbordos = 60 unidades
• Redução Total de Consumo de Combustível por Safra

= R$ 3.600,00 x 60 = R$ 216.000,00/safra
• Redução Total de Consumo de Combustível por Safra (Colhedoras + Tratores Transbordos)

= R$ 459.000,00
71
Uma das premissas da colheita mecanizada em cana-de-açúcar está no tráfego controlado das
colhedoras e tratores transbordos, pois caso isso não ocorra nas entrelinhas, o tráfego dos rodados sobre
a soqueira poderá causar sérios danos mecânicos, além de compactação do solo e, consequentemente,
queda de produtividade do canavial, acarretando prejuízos. O uso de sistema de direção automática na
colheita de cana-de açúcar para o controle de tráfego no canavial é crescente, assim como a necessidade
de se conhecer efetivamente a qualidade do seu desempenho.
Com o objetivo de controlar e minimizar o pisoteio na soqueira e redução de perdas e impurezas,
muitas empresas fazem maciços investimentos na aquisição de piloto automático para as máquinas
agrícolas. O ponto a se discutir é referente à utilização desta tecnologia por parte dos operadores. As
dúvidas que pairam são as seguintes: Será que todos os operadores estão utilizando o RTK no plantio? E
na colheita? É possível monitorar em tempo real a utilização do piloto por cada equipamento e operador?
A resposta de todas essas perguntas pode ser observada pela figura 53, onde é possível gerenciar a
utilização do RTK por frente de trabalho, equipamento e operador de forma online. Por exemplo, se um
operador no seu turno contabilizou 4,00 horas efetivas de operação de colheita de cana, mas trabalhou
com o RTK ligado em apenas 2,00 horas, a utilização do RTK pelo operador foi de 50% na operação de
colheita. No restante do tempo, a colheita foi realizada sem a utilização do piloto automático (manual).
Figura 53: Relatório de Utilização do RTK.

72
Com relatórios de eficiência operacional e disponibilidade mecânica, em tempo real, por frente de
trabalho e equipamentos (figuras 54 a 58), as tomadas de decisões ficam direcionadas aos gestores da
manutenção automotiva.
Figura 54: Relatórios de Eficiência Operacional e Disponibilidade Mecânica de Colhedoras.

Um problema comum em algumas empresas diz respeito à disponibilidade mecânica das máquinas
ao longo das 24 horas. Muitas vezes, a disponibilidade planejada é realizada, porém, quando se analisa a
linha do tempo (horária), percebe-se que em alguns momentos a disponibilidade cai abruptamente,
chegando a 40 ou 50% do planejado, afetando diretamente as operações agrícolas.
Figura 55: Relatórios Horários de Eficiência Operacional, Disponibilidade Mecânica e Velocidade Média
de Colhedoras no mesmo gráfico do BI.
73
Figura 56: Relatórios de Eficiência Operacional e Disponibilidade Mecânica de Colhedoras por Frente
de Colheita.
Figura 57: Relatórios de Eficiência Operacional e Disponibilidade Mecânica de Colhedoras por

Equipamento.
Figura 58: Linha do Tempo das Colhedoras ao longo de 24 horas.

74
Nas operações de preparo de solo, plantio e tratos culturais, além das horas operacionais,
eficiências e disponibilidade mecânica, é possível analisar a área trabalhada (ha) e a capacidade
operacional (ha/h) dos equipamentos de forma online.
Munidos destas informações, o comparativo de área planejada x área realizada pode ser
acompanhada em tempo real pelos analistas e gestores, analisando os desvios de cada operação e
propondo ações com o objetivo de corrigi-los. Nas figuras 59 a 61 é possível verificar todas as informações
disponibilizadas pelo sistema de forma automática.
Figura 59: Relatório Operacional de Tratores de Plantadoras.

Figura 60: Relatório Operacional de Tratos Culturais.

75
Figura 61: Dashbord das Informações de Plantio Mecanizado.
Nas Figuras 62 a 69 temos como exemplo, as informações de mapas da operação de plantio

mecanizado através de mapas de Velocidade, Estados Operacionais, Capacidade Operacional e Frotas. O
objetivo destes mapas é espacializar as informações antes só analisadas por gráficos e planilhas. Ao clicar
em cada ponto do mapa, é possível saber exatamente os dados do equipamento e qual o operador que
estava trabalhando, conforme ilustra a Figura 67.
Este tipo de informação por mapa possui uma aplicação prática na correção de desvios causados
por erros operacionais. Além dos números via relatórios, é muito didático a visualização ao operador para
saber qual o erro e o local que o mesmo ocorreu, facilitando os treinamentos das equipes agrícolas.
76
Figura 62: Mapa Analítico de Velocidade de Plantio Mecanizado visto em uma plataforma de
gerenciamento de processos automatizados.
O mapa analítico de velocidades demonstra graficamente a variação da velocidade dos

equipamentos através de cores, representando intervalos de velocidades por operação realizada,
conforme ilustra a figura 62.
77
CONSUMO MÉDIO DE COMBUSTÍVEL POR FAIXA DE RPM
Faixas de RPM Consumo de Combustível (L/ha) Redução
1.801 a 1.900 0,24 53%
1.901 a 2.000 0,29 43%
2.001 a 2.100 0,35 31%
2.300 a 2.500 0,51 -
Figura 63: Mapa Analítico de RPM de um Pulverizador observados em uma plataforma de

gerenciamento de processos automatizados e exemplo de consumo de combustível por
faixa de RPM.
Apenas para exemplificar, temos a tabela acima referente à operação de pulverização em função
das faixas de RPM de motor comparadas ao consumo de combustível. A simples adequação da rotação
do motor (de 2.300 para 1.850 RPM) possibilitou uma redução de 53% no consumo de combustível do
pulverizador. Mais uma vez, a disciplina operacional é imprescindível na busca pelo aumento da eficiência.
No exemplo acima, tem-se a economia de combustível:

• Antes do Monitoramento = 0,51 L/ha
• Após o Monitoramento = 0,24 L/ha
• Economia de Combustível
= 0,27 L/ha x 40.000 ha de área de aplicação de herbicida x R$ 3,00/L de Óleo Diesel
• Economia na Adequação do RPM do Pulverizador
= R$ 32.400,00 (em apenas uma única aplicação)
78
Figura 64: Mapa Analítico dos Estados Operacionais do Trator da Plantadora vistos em uma plataforma
de gerenciamento de processos automatizados
Figura 65: Mapa Analítico da Capacidade Operacional (ha/h) do Trator da Plantadora observados em
uma plataforma de gerenciamento de processos automatizados
79
Figura 66: Mapa Analítico das Frotas (Tratores das Plantadoras) que realizaram a operação de colheita
na área selecionada
Figura 67: Mapa Analítico dos Estados Operacionais do Trator da Plantadora contendo os dados do
equipamento e operador que trabalharam no talhão analisado.
80
Figura 68: Mapa Analítico de Consumo de Combustível extraído via Rede Can, com as informações do
equipamento (RPM e Velocidade).
81
Figura 69: Mapa de Rastros de Deslocamento do Trator da Plantadora.
Referente aos alarmes, vale enfatizar que é possível mensurar as quantidades e as durações
destes, conforme ilustra a figura 70. Nesta mesma análise tem-se o percentual de alarmes por
modalidade, exemplificado na figura 71. Com isto em mãos, o COA ou CIA deve direcionar os esforços
para reduzir essa incidência à nível de frente de trabalho, equipamento e operador.
Figura 70: Relatório de Ocorrências de Alarmes.

82
Figura 71: Relatórios de Alarmes por Modalidade no SGPA.
83
7. Aplicações Práticas de Gestão
Um exemplo bastante interessante às usinas diz respeito à Remuneração Variável (RV) aos
operadores, líderes e gestores de cada processo agrícola. A RV é um bônus mensal, adicional ao salário
fixo dos colaboradores, de acordo com a medição de indicadores de performance (KPIs), calculado com
base no desempenho da equipe.
Figura 72: Composição da Remuneração Total.
A cada indicador (KPI) é atribuído um peso de participação na composição total de acordo com a
política de cada empresa. O objetivo da RV é estimular o colaborador a maximizar as entregas, sejam elas
qualitativas e/ou quantitativas. Trata-se de um bônus por ter atingido as metas estabelecidas pela
empresa. Em outras palavras, a remuneração variável é uma política de meritocracia.
Apenas para ilustrar a composição de indicadores de uma RV, temos o exemplo abaixo:
COLHEITA MECANIZADA 80% de Acréscimo de RV no Salário

SUPERAÇÃO MÍNIMO
INDICADOR PESO META (horas)
(horas) (horas)
Horas Produtivas (Corte + Manobra) 15,00% 26,40 13,20 6,60
Utilização do RTK na Colheita (%) 15,00% 26,40 13,20 6,60
Moagem de Cana Diária (t/dia) 15,00% 26,40 13,20 6,60
Entrega de Cana da Frente (t/dia) 15,00% 26,40 13,20 6,60
Perdas na Colheita (%) 10,00% 17,60 8,80 4,40
Impureza Mineral (kg/t) 10,00% 17,60 8,80 4,40
Impureza Vegetal (%) 10,00% 17,60 8,80 4,40
Consumo de Óleo Diesel de Colhedora (L/t) 10,00% 17,60 8,80 4,40
TOTAL 100,00% 176,00 88,00 44,00
Horas Produtivas horas / dia Acréscimo de Horas (dia) Acréscimo de Horas (mês)
Superação 15,60 0,88 26,40
Meta 13,00 0,44 13,20
Mínimo 12,35 0,22 6,60
Utilização do RTK na Colheita % Acréscimo de Horas (dia) Acréscimo de Horas (mês)

Superação 100,00 0,88 26,40
Meta 90,00 0,44 13,20
Mínimo 85,00 0,22 6,60
84
Moagem de Cana da Unidade t / dia Acréscimo de Horas (dia) Acréscimo de Horas (mês)
Superação 11.500,00 0,88 26,40
Meta 10.000,00 0,44 13,20
Mínimo 9.850,00 0,22 6,60
Entrega de Cana da Frente t / dia Acréscimo de Horas (dia) Acréscimo de Horas (mês)
Superação 2.500,00 0,88 26,40
Meta 2.000,00 0,44 13,20
Mínimo 1.950,00 0,22 6,60
Perdas na Colheita % Acréscimo de Horas (dia) Acréscimo de Horas (mês)

Superação 2,00% 0,59 17,60
Meta 3,00% 0,29 8,80
Mínimo 3,50% 0,15 4,40
Impureza Mineral kg/t Acréscimo de Horas (dia) Acréscimo de Horas (mês)

Superação 6,00 0,59 17,60
Meta 8,00 0,29 8,80
Mínimo 8,50 0,15 4,40
Impureza Vegetal (%) % Acréscimo de Horas (dia) Acréscimo de Horas (mês)

Superação 6,00 0,59 17,60
Meta 8,00 0,29 8,80
Mínimo 8,50 0,15 4,40
Consumo de Óleo Diesel (L/t) % Acréscimo de Horas (dia) Acréscimo de Horas (mês)
Superação 0,80 0,59 17,60
Meta 0,85 0,29 8,80
Mínimo 0,95 0,15 4,40
Neste exemplo de RV estão os principais KPIs analisados pelas usinas, classificando-os em

Superação, Meta e Mínimo. Quanto mais próximo da Superação, maior será a RV que cada colaborador
receberá. Vale destacar que os indicadores são analisados diariamente, compondo no final do mês, o valor
total atingido, somando-se todos os KPIs. Além de analisar cada colaborador de forma individualizada, é
possível fazer a análise de cada equipamento, assim como a frente de trabalho como um todo. Há também
indicadores que são da unidade, como por exemplo, a moagem diária.
O objetivo deste trabalho não é criar um passo a passo de como deve ser uma política de
remuneração variável, mas sim exemplificar que é possível o COA ou CIA apoiar a implementação deste
sistema de remuneração, atuando de forma ativa e focada em cada KPI definido por cada processo
agrícola.
85
8. Fila Única de Transbordos (FUT)
Um dos principais motivos de paradas de colhedoras de cana-de-açúcar é a falta de transbordo.

Essas paradas não necessariamente apontam um mau dimensionamento da relação transbordo e
colhedora, mas sim a falta de sincronismo das operações envolvendo estes equipamentos. Apenas como
referência de valores, aproximadamente 12% das 24 horas do dia são perdidas em função da falta de
transbordo, o que representa 2,88 horas/dia/colhedora (2 horas e 53 minutos). Uma frente de colheita
com 4 colhedoras perde 11,52 horas/dia, resultando em 180 dias efetivos de safra a bagatela de 2.073,60
horas. E isso em apenas uma frente de colheita. Não há dúvidas que a automação deste processo reduz
significativamente esse tempo perdido, transformando-o em produtivo e aumentando a eficiência
operacional de toda a frente de colheita.
A solução Fila Única de Transbordos, também conhecida como FUT, tem como principal objetivo
o aumento da eficiência operacional das colhedoras de cana, ou seja, aumentar as horas produtivas
(colheita + manobra) destas, através do chamado automático dos transbordos pela colhedora, sem
nenhuma intervenção do operador. Com isto, as paradas por falta de transbordo são drasticamente
reduzidas.
A concepção de se trabalhar com uma relação de 2 tratores transbordos por colhedora é bem
conhecida nas usinas brasileiras, fixando-os nas máquinas, com o objetivo de facilitar o sincronismo da
operação. A figura 73 demonstra de forma simples a relação de 2:1.
Figura 73: Tratores transbordos fixos nas colhedoras (Relação 2 TT:1 C).
86
Na figura 74 é possível entender como uma frente de colheita atua quando possui os tratores
transbordos fixos por colhedora. Sempre haverá alguma ocorrência de falta de transbordo em
determinada colhedora, geralmente a que fica mais distante do ponto de carregamento e sobra de outro
transbordo em determinada máquina, geralmente na colhedora mais próxima ao ponto de carregamento.
Esses eventos ocorrem pela falta de sincronismo das operações de colheita e transbordo.
Figura 74: Frente de colheita de cana-de-açúcar vista sem a solução de Fila Única de Transbordos.
Com a utilização do FUT não há mais a necessidade de fixar os tratores transbordos nas colhedoras,
visto que as estas últimas poderão chamar qualquer trator transbordo da frente, desde que estes estejam
disponíveis ao chamado após o basculamento da cana no caminhão, assumindo assim, de forma
automática, o estado operacional de Fila Única. Na Figura 75 está representada o esquema de alocação
dinâmica. Observe que não há tratores transbordos dedicados à uma colhedora específica.
87
Figura 75: Tratores transbordos disponíveis a qualquer colhedora.
Na figura 76 observa-se que após a utilização da solução de Fila única de Transbordos não há mais
nenhum transbordo dedicado exclusivamente à uma determinada colhedora. Todos estão disponíveis a
qualquer máquina, minimizando as paradas das colhedoras por falta de transbordo.
Figura 76: Frente de colheita de cana-de-açúcar vista com a solução de Fila Única de Transbordos.
88
O ciclo do FUT, conforme a Figura 77, inicia-se após o final da operação de Basculamento,
mudando o estado operacional de forma automática para Fila Única. Nesta operação, o trator transbordo
fica disponível para ser chamado e alocado às colhedoras da frente. No momento do chamado, o operador
do trator visualiza a posição, o sentido da colhedora no mapa da área e qual o ponto do talhão que o
transbordo deve iniciar o carregamento, a fim de auxiliá-lo no deslocamento até a colhedora. Ao iniciar o
deslocamento, o trator muda seu estado operacional para Deslocamento Vazio. Ao se aproximar daquela,
ele altera a operação para Carregando Cana (eventualmente muda para Manobra quando há a
necessidade de mudança da fileira de cana) até a finalização do carregamento do transbordo, quando, ao
se afastar da colhedora, muda seu estado operacional para Deslocamento Carregado. Ao chegar próximo
ao caminhão canavieiro e iniciar o carregamento, ocorre a mudança para Basculamento, fechando assim
o ciclo total do transbordo, entrando novamente em Fila Única. Toda essa comunicação entre os
computadores de bordos dos diversos equipamentos ocorre via rede mesh, não dependendo de
comunicação externa (GPRS).
Figura 77: Ciclo do Fila Única de Transbordos (FUT).

A lógica dos chamados automáticos dos transbordos pelas colhedoras dar-se-á pelos tempos de
cada operação, estando esses tempos sempre atualizados pelos últimos ciclos. Cada transbordo, de
acordo com a sua capacidade, demanda um tempo para ser carregado pela colhedora. O mesmo
raciocínio se aplica no tempo que o transbordo gasta para sair da fila e chegar até a colhedora para iniciar
89
o carregamento (deslocamento vazio). A cada ciclo de cada transbordo, esses tempos são atualizados e
são utilizados de parâmetro ao próximo chamado. O cadastro correto da capacidade de cada transbordo
é indispensável para o bom funcionamento da solução.
Algumas usinas sinalizam o local do ponto de fila de cada frente de colheita com o objetivo de
organizar a fila, evitando pisoteios, economia de combustível em função de deslocamentos
desnecessários, facilitando a organização da frente, ilustrado na figura 78. Se nenhuma colhedora chamou
o transbordo, este deve permanecer no local da fila. Os chamados são realizados por ordem de chegada,
em função do horário que entrou em fila e não pela posição do equipamento nesta última.
Figura 78: Exemplo de Ponto de Fila Única demarcado com placa de sinalização.
90
Tempo Médio de Tempo Médio de Tempo Médio de Tempo Médio de
Tempo Total de Tempo do Ciclo Total
Data Frente Colhedora Enchimento por Deslocamento Deslocamento Basculamento
Colheita (min) do Transbordo (min)
Transbordo (min) Vazio (min) Carregado (min) (min)
07/10/2018 1 60131 674,13 17,12 9,50 6,34 1,89 34,85
07/10/2018 1 60144 769,78 11,82 7,80 6,04 2,04 27,70
12/10/2018 1 60113 669,52 14,94 9,48 5,44 2,28 32,14
12/10/2018 1 60315 612,15 15,54 8,61 7,28 1,53 32,96
12/10/2018 1 60147 936,25 13,59 8,24 5,75 2,43 30,01
12/10/2018 1 60166 1.066,78 14,19 7,84 6,44 2,43 30,90
13/10/2018 1 60133 712,08 11,39 7,18 5,25 2,49 26,31
13/10/2018 1 60447 885,00 11,14 6,80 6,13 1,84 25,91
13/10/2018 1 60660 899,18 12,66 6,93 5,40 1,83 26,82
14/10/2018 1 60313 766,15 16,14 7,96 5,63 2,59 32,32
14/10/2018 1 61447 965,82 14,10 10,15 5,92 2,28 32,45
14/10/2018 1 61660 1.103,85 19,58 13,19 5,64 2,01 40,42
15/10/2018 1 60448 658,30 16,20 10,06 7,08 2,61 35,95
15/10/2018 1 60165 620,07 19,20 8,77 4,22 2,02 34,21
16/10/2018 1 60132 815,63 15,66 10,88 7,60 1,89 36,03
16/10/2018 1 60136 948,02 13,91 7,86 6,16 2,47 30,40
16/10/2018 1 60158 975,07 16,30 9,30 4,29 2,69 32,58
17/10/2018 1 60319 665,53 19,39 7,99 4,35 2,11 33,84
17/10/2018 1 60152 739,00 16,73 8,30 5,07 2,11 32,21
Demanda de Transbordo Quantidade de Transbordo Quantidade de Transbordos Média de Transbordo em

% de Utilização do FUT
por Colhedora por Frente Ativos Fila
2,04 7 6,96 0,32 100,00
2,34 7 6,96 0,32 90,01
2,15 7 6,99 0,65 96,69
2,12 7 6,99 0,65 89,03
2,21 7 6,99 0,65 94,45
2,18 7 6,99 0,65 93,03
2,31 7 7,00 0,46 97,84
2,33 7 7,00 0,46 96,72
2,12 7 7,00 0,46 98,42
2,00 7 7,00 0,92 98,99
2,30 7 7,00 0,92 97,09
2,06 7 7,00 0,92 97,31
2,22 7 6,94 0,48 98,27
1,78 7 6,94 0,48 95,38
2,30 7 6,99 0,92 93,55
2,19 7 6,99 0,92 96,87
2,00 7 6,99 0,92 93,63
1,75 7 6,82 0,59 93,59
1,93 7 6,82 0,59 93,83
Figura 79: Informações detalhadas do relatório do Fila Única de Transbordos (FUT).

91
As informações fornecidas no relatório da Figura 79 são descritos a seguir:
• Tempo Total de Colheita: Tempo de Utilização da colhedora nas operações de Colheita e
Manobra;
• Tempo Médio de Enchimento por Transbordo: Tempo médio de utilização da colhedora em
operação de Colheita por ciclo (Tempo de Carregamento do Transbordo);
• Tempo Médio de Deslocamento Vazio: Tempo médio do transbordo em operação de
Deslocamento Vazio por ciclo;
• Tempo Médio de Deslocamento Carregado: Tempo médio do transbordo em operação de
Deslocamento Carregado por ciclo;
• Tempo Médio de Basculamento: Tempo médio do transbordo em operação de Basculamento
por ciclo;
• Tempo do Ciclo Total do Transbordo: Tempo médio de ciclo considerando a soma das médias
das 4 operações (Utilização por Transbordo, Deslocamento Vazio, Deslocamento Carregado e
Basculamento) por ciclo;
• Demanda de Transbordo por Colhedora: calculado a partir da seguinte relação (considerando a
média do dia):
Ciclo Total (minutos)
( Tempo de Carregamento (minutos) )
• Quantidade de Transbordos por Frente: Quantidade de equipamentos transbordos cadastrados
na frente;
• Quantidade de Transbordos Ativos: Disponibilidade total de transbordos na frente
desconsiderando tempo parado para manutenção mecânica;
• Média de Transbordo em Fila: Unidades de transbordos em fila considerando o tempo total de
equipamentos em operação Fila Única em relação as demais operações executadas durante a
jornada.
Por exemplo:
Soma de horas de Fila Única de todos os transbordos = 19:55 horas ou 19,92 horas
• Tempo total de trabalho de 8 transbordos da frente na jornada:
= 24 horas x 8 transbordos = 192 horas
• % de tempo de transbordos em fila = (19,92 horas ÷ 192 horas) x 100 = 10,40%
• Média de Transbordos em Fila = % em fila x número de transbordos
= 10,4% x 8 transbordos = 0,83
92
• % de Utilização do FUT: Porcentagem dos carregamentos que foram originados a partir de
atendimentos às chamadas do FUT. Por exemplo, se o relatório de Utilização do FUT estiver em
95%, isso quer dizer que a cada 100 chamados realizados pela colhedora, 95 foram atendidos
pelos transbordos.
• % Ciclo Eficiente (P < 0): Porcentagem dos carregamentos onde a partir da utilização do FUT onde
não houve parada da colhedora entre a troca de transbordos (contagem de tempo menor que 60
segundos).
• % Ciclo Eficiente (P > 0): Porcentagem dos carregamentos onde a partir da utilização do FUT onde
houve parada da colhedora entre a troca de transbordos (contagem de tempo maior que 60
segundos).
• % Ciclo Ineficiente: Porcentagem de carregamento onde houve a chamada de transbordos pelo
FUT, mas a operação não foi executada pelo respectivo equipamento.
• % Utilização FUT Eficiente: Razão de FUT Eficiente dentro de todos os ciclos:
% Utilização FUT x % Ciclo Eficiente (P < 0).
Nas Figuras 80 a 85 tem-se os gráficos de cada operação do transbordo.
Figura 80: Tempos Médios do Ciclo do Transbordo.

93
Figura 81: Tempos Médios do Ciclo do Transbordo com a Demanda por Colhedora.
Figura 82: Tempos Médios do Ciclo do Transbordo com a Demanda por Colhedora.
94
Figura 83: Relatório das Horas Produtivas das Colhedoras com a Utilização do FUT (%).
95
Na figura 86 tem-se o gráfico correlacionando o Tempo Médio de Carregamento do Transbordo
com a Demanda de Transbordo por Colhedora. É possível observar que quanto maior o tempo de
carregamento, menor é a demanda de transbordo por colhedora, já que o tempo de carregamento possui
uma forte influência da produtividade do canavial (t/ha). Quanto maior a produtividade, menor será o
tempo de carregamento e, consequentemente, maior será a demanda de transbordo, pois o ciclo deste
será menor.
Esta informação é essencial para o planejamento e a gestão das frentes de colheita, pois é comum
ocorrer a sobra de transbordos em uma frente e a falta daqueles em outra em função da produtividade
do canavial que cada frente trabalha. Esse cruzamento de informações está disponível no BI hora a hora,
por frente de colheita e por colhedora.
Quando a demanda real está abaixo da ideal, a tendência é que as colhedoras parem por falta de
transbordo. Neste caso, a parada de uma colhedora pode resolver esse problema e aumentar a eficiência
operacional das colhedoras que estiverem trabalhando. Por exemplo, a relação real de transbordo por
colhedora em uma determinada frente está em 8 tratores transbordos (TT) : 4 colhedoras (C), logo temos
2 TT : 1 C. Se essa demanda estiver abaixo da ideal e realizar a parada de 1 colhedora, teremos 8 TT : 3 C,
o que resulta em uma relação de 2,67.
Quando a demanda real está acima da ideal, a tendência é sobrar transbordos. Neste caso é
possível parar 1 ou mais transbordos, com o objetivo de melhorar a eficiência dos demais.
Nestes cenários, a parada de equipamentos por oportunidade em função do dimensionamento da
operação é fundamental para a manutenção, podendo ser aproveitada para uma preventiva ou corretiva.
96
Figura 86: Relação entre o Tempo Médio de Carregamento e a Demanda de Transbordo por
Colhedora.
Na figura 86 é possível visualizar as oscilações dos tempos de carregamentos dos transbordos,

assim como a demanda de transbordos pelas colhedoras. Esta é inversamente proporcional ao tempo de
carregamento do transbordo. No exemplo do gráfico acima tem-se que para um tempo de carregamento
de 10,86 minutos, a demanda é de 2,69. Já quando o tempo de carregamento sobe para 30,57 minutos,
a demanda cai para 1,67. As oscilações dos tempos de carregamento e da demanda são extremamente
dinâmicas, evidenciando que não há valores de transbordos fixos por colhedora para o atendimento pleno
das frentes de colheita.
As equipes do COA ou CIA, juntamente com os gestores e líderes da operação devem estar atentos
à essas variações em cada frente e em cada fazenda, a fim de otimizar a eficiência operacional de todos
os equipamentos.
97
Figura 87: Demanda de Transbordo pelas Colhedoras ao longo da Safra 2019/20.
A figura 87 exemplifica a demanda de transbordos pelas colhedoras ao longo da safra 2018/19 em

uma usina do Estado de São Paulo que possui todos os transbordos padronizados em 12 t de capacidade
de carga, trabalhando com 8 frentes de colheita. A demanda oscila de forma dinâmica no decorrer da
safra, evidenciando, que neste caso, a relação de 2 transbordos por colhedora (linha vermelha) não
atende à demanda das frentes. A média desta usina está em 2,40 transbordos por colhedora (linha verde).
Na figura 88 temos os resultados de 22 projetos pilotos realizados nas safras 2017/18, 2018/19 e
2019/20 com os respectivos ganhos em horas de colheita após a instalação da solução de fila única de
transbordos.
É importante salientar que o pleno funcionamento do FUT ocorre quando o dimensionamento da
frente de colheita (relação de tratores transbordos por colhedoras) está adequado. O monitoramento
dessa relação está disponível hora a hora no BI, necessitando apenas o acompanhamento dos analistas e
gestores para a melhor tomada de decisão do dimensionamento dinâmico das frentes de colheita.
As decisões de parar colhedoras e transbordos tem como objetivo aumentar a eficiência dos
equipamentos que continuarem trabalhando, reduzindo custos operacionais e aproveitando as
oportunidades para realizar manutenções, abastecimentos e lubrificações nos equipamentos parados. É
função do COA ou CIA analisar todas essas informações e propor ações de melhoria na performance dos
equipamentos juntamente com os gestores da operação.
A tendência é que essas decisões de paradas de equipamentos sejam analisadas e recomendadas
pela inteligência artificial, a qual trabalha com toda a base de dados de todos os equipamentos e as
relações entre eles.
98
100 98
90 90
90 85
80
72 72
70
62 63 65 65
58 58
60 55
50
50 45 45 47 45
40
40 35 37
30 32
30
20
10
0
Usina 9
Usina 13
Média
Usina 1
Usina 2
Usina 3
Usina 4
Usina 5
Usina 6
Usina 7
Usina 8
Usina 10
Usina 11
Usina 12
Usina 14
Usina 15
Usina 16
Usina 17
Usina 18
Usina 19
Usina 20
Usina 21
Usina 22
Figura 88: Resultado do ganho em horas de colheita com a utilização do FUT realizado em 22 usinas.
8.1. FUT V2
Durante a safra 2018/19 o FUT recebeu algumas melhorias focadas na otimização das colhedoras
e dos transbordos. A nova versão, chamada de FUT V2 trabalha analisando quais são os melhores pontos
para que os transbordos iniciem o carregamento e quais os melhores pontos para que sejam liberados e
deslocarem-se até o ponto de carregamento do caminhão. Tudo isso utilizando inteligência nos processos
de chamados e de liberações dos transbordos, sem nenhuma interferência do operador, garantindo
confiabilidade das informações e nas tomadas de decisões.
A figura 89 explica o início do processo de reconhecimento da área pela colhedora, sendo que o
primeiro “tiro” de colheita tem a função de identificar o tamanho de cada talhão, assim como a presença
de carreadores e se o “tiro” de colheita passa de um talhão a outro. Um ponto de atenção é que este
reconhecimento é baseado no mapa de cada área, fato que demanda uma qualidade de mapa muito bem
elaborada, no sentido de que os carreadores estejam todos inseridos no mapa, a fim de evitar
divergências entre os carreadores existentes com os carreadores plotados nos mapas.
99
Figura 89: Início do reconhecimento da área a ser colhida, analisando o comprimento de cada talhão e
a presença de carreadores.
Após o reconhecimento e aprendizado da área que será colhida, a inteligência embarcada da

solução inicia a otimização dos pontos iniciais e finais de carregamento. A figura 90 apresenta duas
situações.
Figura 90: Comparativo de deslocamento carregado entre o FUT e o FUT V2. Os valores em % indicam
o percentual de capacidade de carga do transbordo.
A primeira é referente ao FUT, onde o carregamento do transbordo inicia no ponto P1’ e atinge
100% da capacidade de carga do transbordo no ponto P2’, liberando-o para iniciar o deslocamento
carregado (representado pela linha amarela) até o ponto de carregamento (PC). A segunda situação
exemplifica o funcionamento do FUT V2, onde o carregamento do transbordo inicia no ponto P1, atinge
30% da capacidade de carga no ponto P2, 85% no ponto P3 e 100% no ponto P4. Observa-se neste caso
100
que o melhor momento para a liberação do transbordo carregado é no ponto P3 (85% da capacidade de
carga), pois o deslocamento carregado até o PC (representado pela linha vermelha) é menor, quando
comparado ao ponto P4, reduzindo o deslocamento carregado e contribuindo para a economia de
combustível. Havendo uma redução do deslocamento carregado, ocorre também uma redução no ciclo
do transbordo, fato que pode contribuir para uma redução da demanda de transbordo por colhedora.
Evidentemente que existem diversos cenários nas usinas brasileiras, mas a otimização dos tempos de
deslocamentos contribui no aumento de eficiência dos transbordos e, consequentemente, das
colhedoras. Menor deslocamento carregado implica em menor consumo de combustível e menor
quantidade de quebra de transbordos.
Na figura 91, também trabalhando com o FUT V2, visualiza-se que mesmo colhendo apenas um
talhão por vez, a solução sempre escolhe o melhor ponto para a liberação do transbordo carregado, neste
caso, representado pelo ponto 4, onde a capacidade de carga do transbordo atinge 100% e mesmo que
no meio do talhão, ainda representa o menor deslocamento carregado (linha amarela) até o ponto de
carregamento.
Figura 91: Otimização do deslocamento carregado do transbordo pelo FUT V2. Os valores em % indicam
o percentual de capacidade de carga do transbordo.
Na figura 92 fica nítido a redução do deslocamento carregado do transbordo até o ponto de

carregamento (conhecido também como malhador). Com o FUT V2, liberando o transbordo com 85% da
capacidade de carga (P2), o deslocamento é de 265 metros.
101
Figura 92: Deslocamento Carregado com a utilização do FUT V2. Os valores em % indicam o percentual
de capacidade de carga do transbordo.
Na figura 93, sem utilizar o FUT V2, observa-se que o transbordo seria liberado no ponto P3, com
105% da capacidade de carga, percorrendo uma distância de 1.600 metros. Comparando essa com a
situação da figura 91, tem-se uma economia de 1.335 metros, a uma velocidade de 10 km/h, reduz-se o
tempo de deslocamento carregado em 8,01 minutos.
Figura 93: Deslocamento Carregado sem a utilização do FUT V2. Os valores em % indicam o percentual
de capacidade de carga do transbordo.
102
Figura 94: Ganhos em Horas Produtivas do FUT V2 (antes e depois da solução).
Ilustrando os ganhos em horas produtivas das colhedoras, conforme ilustrado na figura 94, tem-
se um aumento de 2,35 horas, quando a utilização da solução passou de 32 para 95%.
Figura 95: Redução do deslocamento carregado do transbordo após a utilização do FUT V2.
Com relação aos tempos de deslocamento dos transbordos, é visível a redução do deslocamento
carregado após a utilização do FUT V2, ilustrado na figura 95. Neste exemplo, houve uma redução de 40%,
103
impactando diretamente no consumo de combustível e otimizando as horas produtivas das colhedoras
(figura 94).
Em termos de redução de custos no consumo de combustíveis, temos os seguintes valores:
• Consumo Médio de Combustível do Trator Transbordo na Operação de Deslocamento

Carregado
= 18,00 L/hora (trator de 210 cv)
• Redução do Tempo de Deslocamento Carregado do Transbordo: = 1h:18 minutos

= 1,30 horas/dia
• Redução de Consumo de Combustível do Transbordo:

= 1,30 horas x 18 L/hora = 23,40 L/dia
• Redução de Consumo de Combustível do Transbordo:

= 23,40 L/dia x R$ 3,00/L = R$ 70,20/dia
• Quantidade de Tratores Transbordos = 60 unidades
• Redução do Consumo de Combustível por Safra:

= R$ 70,20/dia x 60 tratores x 200 dias = R$ 842.400,00
104
9. Certificado Digital de Cana (CDC)
A confiabilidade das informações ao longo de todo o processo agrícola é de suma importância na

gestão da produção. Dados de produtividade do canavial (t/ha) e produtividade de equipamentos e
máquinas (t/dia) são essenciais nas tomadas de decisões de renovação de frotas, renovação de canaviais,
assim como o pagamento de remuneração variável aos melhores colaboradores da operação (prêmio por
produção) e pagamento de prestadores de serviço que atuam no transporte de cana.
O Certificado Digital de Cana, também conhecido como CDC, revolucionou a rastreabilidade dos
dados de produção, automatizando toda a produção e aquisição de tais dados. O primeiro passo é a
utilização de computadores de bordo em todos os equipamentos do processo (colhedora, transbordos e
caminhões). Outro fator indispensável são os mapas das áreas a serem colhidas estarem em formado de
shape, sem deslocamento e com polígono fechado. Atendidas as premissas citadas, o processo inicia-se
com a colhedora no início do carregamento do transbordo, quando aquela envia os seguintes dados a
este último (1):
- Coordenadas Geográficas dos pontos de colheita (latitude e longitude)
– Fazenda, Zona e Talhão;
- Número de frota da colhedora;
- Operador da colhedora.
O transbordo armazena os dados da colhedora, juntamente com os seus dados (1):

- Número de frota;
- Operador.
Ao iniciar o basculamento, o trator transbordo transfere as suas informações e as da colhedora ao

caminhão, o qual inclui os seus próprios dados no pacote (2):
- Número de frota;
- Motorista;
- Número de frota dos conjuntos das carretas do caminhão canavieiro;
- Ciclo do caminhão (horário de saída da balança, horário de chegada à frente, horário de saída da frente
e horário de chegada à usina).
105
O ciclo é finalizado com a chegada do caminhão à balança de entrada, descarregando todos os
dados no servidor SGIB (Sistema de Gerenciamento e Integração da Balança), o qual tem a função de
receber os dados dos caminhões canavieiros e disponibilizá-los para integração com o ERP da usina (3).
Em relação aos tipos de pátio nas usinas tem-se:
- Pátio Interno: deve ser utilizado quando o caminhão realiza o desengate de carretas carregadas e
vazias dentro da usina (após a pesagem na balança).
- Pátio Externo: deve ser utilizado quando o caminhão realiza o desengate de carretas vazias fora da
usina (antes da pesagem da balança).
Bate e Volta
Muitas usinas utilizam carretas reservas (bate-e-volta) nas frentes de colheita, onde os caminhões
chegam com as carretas vazias, desengatam estas no ponto de carregamento e engatam as carretas
carregadas. Para atender este processo, deve-se instalar um computador de bordo na área de vivência
(coordenador de frente) para que este faça o gerenciamento da rastreabilidade dos dados nos conjuntos
de bate-e-volta, garantindo o funcionamento desta solução. Os conjuntos de bate e volta devem estar
num raio máximo de 1,50 km de distância com visão do local onde está instalado o coordenador de frente.
Bate e Volta no Campo
Deve ser mantida a distância mínima de 20 m a traseira da primeira julieta e o início do segundo
conjunto, independente se está engatada ou não, conforme a figura a abaixo.
Conjunto 1 Conjunto 2
20 m
106
Deve ser mantida a distância lateral mínima de 20 metros entre as faces das carretas,
independente se está engatada ou não, conforme a figura a abaixo.
Conjunto 1
Conjunto 2
Bate e Volta no Pátio da Usina
Deve ser mantida a distância mínima de 20 metros entre o final do primeiro conjunto e o início do
segundo, independente se está engatada ou não, conforme a figura a abaixo.
Conjunto 1 Conjunto 2
20 m
Deve ser mantida a distância lateral mínima de 2 metros entre as faces das carretas, independente
se está engatada ou não, conforme a figura a abaixo.
Conjunto 1
Conjunto 2
As Figuras 96 e 97 representam o fluxo das informações ao logo do processo.
107
1
Figura 96: Representação do fluxo de informações com a solução do CDC.

Figura 97: Fluxo das informações ao longo do processo de CTT.

Antes da automação da rastreabilidade da cana-de-açúcar, os dados chegavam até a balança

através da nota de palha, conforme as figuras 98 e 99. Em cada frente de colheita havia uma pessoa
108
(noteiro) responsável por inserir os dados, que neste exemplo estão nas etiquetas coladas na nota. Qual
a confiabilidade desses dados? Como gerenciar um processo com elevada intervenção humana na origem
dos dados? É possível tomar uma decisão de forma segura e ser assertivo? Estas perguntas assombram
qualquer gestor. Como o noteiro atuaria na distribuição correta de todos os equipamentos de uma frente
de colheita (4 colhedoras e 8 tratores transbordos)? Qual a visibilidade desse processo no período
noturno? Infelizmente, mais uma vez, os dados eram tratados na MÉDIA da área. Em muitos casos,
principalmente em áreas de fornecedores de cana, a desconfiança destes na qualidade das informações
(notas de papel com códigos de barra ou anotações similares) fazia com o que houvesse uma contagem
do número de caminhões que saíam carregados da lavoura até a usina por parte dos fornecedores.
Basicamente, havia um controle paralelo de cargas, a fim de garantir a confiabilidade dos dados.
Figura 98: Exemplo de uma nota de palha contendo as informações da rastreabilidade da cana-de-
açúcar.
109
Figura 99: Exemplo de uma nota de palha contendo as informações da rastreabilidade da cana-de-
açúcar.
Com o CDC, a nota de palha, além de ser automática, também é digital, não necessitando de
impressão, pois ao chegar à balança de entrada, a nota é gerada automaticamente na tela do computador,
conforme a figura 100.
110
Figura 100: Exemplo de nota de palha digital gerada automaticamente pelo CDC.
Com esses dados confiáveis, a elaboração de indicadores operacionais torna-se uma importante
ferramenta de gestão nos processos agrícolas. Indicadores como:
- Produtividade dos Equipamentos (t/dia): Sem a automação, a produtividade é feita pela média
da frente. Por exemplo, uma frente com 4 colhedoras entregou 2.000 t em um determinado dia. Isto
resulta, na média, em 500 t/colhedora/dia, mas a realidade acaba não sendo esta. Pode-se ter uma
colhedora que entregou 800 t/dia e outra que entregou 300 t/dia. O mesmo raciocínio se aplica aos
111
tratores transbordos e aos caminhões canavieiros. Com o CDC, os dados de produtividade de cada
equipamento tornam-se confiáveis, possibilitando tomadas de decisões precisas.
- Custo por Equipamento (R$/t): Com a produtividade real de cada equipamento, é possível
elaborar o custo individual de cada um, elaborando ranking de custos, viabilizando o cálculo de renovação
de frotas.
- Consumo de Combustível e Lubrificantes (L/t): Na mesma linha de raciocínio podemos ter
indicadores de consumos de cada equipamento, construindo rankings e atuando naqueles que
apresentarem consumo elevado, visando a redução de custos.
A análise de viabilidade do Certificado Digital de Cana (CDC) inicia-se com a retirada dos noteiros
de campo, conforme o cálculo abaixo:
Redução de Custos - Certificado Digital de Cana
Premissas Gerenciais
Turnos de Trabalho 3
Turnos de Trabalho + Folguista 3,6
Salário do Noteiro R$ 1.800,00
Encargos Trabalhistas 70%
Quantidade de Frentes de Colheita 7
Quantidade de Meses de Safra 8
Moagem da Unidade (t) 3.000.000
Redução de Custos (R$/Safra) R$ 616.896,00
Redução de Custos (R$/t) R$ 0,2056

112
10. Redução de Custos de CTT
Os custos referentes às máquinas e equipamentos agrícolas são os principais pontos de atenção

de um gestor. O conhecimento dos custos de mecanização agrícola é importante para permitir o
acompanhamento das operações e a intervenção no momento oportuno, de forma a viabilizar as
atividades mecanizadas.
A importância da gestão de custos em uma empresa está:
• Auxílio na tomada de decisão (novas aquisições, investimentos, reduções, mudança de processo);
• Verificação da eficiência entre os recursos empregados e os resultados obtidos, com foco no
controle e redução de custos;
• Gestão adequada para a maximização dos lucros (faturamento x EBTIDA);
• Ferramenta estratégica para o aumento da competitividade.
A ineficiência operacional aumenta exponencialmente os custos, com grande impacto nos custos
fixos. Entende-se por Custos Fixos os componentes do custo que independem do grau de utilização do
ativo, ou seja, caso o ativo fique ocioso ou opere no limite de sua capacidade, o custo fixo apresentará o
mesmo valor. Como por exemplo, tem-se a Depreciação, a Remuneração do Capital, a Remuneração de
Operadores e o Seguro de Equipamentos. Com relação aos Custos Variáveis, os componentes do custo
que são diretamente proporcionais a intensidade de utilização do ativo produtivo. Quanto mais o ativo
for usado, maior será o custo variável. Exemplos de Custos Variáveis: Manutenção, Combustível,
Lubrificantes e Pneus.
O entendimento dos componentes dos custos é primordial na busca pela redução daqueles e na
melhoria dos processos mecanizados. Todo dimensionamento de estrutura de máquinas e equipamentos
agrícolas deve sempre levar em conta todos os componentes. Algumas definições destes últimos são
detalhadas nas tabelas 5 e 6:
113
Tabela 5: Principais Componentes dos Custos Fixos.
CUSTOS FIXOS
Fator de Remuneração do Capital: i: Taxa de Juros em percentagem, por período das

parcelas
n: Número de Parcelas
Custo de Capital: O custo de capital de um
determinado ativo produtivo
(colhedora, trator, caminhão) pode ser
interpretado como o aluguel que deveria ser Cca = [(VP – VR) x FRC] + VR x i
pago a empresa, pelo uso do equipamento, VP: Valor Presente
necessário para amortizar o investimento e FRC: Fator de Remuneração do Capital
cobrir o custo de oportunidade. O método
VR: Valor Residual (valor de “sucata” do ativo)
sugerido por NOVAES (2000) considera como
custo de capital, a remuneração do capital e a i: Taxa de Juros em percentagem, por período das
amortização do investimento, portanto, não parcelas
deve ser adicionado o custo de depreciação
quando essa fórmula for utilizada no modelo de
custeio.
Remuneração do Capital: Método sugerido por
Lima (2001). Esse método adota como base de Crcap = VA x i (%)
cálculo da remuneração do capital o Valor de Crcap: Custo de Remuneração do Capital (R$/ano)
Aquisição (VA) do ativo. O valor do ativo
VA: Valor Total de Aquisição do Ativo Produtivo (R$)
decresce ao longo da vida útil, e, portanto, o
i (%): Taxa de Remuneração do Capital da Empresa
capital imobilizado também é decrescente.
Sendo assim, esse método “superestima” o (WACC)
custo de remuneração de capital.
WACC: Weighted Average Cost of Capital
(Custo Ponderado Médio de Capital): é uma
medida do custo do capital de financiamento de
uma empresa, calculada como a média Cp: Valor do Capital Próprio
ponderada das diferentes fontes de Ct: Valor do Capital de Terceiros
financiamento utilizadas (próprio ou terceiro), ip: Taxa de Remuneração do Capital próprio
ponderadas pelo peso de cada uma na it: Taxa de Remuneração do Capital de Terceiros
estrutura de financiamento.
Custo de Depreciação: A depreciação é
referente à desvalorização da máquina em
função do tempo, seja ela utilizada ou não. Se a
máquina for pouco utilizada durante o ano ou
safra, a sua depreciação ocorrerá Cdep: Custo de Depreciação (R$/ano)
principalmente devido à obsolescência, e se for VA: Valor Total de Aquisição do Ativo Produtivo (R$)
intensamente utilizada, a depreciação ocorrerá VR: Valor Residual do Ativo Produtivo (R$)
devido ao desgaste. Neste caso, adotou-se a VU: Vida Útil do Equipamento (anos)
depreciação do método de linha reta é o mais
simples de ser usado, resultando em uma
depreciação anual constante, durante a vida
útil do equipamento.
Continua...
114
CUSTOS FIXOS (continuação)
Custo de Remuneração de Operadores: a
despesa anual total com remuneração de Cro = DARO
operadores compreende salários, todos os C : Custo de Remuneração de Operadores (R$/ano)
ro
encargos trabalhistas e previdenciários,
DARO: Despesa anual total com remuneração de
benefícios, alimentação, seguros pessoais e
participação no lucro pagos aos operadores dos operadores (R$/ano)
equipamentos.
Custo de Seguro de Equipamentos: A despesa
anual total com seguros do equipamento Cseg = DASE
compreende todas as Cseg: Custo de Seguro do Equipamento (R$/ano)
despesas realizadas para fins de cobertura do DASE: Despesa anual total com seguros do
valor do equipamento contra prejuízos equipamento (R$/ano)
causados por sinistros
Custo de Taxas Operacionais: A Despesa anual
total com taxas para operação do equipamento Ctxo = DATX
compreende as taxas exigidas pelas Ctxo: Custo de Taxas Operacionais (R$/ano)
autoridades públicas para licenciar o DATX: Despesa Anual Total com Taxas para Operação
equipamento e habilitá-lo para operação. Ex.: do Equipamento (R$/ano)
IPVA, Licenciamento, Seguro Obrigatório.
Fonte: Prof. José Eduardo Holler Branco (2019) – ESALQ LOG
Tabela 6: Principais Componentes dos Custos Variáveis.
CUSTOS VARIÁVEIS
Custo de Manutenção: O custo de manutenção
deve considerar os preços das manutenções
preventivas (programadas), assim como, uma Cman: Custo de Manutenção (R$/km ou R$/h)
estimativa das despesas com manutenções Pman: Preço da Manutenção (R$/manutenção)
corretivas (ocasionais). Iman: Intervalo entre Manutenções (km ou h)
Custo de Combustível Ccom: Custo de Combustível (R$/km ou R$/h)

Pcom: Preço Unitário do Combustível (R$/L)
R: Rendimento do Veículo (L/km ou L/h)
Custo de Pneus: É comum a realização de Cpn: Custo de Pneus (R$/km ou R$/h)

recapagens em pneus de veículos de transporte Pt: Preço Unitário de um Pneu mais o Preço de
e equipamentos agrícolas, por isso, sugere-se Recapagem (R$)
que sejam consideradas no cálculo do custo de
VU: Vida Útil Total de um Pneu considerando o
pneus.
número de recapagens (km ou h)
Np: Número de Pneus do Veículo
Continua...
115
CUSTOS VARIÁVEIS (continuação)
Custo de Troca de Óleo: Um determinado
equipamento pode utilizar mais de um tipo de
lubrificante (óleo). Nesse caso, devem ser Cto: Custo de Troca de Óleo (R$/km ou R$/h)
calculados individualmente o Custo de Troca de
Po: Preço Unitário do Óleo (R$/L)
Óleo para cada finalidade e somados. Ex.: Óleo
CAP: Capacidade do Reservatório (L)
de motor, óleo de transmissão
It: Intervalo entre Troca de Óleo (km ou h)
Cl: Custo de Lavagem e Lubrificação (R$/km ou R$/h)

Custo de Lavagem e Lubrificação Pl: Preço Unitário da Lavagem (R$/lavagem)
Plub: Preço Unitário de Lubrificação (R$/lubrificação)
Il: Intervalo entre Lavagens (km ou h)
𝐼𝑙ub: Intervalo entre Lubrificações (km ou h)
Fonte: Prof. José Eduardo Holler Branco (2019) – ESALQ LOG
Como exemplo de aplicação dos conceitos descritos nas tabelas 5 e 6, tem-se o cálculo dos custos
fixos (tabela 7) e custos variáveis (tabela 8) de uma colhedora de cana-de-açúcar:
Tabela 7: Cálculo dos Custos Fixos.
Custos Fixos
Valor de Compra da Colhedora R$ 1.300.000,00
Vida Útil (Anos) 7
WACC 10%
Fator de Remuneração do Capital (FRC) 0,2054
Valor Residual ("sucata") = 20% do Valor de Compra R$ 260.000,00
Depreciação (R$/ano) - Valores Constantes R$ 148.571,43
Custo de Remuneração do Capital (R$/ano) - Método do Lima (2001) R$ 130.000,00
Custo do Capital (R$/ano) - Método do Novaes (2000) R$ 239.621,72
Salário dos Operadores + Encargos (R$/ano) R$ 222.300,00
Seguro do Equipamento (R$/ano) R$ 12.000,00
Qual o Custo Fixo Total Anual – Método do Lima (2001) R$ 512.871,43
Qual o Custo Fixo Total Anual – Método do Novaes (2000) R$ 473.921,72
Tempo Disponível para Trabalho (horas/ano) – Horímetro da Colhedora 3.500
Custo Fixo (R$/hora) - Método do Novaes (2000) R$ 135,41
Custo Fixo (R$/hora) - Método do Lima (2001) R$ 146,53
116
Tabela 8: Cálculo dos Custos Variáveis.
Custos Variáveis
Consumo de Óleo Diesel (L/hora) 40,00

Preço do Óleo Diesel (R$/L) R$ 3,15
Custo de Combustível (R$/hora) R$ 126,00
Custo de Manutenção (R$/hora) R$ 30,00
Custo Variável (R$/hora) R$ 156,00
Considerando o Custo Fixo (Método Novaes) + Custo Variável, chega-se ao valor total de R$
291,41/hora. Neste exemplo, adotou-se que cada colhedora trabalhe 3.500 horas/safra, correspondendo
a 17,50 horas/dia, em 200 dias de safra. Estas 17,50 horas correspondem ao tempo de motor ligado,
incluindo os tempos de colheita, manobra, deslocamento e tempos de paradas, englobando também o
motor ocioso. Com as informações de horas trabalhadas (custo fixo + custo variável) e a produtividade de
cada colhedora, chega-se ao custo por tonelada (R$/t), permitindo analisar qual o equipamento que
possui o maior e o menor custo de colheita, entendendo qual a variável que apresenta o maior impacto
nos custos. Com relação aos custos variáveis, a manutenção e o combustível são os principais
componentes. O mesmo raciocínio é aplicado a qualquer máquina ou equipamento agrícola (tratores,
caminhões, linha amarela).
A quantidade de ativos utilizados no CTT envolvendo colhedoras, conjuntos transbordos e
caminhões é enorme e imobiliza um grande volume de capital, onerando por demais essas operações.
Embora sejam tão relevantes, chama a atenção que muitas vezes os custos de capital passam
despercebidos no planejamento e dimensionamento desses sistemas. É imprescindível que as
organizações busquem atingir uma escala eficiente de produtividade nas operações de CTT (Péra et al,
2017).
Saber gerenciar custos é fundamental para o planejamento de operações, entretanto, promover
a produtividade operacional é tão importante quanto. A otimização da produtividade do CTT envolve
aspectos como: consumo de combustível, velocidade média de operação dos equipamentos, tempo de
carregamento e descarregamento, rendimento da operação de colheita, tempo ocioso dos equipamentos,
taxa de ocupação, distância operacional, dentre outros (Péra et al, 2017).
Como já discutido neste trabalho, há grandes oportunidade de redução de custos através da
atuação do COA ou CIA com os gestores das operações agrícolas na busca pelo aumento da eficiência
operacional. Para ilustrar e exemplificar um caso real de redução de custos de CTT, tem-se uma unidade
117
produtora com capacidade de 3.000.000 de toneladas de cana por safra, com 200 dias efetivos de
moagem e raio médio de 30 km, com dados obtidos durante a safra 2019/20.
Esse modelo, desenvolvido em planilha EXCEL®, é dividido em duas partes, sendo que uma se
refere à alimentação de dados, onde são definidas as premissas delimitadas de acordo com a
caracterização de sistema agrícola, e outra aos resultados, no caso, operacionais e econômicos (ROSA,
2013).
Segue na tabela 9 as premissas e os dados utilizados para o cálculo de redução de custos com o
aumento da eficiência operacional de colhedoras, tratores transbordos e caminhões canavieiros.
Apontamentos dos computadores de bordo das colhedoras, tratores transbordos e caminhões
canavieiros, analisados antes do início do monitoramento efetivo das operações e após a atuação do
monitoramento e das soluções da Solinftec.
Tabela 9: Dados utilizados para os cálculos dos custos da colheita mecanizada de cana.
1) Apontamentos - Solinftec
COLHEDORA Sem Monitoramento Com Monitoramento
Colheita Mecanizada 11,00 13,00
Manobra 2,81 3,50
Deslocamento de Área (Rodando) 0,70 0,70
Aguardando Manobra do Transbordo 1,00 1,00
Abastecimento e Lubrificação 0,33 0,33
Aguardando Transbordo 3,00 1,80
Manutenção 2,21 1,50
Troca de Turno 1,00 0,80
Outros 1,95 1,37
TOTAL 24,00 24,00
118
Tabela 9: Dados utilizados para os cálculos dos custos da colheita mecanizada de cana (continuação).
TRATOR TRANSBORDO Sem Monitoramento Com Monitoramento

Carregando Cana no Transbordo 6,60 7,50
Manobra 2,20 2,50
Deslocamento Carregado 3,10 3,70
Deslocamento Vazio 3,00 3,00
Basculamento 1,20 1,30
Falta de Caminhão 2,52 1,50
Aguardando Descarregar no Caminhão 0,00 0,00
Fila Única 0,00 1,00
Aguardando Colhedora Terminar Carga 1,00 1,00
Outros 1,18 0,00
TOTAL 24,00 24,00
CAMINHÃO CANAVIEIRO Sem Monitoramento Com Monitoramento

Carregando Cana 3,00 4,00
Descarregando Cana na Mesa 1,50 1,50
Transporte de Cana Vazio 5,49 6,00
Transporte de Cana Carregado 7,70 8,00
Troca de Turno 0,50 0,50
Abastecimento e Lubrificação 0,50 0,50
Aguardando Carregamento na Lavoura 0,00 0,00
Pátio Externo 0,00 0,00
Aguardando Descarregar na Mesa 0,49 0,49
Outros 1,82 1,01
TOTAL 24,00 24,00
119
A tabela 10 mostra as Informações levantadas na unidade durante a safra 2019/20, utilizadas para
o planejamento de safra e orçamento agroindustrial.
Tabela 10: Parâmetros gerenciais para os cálculos dos custos da colheita mecanizada de cana.
2) Parâmetros Gerenciais Valor

Início de Safra 01/04/2019
Término de Safra 30/11/2019
Dias Totais de Safra 244
Jornada de Trabalho (horas) 24
Horas Totais de Safra 5.856
Aproveitamento da Indústria (%) 82
Horas de Paradas por Chuva e Problemas Industriais 1.056
Horas Efetivas de Moagem 4.800
Dias Efetivos de Moagem 200
Capacidade de Moagem (t/dia) 15.000
Moagem na Safra (t) 3.000.029
Produtividade (t/ha) 75
Área a ser Colhida (ha) 40.000
Ritmo Operacional (ha/h) 8,33
Raio Médio (km) 30
Taxa de Juros Anual (%) 8,50
Taxa de Alojamento, Seguros e Taxas (%) 0,25
Preço do Combustível (R$/L) 3,10
Fonte: João Henrique Mantellatto Rosa e Luís Ricardo Bérgamo (2019)
120
A tabela 11 mostra o dimensionamento da estrutura de CTT com base nos dados e informações
dos apontamentos dos computadores de bordos e do planejamento de safra da unidade.
Tabela 11: Dimensionamento Operacional da Estrutura do CTT.
3) Dimensionamento Operacional Colhedora Trator Transbordo Caminhão Canavieiro

Velocidade Média de Colheita (km/h) 4,00 - -
Largura de Trabalho da Colhedora (m) 1,50 - -
Capacidade de Carga (t) - 12,00 65,00
Capacidade de Campo Efetiva (ha/h) 0,60 - -
Capacidade de Produção Efetiva (t/h) 45,00 - -
Eficiência de Campo (%) 45,83% 67,08% 73,71%
Capacidade de Campo Operacional (ha/h) 0,28 - -
Capacidade de Produção Operacional (t/h) 20,63 10,75 16,25
Tempo de Ciclo Operacional (h) - 1,12 4,00
Carregamento (h) - 0,36 0,50
Deslocamento (h) - 0,33 2,20
Descarregamento (h) - 0,06 0,25
Relação de Colhedora, Transbordo e Caminhão - 2,11 1,27
Necessidade de Equipamentos 30,30 63,82 38,46
Capacidade de Produção Diária (t/dia) 495,00 235,04 390,00
Capacidade de Produção (t/máquina/safra) 99.000,95 47.007,65 78.000,75
Horas Trabalhadas Por Equipamento por Safra 4.800 4.373 4.800
Distância Percorrida por Caminhão - - 72.001
121
A tabela 12 mostra as premissas de preços e custos de equipamentos, manutenção, combustível,
mão-de-obra e investimentos, com o objetivo de precificar as operações de Colheita, Transbordo e
Transporte.
Tabela 12: Dimensionamento Econômico da Estrutura do CTT.
4) Dimensionamento Econômico Colhedora Trator Transbordo Caminhão Canavieiro

Valor Inicial dos Equipamentos (R$) 1.300.000 500.000 800.000
Fator Valor Final (%) 15 30 30
Valor Final (R$) 195.000 150.000 240.000
Vida Útil (anos) 5 7 7
Vida Útil (h ou km) 18.000 21.000 700.000
Consumo de Combustível (L/t, L/h, km/L) 0,90 12,00 1,05
Fator de Reparos e manutenção (%) 110 100 100
Número de Operadores por Máquina 3,60 3,60 3,60
Salário Fixo dos Operadores (R$) 4.750 3.710 3.850
Depreciação Anual (R$/ano) 221.000 50.000 80.000
Juros Anuais (R$/ano) 63.538 27.625 44.200
Alojamento, Seguros e Taxas (R$/ano) 3.250 1.250 2.000
Operadores (R$/ano) 153.900 120.204 124.740
Custo Fixo Anual (R$/ano) 441.688 199.079 250.940
Custo Fixo (R$/h ou R$/km) 92,02 45,53 3,49
Combustível (R$/h ou R$/km) 57,54 37,20 2,95
Reparos e Manutenção 79,44 23,81 1,14
Custo Variável (R$/h ou R$/km) 136,99 61,01 4,10
Custo Total (R$/h ou R$/km) 229,01 106,54 7,58
Custo Operacional (R$/t) 11,10 9,91 7,00
Custo do Sistema de Colheita (R$/t) R$ 28,01
Investimento Inicial dos Equipamentos (R$) R$ 102.073.179,35
122
A tabela 13 mostra o quadro resumo dos ganhos de eficiência e redução de custos operacionais
em cada processo do CTT.
Tabela 13: Quadro resumo dos ganhos de eficiência e redução de custos operacionais em cada processo
do CTT.
Antes do Com o
5) Parâmetros Diferença
Monitoramento Monitoramento
Eficiência de Campo (%) - -
Colhedora 45,83% 54,17% 8,33%
Trator Transbordo 67,08% 75,00% 7,92%
Caminhão Canavieiro 73,71% 81,25% 7,54%
Capacidade de Produção Operacional (t/h) - - -
Colhedora 20,63 24,38 3,75
Trator Transbordo 10,75 12,25 1,50
Caminhão Canavieiro 16,25 21,67 5,42
Tempo de Ciclo (h) - - -
Trator Transbordo 1,12 0,98 -0,14
Caminhão Canavieiro 4,00 3,00 -1,00
Número de Equipamentos - - -
Colhedora 30,30 25,64 -4,66
Trator Transbordo 63,82 52,99 -10,83
Caminhão Canavieiro 38,46 28,85 -9,62
Capacidade de Produção Diária (t/dia) - - -
Colhedora 495,00 585,00 90,00
Capacidade de Produção (t/máquina/dia) - - -
Colhedora 495,00 585,00 90,00
Custo Operacional (R$/t) R$ 28,01 R$ 24,52 -R$ 3,50
Colheita R$ 11,10 R$ 9,82 -R$ 1,28
Transbordo R$ 9,91 R$ 8,50 -R$ 1,41
Transporte R$ 7,00 R$ 6,19 -R$ 0,81
Investimento (R$) R$ 102.073.179,35 R$ 82.905.982,91 R$ 19.167.196,44
123
Na figura 101 tem-se o exemplo de redução de custos por processo após a utilização das soluções
da Solinftec.
R$ 30,00
28,01
R$ 28,00
R$ 26,00 24,52
R$ 24,00
R$ 22,00
R$ 20,00
R$ 18,00
R$ 16,00
R$ 14,00
R$ 12,00 11,10
9,82 9,91
R$ 10,00 8,50
R$ 8,00 7,00
6,19
R$ 6,00
3,49
R$ 4,00
R$ 2,00 1,28 1,41
0,81
R$ 0,00
Custo Operacional Colheita Transbordo Transporte
Antes do Monitoramento Com o Monitoramento Ganho
Figura 101: Comparativo de Custos Operacionais do CTT – Antes do Monitoramento e Com o

Monitoramento.
Neste estudo de caso, a unidade processa 3 milhões de toneladas de cana por safra, com uma
redução de custos de R$ 3,49/t, apresentando uma economia de R$ 10.470.000,00 por safra, apenas nos
processos de CTT.
Apenas considerando o valor de R$ 10.470.000,00 por safra, seria possível realizar o plantio de
2.097 ha de cana por safra, com um custo médio de R$ 5.000,00/ha. Se essa redução de custos for
transferida aos tratos culturais, a área tratada seria de 6.000 ha de cana, com um custo médio de R$
1.745,00/ha.
124
11. Planejamento de Operações Agrícolas com os Dados e Informações da
Solinftec
11.1. Planejamento de Colheita
Uma das operações mais custosas de uma usina é sem dúvida o CTT. O principal objetivo deste
processo é fazer com que a cana-de-açúcar chegue na usina, no momento certo (linearidade), com boa
qualidade tecnológica (ATR, Pol, Pureza) e com o menor custo possível. Para isso acontecer, a operação
deve focar em reduzir desperdícios (deslocamentos de máquinas e mudanças de frentes de colheita de
forma desnecessárias) e redução no ciclo produtivo (por exemplo, o desalinhamento entre a moagem de
cana-de-açúcar e o armazenamento de produtos acabados (usina aumenta a moagem diária sem ter cana
para isso, ou então, começa a moer freneticamente sem ter onde estocar o açúcar ou etanol produzido).
Segundo Péra et al (2018), na colheita da cana-de-açúcar, deve-se levar em conta a sua
perecibilidade (cana que demora para ser moída ou que fica no campo após o florescimento, reduzindo
sua qualidade e quantidade de ATR), sazonalidade da produção (com as variedades hoje disponíveis é
possível colher com qualidade ao longo de toda safra, porém, os riscos de perdas em decorrência de um
plano de colheita mal elaborado também são altos, principalmente no terço final da safra), ampla
distribuição geográfica, baixo valor por unidade de volume (70% da cana-de-açúcar é composta por água)
e alto risco (principalmente climáticos, seja por déficit ou excedente hídrico).
A colheita consiste em uma sequência de operações, cujas quantificações são fruto de um
planejamento prévio para o dimensionamento das quantidades a serem produzidas e das necessidades
de recursos para concretizarem estas produções. Este processo é de extrema importância para o sucesso
de um empreendimento agroindustrial e apresenta uma estruturação muito similar à todas as empresas
do setor sucroenergético.
Devido ao dinamismo e à complexidade das operações de CTT, o planejamento torna-se essencial
na busca por uma entrega de linear de matéria-prima ao longo da safra e com baixo custo. Qualquer erro
ou omissão ao planejar as operações trará reflexos ao longo dos processos, causando interrupções de
moagem e aumento dos custos.
Na busca por um planejamento de CTT detalhado e prático, alguns pontos críticos merecem
atenção e quais ações podem ser tomadas para evitar ou minimizar o impacto nas operações.
É comum as usinas utilizarem softwares que auxiliam no planejamento, levando em consideração
o ATR, a idade do canavial, a variedade, o ambiente de produção, as áreas de reforma, as áreas de
aplicação de vinhaça, os riscos de incêndio e outras variáveis que estão presentes no ambiente
125
agroindustrial, buscando sempre maximizar o ATR/ha. Essas informações são consolidadas em um Plano
Anual de Colheita, que permite a visão geral das áreas no âmbito anual, mensal e semanal.
Segundo ALVES et. al (2014), o planejamento de colheita da cana-de-açúcar é baseado em uma
ferramenta de gestão e tomada de decisão que padroniza a programação das fazendas a serem colhidas.
São considerados os seguintes aspectos como importantes:
• a logística das frentes de colheita;
• o período ideal de colheita da cana-de-açúcar (buscando a fazenda com melhor ATR);
• a disponibilidade de equipamentos agrícolas necessários nas operações de CTT.
A ferramenta é utilizada para programar as fazendas que serão colhidas, considerando as áreas
com os melhores ATRs (previamente identificadas pela equipe responsável pelas pré-análises da cana-de-
açúcar), o período ideal de colheita (definido no início da safra ao analisar a idade e variedade da cana), a
logística de distribuição das frentes de colheita e a disponibilidade de equipamentos para cada operação.
A frequência de programação é semanal. Portanto, pode-se compreender o processo em um período de
três semanas: na primeira semana ocorre a programação, na segunda semana a execução (colheita), e na
terceira semana faz-se o controle, que verifica a aderência e os fatores da não aderência ao planejamento
das fazendas programadas x fazendas realizadas (ALVES et. al, 2014).
Passada essa fase de planejamento macro, geralmente realizada no final da entressafra, o próximo
passo é conhecer a situação física das áreas que serão colhidas por cada frente. Para facilitar essa tarefa,
a utilização de um check-list antes da colheita têm se tornado útil às usinas. O objetivo é saber qual a
situação real da área e o que deverá ser feito para que as operações não sejam interrompidas por fatores
que podem ser identificados na vistoria, antecipando-se aos problemas que possam comprometer o
andamento das operações de CTT, como por exemplo: a presença de obstáculos nas áreas (terraços
elevados, pedras, linhas de alta tensão, tocos, árvores, erosões, cana acamada, plantas daninhas,
formigueiros), condições das malhas viárias (sinalização das entradas e saídas das fazendas; situação das
pontes internas; presença de mata-burros; pedágios; restrições de tráfego de caminhões canavieiros;
desvios de cidades e bairros rurais; fiscalização rodoviária) e avaliar a colheitabilidade de cada talhão
(figura 102).
126
Cana Acamada Erosões
Presença de Linhas de Energia nas Áreas Presença de Plantas Daninhas
Problemas de Conservação de Estradas Presença de Pedras no Interior dos Talhões
Figura 102: Obstáculos que interferem negativamente na performance da colheita de cana-de-açúcar.

Na figura 103 temos um exemplo de um checklist que deve ser realizando antes da colheita,
contemplando vários pontos de atenção que podem atrapalhar as operações de CTT. O objetivo do check-
127
list é antecipar-se aos eventuais problemas apresentados em cada área, a nível de talhão, gerando planos
de ação para a correção dos pontos problemáticos levantados nas vistorias das áreas.
Check-List de Verificação - Antes da Colheita
Frente Responsável pela Vistoria

Fazenda Data da Vistoria
Zona
Talhões
Estimativa (t)
Pontos a Observar
SIM NÃO
Existem necessidade de abertura de eito nos terraços? Talhões:
Árvores Talhões:
Postes Talhões:
Existem aceiros a serem abertos fora dos terraços? Pedras Talhões:
Erosões
Linhas de Energia Elétrica Talhões:
Deitada a Favor Talhões:
Deitada Contra Talhões:
Área de Colheita
Situação da Cana
Pé de Rolo Talhões:
Em Pé Talhões:
Cercas Condições Atuais ( ) Conservadas ( ) Necessita de Reparos
Declividade muito alta Atrapalha a Colheita? Talhões:
Plantas daninhas Atrapalha a Colheita? Talhões:
Erosões dentro do talhão Atrapalha a Colheita? Talhões:
Pedras ou tocos dentro do talhão Atrapalha a Colheita? Talhões:
Árvores dentro do talhão Atrapalha a Colheita? Talhões:
Necessita de Motoniveladora?
Situação dos carreadores internos Necessita de Cascalho?
Necessita de trator de reboque dentro da fazenda?
Quantidade de pontos de transferência Quantos?
Transferência
Área de
Os pontos de transferência estão nivelados?

Existe como nivelar com motoniveladora ou somente na reforma? ( ) Motoniveladora ( ) Somente na Reforma
Existem obstáculos como árvores ou linha de energia próxima aos pontos?
Como esta a conservação estrada de terra que dá acesso à fazenda? ( ) Boa ( ) Ruim
Existem pontos onde será necessário uso de motoniveladora?
Será necessário o uso de cascalho?
Será necessário o uso de trator de reboque?
Estradas de Acesso
Existe necessidade de remover porteiras ou mata burros?

Existe necessidade de realizar reparos em pontes ou aterros no trajeto?
Existe algum tipo de restrição de trafego no trajeto?
O trajeto atravessa cidades, vilas, bairros rurais ou distritos? Necessita comunicação com Órgão Competente?
Se a rodovia estiver sob concessão, é necessário comunicar a Concessionária?
Possui pedágios no trajeto? Se sim, quantos?:
Existe necessidade de sinalização em saídas ou entradas de caminhões nas rodovias?
Cana vai para outra usina? Qual? Raio Médio:
Velocidade de Colheita km/h
Colheitabilidade
Tempo de Colheita horas/dia

Espaçamento de Plantio (m) m
Estimativa de Produtividade (TCH convertido em t de cana por km linear) t/km
Colheitabilidade t/colhedora/dia
Figura 103: Exemplo de checklist utilizado para vistoriar as áreas antes da colheita.
128
Nessa etapa é realizada a vistoria das áreas que serão colhidas (previamente) com os objetivos de
antecipar-se às condições físicas, geográficas e/ou de instalações e do canavial que não são favoráveis ao
processo de colheita mecanizada.
Com as condições de colheita conhecidas, o próximo passo é planejar a sequência de áreas que
foram contempladas no checklist realizado antes da colheita e a entrega de cana por colhedora. Um
conceito que vêm ganhando espaço nas usinas é a Colheitabilidade, que é definido pela produtividade
das colhedoras (quantidade de cana-de-açúcar que uma máquina colhe por dia) com base no potencial
das áreas e no nível de eficiência operacional observado. A colheitabilidade tem como objetivos:
• Melhorar o processo de planejamento semanal de colheita por frente;
• Antever os riscos de falta de entrega de cana na semana em cada cenário programado;
• Avaliar as responsabilidades por perda de produtividade na colheita e elaborar planos de ação
para a correção de eventuais desvios (planejado x realizado);
• Estimar a capacidade de colheita em determinada fazenda, para realização do planejamento de
colheita (diário e semanal);
• Definir as metas de produtividade das colhedoras por frente (ponderação fundamental no
pagamento de remuneração variável aos operadores e líderes);
• Identificar os principais pontos de melhorias para aumentar a produtividade dos equipamentos
(reduzir as paradas improdutivas gerenciáveis).
O cálculo leva em consideração três variáveis:

• Velocidade da Colhedora (km/h): Os dados de velocidade por colhedora e por fazenda estão
disponíveis na plataforma SGPA Solinftec;
• Horas de Colheita ou Tempo de Corte (h/dia): Esses dados também estão disponíveis na
plataforma SGPA Solinftec;
• Produtividade do Canavial (t/ha): Obtida através da estimativa, contemplada no check-list.
Nesta variável é necessário fazer uma conversão de TCH para toneladas por quilômetro (t/km).
Por exemplo:
- 1 ha = 10.000 m2
- Espaçamento Entre Fileiras = 1,50 m
- Metros Lineares por ha = 10.000 m2 ÷ 1,50 m = 6.666,67 m/ha = 6,667 km/ha
- Produtividade = 100 t/ha
- Quantidade de Cana por Metro Linear = 100 t/ha ÷ 6,667 t/km = 14,99 t/km
129
Com essas informações, é possível calcular o potencial de entrega de cana por colhedora em cada
fazenda e, consequentemente, o potencial da frente durante um determinado período (dia ou semana),
conforme ilustra a figura 104. A colheitabilidade é crucial para um planejamento de colheita detalhado e
assertivo.
Na figura 104 temos o cálculo da colheitabilidade de forma simples e direta.
Figura 104: Cálculo da colheitabilidade (t/dia) no planejamento de colheita.

A programação de colheita é realizada semanalmente em reunião em que está presente toda a

equipe agrícola da unidade. O período ideal de colheita é definido previamente, respeitando a idade, as
características tecnológicas da matéria-prima (ATR, ART, AR, Pol) e o manejo varietal adotado. Para a
programação são utilizadas como parâmetros as informações oriundas do checklist realizado antes da
colheita e outras informações como: distância média (km) da fazenda a unidade industrial, estimativa,
variedade, idade, período (mês) ideal de colheita, ATR e espaçamento.
Outras informações também são necessárias como:
• Quantidade de frentes de colheita da unidade;
• Quantidade e disponibilidade mecânica de máquinas e equipamentos (colhedoras, tratores
transbordos e caminhões), obtidas pelos dados dos computadores de bordo;
• Tipo de veículo de carga (treminhão, rodotrem, tri-trem);
• Densidade de carga (t/conjunto) por tipo de veículo;
• Ciclos dos caminhões (tempos agrícolas e industriais), disponibilizados pelo SGPA Solinftec e
Sistema Logístico (FLOW);
130
• Velocidade média de deslocamento dos caminhões vazios e carregados, disponibilizados pelo
SGPA Solinftec e Sistema Logístico (FLOW).
Cada frente necessita calcular a sua colheitabilidade para cada área. Isto auxilia a simulação de
cenários ao incluir todas as frentes no planejamento, permitindo visualizar se aquela sequência de
fazendas contempladas em todas as frentes atinge a meta de moagem ou não. Caso não atinja a meta,
volta-se ao planejamento, analisando todas as variáveis, principalmente a velocidade de colheita e o
tempo de corte. Se não for possível modificá-las, o próximo item a ser verificado é a sequência de colheita
das fazendas. Todas as frentes colhendo canaviais com produtividade elevada atinge facilmente a meta
de moagem diária, mas se todas ou a maioria das frentes estiverem em canaviais de baixa produtividade,
a probabilidade de ocorrer problemas de abastecimento na indústria é muito alta.
O planejamento demanda tempo e dedicação, mas se bem feito, é uma excelente ferramenta de
gestão de CTT, permitindo simular diversos cenários antes da execução da operação. A formação de
blocos de colheita também favorece o planejamento, assim como sua execução e, consequentemente, a
entrega de cana na indústria.
Nas figuras 105 a 109 estão alguns exemplos de planilhas utilizadas para o planejamento de
colheita, levando em consideração as sequências de fazendas, quantidade de mudanças de frentes por
dia, raio médio diário, dimensionamento de transporte diário, além da moagem diária (planejado x
realizado). Nestas planilhas é possível a simulação da programação diária e semanal da colheita,
analisando a entrega de cana dia-a-dia e os possíveis desvios que eventualmente ocorram por
dimensionamento inadequado da estrutura ou se haverá a necessidade de alteração da sequência de
colheita das fazendas para o atingimento da meta de moagem diária.
131
Figura 105: Exemplos de planilha de apoio ao planejamento de colheita.
Figura 106: Exemplo de planilha de apoio ao planejamento de colheita com os indicadores da

remuneração variável das equipes de colheita.
132
Figura 107: Exemplo de planilha de apoio ao planejamento de colheita.
Figura 108: Exemplo de planilha de apoio ao planejamento de colheita com destaque para a sequência
de fazendas que serão colhidas por cada frente em um período de 15 dias.
133
Figura 109: Exemplo de planilha de apoio ao planejamento de colheita, indicando as datas em que
ocorrerão as mudanças de cada frente de colheita.
Como a estrutura de CTT é praticamente fixa ao longo da safra, o planejamento deve dar atenção
especial à duas variáveis: Raio Médio das Frentes e a Colheitabilidade das Frentes. Estas devem se manter
constante ao longo da safra ou com pouquíssimas variações, pois mudanças bruscas certamente resultará
em problemas de entrega de matéria-prima, podendo causar atrasos na safra e maiores custos
operacionais.
Após a realização do planejamento de colheita, faz-se necessário medir a aderência daquele em
comparação com o realizado. Esta etapa tem o objetivo de identificar se as fazendas que foram colhidas
durante aquela semana estavam previamente programadas e se a sequência realizada foi a mesma
sequência programada de cada fazenda. Para cada desvio no planejamento (quando a fazenda colhida é
diferente da fazenda que estava programada), é necessário registrar e justificar quais foram as causas e
os fatores da não-aderência ao planejamento.
As principais causas das mudanças no planejamento são:
• Impossibilidade de colheita devido à chuva e solo úmido;
• Queima acidental de outra área que não estava programada;
• Solicitação de colher área de fornecedor que não estava programada ou compra de cana spot;
• Erro de programação;
• Solicitação pela equipe de preparo/plantio/tratos culturais de colher outras áreas que não
estavam programadas (necessidade de reforma, abertura de área para a aplicação de vinhaça);
134
• Problemas de estradas e pontes que afetam o transporte de cana das áreas programadas.
Alguns indicadores da etapa de planejamento são fundamentais para um efetivo controle das
áreas programadas:
1) Indicador de Área Contemplada:
Cana Colhida em Áreas Não-Programadas (t)
( Total de Cana Colhida (t) )
2) Indicador de Sequência de Colheita:
Cana Colhida Fora da Sequência Programada (t)
( Total de Cana Colhida (t) )
3) Indicador de Aderência ao Plano Mensal de Colheita:
Área Fechada Dentro do Mês Ideal de Colheita (ha)
( Total de Área Fechada no Mês (ha) )
4) Indicador de Aderência à Carência de Aplicação de Maturador:
Cana Colhida Dentro do Período de Carência (t)
( Total de Cana Colhida com Maturador (t) )
Dentre as variáveis da colheitabilidade, a velocidade de colheita possui limites (superiores e
inferiores) em função da produtividade do canavial, declividade da área, presença de erosões, infestação
de plantas daninhas, cana caída em algum sentido da fileira, entre outros fatores. Em relação à
produtividade do canavial, esta já está definida no momento da colheita, sendo este valor fixo. A única
variável que permite aumento é o tempo de colheita. Como exemplo, pode-se fazer o comparativo entre
cenários de colheita iguais, variando apenas as horas de corte, conforme os exemplos 1 e 2.
Exemplo 1:
• Espaçamento = 1,50 m
• Produtividade do Canavial = 80 t/ha = 12 t de cana/km linear
• Tempo de Colheita = 10,00 horas/dia
• Velocidade Média de Colheita = 5,00 km/h
• Produtividade da Colhedora = 600 t/dia
135
Exemplo 2:
Analisando os exemplos 1 e 2, percebe-se que a variação de 2,00 horas por dia no tempo de
colheita, mantendo as demais variáveis constantes, impacta em 120 t/dia por colhedora. Considerando
30 colhedoras em uma determinada usina, tem-se a variação de 3.600 t/dia.
Mais uma vez, observa-se que a variável de tempo de colheita é a que merece atenção dos
analistas e gestores. Quanto maior o tempo, maior a eficiência operacional e, consequentemente, menor
será a necessidade de equipamentos para colher a mesma quantidade de cana, reduzindo os custos do
CTT.
A seguir temos o exemplo de como a variação da velocidade influencia a produtividade das
colhedoras:
Exemplo 3:
Exemplo 4:
Considerando os exemplos 3 e 4, percebe-se que a variação de 1,00 km/h na velocidade da

colhedora, mantendo as demais variáveis constantes, impacta em 144 t/dia por colhedora. Considerando
30 colhedoras em uma determinada usina, tem-se a variação de 4.320 t/dia.
136
Somando as variações dos exemplos de tempo (1) e velocidade de colheita (2), tem-se que o
aumento de 2,00 horas de colheita/colhedora/dia com o ajuste de velocidade ideal para determinada
condição de canavial, de 4,00 para 5,00 km/h, há a possibilidade de incremento de 7.920 t /dia, ajustando
essas duas variáveis.
Figura 110: Gráfico com ganhos de produtividade das colhedoras de cana, atuando em 4 indicadores
operacionais.
Na figura 110 é nítido o incremento de produtividade de uma colhedora apenas atuando na

melhoria de 4 indicadores em uma área com produtividade de 74 t/ha, com uma velocidade de colheita
de 3,8 km/h, trabalhando 10,50 horas/dia:
• Velocidade de Colheita;
• Manutenção
• Falta de Transbordo
• Troca de Turno
Aumentando a velocidade de colheita em 0,70 km/h (caso seja possível em função do canavial),
obtêm-se um ganho de 81 t de cana/colhedora/dia. Se houver uma redução de 5% no tempo de
manutenção, o ganho incrementa 60 t/colhedora/dia. Reduzindo 25 minutos o tempo de Falta de
Transbordo, aumenta-se 25 t/colhedora/dia. Se for possível reduzir 10 minutos por troca de turno, o
137
ganho será de 25 t/colhedora/dia, totalizando um aumento de 191 t de cana/colhedora/dia, chegando a
633 t/colhedora/dia, um aumento de 43% em relação à produtividade da colhedora antes da atuação do
monitoramento (442 t de cana/colhedora/dia).
Após a colheita da área é fundamental realizar um check-list de pós-colheita, a fim de verificar
como a área foi entregue pelo CTT à equipe de tratos culturais. O objetivo deste check-list é disciplinar
eventuais falhas de atuação da equipe de colheita, como é possível observar na figura 112, onde há desde
peças de colhedoras no interior do talhão até o excesso de cana caída no ponto de carregamento.
Check-List de Verificação - Após o Término da Colheita
Frente Responsável pela Vistoria

Fazenda Data da Vistoria
Zona
Talhões
Pontos a Observar
SIM NÃO Observação
Ficou cana para trás? Se sim, quais talhões?:
Pulou linha de cana?
Retrabalho
Se sim, quais talhões?:

Matéria Prima
Houve perda significativa de colmo no canavial? Se sim, quais talhões?:
Sobrou cana no Ponto de Transferência?
Ponto de Transferência Ficou sujo (peças, lixo) no Ponto de Transferência?
Erosões dentro do talhão Atrapalha a colheita?
Melhoria
Pedras ou tocos dentro do talhão Atrapalha a colheita?

Árvores dentro do talhão Atrapalha a colheita?
Cerca dificulta manobra Atrapalha a colheita?
Cercas Mesma condição do início da colheita?
Porteira Mesma condição do início da colheita?
Avarias
Mata-burro Mesma condição do início da colheita?

Linha de alta tensão Mesma condição do início da colheita?
Pomares, APPs Mesma condição do início da colheita?
Estradas de Acesso É necessário reparo?
Condições Gerais
Cabeceiras dos Terraços É necessário reparo?

Visualização de Pisoteio na Soqueira? Se sim, quais talhões?:
Sobra de Cana nos Terraços? Se sim, quais talhões?:
Carreadores É necessário reparo?
Ponto de Transferência É necessário reparo?
Figura 111: Check-list de Verificação após o término da colheita, realizado pela equipe de tratos
culturais.
138
Despontador de Colhedora no Interior do Talhão Peças de Colhedoras no Interior do Talhão
Altura do Corte de Base Elevada (Perdas – Tocos) Cana Caída ao Longo das Estradas
Cana Caída no Ponto de Cabo de Aço no Interior do Talhão

Carregamento
Figura 112: Irregularidades nas operações de CTT.

139
11.2. Tratos Culturais
As operações envolvendo os processos de preparo de solo, plantio e tratos culturais também

devem ser monitoradas e analisadas em tempo real, sempre atentando-se à maximização das horas
produtivas dos equipamentos. Neste sentido, a qualidade da operação faz toda a diferença no sucesso da
atividade agrícola.
Como exemplo, nas figuras 113 a 117, tem-se os mapas gerados pela plataforma SGPA 3 em tempo
real da operação de pulverização, indicando a área trabalhada, área de falha e área de sobreposição. O
mapa é o resultado do trabalho do equipamento que realizou a pulverização e aplicação, porém alguns
conceitos referentes à esta operação devem ser lembrados.
Figura 113: Mapa Analítico da Área Trabalhada na operação de pulverização.

O conceito de Tecnologia de Aplicação de Produtos Fitossanitários envolve o emprego de todos os

conhecimentos científicos que proporcionem a correta colocação do produto biologicamente ativo no
alvo, em quantidade necessária, de forma econômica, com o mínimo de contaminação de outras áreas
(ANDEF, 2004).
Pulverização: processo físico-mecânico de transformação de uma substância líquida em partículas
ou gotas.
Aplicação: deposição de gotas sobre um alvo desejado, com tamanho e densidade adequados ao
objetivo proposto.
140
Regular: ajustar os componentes da máquina às características da cultura e produtos a serem
utilizados. Exemplos: ajuste da velocidade, tipos de pontas, espaçamento entre bicos, altura da barra.
Calibrar: verificar a vazão das pontas, determinar o volume de aplicação e a quantidade de produto
a ser colocada no tanque. É muito comum os aplicadores ignorarem a regulagem e realizarem apenas a
calibração, o que pode provocar perdas significativas de tempo e de produto.
Quando se pensa em pulverização, deve-se ter em mente que fatores como o alvo a ser atingido,
as características do produto utilizado, a máquina, o momento da aplicação e as condições ambientais
não estarão agindo de forma isolada. A interação destes fatores é a responsável direta tanto pela eficácia
como pela segurança das aplicações. Qualquer uma destas interações que for desconsiderada, ou
equacionada de forma errônea, poderá ser a responsável pelo insucesso da operação.
O objetivo deste tópico não é detalhar todas as variáveis que influenciam a qualidade da aplicação
de determinado defensivo agrícola, mas alertar sobre interação destas vaiáveis, como por exemplo:
• Alvo Biológico (praga, fungo, planta daninha);
• Alvo Químico (produto a ser utilizado – inseticida, fungicida, herbicida)
• Condições Climáticas (velocidade do vento, umidade relativa do ar, temperatura, correntes de
convecção), as quais são determinantes na regulagem dos pulverizadores;
• Pulverizador;
• Tipo de Bico (Pontas): é o principal componente do sistema. A escolha inadequada pode levar a
falhas na aplicação, como desperdício, baixa eficácia do defensivo e necessidade de reaplicações.
A escolha da ponta e da pressão de trabalho determina o tipo de gota ou neblina a ser produzido,
a uniformidade da aplicação, a cobertura do produto aplicado sobre o alvo, o volume de calda e o
risco de deriva. Tipos de Pontas: Leque, Cone Cheio e Cone Vazio;
• Tamanho de Gota (muito fina, fina, média, grossa, muito grossa e extremamente grossa): a
classificação é baseada no diâmetro mediano volumétrico (DMV – μm) e no potencial de risco de
deriva (PRD). O tamanho da gota condiciona o espectro de cobertura e a capacidade de penetração
no dossel da cultura;
• Volume de Calda (L/ha): o volume de pulverização a ser utilizado será sempre consequência da
aplicação eficaz e nunca uma condição pré-estabelecida, pois depende de fatores tais como: o alvo
desejado, o tipo de ponta utilizado, as condições climáticas, a arquitetura da planta e o tipo de
produto a ser aplicado. Não existe valor pré-definido para volume de calda apenas em função do
produto. O importante é colocar o produto de forma correta no alvo com o mínimo de desperdício
e risco de contaminação do ambiente.
141
Além de todas as variáveis citadas, um dos pontos de atenção está na sobreposição de produtos
em função de problemas na condução dos pulverizadores, pincipalmente se estes não possuírem piloto
automático. Nas figuras 114 a 117 tem-se exemplos de sobreposição em áreas de cana-de-açúcar,
causando problemas de fitotoxidez e consumo extra de herbicida, fator que impacta em custos e riscos
de danos ambientais.
Figura 114: Mapa Analítico das Áreas de Sobreposição na operação de pulverização. Neste exemplo
houve uma sobreposição de 5%.
houve uma sobreposição de 10%.
142
houve uma sobreposição de 109% (duas aplicações na mesma área com o mesmo produto).
Figura 117: Rastro dos pulverizadores que aplicaram o mesmo produto no intervalo de tempo de 1 dia
de trabalho (as frotas estão na legenda ao lado do mapa).
143
Exemplo de Redução de Custos na Pulverização:
• 10% de Área de Sobreposição
• Custo do Herbicida (sem a aplicação) = R$ 200,00/ha
• Área Total de Tratos Culturais = 40.000 ha
• Área de Sobreposição = 4.000 ha
• Custo de Herbicida da Área de Sobreposição = R$ 800.000,00
• Objetivo: Reduzir em 50% a área de sobreposição
• Redução de Custos de R$ 400.000,00/safra (apenas de insumos)
Se esse cálculo levar em consideração a redução do volume de água a ser transportada para o
local de aplicação, os valores serão maiores. No exemplo anterior, temos:
• Volume de Calda Aplicada por Área = 200 L/ha
• Área de Sobreposição = 4.000 ha
• Capacidade do Veículo de Transporte de Água = 15.000 L
• Volume de Água Transportado em Função da Sobreposição:
= 4.000 ha x 200 L/ha = 800.000 L de água
• Quantidade de Viagens = 800.000 L ÷ 15.000 L = 53,33 viagens desnecessárias em função
da sobreposição (em apenas uma aplicação)
Além da operação de pulverização, é válido destacar sobre as outras operações relacionadas aos
tratos culturais, principalmente com relação aos prazos para a realização destas operações após a colheita
em função da época do ano (seca ou úmida), buscando a otimização dos insumos para o melhor
aproveitamento pela cana-de-açúcar.
Na tabela 14 verifica-se os prazos para a realização das operações após o término da colheita,
considerando os insumos (calcário, gesso, fertilizantes e herbicidas), a época do ano (período seco ou
úmido) e o sistema de colheita adotado (cana crua ou cana queimada).
Os prazos para a realização das operações de tratos culturais foram classificados em 3 faixas:
Ruim
Bom
Ótimo
Quanto maior o tempo entre o término da colheita e a realização dos tratos culturais, há riscos de
ocorrências de problemas, principalmente com relação à aplicação de herbicidas. O objetivo é atuar com
144
foco na qualidade das operações, evitando riscos de atrasos e, consequentemente, no desenvolvimento
da cultura.
Com relação à época do ano, a atenção deve ser redobrada no período de outubro a março
(úmida), já que nesta época o desenvolvimento da cana-de-açúcar é rápido, podendo comprometer os
prazos recomendados para a realização das operações. Vale ressaltar que cada unidade possui suas
particularidades com relação aos tratos culturais (clima, operações, tipo de solo, espécies infestantes de
plantas daninhas), mas elaborar alguns indicadores pode auxiliar na gestão da qualidade das operações e
na otimização da estrutura de máquinas e equipamentos desta área.
Tabela 14: Exemplo de prazos para a realização dos tratos culturais em função do insumo a ser aplicado,
a época do ano e o sistema de colheita.
Na figura 118 tem-se a aplicação das informações referentes ao término de colheita e o início das
operações de tratos culturais, com o objetivo de realizar estas operações no prazo recomendado para o
crescimento e desenvolvimento da cultura da cana-de-açúcar. Utilizando as informações do CDC
(Certificado Digital de Cana) é possível aferir o prazo entre o término da colheita e a realização de cada
operação dos tratos culturais, comparando o realizado com o planejado (quadro de metas da Tabela 9).
145
Figura 118: Prazos entre o término da colheita e o início das operações de tratos culturais.
Além dos prazos para a realização dos tratos culturais após a colheita, a verificação das doses de
produtos também é de grande valia no controle de insumos e no entendimento dos desvios das doses.
Tabela 15: Exemplo de aderência de Doses de Insumos.
Calcário | Gesso | Fertilizante

Classificação Diferença em Relação à Dose Recomendada
Excedente de Insumo > 10%
Aderente Entre -10% a +10%
Falta de Insumo < 10%
As figuras 119 a 126 ilustram a aplicação do conceito de prazos para a realização dos tratos de
cana soca após a colheita, assim como o acompanhamento das doses de cada insumo em função da
recomendação estabelecida no planejamento agrícola.
146
Figura 119: Exemplo das Metas de Aderência aos Prazos e Dosagens de Insumos referentes aos Tratos
de Cana Soca
Nas figuras 120, 121, 123 e 125 tem-se os indicadores de Prazos de Tempos Ocorridos entre a
Colheita da Cana-de-Açúcar e as Aplicações de Herbicida, Calcário, Gesso e Fertilizante,
respectivamente, na cana soca em relação à meta planejada. O cálculo padrão para os prazos de todos os
insumos é o seguinte:
Área Tratada em nas Faixas Ruim, Bom e Ótimo (ha)
( Área Total Tratada (ha) ) x 100
Figura 120: Exemplo de prazo de tempo ocorrido entre a colheita da cana-de-açúcar e a aplicação de
herbicida na cana soca em relação à meta planejada.
147
calcário na cana soca em relação à meta planejada.
Com relação às doses recomendadas, nas figuras 122, 124 e 126 tem-se os indicadores de
Aderência à Dosagem Recomendada de Calcário, Gesso e Fertilizante, respectivamente, na cana soca
em relação à dose planejada. O cálculo padrão para todos os insumos é o seguinte:
Número de Amostras Com Excesso, Aderente e Falta de Insumos

( Número Total de Amostras ) x 100
Figura 122: Exemplo de aderência à dosagem recomendada de calcário nos tratos de cana soca.
148
gesso na cana soca em relação à meta planejada.
Figura 124: Exemplo de aderência à dosagem recomendada de gesso nos tratos de cana soca.
149
fertilizantes na cana soca em relação à meta planejada.
Figura 126: Exemplo de aderência à dosagem recomendada de fertilizante nos tratos de cana soca.
150
11.3. Plantio Mecanizado
No planejamento do plantio mecanizado, o monitoramento da operação é essencial para apoiar

as tomadas de decisões. Na figura 127 temos o conceito da Plantabilidade.
O cálculo leva em consideração três variáveis:

• Velocidade da Plantadora (km/h): Os dados de velocidade por plantadora e por fazenda estão
disponíveis na plataforma SGPA Solinftec;
• Horas de Plantio ou Tempo de Plantio (h/dia): Esses dados também estão disponíveis na plataforma
SGPA Solinftec;
• Espaçamento de Plantio (m): Informada em função do espaçamento da entrelinha da cultura
(exemplo: 1,40 m; 1,50 m; 2,40 m).
Figura 127: Variáveis Operacionais que compõem o cálculo da Plantabilidade.

151
Figura 128: Relatório Gerencial da Plantadora de cana-de-açúcar evidenciando as horas produtivas e
todos os eventos de paradas.
Com relação aos tempos produtivos e improdutivos das plantadoras, a figura 128 retrata a situação
do plantio mecanizado, onde os principais motivos de paradas, excluindo as paradas por problemas
climáticos (chuva), são a falta de muda, a manutenção e o deslocamento dos equipamentos. O tempo
médio efetivo de plantio é de 4,49 horas por dia (18,7% x 24 horas).
Ainda com relação ao plantio mecanizado, vale ressaltar a importância da limpeza de máquinas e
equipamentos antes de iniciar a colheita de muda com o objetivo de evitar a transmissão de doenças ao
canavial e no controle de plantas daninhas (cordas-de-viola, grama-seda, capim-colonião, capim-
braquiária), evitando disseminações destas e de doenças como a escaldadura e o raquitismo de soqueira.
Na figura 129 é possível observar a limpeza das máquinas antes das mudanças de áreas, tanto para
a colheita de muda quanto para a colheita de cana para a safra.
Figura 129: Avaliação e Limpezas das Colhedoras a cada mudança de área de colheita (cana para muda
e cana para safra).
152
Como muitas usinas estão adotando o plantio manual, o monitoramento dessas operações
também é importante, principalmente nas operações de sulcação e cobrição. É possível ter em tempo real
a área trabalhada de cada equipamento (trator com sulcador e trator com cobridor). A título de exemplo,
tem-se a seguir os cálculos de tais operações:
Operação de Sulcação:
• Espaçamento de Plantio = 1,50 m
• Quantidade de Linhas Sulcadas por Passada = 2
• Tempo Efetivo de Sulcação = 10,00 horas/dia
• Velocidade Média de Sulcação = 5,00 km/h
• Área Sulcada = (10 horas/dia x 5 km/h x 3,00 m) ÷ 10000 m2
• = (10 horas/dia x 5.000 m/h x 3,00 m) ÷ 10000 m2 = 15,00 ha/dia/trator
Operação de Cobrição:
• Espaçamento de Plantio = 1,50 m
• Quantidade de Linhas Cobertas por Passada = 2
• Tempo Efetivo de Cobrição = 10,00 horas/dia
• Velocidade Média de Cobrição = 7,00 km/h
• Área Coberta = (10 horas/dia x 7 km/h x 3,00 m) ÷ 10000 m2
• = (10 horas/dia x 7.000 m/h x 3,00 m) ÷ 10000 m2 = 21,00 ha/dia/trator
153
11.4. Preparo de Solo
O monitoramento das operações de preparo de solo (aração, gradagem, subsolagem, preparo

localizado) também é primordial quando o objetivo é o aumento de eficiência operacional. Em muitas
empresas, a quantidade de tratores dedicados às operações de preparo de solo é limitada, fato que faz
com que o tempo disponível para a realização destas operações deva ser muito bem aproveitado, com o
máximo de horas produtivas durante os turnos de trabalho. Nas figuras 130 e 131 existem dois tratores
do mesmo modelo utilizados na operação de subsolagem. Observa-se que embora os equipamentos
sejam os mesmos, os tempos efetivos de trabalho de cada um são diferentes.
A operação de subsolagem do trator da figura 130 representa 28,14% das 24 horas, o que
representa 6,75 horas/dia. Já o trator da figura 131 trabalhou 79,07%, correspondendo a 18,98 horas/dia,
aproximadamente o triplo do trator da figura 130.
Figura 130: Relatório Gerencial de um trator utilizado no preparo de solo (subsolagem).

154
Figura 131: Relatório Gerencial de um trator utilizado no preparo de solo (subsolagem).
Considerando a largura efetiva de trabalho do subsolador em 3,00 metros e a velocidade média da

operação de subsolagem em 5,00 km / h, tem-se os seguintes valores de área trabalhada:
• Área Trabalhada (figura 130) = [Tempo da Operação de Subsolagem (horas) x Velocidade da

Operação (km / h) x Largura Efetiva de Trabalho (m)] ÷ 10.000 m2
= (6,75 horas/dia x 5,00 km/h x 3,00 m) ÷ 10.000 m2 = 10,125 ha/dia (Exemplo 1)
• Área Trabalhada (figura 131) = [Tempo da Operação de Subsolagem (horas) x Velocidade da

Operação (km / h) x Largura Efetiva de Trabalho (m)] ÷ 10.000 m2
= (18,98 horas/dia x 5,00 km/h x 3,00 m) ÷ 10.000 m2 = 28,47 ha/dia (Exemplo 2)
• Apenas considerando a diferença de horas trabalhadas dos exemplos anteriores, tem-se 18,345
ha/dia de área trabalhada.
Na tabela 16 tem-se o exemplo da necessidade de tratores em função da capacidade operacional

diária, apenas atuando no aumento de horas produtivas:
155
Tabela 16: Necessidade de tratores em função da capacidade operacional diária.
TOTAL |
Março Abril Maio Junho
MÉDIA
Área de Preparo (ha) 1.200 2.000 2.000 1.300 6.500
Dias Totais 20 30 31 20 101
Aproveitamento 70% 85% 90% 90% 85%
Dias Úteis 14 26 28 18 85
Capacidade Operacional (ha/dia) – Exemplo 1 10,13 10,13 10,13 10,13 10,13
Capacidade Operacional (ha/dia) - Exemplo 2 28,47 28,47 28,47 28,47 28,47
Área a Ser Preparada (ha/dia) 85,71 78,43 71,68 72,22 76,46
Necessidade de Tratores - Exemplo 1 8 8 7 7 8
Necessidade de Tratores - Exemplo 2 3 3 3 3 3
9 8
8
8 7 7
7
6
5
4
3 3
3 3 3
2
1
0
Março Abril Maio Junho
Necessidade de Tratores - Ex:1 Necessidade de Tratores - Ex:2

Redução de Custos - Aumento de Eficiência

Venda de Ativos (Tratores de Preparo) 4 Unidades R$ 320.000,00
Redução de Manutenção (Tratores de Preparo) 4 Unidades R$ 80.000,00
Redução de Mão-de-Obra (Tratores de Preparo) 14 Pessoas R$ 636.480,00
Redução de Custos (R$/Safra) R$ 1.036.480,00
Neste exemplo, observa-se que a redução de 4 tratores de preparo de solo devido ao aumento de
eficiência, representa uma redução de R$ 1.036.480,00. Como a área preparada é de 6.500 ha/ano, tem-
se uma economia de R$ 159,46/ha.
156
PREMISSAS
Valor de Venda dos Equipamentos R$ 80.000,00
Custo de Manutenção dos Tratores de Preparo R$ 20.000,00
Salário do Operador R$ 2.000,00
Turnos 3
Folguista 3,6
Encargos Trabalhistas + Benefícios 70%
Meses Trabalhados + Férias 13
Com um COA ou CIA atuando de forma efetiva nas horas produtivas, observa-se que a necessidade
de tratores para a realização da operação de subsolagem no período de março a junho (plantio de cana
de inverno em algumas regiões do Oeste do Estado de São Paulo) foi reduzida pela metade, o que impacta
diretamente nos custos de preparo de solo.
Os mapas analíticos referentes à operação de subsolagem estão representados nas figuras 132 a
134. Além destes, é possível gerar o mapa de área trabalhada (ha/dia) por frente de trabalho,
equipamento ou operador.
Figura 132: Mapa Analítico da Capacidade Operacional Efetiva (ha/h) referente à Operação de
Subsolagem.
157
A Capacidade Operacional é dividida em:
• Capacidade de Campo Teórica (CCT): reflete o potencial que a máquina pode realizar, definida
com base nas especificações do projeto do equipamento ou especificada para a realização da
operação, segundo a equação:
LT = Largura de Trabalho Teórica (m);
VT = Velocidade de Trabalho Teórica (km/h)
• Capacidade de Campo Efetiva (CCE): apresenta a quantidade de trabalho efetivamente obtida

pela máquina, realizando a operação para a qual foi projetada e nas condições de trabalho,
segundo a equação:
LE = Largura de Trabalho Efetiva (m);

VE = Velocidade de Trabalho Efetiva (km/h);
Figura 133: Mapa Analítico dos Estados Operacionais referente à Operação de Subsolagem.
158
Figura 134: Mapa Analítico de Velocidade (km/h) referente à Operação de Subsolagem.
As operações de preparo de solo, plantio e tratos culturais utilizam uma grande quantidade de
implementos agrícolas (grades, subsoladores, sulcadores, cultivadores), os quais devem ser devidamente
identificados pelo número de frota e registrados em inventários, facilitando o controle e a manutenção
destes implementos. Após a utilização é recomendado a lavagem, limpeza e lubrificação (caso necessário),
guardando-os no pátio da usina, de preferência sobre alguma plataforma (madeira, plástico), evitando o
contado direto com o solo, garantindo uma maior vida útil.
Uma prática interessante de redução de custos com corretivos (calcário) e condicionadores de solo
(gesso) está no transporte desses insumos diretamente nas áreas de aplicação, evitando elevados
estoques (pulmão) próximo à usina, reduzindo custos de carregamentos e transporte interno. A deposição
desses insumos (calcário, gesso e adubos orgânicos) deve ser feita preferencialmente nos pontos de
carregamentos utilizados pelo CTT, evitando pisoteio em outras áreas. A limpeza desses pontos antes da
deposição dos insumos é fundamental, podendo ser realizada por uma motoniveladora, já que a palha da
cana-de-açúcar pode enroscar nas esteiras das distribuidoras e quebrá-las, aumentando as paradas destes
equipamentos por manutenção.
159
11.5. Aplicação de Vinhaça
Em muitas usinas, a operação de transporte de vinhaça por caminhão é comum, principalmente

de vinhaça “pura”, ou seja, sem a mistura de água residuária da indústria, sendo esta originada da limpeza
de evaporadores de caldo, cozedores de massas, resinas catiônicas e aniônicas oriundas das estações de
tratamento de água para as caldeiras, purgas de circuitos de resfriamento em condensadores, purgas do
sistema de lavadores de gases, sobra de águas condensadas, flegmassa e lavagem de pisos.
De acordo com o teor de potássio presente na vinhaça e o preço do fertilizante potássico, é
possível achar o equilíbrio da distância viável de transporte e aplicação de vinhaça por caminhões tanques
com a utilização do carretel enrolador (hidro roll). O comparativo de preços entre o K2O da vinhaça e o
K2O do fertilizante é fundamental na análise econômica dessa operação.
No exemplo da tabela 15 estão demonstrados os cálculos da viabilidade da distância para a
aplicação de vinhaça por caminhões tanques de 60 m3:
Tabela 17: Cálculos da Viabilidade da Distância para Aplicação de Vinhaça.
Dose Recomendada de Acordo com a Análise de Solo = 180 kg de K2O / ha

Preço Unitário da Vinhaça (Transporte + Aplicação) a 20 km (R$/m3) R$ 8,00
Concentração da Vinhaça (kg de K2O/m3) 2,25
K2O
Preço Unitário do K2O da Vinhaça (R$/kg) R$ 3,56
Vinhaça
Dose de Vinhaça Recomendada (m3/ha) de Acordo com a CETESB (P4.231) 80,00
Custo do K2O Aplicado (R$/ha) R$ 640,00
Preço Unitário do KCl Posto na Área (R$/t) R$ 1.850,00

Concentração de K2O no KCl (kg de K2O/t) 600,00
Preço Unitário do K2O do KCl (R$/kg) R$ 3,08 K2O
Dose de KCl Recomendada (kg/ha) 300,00 Fertilizante Mineral
Custo da Aplicação de KCl (R$/ha) R$ 90,00

Custo do K2O Aplicado (R$/ha) R$ 645,00
Neste exemplo, a aplicação de vinhaça por caminhões tanque possui um custo menor em relação
ao fertilizante mineral (cloreto de potássio – KCl). Este cálculo é importante, independente da fórmula
mineral utilizada na adubação da soqueira. A pergunta que dever ser respondida é qual a fonte com o
menor custo de potássio aplicado? Vinhaça ou fertilizante mineral.
160
O ciclo envolvendo o processo de aplicação de vinhaça inicia-se no carregamento do caminhão em
local fixo (usina ou pontos de carregamentos em locais construídos para essa finalidade). Em seguida, o
caminhão carregado inicia o deslocamento até o local de aplicação da área. Na sequência, ocorre o
descarregamento da vinhaça no tanque de armazenamento da área ou a motobomba é engatada
diretamente no caminhão para dar início à aplicação propriamente dita, via aspersão por canhão
hidráulico. Por último, o caminhão inicia o deslocamento vazio até o ponto de carregamento, fechando o
ciclo, conforme a figura 135.
Os locais de carregamento e descarregamento (se este for em tanque fixo) podem ser demarcados
no mapa com o auxílio da cerca virtual, apontando automaticamente tais operações assim que o
caminhão chegar à esses pontos. Os deslocamentos vazio e carregado são automáticos, não necessitando
nenhuma intervenção do motorista.
Figura 135: Ciclo do Caminhão que realiza as operações de transporte de vinhaça.

161
O dimensionamento de uma frente de aplicação de vinhaça com uma motobomba pode ser
calculada da seguinte maneira:
• Capacidade do Canhão = 60 m3 (30 m3 por carreta)

• Ciclo do Caminhão = 2,00 horas por viagem
• Quantidade de Viagens por Caminhão = 10
• Quantidade de Vinhaça Transportada = 600 m3 /dia/caminhão
• Dosagem Aplicada = 150 m3/ha
• Área Aplicada = 4,00 ha/dia/caminhão
• Horas Trabalhadas pela Motobomba = 18 horas/dia
• Vazão da Motobomba = 80 m3/h
• Vazão Total = 1.440 m3/dia
• Área Total = 9,60 ha/dia
• Necessidade de Caminhões = 2,40 => 3
As tubulações e canos utilizados na condução da vinhaça demandam alguns cuidados que

contribuem para uma maior vida útil. Após o término da safra recomenda-se a limpeza com água limpa e
a retirada de todas as borrachas de vedação, evitando o ressecamento dessas durante o período da
entressafra (meses mais quentes do ano em que as tubulações ficam expostas às altas temperaturas). O
armazenamento dessas tubulações deve ser feito em local seguro e evitando o contato direto com o solo
(plataformas de madeira ou plásticos). Com relação às motobombas, a limpeza da bomba é fundamental,
já que a vinhaça é altamente corrosiva.
A utilização de recursos de agricultura de precisão (barra de luzes, por exemplo, no trator que
desenrola o carretel de aplicação) buscando uma melhor uniformidade da aplicação de vinhaça nas áreas
de cana é um ponto importante, visto que a distribuição desse subproduto é precária, principalmente em
áreas mais declivosas e irregulares.
162
11.6. Plano Decenal de Produção de Cana-de-Açúcar
O plano decenal tem por objetivo projetar os cenários de produção de cana-de-açúcar para as
próximas safras, contemplando as necessidades de reforma do canavial, áreas de expansão para aumento
de moagem, produtividades (t/ha) esperadas para as próximas safras (por estágio e média), consumo de
mudas, produção de cana própria e produção de cana oriunda de fornecedores, buscando atingir a
moagem estabelecida pela empresa para as futuras safras. Trata-se de um horizonte de curto, médio e
longo prazo, possibilitando prever a necessidade de recursos financeiros, pessoas, áreas para plantio,
máquinas e equipamentos, com o menor impacto possível nos custos de produção e alinhado ao
planejamento estratégico da empresa.
Sem um planejamento adequado corre-se o risco de sofrer impactos nos custos a longo prazo
quando projeta-se um crescimento repentino de uma safra para outra, como por exemplo, aumento dos
preços de arrendamentos das áreas de expansão em função da demanda urgente por área de plantio;
compra de equipamentos em cima da hora (agrícolas e industriais); falta de gestão em função do
crescimento acelerado, causando ineficiências operacionais em todos os processos, com consequências
nos aumentos dos custos; aumento da concorrência por cana de fornecedores, inflacionando os valores
praticados na região.
O plano decenal é revisado todos os anos, mas o importante é estabelecer as metas das próximas
safras, até porque há diversos fatores interagindo no ambiente empresarial (interferências
governamentais, preços das commodities, preço dos insumos, variações cambiais, entraves comerciais
entre os países produtores e consumidores) que podem mudar os planos em um curto prazo de tempo.
Na figura 136 tem-se um exemplo de um plano decenal de produção de cana-de-açúcar,
contemplando detalhadamente todos os valores de área, produtividade, produção e número médio de
cortes. Trata-se de uma unidade produtiva localizada em uma região de solos de textura média e arenosa
(Argissolo), com restrições às épocas de plantio, principalmente plantio de cana de ano (setembro a
dezembro). O período ideal de plantio (apresentando a maior produtividade de cana-de-açúcar) nesta
região está entre os meses de abril a junho (plantio de inverno), com algumas áreas de plantio de 18
meses (segunda quinzena de março em diante). Em algumas áreas faz-se o sistema de Meiosi com a
utilização de mudas pré-brotadas (MPB) na linha mãe.
163
PLANO DE PRODUÇÃO, RENOVAÇÃO E EXPANSÃO DO CANAVIAL
2020/21 2021/22 2022/23 2023/24 2024/25 2025/26 2026/27 2027/28 2028/29
ESTÁGIOS
ÁREA TCH ÁREA TCH ÁREA TCH ÁREA TCH ÁREA TCH ÁREA TCH ÁREA TCH ÁREA TCH ÁREA TCH
12 MESES - INVERNO 6.000 115 5.750 115 5.250 120 5.250 120 5.250 120 5.250 125 5.250 125 5.250 125 5.250 125
18 MESES 500 100 368 100 368 100 368 100 368 100 368 110 368 110 368 110 368 110
2º Corte 6.000 100 7.383 100 7.000 108 6.500 108 6.500 108 6.500 115 6.500 115 6.500 115 6.500 115
3º Corte 6.000 85 6.000 85 7.383 90 7.000 90 6.500 90 6.500 95 6.500 95 6.500 95 6.500 95
4º Corte 6.000 75 6.000 75 6.000 80 7.383 80 7.000 80 6.500 82 6.500 82 6.500 82 6.500 82
5º Corte 6.000 68 6.000 68 6.000 70 6.000 70 7.383 70 7.000 73 6.500 73 6.500 73 6.500 73
6º Corte 6.000 60 5.500 60 5.000 65 4.500 65 4.000 65 4.883 70 5.383 70 5.383 70 5.383 70
BIS 12 MESES - INVERNO 0 0 0 0 0 0 0 0 0
BIS 18 MESES 0 0 0 0 0 0 0 0 0
BIS 2º Corte 0 0 0 0 0 0 0 0 0
BIS 3º Corte 0 0 0 0 0 0 0 0 0
BIS 4º Corte 0 0 0 0 0 0 0 0 0
BIS 5º Corte 0 0 0 0 0 0 0 0 0
BIS 6º Corte 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ÁREA DE COLHEITA (ha) 36.500 84 37.000 85 37.000 90 37.000 89 37.000 89 37.000 93 37.000 93 37.000 93 37.000 93
Área de Formação 500 500 500 500 500 500 500 500 500
Área de Passagem 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Área de Descanso 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Área de Dano 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Área de Devolução 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Taxa de Multiplicação de Muda 8 8 8 8 8 8 8 8 8
Área de Muda - 12 Meses (Ano) 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Área de Muda - 12 Meses (Inverno) 750 750 750 750 750 750 750 750 750
Área de Muda - 18 Meses 63 63 63 63 63 63 63 63 63
Área de Muda para Forncedores 70 70 70 70 70 70 70 70 70
ÁREA DE CULTIVO (ha) 37.883 38.383 38.383 38.383 38.383 38.383 38.383 38.383 38.383
Passagem - 12 Meses (Inverno) 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Expansão - 12 Meses (Ano) 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Expansão - 12 Meses (Inverno) 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Expansão - 18 Meses 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Renovação - 12 Meses (Ano) 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Renovação - 12 Meses (Inverno) 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000
Renovação - 18 Meses 500 500 500 500 500 500 500 500 500
Total de Plantio 6.500 6.500 6.500 6.500 6.500 6.500 6.500 6.500 6.500
% de Renovação 17,16% 16,93% 16,93% 16,93% 16,93% 16,93% 16,93% 16,93% 16,93%
PRODUÇÃO (toneladas)
ESTÁGIOS 2020/21 2021/22 2022/23 2023/24 2024/25 2025/26 2026/27 2027/28 2028/29
12 MESES - INVERNO 690.000 661.250 630.000 630.000 630.000 656.250 656.250 656.250 656.250
18 MESES 50.000 36.750 36.750 36.750 36.750 40.425 40.425 40.425 40.425
2º Corte 600.000 738.250 756.000 702.000 702.000 747.500 747.500 747.500 747.500
3º Corte 510.000 510.000 664.425 630.000 585.000 617.500 617.500 617.500 617.500
4º Corte 450.000 450.000 480.000 590.600 560.000 533.000 533.000 533.000 533.000
5º Corte 408.000 408.000 420.000 420.000 516.775 511.000 474.500 474.500 474.500
6º Corte 360.000 330.000 325.000 292.500 260.000 341.775 376.775 376.775 376.775
BIS 12 MESES - INVERNO 0 0 0 0 0 0 0 0 0
BIS 18 MESES 0 0 0 0 0 0 0 0 0
BIS 2º Corte 0 0 0 0 0 0 0 0 0
BIS 3º Corte 0 0 0 0 0 0 0 0 0
BIS 4º Corte 0 0 0 0 0 0 0 0 0
BIS 5º Corte 0 0 0 0 0 0 0 0 0
BIS 6º Corte 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Produção de Cana Própria (t) 3.068.000 3.134.250 3.312.175 3.301.850 3.290.525 3.447.450 3.445.950 3.445.950 3.445.950
Produção de Fornecedor (t) 1.050.000 1.050.000 1.050.000 1.050.000 1.050.000 1.050.000 1.050.000 1.050.000 1.050.000
MOAGEM TOTAL (t) 4.118.000 4.184.250 4.362.175 4.351.850 4.340.525 4.497.450 4.495.950 4.495.950 4.495.950
META DE MOAGEM (t) 4.100.000 4.200.000 4.300.000 4.300.000 4.300.000 4.500.000 4.500.000 4.500.000 4.500.000
Consumo de Muda (t/ha) 12 % FOCA 12 % FOCA 12 % FOCA 12 % FOCA 12 % FOCA 12 % FOCA 12 % FOCA 12 % FOCA 12 % FOCA
Muda Própria (t) 84.000 84.000 84.000 84.000 84.000 84.000 84.000 84.000 84.000
Muda para Fornecedores (t) 6.720 8% 6.720 8% 6.720 8% 6.720 8% 6.720 8% 6.720 8% 6.720 8% 6.720 8% 6.720 8%
PRODUTIVIDADE AGRÍCOLA - CANA PRÓPRIA

Número Médio de Cortes 3,47 3,41 3,40 3,41 3,44 3,48 3,49 3,49 3,49
Produtividade da Colheita (t/ha) 84,05 84,71 89,52 89,24 88,93 93,17 93,13 93,13 93,13
Produtividade do Cultivo (t/ha) 83,38 84,02 88,66 88,39 88,09 92,18 92,14 92,14 92,14
Figura 136: Exemplo de um Plano Decenal de Produção Agrícola de Cana-de-Açúcar.

A elaboração do plano decenal é apenas uma parte deste processo, visto que é necessário o
controle deste planejamento, verificando, por exemplo, se a área plantada em determinado ano está
condizente com o plano decenal.
164
A figura 137 exemplifica a aplicação do controle sobre o plano decenal, ilustrando que poucas
unidades atingiram o plantio planejado para aquela safra em questão. Este não atingimento da área
plantada irá afetar diretamente a produção de cana-de-açúcar das safras seguintes.
Figura 137: Exemplo de Controle do Plano Decenal de Plantio, comparando o realizado com o planejado
por unidade.
165
11.7. Matriz do Terceiro Eixo
No ano de 2006, uma série de pesquisas conduzidas pelo Centro de Cana do Instituto Agronômico
de Campinas (IAC) resultou na criação de uma matriz tridimensional de produção de cana-de-açúcar,
composta por três fatores: ambiente de produção, época de colheita e ciclo da planta. Popularmente
conhecida como “Matriz do Terceiro Eixo”, essa prática vem ganhando espaço nas usinas brasileiras nos
últimos anos.
Esse sistema consiste em colher os canaviais seguindo uma lógica de idade, iniciando a safra com
as canas de estágios de corte mais novo (cana-planta, 2º Corte, 3º Corte) e finalizando com canaviais mais
velhos. Dessa forma, muda-se os conceitos tradicionais de canas precoces, médias e tardias, já que com
a “Matriz do Terceiro Eixo”, uma cana tardia pode ser colhida no começo da safra.
Um dos objetivos dessa prática é reduzir a exposição dos canaviais ao déficit hídrico,
principalmente daqueles com maior potencial de produção (cana-planta e socas de segundo e terceiro
corte) com uma menor perda de produtividade de um estágio para outro (Q%). As pesquisas conduzidas
pelo IAC indicam que a cada 100 mm de redução no déficit hídrico no ciclo da cultura, é possível aumentar
a produtividade de 7 a 10 t/ha. Além disso, um maior período de crescimento do canavial, que ganhará
um mês de idade durante a safra (colheita da cana com 13 meses), resultará em uma melhor maturação
(ATR/t). Isto ocorre porque à medida que se aumenta o número de cortes do canavial, a sensibilidade da
planta ao estresse hídrico diminui em função do aprofundamento do sistema radicular. O conceito inicial
era de que o sistema radicular se renovasse a cada corte, porém, descobriu-se que essa renovação ocorre
em uma parte das raízes, enquanto outra parte continua seu crescimento em profundidade.
166
Figura 138: Modelo da Matriz do Terceiro Eixo na sequência de colheita de canaviais jovens à canaviais
com estágio de corte mais avançado.
Fonte: Marcos Guimarães de Andrade Landell (2019) – Instituto Agronômico de Campinas (IAC Cana).
Quando se adota a matriz do terceiro eixo, algumas empresas enfrentam problemas na entrega
de cana no final da safra, já que neste período as produtividades das áreas são menores e as máquinas e
equipamentos estão com menor disponibilidade mecânica, o que impacta diretamente na moagem.
Porém, alguns pontos devem ser levados em conta, principalmente com relação à colheitabilidade, já
discutida no tópico de planejamento de colheita.
A tabela 18 ilustra de forma simples a adoção da matriz do terceiro eixo e quais as ações para que
fosse possível garantir a entrega de cana de forma linear do primeiro ao último dia de safra, sem aumentos
nas quantidades de equipamentos, principalmente colhedoras e tratores transbordos.
167
Tabela 18: Adoção da Matriz do Terceiro Eixo COM atuação nas variáveis de velocidade e tempo de
colheita ao longo da safra, mantendo-se constante a colheitabilidade.
Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro TOTAL
Quinzena 1 1º Corte 1º Corte 2º Corte 2º Corte 3º Corte 3º Corte 4º Corte 5º Corte 6º Corte -
Quinzena 2 - 2º Corte - 3º Corte - 4º Corte 5º Corte 6º Corte 7º Corte -
Produtividade (t/ha) 125 115 107 98 85 78 73 66 60 89
Área Colhida (ha) 2.520 3.437 3.701 4.270 5.033 4.904 4.459 4.091 1.688 34.102
Moagem Diária (t) 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 -
Dias Totais 30 31 30 31 31 30 31 30 15 259
Aproveitamento de Moagem (%) 70% 85% 88% 90% 92% 85% 70% 60% 45% 80%
Dias Efetivos 21 26 26 28 29 26 22 18 7 202
Moagem Mensal (t) 315.000 395.250 396.000 418.500 427.800 382.500 325.500 270.000 101.250 3.031.800
Velocidade de Colheita (km/h) 2,70 2,90 3,10 3,30 3,70 4,00 4,30 4,80 5,20 3,76
Espaçamento de Plantio (m) 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 -
Tempo de Colheita (horas/dia) 12,00 12,00 12,10 12,50 12,80 12,80 12,80 12,80 13,00 12,56
Colheitabilidade (t/colhedora/dia) 608 600 602 606 604 599 603 608 608 604
Necessidade de Colhedoras 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25
Necessidade de Transbordos 49 50 50 49 50 50 50 49 49 50
Embora a produtividade do canavial diminua ao longo da safra, a colheitabilidade não é impactada,

pois é possível aumentar a velocidade de colheita conforme a produtividade diminui. Outro ponto que
deve ser trabalhado é o tempo de colheita, o qual impacta diretamente na produtividade das colhedoras.
Mesmo no terço final de safra, as horas produtivas (colheita + manobra) necessitam de uma atenção
especial, sempre buscando otimizá-las. Para isto, o apoio da manutenção é indispensável, almejando uma
melhor disponibilidade mecânica mesmo em um período desfavorável no que diz respeito às condições
dos equipamentos. Resumidamente, é necessário trabalhar nas variáveis que compõem a
colheitabilidade, focando os esforços nas adequações das velocidades e, principalmente, no tempo de
colheita. Observa-se que neste caso as necessidades de colhedoras e tratores transbordos não foram
alteradas ao longo da safra, conforme ilustra a tabela 18. Tudo isso depende da atuação efetiva do
monitoramento através do COA ou CIA, identificando estas oportunidades e apoiando os gestores de
campo na busca pela maximização da eficiência operacional de todos os equipamentos através da
elaboração de planos de ação.
168
Outra medida importante está na realização de manutenções preventivas lineares de colhedoras
e tratores transbordos. Além de melhorar a disponibilidade, a parada de equipamentos para a preventiva
melhora as horas produtivas dos demais equipamentos da frente de colheita, pois evita a “diluição” dos
tempos produtivos para todos os equipamentos. Para isso, há a necessidade parar a colhedora ou o trator
transbordo por um período de 24 horas, aumentando a da média das horas produtivas.
Figura 139: Manutenção da Colheitabilidade mesmo com a queda da Produtividade ao longo da safra,
atuando na velocidade e no tempo de colheita.
Por outro lado, tem-se o exemplo comum de um cenário de queda do tempo de colheita após o
meio da safra, influenciada principalmente pela menor disponibilidade mecânica dos equipamentos,
impactando diretamente na colheitabilidade, ilustrado na figura 140. Neste caso, a necessidade de
colhedoras e tratores transbordos aumenta ao longo da safra, conforme demonstra a tabela 19. Nota-se
que a necessidade de equipamentos aumenta de abril a dezembro (de 25 para 36 colhedoras e de 49 para
71 tratores transbordos).
169
Tabela 19: Adoção da Matriz do Terceiro Eixo SEM atuação no tempo de colheita ao longo da safra,
reduzindo a colheitabilidade e demandando uma maior quantidade de colhedoras e tratores
transbordos para manter constante a entrega diária de matéria-prima.
Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro TOTAL
Quinzena 1 1º Corte 1º Corte 2º Corte 2º Corte 3º Corte 3º Corte 4º Corte 5º Corte 6º Corte -
Quinzena 2 - 2º Corte - 3º Corte - 4º Corte 5º Corte 6º Corte 7º Corte -
Produtividade (t/ha) 125 115 107 98 85 78 73 68 60 89
Área Colhida (ha) 2.520 3.437 3.701 4.270 5.033 4.904 4.459 3.971 1.688 33.982
Moagem Diária (t) 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 -
Dias Totais 30 31 30 31 31 30 31 30 15 259
Aproveitamento de Moagem (%) 70% 85% 88% 90% 92% 85% 70% 60% 45% 80%
Dias Efetivos 21 26 26 28 29 26 22 18 7 202
Moagem Mensal (t) 315.000 395.250 396.000 418.500 427.800 382.500 325.500 270.000 101.250 3.031.800
Velocidade de Colheita (km/h) 2,70 2,90 3,10 3,30 3,70 4,00 4,30 4,80 5,20 3,75
Espaçamento de Plantio (m) 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 -
Tempo de Colheita (horas/dia) 12,00 12,00 12,00 11,50 11,00 10,50 10,00 9,50 9,00 10,87
Colheitabilidade (t/colhedora/dia) 608 600 597 558 519 491 471 465 421 526
Necessidade de Colhedoras 25 25 25 27 29 31 32 32 36 28
Necessidade de Transbordos 49 50 50 54 58 61 64 64 71 56
170
Figura 140: Queda da Colheitabilidade e da Produtividade ao longo da safra, sem a gestão atuando no
tempo de colheita.
Figura 141: Queda da Colheitabilidade e do Tempo de Colheita ao longo da safra, necessitando de

maiores quantidades de equipamentos mês a mês.
171
12. Logística Canavieira
A logística de abastecimento de cana nas usinas por muito tempo foi tratada com a nomenclatura
de “Corte, Carregamento e Transporte” (CCT). Com o avanço da colheita mecanizada no país, tal acrônimo
tem sido substituído pelo “Corte, Transbordo e Transporte” (CTT). Uma mudança do C pelo T que altera
todo o sistema e gera mais eficiência, produtividade, ganhos ambientais e energéticos. De toda forma, o
setor tem vivenciado uma série de mudanças que afetam as operações de CTT, destacando-se os novos
limites de peso bruto total combinado (PBTC) dos caminhões canavieiros, as exigências de
enlonamento das cargas, maior responsabilidade das usinas pelos riscos dos operadores, intensificação
do controle por parte dos agentes reguladores. Estas combinações de mudanças legais e regulatórias
penalizam vigorosamente os custos de CTT nas usinas e têm forçado os gestores a repensar a configuração
dessas operações (Péra et al, 2017).
Nas operações de CTT, uma gestão logística eficaz contempla o aprimoramento de um acervo de
aspectos que devem ser racionalizados de forma sinérgica para conduzir o sistema a níveis de excelência,
como por exemplo: configuração tecnológica dos equipamentos, dimensionamento da frota, terceirização
de operações, configuração da malha viária e fluxos de transporte, distribuição espacial das áreas de
fornecimento de cana, alocação espacial e temporal das frentes de colheita, estrutura do sistema de
indicadores de desempenho e planejamento e controle das operações de corte, transbordamento e
transporte (Péra et al, 2017).
Neste cenário adverso de aumentos de custos operacionais é fundamental identificar os principais
indicadores das atividades de CTT para que se possa mensurar a evolução daqueles. Somando-se a isto, é
interessante comparar os indicadores com os de outras organizações (benchmarking) para calibrar as
metas de eficiência.
Como visto no tópico de redução de custos, o aumento da quantidade de cana colhida e
transportada utilizando uma menor quantidade de ativos implica em uma redução do custo médio, a
partir da diluição do custo fixo.
O CTT é mais que vital para a sobrevivência de uma usina, pois se não for realizado com rapidez,
qualidade e eficiência pode prejudicar todo o negócio. O modelo ideal para o abastecimento da indústria
é o tão conhecido just-in-time. Este modelo garante agilidade no processamento da cana e influencia
diretamente na qualidade e no custo das operações. Uma vez que consegue atender a indústria sem
estoques maiores que uma hora, geralmente equivalente a 50 minutos de moagem horária.
172
O conceito baseia-se em:
• Reduzir os custos com a logística;
• Controlar em tempo real os materiais que estão sendo transportados;
• Reduzir os níveis de estoques;
• Uniformizar o volume de recebimento de materiais (linearidade);
• Agilizar o carregamento e o descarregamento da matéria-prima (aumento da utilização dos ativos).
Além de ofertar uma condição operacional mais enxuta. Entretanto, exige também maior expertise
da gestão e disciplina operacional.
O atendimento ao modelo acima descrito depende exclusivamente de informações confiáveis de
todo o processo de CTT e em tempo real. Atendendo esses dois requisitos, o controle das operações é
facilitado e um sistema de logística robusto consegue gerir todo o processo sem dificuldades, com a
mínima interferência humana.
Gestão de Abastecimento da Indústria
Fluxo Contínuo de Distribuição Dinâmica Rastreabilidade da Informação em Tempo Tomada de Decisão

Matéria-Prima de Recursos Matéria-Prima e Real Autônoma
Otimização de Ativos
Figura 142: Requisitos necessários de um sistema de logística autônomo.

Tudo começa com o monitoramento online de todos os equipamentos (colhedoras, tratores

transbordos e caminhões canavieiros) envolvidos no CTT. Esses dados de monitoramento alimentam o
sistema de logística em tempo real, ativando ou desativando os equipamentos em função do seu estado
operacional do momento (trabalhando ou parado). Por exemplo, o estado operacional de colheita de cana
indica que a colhedora está trabalhando (ativo), assim como a manobra. Já a operação manutenção indica
que o equipamento está parado (inativo), não fazendo parte do cálculo da vazão da frente de colheita
173
naquele dado momento. Esse raciocínio aplica-se a todos os demais equipamentos de todas as frentes,
obtendo-se assim a vazão total (t/h) de matéria-prima para aquele período.
Além dos dados de monitoramento, os dados do FUT também são fundamentais na assertividade
da logística, pois com os tempos de todos os ciclos dos transbordos integrados à todas as colhedoras e
com os eventos de paradas atualizados de forma online de todos os equipamentos, o cálculo da vazão
(t/h) de cada frente, considerando as capacidades de colhedora e transbordo, é atualizado minuto a
minuto, possibilitando a integração online com o sistema de logística (FLOW), garantindo assertividade
no despacho de caminhões às frentes de colheita e otimizando a estrutura de transporte de cana. Isto cria
uma roteirização e sincronização das operações das colhedoras, transbordos e caminhões, as quais são
fundamentais para evitar a ociosidade dos equipamentos e minimizar os riscos de falta de cana-de-açúcar
nas moendas. No sistema de logística também é possível inserir todas as restrições pertinentes a cada
frente de colheita, como por exemplo, restrição ao tipo de caminhão que pode trafegar por determinada
rodovia, estrada ou fazenda.
O sistema integrado demonstra a situação do CTT de forma dinâmica e interativa aos gestores,
que têm à disposição diversas formas de visualização de chegada e saída da frota de caminhões do campo,
como as telas do FLOW, SGPA e BI, utilizando dashboards e visualizações das informações dos locais de
carregamento, produção horária (por equipamento, por frente), posicionamento dos veículos em tempo
real, ciclos produtivos e projeções de entrega de cana atualizadas de 15 em 15 minutos. Os tempos
operacionais de campo relacionados aos tempos de carregamento e auxiliares também são visualizados
e são integrados automaticamente, ou seja, a usina acaba tendo à disposição uma grande quantidade de
informações de todo o processo de CTT e em tempo real.
Com a utilização do FUT, os tempos de carregamentos de cada colhedora são atualizados de forma
online, em função da capacidade do transbordo (t) e da produtividade do canavial. Por exemplo:
• Quantidade de Colhedoras na Frente = 4
• Tempo Médio de Carregamento por Transbordo = 15 minutos
• Capacidade Média dos Transbordos = 12 t
• Capacidade de Entrega de Cana por Hora:
➢ 60 minutos ÷ 15 minutos (por transbordo) = 4 transbordos/hora efetiva
➢ 4 transbordos/hora efetiva x 4 colhedoras = 16 transbordos/hora efetiva
➢ 16 transbordos/hora efetiva x 12 t = 192 t/hora efetiva
• Considerando uma média de horas de colheita semelhante ao gráfico da figura 39,
teremos a seguinte capacidade de colheita da frente:
174
➢ 64,07% de colheita (média da frente) x 24 horas = 15,38 horas x 192 t/hora = 2.952,35
t/dia, resultando em um potencial de colhedora de 738,09 t/dia.
Neste exemplo, se a restrição não for a disponibilidade de tratores transbordos, cada colhedora
terá potencial de entregar 738,09 t de cana por dia. Porém, caso ocorra problemas com os transbordos,
a entrega de cana será limitada pela capacidade operacional destes equipamentos, sendo considerado a
restrição da frente de colheita. A vazão (t/h) desta é determinada pela classe de equipamento que possui
restrições naquele dado momento.
Todos os dados do FUT de forma online garantem uma alocação de caminhões dinâmica, assertiva
e otimizada, aumentando a eficiência de tais equipamentos e, consequentemente, redução de custos de
transporte.
Na figura 143 tem-se a representação gráfica da dinâmica da variação dos tempos de
carregamento, deslocamento vazio, deslocamento carregado, basculamento e o ciclo total de 8 frentes
de colheita em um determinado período da safra, correspondendo a 2.800 dados de ciclos. Observe que
a maior variação está no tempo de carregamento, que é diretamente influenciado pela produtividade do
canavial, o traçado (comprimento) das fileiras de cana, a velocidade de colheita, e a capacidade do
transbordo.
Fazer o despacho de caminhões para as frentes de colheita de forma manual é extremamente
complexo, pois o controlador não consegue atuar de forma a ter todos os tempos de carreamentos de
todos os transbordos e de todas as frentes simultaneamente. É humanamente impossível gerenciar esse
processo de forma manual. O que comumente é feito nas usinas é utilizar um tempo médio de
carregamento, o qual é passado via rádio ou telefone pelos líderes de cada frente e, ao trabalhar na média,
perde-se muito tempo, resultando em baixa eficiência e produtividade.
Neste cenário, a automação completa do abastecimento da indústria é crucial na busca pela
otimização dos recursos e pela linearidade da entrega de cana em função da complexidade e quantidade
de dados que chegam a todo momento no sistema logístico.
175
Figura 143: Variações dos tempos de ciclos dos tratores transbordos ao longo da safra.
Nas figuras 144 e 145 temos os exemplos de excesso e falta de caminhões nas frentes de colheita
causados por problemas no despacho manual. Automatizando esse processo é comum reduzirmos a
quantidade de caminhões em função do aumento de eficiência destes.
Figura 144: Excesso de caminhões canavieiros na frente de colheita em função do erro do despacho
realizado manualmente pelo controlador de tráfego.
Fonte: Divulgação (internet)
176
Figura 145: Falta de caminhões canavieiros na frente de colheita em função do erro do despacho
realizado manualmente pelo controlador de tráfego.
A gestão do abastecimento da indústria é o principal alvo de um sistema de logística integrada,

pois além de ser dinâmica em função das diversas frentes de colheita, o estoque de cana colhida na
indústria dificilmente ultrapassa o equivalente a 1 hora de moagem. Por isso, o fluxo de matéria-prima
deve ser constante ao logo das 24 horas do dia, garantindo o abastecimento linear da moenda. O FLOW
atualiza a previsão de chegada de matéria-prima à indústria de 15 em 15 minutos, com a previsibilidade
das próximas 2 horas de forma assertiva, sem nenhuma interferência humana no processo.
Algumas práticas operacionais podem melhorar o tempo de carregamento do caminhão
canavieiro, como por exemplo, o basculamento simultâneo dos transbordos pelas duas laterais das
carretas, ilustrado na figura 146. Porém, essa prática só é possível quando há condições de espaço físico
no local do carregamento, o qual deve estar devidamente delimitado e sinalizado com cones e fitas
zebradas, e uma atenção especial no que diz respeito à segurança dos colaboradores. Em áreas pequenas
esse modelo pode não funcionar pela limitação de espaço do ponto de carregamento.
Figura 146: Basculamentos simultâneos pelas laterais das carretas.

177
As figuras 147 a 149 ilustram de forma resumida as principais telas do FLOW, com muitas
informações e fácil visualização e interpretação por parte dos analistas de logística, gestores e demais
envolvidos no processo de CTT.
Figura 147: Sistema de Gestão de Abastecimento (FLOW).

O Sistema de Logística (FLOW) tem por objetivo garantir o abastecimento da indústria, analisando
todas as frentes simultaneamente, seus respectivos ciclos logísticos, vazões e restrições. Porém, para que
o sistema possa expressar todo o seu potencial, um bom planejamento de colheita é essencial,
principalmente a colheitabilidade e raio médio. Mudanças bruscas nesses dois indicadores refletirão
diretamente na linearidade da entrega de matéria-prima. Por isso, um planejamento bem estruturado,
feito semanalmente, garantirá um nível de excelência na utilização do FLOW.
178
Como exemplo, tem-se uma determinada usina que inicia a safra com um raio médio de 25 km e
após 3 meses de safra eleva essa distância para 45 km. Neste cenário, o sistema de logística, buscando
atender a meta de moagem horária, direcionará os caminhões para as frentes que respondem de forma
rápida ao carregamento juntamente com os tempos de deslocamentos vazio e carregado, o que pode
significar mais viagens às frentes próximas à usina, caso estas frentes possuírem maiores potenciais de
entrega horária e haverá casos que os caminhões serão direcionados às frentes mais distantes se estas
responderem bem às demandas. Esse direcionamento após as análises das frentes e dos tempos é uma
das inteligências do sistema, atuando para a linearidade da entrega de cana. Porém, se a restrição for a
falta de caminhões, o FLOW otimizará o produto do raio de cada frente de colheita x entrega de matéria-
prima x tempos logísticos por frente, priorizando o abastecimento da indústria.

A tabela 12 ilustra as variações de preços de transporte de cana em função da distância. Os valores

máximos e mínimos dependem, em sua maioria, da gestão logística de cada empresa. Por exemplo, uma
frente de colheita (4 colhedoras e 8 tratores transbordos) que está a 60 km da usina não pode ter excesso
de caminhões aguardando o carregamento de cana, pois além de possuir um ciclo de ida e volta elevado
(da usina até a lavoura e da lavoura até a usina), a perda de tempo do caminhão ao aguardar o
carregamento reduz significativamente sua produtividade (poucas viagens por dia), aumentando os
custos da operação de transporte de cana em função da baixa eficiência operacional.
179
A tabela 20 expressa as variações de preços referentes à operação de transporte de cana em

função das distâncias:
Tabela 20: Variações dos preços do transporte de cana-de-açúcar em relação à distância
Fonte: Pecege (2019)
180
13. Segurança nas Operações Agrícolas como Premissa Básica
As atividades agrícolas são classificadas pela Organização Internacional do Trabalho (OIT) entre as
três mais perigosas e, dentre elas, as operações mecanizadas são as que oferecem maior risco aos
colaboradores. Todo o cuidado é pouco quando se trabalha em um ambiente com uma grande quantidade
de máquinas e equipamentos durante as 24 horas do dia em um período longo como é a safra de cana-
de-açúcar no Centro-Sul do Brasil.
O objetivo deste tópico não é esgotar o assunto, mas sim exemplificar o quão perigoso são as
operações agrícolas, principalmente o CTT.
Nas figuras 150 a 155 tem-se uma idéia da complexidade que são as operações em função da falta
de segurança no dia-a-dia das usinas.
Figura 150: Tombamento do transbordo na cabine do caminhão canavieiro.

Figura 151: Reboque do caminhão canavieiro utilizando o cabo de aço. Ruptura do cabo atinge a cabine,
com riscos fatais ao motorista.
181
Figura 152: Tombamento de colhedoras (colheita em locais com elevada declividade e erro operacional
ao embarcar a máquina na prancha).
Figura 153: Placas de sinalização de entradas e saídas de fazendas ao longo das rodovias e estradas com
alto fluxo de caminhões canavieiros.
Figura 154: Tombamentos de caminhões canavieiros por excessos de velocidade.

182
Figura 155: Atendimento à Legislação de Trânsito: enlonamento das cargas.
Ainda com relação à segurança nas rodovias, um ponto que merece o máximo de atenção é a
iluminação das carretas e caminhões, de forma a facilitar a visualização destes veículos, principalmente
no período noturno pelos demais usuários das vias. Um check-list contemplando esses itens seria de vital
importância na precaução de eventuais acidentes em função da falta de iluminação. Outro aspecto com
relação à segurança está nos deslocamentos de tratores pelas rodovias, devendo estar acompanhado de
um batedor, sinalizando o equipamento. Importante evitar esses deslocamentos no período noturno.
As linhas de energia elétrica estão presentes em uma boa parte dos canaviais, merecendo toda a
atenção quando o assunto é o tráfego de máquinas e equipamentos próximos dessas instalações. Sempre
evitar o cultivo sob a rede elétrica, respeitando a faixa de servidão indicada pela concessionária
responsável pela distribuição de energia. Equipamentos de irrigação por aspersão também devem manter
uma distância segura das redes de energia, pois tanto a água quanto a vinhaça permitem a condução de
energia elétrica através do jato. Com isso, há chance de curto-circuito entre o condutor e o equipamento,
podendo causar um choque elétrico nas pessoas que estão próximas. Pontos de carregamentos de cana
devem ficar afastados das linhas de energia, evitando riscos de o transbordo entrar em contato com os
cabos. As manobras dos equipamentos, principalmente de colhedoras, dever ser realizadas a uma
distância segura da rede elétrica, já que o elevador pode encostar nos cabos transmissores de energia e
causar sérios acidentes.
Todos os postes presentes nas lavouras de cana-de-açúcar devem ser sinalizados e de preferência,
isolados com montes de terras em sua base, reduzindo os riscos de colisões com os equipamentos e
máquinas agrícolas, conforme ilustrado na figura 156. Os pulverizadores devem ser transportados
fechados para evitar contato com a rede elétrica.
Ao longo de todas as linhas de energia elétrica é possível a criação de cercas virtuais com o objetivo
de alertar os operadores das máquinas a proximidade destas linhas, conforme a figura 157.
183
Figura 156: Sinalizações dos postes e carreadores laterais, respeitando a faixa de servidão estabelecida
pela concessionária responsável pela transmissão de energia elétrica da região.
Figura 157: Cerca Virtual no SGPA indicando a presença de linhas de transmissão de energia elétrica na
área cultivada.
184
Algumas dicas com relação à segurança merecem destaques, principalmente nos diálogos diários de
segurança (DDS) com os colaboradores:
• Motoristas de Caminhões e Frotas de Apoio:

➢ Mantenha o aparelho desligado ou em modo “vibra”.
➢ Não atenda com o veículo em movimento ou parado em locais inseguros.
➢ Não mande nem leia mensagens durante a condução.
➢ Verifique suas mensagens ao chegar no destino ou em paradas durante a viagem.
• Operadores de Máquinas:
➢ Quando for necessária a comunicação, pare a máquina em local adequado e certifique-
se que não está impedindo ou dificultado o serviço de outras máquinas ou veículos.
➢ Ao retomar a atividade, certifique-se que não há pessoas ou equipamentos próximas à
máquina.
➢ Não envie e nem leia mensagens durante a condução.
Atenção às máquinas agrícolas e industriais, pois o cinto de segurança deve estar sempre afivelado
e ajustado às dimensões pessoais durante o uso destes equipamentos.
Atenção na hora de realizar uma conversão:

• Realizar conversões / cruzamentos APENAS em locais permitidos e devidamente sinalizados.
• Cuidado com os desníveis nas rodovias/vias.
• Assegure que há condições adequadas de visualização e tempo suficiente para realizar a conversão
em segurança.
• Não ache que os demais motoristas vão perceber sua conversão, sinalize, aguarde sua vez.
Antes de realizar a manobra observe a presença de:

• veículos
• máquinas
• equipamentos
• pessoas
• animais
• instalações estruturais próximas (muretas, postes)
Nunca inicie uma manobra sem antes ter certeza de que a área está livre.
185
Algumas ferramentas de gestão voltadas à segurança dos colaboradores de todas as áreas
(agrícola, indústria, administrativo e manutenção) são indispensáveis, como por exemplo, a
Autoavaliação de Segurança (AAS), que é uma ferramenta de avaliação individual dos riscos de cada
tarefa e deve ser feita pelos colaboradores antes de iniciar suas atividades.
- O que pode sair errado?

AVALIE! - Qual a pior coisa que pode acontecer
se algo sair errado?
- O colaborador possui treinamento e

conhecimento necessários para a
ANALISE! atividade?
- O colaborador possui todas as
ferramentas e EPIs necessários?
- Tomar as ações necessárias para

AJA! garantir a segurança do trabalho.
- Seguir os procedimentos.
- Solicitar ajuda se necessário.
Quando a Autoavaliação de Segurança deve ser conduzida pelos colaboradores?

• Ao assumir o turno, durante e ao seu final.
• Antes de mudar de atividade, durante o turno.
• Para todas as atividades de trabalho (rotineiras ou não).
• Após um acidente ou quase-acidente.
• Fora ou durante uma jornada de trabalho.
• Quando se alteram as condições de uma tarefa.
Outra prática adotada no item segurança é a Olimpíada de Segurança, a qual é realizada

mensalmente em todas as frentes de trabalho com o objetivo de averiguar as condições de segurança,
organização e comportamento de todos os colaboradores.
Na tabela 21 tem-se um exemplo dos itens avaliados na inspeção da frente de colheita realizada
pela segurança do trabalho da empresa.
186
Tabela 21: Exemplo dos Itens de Inspeção da Frente de Colheita Mecanizada.
OLIMPÍADA DE SEGURANÇA
LOCAL: DATA:
Total por Pontos
PARÂMETROS do CTT Observação
Item Individuais
01 - Acidente de Trabalho 25
1.1 Sem Acidentes 25
1.2 Com Afastamento -25
1.3 Plano de Ação 10
1.4 Sem Afastamento -15
1.5 Plano de Ação 5
02 - Veículo / Máquina / Equipamento 12
2.1 Caminhão Pipa 3
2.2 Colhedora 3
2.3 Documentação 3
2.4 Uso e Conservação de EPIs 3
03 - Caminhão Oficina 12
3.1 Documentação / Permissão de Serviço 3
3.2 Limpeza / Organização / Sinalização 3
3.3 Equipamento / Ferramenta 3
04 - Diálogo de Segurança - DS (Entrevista) 21
4.1 Obrigatórios 4
4.2 Colaboradores Conhecem o Tema? 4
4.3 AAS - Percepção de Riscos 4
4.4 Intervenção - Sabe o que é? Já fez? 3
4.5 PAE - O que fazer em emergências? 3
4.6 Realização de Intervenções 3
05 - Frente de Trabalho 3
5.1 Identificação / Ponto de Carregamento Sinalizado / Local Seguro 3
06 - Canavieiro e Trator Transbordo 18
6.1 Veículo em Boas Condições de Trabalho 3
6.2 Motorista: Documentação / Integração 3
6.4 Trator e Transbordo em Boas Condições de Trabalho 3
6.5 Operador: Documentação / Integração 3
07 - Área de Vivência 9
7.1 Condições Gerais / Limpeza / Organização 3
7.2 Maca / Caixa de Primeiros Socorros 3
7.3 Sinalização / Extintor 3
TOTAL 100
OBS
......_________________________ _________________________ _________________________

...... SEGURANÇA DO TRABALHO MEMBRO DA CIPATR GESTOR DA ÁREA
187
Cada item do check-list possui um peso e após a avaliação pela segurança do trabalho, tem-se a
nota final daquela frente, com a nota máxima podendo atingir 100 pontos. Os colaboradores da frente de
trabalho que atingir a maior pontuação do mês ganham prêmios, podendo estes ser em bonificação
salarial (remuneração variável) ou sorteio de brindes, definidos pela empresa. No final da safra é feita a
premiação para a frente com a maior pontuação acumulada, com prêmios de maior valor aos
colaboradores.
O foco desta prática é desenvolver o senso de segurança em todos os envolvidos nas operações e
gerar uma competição saudável pela segurança em toda a empresa. Sem comportamentos seguros e
responsáveis, não há lucro que justifique a falta de segurança no dia-a-dia dos colaboradores (tabela 22).
188
Tabela 22: Exemplo de Avaliação de Rotina no CTT.
AVALIAÇÃO DE ROTINA – OPERAÇÕES DE CTT
DATA:
UNIDADE: FRENTE:
LÍDER DA FRENTE:
EQUIPAMENTOS (FROTAS):
Atende Não Atende
Placas de Sinalização e Sinalizadores nas Entradas e Saídas das Fazendas X
Placas de Sinalização Indicando a Localização da Frente X
Placas Indicando os Pontos de Espera e Ponto de Transferência de Cargas X
Posicionamento dos Veículos em Relação ao Ponto de Transferência de Carga X
Posicionamento do Ponto de Transferência de Cargas em Relação às Colhedoras X
Limpeza do Ponto (Cana Caída) e Demarcações com Cones, Fitas ou Correntes X
Material de Apoio, Ambiente de Produção e Equipamentos
Utilização de Coletes Refletivos pelos Colaboradores X

Utilização de EPIs e Cumprimento das Normas de Segurança X
Nivelamento dos Talhões X
Desnível entre os Talhões e os Carreadores X
Distribuição das Colhedoras na Área X
Quantidade de Transbordo por Colhedora (Demanda Física x Demanda do FUT) X
Posição e Demarcação da Área de Vivência X
Limpeza e Organização Interna da Área de Vivência (Bancos / Armários / Mesas /
X
Piso)
Limpeza e Organização Externa da Área de Vivência (Paredes / Toldos / Janelas /
X
Pneus / Faróis)
Funcionamento da Área de Vivência (Banheiro / Água Disponível / Iluminação) X
Demarcação de Obstáculos (Árvores, Postes) ao Redor e Dentro do Talhão X
Condições das Colhedoras (Alarme de Ré, Para-brisa, Extintor, Escada, Guarda-
Corpo, Painel, Cinto de Segurança, Faróis, Buzina, Manutenção, Limpeza, X
Ferramentas de Apoio, Rádio)
Condições dos Tratores (Alarme de Ré, Para-brisa, Extintor, Painel, Retrovisores,
X
Cinto de Segurança, Faróis, Buzina, Freios, Pneus, Limpeza, Rádio)
Condições dos Transbordos (Painel, Retrovisores, Cinto de Segurança, Buzina,
X
Faróis, Freios, Limpeza, Manutenção)
Condição do Caminhão-Pipa (Alarme de Ré, Para-brisa, Extintor, Painel,
Retrovisores, Cinto de Segurança, Buzina, Faróis, Tanque, Canhão, Esguicho, X
Mangote, Rádio)
Condição do Caminhão-Oficina (Alarme de Ré, Para-brisa, Extintor, Painel,
X
Retrovisores, Cinto de Segurança, Buzina, Faróis, Organização, Limpeza, Rádio)
Continua...
189
Contunuação...
Abertura de Eito X
Regulagem do Divisor de Linha X
Regulagem do Rolo Tombador X
Regulagem do Corte de Base X
Regulagem do Despontador X
Regulagem da Velocidade dos Rolos Transportadores X
Condições e Sincronismo do Sistema Picador (Facões) X
Regulagem do Extrator Primário X
Regulagem do Extrator Secundário X
Regulagem da Chapa Defletora X
Operação
Tensão da Esteira do Elevador X

Regulagem das Rodas Dentadas do Elevador X
Velocidade de Colheita (Equipe de Monitoramento / COA / CIA) X
Execução do Check-List do Equipamento por Turno X
Utilização de EPIs pelos Colaboradores X
Cana Caída no Ponto de Transferência X
Perdas de Cana X
Perdas de Colmo Maior que 30 cm X
Toco Acima de 5 cm X
Perdas em Forma de Estilhaço X
Perdas em Forma de Pontas X
Operação dos Transbordos X
Conhecimento e Capacidade Operacional dos Operadores de Colhedora X

Conhecimentos, Habilidades
Conhecimento e Capacidade Operacional dos Operadores de Transbordo X

Conhecimento de Todas as Regulagens da Colhedora - Operador e Líder X
Comprometimento com Metas Operacionais e com as Redução de Custos X
e Atitudes
Verificação de Perdas pelo Líder - Preenchimento da Planilha e Plano de Ação X

Conhecimento e Aplicação das Boas Práticas Estabelecidas pela Empresa X
Conhecimento de Metas - Operador e Líder X
Divulgação dos Resultados da Frente na Área de Vivência X
Qualidade dos Apontamentos do Computador de Bordo - Operador e Líder X
Utilização do RTK - Operador e Líder X
Total Atende Não Atende Não Avaliado Aderência

Material de Apoio, Ambiente de Produção e
19 19 0 0 100%
Equipamentos
Operação 19 19 0 0 100%
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes 9 9 0 0 100%
Geral 47 47 0 0 100%
190
Figura 158: Aderências das Operações de CTT avaliadas pelas equipes técnica e segurança do trabalho.
191
14. Metas Agroindustriais
As metas são os recursos utilizados pelas empresas para transformar sua missão em sucesso e
defini-las é o primeiro passo. A base das definições das metas é originária de um planejamento bem
elaborado, com critérios técnicos e econômicos embasados. O planejamento de qualquer operação deve
ser o mais aderente possível à realidade operacional. Sendo assim, as restrições e particularidades
operacionais devem ser consideradas com o propósito de elaborar um plano que seja praticável e com
metas factíveis de serem alcançadas. Qualquer planejamento que ofereça embaraços para sua execução,
por mais otimizado que seja, não vai conduzir as operações para o melhor resultado da organização.
Muitas empresas do setor sucroenergético ainda coordenam suas operações baseadas em planos
individualizados e pautados em grande parte por processos decisórios intuitivos. Esse tipo de conduta
aumenta as chances de falhas no planejamento, afastando os resultados da companhia do potencial
máximo de criação de valor das suas operações. A ocorrência de pequenos equívocos de planejamento
pode passar despercebida por anos, acumulando prejuízos de grandes proporções (Péra et al, 2017).
Apenas como exemplos de alguns indicadores operacionais, tem-se nas figuras 159 a 201 um
resumo das principais metas agrícolas e industriais trabalhadas em uma usina, buscando os KPIs de
qualidade e quantidade em todos os processos de produção.
O comparativo entre a meta planejada e o realizado pode e dever ser feito mensal, quinzenal ou
semanalmente, atuando nos desvios mensais e no acumulado ao longo da safra. Qualquer alteração que
comprometa os resultados planejados deve ser analisada e elaborar um plano de ação para o alinhamento
e correção dos desvios.
Na sequência estão os principais indicadores utilizados das áreas agrícola e industrial das usinas:
Na figura 159 tem-se o indicador de Aderência à Área Plantada (%), indicando que do total de
área planejada de plantio, quais foram efetivamente plantadas, segundo o cálculo:
Área Plantada (ha)
( Área Planejada de Plantio (ha) ) x 100
192
Figura 159: Exemplo de Aderência à Área Plantada (%) – Plantio de 12 Meses (Inverno).
Na figura 160 tem-se o indicador de Aderência à Variedade Planejada (%), indicando que de todas
as variedades plantadas em cada talhão, os quais seguiram o planejamento varietal, segundo o cálculo:
Área Plantada com as Variedades Planejadas (ha)
( Área Total Plantada (ha) ) x 100
Figura 160: Exemplo de Aderência à Variedade Planejada.

Na figura 161 tem-se o indicador de Aderência à Idade Ideal da Muda (%), indicando que de todas
as variedades plantadas em cada talhão, quais foram plantadas com a idade ideal (neste caso, de 5 a 13
meses), segundo o cálculo:
Área Plantada com a Idade Ideal da Muda (ha)
( Área Total Plantada (ha) ) x 100
193
Figura 161: Exemplo de Aderência à Idade Ideal da Muda.
Na figura 162 tem-se o indicador de Qualidade de Plantio de Profundidade dos Sulcos (%),
indicando que do total de pontos amostrados em cada talhão, quais estavam com a profundidade ideal,
segundo o cálculo:
Número de Pontos Amostrados com a Profundidade dos Sulcos Ideal
( Número Total de Pontos Amostrados ) x 100
Figura 162: Exemplo da Qualidade do Plantio: Profundidade dos Sulcos.

Na figura 163 tem-se o indicador de Qualidade de Plantio de Inexistência de Vãos Sem Colmo (%),
indicando que do total de pontos amostrados em cada talhão, quais estavam com a ausência de vão sem
colmos (neste caso, a amostragem é realizada em 1 metro de sulco de plantio e se dentro desta medida
existir pontos acima de 30 cm de ausência de cana, considera-se um vão), segundo o cálculo:
194
Número de Pontos Amostrados de Sulcos com Colmos
Figura 163: Exemplo da Qualidade do Plantio: Inexistência de Vãos Sem Colmo.

Na figura 164 tem-se o indicador de Qualidade de Plantio de Gemas Sadias (Viáveis), indicando
que do total de gemas contabilizadas por metro linear de sulco, quais estavam com as gemas viáveis
(sadias), segundo o cálculo:
Número de Gemas Viáveis por metro de Sulco
( Número Total de Gemas por metro de Sulco ) x 100
Figura 164: Exemplo da Qualidade do Plantio: Gemas Sadias / Viáveis.

195
Na figura 165 tem-se o indicador de Qualidade de Plantio de Altura de Cobertura (%), indicando
que do total de pontos amostrados em cada talhão, quais estavam com a cobertura ideal de terra sobre
a muda (neste caso, o ideal está entre 5 a 12 cm, dependendo da época de plantio), segundo o cálculo:
Número de Pontos Amostrados com a Altura de Cobertura Ideal
Figura 165: Exemplo da Qualidade do Plantio: Atura da Cobertura da Muda.

A impureza mineral (figura 166) é determinada em laboratório, seguindo padrões e metodologias

conhecidas pelo setor sucroenergético. No estabelecimento das metas referentes às impurezas minerais,
a época do ano determina algumas variações, principalmente nos extremos da safra em função das
chuvas, além da regulagem do corte de base (inclinação, utilização do CACB). A tabela 23 exemplifica as
variações das metas de impureza:
Tabela 23: Exemplo de variação das metas das impurezas
Impureza Mineral (Colheita Mecanizada) - Início de Safra (Abril a Junho) kg/t de cana 10,00
Impureza Mineral (Colheita Mecanizada) - Meio de Safra (Julho a Setembro) kg/t de cana 8,00
Impureza Mineral (Colheita Mecanizada) - Fim de Safra (Outubro a Dezembro) kg/t de cana 10,00
O CTC (Centro de Tecnologia Canavieira – 2011) classifica as impurezas minerais em alta, média e
baixa, conforme a tabela 24.
196
Tabela 24: Classificação de Impureza Mineral
Impureza Mineral (kg/t de cana)

Baixa <7,00
Média 7,00 a 12,00
Alta >12,00
Figura 166: Exemplo da Qualidade da Matéria-Prima: Impureza Mineral da Colheita Mecanizada (kg de
terra / t de cana)
As impurezas vegetais (figura 167) também são determinadas em laboratório, seguindo padrões e
metodologias conhecidas. No estabelecimento das metas referentes às impurezas vegetais, as condições
dos canaviais e regulagem das colhedoras (sistema de limpeza – extrator primário) exercem grande
influência na operação de colheita.
O CTC (Centro de Tecnologia Canavieira – 2011) classifica as impurezas vegetais em alta, média e
baixa, conforme a tabela 25.
Tabela 25: Classificação de Impureza Vegetal.
Impureza Vegetal (%)

Baixa <3,5
Média 3,50 a 6,00
Alta >6,00
197
Figura 167: Exemplo da Qualidade da Matéria-Prima: Impureza Vegetal da Colheita Mecanizada (%).
Segundo o CTC (2011), as impurezas causam diversos problemas, como:

• Perda de capacidade de processamento de cana: 1 ponto percentual na palha reduz 2,30%
na capacidade de moagem (moendas) e 3,10% na capacidade do difusor;
• Perda de extração: 1 ponto percentual na palha reduz 0,10 % na capacidade de extração
da moenda;
• Aumento consumo energia no preparo cana;
• Desgaste de equipamentos;
• Dificuldade para tratamento do caldo: 1 ponto percentual na palha reduz 0,30 unidades
na pureza do caldo;
• Dificuldade para fabricação de açúcar de qualidade;
• Redução do rendimento da fermentação;
• Problemas operacionais com a caldeira;
• Redução na densidade da carga e aumento do custo de transporte.
Na figura 168 tem-se o indicador de Aproveitamento de Moagem (Agrícola + Indústria), segundo

o cálculo:
Horas Disponíveis – Horas de Paradas da Agrícola e Indústria
( Horas Disponíveis ) x 100
198
Figura 168: Exemplo de Aproveitamento de Moagem das Áreas Agrícola + Indústria (%).
Na figura 169 tem-se o indicador de Aproveitamento de Moagem (Agrícola), segundo o cálculo:

Horas Disponíveis (Real) – Horas de Paradas Agrícolas
( Horas Disponíveis (Planejada) ) x 100
As Horas Disponíveis (Planejada) estão presentes no quadro mensal de moagem. Por exemplo, se
em determinado mês estava previsto 4 dias de chuva e esta não aconteceu, as Horas Disponíveis (Real)
serão maiores, por isso que há casos de aproveitamento de moagem superior a 100%.
Figura 169: Exemplo de Aproveitamento de Moagem da Área Agrícola (%) expurgando as horas de
paradas por chuva.
199
As perdas de cana da colheita (figura 170) mecanizada englobam tocos, pontas, colmos, rebolos e
estilhaços. É aferida com base da produtividade real do talhão amostrado.
Total de Perdas (t/ha)
( Produtividade Real da Área/Talhão Amostrado (t/ha) + Total de Perdas (t/ha) ) x 100
Figura 170: Exemplo de Perdas de Cana na Colheita Mecanizada (%) após o Fechamento do Talhão com
a Produtividade Real (t/ha) trazidas pelo Certificado Digital de Cana (CDC).
Na figura 171 tem-se o indicador de Aderência ao Planejamento de Colheita (%), podendo este
ser mensal e/ou acumulado durante a safra, segundo o cálculo:
Cana Colhida Seguindo o Planejamento de Colheita (t)
( Total de Cana Colhida (t) ) x 100
Figura 171: Exemplo de Aderência ao Planejamento de Colheita (%).

200
A produtividade das colhedoras (figura 172) é obtida diretamente pela entrada de cana via o
Certificado Digital de Cana (CDC).
Figura 172: Exemplo de Produtividade Real das Colhedoras (t/colhedora/dia) trazidas pelo Certificado
Digital de Cana (CDC).
A produtividade dos caminhões canavieiros (figura 173) é obtida diretamente pela entrada de cana
via o Certificado Digital de Cana (CDC) e pelo e Sistema de Logística (FLOW).
Figura 173: Exemplo de Produtividade dos Caminhões Canavieiros (t/caminhão/dia) trazidas pelo
Certificado Digital de Cana (CDC) e Sistema de Logística (FLOW).
201
A produtividade das fazendas (figura 174) é obtida diretamente pela entrada de cana via o
Certificado Digital de Cana (CDC).
Figura 175: Exemplo de Produtividade da Cana-de-Açúcar (t/ha) trazidas pelo Certificado Digital de Cana
(CDC).
A concentração de ATR (figura 175) é determinada em laboratório, seguindo padrões e

metodologias conhecidas.
Figura 176: Exemplo de Concentração de ATR/t de cana.

A produtividade de ATR/ha (figura 177) é obtida pela multiplicação da Produtividade da Cana-de-

Açúcar (figura 175) pela Concentração de ATR/t de cana (figura 176).
202
Figura 177: Exemplo de Produtividade de ATR/ha, obtida pela multiplicação da Produtividade da Cana-
de-Açúcar (t/ha) pela Concentração de ATR/t de cana.
Outro indicador muito importante está no consumo de mudas de cana-de-açúcar (t/ha) no plantio
(manual e mecanizado), sempre comparando o planejado (orçado) com o realizado. A figura 178
exemplifica esse indicador, alinhado com a área plantada (orçada e realizada), assim como o consumo de
mudas total (orçado e realizado).
Figura 178: Exemplo de Consumo de Mudas do Plantio Mecanizado (t/ha).

Além do consumo de mudas de cana-de-açúcar, é importante mensurar a quantidade de mão-de-

obra utilizada nos processos agrícolas, como por exemplo, a quantidade de diárias nas operações de
plantio manual (figura 179), no trato de cana-planta (figura 180) e no trato de cana-soca (figura 181). O
objetivo deste acompanhamento é analisar se a quantidade de diárias orçadas em cada operação está
203
condizente com o realizado, evitando aumento de custos (estouro de orçamento) e corrigir eventuais
desvios ao longo do andamento das operações.
Figura 179: Exemplo de Quantidade de Diárias por Hectare no Plantio Manual.

Figura 180: Exemplo de Quantidade de Diárias por Hectare no Trato de Cana-Planta.

204
Figura 181: Exemplo de Quantidade de Diárias por Hectare no Trato de Cana-Soca.
Além dos indicadores operacionais, os custos também devem ser acompanhados de forma
analítica, acompanhando processo por processo, operação por operação, a nível de centro de custo, seja
este direto (lançamento das despesas direto na classe de custo) ou indireto (lançamentos por rateio, ou
seja, distribuição de determinado custo para mais de um centro de custo), evitando possíveis estouros de
orçamento e, consequentemente, o não atingimento de indicadores financeiros, como o EBITDA. Porém,
vale lembrar que cumprir o orçamento não significa deixar de realizar operações nos canaviais, como por
exemplo, redução de insumos no plantio ou nos tratos culturais, já que essas práticas refletirão em queda
de produtividade, demandando maiores recursos para recuperá-la. Por isso, um planejamento
agroindustrial bem elaborado, com critérios técnicos e econômicos é imprescindível na construção de um
orçamento robusto e factível de ser atingido.
Na figura 182 tem-se a composição do custo agrícola da cana-de-açúcar por processo, comparando
o planejado (orçado) com o realizado, tendo em produção (t) quanto em valores totais (milhões). Cada
processo, por exemplo, o CCT, deve ser analisado até a nível de centro de custo, avaliando eventuais
desvios e elaborando planos de ação para a correção destes.
Nas figuras 182 a 190 é possível analisar os detalhes dos custos de cada processo agrícola. Os
valores estão desatualizados, mas o objetivo é atuar na gestão dos custos (orçado e realizado).
205
Figura 182: Exemplo de Composição do Custo Agrícola da Cana Própria por Processo, comparando o
Orçado (O) com o Realizado (R).
Figura 183: Exemplo de Composição dos Custos de Preparo de Solo, Plantio e Trato-Planta, comparando
o Orçado (O) com o Realizado (R).
206
Figura 184: Exemplo de Composição dos Custos do Preparo de Solo, comparando o Orçado (O) com o
Realizado (R).
Figura 185: Exemplo de Composição dos Custos do Plantio Mecanizado, comparando o Orçado (O) com
o Realizado (R).
207
Figura 186: Exemplo de Composição dos Custos do Plantio Manual, comparando o Orçado (O) com o
Realizado (R).
Figura 187: Exemplo de Composição dos Custos do Trato-Planta, comparando o Orçado (O) com o
Realizado (R).
208
Figura 188: Exemplo de Composição dos Custos do Trato-Soca, comparando o Orçado (O) com o
Realizado (R).
Figura 189: Exemplo de Composição dos Custos do CTT, comparando o Orçado (O) com o Realizado (R).
209
Figura 190: Exemplo de Composição dos Custos de Máquinas Amarelas (motoniveladora, pá-
carregadora, escavadora), comparando o Orçado (O) com o Realizado (R).
Muitas usinas dependem de uma grande quantidade de cana-de-açúcar oriunda de produtores

(fornecedores), os quais possuem contratos de compra e venda de matéria-prima com as unidades. O
objetivo do contrato é estabilizar o fornecimento de cana-de-açúcar entre as partes (produtor e indústria).
Para o produtor, o contrato garante um comprador para o ciclo da cana cultivada e para a indústria, o
contrato garante a disponibilidade constante de matéria-prima. Porém, é comum deparar-se com
fornecedores que entregam a cana sem contrato, principalmente na modalidade “cana spot” e na esteira
(fornecedor é responsável por todas as operações, inclusive o CTT).
No entanto, para resguardar-se de problemas judiciais, é importante que todas as transações de
compra e venda de cana-de-açúcar entre usinas e produtores sejam feitas com contratos, evitando
desgastes desnecessários entre as partes. Na figura 191 observa-se o KPI de cana moída com contrato de
compra e venda com as respectivas metas, seguindo o cálculo:
Cana Moída Com Contrato (t)

( Total de Cana Moída (t) ) x 100
210
Figura 191: Exemplo de Cana de Fornecedores Moída com Contrato de Compra e Venda.
Com relação à cana oriunda de produtores (fornecedores) é essencial o entendimento dos custos
da compra dessa matéria-prima por partes das indústrias.
O pagamento aos produtores geralmente é realizado no próximo quinto dia útil do mês
subsequente à entrega da cana, exceto quando a usina adianta o valor da produção e desconta este
adiantamento na entrega da matéria-prima. O custo da aquisição é composto por dois valores:
211
Exemplos de cálculos de subsídios
1. Prêmio sobre o Consecana (%): Atribuído um prêmio em % sobre o valor do custo da cana.
Temos:
ATR = 140 kg/t
Preço do ATR = R$ 0,50/kg
Custo da Cana = 140 kg/t x R$ 0,50/kg = R$ 70,00/t
Atribuído um prêmio de 10%.
Com o Prêmio, o Custo da Cana será: R$ 70,00/t x 1,10 = R$ 77,00/t
Subsídio: R$ 77,00/t – R$ 70,00/t = R$ 7,00/t
2. ATR Distância (R$/kg de ATR): Atribuído um valor adicional por Kg de ATR como auxílio pela distância
até a usina.
Temos:
ATR = 140 kg/t
Subsídio = R$ 0,04/kg de ATR
Custo da Cana com o Subsídio = 140 kg/t x R$ 0,04/kg = R$ 5,60/t
3. Distância (R$/t): Atribuído um valor sobre o preço da cana como auxílio pela distância até usina
Subsídio de R$ 2,80/t
Temos:
ATR = 140 kg/t
Preço ATR = R$ 0,50/kg
Custo da Cana = 140 kg/t x R$ 0,50/t = R$ 70,00/t
Custo da Cana com o Subsídio = R$ 70,00/t + R$ 2,80/t = R$ 72,80/t
4. Pedágio/Ponte (R$/t): Atribuído um valor sobre o preço da cana como auxílio para pedágios/pontes
no trajeto até a usina.
Temos:
ATR = 140 kg/t
212
5. Concorrência (R$/t): Atribuído um valor sobre o preço da cana para diferenciação da concorrência.
Temos:
ATR = 140 kg/t
Exemplo de Cálculo do Fator K:

ATR = 140 kg/t
Fator K = 0,975
Então, o custo da cana será = 140 kg/t x R$ 0,50/kg x 0,975 = R$ 68,25/t
Com o abono do Fator K: 140 kg/t x R$ 0,50/kg x 1 = R$ 70,00/t
Subsídio: R$ 70,00/t – R$ 68,25/t = R$ 1,75/t
A usina pagará R$ 1,75/t se ela for a responsável pela colheita da cana do fornecedor e se ocorrer a
queima, ultrapassando o limite de horas estipulado pelo Consecana em função do período do ano.
Exemplo de cálculo do custo da diferença de colheita:

Exemplo A:
Custo do CTT = R$ 23,90/t
Desconto do Fornecedor = R$ 24,90/t
Diferença de Colheita = R$ 23,90/t – R$ 24,90/t = R$ -1,00/t (usina está com saldo positivo de R$ 1,00/t)
Exemplo B:
Custo do CTT = R$ 29,80/t
Desconto do Fornecedor = R$ 25,50/t
Diferença de Colheita = R$ 29,80/t – R$ 25,50/t = R$ 4,30/t (usina está com saldo negativo de R$ 4,30/t)
Há casos em que a usina possui contrato de ATR fixo por tonelada de cana. Neste caso, o
fornecedor recebe o preço da cana “livre” do CTT.
Diferença de Colheita (Contrato de ATR Fixo) = Diferença de ATR – Custo de CTT da Usina
213
ATR Fixo em Contrato (kg de ATR/t): Preço da cana com base na quantidade de ATR (kg de ATR) pré-
fixada. O ATR é fixado, independente do ATR da cana. Quem faz o CTT é a usina, que pode “ganhar” ou
“perder” com essa margem de custo da colheita.
Temos:
ATR Fixo = 100 kg/t
ATR da Cana = 135 kg/t
Preço do ATR = R$ 0,50/kg
Custo do CCT da Usina = R$ 23,90/t
O fornecedor vai receber sobre 100 kg de ATR = 100 kg/t x R$ 0,50/t = R$ 50,00/t
Se recebesse pelo ATR da Cana: 135 kg/t x R$ 0,50/kg = R$ 67,50/t
Para o CTT = R$ 67,50/t – R$ 50,00/t = R$ 17,50/t
Diferença de Colheita = R$ 17,50/t – R$ 23,90/t = R$ -6,40/t
Uma análise interessante pode ser realizada comparando o custo do ATR da cana própria com o
ATR pago ao fornecedor, divulgado pelo Consecana.
Por exemplo, se o custo de produção da cana própria está em R$ 109,00/t e seu ATR está em 135
kg/t, conclui-se que o custo do ATR produzido está em R$ 0,8074/kg (R$ 109,00/t ÷ 135 kg/t). Observe
que a “moeda” final deve ser sempre em R$/kg de ATR e não apenas em R$/t de cana.
Figura 192: Exemplo de Custo da Cana de Fornecedores (Preços do Consecana e Subsídios),

comparando o Orçado (O) e o Realizado (R).
214
Figura 193: Exemplo de Custo dos Subsídios (Overprice), comparando o Orçado (O) e o Realizado (R).
Outras modalidades de produção de cana-de-açúcar (além do fornecimento de cana por

produtores independentes) são o arrendamento e a parceria agrícola. O Contrato de Arrendamento é
aquele pelo qual o proprietário (arrendante) cede ao arrendatário, por tempo determinado ou não, o uso
de seu imóvel rural (no todo ou em parte, com ou sem benfeitorias e outros bens), para que o arrendatário
exerça a atividade de cultivo da cana-de-açúcar (do preparo de solo à colheita), mediante um aluguel. Sua
característica é que o arrendatário, além de cobrir todos os riscos da atividade agrícola, se obriga a pagar
quantia líquida e certa ao arrendador, independente da produção agrícola obtida na área cultivada, ou
seja, o proprietário do imóvel não corre nenhum risco no que diz respeito à produção.
A Parceria Rural é a modalidade contratual pela qual o parceiro-proprietário cede ao parceiro-
produtor o uso da terra, partilhando com este os riscos de produção e a produção de cana-de-açúcar.
Neste tipo de relação, a divisão dos frutos deve obedecer a proporções compatíveis com os meios de
produção disponibilizados por cada um dos parceiros.
Neste sentido, a gestão das quantias pagas pelas usinas aos proprietários de terras devem ser
contempladas nos KPIs da área agrícola, com o objetivo de analisar a ocorrência de preços elevados na
renovação/expansão de áreas para o cultivo da cana-de-açúcar, evitando o aumento dos preços de
arrendamentos, o que impacta diretamente no custo de produção agrícola. Na figura 184 é possível
verificar os valores planejados (orçados) e realizados nos contratos de arrendamentos de áreas para o
cultivo da cana-de-açúcar.
215
Figura 194: Exemplo de Preços de Arrendamento de Áreas de Cultivo de Cana-de-Açúcar (t de cana /
alqueire / ano).
No cálculo a seguir, tem-se o exemplo da participação da produção de cana para o pagamento das
áreas de parceria/arrendamento:
• Área de Parceria/Arrendamento = 41.140 ha (17.000 alqueires paulista)
• Preço Médio Pago na Parceria/Arrendamento = 43 t/alqueire/ano
• Quantidade de Cana Destinada ao Pagamento das Áreas de Parceria/Arrendamento = 17.000
alq. x 43 t/alq./ano = 731.000 t/ano
• Produtividade Média do Canavial = 80 t/ha
• Área de Reforma = 5.760 ha (14%)
• Área de Produção de Cana = 41.140 ha – 5.760 ha = 35.380 ha
• Quantidade de Cana Produzida por Safra = 35.380 ha x 80 t/ha = 2.830.400 t
• Participação da Produção de Cana destinada ao Pagamento das Áreas de
Parceria/Arrendamento = 731.000 t ÷ 2.830.400 t = 25,83%
Resumindo, 25,83% da produção total de cana-de-açúcar dessa usina é destinado ao pagamento

dos proprietários das áreas cultivadas.
Ainda com relação às áreas de arrendamentos, além dos valores negociados nos contratos, é
essencial acompanhar a necessidade de áreas para o cultivo da cana-de-açúcar, sejam áreas de renovação
ou expansão. O não atingimento na contratação da quantidade necessária de área impacta diretamente
no Plano Decenal da empresa, afetando a produção de cana para as próximas safras. Na figura 195 tem-
216
se o comparativo entre a quantidade total de área necessária para a renovação/expansão de lavoura (ha)
com a quantidade de área com contrato de arrendamento assinado (ha), como o cálculo a seguir:
Área de Arrendamento Com Contrato Assinado (ha)
( Área Total Necessária Para Renovação/Expansão (ha) ) x 100
Figura 195: Exemplo de Área de Arrendamento (Área de Renovação/Expansão com Contrato Assinado
x Área Total Necessária para a Renovação/Expansão.
Além dos indicadores agrícolas exemplificados anteriormente, alguns indicadores da área

industrial também merecem destaque na discussão deste capítulo referente às metas agroindustriais.
Um dos principais indicadores é a Eficiência Geral Industrial (EGI), calculada da seguinte forma:
Kg de ART nos Produtos Finais
( Kg de ART da Cana ) x 100
O indicador RIT STAB / ART (Recuperação Industrial Total) analisa o quanto foi recuperado em kg
de açúcar do total de ART Entrado na cana, sendo muito utilizado na determinação da eficiência industrial
nas usinas brasileiras e é assim calculado:
kg de Sacarose do Açúcar
Litros de Etanol Produzido a
(
Produzido + Variação do
RIT STAB
(kg/t) =
Processo (convertidos em
Açúcar Cristal Standard de
Polarização 99,3%)
) ( + 1,63 X
Partir da Cana Processada
(convertido em Etanol Anidro
99,3% m/m) x 1,00426
)
Quantidade de Cana Processada (t)
Observação: Eficiência Geral da Destilaria (EGD) = 90%
217
RIT STAB (Kg/t)
RIT STAB / ART (%) = ( ART % Cana x 10 )
Figura 196: Exemplo de Recuperação Total (RIT STAB / ART).

Além do RIT STAB, o RTC (Recuperado Total Corrigido) também é muito utilizado como indicador
de eficiência industrial, calculado da seguinte forma:
Litros de Etanol Produzido a
kg de Sacarose do Açúcar
RTC Fermentec =
( Produzido + Variação do
Processo ) X 52,63 + ( Partir da Cana Processada
(convertido em Etanol
Anidro 99,3% m/m)
)
50 0,5957
Kg de ART da Cana
Observação: Eficiência Geral da Destilaria (EGD) = 92%
Durante o processo industrial da cana-de-açúcar ocorrem perdas de açúcares desde a entrada da

cana até a saída dos produtos finais, as quais são dependentes da qualidade da matéria-prima processada
e das características e eficiências das unidades industriais (Fernandes, 2011).
Outros indicadores industriais fundamentais na gestão de processos são os que analisam as perdas
de ART (Açúcares Redutores Totais) ao longo do processo industrial. O total de perdas de ART é o resultado
do total de ART recebido com a cana-de-açúcar menos o total de ART recuperado nos produtos finais.
Nas figuras 197 a 204 tem-se os exemplos de KPIs de perdas industriais, comparando a meta (planejado)
com o realizado.
As primeiras perdas de açúcares ocorrem na recepção, no preparo e na extração do caldo. Dentre
tais perdas, tem-se a perda de ART devido a lavagem com água para a limpeza da cana-de-açúcar. Este
218
indicador é importante apenas nas unidades que lavam a cana antes de processá-la. Porém, com a colheita
mecanizada de cana crua, essa prática foi deixada de lado pelas usinas.
Figura 197: Exemplo de % de ART Perdido na Lavagem de Cana – Planejado x Realizado.

O objetivo da extração do caldo é obter um bagaço com os valores de ART mais baixos possíveis
para não comprometer a queima na caldeira (devido à diminuição do poder calorífico que o açúcar causa
no bagaço) e, consequentemente, a geração de vapor. Uma vez queimado na caldeira, haverá um
“empedramento” desses açúcares dentro da fornalha, fazendo com que ocorra o entupimento das grelhas
e, assim, comprometendo a troca térmica.
O cálculo deste indicador é obtido da seguinte forma:
ARTbg = POLbg x [(1 ÷ 0,95) + (ARC ÷ PC)]
ARTbg = Açúcares Redutores Totais % Bagaço

POLbg = Pol do Bagaço
ARC = Açúcares Redutores % Cana
PC = Pol da Cana
Kg de ART do Bagaço = Produção de Bagaço (kg/t de cana) x Cana Moída (t) x ARTbg x 0,01
% de ART Perdido no Bagaço = (kg de ART do Bagaço ÷ kg de ART Entrado) x 100, sendo:
ART Entrado = ART % Cana x 0,01 x Cana Moída Total (kg).
Referente às perdas de ART no bagaço, o setor de recepção, preparo e extração deve sempre
monitorar a eficiência da extração, buscando maximizá-la durante todo o período de safra. Não adianta
atingir a meta diária de moagem em toneladas se as perdas de açúcar no processo industrial estiverem
altas. Neste caso, a agrícola produziu a cana, colheu e transportou, mas a indústria não utilizou todo o
açúcar que estava disponível à produção. É necessário haver um equilíbrio entre capacidade de moagem
219
(quantidade de cana moída na unidade de tempo) e extração, já que estes dois indicadores são
antagônicos. Todas as vezes que se forçar a capacidade de moagem, haverá uma redução na capacidade
de extração de açúcar pela moenda. Portanto, monitorar a moenda com base apenas no RPM dos ternos,
buscando capacidade de moagem, nem sempre é o melhor caminho. O objetivo é maximizar a produção
de açúcar e etanol por unidade de ART que entra na indústria.
No exemplo a seguir, tem-se o cálculo de como o teor de fibra da cana afeta a capacidade de
moagem:
Período: Início de Safra
Moagem Horária = 625 t
Fibra da Cana = 11%
Capacidade = 625 t x 11% = 68,75 toneladas de fibra por hora (TFH)
Período: Meio de Safra

Moagem Horária = 625 t
Fibra da Cana = 14%
Capacidade = 625 t x 14% = 87,50 toneladas de fibra por hora (TFH)
No exemplo anterior, observa-se uma variação considerável no processamento de fibra por hora
(moendo a mesma quantidade de cana), visto que o primeiro terno mói cana, os demais ternos, bagaço.
Algumas usinas trabalham com a parametrização de moagem baseada na extração reduzida, corrigindo a
fibra da cana durante a safra para a fibra padrão (12,5%).
Figura 198: Exemplo de % de ART Perdido no Bagaço – Planejado x Realizado.

220
As perdas de ART referente à torta de filtro podem ser minimizadas com uma boa operação do
filtro e com uma cana com baixa impureza mineral. O cálculo deste indicador é obtido da seguinte forma:
ARTt = POLt x [(1 ÷ 0,95) + (ARC ÷ PC)]
ARTt = Açúcar Redutor Total % Torta
POLt = Pol da Torta
ARC = Açúcares Redutores % Cana
PC = Pol da Cana
Kg de ART da Torta de Filtro = Produção de Torta (kg/t de cana) x Cana Moída (t) x ARTt x 0,01
% de ART Perdido na Torta de Filtro = (kg de ART na Torta de Filtro ÷ kg de ART Entrado) x 100
Figura 199: Exemplo de % de ART Perdido na Torta de Filtro – Planejado x Realizado.

O ART perdido na torta de filtro é fortemente influenciado pelas impurezas minerais presentes no
caldo da cana.
Com relação ao % de ART Perdido nas Águas Residuárias e no Multijato, verifica-se o seguinte
cálculo:
Kg de ART das Águas = Volume de Água Utilizado (m3) x {[ART de Saída (g/m3) – ART de Entrada (g/m3)] ÷
1000}
% de ART Perdido nas Águas = (kg de ART das Águas ÷ kg de ART Entrado) x 100
Um ponto importante na aferição do % de ART Perdido nas Águas está na correta medição da
vazão em cada parte do processo. Se esta não for confiável, a sugestão é incluir tais perdas nas
Indeterminadas.
221
Figura 200: Exemplo de % de ART Perdido no Multijato de Evaporadores e Cozedores – Planejado x
Realizado.
Figura 201: Exemplo de % de ART Perdido nas Águas Residuárias – Planejado x Realizado.
As perdas na destilaria (fermentação e destilação) merecem total atenção por parte dos gestores.
As fórmulas a seguir quantificam tais perdas:
% de ART Perdido na Fermentação = (kg de ART Perdido na Fermentação ÷ kg de ART Entrado) x 100
% de ART Perdido na Destilação = (kg de ART Perdido na Destilação ÷ kg de ART Entrado) x 100
222
Figura 202: Exemplo de % de ART Perdido na Destilaria – Planejado x Realizado.
As perdas indeterminadas são todas as perdas que não foram detectadas e mensuradas no
decorrer do processo industrial ou até mesmo ocorrendo erros nas amostragens. O cálculo destas perdas
é obtido da seguinte forma:
PInd = (10 x ARTc) – Plav – Pbag – Ptorta – Pdest – ARTprod
PInd = Perdas Indeterminadas em ART

ART = Açúcar Redutores Totais contido na cana que entra na indústria
Plav = Perda na Lavagem de Cana em ART
Pbag = Perda de ART no Bagaço
Ptorta = perda de ART na torta de filtro.
Pdest = perda de ART na destilaria.
ARTprod = Rendimento em ART dos produtos finais.
Figura 203: Exemplo de % de ART Perdido (Indeterminado) – Planejado x Realizado.

A figura 204 resume o total de perdas de ART classificando-as em função da sua origem. O que
chama a atenção é a variabilidade das perdas nas diferentes unidades industriais.
223
Figura 204: Exemplo de Composição das Perdas de ART.
As usinas que cogeram energia elétrica devem avaliar também os indicadores deste setor,
principalmente com relação à energia exportada, sempre acompanhando o planejado (meta) com o
realizado (mês a mês e acumulada ao longo da safra), conforme ilustra a figura 205.
Figura 205: Exemplo de Cogeração de Energia Exportada (Mil MWh) – Planejada x Realizada.
Além da produção total de energia, outro indicador muito utilizado é a energia exportada por
tonelada de cana processada, com o objetivo de maximizar essa conversão (maior quantidade de energia
cogerada por tonelada de cana), ilustrada na figura 206.
224
Figura 206: Exemplo de Cogeração de Energia Exportada por Tonelada de Cana.
A figura 207 demonstra a evolução da cogeração de energia (Kwh/TC) no Brasil nas últimas 5
safras. O que chama a atenção é que ainda existe um potencial muito grande de otimizar esse indicador.
Evidentemente que muitas usinas possuem limitações de eficiências de caldeiras e consumo elevado de
vapor nos processos de produção de açúcar e etanol, desfavorecendo o balanço térmico da planta
industrial.
Figura 207: Evolução da Cogeração de Energia no Brasil.

Fonte: CCEE, MAPA – NovaCana (2019).
225
O indicador de Disponibilidade Industrial (figura 208) é ponto-chave na gestão da fábrica, calculado
da seguinte forma:
Horas Totais – Horas de Chuva – Horas de Paradas Programadas
( Horas Totais ) x 100
Figura 208: Exemplo de Disponibilidade Industrial – Planejado x Realizado.

Na figura 209 tem-se o exemplo de um indicador relacionado ao mix de produção da indústria,

analisado de forma mensal, comparando o orçado (meta) com o realizado. Por ser um indicador
vulnerável aos preços dos produtos finais (açúcar e etanol), certamente haverá alterações no mix em
função dos preços de venda destes produtos, mas planejar o mix no orçamento é premissa básica para a
projeção de receitas da empresa em função dos valores negociados, principalmente o açúcar, que é uma
commodity mundial negociado em bolsas de valores.
226
Figura 209: Exemplo de Mix de Produção de Açúcar e Etanol Orçado (O) comparado com o Realizado
(R) em %.
Dentro do mix de produção da indústria ocorre a especificação dos tipos de Açúcar (Demerara,
VHP, VVHP, Cristal, Refinado) e Etanol (Anidro e Hidratado) que serão produzidos ao longo da safra.
As figuras 210, 211, 213, 214 e 215 quantificam as produções dos tipos de açúcar (VHP e Branco)
e etanol (hidratado e anidro), sempre confrontando o orçado com o realizado durante os meses de safra.
227
Figura 210: Exemplo de Produção de Açúcar (Branco e VHP) ao longo da safra, comparando a
quantidade orçada com a planejada.
Figura 211: Exemplo de Produção de Açúcar comparando o Planejado (Meta) com o Realizado (mês a
mês e acumulado ao longo da safra).
228
Outro indicador utilizado é a quantidade de sacas de açúcar produzidas por tonelada de cana
processada. A variação deste indicador depende do mix de produção da unidade industrial.
Figura 212: Exemplo de Produção de Açúcar em Sacas por Tonelada de Cana.

Figura 213: Exemplo de Produção de Etanol (Anidro e Hidratado) ao longo da safra, comparando a
quantidade Orçada (O) com a Realizada (R).
229
Figura 214: Exemplo de Produção de Etanol Anidro, comparando a Meta com o Realizado (mês a mês e
acumulado ao longo da safra).
Figura 215: Exemplo de Produção de Etanol Hidratado, comparando a Meta com o Realizado (mês a
mês e acumulado ao longo da safra).
230
Outros Indicadores Industriais também devem ser mensurados e analisados periodicamente,
como por exemplo:
• Índice de Preparo (%)
• Extração Reduzida (%);
• Extração Pol % Pol na Cana (%)
• Brix Individual de Cada Terno de Moagem (°Brix);
• Extração Individual de Cada Terno de Moagem (%);
• % de ART Perdido na Vinhaça;
• % de ART Perdido na Flegmaça;
• Eficiência da Fermentação (%);
• Eficiência da Destilação (%);
• Eficiência Geral da Destilaria (%);
• Recuperação da Seção de Cozimento – SJM (%)
• Produção de Vapor por Hora (t de vapor / h);
• Produção de Vapor por Tonelada de Cana (t de vapor / t de cana);
• Bagaço Produzido (t/dia; t/mês);
• Bagaço Consumido (t/dia; t/mês);
• Captação de Água (m3/t);
• Volume de Vinhaça por Litro de Etanol (L/L).
Na tabela 26 estão as principais metas quantitativas e qualitativas utilizadas na produção de cana-

de-açúcar. O objetivo deste tópico não é explorar todas as metas, mas demonstrar que é possível elaborar
KPIs com dados confiáveis e em tempo real para apoiar os líderes e gestores, fornecendo informações
exatas para as tomadas de decisões.
231
Tabela 26: Quadro Resumo das Principais Metas Agrícolas.
Indicadores Agrícolas Unidade de Medida
Produtividade Agronômica t de ATR/ha
Produtividade de Colhedoras t/colhedora/dia
Produtividade de Caminhões Canavieiros t/caminhão/dia
Disponibilidade Mecânica de Colhedoras horas/dia ou %
Disponibilidade Mecânica de Tratores horas/dia ou %
Disponibilidade Mecânica de Caminhões horas/dia ou %
Consumo de Óleo Diesel de Colhedoras L/t
Consumo de Óleo Diesel de Tratores Transbordos L/t
Consumo de Óleo Diesel de Caminhões Canavieiros L/t ou km/L
Consumo de Óleo Hidráulico de Colhedoras L/t
Custo com Reparo e Manutenção de Colhedoras R$/h ou R$/t
Custo de Material de Manutenção de Colhedoras R$/t
Aproveitamento de Moagem (Agrícola) %
Aproveitamento de Moagem (Agrícola + Indústria) %
Aderência à Variedade Planejada no Plantio %
Aderência à Idade da Muda %
Aderência ao Planejamento Decenal %
Execução de Tratos (Área Liberada x Área Tratada) %
Perdas de Cana no Campo (Colheita Mecanizada) %
Perdas de Cana no Campo (Colheita Manual) %
Impureza Mineral (Colheita Mecanizada) - Início de Safra (Abril a Junho) kg/t
Impureza Mineral (Colheita Mecanizada) - Meio de Safra (Julho a Setembro) kg/t
Impureza Mineral (Colheita Mecanizada) - Fim de Safra (Outubro a Dezembro) kg/t
Impureza Mineral (Colheita Manual) - Início de Safra (Abril a Junho) kg/t
Impureza Mineral (Colheita Manual) - Meio de Safra (Julho a Setembro) kg/t
Impureza Mineral (Colheita Manual) - Fim de Safra (Outubro a Dezembro) kg/t
Impureza Vegetal (Colheita Mecanizada) %
Impureza Vegetal (Colheita Manual) %
Número de Gemas Sadias (Plantio) %
Vãos sem Colmos %
Altura da Cobertura de Terra no Sulco %
Horas Pós-Queima(Colheita Manual) - Início de Safra (Abril a Junho) horas
Horas Pós-Queima (Colheita Manual) - Meio de Safra (Julho a Setembro) horas
Horas Pós-Queima (Colheita Manual) - Fim de Safra (Outubro a Dezembro) horas
Aderência ao Prazo de Aplicação de Fertilizantes (Ótimo + Bom) %
Aderência ao Prazo de Aplicação de Gesso (Ótimo + Bom) %
Aderência ao Prazo de Aplicação de Calcário (Ótimo + Bom) %
Aderência ao Prazo de Aplicação de Herbicidas (Ótimo + Bom) %
Aderência à Dosagem de Calcário %
232
Aderência à Dosagem de Gesso %
Aderência à Dosagem de Fertilizante %
Aderência ao Planejamento de Colheita %
Consumo de Mudas de Cana t/ha
Quantidade de Diárias por Hectare (Plantio, Trato-Planta, Trato-Soca) diárias/ha
Cana de Fornecedores com Contrato %
Preço do Arrendamento t/alqueire/ano
Área de Arrendamento (Renovação de Contrato) %
233
15. Formação de Líderes
A grande quantidade de temas discutidos no ambiente empresarial, principalmente com relação

às tecnologias existentes na área agrícola, acende uma luz amarela a respeito da capacitação e
treinamento de pessoas, principalmente os líderes das frentes de trabalho, os quais são cobrados
constantemente pelas metas operacionais estabelecidas pelos gestores.
O atendimento à essas demandas de capacitação merece toda a atenção da empresa, visto que a
falta de conhecimento compromete todo o processo produtivo. Nesta linha, a criação da “Universidade
de Líderes” contribui de forma significativa na evolução profissional dos colaboradores.
Esse programa tem como objetivo capacitar todos os líderes de todos os processos agrícolas,
abrangendo conceitos básicos de matemática, química, física e biologia, além de detalhar todas as
operações, suas particularidades e o porquê das atividades e tarefas serem realizadas da forma
estabelecida pelas diretrizes da empresa.
Os principais temas abordados são os seguintes:
• Saúde, Segurança e Meio Ambiente (SSMA);
• Controle Agrícola;
• Gestão de Custos e Orçamentos Agroindustriais;
• Manutenção Automotiva;
• Manejo Varietal;
• Classificação e Amostragem de Solos (Ambientes de Produção);
• Monitoramento de Pragas e Doenças;
• Experimentação Agrícola;
• Laboratório Industrial;
• Laboratório Entomológico;
• Recomendações Técnicas e Agronômicas;
• Qualidade das Operações Agrícolas (metodologias, indicadores);
• Planejamento Agroindustrial;
• Manejo de Plantas Daninhas;
• Cultivo e Adubação;
• Operações Agrícolas (Preparo de Solo, Plantio, Tratos Culturais e CTT);
• Automação Agrícola;
• Conceitos Básicos de Processos Industriais de Produção de Açúcar, Etanol e Energia.
234
16. Considerações Finais
A gestão das operações agrícolas é um dos maiores desafios de qualquer empresa que atue
diretamente na agricultura. Aumentar a eficiência operacional das máquinas e equipamentos agrícolas é
uma tarefa árdua, porém, extremamente necessária no cenário em que os custos de produção aumentam
em uma velocidade elevada.
Para atuar no controle de todo este cenário e gerir os dados e informações oriundas de todos os
equipamentos presentes no campo, o monitoramento das operações torna-se indispensável, utilizando
soluções de automação com inteligência atuando diretamente com os operadores e líderes de campo.
O monitoramento online, apoiado no COA ou CIA deve estruturar suas metas em conjunto com os
gestores da operação, estabelecer as prioridades em cada processo e atuar incisivamente na busca pela
melhoria contínua dos indicadores pré-estabelecidos. A comunicação do COA ou CIA com todas as áreas
da empresa é crucial quando o objetivo é a sinergia dos processos, trabalhando com respeito e
objetividade com todos os envolvidos (operadores, líderes e gestores de campo). A comunicação efetiva,
com foco nos processos e operações deve ser prioridade em relação à atuação do COA ou CIA.
O Fila Única de Transbordos (FUT) contribui de forma muito expressiva na gestão e no sincronismo
entre as colhedoras e os transbordos, aumentado as horas produtivas destes equipamentos e com
reduções no consumo de combustível dos tratores transbordos, em função da otimização dos
deslocamentos vazio e carregado, além de oferecer todas as informações dos ciclos dos transbordos ao
sistema de logística (FLOW), o qual atua diretamente em toda a gestão do CTT, com reduções significativas
de tempos e equipamentos.
O Certificado Digital de Cana (CDC) permite toda a rastreabilidade da matéria-prima, da lavoura
até a indústria, favorecendo a gestão dos equipamentos pela produtividade individualizada de cada um e
também pela produtividade da cana-de-açúcar a nível de talhão, permitindo a criação de indicadores e
rankings de equipamentos e operadores, indispensáveis ao pagamento de prestadores de serviços e da
remuneração variável dos operadores, líderes e gestores de campo.
O Planejamento das Operações Agrícolas merece toda a atenção e dedicação, pois se for mal
elaborado comprometerá toda a execução e, consequentemente, os resultados da empresa. O ponto
principal está em ter dados e informações confiáveis e precisas, servindo como base na construção de um
planejamento bem estruturado e coerente, com metas claras e objetivas, colaborando na gestão e nas
tomadas de decisão.
235
Todos os processos devem ser medidos através de indicadores estabelecidos na fase de
planejamento, com acompanhamentos diários, semanais, mensais e acumulados ao longo dos meses.
Sem metas coerentes e factíveis não há gestão de processos e nem as melhorias contínuas.
Outro ponto indiscutível está na segurança das operações agrícolas, a qual deve,
obrigatoriamente, ser prioridade zero em qualquer empresa. Nada justifica a realização de uma atividade
que comprometa a segurança dos colaboradores. Monitorar e avaliar os riscos das operações e os
comportamentos dos colaboradores favorecem uma gestão mais assertiva desse tema, atuando em
desvios operacionais e comportamentais. Vale aqui uma frase bem conhecida: “Se não for seguro, não
faça”.
Por fim, apenas para a reflexão referente ao uso de tecnologias na gestão e nas tomadas de
decisão por parte dos gestores das empresas, estão algumas frases “famosas”:
“O Brasil é um país onde as pessoas acham muito, observam pouco e não medem praticamente
nada!”
Fernando Penteado Cardoso (ESALQ - F36)
“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não
se entende, e não há sucesso no que não se gerencia”.
William Edwards Deming
O planejamento não é uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O planejamento é um

instrumento para raciocinar agora, sobre que trabalhos e ações serão necessários hoje, para merecermos
um futuro. O produto final do planejamento não é a informação: é sempre o trabalho.
Peter Drucker
236
17. Referências Bibliográficas
ALVES, A. S.; NANTES, J. F. D. Importância do sistema de informação gerencial no planejamento da colheita
da cana-de-açúcar: O caso de uma agroindústria sucroenergética. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, IV, 2014, Ponta Grossa. Anais..., Ponta Grossa, 2014.
BRANCO, J. E. H. Planejamento e Otimização da Logística da Cana. Gestão de Custos Logísticos. ESALQ-

LOG, 2019. Curso de Planejamento e Otimização da Logística da Cana-de-Açúcar, Piracicaba, 2019.
CONAB. Acompanhamento da safra brasileira: cana-de-açúcar. – Acompanhamento da safra brasileira de

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238
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A Tecnologia Na GestÃ o de OperaÃ Ã Es e Processos AgrÃ - Colas Na Cultura Da Cana-de-AÃ Ãºcar PDF

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LUIS RICARDO BÉRGAMO

A TECNOLOGIA NA GESTÃO DE OPERAÇÕES E

Luís Ricardo Bérgamo (1)

José Vitor Salvi (2)

Colaboração dos Capítulos 5 e 6:

Wellington Oller Rosa (3)

Ivanilson Aparecido Nascimento (4)

Cristian Tiago dos Santos (5)

Todos os direitos reservados

Autor: Luís Ricardo Bérgamo

Bérgamo, Luís Ricardo

B493t A tecnologia na gestão de operações e processos agrícolas

239 p. : il. color.

1. Agricultura. 2. Operação agrícola - tecnologia. 3.

Na última década a intensificação da mecanização da colheita da cana-de-açúcar mudou

Figura 1: Evolução da colheita mecanizada de cana-de-açúcar no Brasil.

Figura 3: Produtividade Agrícola Média do Centro-Sul.

Figura 5: Participação do Plantio Mecanizado na Área Plantada de Cana-de-Açúcar de SP e PR.

Figura 6: Custos de Plantio de cana-de-açúcar referentes à safra 2018/19 na Região Centro-Sul.

Antes do surgimento das atuais tecnologias de monitoramento e automação de processos

Tabela 1. Tipos de comunicações disponíveis para a gestão de dados em tempo real.

Tipos de Comunicações Disponíveis:

Satelital GPRS/3G/4G Rádio Frequência 900 MHz

Em algumas regiões produtoras, a cobertura GPRS/3G/4G consegue garantir plenamente a

Figura 13: Quantidade de equipamentos que enviaram as informações de Apontamentos.

Solucionada a questão da comunicação e com os computadores de bordo online, inicia-se a análise

5.2. COA e CIA

Figura 15: Passos sequenciais das análises do COA ou CIA.

Figura 17: Representação da atuação da central de operações agrícolas ou central de inteligência

➢ 2º Definir as metas e Propor um plano de ação;

➢ 3º Direcionar as equipes envolvidas e Atuar;

➢ 4º Acompanhar a evolução constantemente;

Tabela 2: Planilha de Registros de Ocorrências de Monitoramento.

Fonte: Solinftec (2019)

Durante a implantação de um projeto de monitoramento e o início das atividades do COA ou CIA

Chamados ANTES do Direcionamento das Equipes do COA / CIA durante 24 horas

Chamados DEPOIS do Direcionamento das Equipes do COA / CIA durante 24 horas

Procedimentos dos chamados de comunicação:

• Veículos de Apoio (Caminhões Pranchas, Pipas, Comboios, Borracheiros, Oficinas, Munck): Ao

Figura 20: Recursos indispensáveis para o funcionamento efetivo do COA ou CIA.

Figura 21: Tempo (%) dispendido da rotina do COA.

As figuras 25 a 27 mostram diferentes relatórios sobre ocorrências de velocidade dos caminhões

Um ponto muito importante é que os computadores de bordo dispensam a utilização de fichas

Figura 28: Exemplo de ficha manual preenchida pelo operador.

A integração do boletim de atividades mecanizadas consiste em um dispositivo para

Os possíveis status para a informação são:

Figura 30: Ilustração das integrações da Solinftec com ERPs agroindustriais.

Na figura 31 observa-se as diferenças das margens de contribuição de cada fazenda, impactadas

DADOS DA ÁREA DADOS DE PRODUÇÃO E PAGAMENTO

2. CUSTOS DE PRODUÇÃO - CENÁRIO ORÇAMENTO 3. CUSTOS DE PRODUÇÃO - CENÁRIO REALIZADO

CUSTO DE ARRENDAMENTO R$ 10,08 POR TC CUSTO DE ARRENDAMENTO R$ 9,59 POR TC

CUSTO AGRÍCOLA R$ 66,69 POR TC CUSTO AGRÍCOLA R$ 69,85 POR TC

4. ANÁLISE FINANCEIRA 5. ANÁLISE FINANCEIRA

RECEITA R$ 0,82 POR KG DE ATR RECEITA R$ 0,82 POR KG DE ATR

Figura 33: Tela de Monitoramento de uma plataforma de gerenciamento de processos automatizados.

A visão da operação é amplificada pelo fato de acompanhar centenas de equipamentos e suas

• Eficiência Gerencial: Define o percentual de efetividade dentro do período de trabalho

• Eficiência Operacional: Define o percentual de efetividade dentro do período de trabalho

• Horas de Motor Ligado: Soma de horas com as informações de motor ligado.

Figura 34: Tela de Monitoramento de uma plataforma de gerenciamento de processos automatizados,

Figura 36: Tela de Monitoramento de uma plataforma de gerenciamento de processos automatizados,

Figura 38: Apontamentos das operações de colhedora de cana.

As classificações das operações em Produtivo, Improdutivo, Climático, Manutenção e Auxiliar