Na Unidage de Ensinol voc vai compreender a importincia de penser estrategicamente, sempre agindo de medo a adaptar-se as constantes mudangas que ‘correm com requéncia, iter BE Val aprender ainda sobre talentos capital, intelectual, além de compreenderde que eee oe forma o ambiente eoclima organizacional seer influenciam na rtengie dos colaboradores. Apresentacio da Unidade nee RESETS Neca eto 1.1 vctaprendert masscbe esting te: Calperobjtic qe reget age rece mbt ee nan ‘aces. também chamadas de ttiens que o levario até. asia conelusso. ecuaeaes ‘A primeira coisa quevocépode pensar 6 sobre oznome: quesSe dados is pessoas uetrabathamem uma empresa & Qual &amelhor designagio? © Como voce conceitua estatégia? + Hrelagio com gestao de pessoas? ‘isso podemosatzr que ‘virtuoso. no qual a satistardo dos ‘uncionarcs (ambiente snterro) reneteno cent, | ‘es parcatros nos fornecedores (ambiente | taro) Pessoas motivadss, valorizadas e empresa queage deformaestratégica _—- Quanto aostermas empregados dqueles quetrabalham em uma organiacdo,estes variam bastante, Depende da localizaco, do porte edos valores da empresa, mas 0 satisfeitas com oambienteem que __estabelece meas de longo pra trabalha ppassama maior parte tempo de emretrospectoatéatingi-as, ou seja, suas vidas agregam significative quando se colocaoobjetivea ser valor para as empresas nas quais alcancado slo estudadas também as acdes peunsae catia que levario &conqusta dacuele objetivo, convido a ealizaruma pesquisa para conhecer mais sobre isso, além de dizer 0 ‘que considera mais adequado,Para Chiavenato 2014), gestio de pessoas ‘6m conjuntointegrado de atividades que ‘envolvem cantratar pessoas com hase em cargos previamente descritos, remuneré-las por meio de saldro, Imagine que um empresa precisassa cntratar um aur acinitrative equ fossaazt-o coma ada de ura consuorla externa, Sera necessal bbenefcios eincertvor,avaliar eeu ddesernpenho profssional e desenvolvé-as em suas necessidades e naquelas das exganizagaes. Proporcionarconcigies de seguranca e qualidade de vidano trabalho ajuca ne r6 ‘amanté-Iasna empress, mas também, partic ce sistemasde informacdes ‘gerencais, amonitorarpesseas em seus ‘mais diversos aspectos. Ao realizar essas acces, ratica-se a gestao de pessoas. Vergara(200¢) complementaa ideia como conceite de que ecuipes engajadase Viderangas bem-preparadas refletem diretamente uma boa gestdo de pessoase ‘uma estratégia competiva que pode trazer resultados bastante positives pare as organizagdes. ‘Quando apreventaessesprocedimentos,a—_ grigem da estratégiaremontaa séclos empresa mostra cepacidade degestdoe ——_passagos.estaligada aarte da quera.£ passa uma imagem muito postiva seus conigerada uma arte, ou mesmouma coiaboradores, Essa condicao pode ser Fssfas pol euch dchagegu ace considerada uma aco estratégica ‘mato panicularpodem conduziravitora ova derrta Pormeio desses conceites, evidencia-se que, para alcancarum propdsito, énecessévio um Comtingente de pessoas guiado por um lider que elabora as agtes que levarao «sua conclusao. Emtermos empresariais,paraatender a seus chjtivos, uma empresa precisa de colaboradores ‘uiados por lideres que saibam o que deve serfeito para atingi-los Estratégia, de um modo geral, ¢ assunto da governanca corporativae est ligada a vsto da empress: tlic, por sua vez liga-se a missio, isso nos fala de sonho ~ aon queremcs, cchagar! Missio nos fala de atitude ttica - como devemas faze parala chegari Estratégia é uma Ferramenta de planejamento eestd associada ao que fazer. Estratégia ‘Tatica. Prorerreey deenecugdo ese associa ‘acomo fazer.See) erecta ee oe Para quevocé possa compreender de Forma efetiva os conteuco desta sezao de autoestudo, sero epresentados conceltos cessenciais, como o de globalizagoe de competencias. \Viverosuma era de grandes transformagoes. A velocidadedas smudancas € to grende que produtos de tecnologia tomam-se otsoletos em questao de meses ou atémesmo de Levandoem conta tamanha tansformacio, seja nas elagies comerciais, na forma de produsirou de tansporta,ératural que novas relagdes também sejamadotadas ‘quando se trata de pesscas nas organizaydes. Deacordo com Gramigna (2002), dante de processos cada vez maisautomatizados ¢ imprescindivel quea organizacio consiga se adaptara mudanase situagdes ambiguas, tomando decisoes estratégicas para se tornar competitva eeficaz. As competéncas ‘organizacionss se definidas a partir das necessidades do proprionegécioe das estratégis estabelecidas. Tanbémsio requeridas as competéncias individvais cue Acrada industializagso léssica, ue cenvolveu a primelrametade do século XX, se estendeu até aproximadaments a décade de 1950, Nesse periodo a estrutura era Dburocratca, com enfase na depertamentalzacao industria Como madlelomecanicsta, asdecisbes se ‘concentrevam em quem estava no topo da pirémide, ou sea, na diretoria. A cutura ‘organizacional nesse contexte, eatova volteda para opassado epara a conservagao das trades evaloes ja existentes ‘Agora vamos estudar sobre as mudancas quefazem parte do daadaeque proporcionaram transformagéesnas ‘organizacbes na forma de gerras pessoas. Hi ainda a questao da desfrontelizagao quecaracteriaao procerso de globalizar30, ‘0u seja, um produto, como 0 celular, por ‘exemplo, pode ter componente de diferentes partes do mundo e montage em outro ais. so € globalizagao. ‘Aiguns produtos ainda mantém a vvadicio de serem totalmente {abricsdos no paisde origem, como ‘orel6gio suigo, porém, e580 tipo de produto ¢ muisraro@ tem o seu ‘valor monetirtoelevade em relacio 8 outras marcas, ddevem estaralishadas com as ‘organizacionais.A pati dessa sintoria, cepresentada pelos conhecimentos, hhabildades e abtudes,stotracadas as praticas de gestao depesspas. ‘ees em: 16 jun 2015. "Nese madelo havia muitos niveis hierérquicos, valorizava-se a especializacso, (0 empregadios eram isolados nos cargos cujastacefas eram simples e epetitivas, ‘Aénfase estava na produ8o.ena retina. Inovagdo ndo era cogitada, pois nao havia, cesparo ou capacidade para sso. Na era da industializagao nencléssca, que compreene as décadas de 1950 a1990.0 ‘modslo burocrético Foisubsttuidoe passou a valeravisdo sstbmicae ‘multidisciptinar (holistica). Os novos modelos estruturaisincentivavam 3 lnovagdo para conseguir adaptagio as Frequentes mudangas.0 desenho matrical fra comporto por cargos adequadoe a tarefas mais complexas inovadoras, a coordenagio eradescentralizada com dupla eubordinago:autoridade Funcionsl autoridade de projete tanto servgos ‘quanto produtos.era tual da informa volts dos anes 1990 «a énfase & 0 conrecimento. Essa € aera da informagto em tempo reaeassim stomais bbem-sucouidas as empresas capanes de transformar asigormacées em oparunidedes de novos produtos ov sevies. O capitatnancere deca de sero centro das aten;bes, ceéendo lugar aocaptat intolactual Mais importante doqueo Ainhero 60 conhecimento sobre como Uust-ioe aplca-o.e formarentavel e send asim odesenso érgarice, coma valotizaco de ecuipesautonomas, ssaincroducae fot necessariaparaa compreensio de que nos das dehoje DossuircompetBrcas quese adequem As necessades¢funcamental. Informatica porexemple,§ constantementssolictods, ais os processos esto todos praticamente Informatizadose ter dominio cas Fesramentas crucial paraas empresas que dereminvestrnacapactacio de seus ‘colaboradores no quetangea programas espectcos VG EEN] Peer ey ren inemte ey Diante da globalizacso eda grande competitvidade que seestabeleces no ‘mercado mundial, ada vez mals as empresas que uilizam ofatorhumano cama diferencia tim sedestacado A partir dessavisto, riou-se odesafio de captar emanter nas organizagbes 0s ‘melhores profsionais. Aempresa assume (05 fscos dos investimentos em ualificagdo etreinamento,vsando desenvolver opotencial de cada um e.a partir deste ponto, adta prticas que motivemos calaboradores 8 permanecerem na orgarizacao. Emcontraparida, a empresa espera resultados obtdos a partir dos talentos que ( Reroanizacdo ¢ api efexvl, mals simples inovadora,e ‘presenta grande capacidade de procestarinformagées. Este esl de gestio dest are || ambientes inaics, com 5] tecnologia de pont ‘Occlaborador precisa também fazersua port, buscando menter-reatualizadoe rele sobre quas S80 as abtudes compatives com toda essa necessade: & O que. vabahador espera? © como possoaudlaraempresa na busea deseus objetves? + Qualpode ser minha contlbulao? so qusttdes quo indvidve podere fazerparaaleancarum melhor posicenamento no cencorrdo mercadode trabalho. care Proporcionar oportunidades de desenvolvimento pessoal e profssional ¢a chave do sucesso, De acorde com Peter Drucker se voc quer algonovo, precisa dar prioridede ao novo. EE pornovo Drucker nao se refere ao original eexclusivo. equenas mudancas no proceso. naforma de geri pessoas, nas rotinas dtras fazem ‘uma grande diferenca ao final em ternos de resultados organizacionas, Aquestio é Qualquer pessoa pode serum profissional talentoso? auto: 0 quesao talentos?{es to denies coma pesons ie Spresentam don, habliades, ecmenon dxperencs, ile dcr ge, rate npotosinatese Geapenderedesemeeverse Assim, ‘cinco ares felevantepareasorgetzngees no {uetange' sang esultaden Como descreve Gramigna (2007, p. 33), ge @ “a grands riqueza dae organiaagSes estinos sou talantoe, ‘oie neles podem estar of futuros aucestores para cargos de smuior responsabildade® Este aspect ¢ paticularmente interessante para empreses familiares, cla sucessdo, mutas vezes, ndoval ocorer entre membros da familia, ‘As organizacoes podem e dever desenvolver seus colaboradores deforma aobter seus melhores resultados. Asliderancas precisam saber do queseus lderados gostam, A maioria das pessoas se estimula com ¢esafios ereconhecimento por um trabalho bem-realizado. Esta uma das chaves para coniar com profissionaistalentososna equipe Ospilare relacionados 8 reten¢do de talentosnas organizages s8c: tetra daseio 1 3doLDvoct va aes ire pas, syandes gc x mina trac wvbaula Apts mews esa pias teres pla é0 do seen conse coe ameckaegearetdononenis TN eettaie unsocmscsnpee enece ovatsino “postvoseureequpes ere Cemaecrorniate, emerges, sonia opanonasqn Corgan varsomen se nogreitadesecetorco farendoscosa cetapara emma ME guelONASaES® — syewrioucm Ane ReveLicnw opendigocesserciol” montrseunborscaoberedores, Sens. clsoemcansants SS [Nesta se¢do, convido vocd a reletir sabre como a cultura organizacionalinluencia © cima da organizagéo. Yoct vai conpreender que as dferengas individuals Webaula 4 podem colaborarparao alcance dos ‘objetivos erganizacionais. Ce ee ete ae Seen oe (0 que as empresas estao Fazendo para valorizaressas diferencas?Deacordo com Schermerhomn et al (1999), para que a esto ligada 2 dversidade seja realmente efetiva, a empresa deve: + Focar em obter 0 melhor talento possiel + Desemolver plano de carrera para todos os funcionarios + Prover moritoramento de carteira por grupos de aiversidade. + Promover minovias para posigBes de responsabilidad + Atfbuira0s gerentes a responsabilidad pelas metas da dversidede + Invoduir dversidade na ata goréncia, Hé grande aprovetamento para as ergarizacbes que se propéem a lidar de forma efetiva com as caracterisicas individuals, pois 0 encontro ‘desses perfis pode trazer urn bom diferencial compeiitvo. Asorgarizagdes exstemeestdo inseridas _O clima organizacional,porsua ver Faz ‘emdeterminado contexte hiséric, ‘umaintervengio dveta na Forma de se poitico, socal, por corsequtncia, ‘comportar dentro da empresa, ouseja, na receber sua influéncia. Entreanto, produtividade do trabalho, na motivagéo © apresentam caractersticas quelhes’o no comprometimentodo trabathador. réprias, (0 que determina esta singulardade diz ‘espeitoa forma de gestio, a liderangas, CChiavenato (2014) coloca sua visio sobre ima organizacional quando afirma que este x constituina atmosfera psicolégica crengasevaleres.em que se apoia.Para _ecaracteritiea que eaiste em cada CChiavenato(1997),a cukura ‘organizacio e que de fato modifica organizaciona se rferea pacrdes ‘comportamentode acordo com a explicit eimplicitos decomportamentos _percepctade cada colaborador. A {que sdoadquridose transmitides a0 longo avaliagdo 6 clima organizacionaltrata dotempa e que constituem uma siretamente da saisfacao deste paracom Formacomose compromete, toma caractersticaprépriadecadaempresa. a organizarao, oque fara diferenca na (© ambiente organizacioral € resultado também das relacées Interpessoais entre 0s integrantes daquets orgarizag3o. Para Isso, € nnecessario que conte com iderangas bem preparacas para administrar as dferencas individuaise os corfitos AS diferengas podem enriquecer 235 relages, proporcionande anos 2 ambas as partes. Asorganizacbes causamintiuencianas pessoas mas estas tambem, influenciam 5 ambientes aonde trabalham, com suas crencas, atitudes, valores pessoais e comportamentos. A principio devemos acreditar que cada pessoa busca dar sua melhor contriouigso 20 ambiente em que vie, sendo produtiva ¢ estabelecendo bons relacionamentos interpessoais. Paa tanto, & preciso que voc compreends que cada pessoa tem sua propria historia de vida, 0 que impacia fortemente nos Ccomportamertos que adota. Aqui constatamos que a figura do lider surge de manera importantissma, pos, a0 conhecer e valorizar 25 dilerercas individuais, € possiel potencialzar os resutados ‘oxgarizacionais. iniciatvas, motiva-se-e coopera.De acordo com Wagner Il 2 Hollenbeck (2000), 0 gerente que no consegue adminisrar com éxito a diversidade cai nas sequintes armacilhas: atiibui semelhanga ente as pessoas, acreditando que tedos comungam dos mesmos valores, interesses e objetivos, 0 que tornara sus tarefa mais facil. ou descobre que ha uma muttiplcidade de diferencas, 0 que tomna sua tarefa mais complexa. Desa forma, pode falhar se mantiver esteredtipos preconceittosos com base em 'Sex0, grupos racials, tricos ou etétios. AS alferengas indliduals ocorrem em tungso dos tragos de personalidade. H3 pessoas que sio mais cutiosas, ciativas, imaginativas. Qutres s30 mais convencionais e tadicionais em suas ideias. Certas pessoas apreciam a arte, a aventura, a veriedade de experitncias,jé outias creferem situacdes mais padronizadas, simples = que no a exsonham 4 ambiguidade. Existem muitos outs tragos que caracterizam ums pessoa , por consequéncia, 2 diferem das demals. Vocé pode conhecer um pouico mais sobre vacé mesmo fazendo umn teste orniine. De acordo com varios autores, como Coda, Chiavenata, Luz, entre ‘outros, determinados comportarneentos dentro da organizag3o podem indicar problemas relacionados ao cima organizacional. Sao eles + Rotatvidade de pessoal +Absente&mo *Greves. + Indisciptna generaizada +Confitosintepesoais *Desperdicios. +Reclamagbes diversas. + Problems de saise, ecasionando ausércias. Sendo assim, podemnas avalar a importancia de saber 0 que os colatoradores pensam sobre 2 organizacao. Suas necessidedes e opinides devern sor levadae em concideracso nara 0 alcance de melhores resutados organizacionais Ha fomas de se fazer essa investiyago. Determinadas acdes auxliam no conhecimento das expectativas dos colaboradores, como reunides de rea, ombudsrran, entrevistas de desligamento, que fornecem importantes informacdes para serem analisadas entre outras. (Ombudsman sigrifica owvidor. £ um departamento que sere como canal d= comunicagio entre 2 empress e clientes, fornecedores, Colaboradores e comunidade. A pesquise de clima organizacional se destaca corno uma das mals importantes ferramentas de gestao. A Unidade de Ensino IV sera dedicada a esse assunto para que vocé conhece e desenvoha essa ferramenta,(0 Google Compary apresenta diversas informacées sabre a cultura da erganizagae. Vejauma detes Sao as pessoas que tornamo | Google o tipo de empresa que ele é| Contratamos pessoas que sio inteligentas e determinadas, e preferimos 2 capacidade em vez da| ‘experiéncia. Emboraos Googiers, ‘compartilhem da mesma visio € dos mesmos objetivos da empresa, viemos de todos os caminhos da vida e falamos dezenas de linguas, refietindo a audiéncia global & quall ‘servimos. E quando nao estao no trabalho, 05 Googlerstém interesses que vao do ciclismo a apicultura,do frisbee ao Foxtrot. Esta forma de atuar diz respeito a cultura determina o cima ‘organizacional.