SEis Sigma Imopo

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção
Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.
APLICAÇÃO DE UM PROGRAMA SEIS-SIGMA

EM UMA EMPRESA DO RAMO LOGÍSTICO:
ANÁLISE DA METODOLOGIA DE
IMPLANTAÇÃO
EDSON NEVES DA SILVA (UFF)

engproducao.edson@gmail.com
Luiz Carlos Brasil de Brito Mello (UFF)
luiz.brasil@gmail.com
Com a crescente competição entre as empresas, a busca pela melhoria se

torna cada vez mais constante. Neste contexto, muitas metodologias surgem
como forma de guiar as empresas a encontrarem o caminho para a melhor
solução.
A metodologia Seis Sigmas, ou Lean Seis Sigma apresenta-se como uma

oportunidade de significativos ganhos financeiros através da melhoria da
qualidade, ao ajudar as organizações a produzir de forma melhor, mais
rápida e mais econômica. Ao contrário dos cortes de custos descuidados, que
reduzem valor e qualidade, o Seis Sigma identifica e elimina custos do
desperdício, ou seja, que não agregam valor aos clientes.
Muitas empresas os adotam baseadas nos resultados bem sucedidos de

empresas como GE, Motorola, entre outras. Entretanto em meio a tantas
metodologias de implantação, algumas empresas se perdem durante o
processo e o programa não consegue alcançar os resultados esperados.
O objetivo deste trabalho é fornecer através de um estudo de caso a análise

de uma metodologia de implantação do Seis Sigma adotada por uma
empresa do ramo logístico, verificando através de critérios pré-determinados
se a mesma segue uma sequência lógica prescrita pela literatura existente
sobre o tema. Como resultado foi possível apontar os erros e acertos, assim
como as oportunidades de melhorias dentro do processo de implantação do
Seis Sigma dentro da empresa.
Palavras-chave: Seis Sigma, Metodologia, Fatores Críticos, Implementação
2
1. Introdução
Com o desenvolvimento acelerado da economia mundial, torna-se cada vez mais
necessária a criação e maturação de empresas que possuam um planejamento estratégico
estruturado para que possam competir efetivamente no cenário global. Frente às necessidades
crescentes de buscarem a diminuição dos custos de produção, a eliminação de desperdícios e a
redução da variabilidade nos processos críticos para o negócio, o pensamento e os métodos
estatísticos passaram a ser valorizados como meios vitais para atingir os objetivos estratégicos
de algumas organizações.
Segundo Pinto e Carvalho (2006), vários são os modelos de gestão da qualidade
utilizados nos últimos tempos, entre eles as normas da série ISO 9000, o TQM e o Seis
Sigma. O mais recente é o Seis Sigma, que apresenta algumas características como o
alinhamento entre a estratégia da empresa, os projetos implantados e a relação custo-
benefício desses projetos. Segundo Santos e Martins (2008), ao longo da última década, a
metodologia Seis Sigma vem se consolidando como uma abordagem abrangente capaz de
promover a melhoria do desempenho do negócio, aumentando o potencial competitivo e
impulsionando as ações estratégicas e gerenciais que: (a) priorizem a melhoria contínua do
nível de qualidade de produtos e/ou serviços; (b) incrementem a capacidade de inovação,
mesmo diante da dificuldade de estabelecer vantagens competitivas; e (c) reduzam custos e
desperdícios.
A descrição de vários casos bem sucedidos no Seis Sigma, tais como Motorola e GE,
despertou o interesse sobre o assunto nas organizações dos diversos setores industriais. Em
face de suas implicações, essas ações organizacionais estão ganhando cada vez mais destaque
e atenção, não apenas junto à comunidade acadêmica, mas também no meio empresarial
(SANTOS; MARTINS 2008).
Os mesmos autores afirmam que é possível perceber que o assunto sofreu uma
evolução conceitual, principalmente no que toca a visão e a identificação de quais seriam os
fatores chave que influenciam o sucesso do Seis Sigma na maioria das organizações. Os
autores concluíram após examinar a literatura sobre o tema, que duas abordagens podem ser
identificadas mais claramente: a abordagem estatística e a abordagem estratégica. Na
3
primeira, o foco está na quantificação da variação e está fortemente relacionado aos conceitos
de controle estatísticos do processo. A segunda surge a partir do momento onde os reflexos
produzidos no desempenho do negócio ganham mais destaque, fazendo com que os
pesquisadores passassem a incluir aspectos da abordagem estratégica como foco da definição
Seis Sigma.
Diversos autores tais Mello (2005), Pinto e Carvalho (2006) entre outros, buscam
tratar do tema Seis Sigma, o que dificulta o entendimento de qual seria a metodologia mais
adequada para implantação dos programas nas empresas. Neste contexto, este trabalho tem
por objetivo analisar as metodologias de aplicação de programas Seis Sigma e a partir de
critérios previamente definidos, extraídos de revisões bibliográficas, verificar a metodologia
utilizada na implantação do Seis Sigma na empresa objeto deste estudo, uma organização de
grande porte do ramo logístico.
Sendo assim, a partir dos pontos levantados, é possível destacar as seguintes questões
a serem respondidas pelo estudo de caso: Qual a metodologia de implantação mais adequada
para comparação com a utilizada pela empresa objeto desse estudo de caso? Quais conclusões
podem ser retiradas do cruzamento entre a metodologia escolhida neste trabalho e a utilizada
na implantação projeto Seis Sigmas da empresa estudada?
Para expor à temática da análise metodológica da implementação, após a introdução
do assunto, apresenta-se o referencial teórico construído para embasar os resultados deste
estudo. Em seguida, apresenta-se o método de pesquisa, os resultados, as recomendações e a
conclusão.
2. Revisão da literatura
2.1 Principais filosofias gerenciais Pré Seis Sigma
Deming, consultor das indústrias japonesas durante a Segunda Guerra Mundial,

conseguiu convencer a alta direção das indústrias japonesas sobre o poder dos métodos
estatísticos e da importância da qualidade como fator chave da competitividade
(MONTGOMERY, 2004). Deming tornou-se conhecido também por pregar os chamados 14
pontos de Deming, que permitem ao corpo gerencial de qualquer organização implementar o
4
programa conhecido como GQT – Garantia da Qualidade Total.

Ao ser comparado com Deming, Juran enfatiza menos os métodos estatísticos. Para
Montgomery (2004) Juran baseia-se na organização para mudança e implantação da melhoria
através do que ele denomina “avanço gerencial”. O grande foco defendido por Juran se dá na
necessidade de ação gerencial para melhorar a qualidade.
P.B Crosby se tornou mais conhecido por seu trabalho sobre o custo da qualidade
(SLACK, et al 2009). Segundo o autor, Crosby procurou destacar os custos e benefícios da
implementação de programas de qualidade, neste contexto ele criou o programa de defeito
zero.
Taguchi pode ser caracterizado por preocupar-se principalmente com a adoção de
técnicas de engenharia ao invés de técnicas estatísticas complexas (MELLO, 2003). Segundo
o autor, os métodos Taguchi são centrados principalmente em duas fases: melhorar um
produto existente e melhorar um processo para determinado produto.
2.2 Definições Seis Sigma

Alguns autores definem Seis Sigma como uma estratégia gerencial de mudanças, que
visa a melhoria de processos, produtos e serviços organizacionais amplamente direcionada
para a satisfação dos clientes (PINTO; CARVALHO, 2006).
A evolução do conceito pode ser simplificada em três fases: primeiramente era
necessário “fazer certo”, depois, passou a ser fundamental “fazer certo da primeira vez” e,
atualmente as empresas buscam “fazer o certo da primeira vez com o menor custo possível”
(BEPPU, 2004).
Segundo PANDE (2001) o Seis Sigma teve início na empresa norte-americana
Motorola no ano de 1987 e tinha como objetivo principal a redução dos problemas relativos à
qualidade e a lucratividade da mesma. Com a aplicação do Programa Seis Sigma na empresa,
que teve seus resultados financeiros divulgados com ganhos acima de 1,3 bilhões de dólares, a
estratégia de adoção da metodologia difundiu-se pelas demais empresas americanas.
Contudo, a empresa que se tornou referência quando se fala em Programa Seis Sigma
foi a GE, que com seu então CEO Jack Welch, montou uma estrutura de divulgação muito
bem estruturada. A companhia foi a primeira a utilizar-se da metodologia não só no setor
5
produtivo, mas também para as áreas do meio, onde aparecem os chamados projetos
transacionais (PANDE et al ,2001).
O Seis Sigma não considera a qualidade em seu sentido tradicional, ou seja, a
conformidade com normas e os requisitos internos da empresa, porém define qualidade como
sendo o valor agregado por um amplo esforço produtivo, buscando atingir objetivos
estratégicos planejados pela companhia (PANDE, 2001; RODONTARO, 2002).
A definição mais utilizada para o método é descrito por Pande (2001): (...) Um sistema
amplo e flexível para alcance, sustentação e maximização do sucesso do negócio.
Santos e Martins (2009) sugerem que com foco na oportunidade de ganhos financeiros
tangíveis, as organizações estão aproximando a implementação do Seis Sigma dos assuntos
estratégicos, com isso, conclui-se que o programa é preponderantemente top-down.
2.3 Fatores Críticos de Sucesso para Implementação do Seis Sigma

Werkerma (2004) classifica o sucesso do Seis Sigma em três pontos principais,
considerados os pilares do programa: mensuração direta dos benefícios do programa, método
estruturado para alcance das metas e comprometimento da alta direção das empresas.
A partir de pesquisa realizada em trabalhos existentes e em aplicação de questionários
em cerca de 16 indústrias com mais de 1000 funcionários, Antony e Banuelas (2002)
conseguiram definir e priorizar os fatores chave que serão apresentados a seguir:
 Envolvimento e comprometimento da Direção;

 Compreensão e manuseio das ferramentas da qualidade e da metodologia do Seis
Sigma;
 Integração do Programa com as estratégias da empresa;
 Atendimento aos requisitos e necessidade do cliente;
 Existência de critérios claros para seleção e priorização de projetos;
 Infraestrutura organizacional, incluem um quadro de especialistas e patrocinadores;
 Cultura organizacional;
 Gerenciamento eficaz dos projetos;
 Treinamento para que todos os envolvidos;
6
 Relação com os funcionários, considerando o impacto das ações nos recursos

humanos, buscando seu comprometimento e participação.
2.4 Equipes Seis Sigma

Existem algumas divergências entre os autores nas literaturas para definir a
nomenclatura dos profissionais, como Pande et al. (2001) e Werkema (2004). Porém, a ideia
principal é o fato de que as características de cada um são similares. A hierarquia da equipe
Seis Sigma que será analisada neste estudo pode ser observada na Figura 1 abaixo:
Figura 1: Hierarquia dos Profissionais Seis Sigma
Fonte: Adaptado Werkema (2004)

7
A seguir, detalham-se os papéis e responsabilidades de cada um dentro de um

programa Seis Sigma:
a) Sponsor: É aquele que irá promover e definir as diretrizes para implementação do Seis
Sigma e garantir o alinhamento com a estratégia da empresa. (WERKEMA, 2004).
b) Champions: São os gestores ou diretores e possuem responsabilidades para selecionar

os membros formadores da equipe e a orientação estratégica (objetivos e metas) do
time. (ECKES, 2001).
c) Master Black Belts: Também chamados de Coordenadores do Programa Seis Sigma,

eles são profissionais responsáveis por assessorar os Sponsors e Champions e atuar
como mentores dos Black Belts e Green Belts, com o objetivo de facilitar a
comunicação entre eles. (PANDE et al., 2001)
d) Black Belts: Lideram equipes na condução dos projetos. Juntamente com os Green
Belts devem ser os agentes da mudança que implementarão a cultura Seis Sigma na
organização. (WERKEMA, 2004)
e) Green Belts: Participam da equipe dos Black Belts, tendo características similares às
do Black Belts, porém com menor ênfase nos aspectos comportamentais. (PANDE et
al.,2001)
Alguns autores como Pande (2001) ainda citam a existência de mais uma categoria, a dos
Yellow e White Belts, que são aqueles profissionais do nível operacional que treinados nos
fundamentos do Seis Sigma, além de dar suporte aos demais envolvidos, também ajudarão na
disseminação das informações sobre as ferramentas e os processos.
Em termos quantitativos a equipe Seis Sigma pode ser definida da seguinte forma,
segundo Mello (2003):
8
 Champions: um por negócio da empresa;

 Master Black Belts: recomenda-se um Master para cada 6-8 Black Belts;
 Black Belts: recomenda-se um para cada 50-100 funcionários da empresa;
 Green Belts: recomenda-se pelo menos um Green Belt por setor na empresa.
2.5 Treinamentos na metodologia Seis Sigma

O treinamento é um dos ingredientes-chave para se alcançar o sucesso usando a
Estratégia Seis Sigmas (PANDE et al, 2001). Hanh (2001) sugere que o seja aplicado um
treinamento técnico baseado nas ferramentas do Seis Sigma, conforme a tabela 2 abaixo:
Tabela 1: Treinamento teórico com Ferramentas Seis Sigma
9
Fonte: Adaptado Hann (2001)
Não existe consenso entre os autores em relação ao tempo específico para cada
treinamento, porém Pande et al (2001) descrevem um modelo de treinamento gerencial de
Seis Sigma com uma duração estimada entre 20 e 44 dias, dependendo da abordagem dada em
cada um dos componentes do treinamento.
2.6 Método e Ferramenta Seis Sigma
10
De acordo com Campos (2003), o Seis Sigma é uma estratégia que busca a satisfação
dos clientes e de menores custos pela redução da variabilidade e, consequentemente, dos
defeitos. Também representa uma medida de desempenho e meta para operação de processos,
com uma taxa de falhas de 3,4 por milhão de atividades ou oportunidades.
Alguns métodos podem ser aplicados no programa Seis Sigma. Andrietta e Miguel
(2007) citam desses métodos a seguir:
 M/PCpS (machine/process characterization study): conjunto de ferramentas, técnicas,

princípios e regras estatísticas, matemáticas, empresariais e comportamentais
organizadas de maneira sistemática, lógica e clara, visando caracterizar, otimizar e
controlar um determinado processo;
 DFSS (Design for Six Sigma): ferramentas que podem reduzir custos e melhorar a
qualidade, mas principalmente adicionar valor ao produto através de inovações e do
atendimento das reais necessidades dos clientes;
 DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar).
As etapas do método, juntamente com seus objetivos e ferramentas mais utilizadas são
descritas por Werkerma (2004) e explicitada na Figura 2 abaixo:
Figura 2: Etapas do DMAIC, objetivos e ferramentas.
11
Fonte: Adaptado Werkema (2004)
Para Pande et al (2001) e Antony (2003) o M/PCpS, DFSS e o DMAIC, são os mais
utilizados durante a realização do Programa Seis Sigma.
3. Metodologia
A pesquisa se apresenta como exploratória, onde o objetivo é realizar um levantamento de
informações relevantes sobre o tema, de forma a auxiliar na formulação do problema a ser
resolvido. Segundo Gil (2009) esse tipo de pesquisa proporciona maior familiaridade com o
problema (explicitá-lo). Geralmente, assume a forma de pesquisa bibliográfica e estudo de
caso.
O estudo foi realizado através de uma pesquisa bibliográfica por meio da coleta de
artigos nos periódicos da CAPES, e nas principais universidades federais do país. Os artigos
foram categorizados por ano, por aplicação estatística e delimitação estratégica, com o
objetivo de cruzar as informações obtidas, a fim de escolher um trabalho específico sobre
metodologia de implantação do Seis Sigma que pudesse ser utilizado para comparar com o
método utilizado na empresa objeto deste estudo.
A metodologia escolhida para comparar com a utilizada na Empresa X foi àquela
desenvolvida por Mello (2003). Após a definição da metodologia escolhida pela revisão
12
bibliografia iniciou-se o estudo de caso na empresa estudada a partir de dados referentes a

toda a fase de implantação do programa. Esta etapa foi responsável por fazer os cruzamentos
dos dados teóricos encontrados na etapa anterior versus a aplicabilidade prática da empresa
objeto deste estudo.
Como resultado desta análise, buscou-se realizar conclusões que possam ser
embasadas pelo modelo estudado, além de realizar as sugestões necessárias para a gestão do
programa, com o objetivo de maximizar a eficiência do projeto e facilitar a implantação de
projetos futuros.
4. Estudo de Caso
4.1 A Empresa
A empresa objeto deste estudo será caracterizada pela letra “X” por motivos de
confidencialidade das informações aqui discutidas. A empresa pertence a um grupo que têm
suas atividades voltadas para o ramo logístico e transporte marítimo. Nos últimos anos a
empresa vem passando por uma importante reestruturação estratégica para que se torne mais
competitiva nos mercados em que atua. Suas operações estão voltadas tanto para o mercado
da economia doméstica quanto para óleo e gás. Este último é o principal direcionador
estratégico da companhia para os próximos 10 anos, concentrando o maior volume de
investimento da empresa.
4.2 Descrição dos marcos de implantação do Seis Sigma na Empresa “X”.

Como forma de iniciar a implantação do programa Seis Sigma na companhia, a
empresa optou por uma estrutura diferenciada em relação à estrutura usual utilizada por
empresas que implementam tal programa. A empresa contratou um Master Black Belt (MBB)
externo.
Esta estrutura criou a necessidade de existência de um líder interno da empresa, que
assumisse a gestão geral dos projetos como forma de coordenar as atividades que eram
deixadas para o grupo realizar ao longo do mês após reuniões mensais, periódicas, dos grupos
com o MBB externo.
A empresa “X” inicialmente selecionou 11 gestores que passaram por um intenso
13
treinamento com a consultoria escolhida para orientá-los durante a execução dos projetos.
Foram realizadas 120 horas de treinamento na fase inicial de instrução e apresentação do time
ao MBB que iria acompanhá-los.
4.3 Métodos e Processos

Sob o ponto de vista metodológico, a empresa “X” definiu a estrutura do Programa
embasando-se no DMAIC. Abaixo, através da figura 4, teve-se acesso ao plano estruturado do
treinamento utilizado pelos times durante o trabalho e a consequente implantação do método
DMAIC.
Figura 4: Metodologia DMAIC utilizada pela empresa X durante o treinamento de
Green
Belts
Fonte: Empresa “X” (2011)
Passada a fase de treinamento de pessoal, percebeu-se na análise da aplicação prática
14
do DMAIC as seguintes considerações:

 Define (definir): o time de projetos teve bastante dificuldade no que tange a
mensuração dos indicadores de desempenho a serem trabalhados. Foi relatado
que muitas pessoas não tinham o total conhecimento da operação a que o
projeto se referia. Além disso, a falta de um sistema único e padronizado de
indicadores de desempenho atrasou o desenvolvimento dos projetos.
 Measure (medir): foi constatada uma disparidade em relação ao desempenho
dos projetos. O fato da maioria dos projetos estarem na área operacional, o que
muitas vezes significava estar longe fisicamente do time. Para alinhamento dos
pontos e devido a necessidade de participação do pessoal operacional nesta
etapa, buscou-se realizar reuniões de kick-off com um grupo selecionado de
pessoas que trabalhavam diretamente nas operações como forma de alinhar o
que seria feito dali em diante e passar as diretrizes necessárias para a condução
do projeto.
 Analyze (Análise): foi feito o tratamento das informações obtidas na etapa

anterior. Foram necessárias visitas dos participantes ao local da operação para
alinhamento de alguns pontos e retirar possíveis dúvidas que existissem acerca
dos processos.
Devido ao pioneirismo da empresa na adoção da metodologia Seis Sigma, não foram

obtidos os dados necessários para tratamento da etapa de Controle. Assim, não terá efeito
significativo a não abordagem da fase Control.
4.5 O Modelo Proposto e a Análise Prática

Para facilitar o entendimento dos pontos que serão tratados optou-se utilizar uma
linguagem de fácil visualização para melhor compreensão das ações que foram consideradas
não aderentes ao modelo teórico proposto no presente trabalho. As figuras 06 abaixo
demostram as etapas da metodologia escolhida já com sinalização dos pontos analisados de
cada estagio confrontado ao processo implementação da empresa “X”.
15
Figura 5: Modelo da Análise Metodológica de implementação do Seis Sigmas de Mello
16
17
18
19
20
21
Fonte: Autores (2011)
Desde o início do processo foram analisadas 35 atividades que fizeram parte do

processo de implantação Seis Sigma na Empresa “X”. Para melhor visualização da análise
realizada nas ações, elaborou-se um gráfico com o resultado consolidado em relação aos
sinalizadores adotados.
Gráfico 1: Resultado da Análise de Implantação Fonte
Fonte: Autores (2011)
Em relação a números absolutos, das 35 atividades avaliadas, 11 tiveram como

resultado o estado de atenção, ou seja, concluiu-se que a atividade foi executada, porém com
ressalvas e oportunidades significativas de melhoria. Somente duas das atividades foram
consideradas como não aplicadas, sendo estas em momentos específicos da implantação.
4.6 Recomendações
Com base no estudo realizado, seguem abaixo as recomendações sugeridas para a
empresa “X” para melhorias no sucesso da implantação. Entendeu-se que:
22
1) A empresa deve, ao estabelecer seus principais processos de negócios, estabelecer

indicadores de desempenho para cada um deles. Desta maneira, os processos poderão
ser acompanhados e medida sua eficácia.
2) Deve ser criado um meio de comunicação mais efetivo dos resultados alcançados dos
projetos Seis Sigma. Com isso, pretende-se manter a Alta Direção mais alinhada com
os conceitos e com os resultados obtidos com a metodologia Seis Sigma.
3) Deve ser enfatizada a comunicação em todos os níveis hierárquicos. Além disso, a

criação de métricas mais bem definidas para mensuração dos resultados permitirá
maior credibilidade interna durante a fase de Lançamento do Projeto Seis Sigma.
4) Deve ser revisto o treinamento dos Black Belts com uma reformulação total do
processo de treinamento. Inclusive a adoção de Master Black Belt externo deve ser
objeto de um cuidadoso estudo.
5) Deve ser desenvolvido um sistema de medição de desempenho contínuo tanto dos

indicadores de gestão dos projetos quanto dos resultados obtidos ao longo da
implantação.
6) Deve ser intensificada a participação de pessoal de nível técnico nos projetos a serem
adotados com a metodologia Seis Sigma.
7) Deve ser criado um calendário periódico de reuniões de acompanhamento para análise

dos resultados, especialmente por parte do gestor geral do Programa, evitando-se
distorções e possibilitando correções de rumo em relação ao desenvolvimento do
programa.
8) Deve ser criado um banco de projetos antes da seleção dos Green Belts. Assim,
consegue-se evitar perda de tempo e retrabalho durante a seleção dos projetos.
23
5. Conclusões
Buscou-se analisar através deste estudo o processo de implantação do programa Seis
Sigma na empresa “X”, sob a ótica de uma metodologia pré-definida e, apresentar os pontos
de conformidade e não conformidade deste processo, pra fins de propor melhorias e adquirir
conhecimentos que poderão orientar outras empresas que pretendam investir nessa
metodologia.
O estudo revela as falhas e propõe recomendações referentes aos estágios do processo
de implantação. Algumas das falhas descritas neste estudo fazem parte dos fatores críticos de
sucesso conforme citado por autores tais Rodontaro (2001), Mello (2003), Beppu (2004), e
Santos (2006). Entre esses fatores podem ser citados: o apoio da alta direção, o processo de
treinamento, a comunicação, o processo de medição de desempenho, dentre vários outros.
Desta forma foi possível considerar pontos a serem aperfeiçoados em projetos futuros a serem
desenvolvidos na empresa objeto deste estudo.
Nesse contexto, o Seis Sigma apresenta-se como uma oportunidade de adequação dos
processos da companhia de forma a garantir a otimização dos processos e a diminuição dos
desperdícios.
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Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

APLICAÇÃO DE UM PROGRAMA SEIS-SIGMA

EDSON NEVES DA SILVA (UFF)

Com a crescente competição entre as empresas, a busca pela melhoria se

A metodologia Seis Sigmas, ou Lean Seis Sigma apresenta-se como uma

Muitas empresas os adotam baseadas nos resultados bem sucedidos de

O objetivo deste trabalho é fornecer através de um estudo de caso a análise

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

Palavras-chave: Seis Sigma, Metodologia, Fatores Críticos, Implementação

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

2.1 Principais filosofias gerenciais Pré Seis Sigma

Deming, consultor das indústrias japonesas durante a Segunda Guerra Mundial,

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

programa conhecido como GQT – Garantia da Qualidade Total.

2.2 Definições Seis Sigma

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

2.3 Fatores Críticos de Sucesso para Implementação do Seis Sigma

 Envolvimento e comprometimento da Direção;

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

 Relação com os funcionários, considerando o impacto das ações nos recursos

2.4 Equipes Seis Sigma

Figura 1: Hierarquia dos Profissionais Seis Sigma

Fonte: Adaptado Werkema (2004)

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

A seguir, detalham-se os papéis e responsabilidades de cada um dentro de um

b) Champions: São os gestores ou diretores e possuem responsabilidades para selecionar

c) Master Black Belts: Também chamados de Coordenadores do Programa Seis Sigma,

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

 Champions: um por negócio da empresa;

2.5 Treinamentos na metodologia Seis Sigma

Tabela 1: Treinamento teórico com Ferramentas Seis Sigma

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

Fonte: Adaptado Hann (2001)

2.6 Método e Ferramenta Seis Sigma

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

 M/PCpS (machine/process characterization study): conjunto de ferramentas, técnicas,

 DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar).

Figura 2: Etapas do DMAIC, objetivos e ferramentas.

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

Fonte: Adaptado Werkema (2004)

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bibliografia iniciou-se o estudo de caso na empresa estudada a partir de dados referentes a

4.2 Descrição dos marcos de implantação do Seis Sigma na Empresa “X”.

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4.3 Métodos e Processos

Fonte: Empresa “X” (2011)

Passada a fase de treinamento de pessoal, percebeu-se na análise da aplicação prática

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do DMAIC as seguintes considerações:

 Analyze (Análise): foi feito o tratamento das informações obtidas na etapa

Devido ao pioneirismo da empresa na adoção da metodologia Seis Sigma, não foram

4.5 O Modelo Proposto e a Análise Prática

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Figura 5: Modelo da Análise Metodológica de implementação do Seis Sigmas de Mello

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