FERRAMENTAS

Marco Aurélio PARA

Caldas (Exército O DESENVOLVIMENTO
Brasileiro) DA LIDERANÇA
caldas.marco@ig.com.br : Major de Infantaria,

Especialista em Gestão Estratégica de Recursos Humanos, Gestão da Administrção Pública

e Mestre em Gestão Estratégia e Negócios.

Marco Aurélio Caldas (Exército Brasileiro)
Major de Infantaria, Especialista em Gestão Estratégica
de Recursos Humanos, Gestão da Administração Pública
e Mestre em Gestão Estratégica e Negócios

caldas.marco@ig.com.br
Francisco Arismar Sales Junior (UEPG) ten_sales@hotmail.com Tenente de Infantaria,

Graduado em Administração de Empresas pela Universidade Estadual Sales

Francisco Arismar de Ponta Grossa.
Junior (UEPG)
Tenente de Infantaria, Graduado em Administração de
Empresas pela Universidade Estadual de Ponta Grossa

ten_sales@hotmail.com

FERRAMENTAS PARA O DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA

Resumo:

O artigo versa sobre o desenvolvimento da liderança. Apresenta uma breve revisão literária

acerca do tema, enfocando as teorias de liderança, enfoca também a necessidade da

inteligência emocional em face das exigências para com o líder dos tempos atuais. Expõe

um estudo de caso tomando por base a opinião de oficiais do exército segundo as praticas

de desenvolvimento da liderança para o combate. Por fim há nas considerações finais o

estabelecimento de um paralelo entre uma organização militar uma organização civil, em

suas considerações finais.

Palavras-chave: Inteligência Emocional; Estresse; Confiança.

Tools for the development of the leadership

Abstract

The article turns on the development of the leadership. It presents one brief literary revision

concerning the subject, focusing the leadership theories, also focuses the necessity of

emotional intelligence in face of the requirements stops with the leader of the current times.

The opinion of officers of the army displays a case study taking for base according to

practices of development of the leadership for the combat. Finally a civil organization has in
the final considerations the establishment of a parallel between military organizations, in its

final considerations.

Keywords: Emotional intelligence; stress; Confidence.

1 Introdução

Um desafio para qualquer organização, independente do porte que possua, vem a ser o

desenvolvimento da prática da iniciativa no âmbito de seus integrantes. Esta iniciativa, por

sua vez, quando necessária ante a um grupo de pessoas que se dirige, ou gerencia vem

configurar a liderança.

O conceito sobre liderança fundamenta-se no entendimento do que significa administração.

Segundo Kotter (1999), administrar diz respeito ao enfrentamento da complexidade. Ao

passo que a liderança refere-se à capacidade em imprimir mudanças, ou direcionar para

uma visão de futuro, engajando as pessoas neste movimento.

O poder da decisão relaciona-se com a capacidade ou competência em adotar a decisão e

iniciativa. Cabe ao gerente em qualquer nível que se encontre o poder decisório sobre aquilo

que dirige. Quando uma patrulha está dispersa em uma área, seu comandante espera que

seus comandados adotem a decisão de buscar o contato com o inimigo, conforme a ordem

emitida. Entretanto, a atitude ao encontrar o oponente dependerá muito mais do soldado

que do comandante do pelotão, obviamente pela proximidade do soldado com o inimigo.

Conseqüentemente, o gerente vem a ser o próprio soldado e não o comandante da patrulha,

para tal se faz necessário certa compreensão da missão do grupo e um proporcional grau

de iniciativa.

Observa-se que a atitude foi respaldada por uma capacidade em agir. Ao se dissociar essa

capacidade obtém-se o conhecimento para discernir o que deveria ser feito e a iniciativa.

Em uma organização um gerente, além de decidir, certamente possui a incumbência de

liderar.

Seguindo uma idéia vetorial iniciativa-liderança o estudo em questão apresenta uma breve

revisão literária acerca da liderança. Utilizando-se de um estudo de caso exploratório, busca

apresentar algumas idéias de como em uma organização militar se processa parte desse

desenvolvimento e se procura estabelecer um paralelo com as demais organizações.

2 Desenvolvimento

Com o intuito de se compreender melhor como ocorre o fenômeno em questão, apresenta-

se a revisão literária acerca da Liderança.

2.1 Teoria dos Traços

É a procura por descrever o líder por intermédio de seus traços de personalidade. Uma vez

presentes tais características, estas seriam responsáveis pela capacidade em liderar. Geier

(1967 apud ROBBINS 2004) procurou descobrir os traços comuns que diferenciassem os

líderes, que pudessem ser aplicados universalmente. Entre os pontos comuns foram

apontados a ambição e energia, o desejo de liderar, a honestidade, integridade,

autoconfiança, inteligência e conhecimento inerente ao trabalho. Alem do mais outras

pesquisas identificaram que pessoas com alto grau de automonitoramento (flexíveis para

ajustar seu comportamento a diferentes situações) têm maior probabilidade de surgir como

líderes nos grupos.

Entretanto o fato de um indivíduo apresentar determinados traços não é o suficiente para ser

considerado com líder pelos demais, ou seja, poderá vir a não ter êxito na consecução dos

objetivos do grupo. Se esta teoria fosse comprovada, seria possível treinar “pessoas certas”

para desenvolver a liderança.

2.2 Teoria Comportamental

Esta teoria propõe que o líder possui um comportamento tal que o diferencia dos demais.

Diferentemente da teoria dos traços em que tais características seriam natas, o

comportamento chave para liderança poderia ser desenvolvido e assim se conseguiria

formar líderes. Segundos estudos na Universidade de Ohio, nos Estados Unidos,

(STODDILL, 1951 apud ROBBINS, 2004) duas dimensões de comportamento seriam

responsáveis pelo comportamento da liderança, uma estrutura de iniciação e a

consideração. Entende-se por estrutura de iniciação a capacidade de um líder em estruturar

seu próprio papel e de seus liderados na busca pelos objetivos do grupo. Já a consideração

vem a ser a capacidade em manter relacionamentos de trabalho caracterizados pela

confiança mútua, respeito aos subordinados e atenção aos seus sentimentos.

Estudos na Universidade de Michigan, na década de 1960 (Katz apud ROBBINS, 2004)

apontaram para dois diferentes tipos de comportamento que um líder seria chamado a

desempenhar, um orientado para a produção, focalizando aspectos práticos e técnicos do

trabalho e outro orientado para o liderado, em que seriam enfatizadas as relações

interpessoais. Tal compreensão levou a uma representação gráfica bidimensional proposta

por Blake e Mouton (1980), chamado de Grid Gerencial (Figura 1). O Grid, entretanto não

permitia que os resultados obtidos fossem verificados, mas compreendia-se o líder a partir

dos resultados obtidos.

Estudos escandinavos têm procurado prosseguir no desenvolvimento das teorias

comportamentais (ocorridas dos anos 1940 a 1960 nos Estados Unidos). Buscam

acrescentar mais uma dimensão, a orientação para o desenvolvimento, a qual viria a se

relacionar com uma liderança eficaz. A explicação para tal dimensão não ter sido estudada

na época fundamenta-se no entendimento que esta seria a dimensão mais solicitada aos

líderes do século XXI, em face do quadro de constantes mudanças do mundo globalizado.

1,9 9,9

5,5
 1,1 9,1

Figura 1 – Grid Gerencial

2.3 Teorias das Contingências

Tais teorias procuram descrever o sucesso do estilo de liderança dos indivíduos, não

somente tentam descobrir os traços ou comportamentos preferências das pessoas. Atrelam

o comportamento à situação que se exige maior ou menor rigor.

O modelo de Fielder (1967 apud ROBBINS, 2004) propõe que a eficácia do desempenho do

grupo depende do estilo do líder e o nível de controle que lhe é proporcionado pela situação.

O autor sugere um questionário com dezesseis questões, pelo qual se pode inferir o

desempenho do líder a partir das respostas de seus liderados. Ou seja, descobre-se se o

líder está mais voltado para o relacionamento ou para a tarefa. Estabelece três dimensões,

a relação líder-liderados, a estrutura da tarefa e o poder da decisão. As críticas ao modelo

de Fielder apontam para a dificuldade em se avaliar se a relação líder-liderados é boa, além

de como se estruturam as tarefas e o poder decisório que o líder detém.

O recurso cognitivo foi uma reconstrução do conceito original, proposto ainda por Fielder.

Apresenta que o estresse afeta desfavoravelmente a situação, e por intermédio da

inteligência e experiência o líder pode minimizar essa influência desfavorável. A partir desse

ponto descreve as conclusões: o comportamento diretivo apresenta um bom desempenho

quando vinculado à inteligência em situações apoiadoras e de baixa tensão, nas situações

de alta tensão, há uma correlação positiva entre experiência no trabalho e o desempenho, e

por fim as habilidades intelectuais do líder se relacionam com o desempenho do grupo nas

situações de baixa tensão.

Hersey e Blanchard (1974) desenvolveram um modelo de liderança situacional. Tal modelo

fundamenta-se em dois pilares: a prontidão e o enfoque nos liderados. Por enfoque nos

liderados os autores entendem que é a disposição destes para com o líder, uma vez que,

somente por meio dos liderados é que o líder consegue realizar alguma tarefa. A prontidão

significa a capacidade e habilidade dos liderados na execução das tarefas. Portanto, o

comportamento do líder estará em função dos comportamentos dos liderados.

Teoria da troca entre líder e liderados defende que os líderes criam grupos por sua escolha,

baseado nas características dos liderados. Os indivíduos são eleitos pela semelhança que

apresentam com o líder ou pela sua apreciação reúnem melhores condições para porem

seus planos em execução. Há uma compatibilidade pessoal ou de competências entre o

líder os liderados. (ROBBINS, 2002)

Teoria Meta e do Caminho proposta por House (1996 apud ROBBINS, 2002), sustenta que

o comportamento do líder torna-se admissível para os liderados quando percebem uma

possibilidade de satisfação imediata ou futura. A função do líder vem se fundamentar na

convicção que os líderes abrem caminho para os liderados. Os líderes são flexíveis em seu

comportamento, podem adotar uma postura participativa, diretiva, apoiadora, dependendo

da situação que se encontre. O desempenho e a satisfação do liderado são influenciados

positivamente quando o líder oferece aquilo que falte ao liderado.

Vroom (1997) apresentou o modelo de participação de liderança. Este modelo estabelece

uma relação entre liderança e o processo decisório. Por meio deste modelo organizam-se

cinco tipos deferentes de líderes, que variam do estilo mais autoritário na decisão ao mais

participativo.
Apresentadas as teorias das contingências pode-se inferir que apenas os traços não são por

si só o bastante para determinar ou avaliar um líder, mas as variáveis contingenciais têm um

papel muito importante na formação do líder. Destacam-se para o estudo em tela as

variáveis: estresse, inteligência e experiência como prioritárias nas situações que será

avaliado o líder. Na seqüência serão enfocadas as teorias sobre a liderança neocarismática

(carismática, transformacional, e a visionária).

2.4 Teorias Neocarismáticas

As teorias neocarismáticas enfatizam o simbolismo e o apelo emocional por parte dos

liderados, assim como a exigência de um alto grau de compromisso.

A liderança carismática é aquela em que o liderado vê no seu líder as características

heróicas de seu comportamento. Atribui ao líder umas capacidades extraordinárias de

desempenho. As pessoas que trabalham para líderes carismáticos estão motivadas a

realizar sempre um esforço extra em seu trabalho. Normalmente possui um caráter

ideológico, uma vez que nem sempre se deseja atingir níveis altos de desempenho com

seus subordinados. A atração do líder para com os liderados envolve um vínculo que serve

de inspiração para segui-lo. O líder traz à tona potencialidades dos liderados, por meio de

suas emoções. Portanto, quase sempre ligada ao espectro político da sociedade, ou na

religião ou em tempos de guerra.

Dentro das teorias neocarismaticas, encontram-se ainda duas correntes de pensamento,

diferenciando uma liderança transformacional e uma liderança transacional. Liderança

transacional vem a ser uma forma de liderança em que as pessoas são levadas pelo líder na

direção de uma meta. Essas metas são estabelecidas por intermédio do estabelecimento

claro das funções e pela exigência das tarefas. Já a liderança transformacional relaciona-se

com a estimulação intelectual dos liderados pelo líder, assim como uma consideração

individualizada. A figura 2) expõe a diferença segundo Robbins (2002) sobre ambos os tipos

de liderança.
 Líder Transacional Líder Transformacional
 Negocia a troca de recompensas por  Oferece uma visão e sentido da missão,
esforços; ganha o respeito e confiança;
 Toma atitudes corretivas necessárias  Comunica suas altas expectativas, utiliza
quanto a desvios das regras; símbolos para focar os esforços;
 Intervém apenas quando os padrões não  Promove a inteligência, racionalidade e
são alcançados; cuidadosa resolução de problemas;
 Abdica da responsabilidade, evita a  Dispensa atenção personalizada aos seus
tomada de decisões. liderados.
Figura 2 – Peculiaridades dos Líderes Transacionais e Transformacionais
Hunter (2006) propõe o conceito de liderança servidora, que segundo o autor pode ser

desenvolvida por qualquer indivíduo que venha a aplicar os princípios que norteiam esse

tipo de liderança. Assemelha-se as correntes de liderança neocarismáticas, por buscar

atender as necessidades do liderado. Estabelece a diferença e necessidades e vontades do

liderado. No tocante a desenvolvimento da liderança defende que a liderança não pode

apenas ser aprendida, como uma equação matemática, mas evidencia a inteligência

emocional como fator determinante, assim como o caráter do líder. Apresenta os princípios

que fundamentam a liderança servidora como: autocontrole, atenção aos outros (gentileza),

humildade, respeito, altruísmo, honestidade e comprometimento.

2.5 Confiança e a liderança

A confiança vem a ser uma expectativa positiva de que a outra pessoa não adotará um

comportamento oportunista, tanto por suas opiniões, ações ou decisões. A confiança pode

ser descrita como um processo, que é construído ao longo de determinado tempo. Envolve

também uma decisão de disposição para correr riscos, uma vez que ao se confiar em uma

pessoa, se assume uma postura que aquela pessoa não irá se aproveitar disso. As

dimensões que as pessoas procuram descobrir para se confiar em alguém são: integridade,

competência, segurança, lealdade e abertura (ROBBINS, 2002). Por sua vez, Zand (1997)

afirma que um líder possui como tarefas solucionar os problemas do grupo, entretanto seu

conhecimento, capacidade só poderão ser postas em prática na proporção em que os

liderados confiem nele. Os liderados acreditam no líder, na medida em se põem em uma

situação de vulnerabilidade em razão das ações do líder.

2.6 Inteligência emocional e a liderança

Segundo Goleman (1996) a inteligência emocional é o principal fator de destaque do líder,

assume maior importância que os conhecimentos técnicos. Os líderes necessitam do

conhecimento técnico inerente ao seu trabalho, mas este fator é chamado de capacitação-

limite. Ou seja, são requisitos necessários, mas não é o suficiente para determinar o líder. A

inteligência emocional pode ser compreendida como uma série de capacidades e

competências que não são cognitivas, mas que influenciam a capacitação de uma pessoa

ao lidar de maneira bem sucedida com as pressões de seu ambiente. As dimensões que

compõe a inteligência emocional são expostas na figura 3). Cabe ressaltar que o simples

conhecimento destas dimensões não tipifica uma alta inteligência emocional.

Autoconsciência Capacidade de ter consciência de seus próprios sentimentos

Autogerenciamento Capacidade de gerenciar as próprias emoções e impulsos
Automotivação Capacidade de persistir diante de fracassos e dificuldades
Empatia Capacidade de perceber o que as outras pessoas estão
sentindo
Habilidades sociais Capacidade de lidar com as emoções das outras pessoas
Figura 3 – Dimensões da Inteligência Emocional
2.7 Estresse e a liderança

O estresse como uma variável no exercício da liderança, foi estudado a partir das teorias

das contingências. Observa-se um aspecto comum presente nas demais teorias que o líder

consegue, mesmo sob condições de pressão, gerenciar os problemas e conduzir as ações.

O conceito de estresse se fundamenta como uma condição dinâmica, na qual o individuo é

confrontado com uma oportunidade, limitação ou demanda, em relação a algo que se

deseja, cujo resultado detém valor e ao mesmo tempo, vem a ser incerta sua realização

(COUTO, 1987). Portanto, o estresse é associado ao limite e à demanda, o limite são forças

que impedem que seja feito algo que se deseja e a demanda se refere a perda de algo

desejado.
2.8 Considerações parciais

Observa-se com a literatura exposta que especialistas divergem sobre a significação da

liderança em muitos pontos. Entretanto, o fenômeno da liderança relaciona-se em grande

proporção à confiança, ao equilíbrio emocional do líder, por sua inteligência emocional, a

sua lealdade e compromisso para com o grupo. Pode-se inferir um diagrama (figura 4) sobre

como se sustentaria essa liderança face ao que foi levantado na bibliografia.

Capacidade
Confiança
técnica

Lealdade Compromisso

Inteligência
Emocional

Figura 4 – Liderança
Logo, pode-se inferir que a liderança, como foi explicitada pelos autores vem a se

fundamentar no elo entre todas as dimensões expostas. Torna-se um processo e na medida

em que se desenvolve um ou outro atributo se faz necessário e indispensável à liderança

que os demais venham também a se desenvolver.

3 Metodologia

A presente investigação foi fundamentada como uma pesquisa social, desenvolvida de

acordo com estudo de caso. Como tal, foi priorizada a pesquisa qualitativa, evidenciando-se

os dados primários como a observação feita pelo pesquisador. Foi desenvolvido uma

entrevista, no intuito se se coletar dados qualitativos acerca da investigacao (YIN, 2004).

Seguindo a proposta metodológica de Fleury (1996) a investigação segue em um

levantamento, no estudo de caso, a investigação do histórico da organização, o processo de

socialização de novos membros, as políticas de recursos humanos, o processo de

comunicação, a organização do processo de trabalho e o emprego das entrevistas

estruturadas, de acordo com as variáveis propostas.

O esquema de Fleury (1996) fundamenta-se, de acordo com o exposto por Yin (2004), e

propõe que, o pesquisador deve ter em mente as etapas de definição e de planejamento, de

preparação, de coleta e de análise para depois chegar a uma análise final.

As variáveis que contribuíram para a investigação da hipótese foram:

 Como se manifesta a liderança nas pessoas?

 É possível se desenvolver a liderança a partir de um quadro simulado de combate?

A partir de dez entrevistas estruturadas consoante a indagações acima, e da observação

direta, não participante, foi construída a explanação do caso.

4 Resultados Obtidos e Análise

Sob forma tabular são apresentados os resultados obtidos, evidenciando a maior incidência

de respostas semelhantes (figura 5).

Variável Respostas Obtidas

 Como se manifesta a  Somente a partir de um quadro extremo de necessidade, a

liderança nas pessoas? liderança surge pelo imperativo de se decidir frente ao
inesperado;
 Pela capacidade em saber enfrentar os obstáculos, as
dificuldades tornam-se um desafio para o líder, além do
compromisso com o grupo;
 Pelo conhecimento técnico e habilidade em conduzir as
pessoas em face dos problemas, angariando a confiança de
seus subordinados;
 A liderança se manifesta pela humildade em se ouvir o
liderado em suas necessidades e opiniões;
 Se observa um líder pela capacidade de agir em prol do
grupo, levando em consideração suas necessidades,
despertando a confiança de seus liderados;
 O líder se manifesta, no momento em surge a pressão
externa sobre o grupo, conduzindo de maneira eficaz as
tarefas impostas.

 É possível se  É possível, uma vez que o quadro de incerteza exige do

desenvolver a liderança a comandante uma decisão rápida e eficaz;
partir de um quadro  As condicionantes do ambiente impõem aos indivíduos uma
simulado de combate? série de restrições, a partir das necessidades e incertezas as
pessoas deixam de raciocinar pela razão, somente os líderes
conseguem se manter um pouco isentos do quadro crítico e
conduzem o grupo com eficiência;
 Sim, é possível, a partir do momento em que o indivíduo
obtém a disciplina sobre seus impulsos, mesmo sob condições
adversas, passando a raciocinar com a razão;
 Consegue se descobrir em um grupo, quem detém melhores
condições de liderar, mas dificilmente todos os indivíduos
desenvolverão a capacidade do autocontrole;
 Possivelmente se desenvolverá a iniciativa, para depois se
desenvolver a liderança.
Figura 5 – Respostas Obtidas

A análise das respostas na primeira variável observa-se uma tendência pela procura do líder

carismático. Na medida em que o líder vem a se interessar pelos problemas de seus

liderados assim como evidencia o atributo da confiança entre seus integrantes. Há também

o entendimento de que condições de necessidade vêm evidenciar o líder.

Na segunda variável há a compreensão que condições adversas resultam na corroboração

das características do líder. Na medida em que as respostas são confrontadas com as

teorias, constata-se uma consolidação da necessidade da inteligência emocional para que o

líder tenha condições de decidir mesmo sob condições desfavoráveis do ambiente. Da

mesma forma que exige do líder uma postura racional para com o grupo, desde que saiba

se manter isento das circunstâncias e ao mesmo tempo comprometido com o grupo.

5 Considerações Finais

Quanto às considerações finais cabe salientar que a liderança tem um papel primordial na

compreensão das atitudes e comportamento do grupo em que se insere. O líder vem a ter a

função de ligar o grupo na direção da missão a ser seguida ou perseguida.

Desta forma a liderança é semelhante tanto no meio militar como no meio civil, a missão de

cada organização é que vai variar. Valores como comprometimento e confiança recíproca

são evidentes para qualquer forma de liderar, assim como em qualquer organização. A
inteligência emocional assume, também, um papel fundamental em face das incertezas do

mundo globalizado.

Pelo inferido da investigação no estudo de caso pode-se estabelecer um paralelo com

organizações civis na medida em que procuram os treinamentos para desenvolvimento da

liderança. Na medida em que os executivos buscam uma metodologia para a disciplina do

autoconhecimento, que fundamentam a inteligência emocional, os treinamentos que

evidenciam as características já existentes nessas pessoas.

Por fim, cabe o prosseguimento no estudo da liderança, com a finalidade de embasar

melhores métodos e mais eficientes na tentativa de se elucidar o seu desenvolvimento. Da

mesma forma que o incentivo ao surgimento de cada vez mais líderes nas organizações, par

promoverem o desenvolvimento de uma sociedade mais justa e fundamentada em vínculos

de confiança recíproca.

Referências

BLAKE, Robert Rogers; MOUTON, Jane Srygley. Novo grid gerencial. Tradução Lelio de

Barros. São Paulo: Pioneira, 1980. 315 p.

COUTO, Hudson de Araújo. Stress e qualidade de vida do executivo. Rio de Janeiro:

COP, 1987. 189 p. il.

FLEURY, Maria Tereza Leme. O desvendar a cultura de uma organização – uma discussão

metodológica. In: FLEURY, Maria Tereza Leme. Cultura e poder nas organizações. 2. ed.

Sao Paulo: Atlas,1996. p.37.

GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional: a teoria revolucionária que redefine o que é ser

inteligente. Tradução Marcos Santarrita. Rio de Janeiro: Objetiva, 1996. 375 p.

HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores de empresa:

a atualização de recursos humanos. São Paulo: EPU, 1974. 254 p.

HUNTER, James C. Como se tornar um líder servidor. Rio de Janeiro: Sextante, 2006.

136p.
KOTTER, John P. Liderando mudança. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 188 p.

ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. 9. ed. São Paulo: Prentice

Hall, 2002.

VROOM, Victor H. Gestão de pessoas, não de pessoal: os melhores métodos de

motivação e avaliação de desempenho. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 214 p

YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman,

2004. p. 113.