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O QUE SÃO INDICADORES?

INDICADOR: aquilo que se quer medir.

ÍNDICE: expressão numérica do indicador. Relação entre medidas.

Ex: a) o carro anda a 50 km/h

Indicador: velocidade (distância / tempo)
Índice: 50 km/h

b) Um trabalhador produz 100 blocos por dia

Indicador: produtividade do trabalhador (produtos/período)
Índice: 100 blocos/dia

Cada indicador pode estar associado a vários índices, mesmo que reflitam aspectos de uma
mesma realidade. Ex:

- Os indicadores da satisfação dos clientes podem estar associados a:

1 – nº de reclamações 3 - tempo médio de atendimento

nº de clientes cliente

2 – nº de devoluções 4 – freqüência de compras

nº de clientes cliente

Obs: medições simples não constituem índices.

INDICADORES DE DESEMPENHO

PORQUE MEDIR?

Tomar decisões acertadas significa conhecer, com precisão, os fatores que envolvem a
questão, dominar fatos e dados. Para isso, a empresa deve dispor de um rotineiro sistema de
acompanhamento dos fatos e medição dos resultados que mais interessam a seu negócio. São
estes, em sua maior parte, indicadores da qualidade e produtividade.
Indicadores são expressões numéricas, simbólicas ou verbais utilizadas para caracterizar o
desempenho de determinado processo, atividade ou estratégia.
Indicadores podem se empregados para analisar se as suposições que estão por trás da
estratégia são válidas ou não.

São utilizados para:

Identificar causas;
Encontrar soluções corretivas;
Aplicar as soluções;
Verificar a aplicação.

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Vantagens

Um sistema de medição bem-feito resulta em inúmeros benefícios ao empresário:

 Fornece informações confiáveis sobre o que está certo ou errado na empresa;
 Conhecidos os pontos prioritários, induz esforço concentrado em direção a eles;
 Fornece a base para o consenso sobre problemas, soluções e procedimentos.

Indicadores relativos a clientes e mercados

Aqueles que medem diretamente os desempenhos relacionados às necessidades dos clientes.

Exemplos:
1- uma secretária digita um texto com 200 toques e comete 2 erros.

Indicador = o nível de erros no texto.

Índice: 2 erro = 0,01 (ou em percentual = 1%)
200 toques

2- Entre 1500 clientes entrevistados, 30 se dizem insatisfeitos com o atendimento.

Indicador: insatisfação do cliente com o atendimento
Índice: 30 = 0,02 (2%)
1500

Outros: - índice de entrevistados que lembram da marca em primeiro lugar;

- participação no mercado (vendas totais no setor de atuação);
- valor relativo do produto (qualidade relativa percebida pelo cliente / pelo preço);
- número de reclamações / unidades vendidas.....

Indicadores econômico-financeiros

Medem o desempenho da situação financeira da empresa. Podem ser incluídos indicadores de

estrutura (endividamento, imobilização), liquidez, atividade (vendas, estoques),
rentabilidade (patrimônio líquido, margem bruta,...).

Exemplo:
1- A receita da empresa para o ano foi planejada em R$ 750 mil. Ao final do período, obteve-se
um resultado de R$ 748 mil.
Indicador: Índice de receita anual
Índice: 748 = 0,984 (ou 98,4 %)
750

Indicadores relativos às pessoas

Medem a eficácia dos sistemas de trabalho e das práticas relativas à capacitação,

desenvolvimento e qualidade de vida.

Exemplos: - horas/homem de treinamento e desenvolvimento;

- freqüência de acidentes / gravidade;
- percentual de pessoas que avançam na carreira / nº de oportunidades geradas.

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Indicadores de Fornecedores

Medem a qualidade dos serviços prestados pelos fornecedores de bens, materiais e serviços
da empresa.

Exemplos: - nº de não-conformidades / nº de fornecedores ativos;

- índice global de desempenho dos fornecedores ( preço, prazo, quantidade,....);
- volume de produtos críticos adquiridos sem problemas / nº de produtos críticos
adquiridos).

Indicadores de Processos relativos ao produto

Medem o desempenho dos diferentes processos da empresa e também de seus produtos.

Processos: medem o esforço do cumprimento das atividades. Relacionam-se ao modo pelo

qual são utilizados os recursos disponíveis. Neste tipo de medição, o fator que desejamos
avaliar deve ser colocado no denominador. ( x , y , z )
Custos tempo mão-de-obra

Exemplo:

1 – uma fábrica produz 1000 cadeiras em um mês, com 10 funcionários.

Indicador: produtividade por funcionário
Índice: 1000 = 100 cadeiras/funcionário-mês
10

Produto: mede os resultados com relação ao produto/serviço propriamente dito.

Exemplo: - nº de produtos defeituosos / nº de produtos totais;

- nº de unidades vendidas do produto novo / nº de fabricadas.

Indicadores Sociais

Medem o desempenho da empresa com relação a sua responsabilidade socioambiental, ética

e ao desenvolvimento social.

Exemplos: - custos dos danos causados ao meio ambiente / receita;

- percentual de requisitos atendidos / total de requisitos aplicáveis.

Indicadores dos processos de apoio e organizacionais

Medem o desempenho dos processos que apóiam o(s) processo(s)-chave da empresa.

Exemplo: - custo real do processo / custo ideal;

- percentual de atendimento dos objetivos do plano estratégico.

Para mensurar quaisquer dos indicadores citados acima, podemos utilizar como instrumentos:
formulários, check-list, gráficos, tabelas, entre outros.
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Entender o significado de “indicadores de desempenho” exige que a pessoa perceba

que alguns tipos de desempenho são medidos diretamente, como: número de
refugos, prazo de entrega e índice de satisfação.
Outros indicadores de desempenho exigem a composição de várias medições, de
forma mais ou menos complexa, a fim de indicar a performance (como por
exemplo, o indicador “sucesso em inovação”, que pode ser medido por meio de
patentes requeridas, patentes concedidas, tempo de ciclo para introdução no
mercado e conquista de participação no mercado pelos novos produtos).

O Significado dos Indicadores

“Quem não mede não gerencia”, já dizia Kaoru Ishikawa

Tenho assistido em várias empresas a perda de tempo e recursos quando os indicadores são
estabelecidos de forma errônea. Como dizia nosso finado mestre Ishikawa, o gerenciamento
começa pelos indicadores. Tendo como objetivo clarear um pouco mais o tema, descrevo
abaixo algumas características de um bom “item de gerenciamento” (indicador).

Um indicador deve estar associado ao método gerencial (PDCA) - Os japoneses deram

uma designação certa para os indicadores, chamando-os de itens de controle. Só que, naquela
época, eles cometeram um engano na tradução da palavra gerenciamento e utilizaram de
forma imprecisa o termo controle (pensando em “controle de processos”). Teria sido melhor
“item de gerenciamento” porque os indicadores devem sempre estar associados a um esforço
gerencial (PDCA), do contrário não há sentido em se ter um indicador. Um indicador serve para
conhecer sua lacuna, estabelecer meta para ele, verificar o alacance da meta, padronizar no
sucesso ou tomar ação corretiva no fracasso. Não basta olhar para o indicador, ficar alegre
quando o resultado é bom e triste, em caso contrário. Resumindo: um indicador, como o
próprio nome diz, deve indicar uma ação gerencial.

Um indicador está sempre associado ao produto de um processo - A maioria das pessoas

sempre pensa em processo como uma seqüência de atividades. É quase certo. Creio que a
melhor definição mesmo é a do Ishikawa: “processo é um conjunto de causas”. Estas causas
nem sempre estão “em linha”. Portanto, um “conjunto de meios” provoca determinado fim que
medimos e chamamos de indicador (ou item de controle, ou ainda item de gerenciamento).
Portanto, um indicador mede sempre as características do produto (fim) de um processo.

Um indicador deve sempre ter um dono e refletir fatores controláveis - Já vi de tudo.

Indicador sem dono, com dois ou mais donos, etc. Vi um caso em que, para cobrar certo
indicador, era necessário haver dois diretores na sala. Sempre penso: “não vai dar certo”. E
não dá mesmo!!! Um indicador tem que ter um dono e não mais que um. O processo gerencial
é uma atividade em que se exerce a responsabilidade sobre os fins (representados pelos
indicadores) e a conseqüente autoridade sobre os meios (processo). Não pode haver uma
coisa sem a outra. Portanto, se o “conjunto de causas” estiver sob a autoridade do dono do
indicador não se pode atribuir culpa de mau desempenho a outros.

Não pode haver muitos indicadores - Como os indicadores representam prioridades, não
pode haver muitos indicadores para cada dono. Experiências fáceis de serem feitas mostram
que os seres humanos conseguem guardar, em média, três itens na memória. Algumas
pessoas excepcionais chegam a cinco. Por outro lado, não dá para gerenciar mais do que isto.

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Um indicador deve sempre ter uma regra - Se estou gerenciando certo processo, meus
indicadores devem seguir “regras universais”. Que é isto? É o seguinte: tenho que arrumar
meus indicadores de tal maneira que possa fazer julgamentos. Por exemplo: “custos de
overhead devem cair sempre”. Portanto, se estou gerenciando os custos de overhead, quando
estes sobem temos um caso grave que deve ser analisado profundamente, de tal forma que
ações corretivas possam ser tomadas. Sabemos que os custos variáveis flutuam com o nível
de produção. No entanto, se expressarmos os custos variáveis em valor por unidade produzida
então poderemos ter como regra universal o seguinte: “custos variáveis por unidade de produto
devem cair sempre”. Certa vez vi em uma empresa um “indicador” chamado “custos fixos”.
Acreditei! A regra universal neste caso é “deve cair sempre”. Quando este indicador subiu criei
o maior caso e deram-me várias explicações: a produção estava aumentando e as horas extras
estavam subindo, etc. Mas hora extra não é custo fixo! Ou seja, não dá para misturar custos de
naturezas diferentes pois neste caso não existem “regras universais” e, portanto, não temos
critérios de julgamento. Estamos à deriva.

Existe uma hierarquia de indicadores - Os indicadores interagem entre si na estrutura

empresarial num relacionamento causa-efeito. O chefe tem indicadores sobre os fins e sua
equipe tem indicadores sobre os meios do processo do chefe. Do ponto de vista de cada
membro da equipe, seus indicadores são estabelecidos sobre os meios do processo do chefe,
que são os fins de seus próprios processos. Tem que haver um relacionamento matemático
concreto entre estes indicadores de tal forma que, se todos forem atingidos, os indicadores
finais da empresa também o serão. A “prova dos nove” seria colocar os indicadores numa
árvore com seus componentes mutuamente exclusivos e complementarmente exaustivos.

Indicadores de melhoria podem ser temporários - Tenho visto empresas que padronizam
indicadores. Nada mal padronizar indicadores operacionais. O problema é que indicadores de
melhoria são estabelecidos sobre itens prioritários, naquele momento e naquele local, que se
deseja gerenciar. Por exemplo: se uma empresa está com sua linha de produção totalmente
cheia e não tem mais capacidade, não adianta brigar por mais volume de vendas. O que temos
que buscar é a margem, possivelmente focar em mix, precificação e custos. Os problemas
variam no espaço e no tempo e, portanto, também os indicadores! Se um problema está
resolvido e você é benchmark mundial, melhor seria eliminar aquele indicador e buscar outro.
De forma geral, os indicadores de rotina operacional (manutenção do valor) são mais estáveis
e os de melhoria devem ser estabelecidos sempre sobre as prioridades locais e temporais.

Indicadores de rotina (operacionais) são mais estáveis - Os indicadores de rotina

(operacionais) são mais estáveis porque a operação é repetitiva por natureza. Neste caso o
que varia é a periodicidade das medições realizadas. Se existe uma operação pouco confiável
temos que medir continuamente (um indicador representa uma inspeção). À medida que
melhoramos a operação e esta se torna mais estável podemos ir reduzindo a periodicidade das
medições. No momento em que temos a máxima confiabilidade numa operação, podemos
reduzir as medições a um valor próximo de zero numa condição de garantia de qualidade.

Indicadores custam caro - Cada indicador tem um processo de levantamento de informações,

análise e disposição dos dados, o que tem um custo. Portanto, temos que ter o cuidado de
focar os indicadores de melhoria apenas naqueles itens que são os mais prioritários e procurar
aumentar a confiabilidade dos processos de tal forma a reduzir substancialmente a
periodicidade das medições e eventualmente eliminá-las.

O indicador líder numa empresa é sempre de caráter financeiro - Hospitais, escolas e até
mesmo igrejas não funcionam sem dinheiro. Os recursos financeiros são o sangue de qualquer
organização: a pressão e a temperatura têm que estar certas. Faltou dinheiro, faltou tudo.
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Desta forma, não poderá haver nada mais importante para uma empresa do que ter uma
operação que gere um bom caixa. São os indicadores financeiros que mostram a excelência da
operação. Além disto, o critério para priorizar ações gerenciais e, portanto, indicadores, deve
ser sempre financeiro.

Estas são regras básicas. Convido os leitores a criarem outras. Se as regras básicas acima
forem obedecidas por todos já melhora muito. Indicador é coisa muito séria e o início de um
bom gerenciamento.

Extraído do site do INDG – www.indg.org.br – autor: Prof. Falconi.

PADRÕES

Padrões são especificações técnicas que permitem ao usuário optar pela melhor razão
custo/benefício em cada exercício do seu poder de compra. Neste conceito, padrões existem
na telefonia, na energia elétrica e na indústria automobilística, que são segmentos com adoção
de padrões bem sucedidos.
A melhor forma de exemplificar o que é um padrão é pensarmos em uma lâmpada elétrica - ao
comprarmos uma lâmpada no supermercado sabemos que certamente servirá no bocal a que
se destina, e isso não depende de quem a fabricou.

Podemos entender ainda que padrões podem ser índices escolhidos como referenciais de
comparação.
Problemas são detectados quando existe variação negativa entre o padrão definido e o índice
apontado pelo instrumento de mensuração do indicador.

Exemplo:

Situação Atual Nova padrão Desafio/o que fazer Indicador Fórmula

(padrão) (Meta)
- Para alcançar este novo padrão
vamos implantar um software
financeiro/contábil para agilizar
Atualmente, Dentro de 6 os pagamentos digitados pelo
nossos clientes meses, nossos
atendente de caixa;
esperam em clientes não
- Será realizado também um Tempo
média 10 esperarão mais
minutos na fila de 5 minutos treinamento para os atendentes médio de
Ver abaixo.
na fila do caixa sobre a importância da agilidade espera na
do caixa para
serem (padrão médio no atendimento; fila
aceito por eles) - O gerente da área fará um
atendidos.
acompanhamento e gerencia-
mento da fila, identificando
possíveis alternativas (uso do
auto-atendimento).
t1 + t2 + t3 + t4
Fórmula: Tempo médio de espera na fila atendimento no dia = ___ ____ ____ _____......
c1 + c2 + c3 + c4

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Baseado no exemplo acima escolha uma situação atual e trabalhe até a definição do novo
padrão:

Situação Atual Nova padrão Desafio/ o que fazer Indicador Índice

(padrão) (Meta)

Fórmula:

BENCHMARKING

No final da década de 70 a Xerox chegou à conclusão que havia perdido uma parcela
significativa do mercado de máquinas e copiadoras. Os competidores japoneses estavam
ganhando a fatia de mercado de copiadoras de alto volume dentro do próprio mercado norte-
americano. A Xerox assistia a invasão japonesa do mercado de copiadoras, a exemplo ocorrido
na indústria automobilística, de motocicletas e de equipamentos eletrônicos. A Xerox decidiu
então descobrir como os japoneses conseguiam produzir produtos de alta qualidade a custos
tão baixos. Através de uma joint venture no Japão, a Fugi-Xerox, começou a investigar como
os japoneses gerenciavam seus negócios, iniciando-se então uma comparação estabelecendo
o que pode ser considerado como o primeiro benchmarking.

O benchmarking pode ser definido como sendo um método para examinar em detalhe algum
processo, prática de gestão, ou produto da organização e compará-lo com um processo,
prática ou produto similar que esteja sendo executado de maneira mais eficaz e eficiente, na
própria ou em outra organização, visando a implementação de melhorias significativas.
(Critérios de Excelência 2005 – FNQ).
Em suma, é um método para a melhoria dos processos internos através da comparação deles
com referências externas, ou mesmo internas. Partindo-se de análise das atividades e práticas
existentes dentro da empresa, o objetivo é compreender processos ou atividades existentes

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para, posteriormente, identificar uma referência externa ou interna (um padrão) pelo qual essas
atividades possam ser medidas ou julgadas.

BENEFÍCIOS DO BENCHMARKING

Resumidamente, dentre os benefícios provenientes do uso do benchmarking pode-se citar:

 A visão externa quebra barreiras contra mudanças e provoca motivação dos

funcionários;
 Conscientização sobre as melhores práticas da empresa e sua busca;
 Conquista de uma posição competitiva (as melhores práticas conduzem a
melhorias);
 Atendimento mais adequado às exigências dos clientes (ou usuário final).

TIPOS DE BENCHMARKING

 Interno: comparação do desempenho de unidades de negócios similares ou

processos similares de diferentes unidades de negócios dentro da própria
organização. Por exemplo: comparação de desempenho entre células de
fabricação.

 Competitivo: comparação direta do desempenho da organização em relação aos

seus concorrentes. Neste tipo de benchmarking compara-se produtos, processos
produtivos e negócios. Por exemplo: comparação entre empresas de auto-peças
que produzem freios.

 Funcional: comparação dos processos de negócios similares em organizações

não-concorrentes, mas do mesmo setor industrial. Por exemplo: comparação de
desempenho entre empresa que produz tornos com uma empresa que produz
centros de usinagem, ambas pertencentes ao setor de máquinas-ferramenta, mas
não necessariamente concorrentes.

 Genérico: comparação entre processos similar, feita independentemente do setor

industrial. Por exemplo: distribuição de produtos de empresa do ramo alimentício
referenciando-se em empresa de distribuição de correspondência.

PROCESSO DE APLICAÇÃO DO BENCHMARKING

O processo de aplicação envolve as seguintes etapas:

1º - Planejamento (Identificar o objetivo do estudo): o objetivo é planejar as investigações do

benchmarking, identificando o que deve ser usado como padrão de referência, com quem ou
com o que será comparado e como os dados serão coletados. Nessa etapa deverão ser
definidos quais os fatores críticos para o sucesso da organização que serão utilizados para
buscar o benchmarking. Exemplo na figura 1.

2º- Análise (Selecionar a performance superior ou o parceiro de Benchmarking): consiste em

uma análise comparativa do processo da empresa com seus concorrentes, avaliando assim
seus pontos fortes e fracos. Nessa etapa, deverá ser discutido como a empresa opera, com

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definição dos fatores-chave no processo e documentação dos processos/procedimentos
internos e métodos, ou seja, quem é o melhor na categoria;

Objeto de estudo Análise Objetivo do Resultado do

inicial benchmarking Benchmarkin
g
Processo de Influência na Mudanças para
Comparação com
desenvolvimento de decisão dos melhorar satisfação
produtos similares
produtos negócios dos clientes
Estratégia e Características e
Processo de gestão de Melhores práticas e
táticas dos funcionalidade do
parcerias métodos inovadores
competidores processo
Processo de Diferentes
Adequação, Satisfação dos
administração de mercados e
vantagens trabalhadores
cargos e salários regiões
Introdução de novas
Competidores, Agilidade, processos
Planejamento da tecnologias,
análise de otimizados, redução
produção desenvolvimento da
mercado de recursos
força de trabalho
Figura 1 – Exemplo de planejamento.

3ª - Integração: é o processo que usa as descobertas do benchmarking para fixar as metas

operacionais das mudanças. Envolve um planejamento cuidadoso para incorporar novas
práticas à operação, e assegurar que as descobertas, sejam incorporados a todos os
processos formais de planejamento. Nessa etapa, deverão ser encontrados os fatores que o
conduzem a ser o melhor na categoria, e avaliados os resultados a partir dos dados
previamente coletados;

4ª - Ação: todas as descobertas provenientes do benchmarking, e os princípios operacionais

nelas baseadas devem ser convertidos em ações específicas de implementação. Além disso, é
preciso que haja medições e avaliações periódicas reforçando assim o aspecto de melhoria
contínua. Nessa etapa, deverão ser implantadas as melhorias através da integração dos
resultados aos processos internos;

5ª - Maturidade: poderá ser alcançada quando as melhores práticas da empresa estiverem

incorporadas a todos os processos. É também alcançada quando o benchmarking torna-se
permanente e auto-desencadeado no processo gerencial, ou seja, quando se tornar
institucionalizado.

Embora muitas empresas façam um mau uso do benchm,arking utilizando-o como fonte de
espionagem industrial e cópia de produtos ou processos, quando aplicado de forma séria e
bem planejada, os resultados obtidos podem garantir o sucesso da empresa do futuro.

Entende-se, cada vez mais, que o benchmarking será utilizado para estabelecer as etapas
necessárias para alcançar tais metas. O benchmarking pode ser associado com a gestão da
qualidade, de forma a dirigir sua atuação para o cliente, seja este interno ou externo.

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