Evandro Lepletier - Lucineide Cruz

GESTÃO DO

Tele Tr@balho
(home office) NO BRASIL:

Casos do SERPRO e TCU e métodos para a implantação

Brasília - 2018 Editora

 EVANDRO LEPLETIER
LUCINEIDE CRUZ

GESTÃO DO TELETRABALHO (home office) NO BRASIL:

Casos do SERPRO e TCU e métodos para a implantação

Brasília/ DF
2018
Fácil Editora
Rua 400 Lt 401 Qd 105/56 Setor Meireles
Santa Maria – DF
CEP: 72.583-060
Telefone: + 55 61 99928-1795
e-mail: cruz.lucineide@gmail.com - evandro@promaximo.com.br
www.facileditora.com.br

Conselho Editorial:
Raul Canal
Paulo de Castro
João Paulo Todde
Silmar José Silva

Capa, Projeto Gráfico e diagramação:

Toni Ferreira (tonirs.ferreira@gmail.com)

Revisão:
Djalma S. Júnior (dsjunior77@hotmail.com)

Ficha catalográfica

Lepletier, Evandro; Cruz, Lucineide

Gestão do Teletrabalho (Home Office) no Brasil: Casos do
Serpro e TCU e métodos para a implantação / Evandro
Lepletier, Lucineide Cruz. 1. ed. – Brasília: Fácil Editora,
2018.

84 p.; 15 x 21cm

ISBN: 978-85-93831-06-5

1. Teletrabalho 2. Teletrabalhador 3. Gestão

1. Titulo
CDD: 650
CDU: 658
 TeleTr@balho

“Mulheres que tinham crianças pequenas, que a cabeça

estava em casa e o corpo na instituição, puderam
conciliar cabeça e coração”.
Aimée Mastella Sampaio da Silva – UFSM

3
 TeleTr@balho

LISTA DE FIGURAS E QUADROS

FIGURAS
Figura 1: Evolução do Estado brasileiro e o Teletrabalho
Figura 2: Habilidades técnica, humana e conceitual
Figura 3: As quatro perspectivas do BSC – Balanced Scorecard
Figura 4: Instrumento de entrevista
Figura 5: Exemplo de processo AS IS
Figura 6: Identificação do gargalo no processo
Figura 7: Exemplo de processo TO BE
Figura 8: CHA – Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
Figura 9: Overview da Matriz de Competências

QUADROS

Quadro 1: Características atribuídas aos empreendedores sob a óptica

dos comportamentalistas
Quadro 2: Critérios de seleção para os candidatos ao Teletrabalho
Quadro 3: Significados da Virtualização do trabalho
Quadro 4: Exemplo de Modelo de Formulário para Planejamento de
Ações para Promover a Saúde e Segurança no Teletrabalho.
Quadro 5: Principais ferramentas, tecnologias e técnicas de gestão do
conhecimento
Quadro 6: Flexibilidade das empresas brasileiras
Quadro 7 – Identificação de gargalos

5
 TeleTr@balho

SUMÁRIO
PREFÁCIO 9
APRESENTAÇÃO 13
1. DEFINIÇÃO DE TELETRABALHO 15
2. TELETRABALHO NO SERVIÇO PÚBLICO: CASOS TCU e SERPRO 19
2.1. Caso: Tribunal de Contas da União – TCU - Relatos da
Entrevista com Fernando Eira, Secretário Geral de Administração. 20
2.2. Caso: Serviço Federal de Processamento de Dados – SERPRO
– Relatos de Luiz Felipe, analista do SERPRO e Entrevista com
Joselma Oliveira Goulart, Coordenadora de Negócio – DIRCL/SUNAC. 24
2.2.1. Relatos de Luiz Felipe – Analista do SERPRO 24
2.2.2. Entrevista com Joselma Oliveira Goulart, Coordenadora de
Negócio – DIRCL/SUNAC 28
3. O TELETRABALHO E O (INTRA) EMPREENDEDOR 31
3.1. O que tem a ver o Teletrabalho com a evolução do Estado
brasileiro e com os conceitos de eficiência e eficácia? 32
3.2. Empreendedor e Intra-empreendedor 34
3.3. Espírito empreendedor vem da infância? 34
3.4. Habilidades Técnicas, Humanas e Conceituais 36
3.5. O Empreendedor, o Gerente e o Técnico 39
3.6. Perfil Empreendedor para o Teletrabalho 41
3.7. Contrapontos para reflexão sobre o Teletrabalho 44
4. GESTÃO DE PESSOAS EM AMBIENTE DE TELETRABALHO 47
4.1. Por Parte do Gestor... 47

7
 4.2. Por Parte do Colaborador... 50
5. SAÚDE E SEGURANÇA NO TELETRABALHO 53
6. ETAPAS E FERRAMENTAS PARA IMPLANTAÇÃO DO
TELETRABALHO 59
6.1. Conhecendo os Processos de Trabalho e a Gestão do
Conhecimento no Teletrabalho 59
6.2. Os conflitos entre os colaboradores de “linha” e os de “staff” 62
6.3. E como se coloca tudo isso em prática: 65
6.3.1. Gestão de Processos 66
6.3.2. Gestão de Pessoas por Competências 71
6.4. Sugestões de perguntas para auxiliar na reunião de
elaboração da implantação do Teletrabalho na organização 73
REFERÊNCIAS 75
Sobre os autores 79

8
 TeleTr@balho

PREFÁCIO

Com as mudanças ocorridas no mundo corporativo, a forma de

trabalho presencial e à distância não poderia permanecer inalterada.
Vários conceitos que envolvem relações entre organizações e
colaboradores estão em pauta nas empresas públicas e privadas.
Porém, o Teletrabalho, implantado de forma correta, ainda carece de
publicações que tratem de sua gestão.
Assim, apontada como uma das melhores alternativas de
trabalho flexível, o Teletrabalho já tem 20 anos no Brasil, mas ainda se
fazem necessários livros que abordem particularmente a sua gestão.
Deste modo, este livro de Lucineide Cruz e Evandro Lepletier é
oportuno e útil, em virtude da constatação desta carência bibliográfica
no mercado editorial brasileiro.
Esta obra, sem dúvida, é uma leitura obrigatória para que
administradores, gestores de RH, consultores e profissionais de TI possam
analisar os benefícios e as implicações que o Teletrabalho traz para as
pessoas, as organizações e a comunidade, numa Sociedade da Colaboração.
Vale ressaltar que os autores foram muito felizes ao nos brindar
com este precioso livro, pois poderemos compreender, com mais
clareza e objetividade, os principais fatores que favorecem a gestão
do trabalho à distância associados ao empreendedorismo. Entre eles,
o fato de grande parte do trabalho hoje realizado ainda estar mais
relacionada ao tratamento da informação do que à transformação da
matéria e a constatação de que a separação do pensar e do fazer do
modelo tradicional é incompatível com a velocidade das mudanças
tecnológicas.
Neste sentido, os autores também procuraram desmistificar a
aplicação dos processos do Teletrabalho nas organizações brasileiras,
ao apresentar os casos práticos e bem-sucedidos do Tribunal de

9
 Contas da União (TCU) e do Serviço Federal de Processamento de
Dados (SERPRO).
Este livro é, portanto, uma ação concreta para colaborar nesta
tarefa de esclarecer e expandir a adoção do Teletrabalho para os
profissionais e empreendedores nas empresas brasileiras.

Álvaro A. A. Mello, PhD

Presidente da Beca e-Work
Vice-Presidente do ITA International Telework Academy

10
 TeleTr@balho

AGRADECIMENTOS

O desenvolvimento de um livro requer determinação,

dedicação e também um encontro de esforços. Agrademos
Rejane Miranda por ter incentivado os autores a
desenvolverem este material. Também somos gratos ao
precursor do teletrabalho no Brasil, escritor e presidente da
Beca e-Work, Álvaro Mello; ao auditor Leônidas Mourão; ao
Secretário da Secretaria de Gestão de Pessoas (Segep) do
Tribunal de Contas da União, Fernando Luiz Souza da Eira
e a Coordenadora de Negócio DIRCL/SUNAC, do Serviço
Federal de Processamento de Dados, Mestra Joselma Oliveira
Goulart, por todo apoio e contribuição no desenvolvimento
deste material.

Evandro Lepletier e Lucineide Cruz

11
 TeleTr@balho
APRESENTAÇÃO

Teletrabalho é um tema aparentemente novo no Brasil. Remonta a

cerca de duas décadas de existência. Já era praticado com o nome de home
office em diversas empresas privadas, principalmente as originárias do
exterior, e outras que possuíam representações pulverizadas no território
nacional.
A Reforma Trabalhista ocorrida em 2017 ganhou força de Lei1, embora
algumas empresas públicas, tais como o Serpro e o TCU, já tivessem
adotado seu modelo de gestão.
Com o crescimento do Teletrabalho, surgiram diversos livros e artigos
que abordaram teoricamente seu aspecto jurídico. Entretanto, o mercado
estava carente de uma visão prática, que pudesse detalhar aspectos
de gestão, desde a implantação até o controle sobre o dia a dia do que
acontece nesse ambiente.
Essa carência inspirou os autores a escrever este livro. Professora
Lucineide Cruz, que está no rol dos autores do país que escreve sobre temas
ligados à gestão de pessoas, e Professor Evandro Lepletier, consultor de
empresas na área de administração estratégica e de processos, encararam
o desafio de detalhar essa modalidade dentro das suas visões de gestores.
O livro surgiu, então, trazendo como destaque os casos do TCU e
Serpro, por meio de entrevista direta com as principais pessoas que
tornaram possíveis suas implantações em seus órgãos – Fernando Eira e
Joselma Goulart, respectivamente.
O livro também traz uma reflexão comportamental e comparativa
entre o (intra) empreendedor e o Teletrabalho; a gestão de pessoas e a
saúde e segurança no ambiente de trabalho; e as etapas e ferramentas que
ajudarão as empresas, quer sejam públicas ou privadas, a cumprir a missão
de implantar essa nova modalidade em suas organizações.
Esperamos que aprecie a leitura.
Os Autores

Lei Nº 13.467, de 13 de julho de 2017, que alterou a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).
1

13
 TeleTr@balho

1. DEFINIÇÃO DE TELETRABALHO

Teletrabalho, ou como também ficou conhecido no Brasil

por home office, de acordo com o dicionário Aurélio é “Atividade
profissional realizada fora do espaço físico da entidade empregadora,
com auxílio de tecnologias de comunicação à distância e de transmissão
de dados”2.
Ao analisar esta definição, é possível verificar alguns dos
desafios que envolvem esta prática. Na primeira parte da referida
definição consta: “atividade profissional realizada fora do espaço
físico da entidade empregadora”. Para que uma atividade profissional
seja realizada fora do local de trabalho, torna-se necessário identificar
quais atividades poderão ser realizadas por meio de Teletrabalho, ou
seja, fora do ambiente organizacional. É necessário ter visão sistêmica
sobre o fluxo do trabalho para saber as partes que poderão ser
destinadas ao Teletrabalho, bem como o tempo das atividades, para
que haja sincronização das ações.
Imagine que um autor entregue o seu material em uma editora
para que esta o transforme com urgência em livro. A editora, cujos
colaboradores trabalham por Teletrabalho, aceita o desafio e estipula
uma data para a entrega do material. Antes de marcar a data de
entrega final, a editora precisa levar em conta o tempo médio de cada
etapa que envolve o desenvolvimento do livro, como por exemplo:
revisão, diagramação, elaboração da capa e impressão.
O diagramador dependerá do texto liberado para que possa
trabalhar a diagramação, e o setor de impressão depende do livro
diagramado e com as devidas capas para rodar as cópias. Cabe,
então, à editora compreender o ritmo do trabalho necessário para

DICIONÁRIO AURÉLIO. Significado de Teletrabalho, 2017.

2

15
 cada demanda para poder orquestrar o movimento e prever o dia da
entrega do material. Se houver um atraso por parte do revisor, isso
impactará diretamente na data de lançamento do livro.
Para fazer a administração em atividades que englobem o
Teletrabalho, o gestor terá que ter uma visão sistêmica do processo,
ou seja, visualizar todas as etapas, bem como compreender o fluxo e
o ritmo do trabalho. Para isso, ele poderá contar, por exemplo, com o
auxílio de gerenciadores de tarefas, o que remete à segunda parte do
conceito sobre Teletrabalho.
A segunda parte da definição engloba: “com auxílio de
tecnologias de comunicação à distância e de transmissão de dados”.
É possível identificar que para o desenvolvimento do Teletrabalho
será necessário utilizar tecnologias que estejam em sincronia com
o desenvolvimento das atividades na organização. A tecnologia
utilizada pelo teletrabalhador deve ser compatível com a utilizada pela
organização para que os dados ou etapas de um trabalho feito fora
do ambiente organizacional possam efetivar a transmissão de dados.
Resta então definir: o que será transmitido? Quando será transmitido?
De qual forma será transmitido e como será o fluxo da comunicação e
da transmissão dos dados?
No que se refere à lei trabalhista, um capítulo sobre o
Teletrabalho foi inserido na Reforma Trabalhista, Lei Nº 13.467, de
13 de julho de 20173, que alterou a Consolidação das Leis do Trabalho
(CLT). A referida Lei dispõe sobre o Teletrabalho da seguinte forma:

Art. 75-B. Considera-se Teletrabalho a prestação de

serviços preponderantemente fora das dependências
do empregador, com a utilização de tecnologias de
informação e de comunicação que, por sua natureza, não
se constituam como trabalho externo (BRASIL, 2017).

3
BRASIL. LEI Nº 13.467, de 13 de julho de 2017. Altera a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT),
aprovada pelo Decreto-Lei no 5.452, de 1o de maio de 1943, e as Leis nos 6.019, de 3 de janeiro de
1974, 8.036, de 11 de maio de 1990, e 8.212, de 24 de julho de 1991, a fim de adequar a legislação às
novas relações de trabalho. Brasília, DF Jul 2017.
16
 TeleTr@balho

Já o artigo 75 – D descreve que o que for necessário utilizar

de infraestrutura deverá estar previsto em contrato. Com isso,
é necessário que tanto o gestor, quanto quem irá trabalhar no
Teletrabalho tenha conhecimento do que será necessário para o
desenvolvimento de suas ações.

Art. 75-D. As disposições relativas à responsabilidade

pela aquisição, manutenção ou fornecimento dos
equipamentos tecnológicos e da infraestrutura
necessária e adequada à prestação do trabalho
remoto, bem como ao reembolso de despesas
arcadas pelo empregado, serão previstas em
contrato escrito (BRASIL, 2017).

Conforme dito, o Teletrabalho exige do gestor uma visão

sistêmica e analítica de todo o processo para que, assim como um
regente de uma grande orquestra, saiba, sem perder o compasso
e a harmonia da música, qual instrumentista deverá entrar em qual
momento, em qual tom e com qual instrumento de trabalho. Ou seja,
é preciso conhecer o todo para poder reger e integrar cada uma das
partes.

17
 TeleTr@balho

2. TELETRABALHO NO SERVIÇO PÚBLICO:

CASOS TCU e SERPRO

Congestionamentos no trânsito, longas jornadas de

deslocamentos, preocupações com aspectos relacionados ao lar pela
ausência física do provedor, busca da humanização e qualidade de
vida. Esses são alguns aspectos da vida moderna que conduzem a
sociedade a buscar novas soluções para o trabalho.
As empresas privadas de categoria mundial redefiniram
metodologias de Teletrabalho mesmo antes da década de oitenta.
Agora é a vez do Governo buscar tais soluções, a fim de encontrar
maior produtividade e qualidade no cumprimento das suas missões
junto à sociedade.
Em 2005, Serviço Federal de Processamento de Dados (Serpro)
inovou o serviço público brasileiro na implantação do Teletrabalho.
Em 2009 foi a vez do TCU – Tribunal de Contas da União. Ambos os
casos são sucintamente relatados neste capítulo.
E não para por aí. Em 2016, o Ministério da Justiça começou uma
experiência piloto4 de Teletrabalho. No final do mesmo ano, o Detran
– DF5 publicou regras para um projeto piloto que prevê a autorização
para o home office dos servidores do órgão.
No ano de 2017, o Governo de São Paulo criou regras para o
Teletrabalho6 no serviço público. Muitos outros órgãos estão se
estruturando para essa finalidade. O próprio TST - Tribunal Superior

4
BRASIL. Ministério da Justiça. Governo Federal. Ministério da Justiça implanta Teletrabalho, 2017.
5
MADER. Helena. Liberação de home office para servidores do GDF começa pelo Detran.
Correio Brasiliense, 2017.
6
CAETANO, Guilherme; RAMOS, Murilo. Governo de São Paulo cria regras para o teletrabalho no
serviço público. Época, 2017.

19
 do Trabalho - possui um arcabouço bibliográfico7 relacionado ao
tema e que vale para todos os contratos de trabalho vigentes. Com
a aprovação da Reforma Trabalhista nesse regime, a Lei passa a dar
maior segurança aos empregados e empregadores.

2.1. Caso: Tribunal de Contas da União – TCU - Relatos

da Entrevista8 com Fernando Eira, Secretário Geral de
Administração.

Leônidas Mourão é auditor do TCU - Tribunal de Contas da

União - desde o ano 2000. Com total profissionalismo, Leônidas nos
acompanha desde a portaria do edifício sede do TCU até o gabinete
de Fernando Eira, atual secretário de gestão de pessoas.
Entre 2009 e 2012, Eira exerceu o cargo de Secretário Geral de
Administração e foi um dos envolvidos na implantação do Teletrabalho
naquele órgão.
Com enorme gentileza, ambos os servidores do TCU se sentam
conosco em uma mesa de reuniões e se colocam à disposição
para contar a ousada e intrigante história que mudou a rotina de
centenas de colaboradores. Gravadores em riste, captamos diversas
informações importantes para órgãos públicos que querem também
aderir à prática do Teletrabalho.
A adesão do TCU ao Teletrabalho começou em 2009, quando o seu
ex-presidente, Ubiratan Aguiar, convocou seus diretores para buscarem
a redução do estoque de processos existentes no órgão e também a
valorização do servidor. Sobre esse último quesito, Eira nos conta que já
existia no TCU autorizações especiais de trabalho para servidores com
problemas de locomoção. Isso gerou maior humanização e respeito à
qualidade de vida desses servidores, sem nenhuma regalia nos prazos e
queda na qualidade dos trabalhos demandados.
GUIMARÃES. Evandro. Teletrabalho, 2017.
7

Entrevista realizada em 27/10/2017, na sede do TC, em Brasília-DF.

8

20
 TeleTr@balho

Na iniciativa privada, uma das formas de motivação do

empregado é a financeira. Porém, por força de lei, seria mais difícil
ao TCU buscar essa via para esse objetivo. Então, o TCU procurou
soluções para essa valorização, sem necessariamente passar por
motivações de ordem financeira, e uma delas foi o Teletrabalho.
A primeira providência foi buscar amparo legal e normativo
para essa questão. Os critérios de argumentação que nortearam a
regulamentação da matéria se basearam nos princípios de Eficiência,
Economicidade e Valorização do Servidor. A portaria do TCU que
regulamentou a questão foi a no. 139/2009.

Depois surgiu a Lei no 12.776/2012, que diz:

O Tribunal de Contas da União poderá

regulamentar, em observância ao princípio
constitucional da eficiência, o cumprimento da
jornada de trabalho fora de suas dependências, no
interesse do serviço, para atividades compatíveis e
mensuráveis por indicadores, desde que não haja
prejuízo ao funcionamento regular da instituição e
ao atendimento ao público. (Artigo 28-A da Lei no
12.776/2012).

Corroborando com Eira, Aimée Mastella Sampaio da Silva

apresentou no ano de 2012, um trabalho9 no 3º Congresso Brasileiro de
Direito e Contemporaneidade, por meio do qual cita que o Ministério
Público Federal chegou à conclusão que o desempenho das atividades
fora do órgão para uma classe restrita de servidores “não viola os
princípios de isonomia e moralidade ao criar direitos a uma classe
restrita de servidores do tribunal e que estas estabelecem critérios

9
O referido trabalho se chama “A Aplicação do Teletrabalho no Serviço Público Brasileiro”.
Vide http://coral.ufsm.br/congressodireito/anais/2015/1-2.pdf (Acesso em 25/10/2017).
21
 eficazes para controle de segurança, qualidade e eficiência do serviço
externo”.
Existem unidades no TCU cujas atividades requerem extrema
concentração, como, por exemplo, as das áreas jurídicas e as que
lidam com processos de auditoria. Os servidores emulam processos
que requerem cautelosas pesquisas, análises e instruções minuciosas.
Em uma análise mais generalista, nada melhor que o Teletrabalho
para resolver questões como essas, pois o mesmo não se trata
de trabalho externo, que possui regulamentação e características
próprias. O Teletrabalho é um trabalho interno, porém feito fora
das dependências do órgão em questão. Muitas vezes a escolha do
ambiente de trabalho fora das dependências internas permite se
envidar a requerida concentração.
O fato é que nem todas as áreas do TCU podem exercer atividades
sob a forma de Teletrabalho. Atendimento presencial ao público é
uma delas. Precisamos admitir que “o Teletrabalho não se encaixa em
toda e qualquer atividade e sim para aquelas que envolvam trabalhos
individuais e que demandem recursos que são fáceis de buscar
externamente”, comenta Eira. Dentre as atividades internas que podem
ser exercidas externamente, pode-se citar as instruções de processos,
que são acessíveis tanto dentro do Tribunal quanto fora dele.
Algumas regras foram exigidas para que o servidor pudesse se
candidatar ao Teletrabalho. Cada diretor conhece a carga de trabalho
de seu setor. Após determinar a complexidade do processo - se baixa,
média ou alta – o diretor consegue negociar um prazo para entrega,
com algum ganho para a Administração.
O pressuposto é que, uma vez que o servidor também está
auferindo ganhos de tempo com deslocamentos de casa ao trabalho
e vice-versa, também aufere um desejável aumento de produtividade.
E isso precisa ser dividido com a Administração. O preceito é que os
trabalhos demandem maior esforço individual e menor interação,
além de que o prazo de realização deve ser inferior ao que seria se

22
 TeleTr@balho

fosse realizado nas dependências internas do TCU.

Quando há a negociação do prazo de entrega de um processo, se faz
o registro em formulário eletrônico de planejamento e acompanhamento,
permitindo consultas sobre o “pipe-line” daquela atividade.
Em 2015 o TCU realizou uma pesquisa com o objetivo de avaliar
a utilização do instituto do Teletrabalho. Seu resultado revelou
um aumento no ganho de produtividade no tocante aos trabalhos
realizados, além da crescente satisfação dos servidores que realizam
suas atividades fora das dependências do TCU. Isso acabou por
consolidar o Teletrabalho, cuja procura é maior do que a oferta. Existe
um limite de 30% dos servidores da unidade para absorver carga de
Teletrabalho. A experiência vem sendo tão exitosa, que o TCU tem
planos para aumentar esse percentual.
Ainda assim, mesmo para as áreas onde o Teletrabalho é permitido,
o servidor pode optar por não o exercer nessa modalidade. O TCU não faz
nenhum tipo de instalação de equipamentos na casa de seus servidores.
Cada servidor deve providenciar sua estrutura física e
tecnológica para a execução de seu trabalho. Alguns deles relatam
que seu ambiente doméstico não é adequado para essa finalidade ou
mesmo existem aqueles que preferem trabalhar no órgão e deixar
seu ambiente doméstico apenas para o desfrute familiar. Sejam lá
quais forem as razões, o servidor que trabalha em áreas propícias
ao exercício do Teletrabalho também tem a opção de cumprir suas
funções dentro das dependências de seu órgão, caso queira.
Quais são os requisitos para autorização do servidor ao
Teletrabalho? Partindo do pressuposto de que a atividade envolva
trabalhos individuais, que demande recursos factíveis de serem
buscados externamente, que não seja de atendimento ao público e
que tenha a concordância do servidor com esse instituto, Eira nos
informa sobre a existência de outros requisitos para que aconteça
essa autorização.

23
 O primeiro deles é que o servidor não esteja em estágio
probatório. Ele precisa já ter cumprido seus três anos de estágio e ser
considerado servidor efetivo para que possa pleitear o teletrabalho.
As pessoas que se utilizam desse instituto dão muito valor a ele.
Dificilmente um colaborador o usa com desídia, pois as penalidades
são duras. A regra geral é que os servidores devem cumprir os prazos
acordados com seus diretores. Se houver uma falha na entrega de
um trabalho, isso pode gerar falta não justificada, como em qualquer
serviço existente na iniciativa privada.
Obviamente, durante o cumprimento de seu prazo, se houver
um caso fortuito, o servidor tem a possibilidade de renegociar com seu
diretor um adiamento na entrega, se for o caso. Mas ignorar um prazo
de entrega sem uma razão lógica gera falta no ponto do servidor no
mesmo número de dias que houve a interação com o processo que lhe
foi designado. Falhas graves podem chegar a dois anos de suspensão
para se retornar ao Teletrabalho.
O não cumprimento das obrigações em trabalhos anteriores é
um dos requisitos de impedimento ao pleito de um novo Teletrabalho.
O requerente não pode ter falta disciplinar nos dois anos anteriores
ao seu pleito e nem ocupar função de confiança de Direção.
E as obrigações não param por aí. Além de cumprir os
prazos, o teletrabalhador deve atender todas as convocações para
comparecimento ao TCU, sempre que for chamado.
Deve manter seus telefones atualizados e ativos, consultar
diariamente sua caixa postal e se reunir periodicamente com seu
chefe imediato. O servidor também deve informar sua chefia sobre
o andamento dos trabalhos, consultá-la sobre eventuais dúvidas ou
dificuldades enfrentadas e encaminhar minutas do trabalho para
apreciação e orientação. Tudo isso para que o resultado final não
perca qualidade, que é uma condição sine qua non das obrigações do
servidor.

24
 TeleTr@balho

A busca dos servidores pelo instituto Teletrabalho no TCU é

constante e progressiva, ainda que as regras de execução sejam
duras. Como fora mencionado, existem servidores que preferem a
execução de suas funções no sistema convencional, ou seja, dentro
das dependências de seu órgão.
Entretanto, não se tem notícias sobre um teletrabalhador que
tenha manifestado o desejo de retornar ao trabalho convencional. O
Teletrabalho beneficia o servidor e traz-lhe qualidade de vida.
Para o órgão em questão traz um ganho direto de produtividade
e um ganho indireto na conta de luz, água, telefone, utilização das
dependências e outros custos fixos inerentes ao exercício das funções.
Todas essas argumentações sustentam a tese de que o Teletrabalho
é um grande caminho à produtividade e à qualidade de vida daqueles
que o adotam.
Ao agradecer a entrevista, saímos com a certeza de que a
atuação por meio do Teletrabalho deverá aumentar dentro do TCU e
alcançar a adesão de mais órgãos públicos neste país.

2.2. Caso: Serviço Federal de Processamento de

Dados – Serpro – Relato de Luiz Felipe, analista do
Serpro e Entrevista com Joselma Oliveira Goulart,
Coordenadora de Negócio – DIRCL/SUNAC

2.2.1. Relatos de Luiz Felipe – Analista do Serpro

Luiz Felipe é analista do Serviço Federal de Processamento de

Dados. Em artigo publicado1010 no site do Serpro, destaca os benefícios
do Teletrabalho para o aprimoramento dos processos internos de seu
órgão.

FELIPE, Luis. Benefícios do teletrabalho para o aprimoramento dos processos das áreas.
10

Benefícios do Teletrabalho para o Aprimoramento dos Processos das Áreas, 2017.

25
 Luiz Felipe inicia seu artigo destacando a origem do
Teletrabalho, argumentando que em 1857, o Sr. J. Edgar Thompson,
que era proprietário de uma linha de ferro, controlava suas unidades
remotamente, através do telégrafo. Salientou também que nos anos
70, a crise do petróleo alavancou as atividades do Teletrabalho, por
força de se tornar imperiosa a redução de custos de deslocamentos
para o trabalho diante da referida crise.
Em seguida, o analista do Serpro relata diversos ganhos nessa
atividade, dentre os quais:

• Melhoria da mobilidade urbana;

• Redução da emissão de gases poluentes;
• Redução de custos em empresas;
• Aumento da retenção de funcionários;
• Aumento da produtividade;
• Melhoria da qualidade de vida dos trabalhadores.

E acrescenta:

Um estudo da Organização Internacional do Trabalho

(OIT) apontou que as melhorias de produtividade
foram de cerca de 11% entre os teletrabalhadores. De
acordo com o Instituto C. Grantham para o Estudo
da Distribuição do Trabalho, pode-se obter US$ 2 de
aumento da produtividade para cada US$ 1 gasto em
equipamentos (FELIPE, SERPRO, 2014).

26
 TeleTr@balho

Quando um trabalhador migra do regime de trabalho

convencional para o Teletrabalho, relata Luiz Felipe, este cria
mecanismos para combater o que chamou de “pseudo-isolamento”.
Todos precisam ter visibilidade dos processos, tarefas e informações,
de forma a executar suas funções com sucesso.
O Serpro também disponibiliza ferramentas de aproximação
do teletrabalhador ao núcleo de seu trabalho, como wikis, kanban e
gerenciadores de demandas. A documentação e controle dos processos
de trabalho ficam asseguradas pelas boas práticas de comunicação e
por permitir a inclusão de trabalhadores à distância, garantindo maior
qualidade e menor tempo de resposta entre os fluxos de trabalho.
O programa de Teletrabalho no Serpro possui normativas
que garantem o ingresso nesse regime aos seus funcionários sem
que haja nenhum tipo de distinção entre os teletrabalhadores e os
trabalhadores convencionais. Existe um processo de seleção criterioso
que inclui vistoria da residência do candidato11, garantindo condições
de ergonomia, luminosidade e poluição sonora.
Para os candidatos aprovados e selecionados para as vagas
de Teletrabalho, o Serpro oferece notebook, equipamentos de
ergonomia, conectividade e ramal, como se o teletrabalhador
estivesse dentro do núcleo de trabalho convencional. É feito um
aditivo contratual que cntém normativas específicas de mecanismos
de controle.
Luiz Felipe encerra seu artigo destacando o tempo que o
teletrabalhador deixa de gastar com a enfadonha jornada de
deslocamento entre casa e o local de trabalho, e vice-versa. Esse tempo
pode ser investido em capacitação, exercícios físicos e convivência
familiar, aumentando a qualidade de vida e, por conseguinte, a
produtividade do trabalhador.

Neste caso, ao contrário do que ocorre no TCU.

11

27
 Desde 2005, o Serpro conta com o Teletrabalho na sua
estrutura de negócios. No primeiro edital, apenas 18 empregados se
candidataram para a missão. Em 2007, já eram 50 candidatos. O Serpro
é a primeira grande referência pública do Teletrabalho no Brasil.
Em entrevista publicada no site12 do Serpro, Álvaro Mello, diretor
da SOBRATT - Sociedade Brasileira de Teletrabalho e Teleatividade
- afirma que nas grandes cidades o Teletrabalho “pode significar a
economia de quatro ou mais horas diárias, que seriam despendidas
durante a ida e volta ao trabalho.” Assim como asseverou Luiz Felipe,
Álvaro concorda que esse “meio expediente” pode ser usufruído em
atividades do interesse do empregado.
É claro que essa mudança de trabalho convencional para
Teletrabalho depende de algumas variáveis:

• O empregado precisa manifestar o desejo de trabalhar

em casa;
• O superior é quem pode avaliar se as tarefas
desempenhadas podem ser feitas remotamente;
• As superintendências e coordenações do Serpro
determinam um quantitativo de vagas para o edital,
a partir do que entendem ser adequado às suas
necessidades;
• Há um processo seletivo que envolve a recepção de
visitas à residência do empregado, para verificar se o
ambiente doméstico é propício ao Teletrabalho.

De acordo com Raquel Passarelli, que foi uma das responsáveis

pelo Teletrabalho no Serpro, “um dos maiores desafios à implantação
do Teletrabalho é ‘quebrar o paradigma’ de que a vigilância cerrada
SERPRO. Serpro terá cerca de 140 teletrabalhadores. Notícias. Comunicação , 2017.Social
12

do Serpro
28
 TeleTr@balho

do chefe aumenta a produtividade do empregado”.

ParaÁlvaro,oexercíciodoTeletrabalhoexigealgunscomportamentos
e atitudes, tornando-se necessário:

• Basear o monitoramento do desempenho em entregas

de resultados;
• O empregado precisa ter perfil para o Teletrabalho (e o
gerente também);
• O empregado precisa ser do tipo comprometido,
automotivado e não pode ter tendência ao isolamento;
• O empregado não pode ser workaholic (viciado em
trabalho) pois aí não apenas não há ganhos, mas a
pessoa fica ainda mais estressada;
• O chefe precisa ter ainda melhor comunicação com
o teletrabalhador, ser do tipo que dá feedback, que
explica, entra em contato, motiva.

A publicação13 que referenda esses tópicos elencados por

Álvaro refere-se às telas de apresentação quando da implantação do
Teletrabalho no Serpro, em 2005. Dentre os bullet points apresentados
em reuniões pré-implantação, destacaram-se as seguintes premissas:

• O programa será implantado por atividades;

• Terá quantidade limitada de vagas;
• Reservará 5% das vagas para candidatos portadores de
necessidades especiais;

SERPRO. O estudo da viabilidade para a implantação do Teletrabalho no SERPRO.

13

Docslides, 2017.
29
 • A participação dos empregados terá caráter voluntário;
• A participação do empregado está sujeita à aprovação
de seu gerente;
• Os candidatos à participação serão submetidos a um
processo seletivo;
• A participação do empregado pressupõe assinatura de
termo aditivo ao contrato de trabalho;
• O teletrabalhador está sujeito a regras, diretrizes,
normas e rotinas que devem ser seguidas para o
adequado desempenho do trabalho;
• As atividades do teletrabalhador serão acompanhadas
por metas e resultados;
• Os resultados gerados pelo teletrabalhador serão
armazenados no ambiente da empresa;
• Os teletrabalhadores selecionados para o Programa
deverão desenvolver atividades de naturezas diversas,
passíveis de serem teletrabalhadas;
• É facultada às partes a interrupção das atividades de
Teletrabalho.

No site14 da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM)

Aimée Mastella Sampaio da Silva afirma que a experiência do Serpro
“apresentou um ganho em produtividade de 10,5% e uma economia
em logística de 47,1%.” Ela destaca também o lado humanitário do
tema, quando afirma que “mulheres que tinham crianças pequenas,
cujas cabeças estavam em casa e os corpos na instituição, puderam
conciliar cabeça e coração”.

DA SILVA. Aimée Mastella Sampaio. A Aplicação do Teletrabalho no Serviço Público

14

Brasileiro. III Congresso Internacional de Direito e Contemporaneidade. UFSM – Universidade

Federal de Santa Maria,2017.
30
 TeleTr@balho

2.2.2. Entrevista com Joselma Oliveira Goulart,

Coordenadora de Negócio – DIRCL/SUNAC

Na entrevista realizada com Joselma Oliveira Goulart, uma

das responsáveis pela implementação do Teletrabalho no Serpro
e autora do livro Teletrabalho - Alternativa de Trabalho Flexível,
lançado pela editora Senac, foi possível conhecer um pouco mais
sobre o desenvolvimento do Teletrabalho na maior empresa pública
de soluções digitais da América Latina.
O Serpro tentou implementar o Teletrabalho por três vezes:
1986, 1996 e 2006. A primeira experiência aconteceu na unidade do
Rio de Janeiro, por volta de 1986, porém não obteve sucesso em razão
de falta de tecnologia adequada. Na segunda tentativa, que ocorreu
em Florianópolis, em 1996, havia a tecnologia porém, faltou ajustar o
processo de gestão das pessoas.
Em razão deste aprendizado, na terceira tentativa, em 2006,
por meio de um projeto piloto, se focou nessas questões: tecnologia,
processos e gestão de pessoas. Somado isto com o benchmarking
desenvolvido com as multinacionais como a Kodak, Oracle e a IBM,
que já implementavam a modalidade, foi possível obter sucesso.
A última tentativa contou em seu projeto piloto com
representantes dos sindicatos e, no mínimo, um integrante de todos
os setores da organização. Estes, além de trabalharem em diferentes
lugares, também possuíam diferentes formações. Isto fez com
que a equipe fosse representativa, ou seja, fosse uma amostra da
organização, o que favoreceu desenvolver projetos com os quais os
demais colaboradores se identificassem. Foi considerado como ponto
fundamental o total apoio da direção da organização.
Formada a equipe, outro passo importante foi comunicar aos
colaboradores a nova modalidade de trabalho. Para isto, foi criado um
e-mail corporativo que enviou perguntas tais como:

31
 Você sabe o que é Teletrabalho?
Você gostaria de ser um teletrabalhador?
Você acha que suas atividades podem ser teletrabalhadas?

Depois do envio das perguntas, a equipe recebeu diversas outras

perguntas, pois havia muitas dúvidas. Em razão disto, foi criado uma
cartilha do Teletrabalho, que foi enviada a todos os colaboradores.
Posteriormente, a cartilha tornou-se um guia. Também foram
realizadas em todo o Brasil palestras com o objetivo disseminar o
tema e sanar dúvidas.
Realizada a etapa de informação, lançamos o primeiro edital
de convocação para o Teletrabalho. Como era um projeto piloto,
foram limitados os estados e a quantidade de vagas e os cargos que
participariam do projeto piloto.
O Serpro financiou o investimento com os equipamentos
necessários para que o colaborador trabalhasse em casa, bem como
fez a análise ergonômica do processo. O Engenheiro de Segurança do
Trabalho ia à casa do colaborador para avaliar o ambiente de acordo
com as normas da ABNT.
O projeto piloto teve a duração de um ano. Neste período, foi
registrado o desempenho do teletrabalhador a cada dois meses. Para
as análises, foi utilizado o sistema que foi denominado “telessistema”.
O telessistema, inicialmente, foi alimentado com o valor
da produtividade atual do empregado, que seria também um
teletrabalhador, antes dele iniciar seus trabalhos fora do ambiente
corporativo e, posteriormente, com a produtividade adquirida no
período do projeto. Desta forma, foi possível mensurar a produtividade
do teletrabalhador.

32
 TeleTr@balho

Entre os maiores desafios percebidos está a gestão do chefe

imediato em relação ao colaborador que atua no Teletrabalho, pois é
algo novo. É preciso quebrar paradigmas e administrar o colaborador à
distância. Para dar suporte ao gestor, foi criado cursos de capacitação
nesta área, pois é sabido que fazer a gestão de colaboradores
tradicionais já não é tão simples e juntar a isto os teletrabalhadores
torna o trabalho um pouco mais complexo.
Resumindo a experiência da implementação do Teletrabalho no
Serpro em dicas rápidas, estas seriam:

• A
ntes de iniciar um projeto de implantação do
Teletrabalho, avalie se a organização está preparada
para aderir ao projeto. O Teletrabalho não pode ser
criado como algo para premiar ou punir um colaborador.
O Teletrabalho é simplesmente uma forma diferenciada
de exercer o trabalho;
• Envolva todas as pessoas da organização no projeto;
• Faça uma sensibilização em relação ao tema;
• Divulgue o Teletrabalho na organização;
• Sane dúvidas dos colaboradores;
• I mplante por meio de um projeto piloto com um tempo
pré-determinado para acabar;
• C
rie indicadores de produtividade, qualidade de vida e
conformidade profissional;
• Dê suporte ao gestor de teletrabalhadores.

Você, leitor, consegue absorver as semelhanças e também

diferenças entre os casos do TCU e do Serpro? Por exemplo, como são

33
 feitas as escolhas das atividades que podem ser cumpridas por meio
de Teletrabalho? Como é feito o monitoramento e controle dessas
atividades? Como os ambientes de Teletrabalho são supervisionados
(ou se são supervisionados)? Que recomendações daria a cada um
dos órgãos pesquisados para adequação à Lei no 13.467/2017?

34
 TeleTr@balho

3. O TELETRABALHO E O (INTRA) EMPREENDEDOR

É certo que um funcionário de empresa pública ou empregado

de empresa privada, ao ter a possibilidade de cumprir seu trabalho
em ambiente doméstico, precise se valer de evidente autodisciplina
e responsabilidade. Ter uma mentalidade empreendedora é a chave
comportamental para que seja bem-sucedido no Teletrabalho e faça
valer a pena essa mudança cultural.
Em se tratando de mudança cultural, Da Costa (2005, p. 11)
chama a atenção para o movimento que o Teletrabalho representa,
deslocando o indivíduo dos escritórios para casa. Isso é o contrário do
processo ocorrido no século XIX, quando os trabalhadores deixaram
suas casas em direção às fábricas, passando a maior parte de seu
tempo em suas atividades laborais.
Patah e Vargas Neto (2016, p. 55) ressaltam que o crescimento
desordenado dos centros urbanos potencializou problemas de
lotação do transporte coletivo, congestionamento de tráfego e
questões relativas à poluição ambiental. Assim, os deslocamentos
das pessoas entre suas residências e seus trabalhos ficaram cada
vez mais difíceis. Esses fatores, juntamente com o desenvolvimento
tecnológico, proporcionaram o desenvolvimento do Teletrabalho.
Sobre as novas dinâmicas laborais e os desafios da articulação
com a vida familiar, Casaca (2013) evidencia a participação das
mulheres no mercado de trabalho e acrescenta ganhos em relação ao
nosso tema principal:

A modalidade de “Teletrabalho” permitiu que

permanecesse “presente” na empresa durante o
período correspondente à licença por maternidade
— situação que perspectiva como muito positiva,

35
 sublinhando que “as mulheres são sempre
penalizadas pelo afastamento” (CASACA, 2013, p.
46).

E quando se aborda “Teletrabalho”, não há como dissociar a

questão em relação ao tema “Empreendedorismo”. Nos anos oitenta,
o conceito de Empreendedorismo foi ampliado para acolher pessoas
que possuíam suas respectivas características. Entretanto, tais pessoas
não necessariamente aplicariam seus conhecimentos na abertura de
novos negócios e, sim, dentro das organizações onde trabalhavam.
Surgiu, portanto, o conceito de Intra-empreendedorismo.
Mas antes de entrarmos propriamente nesse conceito, precisamos
recuar ainda mais no tempo para estabelecer algumas analogias
fundamentais entre o Teletrabalho e outras vertentes a ele ligadas.

3.1. O que tem a ver o Teletrabalho com a evolução do

Estado brasileiro e com os conceitos de eficiência e
eficácia?

Na sociologia Weberiana, a Administração Pública

Patrimonialista correspondia a uma forma de dominação tradicional,
própria dos estados absolutistas europeus do Século XIII, onde o
soberano organizava o poder político de maneira similar ao poder
imperialista. Esse foi o primeiro modelo a entrar em vigor no Brasil e
foi caracterizado pela falta de limites entre a coisa pública e a privada.
A Administração Pública Burocrática apareceu na primeira
metade do século XX e combateu de frente a Administração
Patrimonialista, fincou suas raízes na racionalidade, através da criação
e cumprimento de leis, com princípios de Legalidade, Impessoalidade,
Moralidade, Publicidade; e, um pouco mais à frente, o princípio de
Eficiência.

36
 TeleTr@balho

A padronização de rotinas de trabalho e cumprimento de

normas era seguida à risca. Entretanto, o Estado criou formalidades
excessivas e fiscalizou pouco o resultado de seus trabalhos, deixando
o cidadão-contribuinte mergulhado em um papelório que caracterizou
a disfunção da Burocracia.
O Teletrabalho não poderia ter surgido em um ambiente que
privilegiava mais a folha de ponto do que os resultados produzidos em
prol do cidadão. Também não poderia ter surgido no âmbito exclusivo
da Eficiência, que diz respeito aos “meios” de se fazer algo sem se
preocupar com os resultados alcançados – a eficácia.
Já a Administração Pública Gerencial foi iniciada na segunda
metade do Século XX, com destaque para o Decreto-Lei no 200/67.
Seu amadurecimento ocorreu na década de noventa, quando houve
o redesenho das funções econômicas e sociais do Estado, simbolizada
pela reforma do Ministério da Administração Federal e Reforma do
Estado – MARE, “encurtando” o papel do Estado, sobretudo nas
atividades econômicas. Sua estratégia foi criar agências reguladoras
para fiscalizar a eficácia das ações privadas dessas atividades.
Esse fato constituiu uma mudança histórica da concepção da
Administração Pública, que passou a enfatizar mais os resultados
(eficácia) do que os meios de se alcançá-los (eficiência).
Longe de querer suscitar julgamentos políticos sobre a
efetividade dessa mudança, até porque não há nenhum tipo de gestão
que esteja imune a críticas, o fato pretendido pela Administração
Pública fez com que os olhos estatais não mais estivessem focados
na supervisão crítica de tarefas, caracterizado pela ação burocrática
sobre os meios, mas, sim, focados nos resultados que o Estado
queria alcançar, caracterizados pelos fins, típicos de uma gestão
contingencial.

37
 Figura 1: Evolução do Estado brasileiro e o Teletrabalho

Patrimonialista Própria dos Estados absolutistas

europeus do século XVIII

Burocrático Sugiu na primeira metade do século XX

Teve início na segunda metade do século

Gerencial XX (destaque para o Decreto-Lei 200/67 e
o Plano Diretor da Reforma do Aparelho
AMBIENTE QUE FAVORECE do Estado de 1995)
O TELETRABALHO

Fonte: http://slideplayer.com.br/slide/10428519/ (Acesso em 05/11/2017) com adaptações

Para Clawaert e Schomman (2012) apud Costa (2014 p. 46),

desde 2008 que as autoridades públicas, incluindo os legisladores,
adotaram medidas para aumentar a flexibilidade relacionada ao
tempo de trabalho, como: aumento do tempo de trabalho ou a
redução do pagamento do trabalho suplementar; com contratos de
trabalho atípicos, tais como: duração determinada, trabalho a tempo
parcial, trabalho temporário, trabalho intermitente e o nosso escopo
de estudos, o Teletrabalho.
Foi nesse ambiente que o Teletrabalho encontrou espaço,
o mesmo que proporcionou o surgimento dos empreendedores
públicos, ou melhor, intra-empreendedores, como veremos a seguir.

3.2. Empreendedor e Intra-empreendedor

Ao se fazer uma enquete sobre a ideia que se tem de

Empreendedorismo, é possível que a maioria das pessoas diga que é o
ato de se “abrir o próprio negócio”. Não é errado se pensar assim, mas
ao se limitar a esse conceito, o Empreendedorismo estaria também

38
 TeleTr@balho

limitado a alguém que deixassse de trabalhar para outros e partisse

para abertura de sua própria firma. Certamente essa abordagem seria
excludente, pois pessoas que empreendessem para outras, dentro de
suas organizações, não poderiam ser chamadas de empreendedoras.
Isso não seria justo.
O Intra-empreendedorismo faz alusão às pessoas que possuem
atitudes empreendedoras e que tomam iniciativas dessa natureza
dentro das organizações onde trabalham, mesmo que nunca tenham
pensado em abrir seus próprios negócios. Isso serviu para desmistificar
o conceito de que todo empreendedor deveria, necessariamente,
deixar de ser empregado e passasse a ser dono de um negócio.
A partir de então, características de personalidade
empreendedora passaram a fazer parte das exigências de
competências pessoais requeridas para trabalhos ligados às funções
que exigiam autorresponsabilidade, trabalhos solitários15 ou mesmo
trabalhos em áreas empresariais que requeriam ganho de inovação
e criatividade. Pessoas que contornam objeções com soluções
inusitadas, fazendo crescer uma organização, normalmente são
consideradas empreendedoras.
Mas, será que esses empreendedores foram estimulados para
serem o que são desde a infância?

3.3. Espírito empreendedor vem da infância?

Muitos imaginam que pessoas com características

empreendedoras tiveram suas infâncias fortalecidas por estímulos
positivos e, dessa forma, devolveram ao ambiente uma espécie de
espírito inabalável que herdaram da educação de seus pais. Pesquisas
mostram que a realidade não é bem assim.

Licença poética solicitada pelos autores, que, na apreciação crítica deste trabalho,
15

será evidenciada.
39
 Collins e Moore apud Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.
103), na década de 70, realizaram uma pesquisa nos Estados Unidos
com 150 bem-sucedidos empreendedores da área privada. Concluiram
que esses empreendedores formam:

[...] um retrato de pessoas duras e pragmáticas,

levadas desde a infância por poderosas necessidades
de realização e independência. Em algum ponto
de sua vida, cada um dos empreendedores
enfrentou rompimento [...] e foi então que partiu
por conta própria [...] em momentos de crise, eles
não buscaram uma situação de segurança. Eles
mergulharam em insegurança mais profunda [...].

Um exemplo de empreendedor dessa natureza é o ícone da

Apple, Steve Jobs. Criado por pais adotivos, de classe operária, na
adolescência Jobs catava garrafas de refrigerantes e as devolvia para
angariar alguns trocados para custear sua alimentação. Seus pais
adotivos haviam prometido para sua mãe biológica que o colocariam
em uma universidade de ponta. Essa era a condição básica para que o
processo de adoção fosse concluído. E assim o fizeram.
Já adulto, Jobs estudava na renomada Reed College e nela
esperava descobrir sua vocação. Ao ver a economia de tantos anos
que seus pais fizeram ruir mês a mês e, somado ao fato de que a
universidade não lhe dava pistas sobre seu futuro, Jobs resolveu
abandonar seus estudos acadêmicos.
O que mais admirava em sua faculdade eram os cartazes e
pôsters bem elaborados. Seus dotes de admiração à arte eram
aflorados nas imagens que contemplava na Reed College. Aproveitou
um curso de tipografia realizado na mesma instituição para estudar a
arte e a técnica de compor o uso de tipos de forma harmônica, mesmo
sem saber exatamente onde iria aplicar os conhecimentos absorvidos
nesse curso.
40
 TeleTr@balho

Entretanto, percebeu que dez anos depois de fazer o curso

de tipografia, ao construir o primeiro computador pessoal ao lado
de seu sócio, Steve Wozniak, todo aquele conhecimento veio à sua
mente. No famoso discurso de Stanford16, Jobs declarou que “se não
tivesse entrado naquele simples curso de faculdade, o Mac nunca
teria múltiplos tamanhos de letras ou fontes proporcionalmente
espaçadas e, já que o Windows copiou o Mac, provavelmente nenhum
computador pessoal teria”.
Mas seria injusto atribuir uma infância difícil como pré-requisito para
uma imaginação empreendedora. O então arqui-rival mercadológico de
Jobs, Bill Gates, criador da Microsoft, teve uma infância muito menos
dura. Seu pai era advogado e sua mãe, professora universitária.
Gates frequentou as melhores escolas particulares de sua cidade
natal, em Seattle, até ser admitido em Harvard. Não menos visionário,
Gates é um empreendedor bem sucedido que não se enquadra no
retrato de “pessoas duras e pragmáticas, com sinais de rompimento,
que foi levado a mergulhar em uma insegurança profunda”, como
sugeriram Collins e Moore.
Assim, apesar das pesquisas revelarem um perfil duro na infância
para os empreendedores de sucesso, ao mesmo tempo tem-se
exemplos de pessoas que simplesmente se tornaram bem sucedidas,
sem necessariamente passar por ranhuras sociais e familiares. Criam-
se mitos.
Já Elon Musk, criador da Tesla e SpaceX, enfrentou as
consequências do apartheid na cidade onde cresceu – Pretória (África
do Sul) - e vivenciou um período em Saskatchewan, no Canadá. Na
biografia escrita por Ashlee Vance17, Musk não parece ter passado
pelas dificuldades financeiras de Jobs, mas experimentou grandes
momentos de dúvida e de dor.

STEVE Jobs Discurso Stanford. Completo e Legendado. Youtube, 2017.

16

VANCE, Ashlee. Elon Musk: como o CEO bilionário da SpaceX e da Tesla está moldando nosso
17

futuro – Rio de Janeiro: Intrínseca, 2015.

41
 Mas o problema a ser resolvido não parece estar ligado tão
somente à infância. As habilidades que compõem os fluxos de trabalho
podem trazer uma boa reflexão para esse diálogo.

3.4. Habilidades Técnicas, Humanas e Conceituais

Tomemos o trabalho técnico de um funcionário público como

exemplo. Ele executa com maestria suas atividades, incorporando
novas ideias a processos e otimizando os fluxos de trabalho por meio
de sua criatividade. Um verdadeiro intra-empreendedor.
Ao se destacar como um excelente técnico, o próprio órgão onde
trabalha “dá um jeito de perdê-lo18” ao promovê-lo para atividades
gerenciais, como “recompensa” por ser um bom técnico. Perde-se um
excelente técnico e se ganha um péssimo gestor. O contrário também
pode acontecer.
Organizações são sistemas complexos para análises simplórias
como essas. Mas sabe-se que instituições públicas e privadas estão
repletas de potenciais intra-empreendedores que não tiveram a
oportunidade de deixar fluir suas vocações. A implantação de consultoria
de Gestão do Conhecimento, incluindo a Gestão de Processos e de
Pessoas por Competências, pode revelar a existência dessa dissonância
e a necessidade de se colocar as pessoas certas nos lugares certos.
Gaspar; Dos Santos et al (2014) realizaram um estudo que
verificou se há diferenças significativas na utilização de práticas e
ferramentas voltadas à gestão do conhecimento, tanto na óptica de
trabalhadores presenciais quanto de teletrabalhadores. Foi aplicado
um questionário a 319 colaboradores, sendo 180 trabalhadores
presenciais e 139 teletrabalhadores, atuantes em quinze empresas
de porte médio ou grande, na indústria de software no Brasil. Os
resultados da pesquisa, descritos no resumo do artigo, apontaram
Expressão propositadamente colocada para gerar impacto na análise.
18

42
 TeleTr@balho

que “os teletrabalhadores atestaram maior utilização de práticas e de

ferramentas voltadas à Gestão do Conhecimento em suas rotinas de
trabalho, em comparação aos trabalhadores presenciais analisados
na pesquisa” Gaspar; Dos Santos et al (2014, p. 48). Veremos esse
assunto mais adiante.
Na implantação da Gestão de Pessoas por Competências,
pressupondo que a mesma compõe o universo da Gestão do
Conhecimento, fatores importantes de análise são as categorias
de habilidades, adotadas por Stoner (1999) apud Guedes (2006)19:
habilidades técnica, humana e conceitual.
Tais categorias revelam que o administrador possui esses três
tipos de habilidades relacionadas às suas atividades. A habilidade
técnica responde pelas atividades operacionais da empresa privada
ou atividades de analistas na administração pública. São aquelas
que lidam diretamente com a execução do trabalho e que requerem
domínio específico para execução do trabalho operacional, tais como:
conhecimento, métodos, técnicas e equipamentos necessários para o
desempenho de tarefas específicas.
Já as habilidades humanas são àquelas ligadas a um bom
relacionamento interpessoal, que é atividade típica de gerentes. Trata-
se da capacidade de se comunicar, relacionar e entender atitudes e
motivações de pessoas, com vistas a uma boa liderança organizacional.
Por fim, as atividades conceituais referem-se aos diretores que
mantém a visão da organização como um todo, visando um continuum
equilíbrio homeostático e busca frequente de cumprimento da visão
institucional.

GUEDES, Ronaldo. Administrador: Habilidades e características. Administradores.

19

Com, 2017.

43
 Figura 2: Habilidades técnica, humana e conceitual

Habilidades
Alta Direção Conceituais
Nível (Idéias e
conceitos abstratos)
Institucional

Habilidades
Nível Gerência Humanas
Intermediário (Relacionamento
Interpesssoal)

Habilidades
Nível Técnicas
Supervisão
Operacional (Manuseio de
coisas físicas)

Execução das Operações Fazer e executar

Fonte: PROFa. MARILZA. As Habilidades do Administrador. Tópicos ESP 2., 2017.

Um colaborador de nível operacional, nível de supervisão,

normalmente está ligado às atividades que requerem habilidades
técnicas, mas também são de sua competência as habilidades
humanas e um mínimo de habilidades conceituais.
Na contramão do nível operacional, é possível se verificar o
nível institucional, também chamado de estratégico, ocupado pela
alta direção, que requer muitas habilidades conceituais, uma carga
razoável de habilidades humanas e um mínimo de habilidades técnicas.
Entre esses dois está o nível intermediário, também chamado
de tático, que requer todos os tipos de habilidades em proporções
quase simétricas, porém com maior destaque para as habilidades
humanas, típicas de pessoas que necessitam lidar com aspectos de
interpessoalidade, como o diálogo e a negociação, que caracterizam
o nível tático-gerencial.
Em alguns exemplos de instituições públicas, como é o caso
do TCU, os auditores que atuam nas atividades técnicas são aqueles

44
 TeleTr@balho

autorizados ao cumprimento de suas funções via Teletrabalho. Nesse

caso, não fazemos alusão ao “nível hierárquico” de um auditor, que
pode ocupar posições bem mais altas na pirâmide e, sim, ao trabalho
de “nível eminentemente técnico”, que é uma característica do
trabalho de auditoria.
Funções de ordem tática, nível intermediário, como tem os
gerentes e coordenadores de departamentos e também funções de
ordem estratégica, como tem os diretores, já são mais difíceis conquistar
o cumprimento de suas funções à distância, uma vez que atividades de
relacionamento pessoal e habilidades conceituais, respectivamente,
muitas vezes exigem a presença física do colaborador nas instalações
do TCU, mais do que as atividades técnicas feitas pelos auditores.
Mas a partir de quando o funcionário ou empregado de
trabalho “solitário”, autogerido e responsável por atingir resultados,
é capaz de cumprir um papel técnico? Seria necessário ter postura
empreendedora? Para responder essas perguntas, precisamos
entender o papel do Empreendedor, do Gerente e do Técnico.

3.5. O Empreendedor, o Gerente e o Técnico.

O mito do empreendedor cria raízes na crença romântica de que

as empresas são abertas por pessoas que eram técnicas e hábeis em
seus ofícios, mas que trabalhavam para alguém e decidiram vencer na
vida. Gerber (2000) revela o seguinte:

Basta imaginar o típico empreendedor para

que imagens hercúleas surjam no pensamento:
um homem ou uma mulher só, enfrentando os
elementos da natureza, desafiando bravamente
as adversidades insuperáveis, escalando uma
montanha escarpada e traiçoeira [...]. Essa lenda

45
 tem um ranço de nobreza, arrogância e esforço
sobre-humano de um compromisso prodigioso
com ideais maiores que a vida. Bem, quanto à
existência de tais pessoas, minha experiência me
diz que são raras; dos milhares de empresários que
tive a oportunidade de conhecer [...] poucos eram
verdadeiros empreendedores quando os conheci.
Essa imagem se dissipou na maioria deles e o
entusiasmo pela escalada se tornou fobia de altura
[...] o empreendedor só existiu por um momento,
um instante fugaz; depois, ele se foi e, na maioria
dos casos, para sempre. Gerber (2000, p. 8).

É possível que o leitor já tenha visto algum exemplo de pessoas

empreendedoras que tentaram mudar os processos de trabalho,
mas foram tão hostilizadas por colegas que se situavam nas suas
respectivas zonas de confortos, que acabaram desistindo de tentar
implantar novas ideias. Não falta gente para dizer que uma ideia,
como a implantação do Teletrabalho, não dará certo. O TCU e o
Serpro enfrentaram o mesmo problema: as muitas críticas e as poucas
sugestões. Mas seguiram adiante e hoje o número de candidatos ao
Teletrabalho é crescente.
No setor privado talvez se tenha ouvido falar de um técnico que
se tornou dono do negócio por ter sido motivado pelos elogios de seus
clientes. Vamos tomar um exemplo pueril de alguém que poderia ser
um confeiteiro ou padeiro. “Seus doces são excelentes”, ou “seu pão é
o mais gostoso da cidade. No dia que você tiver sua própria confeitaria
ou padaria vai ficar rico”. E lá se vai o motivado técnico se tornar um
empreendedor.
A partir de então, ele passa a acordar pelo menos uma hora
antes da hora habitual, os clientes começam a chegar e o novo
empreendedor continua exercendo suas atividades técnicas, tal como
antes, quando era empregado.

46
 TeleTr@balho

Mas suas atividades aumentaram. Quando o movimento da

loja diminuir, terá que atender fornecedores e efetivar suas compras.
Agora só pode ter meia hora para almoço, pois precisa ir ao banco
para depositar seus recebíveis, exercendo uma atividade de gerência.
Portanto, o antigo técnico continua efetivando a mesma função,
agora adicionada a de gerente.
Ao receber novos fornecedores e consultores para expandir
seu negócio, o então técnico e gerente também passa a exercer a
função de empreendedor. Isso ninguém contou para ele quando lhe
disseram que ficaria rico. A atividade empreendedora, bem como sua
qualidade de vida, desapareceu. Parece que a única saída é contratar
um novo técnico para que possa dar lugar à suas funções de gerente
e de empreendedor.
Isso também acontece nas organizações públicas quando se
promove o técnico ao cargo de gerente, como vimos no tópico das
habilidades técnicas, humanas e conceituais. Ao contratar o novo
técnico, alguns de seus antigos clientes lhe confidenciam que os
produtos não possuem mais a mesma qualidade do passado. Então,
o gerente empreendedor acredita que a solução é contratar um
gerente para que possa voltar a exercer a função técnica, fazendo a
dupla função de técnico e empreendedor. Pouco tempo depois, um
de seus fornecedores avisa que seu pedido de insumos seguiu de
forma errada. E agora, o que deve ser feito?
Se você acha que esse exemplo típico de atividade privada não
serve para reflexões de ordem pública, saiba que existe, sim, um
paralelismo direto entre essas três funções. Os limites defendidos por
Gerber (2000) são:

[...] o limite do Técnico é determinado pelo quanto

pode fazer sozinho; o Administrador é definido por
quantos técnicos pode supervisionar efetivamente
ou quantos gerentes subordinados a ele podem

47
 organizar em um esforço produtivo; o limite do
Empreendedor é uma função de quantos gerentes
pode comprometer em seguir a sua visão. Gerber
(2000, p. 35).

Na área pública podemos comparar: os analistas (técnicos), os

gerentes (coordenadores) e os diretores (mesmo nome). Digamos
que os gerentes ou coordenadores regem os analistas ou técnicos e
os diretores regem seus gerentes ou coordenadores.
E quando o negócio desse empreendedor toma crescimento,
força ao dono do negócio a controlar tudo. Ele se sente fatigado pela
ausência de tempo e de férias e pensa como era feliz quando era
apenas um bom técnico assalariado. Crescer ou voltar a ser pequeno?
Eis a questão.
A mesma reflexão acontece na esfera pública, quando um
gerente ou diretor pensa o quanto era bom e mais tranquilo quando
exercia apenas a função técnica.

3.6. Perfil Empreendedor para o Teletrabalho

Qual deve ser o perfil de uma pessoa que tem atividade de

Teletrabalho?
Existem várias ferramentas que aproximam pessoas por meio
da internet, permitindo que se resolvam problemas entre grupos de
trabalho. Entretanto, nem sempre o colega está disponível na hora
que desejamos, sendo necessária a marcação de reuniões via chats,
Skype, Hangouts, Webex e outras tecnologias do gênero.
Em alguns artigos científicos citados nas referências deste
livro, há críticas de que essa falta de proximidade provoca certa

48
 TeleTr@balho

frustração, que provavelmente não aconteceria se a aproximação

física estivesse possível, como acontece nos trabalhos convencionais.
Entretanto, quantas vezes, dentro de um trabalho presencial,
queremos conversar com uma pessoa, porém ela está indisponível
naquele momento? Essa crítica não é suficientemente forte para
bloquear o instituto do Teletrabalho.
Um trabalhador com perfil para o Teletrabalho necessita ter
resiliência, cujo termo foi adaptado pela administração pela teoria de
Sistemas de Ludwig Von Bertalanffy20.
Resiliência para administração está relacionado à capacidade de
um sistema superar o distúrbio imposto por um fenômeno externo,
mantendo seu estado anterior.
Virick, da Silva e Arrington (2010) apud Muzzio (2014, p. 708 e
709) cita que uma das apreciações críticas feitas às novas relações de
trabalho destaca a falta de contato pessoal entre o trabalhador e sua
organização e revela a existência de posições contraditórias entre o
Teletrabalho e sua respectiva satisfação.
Algumas pesquisas têm apresentado resultados divergentes
entre essas variáveis, ora demonstrando aumento da satisfação no
uso do Teletrabalho, por meio da autonomia, equilíbrio entre trabalho
e família e maior flexibilidade de horário; ora encontrando redução
da satisfação, por meio da redução da interatividade, diminuição da
integração com colegas e sentimento de isolamento.
Filion (1999) faz uma reflexão sobre a figura do empreendedor
que em muito se assemelha a de um trabalhador que cumpre metas
por meio do Teletrabalho:

O empreendedor é uma pessoa criativa [...] marcada

pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos
[...] e que mantém alto nível de consciência do
ambiente em que vive, usando-a para detectar

49
 oportunidades de negócios. [...] Um empreendedor
que continua a aprender a respeito de possíveis
oportunidades de negócios [...] e a tomar decisões
moderadamente arriscadas [...] que objetivaram
a inovação, continuará a desempenhar um papel
empreendedor [...]. Filion (1999, p. 19).

Filion (1999) assevera que não é tarefa fácil traduzir elementos de

personalidade empreendedora e critica os economistas, alegando não
terem sido capazes de fazer evoluir a ciência econômica empreendedora,
em razão da recusa em aceitar modelos não quantificáveis existentes
nos traços dos empreendedores. Para ele, foi isso que levou o universo
desse tema a voltar-se para os comportamentalistas, em busca de um
conhecimento mais aprofundado do perfil empreendedor.
Diversos críticos chamaram a atenção para o fato de que não
havia comprovação científica entre propriedade de pequenos negócios
e alta necessidade de realização. Mas McClelland22 realmente mostrou
que o ser humano é também um produto social. Algumas pesquisas
sobre o tema produziram resultados muito variados e até mesmo
contraditórios. Até os dias de hoje não se sabe afirmar quais são os
perfis psicológicos do empreendedor, sob o ponto de vista científico.
Entretanto, Filion (1999, p. 9) discorre sobre algumas características
atribuídas aos empreendedores sob a ótica dos comportamentalistas.

Quadro 1: Características atribuídas aos empreendedores sob a

óptica dos comportamentalistas
Inovação Otimismo Tolerância à ambiguidade
e incerteza
Liderança Orientação para Iniciativa
resultados

WIKIPEDIA. Ludwig Von Bertalanffy, 2017.

22

50
 TeleTr@balho

Riscos Flexibilidade Capacidade de

moderados aprendizagem
Independência Habilidade para Habilidade na utilização
conduzir situações de recursos
Criatividade Necessidade de Sensibilidade a outros
realização
Energia Autoconsciência Agressividade
Tenacidade Autoconfiança Tendência a confiar nas
pessoas
Originalidade Envolvimento em Dinheiro como medida
longo prazo de desempenho
Fonte: FILION (1999, p. 9)

3.7. Contrapontos para reflexão sobre o Teletrabalho

Vale ressaltar que existem opiniões que colocam em evidência

outros olhares sobre as formas de trabalho após a queda do Fordismo.
Rodrigues; Barrichello e Morin (2016, p. 194), em um estudo
voltado para profissionais de Enfermagem, alertam que existe uma
contradição na flexibilização e terceirização, típicas de trabalhos
flexíveis. De um perfil subordinável, ágil e adaptável, que demanda
profissionais que não possuam um alto grau de envolvimento
afetivo na sua relação com o trabalho. Do outro lado, necessita de
trabalhadores que devem internalizar os objetivos organizacionais por
meio de intensa dedicação e dispendimento de forte carga emocional
aplicada ao trabalho.
Rohn e Lopes (2015, p. 339 e 340) crêem que as novas formas
de regulação do trabalho, tais como: contratos temporários,
horários flexíveis, trabalhos part-time, redução de jornada e mesmo
o Teletrabalho, são práticas que agregam valor somente à empresa,
deixando o trabalhador à deriva, na medida em que perde a capacidade
de mobilização coletiva, tornando-se solitário.

51
 Ainda permeando argumentações na área de Saúde, Souza-Uva
e Serranheira (2013, p. 46) argumentam que as doenças relacionadas
ao trabalho constituem a abordagem tradicional da Medicina do
Trabalho e da Segurança do Trabalho. Algumas outras disciplinas
são esquecidas, como é o caso da Saúde Ocupacional, Ergonomia
e Psicologia do Trabalho. Existe, portanto, uma insuficiência de
informações para a compreensão das múltiplas variáveis que
compõem as interdependências “individuais” e “organizacionais”.
Segundo os autores, o Teletrabalho é um exemplo de contexto
onde parte das condições de trabalho se processa no contexto extra
empresarial, o que determina diferentes interdependências entre o
trabalho e a saúde. Alguns fatores são tradicionalmente classificados
como: físicos, químicos, biológicos, psicossociais e relacionados com a
atividade (por exemplo, ergonômicos). Tais categorias são suscetíveis
de causar danos para a saúde.
Pochmann (2011) apud Grisci e Cardoso (2014, p. 852) destaca
que “se o tempo de não trabalho era bem delineado sem a tecnologia
móvel, agora torna-se difícil separá-lo do tempo dedicado ao trabalho”.
Ao citarem Dal Rosso (2006), afirmam que “há uma intensificação da
produção a partir da valorização do trabalho imaterial pela gestão,
uma vez que o trabalhador utiliza seu potencial criativo para a
organização que o emprega” (2014, p. 852). Eles concluem essa linha
de raciocínio dizendo que “a complexidade e a imprevisibilidade
relativas às horas direcionadas ao trabalho têm se mostrado
crescentes devido às demandas em atividades organizacionais mais
intensas e prolongadas” (2014, p. 854).
Outro contraponto que merece destaque é o de Leal (2015), que
também chama a atenção para a falta de contato pessoal, mesmo
diante de relações via redes sociais:

As redes sociais são formadas, enfim, por poucas

relações duráveis e fortes e por muitas relações

52
 TeleTr@balho

fugazes. Poderíamos pensar em redes com

pequenas camadas mais fortes no centro e camadas
externas se enfraquecendo progressivamente.
Não necessariamente todas as camadas precisam
de relações face a face para se manter, embora
seja frequente o relato da falta que faz o contato
pessoal (LEAL, 2015 p. 283).

Da Costa (2005, p. 10) aborda os aspectos que se referem à

família, evidenciando a existência de um conflito na tentativa de
se equilibrar as exigências advindas entre a casa e o trabalho. Ela
demonstra os papéis desempenhados dentro da família, como
aumentar a disponibilidade de espaço físico, cuidar dos membros
da família no horário do trabalho, dentre outras avenças. Segundo
a autora, a vida familiar pode constituir um fator de resistência ao
Teletrabalho.
Patah e Vargas Neto (2016, p. 55 e 56) relatam que no mês de
fevereiro do ano de 2013, o Yahoo anunciou o fim do Teletrabalho na
empresa, obrigando seus empregados a trabalhar na sede da empresa
todos os dias. A Yahoo justificou a perda de celeridade e qualidade nas
atividades existentes no home office. Entretanto, “outras empresas
do Vale do Silício, como Google e Facebook se mantêm firmes em sua
política de home”.

53
54
 TeleTr@balho

4. GESTÃO DE PESSOAS EM AMBIENTE DE

TELETRABALHO

Como lidar com a Gestão de Pessoas em ambiente de

Telebrabalho, sob a ótica do gestor e do teletrabalhador?

4.1. Por Parte do Gestor.

Fazer com excelência a gestão das pessoas em um ambiente

organizacional é um dos grandes desafios do gestor atual. Este desafio
mudou de nível com a inclusão do Teletrabalho, pois caberá a um bom
líder compreender e gerenciar as demandas e conflitos de uma equipe
que não necessariamente ocupará o mesmo espaço físico.
Em um estudo recente publicado nos Cadernos Ebape.com,
de título “Aspectos críticos do Teletrabalho em uma companhia
multinacional”, os autores Igor Leal Aderaldo, Carlos Victor Leal
Aderaldo e Afonso Carneiro Lima estudaram um grupo de estagiários
com idade entre 21 e 26 anos, de uma subsidiária brasileira de uma
companhia multinacional sediada nos EUA, cujas operações estão
presentes em 175 países.
Entre suas conclusões estão:

O fato dos teletrabalhadores serem autônomos na

execução de suas tarefas diminui o contato com
os colegas de trabalho, gerando uma sensação de
isolamento. Essa sensação traz maior dificuldade de
integração do indivíduo à empresa, o que pode gerar
uma fragmentação de identidade e distanciamento
da cultura organizacional. A distância dos escritórios

55
 e líderes é de grande relevância para os estagiários:
se, por um lado, essa é uma das formas de ingresso
em uma multinacional em regiões onde a empresa
não tem escritório, por outro, essa modalidade
de estágio pode comprometer sua visibilidade,
ascensão de carreira e efetivação. A distância dos
líderes também pode acarretar dificuldade de
aprendizagem, pois as chefias diretas podem ajudar
no desenvolvimento profissional. (ADERALDO;
ADERALDO; LIMA, 2017, p. 21).

Entre os desafios para os gestores de Teletrabalho estão: saber

identificar profissionais que possuam conhecimento, habilidades
e atitudes compatíveis com este tipo de trabalho, que exige foco,
disciplina, autogestão, automotivação, responsabilidade, entre
outros fatores inerentes ao cargo.
Nem sempre o melhor profissional qua trabalha dentro do
ambiente físico da organização será o melhor trabalhando fora dele.
É muito importante que os líderes conheçam os atributos e os limites
de seus liderados, para poder montar uma equipe que trabalhe de
forma eficiente, eficaz e efetiva. Nem todo trabalhador que queira
atuar no Teletrabalho estará devidamente maduro para isto e caberá
ao gestor identificar se as habilidades técnicas, humanas e conceituais
do colaborador são compatíveis com o “home office”.
Na pesquisa de Felipe Sousa Sá sobre “Percepções e Motivações
dos Servidores da Controladoria Geral da União Sobre o Teletrabalho”,
constam os critérios de seleção para os candidatos ao Teletrabalho,
identificados por Isabel de Sá Affonso da Costa e descritos no Quadro 2:

56
 TeleTr@balho

Quadro 2: Critérios de seleção para os candidatos ao

Teletrabalho
Características Atitudes e aptidões ao Ambiente pessoal
pessoais Teletrabalho
flexível capaz de trabalhar sem espaço na residência para
supervisão e sem pressão o escritório
hierárquica
confiável boa aptidão para a cuidados adequados com
comunicação crianças e pessoas idosas
capacidade de bem organizado possuir amigos fora do
adaptação trabalho
autodisciplinado boa gestão do tempo família solidária
confiante eficácia para solucionar desejo e razão para iniciar
problemas o Teletrabalho
bom senso autonomia
independente saber trabalhar em equipe
experiência no trabalho
vários anos de experiência
na organização
Fonte: Sá (2017) apud Costa (2005).
Ao analisar o Quadro 2, é possível perceber que foram
identificados, além de critérios individuais, o ambiente familiar e
residencial que permeia o candidato.
Outro desafio é a forma de se comunicar, pois, por mais que
existam diversos meios para que isso ocorra, nem sempre a mensagem
é de fato compreendida. Uma mensagem mal elaborada pode ser
replicada em diversos canais. Porém, ao invés de ajudar, atrapalhará a
dinâmica do trabalho. Com isso, é necessário que o gestor saiba passar
com clareza seus comandos, tanto de forma escrita quanto falada.
A comunicação institucional é muito importante para que a
cultura organizacional não seja dissolvida no cenário do Teletrabalho
e para que o colaborador sinta que pertence à organização.

57
 Um bom gestor de Teletrabalho terá que ter domínio de
conhecimentos holísticos quanto se trabalha em um mesmo ambiente
físico. Entre eles estão: saber a compatibildade de instrumentos
telemáticos com os programas utilizados para poder, por exemplo,
explicar a um novo colaborador quais deverão ser suas ferramentas
de trabalho.
Deverá também ter conhecimento de todo o processo para poder
“fracioná-lo” em atividades do Teletrabalho, bem como sintonia com
tempo adequado para a execução de cada atividade, para que todas as
“peças” possam funcionar adequadamente dentro do ritmo desejado.
O controle, acompanhamento e supervisão serão cada vez mais
exigidos do gestor, para que o produto ou serviço possa ser entregue
na qualidade desejada e no tempo esperado.
Identificar, reconhecer e incentivar talentos também serão
alguns dos grandes desafios, até porque para mapeá-los, será preciso
ter uma contínua análise de desempenho, além da certeza de ter
alocado a pessoa certa no local certo. Ao se colocar um atacante no
gol, ele até poderá fazer o trabalho de um goleiro, mas teria um maior
desempenho se estivesse na linha de ataque.
O gestor terá que se fazer presente, mesmo estando a
quilômetros de distância. Para isto, precisará saber tanto manusear
instrumentos telemáticos como aprender a enxergar por meio de telas
e além delas, por exemplo, as necessidades dos colaboradores, sejam
elas de ordem técnica ou psicológica, até para saber se o colaborador
terá condições de entregar sua parte na qualidade solicitada e no
tempo previsto.

58
 TeleTr@balho

4.2. Por Parte do Colaborador.

Trabalhar fora do local de trabalho pode parecer um sonho,

porém há muitos desafios, um deles é autodomínio, o que implica
em ter disciplina e foco para trabalhar tendo diversas opções, como:
assistir a um filme, dormir até tarde, dar um passeio ou brincar com
os filhos.
Trabalhar em casa pode ser sinômino de qualidade de vida
para alguns e de problemas para outros, principalmente para os que
tiverem dificuldade com disciplina e autogestão.
Cada organização desevolve o seu próprio método de trabalho.
Algumas, podem escolher fazer um acompanhamento remoto do
computador do colaborador, outras podem estipular datas e horários
para envios, porém, independentemente do método, o trabalho
precisa ser feito.
Um colaborador que trabalhe via Teletrabalho pode, por
exemplo, escolher passar um ou uns dias relaxando, sem tocar no
trabalho, desde que se conheça o sufiente para saber que dará conta
do serviço até a data estipulada pela organização.
Como no Teletrabalho não se faz o registro do ponto da forma
como ocorre quando se trabalha em uma organização, torna-se
necessário saber fazer a gestão do tempo de forma a não esquecer
nem de começar e nem de terminar de trabalhar, pois há quem se
envolva de tal forma em suas atividades que esquece até de se
alimentar adequadamente.
De acordo com o Quadro 3, Significados da Virtualização do
trabalho, fruto da pesquisa contida no trabalho Os significados da
virtualização do trabalho: manifestações discursivas das percepções
tecnológicas, processuais e pessoais nas relações Intraorganizacionais,
realizado por Daniel Jardim Pardini, Carlos Alberto Gonçalves, Ângela

59
 Maria Martins Paiva e Alexandre Teixeira Dias, com colaboradores de
uma organização que atua na área de desenvolvimento de softwares
e consultorias em projetos de Business Intelligence (BI) e que possui
filiais em Minas Gerais, Rio de Janeiro, São Paulo e Vitória, por parte das
pessoas há uma resistência à total desvinculação do presencial, medo
do isolamento e a exigência de disciplina, maturidade e organização
para exercer autogestão.
Quadro 3: Significados da Virtualização do trabalho
Tecnologia Processos Pessoas
Em constante Mantenedores Resistentes à total
evolução. do controle da desvinculação
Fundamental informação. presencial.
para a
Demandam métodos Têm medo do
virtualização.
de trabalho mais isolamento.
Promotora da claros.
Readequação do papel
comunicação
Importantes para a dos gestores.
não presencial.
formalização da
Têm necessidade de
Promotora de comunicação.
garantia de poder
impessoalidade
Precisam ter pela supervisão
nas
definição e presencial.
comunicações.
utilização mais
Buscam liberdade e
Geradora de rígidas no
flexibilidade no
dependência. contexto virtual
trabalho.
do trabalho.

60
 TeleTr@balho

Representam o fluxo Precisam ter disciplina,

do trabalho. maturidade e
organização para
Garantem o controle
exercer autogestão.
do que está sendo
realizado. Têm necessidade
de adaptação às
Proveem
mudanças.
informações
para a criação de Ainda demonstram
indicadores de necessidade do
produtividade. contato presencial.
São avaliadas pelos
resultados.
Fonte: PARDINI; GONÇALVES; PAIVA; DIAS, 2013.

Outro desafio para quem trabalha com o Teletrabalho é saber

calcular todos os custos fixos e variáveis que envolverão o trabalho,
para que esses possam estar contidos no contrato escrito, bem como
que saiba qual infraestrutura será necessária.
Por trabalhar fora das dependências da organização, o
colaborador precisará ter um perfil mais independente, pois, por vezes,
será necessário ele próprio resolver problemas de um equipamento,
em razão de vírus, incompatibilidade de programa ou outros fatores.
Embora, para que se tenha êxito no Teletrabalho seja necessário
ter um perfil mais independente, isso não significa estar desconectado,
pois as relações interpessoais, tanto dentro quanto fora do trabalho,
são importantes e necessárias para a saúde emocional.
Antes de aceitar uma proposta para trabalhar por meio do
Teletrabalho, a pessoa deve fazer uma análise e ponderar se para
ela é mais adequado trabalhar dentro ou fora das dependências da
organização.

61
62
 TeleTr@balho

5. SAÚDE E SEGURANÇA NO TELETRABALHO

O fato do colaborador atuar na organização por meio do

Teletrabalho não isenta a empresa legalmente de ter sobre este
cuidados em relação à saúde e segurança.
A Lei Nº 13.467/2017 inseriu à Consolidação das Leis do Trabalho
(CLT) um capítulo específico sobre o Teletrabalho e nele um artigo em
relação à prevenção da saúde, onde dispõe que o empregador deverá
instruir seus colaboradores sobre os riscos de doenças e acidentes
de trabalho e estes deverão assinar um termo responsabilizando-se
a segui-las.

Art. 75-E da Lei Nº 13.467/2017 O empregador deverá

instruir os empregados, de maneira expressa e
ostensiva, quanto às precauções a tomar a fim de
evitar doenças e acidentes de trabalho.
Parágrafo único. O empregado deverá assinar
termo de responsabilidade comprometendo-se a
seguir as instruções fornecidas pelo empregador.

É importante lembrar que a Consolidação das Leis Trabalhistas,

no artigo 157, que não foi revogado na Reforma Trabalhista, dispõe
que cabe ao empregador não somente cumprir as exigências das
normas de segurança e medicina do trabalho, quanto fazê-las
cumprir. Isso significa fazer com que o colaborador da organização as
cumpra, sendo que para isto deverá instruí-lo, ou seja, capacitá-lo, dar
orientações e treinamentos.

Art. 157 - Cabe às empresas: (Redação dada pela Lei

nº 6.514, de 22.12.1977)

63
 I - cumprir e fazer cumprir as normas de segurança
e medicina do trabalho; (Incluído pela Lei nº 6.514,
de 22.12.1977)
II - instruir os empregados, através de ordens de
serviço, quanto às precauções a tomar no sentido
de evitar acidentes do trabalho ou doenças
ocupacionais; (Incluído pela Lei nº 6.514, de
22.12.1977)
III - adotar as medidas que lhes sejam determinadas
pelo órgão regional competente; (Incluído pela Lei
nº 6.514, de 22.12.1977)
IV - facilitar o exercício da fiscalização pela
autoridade competente. (Incluído pela Lei nº 6.514,
de 22.12.1977)

Já no artigo 158 da CLT, consta que o empregado deve observar

as normas de segurança e medicina no exercício de sua profissão,
bem como colaborar com a empresa para criar um ambiente seguro.

Art. 158 - Cabe aos empregados: (Redação dada

pela Lei nº 6.514, de 22.12.1977)
I - observar as normas de segurança e medicina
do trabalho, inclusive as instruções de que trata o
item II do artigo anterior; (Redação dada pela Lei nº
6.514, de 22.12.1977)
Il - colaborar com a empresa na aplicação dos
dispositivos deste Capítulo. (Redação dada pela Lei
nº 6.514, de 22.12.1977)
Parágrafo único - Constitui ato faltoso do
empregado a recusa injustificada: (Incluído pela Lei
nº 6.514, de 22.12.1977)
a) à observância das instruções expedidas pelo

64
 TeleTr@balho

empregador na forma do item II do artigo anterior;

(Incluído pela Lei nº 6.514, de 22.12.1977)
b) ao uso dos equipamentos de proteção individual
fornecidos pela empresa. (Incluído pela Lei nº
6.514, de 22.12.1977)

No portal do Ministério do Trabalho e Emprego é possível acessar

as Normas Regulamentadoras (NR), onde constam as obrigações,
direitos, bem como os deveres que deverão ser cumpridos tanto por
colaboradores quanto por empregadores. O objetivo destas é o de
garantir trabalho seguro e sadio, prevenindo a ocorrência de doenças
e acidentes de trabalho.

NR 1 - DISPOSIÇÕES GERAIS
1.1 As Normas Regulamentadoras - NR, relativas
à segurança e medicina do trabalho, são de
observância obrigatória pelas empresas privadas e
públicas e pelos órgãos públicos da administração
direta e indireta, bem como pelos órgãos dos
Poderes Legislativo e Judiciário, que possuam
empregados regidos pela Consolidação das Leis do
Trabalho - CLT. (Alteração dada pela Portaria nº 06,
de 09/03/83).
1.1.1 As disposições contidas nas Normas
Regulamentadoras – NR aplicam-se, no que
couber, aos trabalhadores avulsos, às entidades ou
empresas que lhes tomem o serviço e aos sindicatos
representativos das respectivas categorias
profissionais. (Alteração dada pela Portaria nº 06,
de 09/03/83)
1.2 A observância das Normas Regulamentadoras -
NR não desobriga as empresas do cumprimento de
outras disposições que, com relação à matéria, sejam

65
 incluídas em códigos de obras ou regulamentos
sanitários dos Estados ou Municípios, e outras,
oriundas de convenções e acordos coletivos de
trabalho. (Alteração dada pela Portaria nº 06, de
09/03/83)

A compreensão da Organização Mundial de Saúde (OMS)

em relação à saúde ocupacional é que esta englobe um estado de
completo bem-estar físico, mental e social. Desta forma, a cultura
à prevenção a saúde, bem como as recomendações, treinamentos,
oficinas, palestras, manuais e campanhas de conscientização deverão
atender os três pilares: físico, mental e social.
O incentivo organizacional auxilia a diminuir a possibilidade de
acidentes de trabalho, bem como reduzir as doenças profissionais.
Para que isso aconteça, de acordo com Sousa-Uva e Serranheira (2013
p. 48), é necessário que haja:

• R
econhecimento que as empresas têm impacto na
saúde das pessoas, o que determina o desenvolvimento
de uma cultura desses valores;
• C
ompromisso organizacional, informação e boa
comunicação;
• E
nvolvimento dos trabalhadores no processo de
decisão em saúde;
• E
nvolvimento dos trabalhadores no processo de
decisão em saúde.

Para que a cultura da saúde e segurança faça parte da organização,

torna-se necessário que continuamente sejam realizadas ações que visem

66
 TeleTr@balho

conscientizar e facilitar a compreensão da implantação dessas práticas.

O ideal é que as ações elaboradas façam parte de um planejamento.
Sugestões de perguntas para auxiliar na reunião de elaboração do
planejamento e da implementação da saúde e segurança do trabalho
são:

1 - O que deverá ser explicado ao colaborador sobre saúde e

segurança no trabalho?

2 - Quais métodos serão utilizados para instruir devidamente

os trabalhadores no que se refere à saúde e segurança no
trabalho?

3 - Quais formulários deverão ser preenchidos para comprovar

o desenvolvimento da instrução dada em relação à saúde e
segurança no trabalho?

4 - Quem deverá ser o responsável por gerenciar o processo de

instrução da saúde e segurança no trabalho?

5 - Como será comprovada a instrução dada em relação à saúde

e segurança no trabalho de cada trabalhador?

67
 6 - Qual será a periodicidade da instrução dada ao trabalhador
em relação à saúde e segurança no trabalho?

Veja alguns exemplos de ações:

a) Desenvolver e divulgar uma campanha onde tenha o sorteio

de um prêmio para quem enviar um vídeo demonstrando o
uso adequado dos equipamentos;

b) Envios de mensagens e avisos sobre temas que envolvam

saúde e segurança no trabalho;

c) Solicitar sugestões para a divulgação das normas

regulamentadoras;

d) Desenvolver um manual de instruções referentes à saúde e

segurança;

e) Solicitar que os colaboradores desenvolvam em seus locais

de trabalho um mapa de risco, bem como um plano de ação
contemplando medidas de proteção;

68
 TeleTr@balho

f) Dar cursos de nivelamento na área de saúde e segurança do

trabalho;

g) Encaminhar cronogramas de palestras, cursos e seminários

sobre saúde e segurança;

h) Efetuar simulações que envolvam saúde e segurança.

69
70
Quadro 4: Exemplo de Modelo de Formulário para Planejamento de Ações para Promover a
Saúde e Segurança no Teletrabalho
Qual Como a Onde a Quem será Quando a Quanto Quanto Por que
ação será ação será ação deve responsável? ação deve Tempo Custará a a ação
realizada? realizada? ocorrer? ocorrer? gastará ação? deverá ser
esta ação? realizada?

Fonte: baseado na Ferramenta 5W2H

 TeleTr@balho

6. ETAPAS E FERRAMENTAS PARA IMPLEMENTAÇÃO

DO TELETRABALHO

6.1. Conhecendo os Processos de Trabalho e a Gestão

do Conhecimento no Teletrabalho

Como se viabiliza um Teletrabalho sem ao menos conhecer os

processos existentes em uma organização?
Algumas instituições como o Serpro, o TCU e diversas empresas
privadas são maduras o suficiente para responder às seguintes
questões:

• Quais funções podem fazer parte do Teletrabalho?

• Qual o resultado esperado para as funções delegadas?
• Qual a forma de controle?
• Quantos funcionários são necessários para essas
funções?
• Qual tecnologia é necessária para o cumprimento de
tais funções?

Existem funções que são favorecidas por aspectos relacionados

ao Teletrabalho. Por exemplo, com relação à Telerradiologia, Monteiro
(2013) salienta:

Sobre o Teletrabalho, que já é regulamentado desde

15 de dezembro de 2011, a Lei 12.551 descreve no Art.

71
 6º – ‘Não se distingue entre o trabalho realizado no
estabelecimento do empregador, o executado no
domicílio do empregado e o realizado à distância,
desde que estejam caracterizados os pressupostos
da relação de emprego’ e no Parágrafo único. ‘Os
meios telemáticos e informatizados de comando,
controle e supervisão se equiparam, para fins de
subordinação jurídica, aos meios pessoais e diretos
de comando, controle e supervisão do trabalho
alheio’. Monteiro (2013, p. XI).

A autora também chama a atenção sobre o fato de que o

trabalho realizado à distância ou realizado fora da sede do trabalhador
constitui uma relação de emprego sobre a qual deve incidir todas as
normas da CLT23 que regem o vínculo empregador-empregado.
Stevenson e Mc Grath (2004) apud Patah e Vargas Neto (2016,
p. 55) salientam que grandes organizações multinacionais que
utilizam trabalhos virtuais – citam os exemplos da Hewlett-Packard,
IBM, General Eletric e Texaco – aumentaram suas produtividades e
reduziram seus custos. Entretanto, enfatizaram que esses benefícios
somente são alcançados quando existe uma correta projeção da
equipe virtual.
E como a Gestão do Conhecimento pode atuar em prol da relação
indivíduos e equipes em ambientes de Teletrabalho? Gaspar e Dos
Santos et al (2014, p. 50) revelam que as empresas têm desenvolvido
um conjunto de ferramentas e práticas para lidar com essa questão e
apontam essas ferramentas:

Código das Leis Trabalhistas

23

72
 TeleTr@balho

Quadro 5: Principais ferramentas, tecnologias e técnicas de

gestão do conhecimento
FASE DE CRIAÇÃO FASE DE FASE DE AQUISIÇÃO
E CAPTURA DO COMPARTILHAMENTO E APLICAÇÃO DO
CONHECIMENTO E DISSEMINAÇÃO DO
CONHECIMENTO CONHECIMENTO
Criação de conteúdo Criação de conteúdo Criação de conteúdo
• Comunicação • E-learning
• Ferramenta de e tecnologias tecnologias
autoria colaborativas
• CST (Treinamento
• Modelos • Telefone baseado em
• Anotações • Fax
• Data Mining • Videoconferência computadores)
(mineração de • Salas de bate-papo • WST (Treinamento
dados) • Mensagem instantânea baseado em
• Perfil de experts Telefonia por internet tecnologia web)
(especialistas) • E-mail
• Blogs (diário • Fóruns de discussão • EPSS (Sistema
eletrônico baseado • Groupware (também eletrônico de apoio
em tecnologia web) conhecido como ao desempenho)
Gestão de conteúdo software colaborativo)
• Wikis (enciclopédia Inteligência artificial
• Definir metadados aberta baseada em • Sistemas
• Classificação tecnologia web) especializados
• Arquivamento • Workflow • DSS (Sistema de
• Gestão do (gerenciamento do suporte à tomada de
Conhecimento fluxo de trabalho) decisões)
pessoal • Customização,
Tecnologias de redes
personalização
• Intranets • Tecnologia push/pull
• Extranets • Sistema
• Servidores web, recomendador que
navegadores compara coleções
• Repositórios de de dados entre si e
conhecimento (lições sugere uma lista de
aprendidas e melhores recomendações
práticas) • Visualização
• Portal corporativo • Mapas de
conhecimento
• Agentes de
inteligência
• Sistema de
taxonomia
automatizado
• Análise de textos -
sumarização
Fonte: GASPAR; DOS SANTOS et al (2014, p. 53) 73
 Como fora dito no tópico das categorias das habilidades, Gaspar
e Dos Santos et al (2014, p. 63) asseveram que, em relação ao impacto
do ambiente de Teletrabalho, foi constatado que os teletrabalhadores
que responderam à pesquisa indicaram uma maior utilização das
práticas e das ferramentas voltadas à gestão do conhecimento em
suas rotinas de trabalho do que os trabalhadores presenciais.
Os delegados ao Teletrabalho necessitam ter horizontes claros
sobre quais metas devem ser alcançadas pela sua produtividade.
Muitas vezes essas respostas não são fáceis de serem encontradas.
Não há um banco de conhecimentos e nem gestão por competência
na maioria dos órgãos públicos. Isso traz prejuízo ao erário porque
não se sabe colocar as pessoas certas nos lugares certos.
A Administração Pública necessita capacitar seus gestores
de linha ou contratar staff para fazê-lo. Mas como ficará a relação
entre eles?

6.2. Os conflitos entre os colaboradores de “linha” e

os de “staff”

Caso haja uma contratação externa (staff) de consultoria para

desenho de processos, gestão por competências ou estruturação
do Teletrabalho no órgão contratante, novos problemas surgem.
Em geral, organizações públicas adotam a máxima de submeter
atividade-fim para os funcionários de carreira e delega atividade-meio
para contratados externos.
Auxiliar tecnicamente a construção de planejamento
estratégico, de gestão por processos ou de pessoas, é uma atividade
tecnocrata que não conflita com área-fim e pode ser mediada por um
contratado externo. Mediar não significa definir. Está muito mais para
uma atividade de apoio.

74
 TeleTr@balho

São vários os problemas enfrentados pela relação entre essas

partes. Primeiro, o processo fatídico de licitação que consome meses
a fio. Após um longo período para contratação, a equipe de consultoria
começa seu trabalho e o processo colaborativo dos funcionários do órgão
que está recebendo a consultoria pode ser mínimo e, com isso, se dá início
ao esgotamento da relação entre o “linha” (o funcionário de carreira) e o
“staff” (contratado externamente - uma consultoria, por exemplo).
Se o staff foi contratado por questões políticas, pode ser que
deixe a desejar na parte técnica do trabalho. Daí culpa o funcionário
de linha pela falta de colaboração. Pode também ser o contrário. Um
funcionário de “linha” pode estar abraçado à uma zona de conforto e
isso pode retardar bastante o trabalho do “staff”.
E é assim que acontece. Poucas são as organizações públicas
que possuem mapeamento por competências. Entretanto, em todas
elas existem as figuras do empreendedor, do gestor e do técnico. O
problema é que a organização pública está tão envolvida com seus
afazeres que não separa tempo e nem orçamento conjunto para
desenvolver ações estratégicas entre órgãos correlatos, visando
reduzir custo. E quando o fazem, normalmente tais ações advém de
programas que promovem ações políticas e não ações de Estado.
Azevedo e Tonelli (2014, p. 7) ressaltam que a terceirização, o
uso de consultores e o uso de trabalhadores temporários são formas
de as empresas conseguirem flexibilidade. Destacam as classificações
de Atkinson (1984) e Murphy (1996), quando se divide os diferentes
tipos de flexibilidade em cinco grupos: 1) Flexibilidade de Contrato -
refere-se a contratos atípicos, que não incluem trabalho por tempo
indeterminado, jornada de trabalho plena, remuneração regular,
cobertura previdenciária, contrato de trabalho formalizado, situação
típica de consultoria; 2) Flexibilidade no Padrão e na organização do
trabalho – que diz respeito ao ajuste de número de horas de trabalho
x número de trabalhadores por horas trabalhadas ao longo do tempo;
3) Flexibilidade de Remuneração; 4) Flexibilidade de Local de Trabalho;
e 5) Flexibilidade Funcional.

75
 Para Piccinini, Oliveira e Rubenich (2006) apud Rodrigues
(2014, p. 779) a flexibilidade das empresas brasileiras se divide em
Quantitativa, Funcional e Formas de Trabalho (tempo e espaço), na
visão Externa e Interna:
Quadro 6: Flexibilidade das empresas brasileiras
Externa Interna
Quantitativa Terceirização, Trabalho em tempo
(número de subcontratação, compartilhado (job
trabalhadores) trabalho em domicílio, sharing), lay-off,
rede de empresas, estágios, trabalho
cooperativas de temporário, tempo
trabalho. parcial.
Funcional Polivalência,
multifuncionalidade
Formas de Teletrabalho, trabalho Horas-extras, banco
trabalho (tempo e em domicílio, rede de de horas, jornada
espaço) empresas. flexível, turnos,
semana reduzida.
Fonte: PICCININI; OLIVEIRA; RUBENICH (2006) apud RODRIGUES (2014, p. 779).
No serviço público, muitas vezes um departamento não
sabe o que o departamento vizinho faz. Outras vezes, as pessoas
estão tão mal posicionadas que passam a ver seus trabalhos como
algo enfadonho, cansativo, repetitivo e nada estimulante. Um dos
problemas é ter pessoas ocupando funções que não lhes favorecem.
Mas também há muitos casos de sucesso registrados entre essas
variáveis no setor público, quando se tem consultoria comprometida
com resultados e funcionários que deixam suas funções técnicas
para dar atenção às atividades de gestão da consultoria, dando e
recebendo feedbacks importantes para o pensamento sistêmico e
não apenas departamental.
Assim como a empresa privada já faz, é necessário que a
instituição pública responda:

76
 TeleTr@balho

• Onde se deseja chegar?

• Quais os processos com os quais lidar?
• Quantas pessoas cumprem esses processos?
• Qual o tempo médio de cumprimento desses processos?
• Qual o resultado desejado?
• Qual o orçamento previsto para esses resultados a
serem alcançados?
• Qual a tecnologia necessária para o cumprimento
desses resultados?

Assim como na empresa privada, a organização pública também

necessita obter respostas. O Teletrabalho necessita conhecer quais
processos lhe cabem, mediante todas essas respostas elencadas.

6.3. E como se coloca tudo isso em prática?

Partindo do pressuposto de que a organização já se valeu da

Lei Nº 13.467, de 13 de julho de 2017, ou fez como o TCU, que antes
que essa Lei começasse a entrar em vigor se valeu dos princípios
da Economicidade e Eficiência para embasar juridicamente o
Teletrabalho, a resposta está relacionada ao mapeamento de
processos, identificação de gargalos e redesenho dos processos
alinhados com a visão estratégica da organização.
Portanto, a organização deve ter uma visão estratégica capaz
de contemplar os aspectos do Teletrabalho, como, por exemplo,
a valorização do servidor. Se a Estratégia da organização estiver
alinhada com a metodologia do BSC – Balanced Scorecard, o objetivo de

77
 valorização do servidor poderá estar na perspectiva de Aprendizado e
Crescimento.

Figura 3: As quatro perspectivas do BSC – Balanced Scorecard

Fonte: http://www.portal-administracao.com/2014/03/o-que-e-balanced-scorecard-
bsc.html . Acesso em 05/11/2017.

Assim, ao se embasar juridicamente e relacionar o Teletrabalho

como um objetivo consonante à sua estratégia, a organização pode
dar início ao trabalho, identificando como as coisas estão sendo feitas
de fato.
O TCU não precisou realizar um trabalho de gestão de processos
para identificar as atividades que poderiam migrar para o Teletrabalho.
Os conhecimentos dos servidores sobre seus processos foram
suficientes para identificar quais eram as atividades que poderiam ser
migradas para essa funcionalidade.
Entretanto, se a organização quiser detalhar todas as suas
atividades para fazer essa identificação, terá que começar pela gestão
de processos. Para tanto, é necessário olhar para a organização e

78
 TeleTr@balho

verificar, não como as atividades deveriam ocorrer, mas, sim, como

elas estão sendo praticadas hoje. Sem conhecer a realidade, não
será possível identificar os “gargalos”, ou seja, o que não funciona
devidamente.
Se um médico não diagnosticar qual o real problema de
um paciente, poderá receitar diversos medicamentos, mas estes
dificilmente terão efeito. O mesmo ocorre na organização. Um gestor
precisa não somente conhecer o organismo institucional, como ser
capaz de identificar seus problemas e saná-los antes de querer mudar
de ares. Vamos ver como isso funciona?

6.3.1. Gestão de Processos

Em uma organização de ponta, seja ela pública ou privada, os

processos precisam ser mapeados e melhorados constantemente.
Isso traz diversos benefícios para a organização, tais como:

• Identificação e eliminação de retrabalho;

• Eliminação de etapas consideradas desnecessárias;
• P
adronização dos produtos e serviços a serem
entregues pela organização;
• Redução de custos e de tempo empregados em tarefas;
• Aumento do valor agregado dos produtos e serviços;
• Redução do tempo dos processos como um todo;
• R
edução do tempo de instrução, preparo e treinamento
de novos servidores para execução de tarefas;
• Melhoria dos indicadores de desempenho;

79
 • Aumento da satisfação do cidadão (ou usuário).

Portanto, a primeira etapa para preparar a organização para

atuar com o Teletrabalho é conhecer o fluxo do trabalho, bem como
o devido ritmo. Perguntas como: quais ações são praticadas por cada
setor? O que cada um faz? Como o que cada um faz afeta o trabalho
do outro? Para quem a tarefa ou atividade é entregue? São perguntas
que permitem o mapeamento das atividades e processos internos
existentes. Exemplo:

Figura 4: Instrumento de entrevista

Fonte: Promaximo® Consultoria

80
 TeleTr@balho

A partir daí cria-se um e-mail para envio e recebimento do

instrumento de entrevista, que, no primeiro momento, é feita de
forma não presencial. Existe aí o pressuposto de que a consultoria já
foi devidamente empoderada pela direção, pois um trabalho dessa
envergadura necessita ter esse tipo de apoio “top-down”.
De posse do formulário preenchido, o segundo passo é a
entrevista presencial, onde se elimina as dúvidas sobre as atividades
e os processos do respondente, para, em seguida, efetivar o desenho
de processos, sem que haja a crítica de melhoria. Essa metodologia é
conhecida como AS IS.

Figura 5: Exemplo de processo AS IS

Fonte: Promaximo® Consultoria

81
 A partir do mapeamento dos processos, faz-se a identificação
dos gargalos, que são pontos de estrangulamentos que dificultam o
fluxo eficiente dos processos. Tais gargalos devem ser detectados,
analisados e alterados, para que se possa prover um melhor
aproveitamento da rotina de trabalho.

Quadro 7 – Identificação de gargalos

Possíveis gargalos apontados Proposta de solução a ser
analisada
[GARGALO]
[SOLUÇÃO]
[EXEMPLO DE GARGALO] A verificação [EXEMPLO DE SOLUÇÃO]
por parte da CGF/DPR se o fornecedor No processo inicial de
está ou não com situação fiscal regular, contratação, verificar se o
provoca grande retardo quando o potencial fornecedor está
mesmo está em situação irregular. O regular. Somente após
processo retorna ao setor terceirizado, essa constatação, solicitar
que precisa retificar todo processo de a contratação do referido
contratação. fornecedor.
Fonte: Promaximo® Consultoria

82
 TeleTr@balho

Figura 6: Identificação do gargalo no processo

Fonte: Promaximo® Consultoria

Após a identificação dos gargalos, o próximo passo é o
redesenho do processo. Essa técnica é conhecida como TO BE, que
permite desenvolver melhoria nos processos mapeados na técnica
AS IS.
Para isto, poderão ser realizadas: entrevistas, reuniões,
observações no local, aplicação de questionários e até mesmo
Workshop e Brainstorming com a equipe de trabalho.
Em organizações de grande porte, as reuniões podem ser
fracionadas. Cada setor faz a sua reunião com as sugestões de
procedimentos e forma de entrega das suas atividades para os demais
setores e, posteriormente, os gestores de cada setor, reunidos com

83
 os gestores dos departamentos, conversam sobre as sugestões e
modelos e fazem o redesenho da organização como um todo.
Figura 7: Exemplo de processo TO BE

Fonte: Promaximo® Consultoria

Com o redesenho, o fluxo do processo fica mais ágil e econômico.

Ao se constatar a regularidade do fornecedor, contratando apenas
aqueles que estão regulares, o processo não retorna mais ao início e
se conclui com maior rapidez.
Reunir todas as atividades em processos é uma tarefa exaustiva,
mas vale a pena. Ao se analisar processo a processo, fica relativamente
fácil visualizar quais são aqueles que podem ser absorvidos pelo
Teletrabalho, gerando economia e maior valorização do servidor.

BPM Vision. O que é o BPM CBOK – 3, 2017.

24

LOPEZ. Ricardo Vignotto Lopez. A evolução do conceito do C.H.A para avaliação de

25

84 competências. BlogRH, 2017.

 TeleTr@balho

Muito se tem a dizer sobre os conceitos de Gestão de Processos,

tais como: tarefas, atividades, processo, subprocesso, macroprocesso,
dentre outros existentes na técnica BPM CBOK24. Entretanto, o
detalhamento do assunto não faz parte do escopo deste livro. Os
autores julgaram suficientes os exemplos para este capítulo.

6.3.2. Gestão de Pessoas por Competências

Após a gestão de processos, é importante se estabelecer a

gestão por competências25 – Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
(CHA)26. Conhecimento é o saber adquirido; Habilidade é saber
fazer e Atitude é querer fazer. O papel do gestor é orquestrar essas
competências em direção à visão organizacional.
Figura 8: CHA – Conhecimentos, Habilidades e Atitudes

Fonte: ROCHA, Luis. A Criação de Valor Empresarial – Parte 3 – A Organização

Aprendiz. Des-cobrindo jornadas, 2017.
No capítulo 3.4, foram discorridas as habilidades técnicas, humanas
e conceituais. Uma organização necessita de uma série de competências
para atingir sua visão organizacional. É necessário que a organização
forme a matriz de competências27. Esse é o instrumento que apontará os
conhecimentos requeridos para cada setor da organização.

SILVA, Jônatas R. CHA: conhecimento, habilidade e atitude. Administrador.com, 2017.

26

MARCONSIN, Gabriel. Dimensionamento de treinamentos a partir da matriz de

27

competências. Strategy, 2017. 85

 Figura 9: Overview da Matriz de Competências

Fonte: Promaximo® Consultoria

Ao se fazer uma espécie de inventário sobre tais competências

requeridas pela organização para atingir seu alvo estratégico,
também seria possível fazer o mesmo com as pessoas, visando buscar
a diferença entre as competências organizacionais e pessoais para a
formação do gap de competências:

86
 TeleTr@balho

Competências requeridas pela organização para atingir sua visão

(-) Competências existentes nos colaboradores da organização
(=) Gap de competências (nível individual ou em grupo)
Por meio do gap de competências é possível direcionar as
pessoas para a oferta correta dos cursos de capacitação, visando
potencializar o cumprimento das competências elencadas em cada
função.
Obviamente existe muito mais sobre o tema a ser estudado, mas
o fato é que a combinação entre a Gestão de Processos com a Gestão
de Pessoas por Competências, ambos alinhados à Visão Estratégica
da Organização, evidencia a busca da Gestão do Conhecimento.
Quanto mais se busca o conhecimento, mais se encontra a
excelência e, com ela, fica mais fácil a identificação das atividades,
processos e demais requisitos necessários para o perfeito
cumprimento do Teletrabalho.

6.4. Sugestões de perguntas para auxiliar na reunião

de elaboração da implantação do Teletrabalho na
organização:

A seguir, algumas perguntas que podem nortear um gestor a

implantar o Teletrabalho no seu setor ou departamento:
a) Como as atividades no setor ou departamento são
desenvolvidas?

b) Quais atividades da organização poderão ser destinadas ao

87
 Teletrabalho?

c) Qual o tempo médio que se demora em cada atividade

presencial realizada dentro do setor ou departamento?

d) Qual o tempo médio que se espera se tal atividade for

destinada ao Teletrabalho?

e) Quais tecnologias serão necessárias para isso?

f) Qual infraestrutura será necessária para o efetivo

desenvolvimento do Teletrabalho?

g) Qual tipo de comunicação será necessário desenvolver para o

que Teletrabalho ocorra de maneira eficaz?

h) Como será realizado o controle das atividades destinadas ao

Teletrabalho?

88
 TeleTr@balho

Longe de achar que este capítulo resolverá o problema de

um órgão que queira implantar o Teletrabalho. Os autores apenas
quiseram lançar uma “pitada” de curiosidade sobre o tema, afim
de estimular instituições a pesquisar essa metodologia com maior
profundidade, visando obter mais agilidade em seus processos, mais
satisfação e qualidade de vida de seus colaboradores.

89
 REFERÊNCIAS

90
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STEVE Jobs Discurso Stanford. Completo e Legendado. Youtube. Marcus
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96
 TeleTr@balho

da Saúde da Organização Mundial da Saúde (OMS/WHO) – 1946.

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VANCE, Ashlee. Elon Musk: como o CEO bilionário da SpaceX e da Tesla
está moldando nosso futuro – Rio de Janeiro: Intrínseca, 2015.
WIKIPEDIA. David McClelland. Disponível em: https://en.wikipedia.org/wiki/
David_McClelland. Acesso em 02/10/2017.

97
Sobre os autores
100
 TeleTr@balho

Evandro Lepletier
Mestre em Agronegócios (UnB), MBA em Gestão
Empresarial, MBA em Gestão de Marketing,
Especialista em Consultoria e Diagnóstico
Organizacional, Especialista em Administração
de RH nas Organizações Públicas, Especialista em
Docência em Administração, Política e Estratégia da
ADESG, Bacharel em Administração, Leadership &
Customer Loyalty (Instituto Disney), Comendador Master in total
Quality Administration (Latin American Quality Institute, 2017),
Comendador do Prêmio Excelência e Qualidade Brasil (Braslider,
2017), Participante da Banca de Examinadora do Prêmio Nacional
da Qualidade (FNQ, 2013), Diretor de Projetos da Promaximo®
Academy, Ex-Conselheiro do CRA-DF e ex-presidente do Comitê
de Comércio Exterior da AMCHAM, Consultor sênior do PNUD,
OEI e Sebrae, autor do livro Ovinocultura de Corte na RIDE-DF
(Novas Edições Técnicas), autor de Empreendedorismo para UAB-
MEC, professor de graduação, pós-graduação e escola técnica,
com dezenas de materiais publicados.

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 Lucineide Cruz
Mestra em Liderança; Especialista em Marketing
Empresarial; Especialista em Gestão de Recursos
Humanos; Bacharel em Ciências Econômicas;
Acadêmica - Cadeira de nº III de Literatura da
Academia Latino-Americana de Ciências Humanas;
Comendadora Grão Colar da República Brasileira e da
América Latina; Comendadora Projeção 40 Anos; Proprietária da Fácil
Editora; Consultora Sênior do Programa das Nações Unidas para o
Desenvolvimento (PNUD); Professora em cursos de graduação e pós-
graduação;
Coautora dos seguintes livros:
Gestão de Pessoas: manual de rotinas trabalhistas - Editora
Senac;
Gestão de Talentos - Editora Senac; Administração em Foco -
Editora Camões; Enfoque de Gestión- Editora Nova Letra;
Projeção dos Sonhos: a consolidação do conhecimento -
Editora Câmara Brasileira de Jovens Escritores;
Projeção dos Sonhos: espaço privilegiado do saber em
construção - Editora Câmara Brasileira de Jovens Escritores;
Ética geral e profissional: ensaios e reflexões - Editora
Processus;
Saiba Tudo Sobre Constituição da CIPA - Norma
Regulamentadora Comentada - Fácil Editora;
Reforma Trabalhista: comparação da CLT com a Lei 13.467/17 -
Fácil Editora;
Dicas para você viajar para o exterior com conforto, segurança
e economia- Fácil Editora;
Economia sem Economês - Fácil Editora.
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 Gráfica: UNIQUE BRASIL
Telefone: (61) 3361-3110
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