Prof. ‪Marcelo Bicalho V.

de Araújo
• Venda a prazo vs. Crédito
• Política de crédito
• Alterações na política de crédito
• Concessão de Crédito
• Papel da instituição financeira
• Controle da carteira de clientes
• Causas de alterações na carteira de clientes

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 A troca de algo presente por algo futuro é um crédito
 Troca de produtos por uma promessa de pagamento futuro
 O comprador tem o compromisso de quitar a dívida
(documentação)
 De quem seria a função de concessão de crédito?
 Necessidade das empresas gerenciarem valores a receber
(expertise??)
 Necessidade das empresas passarem a realizar a intermediação,
buscando recursos (funding) para conceder crédito (mercado
financeiro ineficiente)
 Instrumento de incentivo da empresa para realizar o negócio.
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Para a empresa, sobre um foco de finanças, a venda a prazo é um
investimento necessário

Como todo investimento precisa ser amparado por uma política de

alocação de recursos da empresa que servirá de suporte para as
decisões necessárias na concessão e controle desse crédito.

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 Parâmetros a serem seguidos para venda a prazo (concessão,
controle e cobrança).
 A política terá efeito direto sobre o fluxo de caixa futuro e sobre o
investimento necessário no capital de giro.
 Alterações de política de crédito podem afetar: volume de vendas,
capacidade instalada, níveis de estoque, acréscimo em despesas
(cobrança e provisões).
 Alterações de política de crédito demandam estudo
“incremental”, ou seja, calcular o valor presente líquido do novo
“capital” a ser investido com o novo “fluxo de caixa” esperado,
sendo que a empresa tem um custo de capital

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 Requisitos mínimos para conceder: padrões mais ou menos
restritos
 Estratégia da empresa para recebimento: cobrança
 Opção por Desconto: inerente à diferença de valor efetivo do $ em
diferentes períodos de tempo. Para empresa significa menos
“capital” alocado no giro, menos risco de crédito e possibilidade de
viabilizar outra venda para um cliente “totalmente”
descapitalizado.
 Prazos: influenciado pelo “poder de barganha” como cliente ou
como fornecedor, pelas taxas de juros base, pela experiência de
inadimplência e pela agressividade na venda

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 Racionalmente
uma questão de maior ou menor valor presente

 Na visão da empresa:
Vender em 5 parcelas de 2.500,00, ou à vista com desconto de 13%? Taxa de
juros para recomposição de caixa necessário ao fluxo operacional (2,5% a.m.).
Previsão de inadimplência pelo score do cliente (1,5%)
 Na visão do cliente:
Comprar em 5 parcelas de 2.500,00, ou à vista com desconto de 13%? Taxa na
qual seu dinheiro está aplicado no banco (2% a.m.).

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 Resumindo
 Política de crédito mais restrita:
Padrões mais rígidos, com menores prazos, mais descontos com menor custo de
cobrança, podendo reduzir volume de vendas mas acompanhado de menor
necessidade de capital de giro, inadimplência e despesas.
 Política de crédito mais flexível e ampla:
Prazos mais amplos, sem concessão de altos descontos, maior custo de
cobrança, com incentivo/agressividade em vendas acompanhado de maior
necessidade de investimento em giro, maior inadimplência e despesas
associadas.

Como decidir qual a política vai otimizar a riqueza gerada pela

empresa?
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 Fato: alterações em política de crédito alteram todos os
aspectos citados no slide anterior.
 Consequência - alterações de política de crédito alteram:
a) lucro (rentabilidade)
b) caixa (fluxo, VPL)

Exemplo Lucro: Calcular margem de contribuição e L. Operacional de cada política.

Política 1: valor a prazo para 30 dias
Receita mensal: $5.000 (50% a prazo)
Custos e despesas variáveis -50%
Custos e despesas fixos - $1.000
PDD: 1%
Política 2 (nova): (maior prazo): 60 dias
Receita mensal: $6.000 (60% a prazo)
PDD: 1,5%
Custos: parâmetros iguais

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 A nova política exigiu investimento adicional em duplicatas a receber
Política 1: Estoque médio - $2.500
Política 2: Estoque Médio – 0,6 x $6.000 x 2 meses = $7.200
Investimento de $4.700 em capital de giro para acréscimo mensal de ??
Qual a rentabilidade?
 Ajuste: o investimento em preço de venda inclui o próprio lucro. A
mensuração pelo custo de cada política dos valores a receber seria mais real
Política 1: custo total = $3.525 (variável + fixo + provisão). % a prazo e prazo
médio do prazo. $3.525 x 50% x 1 = $1.763,00
Política 2: custo total = $4.054. Então $4.054 x 60% x 2 = $4.865.

Qual o investimento incremental? Qual a rentabilidade desse investimento?

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Exemplo pelo fluxo de caixa das duas propostas.
Elabore um fluxo de caixa de cada situação com os dados abaixo:
(Recebimentos no final do mês pagamentos no inicio do mês)

Política 1: Política 2: (maior prazo médio)

Mês 1: Mês 1:
Recebimentos: $2.500,00 Recebimentos: $2.400,00
Pagamentos (custos): $3.500,00 Pagamentos (custos): $4.000,00
Mês 2: Mês 2:
Recebimentos: $2.500,00 + $2.475,00 Recebimentos: $2.400,00
Pagamentos: $3.500,00 Pagamentos: $4.000,00
Mês 3: Mês 3:
Recebimentos: $2.500,00 + $2.475,00 Recebimentos: $2.400,00 + $3.546,00
Pagamentos: $3.500,00 Pagamentos: $4.000,00
Mês n .... perpetuidade Mês n .... perpetuidade

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 Qual o investimento necessário em cada política?
 Como escolher a melhor política de crédito pelo maior VPL?
Calcule o VPL de cada alternativa
Lembrar:
Que o último item do fluxo de caixa elaborado considerada uma
situação que se repetirá no futuro, sendo uma perpetuidade
naquele período n e que em seguida deve ser trazida a VP
também.
 Qual método é melhor? Lucro ou fluxo financeiro?

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 Satisfação de condições mínimas previstas na política de
crédito, porém sendo uma resposta individual ao cliente.
Não ou sim? Se sim, Quanto e por quanto tempo?

5 C’s do Crédito: julgamento subjetivo

 Caráter: Moral, consciência do dever de pagar.
 Capacidade: gerar ou não fluxo/riqueza compatível.
 Capital: posição atual (lastro na riqueza atual).
 Condições: contexto externo (ex. cenário econômico, setor, etc).
 Collateral (garantias): incluídas no contrato.

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 Sistema de Score (pontuação): modelo objetivo
Modelo de pontuação com série de variáveis sistematizadas,
podendo incluir aspectos tais como: localização, situação
econômico-financeira, garantia, setor, profissão, renda,
adimplência anterior, etc.
A política de crédito já pode pré-determinar a utilização do
sistema de score e definir escalas (níveis), onde em cada nível já
está definida a conduta da empresa com relação à venda a
prazo.
Definidas as variáveis, pode-se utilizar modelagens dinâmicas
dessas variáveis com o evento de default, utilizando-se de
Analise Discriminante ou Analise de Regressão Logística
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Questões para Debate
 O que seria melhor? A empresa conceder o crédito, ou a venda a
prazo ser realizada pela intermediação de um banco/financeira?
 Por que as empresas no Brasil ainda utilizam tanto a venda
direta a prazo? Qual o ponto negativo dessa conduta?
 A empresa estaria fazendo o papel do banco? É uma
intermediação financeira em sentido amplo?

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 Controle da carteira de clientes
 Avaliação dos custos de oportunidade envolvidos
 Avaliação das premissas para definição da estratégia de vendas
e sua realização
 Comparação do esperado vs. Realizado

Verificação de consequências para o resultado da

empresa e origens de variações relevantes em relação
ao esperado.
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 Vendas a prazo em relação ao estoque de valores a receber
Giro = Vendas a prazo / Clientes
Pode-se então acompanhar o prazo médio de recebimento
Quanto menor o giro, maior o prazo médio.
 Então a área de controle deve estar atenta a motivos de um
aumento ou redução no prazo médio de clientes.
Alguma redução no preço de vendas?
Consequências para o lucro operacional?
Alterou posição de liquidez?
Alguma campanha de vendas?
Inadimplência sazonal?
Prazo para pagamentos de passivos alterou de forma compatível?
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 Participação de créditos com problemas na carteira de clientes:
Inadimplência = Devedores Duvidosos / Clientes
Pode-se então acompanhar o comportamento do índice
Quanto menor a inadimplência, menor restrição para vendas a prazo.
 O indicador de inadimplência pode ter variações por “safra”.
 Então a área de controle deve estar atenta a motivos de um
aumento ou redução na inadimplência.
Consequências para o lucro operacional?
Alguma campanha de vendas com análise de risco flexível?
Inadimplência sazonal?
Alteração do cenário econômico?

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 Controle do montante da carteira de clientes em dias de venda:
DVR = Valores a receber / (Vendas / Dias)
Melhor acompanhamento dos valores a receber de acordo com o
potencial de venda da empresa
DVR = 20, significa que a empresa tem a receber 20 dias de venda
Pode ser um indicador de aumento ou redução de investimento, já que
aumento de dias de venda a receber, repercute em aumento relativo de
capital de giro. Simulação de aumento de vendas com o mesmo DVR.

Exemplo: Empresa com R$2 milhões de venda no ano, conta clientes de R$1
milhão. Qual o DVR e o que significa? Se aumentar vendas para R$3
milhões no ano seguinte, mantendo o DVR, Qual o impacto no
investimento necessário?
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 A variações do DVR podem ser em virtude de:
Variações nas vendas (por preço ou por quantidade)
Variações na cobrança (por alteração de política de crédito ou de
inadimplência)
 Calculado o valor do DVR de cada período, pode-se mensurar a
contribuição e cada um (variação de vendas ou cobrança)

Variação nas X DVR período anterior = Contribuição ($ Vendas)

vendas ”diárias”

Vendas ”diárias”‪‪‪ x Variação do DVR* = Contribuição ($ Cobrança)

do período
ou por diferença
* Se fosse somente em virtude de aumento de variação de vendas, o DVR não varia, com a conta valores a receber variando proporcionalmente ao
aumento de vendas

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 Avalie as causas da variação da carteia de valores a receber a
seguir (meses de 30 dias), que levaram a alterações de DVR:

Mês Vendas Clientes DVR Vendas Variação Variação

Diárias por vendas por
cobrança
1 2.160.000 1.084.000 15,05 72.000,00

2 2.320.000 1.720.000 22,24 77.333,33 80.266,67 556.026,67

3 2.540.000 1.560.000 18,43

4 2.080.000 1.980.000 28,56
5 2.000.000 1.540.000 23,10
6 2.300.000 2.120.000 27,65

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