Aula 01

Aula 01
Administração Geral e Pública p/ AFT - 2016 (Com videoaulas)
Professor: Rodrigo Rennó

Administração Geral e Pública p/ AFT - 2016
Teoria e exercícios comentados
Prof. Rodrigo Rennó – Aula 01
Sumário
Gestão de Pessoas - Conceitos, importância, relação com os outros sistemas de organização. 3
Atribuições básicas e objetivos................................................................. 3
A função do órgão de gestão de pessoas ....................................................... 4
Gestão Estratégica de Pessoas .................................................................. 6
Evolução dos modelos de gestão de pessoas .................................................. 6
Panorama da área de Gestão de Pessoas no Setor Público .................................. 10
Relações Indivíduo-Organização ............................................................. 12
Equilíbrio organizacional ..................................................................... 14
Direção. .......................................................................................... 16
Motivação e Desempenho ....................................................................... 16
Teorias de Processo e Teorias de Conteúdo ................................................. 18
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow. ........................................ 20
Teoria X e Y de McGregor. .................................................................. 26
Teoria dos dois fatores de Herzberg. ......................................................... 28
Teoria do Reforço ............................................................................. 32
Teoria da Expectativa ou da Expectância de Vroom. ....................................... 34
Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland. ...................................... 36
Teoria da Equidade ........................................................................... 37
Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficácia) .................................... 38
Motivação e o Contrato Psicológico ......................................................... 39
Liderança ......................................................................................... 43
Liderança X Chefia ........................................................................... 45
Abordagens de Liderança..................................................................... 47
Teoria dos Traços de Liderança. ............................................................. 47
Teoria Comportamental – Os Estilos de Liderança.......................................... 49
Liderança Contingencial ou Situacional ..................................................... 53
Modelo de Fiedler. ......................................................................... 54
Teoria Situacional .......................................................................... 55
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 60
Gabaritos. ........................................................................................ 68
Bibliografia ...................................................................................... 68
Prof. Rodrigo Rennó

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Gestão de Pessoas - Conceitos, importância, relação com os

outros sistemas de organização.
Atribuições básicas e objetivos
Atualmente, os gestores públicos e privados reconhecem que uma

gestão eficiente de pessoas é fundamental para que as organizações
atinjam seus objetivos.
Através da capacidade e do empenho dos indivíduos, as empresas
podem ganhar ou perder competitividade. O aprendizado de como devemos
lidar com os funcionários e colaboradores, portanto, atingiu status de
processo crítico no mundo corporativo.
Durante seu trabalho como gestor, podemos necessitar fazer várias
tarefas que são atribuições da área de Recursos Humanos: contratar algum
funcionário, selecionar um membro de uma equipe para fazer parte de um
projeto, treinar um grupo de pessoas, motivar um profissional, dentre
várias outras.
Fazer bem este trabalho pode fazer a diferença entre o sucesso e o
fracasso para um administrador. A não ser que seu trabalho dependa
somente de você, a gestão de pessoas será importante na sua vida!
De acordo com Dessler1, a gestão de pessoas é importante para todos
os gestores, mesmo os que não trabalham diretamente no setor de
Recursos Humanos.
Um gestor que não tenha habilidade na gestão de pessoas poderá:
contratar um profissional sem perfil para o cargo desejado, perceber que
sua equipe está desmotivada, ver seus melhores profissionais saindo do
seu departamento ou empresa, etc.
Por isso, a área de Gestão de Pessoas é tão importante – porque lida
com as pessoas que “fazem acontecer”. Mas este setor tem muitos outros
objetivos.
De acordo com Ivancevich, a gestão de pessoas tem os seguintes
objetivos2:
 Ajudar a organização a alcançar seus objetivos;

 Empregar as habilidades e conhecimentos dos trabalhadores de
maneira eficiente;
1
(Dessler, 2008)
2
(Ivancevich, 1998)

 Prover a organização com profissionais bem treinados e

motivados;
 Aumentar ao máximo a satisfação do trabalhador no trabalho e
sua atualização profissional;
 Desenvolver e manter uma qualidade de vida no trabalho que
torne desejável trabalhar na organização;
 Comunicar as políticas de Recursos Humanos para toda a
organização;
 Ajudar a manter políticas éticas e um comportamento
socialmente responsável;
 Gerenciar a mudança de modo que seja vantajoso tanto para
os indivíduos quanto para os grupos, a empresa e o público em
geral.
Assim, a gestão de pessoas consiste de diversos processos que
permitem a empresa captar, manter, motivar e desenvolver as pessoas
necessárias para que esta consiga seus objetivos.
Como Dessler afirma3, o trabalho de um gestor é conseguir
resultados, e você deve conseguir estes resultados através das
pessoas.
A função do órgão de gestão de pessoas
Antes de qualquer coisa, cabe aqui fazermos uma diferenciação entre

os dois principais “atores” nesta área: os gerentes de linha e o órgão de
RH. A responsabilidade final da gestão de pessoas está ao cargo de gerente
de linha.
Este é o profissional que lida diretamente com os funcionários. É o
chefe direto dos seus subordinados. Já o órgão de Recursos Humanos
engloba os profissionais especializados nos processos de gestão de
pessoas: recrutamento e seleção de pessoas, treinamento e
desenvolvimento, motivação, etc.
Portanto, ambos os profissionais estão envolvidos pelos processos de
RH. De acordo com Chiavenato4,
3
(Dessler, 2008)
4
(Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações,
2004)

Gestão Estratégica de Pessoas
Todas as organizações necessitam de pessoas para existir. Aprender

a lidar com estas pessoas sempre foi uma das atividades importantes para
um gestor. Entretanto, na Era do Conhecimento este processo ficou ainda
mais estratégico para que uma empresa tenha sucesso e se destaque.
Isto ocorre, pois atualmente as pessoas demandam mais de seus
empregos do que antigamente. Além disso, as atividades pedem cada vez
menos trabalho “braçal” e mais capacidade de inovação e o intelecto.
Atualmente, é muito mais necessário e importante ter criatividade e
conhecimento.
Desta maneira, um novo tipo de profissional está sendo demandado
pelo mercado. E este profissional mais capacitado tem outras necessidades
e desejos. Portanto, estas pessoas acabam preferindo trabalhar em
empresas que mostram mais cuidado com seus empregados e que lhes
fornecem mais oportunidades e controle sobre suas vidas6.
Assim, as pessoas hoje em dia são muito mais exigentes do que
antigamente com relação ao contexto do trabalho! Somente suprir suas
necessidades materiais não é mais suficiente.
A organização moderna deve procurar suprir também suas demandas
psicológicas, sua necessidade por um trabalho desafiador e gratificante, por
um clima organizacional acolhedor7. E isto não é possível com um antigo
departamento de Recursos Humanos - preocupado apenas com tarefas
burocráticas.
Evolução dos modelos de gestão de pessoas
Desta forma, estamos vendo a transformação da área de Recursos

Humanos sair de uma posição reativa e preocupada com aspectos de
controle e papelada (o departamento de pessoal), passando por um setor
de RH mais preocupado com a motivação, com o clima organizacional e os
aspectos de liderança (gestão de pessoas) até chegar a um setor de
recursos humanos preocupado com o atingimento dos objetivos
estratégicos da organização (gestão estratégica de pessoas)8.
6
(Ivancevich, 1998)
7
(Marras, 2011)
8
(Schikmann, 2010)

1 - (CESPE – TCU – ACE – 2007) Quanto à evolução da função de

recursos humanos no Brasil, julgue o item seguinte.
O processo de gestão de pessoas no Brasil é marcado por aspectos
legais e pelo referencial humanista.
Naturalmente, o processo de evolução dos modelos de gestão de

pessoas contou, com aspectos tanto legais quanto humanistas. Entretanto,
no seu início, os modelos de gestão de pessoas não tinham o referencial
humanista como foco.
Isto foi mudando com o passar do tempo. As organizações, ao
gerenciar seu capital humano, devem cumprir as diversas legislações que
tocam na relação capital/trabalho.
Mas isto não é mais considerado suficiente para atrair e manter
pessoas qualificadas e motivadas. A preocupação com um ambiente de
qualidade e uma parceria entre a organização e seus membros são aspectos
fundamentais no sucesso de qualquer empresa.
Entretanto, a banca considerou que o referencial humanista não
esteve presente em todos os modelos. Portanto, seria marcada apenas
pelos aspectos legais. Acredito que a banca não foi muito feliz com esta
frase, pois o referencial humanista, apesar de menos marcante, está
presente. Apesar disso, O gabarito é questão incorreta.
Continuando nossa aula, Chiavenato define o processo de gestão de
pessoas como um conjunto integrado de processos dinâmicos e
interativos11. Assim sendo, refere-se às políticas e atividades que são
utilizadas para gerir as pessoas no contexto da organização.
Dentre os objetivos da Gestão de Pessoas, o autor dita como
principais12:
 Possibilitar à organização atingir seus objetivos e sua missão e
visão estratégica;
 Atrair e manter pessoas treinadas e motivadas;
 Aumentar a competitividade da organização;
 Aumentar a satisfação das pessoas na empresa;
 Aumentar a qualidade de vida;
 Desenvolver um ambiente de mudanças;
 Desenvolver um ambiente ético.
11
(Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizações, 2004)
12
(Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizações, 2004)

Atualmente, os órgãos de gestão de pessoas estão buscando atuar

mais como consultorias internas, ou seja, de modo a assessorar os gerentes
de linha (que estão diretamente ligados à execução dos processos
principais da organização).
Desta forma, a tendência é a de que os profissionais de Recursos
Humanos deixem de estar em um órgão “separado” ou especialista (como
uma Gerência de Recursos Humanos), normalmente envolvido somente
com questões burocráticas, para poder auxiliar os diversos setores da
organização em sua missão estratégica.
Podemos dizer então que o órgão de RH está passando a funcionar
como uma função de Staff, ou seja, de suporte (ao contrário de antes, como
uma gerência de linha).
Assim sendo, se um gerente de operações (de linha) precisa treinar
sua equipe, por exemplo, pedirá a ajuda da equipe de RH para que eles
possam assessorá-lo neste processo de treinamento. Resumindo, a
tendência é a descentralização das funções de Gestão de Pessoas.
Panorama da área de Gestão de Pessoas no Setor Público
Infelizmente, grande parte das organizações públicas ainda se

enquadra em uma visão antiquada da gestão de pessoas. Assim, temos
uma área de RH voltada principalmente para cumprir normas e leis relativas
aos quadros de pessoal. Seria o estágio de departamento de pessoal, como
já vimos.
De acordo com Pires et al13, os órgãos de RH das organizações
governamentais perderam ainda mais flexibilidade após a Constituição
Federal de 1988. Esta carta magna instituiu o Regime Jurídico Único (RJU)
para todos os servidores públicos, igualando o tratamento da Administração
Indireta ao da Administração Direta.
Boa parte do trabalho destes órgãos públicos de pessoal, de acordo
com Schikmann14, se limita ao controle da folha de pagamento, ao
monitoramento dos processos de aposentadoria e a proposição de leis e
afins. Além disso, estes órgãos acabam desenvolvendo ações reativas e
emergenciais de treinamento e capacitação.
Desta forma, estes órgãos não efetuam um planejamento das
necessidades tanto de número de pessoas necessárias, quanto dos perfis e
competências necessários para a organização.
13
(Pires & al., 2005)
14
(Schikmann, 2010)

O desempenho dos servidores e das organizações não são medidos,

nem tomados em consideração para a remuneração ou progressão na
carreira. Com isso, não há uma maior preocupação com a capacitação por
parte dos empregados, nem uma motivação para produzir mais.
Pense bem, se sua remuneração não depende de seu esforço, nem
será considerada para uma promoção, você acabará não ficando muito
motivado para trabalhar mais, não é verdade?
Além disso, como não existe uma avaliação de desempenho efetiva
(pois esta é feita é apenas “pró-forma”, ou seja, para constar), os
servidores não recebem este “feedback” ou retorno do seu desempenho,
tão necessário para que este saiba onde precisa evoluir.
Como não existe este “link” (ligação) entre a área de Gestão de
Pessoas e o planejamento estratégico da instituição, não existe também
uma preocupação com as competências necessárias para que estas atinjam
seus objetivos estratégicos.
A gestão estratégica de pessoas demanda então que o sistema de RH
entenda perfeitamente como a organização funciona, quais são seus
principais processos e seus objetivos e metas.
Com isso, esta área pode planejar uma política de Recursos Humanos
que leve em consideração estes planejamentos e metas para o curto, médio
e longo prazo.
De acordo com Schikmann15, os principais mecanismos e
instrumentos da gestão estratégica de pessoas são:
 Planejamento de recursos humanos;

 Gestão de competências;
 Capacitação continuada com base em competências;
 Avaliação de desempenho e de competências.
Vamos ver algumas questões que tocam nestes pontos?
2 – (CESPE – TRT-10 – ANALISTA – 2013) A gestão de pessoas na
atualidade tem adotado formas organizacionais com base na
confiança, rompendo com a filosofia tradicional que privilegia
apenas os aspectos econômicos da relação entre o indivíduo e o
trabalho.
Atualmente, os modelos de gestão de pessoas enfatizam uma

preocupação em tratar os profissionais como parceiros, como um fator
estratégico de sucesso da organização. Deste modo, não podemos como
15
(Schikmann, 2010)

gestores ficar preocupados somente com o relacionamento econômico

(salário, benefícios etc.) com o trabalhador.
Um relacionamento pautado pela confiança deve existir entre a
empresa e seu profissional, para que ambos alcancem seus objetivos. O
gabarito é questão certa.
3 – (CESPE – TRT-10 – TÉCNICO – 2013) Uma das principais

expectativas da gestão de pessoas nas organizações modernas é
garantir que o trabalho a ser realizado seja simples e as pessoas,
bem gerenciadas, para que os objetivos sejam alcançados.
A questão tem um erro evidente: não é função da gestão de pessoas

garantir que o trabalho seja simples. Se a avaliação de desempenho indicar
que o funcionário não está capacitado para executar uma tarefa complexa,
ele deve ser treinado e desenvolvido para poder adquirir as competências
necessárias para isso. O gabarito é questão errada.
4 - (CESPE – ABIN – OFICIAL – 2010) A administração de pessoal,

uma das fases do processo de evolução da gestão de pessoas, tinha
por finalidade conferir qualidade à relação entre capital e trabalho
e operacionalizar os serviços de recursos humanos.
Esta questão está errada, pois o estágio de Administração de Pessoal

(ou do “departamento de Pessoal”) não buscava a qualidade da relação
entre capital e trabalho. Estava mais preocupada com aspectos formais
desta relação. O gabarito é questão incorreta.
Relações Indivíduo-Organização
As relações entre os indivíduos e as organizações são marcadas pelos

interesses de cada parte. Ambos desejam atingir seus objetivos. Mas estes
objetivos nem sempre são os mesmos. Melhor dizendo, quase nunca são
os mesmos.
Assim, ambos devem conseguir atingir seus objetivos dentro deste
“acordo”. Este é o grande “x” da questão na gestão de pessoas: fazer com
que a relação entre as pessoas e as organizações seja mutuamente
positiva.

Os indivíduos desejam ganhar seu dinheiro, aprender novas

habilidades, conhecer pessoas interessantes, trabalhar em ambientes
acolhedores, dentre outros fatores.
Já as empresas necessitam também alcançar seus objetivos: gerar
uma maior lucratividade, melhorar o atendimento aos seus clientes,
ampliar sua participação de mercado, reduzir seus problemas na produção
de seus produtos, produzir produtos com maior qualidade, etc.
Para que estas empresas possam atingir seus objetivos, elas buscam
contratar e manter pessoas com os conhecimentos, habilidades e atitudes
necessárias para que possam atingir estas metas. E para manter estas
pessoas precisam oferecer o que as pessoas desejam, naturalmente.
Ao mesmo tempo, as pessoas sabem que devem oferecer seu
comprometimento, ideias e esforço físico para que a organização tenha um
desempenho desejado. Isto é o que elas “oferecem” em troca.
Obviamente, as pessoas “entregam” mais aos seus empregadores
quando percebem que esta organização está preocupada com seus
objetivos individuais.
Assim, a satisfação no trabalho e o comprometimento são maiores
quando existe uma percepção de que a organização é parceira dos seus
empregados.
Isto costuma trazer um desempenho superior, beneficiando ambos
(trabalhadores e empregadores). Assim, as empresas precisam dos seus
funcionários, bem como estes necessitam das organizações para atingir
seus objetivos.
Vamos ver agora como este tópico já foi cobrado?
5 - (CESPE – ANVISA – ANALISTA - 2004) O relacionamento
indivíduo-organização é marcado por trocas e reciprocidades.
Percepções individuais favoráveis acerca da reciprocidade do
relacionamento indivíduo-organização estão associadas
positivamente a satisfação e comprometimento afetivo no trabalho.
Perfeito. O relacionamento entre a empresa e as pessoas é marcado

mesmo pelas trocas e reciprocidades. A organização demanda um
comprometimento maior e um desempenho especial. Já as pessoas
demandam salários competitivos, um plano de carreira e de
desenvolvimento pessoal, dentre outros fatores. O gabarito é mesmo
questão correta.

Equilíbrio organizacional
A Teoria do Equilíbrio Organizacional tenta explicar como ocorre, ou

não, a cooperação dos indivíduos em uma organização16. O que ela postula
é que todas as organizações necessitam de diversos atores ou participantes
para poder desempenhar suas funções.
Estes participantes podem ser os próprios empregados da empresa,
bem como fornecedores, clientes, acionistas, dentre os diversos grupos de
indivíduos que interagem com a organização.
Mas como funcionaria este equilíbrio?
O que a teoria do equilíbrio tenta mostrar é que todas as pessoas
devem receber certos incentivos para que possam contribuir para o sucesso
da instituição. Elas desejam receber salários, benefícios, pagamentos pelos
seus serviços, dentre outros incentivos fornecidos pela empresa ou órgão
público.
Mas a organização também quer algo em troca, naturalmente. Ela
precisa do trabalho, dos serviços prestados, do comprometimento, das
ideias, dentre outras contribuições fornecidas pelos indivíduos ou grupos
de pessoas com quem tem relação.
Desta forma, as pessoas esperam receber incentivos da organização
em troca das suas contribuições e o mesmo ocorre por parte da instituição.
O equilíbrio ocorre quando esta relação de “troca” é vista como
adequada!
Assim, as pessoas irão “entregar” mais aos seus empregadores
sempre que perceberem uma recompensa justa por parte da organização
aos seus esforços. Quando existe equilíbrio, as pessoas buscam continuar
a interagir com a empresa, dando sustentação, segurança e continuidade
à instituição.
Se não existir equilíbrio na relação (a oferta da organização ser
inferior ao que é ofertado pelas pessoas) a empresa terá uma constante
perda de pessoal, ou seja, as pessoas buscarão outros empregadores, os
fornecedores não venderão mais para a empresa, os acionistas venderão
suas ações, dentre outras perdas.
De acordo com Chiavenato17, “O equilíbrio organizacional reflete o
êxito da organização em remunerar seus participantes (com dinheiro ou
satisfações não-materiais) e motivá-los a continuarem fazendo parte da
organização, garantindo com isso sua sobrevivência.”
16
(Rennó, 2013)
17
(Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011)

Sem isso, as pessoas procurarão outra ocupação, não é mesmo? E as

empresas terão de arrumar outros funcionários. Esta teoria do equilíbrio
organizacional é mesmo bem intuitiva. O gabarito é questão correta.
7 - (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) O equilíbrio organizacional

pode ser alcançado mediante a troca de contribuições e incentivos
na relação entre as pessoas e as empresas. Nessa troca, as pessoas
colaboram para facilitar o alcance dos objetivos organizacionais, e
as empresas fornecem para esses colaboradores os incentivos que
proporcionam a realização de seus objetivos pessoais.
Exato. A banca descreveu de forma adequada o princípio básico da

Teoria do Equilíbrio Organizacional. Sem uma compensação adequada, as
pessoas buscarão outras organizações para interagir.
Desta maneira, os incentivos oferecidos pelas organizações devem
ser no mínimo semelhantes às contribuições oferecidos pelos empregados,
fornecedores, acionistas, etc. O gabarito é questão certa.
Direção.
De acordo com Chiavenato, a direção é a função administrativa que

se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com os seus
subordinados19. Com a direção, o gestor busca guiar o comportamento dos
servidores para que a organização consiga atingir seus objetivos.
Como esta função depende diretamente desta relação com pessoas,
torna o trabalho do gestor bem complexo, pois cada pessoa reage de uma
maneira e deve-se ter muita sensibilidade para saber como agir em cada
caso específico.
Para cumprir esta função, o administrador deve saber se comunicar,
liderar e motivar sua equipe de funcionários.
Motivação e Desempenho
Estar motivado é visto como uma condição necessária para que um

trabalhador entregue um desempenho superior. Naturalmente, como a
19
(Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010)

motivação afeta a produtividade, as empresas devem orientar a motivação

dos seus membros para os seus objetivos estratégicos.
Só que as empresas nem sempre sabem como motivar seus
funcionários! O problema é que as pessoas são distintas umas das outras.
O que motiva você pode não motivar seu colega de trabalho. Esta
motivação pode vir ligada a um fator interno ou um fator externo.
Abaixo, podemos ver algumas definições do conceito de motivação:
“a motivação é relativa às forças internas ou
externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e
persistir na busca de um objetivo20.”
“a motivação é a vontade de exercer altos níveis de
esforço para alcançar os objetivos
organizacionais .”
21
E quais são estes fatores internos e externos que geram motivação?

Quando uma empresa oferece um bônus para os empregados que consigam
atingir uma meta, estão criando um fator externo de motivação.
Naturalmente, iremos nos esforçar mais em nossas tarefas para
atingir esta meta e recebermos o bônus. Esse esforço superior não vem de
um desejo nosso de trabalhar mais e melhor, mas sim de uma oferta da
empresa.
Já em relação aos fatores internos, estamos nos referindo a fatores
que não se originam nos “outros”, mas em nós mesmos. O prazer de fazer
um trabalho bem feito, de aprender uma nova função, de ajudar algum
colega, são exemplos de fatores internos que geram motivação no
ambiente de trabalho.
Um profissional que atende comunidades carentes pode, por
exemplo, gerar motivação pelo fato de estar ajudando pessoas a melhorar
sua qualidade de vida, a sair de sua situação de pobreza. Desta forma,
existe uma diversidade de teorias motivacionais22, que veremos a seguir.
Abaixo no gráfico podemos ver um resumo dos tipos de motivação:
20
(Daft, 2005)
21
(Robbins & Coulter, Administração, 1998)
22
(Bergamini, 1990)

Nem pensar! A função administrativa de direção envolve a motivação

e a liderança nas organizações. Para poder motivar e liderar os seus
funcionários, um gestor não pode se restringir ao nível estratégico, mas
enfatizar principalmente o nível tático e o nível operacional (que são os
níveis que contém a maioria dos profissionais em uma empresa). Deste
modo, o gabarito é mesmo questão incorreta.
10 – (CESPE – ANAC – TÉCNICO – 2012) O objetivo principal das

teorias de conteúdo é analisar a motivação com base no estudo dos
motivadores do comportamento organizacional.
As teorias de motivação podem ser dividas em teorias de conteúdo e

teorias de processo. As primeiras incluem: a Teoria da Hierarquia das
Necessidades de Maslow, a Teoria ERC de Alderfer, a Teoria dos Dois
Fatores de Herzberg etc. estas teorias enfatizam os aspectos que
motivariam as pessoas, ou seja, o “que” gera a motivação.
Já as teorias de processo incluem: a Teoria das Expectativas de
Vroom, a Teoria da Equidade de Adams e a Teoria do Reforço de Skinner.
No caso destas teorias, o foco é no modo como se dá a motivação no
indivíduo. O gabarito é mesmo questão certa.
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow.
Inicialmente, os patrões tinham a percepção de que a motivação dos

trabalhadores era derivada exclusivamente dos incentivos financeiros. A
ideia era: “quer motivar seus funcionários? Aumente seu salário, seus
bônus”.
Entretanto, logo esta ideia caiu por terra. Hoje, sabemos que muitos
outros fatores são importantes para que os funcionários estejam
motivados.
Uma das teorias que mais são cobradas em concursos, a Teoria da
Hierarquia das Necessidades de Maslow, ou pirâmide de Maslow, foi uma
das primeiras a serem desenvolvidas. Seu nome veio do seu criador:
Abraham Maslow.
O conceito principal desta teoria é o de que a motivação de uma
pessoa é originada por suas necessidades. Como as pessoas são diferentes
umas das outras, as necessidades são também diversas.

Maslow classificou estas necessidades em uma hierarquia, iniciando

com as mais básicas até as necessidades “superiores”. As básicas seriam
aquelas que todo ser humano deve “saciar” para que possa sobreviver.
Já aquelas necessidades superiores seriam aquelas que só
apareceriam quando as necessidades básicas já estivessem “saciadas”.
Estas necessidades poderiam ser definidas como: sociais, de autoestima e
de autorrealização.
O conceito é simples: se estamos com fome e sede, não estaremos
muito preocupados em comprar uma roupa de grife, não é mesmo? A
prioridade será a de comprarmos comida!
Assim sendo, as necessidades devem ser satisfeitas de acordo com
uma hierarquia. Faz-se necessário atender as necessidades básicas
(fisiológicas) antes que tentemos atender as necessidades superiores
(como as de autorrealização, por exemplo).
De acordo com Maslow, sempre que uma necessidade é atendida, ela
deixa de ser importante para nós, que passamos a identificar “novas”
necessidades. De acordo com ele, neste momento, é ativada a necessidade
de nível superior.
Desta forma, a empresa deveria antes analisar qual o estado de cada
funcionário antes de “desenhar” um programa de desenvolvimento de seus
empregados, de modo a oferecer o atendimento das necessidades que
estão “afloradas” no momento.
Trazendo para um caso prático: não adianta oferecer um aumento de
salário para um diretor que já ganhe cerca de R$ 50 mil por mês.
Provavelmente, isto já não impactará sua situação financeira. Já um
reconhecimento dos seus superiores, ou uma possibilidade de fazer um
curso no exterior, pode motivá-lo.

Já a estima está mais relacionada com o reconhecimento dos seus

pares, ao respeito próprio e dos colegas. Nem todos apresentam uma
necessidade de sermos conhecidos, respeitados, mas todos querem amigos
e namorados, não é mesmo?
Vamos ver agora como este tema já caiu em provas?
11 – (CESPE – TRT-10 – TÉCNICO – 2013) O desempenho humano
no trabalho está relacionado a motivação, conhecimentos,
habilidades e atitudes, bem como à existência de suporte
organizacional para que as atividades, tarefas e responsabilidades
sejam realizadas de maneira adequada e conforme os padrões
esperados.
O desempenho dos profissionais de uma organização é mesmo o

resultado de um conjunto de fatores. Um dos mais importantes é a
motivação do indivíduo para o trabalho. Mas só isso não basta! Esta pessoa
deve dominar os conhecimentos e habilidades necessários para que possa
executar bem o trabalho.
Além disso, a instituição deve proporcionar o devido suporte para que
o desempenho seja o melhor possível. Sem materiais adequados, boas
condições de trabalho e uma liderança eficaz, fica difícil alcançar os
resultados. O gabarito é mesmo questão certa.
12 – (CESPE – MI – ASSISTENTE TÉCNICO – 2013) Embora a

motivação enseje empenho no trabalho, o desempenho individual
também depende da presença de habilidades relevantes para o
trabalho e de fatores contextuais, tais como o apoio da organização.
Perfeito. Prestem atenção, pois esta é uma questão recorrente nas

provas. A motivação é um dos aspectos mais importantes para que um
profissional alcance um bom desempenho. Entretanto, a motivação é um
fator necessário, mas não suficiente.
Ou seja, não basta o empregado estar motivado para que alcance o
resultado desejado. Também é importante que ele domine as técnicas e
ferramentas do trabalho. Ele precisa, assim, ter os conhecimentos e
habilidades necessários para executar o trabalho.
Além disso, precisa ter o apoio da organização e de seu chefe para
que possa fazer o trabalho. Desta forma, o gabarito é mesmo questão
certa.
13 - (CESPE – UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR – 2009) Caso o

administrador pretenda motivar sua equipe baseando-se na teoria

de motivação chamada hierarquia das necessidades, a primeira

providência a ser tomada deverá ser a adoção de um programa que
vise preservar e desenvolver as relações sociais no grupo de
empregados.
A teoria da hierarquia das necessidades, também conhecida como

pirâmide de Maslow, estabelece que as necessidades que devem ser
supridas antes são as fisiológicas (alimentação, descanso, água, etc.), e
não as sociais (integração, afeto, amizade, etc.)!
Além disso, antes de iniciar qualquer programa, o gestor deve
diagnosticar em que nível da pirâmide se encontra sua equipe, para saber
qual aspecto deve focar. O gabarito é questão errada.
14 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) Se o gerente de

uma agência bancária com 35 funcionários do quadro, 10
terceirizados e 5 estagiários adotar uma postura única como forma
de motivar seus colaboradores, essa conduta estará de acordo com
os pressupostos da teoria de Maslow.
A teoria de Maslow (ou teoria da hierarquia das necessidades) não se

presta a um tratamento único dado a todos os funcionários, pois cada um
estará (ou poderá estar) em um nível de necessidades diferente dos
demais.
O que motivará um estagiário não deverá funcionar com um diretor
da empresa com 20 anos de casa. Assim, o gabarito é questão errada.
15 - (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) Conforme a

teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as
necessidades da base da pirâmide de hierarquias as únicas que
realmente produzem motivação para o trabalho, as recompensas
oferecidas aos empregados devem ter sido de natureza monetária.
Questão totalmente equivocada! Maslow nunca disse que somente as

necessidades da base da pirâmide produziam motivação, e sim que
deveriam ter prioridade no seu atendimento.
Além disso, a teoria não diz que devem existir somente recompensas
monetárias. Assim, o gabarito é questão incorreta.
16 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) A teoria de Maslow

cita as necessidades humanas como uma pirâmide, fazendo um
paralelo com uma hierarquia. Na base dessa pirâmide, encontram-

se as necessidades básicas ou fisiológicas e o pressuposto é: uma

necessidade, em qualquer ponto da hierarquia, precisa ser atendida
antes que a necessidade do nível seguinte se manifeste.
Perfeito. Esta é uma definição correta da teoria da hierarquia das

necessidades, ou teoria de Maslow. Os níveis de necessidades são:
fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de autorrealização. Assim,
o gabarito é questão certa.
17 - (CESPE – TJ-ES - ANALISTA – 2011) No trabalho de motivação

dos funcionários, pesquisas recentes recomendam que os
profissionais de gestão de pessoas adotem, sem restrições, a teoria
de Maslow.
Afirmativa errada! A teoria de Maslow tem seus críticos e deve,

naturalmente, ser analisada com cuidado pelos gestores antes que seja
utilizada nas suas instituições. De acordo com Krumm25,
“Embora a teoria de Maslow tenha gerado grande
interesse popular, tem havido pouco suporte de
pesquisas para ela”.
Desta maneira, o gabarito da banca é mesmo questão incorreta.
18 - (CESPE – STM / ANAL ADM. – 2011) É possível afirmar que

quanto maior for a motivação de um funcionário para o trabalho,
tanto melhor será o seu desempenho em determinado contexto
laboral.
Apesar de a motivação influenciar o desempenho das pessoas, não

podemos afirmar que isto ocorrerá no contexto do trabalho, pois diversos
outros fatores impactam este resultado, como a experiência, a habilidade,
dentre outros. O gabarito é questão incorreta.
19 - (CESPE – TJ-ES / ANALISTA – 2011) Consoante os

pressupostos da hierarquia de necessidades de Maslow, um
administrador que almeje motivar seus colaboradores deve
considerar primeiramente as necessidades fisiológicas destes.
25
(Krumm, 2005)

Perfeito. De acordo com a Teoria da Hierarquia das Necessidades de

Maslow, as necessidades mais básicas deveriam ser o primeiro objeto de
preocupação para o gestor. Somente após estas necessidades estarem
supridas é que as demais seriam ativadas.
Isto é bem intuitivo, pois uma pessoa com muita fome fará de tudo
para suprir esta necessidade. Qualquer outra necessidade só será “ativada”
depois que esta necessidade básica tiver sido saciada. Desta forma, o
gabarito é mesmo questão certa.
20 - (CESPE – ANEEL - TÉCNICO – 2010) No modelo piramidal criado

por Maslow para explicar a motivação, constam as seguintes
necessidades humanas, dispostas em ordem hierárquica:
fisiológicas, segurança, social, estima e autorrealização.
Perfeito. São exatamente estas as necessidades humanas que

Maslow classificou na sua teoria da hierarquia das necessidades. O gabarito
é questão certa.
Teoria X e Y de McGregor.
Um dos tópicos cobrados pelas bancas no tema de motivação é

também um dos mais simples. A teoria X e Y de McGregor apresenta duas
visões do trabalhador.
Uma seria mais antiga e negativa: a teoria X. Por ela, os seres
humanos seriam preguiçosos, indolentes, sem ambição e iniciativa. De
acordo com essa visão, o homem não gosta de trabalhar e sempre buscará
fazer o menor esforço possível.
Naturalmente, o administrador que pensa isto de seus funcionários
tenderá a ser mais rígido com os horários, mais presente no ambiente de
trabalho (para poder “controlar” as pessoas) e mais centralizador (pois não
confia nas decisões de seus subordinados).
Além disso, ele não delegará responsabilidades aos demais
funcionários, pois crê que seus empregados não têm iniciativa e que são
dependentes. Esta é, obviamente, uma visão antiquada e que não é mais
adequada aos nossos dias e desafios.
Já a teoria Y é uma visão mais moderna, que vê as pessoas de forma
positiva. As pessoas seriam trabalhadoras, ambiciosas e teriam capacidade
de iniciativa e de tomar decisões complexas, além de contribuir com ideias
inovadoras.

O conceito principal seria a da confiança nas pessoas. Dessa maneira,

o próprio funcionário poderia se “autogerenciar”, sem a necessidade de um
controle rígido do seu superior.
O gestor acreditaria na capacidade de seus empregados e delegaria
poder e autoridade para que estes assumam suas responsabilidades,
gerando naturalmente um ambiente de trabalho mais livre e democrático.
Nestes tempos modernos em que vivemos, esta teoria é a mais
recomendada. Dependemos cada vez mais da capacidade e das ideias dos
nossos funcionários, que devem ser incentivados a contribuir, e não
coagidos por seus superiores.
Os tempos em que o trabalho era principalmente “braçal” já se foram
e a visão dos gestores deve também evoluir.
Teoria Y
Pessoas gostam de trabalhar, são
capazes de se autogerenciar, buscam
assumir responsabilidades e são, em sua
maioria, criativas e ambiciosas.
Teoria X
Pessoas não gostam de trabalhar,
precisam ser ameaçadas e forçadas a
atingir os resultados, preferem não
assumir responsabilidades, tem pouca
ambição e buscam somente segurança.
Figura 9 - Teoria X e Y
Vamos ver agora algumas questões?

21 – (CESPE – ANATEL – TÉCNICO – 2012) Caso determinado gestor
empregue a teoria X para motivar sua equipe, é correto afirmar que
ele adota o estilo de liderança democrática, ou mesmo laissez-faire,
no relacionamento com sua equipe.
A Teoria X e Y de McGregor descreve dois tipos de visões nas

organizações. Na Teoria X, a visão seria antiquada. O empregado seria visto
como preguiçoso, sem capacidade de iniciativa e sem capacidade de
autogerenciamento.
Já a teoria Y teria uma visão mais avançada. Neste caso, o funcionário
seria visto como uma pessoa capaz de ideias, de inovação, com ambição e

capaz de se autogerenciar. Naturalmente, um chefe baseado na teoria X

teria uma liderança autocrática, não liberal. O gabarito é, assim, questão
errada.
22 - (CESPE – TCU - ACE – 2009) Considerando a teoria dos dois

fatores de Hezberg, existem duas formas de motivar os
empregados: uma pautada em uma ação mais dura, voltada apenas
para aspectos financeiros (fator X), e outra mais participativa,
voltada para aspectos de socialização (fator Y).
A banca fez uma confusão entre a teoria X e Y de McGregor e a teoria

dos dois fatores de Herzberg. Com isso, o gabarito é questão incorreta.
23 - (CESPE – AGU - ANAL. ADM. – 2010) Ao assumir a gerência de

qualidade de uma organização, Maria pretende criar uma auditoria
de processos gerenciais, que avaliará a conformidade das
atividades desenvolvidas pelos diversos setores componentes da
organização. Para compor sua equipe, Maria decidiu recrutar
pessoalmente cada colaborador, por meio de seleção externa, pois
acredita que, de modo geral, as pessoas não são responsáveis e não
gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o cargo, ela
oferecerá as melhores gratificações financeiras da organização. Os
futuros auditores de processos terão uma rotina muito bem
delineada e serão avaliados semestralmente pelas chefias
imediatas. Os aspectos da avaliação julgados deficientes serão
objeto de capacitações. Com referência a essa situação hipotética e
ao tema por ela evocado, julgue os próximos itens.
Maria, em termos de liderança, se pauta na teoria X de McGregor.
Fácil esta questão. Maria acha que as pessoas não são responsáveis
e que não gostam de trabalhar. Pense bem: isto é negativo ou positivo?
Negativo, não é mesmo? Ela tem uma visão antiquada: a da teoria X.
Assim, o gabarito é mesmo questão correta.
Teoria dos dois fatores de Herzberg.
A teoria de Herzberg, ou dos dois fatores, diz que os fatores que

levam à satisfação são diferentes dos que levam à insatisfação no ambiente

de trabalho. De acordo com esse autor, teríamos dois fatores principais: os

motivacionais e os higiênicos.
Os fatores considerados motivacionais seriam aqueles derivados dos
fatores internos (ou intrínsecos), como o conteúdo do trabalho, o
reconhecimento dos colegas, a possibilidade de crescimento profissional, a
realização em fazer uma tarefa bem feita, dentre outros fatores.
De acordo com Herzberg, “atender as necessidades motivacionais dos
trabalhadores causa satisfação e desempenho elevados no cargo26”.
Ou seja, a presença destes fatores motivadores geraria um alto nível
de motivação nos trabalhadores. Quando isto não ocorre, ou seja, quando
os fatores motivacionais não estão presentes, os funcionários não ficariam
motivados nem desmotivados (seriam neutros em relação à motivação).
Já os fatores higiênicos seriam ligados aos aspectos externos ou
extrínsecos, como o ambiente de trabalho, o salário, segurança, o
relacionamento com os colegas, etc.
Estes fatores afetariam a insatisfação. Se não existirem, podem gerar
insatisfação nos trabalhadores. Mas preste atenção: sua presença não
gera motivação, apenas evita a insatisfação!
Muitos candidatos se confundem com isto: o que Herzberg diz é que
os fatores externos não geram motivação. Com isso, o salário não
motivaria, bem como ter bons relacionamentos no ambiente da empresa.
Assim, um bom salário não levaria ninguém, por si só, a se motivar.
Vemos isto constantemente no setor público: pessoas em final de carreira
com bons salários que estão totalmente desmotivadas. O simples fato de
ganhar um bom salário, portanto, não seria um fator motivador de acordo
com Herzberg.
Ter bons relacionamentos no trabalho também não motivaria as
pessoas. Podem gerar um ambiente harmônico, sem conflitos, mas não
gera maior motivação. Pode ficar aquele ambiente de “clube de campo”,
em que as pessoas passam duas horas contando piada no cafezinho, não é
mesmo?
26
(Herzberg) apud (Krumm, 2005)

25 – (CESPE – ANCINE – TÉCNICO – 2012) O desempenho humano,

resultado da motivação e das competências para a realização do
trabalho, está relacionado à inexistência ou pouca incidência de
obstáculos contextuais.
Apesar da redação meio confusa, a questão está certa. O

desempenho no trabalho depende da motivação do funcionário, de seus
conhecimentos e habilidades, além do suporte da empresa em que
trabalha.
Desta maneira, o suporte da instituição criaria um ambiente sem
obstáculos, sem barreiras que impossibilitassem um bom desempenho por
parte do empregado. Por exemplo, não faltariam materiais ou energia
elétrica no ambiente de trabalho. O gabarito é mesmo questão certa.
26 – (CESPE – MPE-PI – ANALISTA – 2012) As intervenções que

busquem agregar aspectos motivacionais extrínsecos tendem a ser
eficazes para a manutenção da motivação dos indivíduos com forte
necessidade de realização.
A questão tem uma “pegadinha” comum. Os aspectos extrínsecos são

aqueles de “fora”. Quando uma empresa oferece um bônus por
desempenho, por exemplo, está concedendo um fator extrínseco, pois o
funcionário não deseja fazer o trabalho, mas receber o bônus.
Os fatores intrínsecos é que são aqueles mais relacionados com as
pessoas com forte necessidade de realização, pois estes são ligados ao
prazer de executar uma atividade bem-feita, o desafio de fazer uma tarefa
complexa, etc. Deste modo, o gabarito é mesmo questão errada.
27 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) A preocupação do

gerente de uma agência bancária com a salubridade do ambiente
de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos
na teoria de Herzberg.
As condições de trabalho e a segurança não são fatores motivacionais

segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg. Os fatores motivacionais
são: reconhecimento, possibilidade de crescimento e aprendizagem, o
exercício da responsabilidade e a realização no trabalho. O gabarito é
questão errada.
28 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) A implantação de

um novo plano de remuneração que contemple um aumento

substancial no salário dos colaboradores de uma organização vai ao

encontro dos fatores extrínsecos propostos na teoria de Herzberg.
Perfeito. O salário, bem como todos os fatores higiênicos é um fator

extrínseco, ou relacionado com o ambiente de trabalho, e não do conteúdo
do trabalho ou da pessoa em si.
Lembre-se sempre: fatores higiênicos = extrínsecos, fatores
motivadores = intrínsecos. O gabarito é questão certa.
29 - (CESPE – CETURB-ES/ADMINISTRADOR – 2010) A

oportunidade de liderar uma equipe representa, muitas vezes, um
fator de motivação para o colaborador, que considera a tarefa como
um voto de confiança dos seus superiores.
Como vimos na teoria de Herzberg, os fatores ligados ao

reconhecimento e ao recebimento de responsabilidades são intrínsecos e
motivadores. O caso citado na frase é realmente gerador de motivação. O
gabarito é questão certa.
Teoria do Reforço
Esta teoria afirma que o reforço condiciona o comportamento. Ou

seja, de que os indivíduos podem ser manipulados a se comportarem de
certa maneira, de acordo com os estímulos aplicados a eles27.
Assim, se queremos que os funcionários cheguem sempre cedo,
deveremos instituir um prêmio de assiduidade. Se quisermos que os
vendedores atinjam as metas, deveremos pagar um bônus aos que
atingirem. Esta teoria, como já devem estar pensando, é uma das mais
utilizadas no meio organizacional.
A teoria do reforço não toma conhecimento do que se passa no
“interior” da pessoa (como as emoções, expectativas, atitudes etc.),
apenas o que acontece com o indivíduo quando ele age28.
Assim, essa teoria é muito criticada pelo seu aspecto “manipulador”
das pessoas. Apesar disso, seu impacto não é renegado. Apenas não se
acredita mais que o reforço seja o único fator que gera uma maior
motivação e, por consequência, um melhor desempenho.
27
28
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)

esperada por um indivíduo, associada a cada produto resultante do

desempenho, é denominada valência.
Beleza! O valor que cada indivíduo “receberá” por ter executado uma
tarefa é exatamente a valência. No caso da questão, seria a satisfação
esperada de cada indivíduo. O gabarito é questão correta.
31 - (CESPE – MTE / ADMINISTRAÇÃO – 2008) Segundo o modelo

de Vroom, a motivação para produzir em uma entidade está calcada
estritamente nas recompensas ofertadas pela organização.
De acordo com Vroom, a motivação não se dá exclusivamente pela

recompensa oferecida pelas empresas. Cada pessoa tem uma necessidade
e, principalmente, capacidades distintas.
Assim, somente com um atendimento dos três fatores (valência,
instrumentalidade e expectativa) que as pessoas ficariam motivadas. O
gabarito é questão errada.
Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland.
De acordo com McClelland, a motivação é relacionada com a

satisfação de certas necessidades adquiridas dos indivíduos. Para ele, estas
necessidades seriam três31:
 Necessidade de afiliação – relativas ao desejo de ter bons

relacionamentos e amizades;
 Necessidade de poder – ligadas ao controle e a influência de
outras pessoas e em relação aos destinos da organização, e;
 Necessidade de realização – ligada aos desejos de sucesso,
de fazer bem algum trabalho, de se diferenciar dos outros.
Estas necessidades seriam geradas através da própria experiência

das pessoas, de sua vivência. De acordo com o autor, pessoas com uma
alta necessidade de realização deveriam trabalhar com tarefas em que não
necessitassem do trabalho dos outros (ou seja, em tarefas em que
pudessem “mostrar serviço” sozinhas).
31

Além disso, são melhor aproveitadas em áreas em que as tarefas são

difíceis o bastante para motivá-las, mas não tanto que as façam perceber
que o sucesso depende da “sorte” ou da ajuda de outros. Assim, estas
pessoas não costumam ser boas gerentes.
Já as pessoas com uma alta necessidade de poder se adequam
melhor às posições de gerência. De acordo com McClelland, pesquisas
comprovam que a grande maioria dos ocupantes de cargos altos têm alta
necessidade de poder e baixa necessidade de afiliação.
Vamos ver agora uma questão desse tema?
32 - (CESPE – ABIN / OFICIAL TÉCNICO – 2010) As organizações
modernas devem reduzir os objetivos iniciais para satisfazer as
necessidades adquiridas, e não, ajustar o atendimento das
necessidades adquiridas aos seus objetivos iniciais.
Pela Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland, a motivação

é relacionada com a satisfação de suas necessidades adquiridas. Estas
necessidades seriam geradas através da própria experiência das pessoas,
de sua vivência.
Para o autor, estas necessidades seriam três: Necessidade de
afiliação (se relacionar bem com os outros), de poder (controlar e
influenciar os destinos da organização) e de realização (atingir
determinados objetivos).
Não faz sentido se dizer que os objetivos devem ser reduzidos para
se “encaixar” nas necessidades adquiridas, pois a motivação é que deve
buscar harmonizar os objetivos individuais com os organizacionais. O
Teoria da Equidade
Esta teoria afirma que a equidade, ou seja, a percepção de que o que

ganhamos está em linha com o que oferecemos em troca (e em relação aos
outros) é um aspecto motivador. Assim, a noção de que esta relação é justa
teria um impacto significativo na motivação.
De acordo com Stacy Adams, todos nós fazemos uma comparação
entre o que “entregamos” e o que “recebemos” em troca pela empresa. Se
pensarmos que estamos sendo favorecidos, nos sentiremos culpados. Se

sentirmos que estamos sendo desfavorecidos (recebendo menos do que

entregamos) teremos raiva32.
Além disso, comparamos também esta “relação” de troca com os
nossos colegas de trabalho e até de pessoas que trabalham em outras
empresas e/ou profissões. Dessa maneira, se sentimos que a relação de
troca não tem equidade, iremos tomar alguma “providência” para resolver
essa inequidade.
De acordo com Adams, existem seis possibilidades de ação frente à
uma inequidade:
 Mudança nas “entregas”, ou seja, passar a trabalhar

menos;
 Mudanças nos resultados – ocorre quando pessoas que
ganham por produção começam a produzir mais com menos
qualidade (ou seja, na “pressa”);
 Distorção na sua percepção – o indivíduo pode começar a
mudar sua ideia sobre si mesmo (“achava que trabalhava
pouco, mas vendo sicrano trabalhando já começo a achar que
sou muito trabalhador”);
 Distorção na percepção dos outros – o indivíduo passa a
achar que a posição dos outros é que não é satisfatória;
 Mudança no referente – Se a pessoa que nos comparamos
está em situação melhor, podemos passar a nos comparar com
alguém que está pior do que nós mesmos;
 Sair do “jogo” – por exemplo: sair do emprego atual.
Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficácia)
Será que funcionamos melhor quando procuramos “fazer o nosso

melhor” ou quando temos uma meta específica? De acordo com Locke33, a
intenção de atingir um objetivo é um grande fator motivador.
Ou seja, quando temos uma meta em mente, e aceitamos essa meta,
tendemos a conseguir resultados melhores do que quando apenas
“tentamos o nosso melhor”. Além disso, quanto mais difícil a meta, melhor
32
33
(Locke, 1968) apud (Robbins, Organizational Behavior, 2004)

será o nosso desempenho (desde que, obviamente, aceitemos a meta, ou

seja, realmente tentemos atingi-la).
Outro fator importante é a retroação. Se soubermos como estamos
nos saindo, diz a teoria, tenderemos a obter melhores resultados. Assim, a
retroação afetaria o desempenho. Este é um fato bastante intuitivo, não é
mesmo?
Locke também cita como um fator motivador a Autoeficácia. De
acordo com o autor, essa característica seria a habilidade que as pessoas
podem ter de acreditar que serão capazes de atingir os resultados de uma
atividade.
Se realmente acreditamos em nossa habilidade de realizar uma
tarefa, a teoria afirma, tenderemos a nos motivar e conseguir melhores
resultados. Indivíduos com um alto nível de Autoeficácia tenderão a ter
resultados melhores do que pessoas com baixo nível de Autoeficácia.
De acordo com Yassuda e outros34,
“A teoria da Autoeficácia prevê que o nível de
confiança do indivíduo em suas habilidades é um
forte motivador e regulador de seus
comportamentos. Bandura defende que o indivíduo
que se percebe capaz de realizar uma determinada
tarefa, faz maior esforço para realizá-la, tem maior
motivação para concluí-la e persevera mais tempo
na sua realização do que o indivíduo com baixa
Autoeficácia.”
Motivação e o Contrato Psicológico
O contrato psicológico é considerado um vínculo que liga os

empregados às organizações35. Este “contrato” é derivado de um
conjunto de expectativas das partes relacionadas com as necessidades
tanto dos empregados quanto das empresas.
Este tema é importante porque são associados resultados positivos
quando este contrato é cumprido e resultados negativos quando estes são
descumpridos36. Dentre os fatores positivos teríamos: o aumento do
empenho, satisfação no trabalho, comportamentos de cidadania
organizacional e a intenção de continuar na empresa.
34
(Yassuda, Lasca, & Neri, 2005)
35
(Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
36
(Leiria, Palma, & Cunha, 2006)

Já os resultados negativos do descumprimento do contrato

seriam: diminuição do empenho e aumento do absenteísmo, dentre
outros.
Para Guzzo e Nooan37,
“os Contratos Psicológicos podem ser entendidos
como o conjunto dos termos altamente subjetivos
e específicos para cada empregado, termos estes
que podem ser elementos concretos (salário,
condições de trabalho) ou abstratos (segurança,
desafio pessoal) de uma relação de troca entre
empregado e empregador.”
Esta “relação de troca”, expressa no contrato, teria seu início no
processo de recrutamento e seleção do empregado e se prolongaria por
toda a duração do vínculo do empregado com a organização38.
Todos nós temos certas expectativas ao entrar em uma organização,
não é mesmo? As empresas também têm certas expectativas ao nos
contratar. Quando estas expectativas mútuas são cumpridas, existe um
equilíbrio e o desempenho individual e organizacional é maior.
Quando isto não ocorre, temos uma queda na motivação dos
empregados e problemas na relação da empresa com os empregados.
O Contrato psicológico permitiria, assim, tanto ao empregado como
ao empregador, preencher os espaços em branco deixados pelo contrato
formal de trabalho39.
Uma classificação muito conhecida dos contratos psicológicos é a de
MacNeil. Para este autor, os contratos são divididos entre os contratos
transacionais e relacionais40.
De acordo com o autor,
“acordos transacionais são aqueles que
apresentam termos de troca bem definidos,
normalmente termos monetários, específicos e com
tempo de duração definido, assim como contratos
entre os donos de equipamentos caros e complexos
(ex: aquecedores e refreadores de ambientes) e as
companhias que vendem estes equipamentos. Os
contratos relacionais, por sua vez, são menos
definidos do que os transacionais. Seus termos
37
(Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
38
(Lester e Kickul, 2001) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
39
(Rousseau, 1995) apud (Leiria, Palma, & Cunha, 2006)
40
(MacNeil, 1985) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)

são mais abstratos, tendem a não apresentar

fácil monetarização e costumam dizer respeito
à relação entre o indivíduo e a organização.
Por exemplo, receber o salário prometido está
relacionado ao contrato transacional, já ser
tratado com respeito por um superior está
relacionado ao contrato relacional“.
Desta maneira, todo contrato psicológico tem uma parte relacional e
outra parte transacional. A empresa determina que o empregado fique, por
exemplo, um número de horas diariamente na empresa (parte
transacional), mas também espera um comprometimento especial do
funcionário – que chamamos de “vestir a camisa” – que seria a parte
relacional.
Do mesmo modo, o empregado espera receber certo valor mensal de
salário (parte transacional), mas também espera ter oportunidades de
crescimento profissional na empresa (parte relacional).
O equilíbrio entre a parte relacional e a parte transacional dependerá
das ações e políticas de Recursos Humanos da organização, que deve
inserir aspectos mais básicos com aspectos ligados às necessidades mais
avançadas dos indivíduos41.
Vamos ver algumas questões agora?
33 – (CESPE – TRT-10 – ANALISTA – 2013) A motivação para o
trabalho, sob o enfoque das necessidades humanas, é resultado do
quanto a pessoa se percebe capaz de realizar uma determinada
tarefa de forma autônoma e exemplar.
Esta questão faz uma bagunça geral nas teorias de motivação. O

enfoque das necessidades humanas foi trabalhado por Maslow, dentre
outros, que indicou que estas influenciariam a motivação e que existiria
uma hierarquia destas necessidades.
Já o final da frase tem um trecho que diz: “é resultado do quanto a
pessoa se percebe capaz de realizar uma determinada tarefa de forma
autônoma e exemplar”. Este conceito de que a própria percepção sobre sua
capacidade afeta a motivação está relacionado com a Teoria da
Autoeficácia, não da Teoria da Hierarquia das Necessidades. O gabarito é
mesmo questão errada.
41
(Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)

34 – (CESPE – ANP – ANALISTA – 2013) A teoria de McClelland

propõe que o gestor atenda às necessidades de realização, afiliação
ou poder dos seus colaboradores.
A Teoria de McClelland está relacionada com as necessidades

adquiridas das pessoas. Para esta teoria, existem três tipos de
necessidades mais importantes: as necessidades de realização (atingir
objetivos), as necessidades de poder (controlar, decidir e influenciar) e as
necessidades de afiliação (ter amizades).
Naturalmente, cada pessoa tem estas necessidades em diferentes
graus de importância, mas um bom gestor deveria buscar atender cada
uma destas necessidades. O gabarito é mesmo questão certa.
35 – (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) Entre as teorias

motivacionais focadas em necessidades, uma das mais importantes
é a de McClelland, que trata das necessidades individuais de
realização, de poder e de associação.
Beleza. Esta Teoria de McClelland descreve que a motivação está

ligada às necessidades adquiridas pelas pessoas. Dentro deste cenário, são
três os tipos de necessidades mais importantes. A primeira seria a
necessidade de realização, que envolveria a necessidade de atingir
objetivos e metas.
A segunda seria a necessidade de poder, que incluiria a necessidade
de controlar, de decidir e de influenciar outras pessoas. Finalmente,
existiriam as necessidades de afiliação, como ter relacionamentos e
amizades. O gabarito é mesmo questão certa.
36 – (CESPE – STJ – ANALISTA – 2012) A motivação, sob o enfoque

das necessidades, enfatiza a influência de valores, crenças e
desejos no comportamento humano no trabalho.
O enfoque das necessidades é encontrado nas teorias de conteúdo,

que enfocam “o que” motiva. Assim, estas teorias enfatizam os motivos e
razões pelos quais as pessoas ficam motivadas.
Já as teorias de processo, que enfatizam “como” as pessoas ficam
motivadas, são relacionadas com os valores e as crenças de cada pessoa.
Deste modo, o gabarito é mesmo questão errada.
37 - (CESPE – INCA / GESTÃO RH – 2010) A motivação de um

indivíduo inserido em uma organização tem relação direta com a

intensidade de esforços que ele emprega, por isso indivíduos

motivados geram resultados favoráveis para a organização.
O problema desta questão é a relação entre motivação e

desempenho. Naturalmente, a motivação influencia o desempenho de um
indivíduo. Mas somente a existência da motivação não garante um
resultado favorável, pois diversos outros fatores são importantes.
Imagine que você foi convidado para disputar um torneio de Golf.
Este torneio pagará para o vencedor um prêmio de um milhão de reais.
Você está muito motivado para ganhar o torneio! Mas tem um pequeno
problema: nunca jogou Golf. Acho que já percebeu aonde eu quero chegar,
não é mesmo?
Sem a técnica e a prática do esporte, toda a motivação do mundo
não te fará ganhar o torneio. Por isso, não podemos afirmar que a
motivação garante bons resultados, ok? O gabarito é mesmo questão
errada.
38 - (CESPE – STM / ANAL ADM. – 2011) É possível afirmar que

quanto maior for a motivação de um funcionário para o trabalho,
tanto melhor será o seu desempenho em determinado contexto
laboral.
Apesar de a motivação influenciar o desempenho das pessoas, não

podemos afirmar que isto ocorrerá no contexto do trabalho, pois diversos
outros fatores impactam este resultado, como a experiência, a habilidade,
dentre outros. O gabarito é questão incorreta.
Liderança
Um líder ideal deve saber conduzir sua equipe de modo a que todos
atinjam seus resultados esperados. Para isso, deve se utilizar do
conhecimento sobre sua equipe e de uma comunicação eficaz para guiá-los
ao encontro dos objetivos da organização.
Naturalmente, o processo de liderança é um dos mais importantes no
trabalho de um administrador. Além disso, é um dos mais difíceis. Milhares
de livros são lançados anualmente em todo mundo, tentando ensinar os
gestores a serem melhores líderes.
Basicamente, a liderança envolve a habilidade para influenciar
pessoas para que sejam alcançados determinados objetivos. É mostrar o
caminho a ser seguido.

É vender uma visão de futuro sobre a organização. É incentivar os

membros da empresa em torno dos objetivos que são almejados.
Algumas definições de Liderança podem ser vistos abaixo:
“O conceito de liderança é relacionado com a
utilização do poder para influenciar o
comportamento de outras pessoas42.”
“Liderança é a habilidade de influenciar pessoas

em direção ao alcance das metas
organizacionais .”
43
“É um fenômeno tipicamente social que ocorre

exclusivamente em grupos sociais e nas
organizações. A liderança é exercida como uma
influência interpessoal em uma dada situação e
dirigida através do processo de comunicação
humana para a consecução de um ou mais objetivos
específicos44.”
Ao buscar liderar nossos subordinados e colegas, estamos lidando
com seres humanos, pessoas. E cada indivíduo responde de maneira
diferente a cada estímulo. Alguns colegas provavelmente precisarão de um
contato mais constante, uma atenção maior do líder.
Já outros, provavelmente, têm maior maturidade e não demandam
muita supervisão e atenção de seus superiores, pois tem maior iniciativa e
capacidade de autogerenciamento. Com isso, o líder deve ter uma
percepção de como cada indivíduo deve ser “envolvido” para que cada
membro possa contribuir o seu máximo.
Desta forma, O exercício da liderança é algo dinâmico e que envolve
diversos fatores das relações pessoais, como a influência pessoal, o poder,
a comunicação, para que os objetivos organizacionais da instituição sejam
alcançados.
As teorias de liderança são muitas, mas iremos ver aqui as que são
recorrentemente citadas em provas. Basicamente, são as seguintes: dos
traços,
Abaixo, podemos ver as principais:
42
(Zaleznik, 1992)
43
(Daft, 2005)
44
(Chiavenato, Administração Geral e Pública, 2008)

Perfeito. Esta é uma questão recorrente nas provas. A liderança não

está ligada necessariamente ao papel de chefia. A liderança nasce da
pessoa, não do cargo. Existem chefes que não sabem liderar, bem como
há líderes que não são chefes.
Já a autoridade formal é sim relacionada com um cargo específico.
Você tem o poder de mandar em alguém por ocupar um cargo específico.
Ao sair dele, você perde esta autoridade. O gabarito é mesmo questão
certa.
42 - (CESPE – TRT-17 / PSICOLOGIA – 2009) Liderança é definida

como a influência exercida por aqueles que possuem autoridade
formal na organização.
Pegadinha na área! Como já vimos, não é sempre que o chefe (quem

tem autoridade formal) será o líder de um grupo. A liderança não é
necessariamente realizada por este chefe, pois ele pode não ter perfil para
isto, por não dar atenção a este fator, dentre outros motivos. O gabarito é
mesmo questão errada.
Abordagens de Liderança
Como falamos acima, existem teorias distintas que tentam “explicar”

o funcionamento do processo de liderança nos grupos humanos. A primeira
teoria é a dos traços de liderança.
Esta teoria não é mais aceita pelos principais teóricos da área, mas
ainda é cobrada em provas, ok? Por isso, vamos conhecê-la um pouquinho.
Mas vocês verão que este tema é bem gostoso!
Teoria dos Traços de Liderança.
A teoria dos traços ou das características é uma das mais antigas no

estudo da administração. Ela se baseia em uma noção antiga de que os
líderes teriam certos “traços” de personalidade que os definiriam, que
seriam característicos destas pessoas.
Ou seja, a teoria dizia que será possível de certa forma “mapear”
quais seriam estas características e, após isso, poderíamos buscar pessoas

semelhantes na população, para que fossem alçadas ao papel de

liderança45.
E quais seriam estes traços, professor?
Basicamente, seriam características pessoais como a inteligência, a
capacidade de oratória, a confiança, os valores, dentre outros aspectos
vistos como positivos para que um líder possa desempenhar este papel.
De acordo com Krumm46,
“Os primeiros teóricos dos traços achavam que os
bons líderes já nascem com esses traços e que
esses traços são uma parte constituinte da
personalidade do administrador. Essa posição foi,
posteriormente, modificada para indicar que os
traços podem ser desenvolvidos pela experiência;
mas os traços eram considerados como aspectos
centrais da personalidade do líder”.
Ou seja, os traços seriam a princípio características natas, ou de
nascença. Com o desenvolvimento da teoria, alguns autores consideravam
que os traços poderiam ser adquiridos ou aprendidos com a experiência.
E como funcionaria, na prática?
Vamos imaginar que você conhecesse um líder, ou pelo menos sua
descrição, como Júlio Cesar, Alexandre o Grande, ou Felipão (sei...peguei
pesado!). Tentaríamos “mapear” depois quais seriam as suas principais
qualidades.
Com estas qualidades definidas, tentaríamos achar alguém com as
mesmas características e “voilá”, teríamos um líder em potencial nas mãos!
Como você pode imaginar, as coisas não foram tão simples. Fazer
esse mapeamento já era algo complicado. Muitas destas características são
mensuradas pela percepção de outras pessoas. Comparar aspectos como
inteligência, flexibilidade e valores é algo muito difícil.
Além disso, muitas vezes uma característica que tinha sido muito
positiva em um caso, poderia ser desastrosa em outra situação. Um líder
muito “firme” com sua equipe poderia ser a “solução” em um caso de um
general na segunda guerra mundial, mas seria um fracasso em um líder de
governo no Senado, por exemplo.
Isto acontece porque estas situações diferentes “pediriam” líderes
diferentes. A teoria não estava considerando o ambiente externo, o
contexto, dentro de sua análise. Não existiria um líder perfeito para todas
as situações.
45
46
(Krumm, 2005)

Desta maneira, o modelo aos poucos foi sendo desacreditado e

superado por novas teorias que buscaram analisar a influência do meio
externo no papel do líder.
Teoria Comportamental – Os Estilos de Liderança.
A teoria dos estilos de liderança (ou comportamental) buscou analisar

a liderança não pelas características dos líderes, mas pelo seu
comportamento em relação aos seus subordinados.
A teoria ficou conhecida através dos estudos de Lewin, Lipitt e White,
autores americanos, com suas pesquisas na Ohio State University47. Eles
estudaram o comportamento de grupos de pessoas, principalmente em
relação ao controle de seus subordinados, e “mapearam” três estilos
diferentes: autocrático, democrático e liberal.
O líder autocrático seria aquele que controla mais rigidamente seus
empregados. Ele toma todas as decisões e não delega autoridade nenhuma
para seus funcionários.
Na empresa dele, até compra de caneta Bic tem que ser autorizada
por ele antes! Ele define em detalhes como será a atuação de cada pessoa
em seu departamento. A participação dos funcionários nos “rumos” e
decisões é quase nula.
Já o líder democrático seria aquele que contaria com a participação
de sua equipe na tomada de decisões. Seria um controle compartilhado,
feito em conjunto. Existiria um nível de delegação de autoridades e
responsabilidades pelo líder.
Alguns autores dividem esse estilo de liderança em dois: o modo
consultivo e o participativo.
47
(Lewin, Lippitt e White, 1939) apud (Krumm, 2005)

O estilo liberal, também conhecido como estilo “empobrecido” de

liderança, reflete um estilo de liderança em que os subordinados têm muita
liberdade para decidir como devem fazer suas atividades.
Deste modo, eles podem escolher quais serão as ferramentas que
utilizarão, os horários em que estarão trabalhando, etc. Assim, o líder acaba
tendo uma atuação de suporte, como descrito pela banca. O gabarito é
questão certa.
46 – (CESPE – UNIPAMPA – ANALISTA – 2013) Emergente é o líder

que reúne habilidades para conduzir a equipe a objetivos
específicos, porém, nessa situação, a equipe geralmente se
desorganiza, o que pode gerar insegurança e atritos entre os
membros da equipe.
Um líder emergente é aquele que reúne habilidades de liderança

independentemente de ocupar um cargo de chefia. Assim, ele reúne estas
habilidades para guiar a equipe para os objetivos desejados. Este líder
surgiria “naturalmente” da interação entre os membros do grupo.
O erro da questão é que este tipo de liderança não gera uma
desorganização ou insegurança na equipe, muito pelo contrário. Se o líder
emergente foi gerado no próprio grupo, isto significa que as pessoas
confiam nesta pessoa, não é verdade? O gabarito é questão errada.
47 – (CESPE – MI – ASSISTENTE TÉCNICO – 2013) Nas

organizações públicas, lideranças eficazes decorrem diretamente
de atribuições regimentais e de uma estrutura organizacional rígida
e com muitos níveis hierárquicos.
Não necessariamente. As lideranças eficazes podem partir inclusive

de pessoas que não detém nenhum cargo formal na instituição. Existem
muitos chefes que não sabem liderar, bem como existem líderes que não
ocupam cargos de chefia.
Além disso, uma estrutura organizacional rígida com muitos níveis
hierárquicos pode dificultar o papel da liderança, pois deixa o líder mais
“distante” de seus liderados. O gabarito é questão errada.
48 - (CESPE – TJ-ES / ANALISTA – 2011) De acordo com os estudos

clássicos a respeito de estilos de liderança, administrador que
conduz seus subordinados por meio de liderança liberal obtém

produtividade superior à obtida por aquele que adota liderança

autocrática, em razão da criatividade e da inovação geradas.
Isto não ocorre, de acordo com a teoria comportamental. O estilo de

liderança liberal foi considerado pelos autores como o que trazia o pior
resultado prático. O gabarito é questão errada.
49 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) Na atualidade,

inexiste situação que comporte a aplicação da liderança autocrática
no âmbito de uma organização, pois essa é uma teoria sem
aplicabilidade prática.
A liderança autocrática tem sim aplicabilidade prática. Existem

diversas situações em que a liderança democrática ou a liderança liberal
não funcionam, como casos em que não temos tempo para tomar uma
decisão, por exemplo.
Quem já serviu ao Exército, por exemplo, sabe que o estilo de
liderança nas forças armadas não é o democrático, não é mesmo? O
Liderança Contingencial ou Situacional
Depois das falhas encontradas na teoria comportamental (ou dos

estilos de liderança), a preocupação voltou-se para a influência do ambiente
ou do contexto no processo de liderança.
Não existiria, assim, um líder “perfeito” para todas as situações. A
liderança deveria incluir também a percepção do líder para que ele tivesse
como se “moldar” a cada situação específica.
Além do aspecto do ambiente que envolve a situação, as teorias
contingenciais também consideram como importantes tanto o
comportamento dos líderes, bem como a maturidade dos liderados 48.
48
(Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)

Modelo de Fiedler.
De acordo com o autor, as características das personalidades são

desenvolvidas durante diversas experiências vividas durante a vida e
dificilmente são alteradas49.
Para Fiedler, existem dois tipos de líderes: líderes orientados para
tarefas e líderes orientados para pessoas. Os primeiros seriam mais focados
nos resultados e nos objetivos organizacionais. Já os segundos,
naturalmente, estariam mais voltados para o bem estar de sua equipe.
A teoria engloba três aspectos principais: o relacionamento entre o
líder e seus empregados, o poder de autoridade que este líder detém e a
estrutura da tarefa/atividade. Os fatores combinados formam oito
dimensões, desde a mais desfavorável a mais favorável para o líder.
O conceito principal da teoria é que o gestor deve analisar qual é o
perfil do líder para que possa posteriormente inseri-lo dentro do contexto
que mais se adapte ao seu comportamento50.
Figura 18 - Teoria da Contingência de Fiedler. Fonte: (Rennó, 2013)
A conclusão do trabalho foi interessante. O autor percebeu que a

liderança orientada para tarefas era mais eficaz na maioria das situações
(ver gráfico acima).
Tanto em situações altamente favoráveis quanto nas altamente
desfavoráveis, o líder focado na tarefa se saía melhor. Somente em
situações intermediárias era que a liderança orientada para pessoas era a
mais adequada.
49
(Krumm, 2005)
50
(Sobral & Peci, 2008)

Teoria Situacional
A teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard pôs o foco da

liderança nos subordinados, e não nos líderes51. Para eles, a “chave do
sucesso” da liderança está na escolha correta de um estilo de liderança que
esteja adequado ao nível de maturidade dos funcionários.
Para os autores, os líderes devem analisar o nível de maturidade para
saber como devem se comportar em relação a eles. Um conceito muito
importante nesta teoria é o de adaptabilidade. Um líder é adaptável (ou
adaptativo) quando consegue variar o estilo de liderança de acordo com o
contexto52.
Ao contrário, um líder rígido só consegue ser eficaz quando seu estilo
de liderança é adequado ao ambiente que o cerca. Naturalmente, os líderes
adaptáveis são mais adequados aos nossos tempos.
Isto acontece porque os funcionários não são todos iguais. De acordo
com Hersey e Blanchard, eles têm um nível de maturidade variável. Aqui
estamos definindo maturidade não só de acordo com o aspecto psicológico
do trabalhador, mas também em relação à sua capacidade de realizar o
trabalho.
51
52

Figura 19 - Estágios de Maturidade. Fonte: (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
Assim, um funcionário com alta maturidade seria capaz de fazer suas

tarefas de forma independente, de se autogerenciar e de buscar as metas
necessárias.
Já um funcionário com baixa maturidade demandaria uma maior
atenção do líder, de modo a compensar sua baixa capacidade de realizar
as atividades, somado com sua pouca disposição de assumir
responsabilidades.
Os autores montaram um quadrante com dois fatores:
comportamento focado nas tarefas e comportamento focado nos
relacionamentos.
Os líderes teriam quatro “estilos” ou comportamentos possíveis, de
acordo com a combinação destes fatores (tarefa e relacionamento):
direção, delegação, persuasão e participação.
De acordo com Schermerhorn53, os estilos seriam os seguintes:
53
(Schemerhorn Jr., 2008)

 Direção (ou Determinação) – determinar o que cada

subordinado fará em detalhes, com rígida supervisão. Um estilo
com alta preocupação com a tarefa e baixa preocupação com o
relacionamento;
 Persuasão – explicar a necessidade de cada tarefa de forma
persuasiva e dar um suporte ao empregado sempre que
possível. Um estilo com alta preocupação com a tarefa e
também alta preocupação com o relacionamento;
 Participação (ou compartilhamento) – enfatizar o
compartilhamento de ideias e a participação dos funcionários
na tomada de decisões em relação ao trabalho que será
desenvolvido. Seria um estilo com baixa preocupação com a
tarefa e alta preocupação com o relacionamento;
 Delegação – deixar o funcionário ou o grupo tomar suas
próprias decisões em relação ao trabalho e assumir suas
responsabilidades. Seria um estilo com baixa preocupação com
a tarefa e baixa preocupação com o relacionamento.
O conceito da teoria é bem simples: o líder deve perceber em que
situação está seu empregado e aplicar o estilo adequado. Para funcionários
que tenham sido recentemente contratados, com pouca experiência
prática, o líder deve adotar um comportamento mais focado no que deve
ser feito, sem dar muita autonomia, supervisionando de perto.
Já com funcionários com muito tempo de casa e com experiência
prática nas tarefas, o líder deve dar autonomia e delegar autoridade e
responsabilidade. Estes empregados têm capacidade para se
autogerenciar.
Vamos ver agora mais algumas questões?
50 – (CESPE – UNIPAMPA – ANALISTA – 2013) Para exercer a
liderança é necessário que o funcionário tenha habilidade de
relacionamento com as equipes e motivação para condução das
atividades propostas.
Exato. Esta questão é bem intuitiva, pois uma pessoa para ser líder
deve ter habilidade para se comunicar e para convencer seus liderados.
Sem um bom relacionamento com sua equipe, nenhum líder terá sucesso.
Você consegue imaginar um líder que fique só no seu canto calado?
Deste modo, o gabarito é mesmo questão certa.
51 – (CESPE - ANCINE - ANALISTA – 2013) A maturidade do líder é

a principal característica do modelo de liderança de Hersey &
Blanchard, que demonstra as situações enfrentadas pelos
subordinados. Esse modelo deve ser analisado em um conjunto de

tarefas, a partir das quais é possível enquadrar os líderes em
categorias universais, considerando suas competências e
motivações.
A questão tem uma "pegadinha" logo no seu início: a teoria de Hersey

& Blanchard se preocupa com a maturidade do liderado, e não a do líder.
Para os autores, a “chave do sucesso” da liderança está na escolha
correta de um estilo de liderança que esteja adequado ao nível de
maturidade dos funcionários. Deste modo, o líder deve tratar de modo
distinto funcionários com maturidades diferentes. Portanto, o gabarito é
questão errada.
52 - (CESPE – TJ-ES / ANALISTA – 2011) Em qualquer situação, o

estilo de liderança positiva, participativa e cordial é o mais
apropriado.
O estilo de liderança deve sempre estar adaptado ao cenário, ao

ambiente que encontramos. Não existe estilo “perfeito” para todas as
situações, como a questão quer dizer.
Um estilo pode funcionar em um tipo de empresa, com um grupo de
pessoas, mas falhar em uma situação diferente, com outras pessoas
envolvidas. O trabalho do gestor é o de identificar qual é a situação e utilizar
o estilo mais adequado para aquele momento. O gabarito é questão errada.
53 - (CESPE – CORREIOS / PSICÓLOGO – 2011)

Independentemente de fatores situacionais, líderes voltados ao
cumprimento de metas e preocupados com aspectos técnicos das
tarefas são mais eficazes que líderes orientados para o
relacionamento.
Vejam como estas questões se repetem, não é mesmo? Lembrem-se

disso: os fatores situacionais são importantes e devem orientar o
administrador no momento de escolher a melhor abordagem perante seus
subordinados.
Ou seja, não existe “receita de bolo”. Não há um estilo de liderança
que vá sempre funcionar, independente do momento ou tipo de
organização que estamos trabalhando. Líderes focados nas tarefas podem
“dar certo” em uma empresa e fracassar em outras organizações. O

54 - (CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) A

teoria da liderança situacional procura definir qual estilo de
liderança se ajusta melhor a cada situação organizacional. Para
atingir-se esse propósito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a
situação existente.
Exato. De acordo com a liderança situacional, temos de diagnosticar

o contexto para definirmos como devemos atuar. O gabarito é questão
correta.
(CESPE – PREVIC / ANAL. ADM. – 2011) No contexto das

organizações, pesquisadores ligados ao estudo da liderança
situacional têm apresentado diversas propostas de modelos para
serem aplicados em instituições. Um desses modelos baseia-se em
três aspectos inter-relacionados: o comportamento de tarefa, o
comportamento de relacionamento e a maturidade dos
subordinados. Com base nessas informações, julgue os itens que se
seguem, referentes à liderança situacional.
55 - A maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser

considerada globalmente, e não somente em relação à tarefa
específica a ser realizada.
Exato. Não basta o funcionário ter maturidade psicológica, por

exemplo. Ele pode ter vinte anos de experiência em outras áreas da
empresa, muita segurança e equilíbrio emocional, mas não conhecer nada
da atividade atual.
Isto é comum de ocorrer quando um funcionário experiente é
transferido para um novo setor. Ele terá de se adaptar ao novo trabalho,
não é mesmo? O gabarito é, portanto, questão correta.
56 - Consideram-se comportamento de tarefa o apoio

socioemocional e o encorajamento dado pelo líder.
Negativo. De acordo com a liderança situacional, o comportamento

voltado para os relacionamentos é que seriam relacionados com estes
fatores citados pela banca.
O comportamento de tarefa seria voltado para o atingimento dos
objetivos organizacionais, com a finalização dentro do prazo das atividades.
O gabarito é questão errada.

Lista de Questões Trabalhadas na Aula.
1 - (CESPE – TCU – ACE – 2007) Quanto à evolução da função de recursos

humanos no Brasil, julgue o item seguinte.
O processo de gestão de pessoas no Brasil é marcado por aspectos legais
e pelo referencial humanista.
2 – (CESPE – TRT-10 – ANALISTA – 2013) A gestão de pessoas na

atualidade tem adotado formas organizacionais com base na confiança,
rompendo com a filosofia tradicional que privilegia apenas os aspectos
econômicos da relação entre o indivíduo e o trabalho.
3 – (CESPE – TRT-10 – TÉCNICO – 2013) Uma das principais expectativas

da gestão de pessoas nas organizações modernas é garantir que o trabalho
a ser realizado seja simples e as pessoas, bem gerenciadas, para que os
objetivos sejam alcançados.
4 - (CESPE – ABIN – OFICIAL – 2010) A administração de pessoal, uma das

fases do processo de evolução da gestão de pessoas, tinha por finalidade
conferir qualidade à relação entre capital e trabalho e operacionalizar os
serviços de recursos humanos.
5 - (CESPE – ANVISA – ANALISTA - 2004) O relacionamento indivíduo-

organização é marcado por trocas e reciprocidades. Percepções individuais
favoráveis acerca da reciprocidade do relacionamento indivíduo-
organização estão associadas positivamente a satisfação e
comprometimento afetivo no trabalho.
6 - (CESPE – AGU – ADMINISTRADOR – 2010) O gerente consegue o

equilíbrio organizacional, no que tange à gestão de pessoas, quando existe
proporcionalidade entre os benefícios ofertados pela organização e os
custos pessoais desembolsados.
7 - (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) O equilíbrio organizacional pode

ser alcançado mediante a troca de contribuições e incentivos na relação
entre as pessoas e as empresas. Nessa troca, as pessoas colaboram para
facilitar o alcance dos objetivos organizacionais, e as empresas fornecem
para esses colaboradores os incentivos que proporcionam a realização de
seus objetivos pessoais.

8 - (CESPE – PF – AGENTE – 2004) Pessoas mais motivadas

intrinsecamente tendem a estar mais comprometidas com o trabalho e a
estabelecer relação mais profunda com a organização e com as pessoas
que a compõem.
9 – (CESPE – CAPES – ANALISTA – 2012) A atuação de um gestor público

que desenvolva atividades na função de direção restringe-se ao nível
hierárquico mais alto da organização.
10 – (CESPE – ANAC – TÉCNICO – 2012) O objetivo principal das teorias

de conteúdo é analisar a motivação com base no estudo dos motivadores
do comportamento organizacional.
11 – (CESPE – TRT-10 – TÉCNICO – 2013) O desempenho humano no

trabalho está relacionado a motivação, conhecimentos, habilidades e
atitudes, bem como à existência de suporte organizacional para que as
atividades, tarefas e responsabilidades sejam realizadas de maneira
adequada e conforme os padrões esperados.
12 – (CESPE – MI – ASSISTENTE TÉCNICO – 2013) Embora a motivação

enseje empenho no trabalho, o desempenho individual também depende
da presença de habilidades relevantes para o trabalho e de fatores
contextuais, tais como o apoio da organização.
13 - (CESPE – UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR – 2009) Caso o administrador

pretenda motivar sua equipe baseando-se na teoria de motivação chamada
hierarquia das necessidades, a primeira providência a ser tomada deverá
ser a adoção de um programa que vise preservar e desenvolver as relações
sociais no grupo de empregados.
14 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) Se o gerente de uma

agência bancária com 35 funcionários do quadro, 10 terceirizados e 5
estagiários adotar uma postura única como forma de motivar seus
colaboradores, essa conduta estará de acordo com os pressupostos da
teoria de Maslow.
15 - (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) Conforme a teoria

da hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as necessidades da
base da pirâmide de hierarquias as únicas que realmente produzem
motivação para o trabalho, as recompensas oferecidas aos empregados
devem ter sido de natureza monetária.

16 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) A teoria de Maslow cita as

necessidades humanas como uma pirâmide, fazendo um paralelo com uma
hierarquia. Na base dessa pirâmide, encontram-se as necessidades básicas
ou fisiológicas e o pressuposto é: uma necessidade, em qualquer ponto da
hierarquia, precisa ser atendida antes que a necessidade do nível seguinte
se manifeste.
17 - (CESPE – TJ-ES - ANALISTA – 2011) No trabalho de motivação dos

funcionários, pesquisas recentes recomendam que os profissionais de
gestão de pessoas adotem, sem restrições, a teoria de Maslow.
18 - (CESPE – STM / ANAL ADM. – 2011) É possível afirmar que quanto

maior for a motivação de um funcionário para o trabalho, tanto melhor será
o seu desempenho em determinado contexto laboral.
19 - (CESPE – TJ-ES / ANALISTA – 2011) Consoante os pressupostos da

hierarquia de necessidades de Maslow, um administrador que almeje
motivar seus colaboradores deve considerar primeiramente as
necessidades fisiológicas destes.
20 - (CESPE – ANEEL - TÉCNICO – 2010) No modelo piramidal criado por

Maslow para explicar a motivação, constam as seguintes necessidades
humanas, dispostas em ordem hierárquica: fisiológicas, segurança, social,
estima e autorrealização.
21 – (CESPE – ANATEL – TÉCNICO – 2012) Caso determinado gestor

empregue a teoria X para motivar sua equipe, é correto afirmar que ele
adota o estilo de liderança democrática, ou mesmo laissez-faire, no
relacionamento com sua equipe.
22 - (CESPE – TCU - ACE – 2009) Considerando a teoria dos dois fatores

de Hezberg, existem duas formas de motivar os empregados: uma pautada
em uma ação mais dura, voltada apenas para aspectos financeiros (fator
X), e outra mais participativa, voltada para aspectos de socialização (fator
Y).
23 - (CESPE – AGU - ANAL. ADM. – 2010) Ao assumir a gerência de

qualidade de uma organização, Maria pretende criar uma auditoria de
processos gerenciais, que avaliará a conformidade das atividades
desenvolvidas pelos diversos setores componentes da organização. Para

compor sua equipe, Maria decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador,

por meio de seleção externa, pois acredita que, de modo geral, as pessoas
não são responsáveis e não gostam de trabalhar. Visando atrair
colaboradores para o cargo, ela oferecerá as melhores gratificações
financeiras da organização. Os futuros auditores de processos terão uma
rotina muito bem delineada e serão avaliados semestralmente pelas chefias
imediatas. Os aspectos da avaliação julgados deficientes serão objeto de
capacitações. Com referência a essa situação hipotética e ao tema por ela
evocado, julgue os próximos itens.
Maria, em termos de liderança, se pauta na teoria X de McGregor.
24 – (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) De acordo com a teoria dos dois

fatores — motivação e higiene —, o oposto de satisfação não é a
insatisfação. Ainda segundo essa teoria, a eliminação dos aspectos de
insatisfação de um trabalho não o torna necessariamente satisfatório.
25 – (CESPE – ANCINE – TÉCNICO – 2012) O desempenho humano,

resultado da motivação e das competências para a realização do trabalho,
está relacionado à inexistência ou pouca incidência de obstáculos
contextuais.
26 – (CESPE – MPE-PI – ANALISTA – 2012) As intervenções que busquem

agregar aspectos motivacionais extrínsecos tendem a ser eficazes para a
manutenção da motivação dos indivíduos com forte necessidade de
realização.
27 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) A preocupação do gerente

de uma agência bancária com a salubridade do ambiente de trabalho
identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de
Herzberg.
28 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) A implantação de um novo

plano de remuneração que contemple um aumento substancial no salário
dos colaboradores de uma organização vai ao encontro dos fatores
extrínsecos propostos na teoria de Herzberg.
29 - (CESPE – CETURB-ES/ADMINISTRADOR – 2010) A oportunidade de

liderar uma equipe representa, muitas vezes, um fator de motivação para
o colaborador, que considera a tarefa como um voto de confiança dos seus
superiores.

30 - (CESPE – MS / ADMINISTRADOR – 2010) Considere a seguinte

situação hipotética. Uma equipe de um posto de vacinação decidiu
promover uma reformulação em seu processo de atendimento aos
usuários. Criou-se, então, na maior parte dos seus integrantes, uma
expectativa decorrente do desempenho a ser alcançado por essa
reformulação. Nessa situação, é correto afirmar que a satisfação esperada
por um indivíduo, associada a cada produto resultante do desempenho, é
denominada valência.
31 - (CESPE – MTE / ADMINISTRAÇÃO – 2008) Segundo o modelo de

Vroom, a motivação para produzir em uma entidade está calcada
estritamente nas recompensas ofertadas pela organização.
32 - (CESPE – ABIN / OFICIAL TÉCNICO – 2010) As organizações modernas

devem reduzir os objetivos iniciais para satisfazer as necessidades
adquiridas, e não, ajustar o atendimento das necessidades adquiridas aos
seus objetivos iniciais.
33 – (CESPE – TRT-10 – ANALISTA – 2013) A motivação para o trabalho,

sob o enfoque das necessidades humanas, é resultado do quanto a pessoa
se percebe capaz de realizar uma determinada tarefa de forma autônoma
e exemplar.
34 – (CESPE – ANP – ANALISTA – 2013) A teoria de McClelland propõe que

o gestor atenda às necessidades de realização, afiliação ou poder dos seus
colaboradores.
35 – (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) Entre as teorias motivacionais

focadas em necessidades, uma das mais importantes é a de McClelland,
que trata das necessidades individuais de realização, de poder e de
associação.
36 – (CESPE – STJ – ANALISTA – 2012) A motivação, sob o enfoque das

necessidades, enfatiza a influência de valores, crenças e desejos no
comportamento humano no trabalho.
37 - (CESPE – INCA / GESTÃO RH – 2010) A motivação de um indivíduo

inserido em uma organização tem relação direta com a intensidade de
esforços que ele emprega, por isso indivíduos motivados geram resultados
favoráveis para a organização.

38 - (CESPE – STM / ANAL ADM. – 2011) É possível afirmar que quanto

maior for a motivação de um funcionário para o trabalho, tanto melhor será
o seu desempenho em determinado contexto laboral.
39 – (CESPE – PF - ADMINISTRADOR – 2014) Nas organizações, o líder

define-se pela autoridade que lhe é delegada.
40 – (CESPE – MS – ANALISTA – 2013) A liderança não está associada a

estímulos e incentivos que possam provocar motivação nas pessoas para a
realização da missão e dos objetivos organizacionais, visto que tal função
é uma atribuição da chefia dos indivíduos.
41 – (CESPE – ANP – ANALISTA – 2013) A liderança é um predicado das

pessoas, diferentemente da autoridade formal, que é atributo do cargo.
42 - (CESPE – TRT-17 / PSICOLOGIA – 2009) Liderança é definida como a

influência exercida por aqueles que possuem autoridade formal na
organização.
43 – (CESPE – SERPRO – ANALISTA – 2013) De acordo com princípios da

gerência colaborativa, os gestores devem abdicar de sua posição de
liderança e destiná-la a seus subordinados, a fim de que estes tomem as
decisões sobre as mudanças nas organizações.
44 – (CESPE – UNIPAMPA – ANALISTA – 2013) O líder autocrático pronuncia

comentários irregulares sobre as atividades dos membros da equipe e
determina as providencias para a execução das tarefas apenas quando
solicitado.
45 – (CESPE – CAPES – ANALISTA – 2012) Na liderança do tipo laissez-

faire, o líder não define etapas ou métodos de trabalho, apenas fornece
materiais ou informações que lhe sejam solicitados.
46 – (CESPE – UNIPAMPA – ANALISTA – 2013) Emergente é o líder que

reúne habilidades para conduzir a equipe a objetivos específicos, porém,
nessa situação, a equipe geralmente se desorganiza, o que pode gerar
insegurança e atritos entre os membros da equipe.

47 – (CESPE – MI – ASSISTENTE TÉCNICO – 2013) Nas organizações

públicas, lideranças eficazes decorrem diretamente de atribuições
regimentais e de uma estrutura organizacional rígida e com muitos níveis
hierárquicos.
48 - (CESPE – TJ-ES / ANALISTA – 2011) De acordo com os estudos

clássicos a respeito de estilos de liderança, administrador que conduz seus
subordinados por meio de liderança liberal obtém produtividade superior à
obtida por aquele que adota liderança autocrática, em razão da criatividade
e da inovação geradas.
49 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) Na atualidade, inexiste

situação que comporte a aplicação da liderança autocrática no âmbito de
uma organização, pois essa é uma teoria sem aplicabilidade prática.
50 – (CESPE – UNIPAMPA – ANALISTA – 2013) Para exercer a liderança é

necessário que o funcionário tenha habilidade de relacionamento com as
equipes e motivação para condução das atividades propostas.
51 – (CESPE - ANCINE - ANALISTA – 2013) A maturidade do líder é a

principal característica do modelo de liderança de Hersey & Blanchard, que
demonstra as situações enfrentadas pelos subordinados. Esse modelo deve
ser analisado em um conjunto de tarefas, a partir das quais é possível
enquadrar os líderes em categorias universais, considerando suas
competências e motivações.
52 - (CESPE – TJ-ES / ANALISTA – 2011) Em qualquer situação, o estilo de

liderança positiva, participativa e cordial é o mais apropriado.
53 - (CESPE – CORREIOS / PSICÓLOGO – 2011) Independentemente de

fatores situacionais, líderes voltados ao cumprimento de metas e
preocupados com aspectos técnicos das tarefas são mais eficazes que
líderes orientados para o relacionamento.
54 - (CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) A teoria da

liderança situacional procura definir qual estilo de liderança se ajusta
melhor a cada situação organizacional. Para atingir-se esse propósito,
deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situação existente.

(CESPE – PREVIC / ANAL. ADM. – 2011) No contexto das organizações,

pesquisadores ligados ao estudo da liderança situacional têm apresentado
diversas propostas de modelos para serem aplicados em instituições. Um
desses modelos baseia-se em três aspectos inter-relacionados: o
comportamento de tarefa, o comportamento de relacionamento e a
maturidade dos subordinados. Com base nessas informações, julgue os
itens que se seguem, referentes à liderança situacional.
55 - A maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser considerada

globalmente, e não somente em relação à tarefa específica a ser realizada.
56 - Consideram-se comportamento de tarefa o apoio socioemocional e o

encorajamento dado pelo líder.

Gabaritos.
1. E 20. C 39. E
2. C 21. E 40. E
3. E 22. E 41. C
4. E 23. C 42. E
5. C 24. C 43. E
6. C 25. C 44. E
7. C 26. E 45. C
8. C 27. E 46. E
9. E 28. C 47. E
10. C 29. C 48. E
11. C 30. C 49. E
12. C 31. E 50. C
13. E 32. E 51. E
14. E 33. E 52. E
15. E 34. C 53. E
16. C 35. C 54. C
17. E 36. E 55. C
18. E 37. E 56. E
19. C 38. E
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http://www.ead.fea.usp.br/semead/9semead/resultado_semead/tra
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(1° Ed. ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.
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competitiva. São Paulo: Saraiva.
Zaleznik, A. (1992). Managers and Leaders - are they different? Harvard
Business Review.

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