Teorias para Análise da Competitividade

e Gestão Estratégica

Modelos de Porter
e
Resource-Basead View - RBV

1
Vantagem Competitiva

 Observando-se a empresa como um conjunto, muitas

vezes não se compreende a vantagem competitiva.
A vantagem competitiva tem sua origem nas várias atividades
distintas (projeto, compras, produção, marketing, entrega,
suporte ao produto) da empresa, cada uma contribuindo para os
custos relativos da empresa e criando bases para a diferenciação.
 A empresa obtém vantagem competitiva executando
atividades estrategicamente relevantes de uma forma
mais econômica e/ou melhor do que os concorrentes.
A obtenção e sustentação da vantagem competitiva dependem
de compreensão da cadeia de valores da empresa e do modo
como a empresa se enquadra no sistema de valores.
(PORTER, 1990)

2
Vantagem Competitiva
 Vantagem Competitiva (VC): pode-se dizer que uma
empresa tem uma vantagem competitiva quando ela
implementa uma estratégia de criação de valor que não é
implementada simultaneamente por nenhum outro concorrente
atual ou potencial

 Vantagem Competitiva Sustentada (VCS): quando uma

empresa tem uma vantagem competitiva, conforme acima
definida, e seus “concorrentes são incapazes de replicar os
benefícios desta estratégia”

3
MICHAEL PORTER
A maior autoridade em estratégia competitiva
Aos 26 anos já era doutor e professor na
Harvard Business School.
Lidera na um programa para novos presidentes de
empresas que tenham faturamento superior a US$ 1
bilhão no Instituto de Estratégia e Competitividade.
Conselheiro na área de estratégia de muitas empresas
e governos norte-americanos e de outros países.
Em pesquisa para o ranking internacional de
consultores e pensadores do Management Mundial foi
classificado em primeiro lugar.
Escreveu mais de 100 artigos publicados nos
principais jornais e revistas.
Recebeu três vezes o prêmio como o melhor artigo
publicado no ano na Harvard Bussiness Review.
Modelo da Análise estrutural da indústria
O determinante fundamental da rentabilidade de uma
empresa é a atratividade da indústria– foco na indústria e
na organização
A estratégia competitiva surge da compreensão das regras
da concorrência que definem a atratividade da indústria.
A análise da concorrência é ampliada. A meta final da
estratégia é modificar estas regras em favor da
empresa.
5 forças competitivas de Porter:
 a entrada de novos concorrentes;
 a ameaça de substitutos;
 o poder de negociação dos compradores;
 o poder de negociação dos fornecedores; e
 a rivalidade entre os concorrentes existentes.
5
AS CINCO FORÇAS
COMPETITIVAS DE PORTER
Deste trabalho de análise
resultaram conceitos de
estratégia como as duas
fontes genéricas de
vantagem competitiva:
• Diferenciação e
• Liderança de custo
(1980)
Depois foi acrescida a
• Estratégia de Enfoque
(1983)
Michael Porter
– Estratégias de negócio
Segundo Porter, toda empresa é uma reunião de atividades,
executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e
sustentar um produto de valor aos clientes.
Todas essas atividades podem ser representadas por uma
cadeia de valores.
Toda cadeia de valor possui cinco atividades primárias.
Essas atividades são acompanhadas por uma série de
atividades secundárias.
Cada empresa tem em sua cadeia de valor, sua diferenciação
perante outras empresas, sendo a otimização desta cadeia que
fará com que a sua estratégia seja predominante perante as
outras.
CADEIA DE VALOR
Modelo do Diamante de
Porter
Descrito no livro A Vantagem
Competitiva das Nações(1990).
4 atributos de um país que moldam o
ambiente onde as empresas locais
competem e que podem promover ou
impedir a criação da vantagem
competitiva.
MODELO DO DIAMANTE
Essência da análise em todos os
modelos de Porter (FOFA ou SWOT)
 AMBIENTE EXTERNO:
Ameaças x Oportunidades
 AMBIENTE INTERNO:
Pontos fortes x Pontos fracos
AMBIENTE INTERNO
Pontos Fortes Pontos fracos

Desafio
Favorável
AMBIENTE Oportunidade
EXTERNO

Desfavorável
Desafio
Análise Estratégica da Empresa – Foco nos Recursos e
Capacidades
A RBV- Visão Baseada nos Recursos - é um modelo de desempenho
com foco nos recursos e capacidades controladas pela empresa
como fontes de vantagem competitiva.
A empresa é a unidade de análise e não a estrutura do setor em
que ela atua. Surgiu como alternativa à visão de Porter, excessivamente
centrada na estrutura da industria
Conceitos centrais (Barney, 1988): o desempenho superior de
uma empresa é essencialmente oriundo de sua heterogeneidade
e de sua habilidade para acumular recursos raros, valiosos,
não-substituíveis e de difícil imitação, bem como as
capacidades para a obtenção de vantagem competitiva frente seus
competidores.
 mudança da situação de adaptação às ameaças e
oportunidades do ambiente externo, para a adoção de uma
postura proativa, de valorização dos recursos internos no
desenvolvimento de estratégias competitivas.
2
20
Análise Estratégica da Empresa – Foco nos Recursos e
Capacidades
A RBV- Visão Baseada nos Recursos - é um modelo de desempenho
com foco nos recursos e capacidades controladas pela empresa
como fontes de vantagem competitiva.
A empresa é a unidade de análise e não a estrutura do setor em
que ela atua. Surgiu como alternativa à visão de Porter, excessivamente
centrada na estrutura da industria
Conceitos centrais (Barney, 1988): o desempenho superior de
uma empresa é essencialmente oriundo de sua heterogeneidade
e de sua habilidade para acumular recursos raros, valiosos,
não-substituíveis e de difícil imitação, bem como as
capacidades para a obtenção de vantagem competitiva frente seus
competidores.
 mudança da situação de adaptação às ameaças e
oportunidades do ambiente externo, para a adoção de uma
postura proativa, de valorização dos recursos internos no
desenvolvimento de estratégias competitivas.
2
21
Recursos no modelo RBV
RBV deve “especificar as condições sob as quais os recursos internos da firma
podem ser uma fonte de VCS” Barney (1991, p. 102)

Recursos: são “os ativos, capacidades, processos organizacionais e

características da empresa, informações e conhecimentos controlados pela
empresa e que a permitem conceber e implementar estratégias que melhore sua
eficiência e efetividade”

Incluem ativos tangíveis e intangíveis que a empresa controla e que podem ser
utilizados para a criação e implementação de estratégias:
• recursos tangíveis: fábricas; produtos; prédios, tecnologia, instalações e
equipamentos, a localização geográfica, acesso à matéria prima etc.

• recursos intangíveis: treinamento, experiência, julgamento, inteligência,

relacionamentos, insights individuais, reputação entre os clientes; trabalho em
equipe; cooperação etc.

22
Capacidades na RBV

Capacidades- são ativos tangíveis e intangíveis que permitem à empresa aproveitar

por completo outros recursos que controla. As capacidades, sozinhas, não
permitem que a empresa crie ou implemente suas estratégias, mas permitem que
utilize outros recursos para criar e implementar as estratégias.
Ex: a capacidade de marketing da empresa

Modelo de analise da RBV

Obtenção de vantagem competitiva sustentada, na perspectiva da RBV-Resource Based View

Fonte: Barney (1991, p. 112)

23
Suposições críticas da RBV

Suposições básicas sobre recursos e capacidades que as empresas

podem controlar.

1) empresas diferentes podem possuir conjuntos diferentes de

recursos e capacidades, ainda que competindo no mesmo
setor.
2) Mesmo tendo os mesmos recursos, empresas diferentes podem
fazer diferentes usos deles, obtendo resultados diferentes.
3) algumas das diferenças de recursos e capacidades podem ser
duradouras.

As suposições, em conjunto, permitem explicar porque

algumas empresas superam outras, mesmo que competindo no
mesmo setor e podendo dispor de recursos semelhantes.
24
VRIO

Com a Visão Baseada nos Recursos (RBV) é possível desenvolver ferramentas de

análise para os diferentes recursos e capacidades da empresa e o potencial de cada
um deles para gerar vantagens competitivas. Esta é uma forma de identificar forças e
fraquezas internas da empresa – Análise Interna.

A principal ferramenta de análise para isto é chamada de modelo VRIO e trata de

levantar 4 questões sobre o potencial competitivo de um recurso ou capacidade:

Valor;
Raridade;
Imitabilidade;
Organização

25
BARNEY, HESTERLY, 1990
A questão do Valor (VRIO)
Questão: Os recursos e capacidades permitem que a empresa explore uma
oportunidade ou neutralize uma ameaça externa?

SIM- indica que os recursos e capacidades são uma força da empresa.

NÃO- indica uma fraqueza da empresa.

Recursos ou capacidades são valiosos na medida em que

contribuem para a empresa melhorar sua posição competitiva.

Uma maneira de identificar o impacto de um recurso ou capacidade em

suas oportunidades e ameaças é examinar o impacto do seu uso nas
receitas e custos.
Outro modo de identificar recursos e capacidades potencialmente
valiosos da empresa é estudar a cadeia de valor.
26
A questão da raridade (VRIO)

Questão: quantas empresas concorrentes já tem determinados recursos e capacidades

valiosos?

Se um determinado recurso ou capacidade é controlado por muitos concorrentes

dificilmente será uma fonte de vantagem competitiva para qualquer deles.

O mais comum entre as empresas é que os recursos sejam valiosos , mas não raros o
que se não dá vantagem competitiva (e sim paridade competitiva) pelo menos
garante a sobrevivência da empresa.

27
A questão da imitabilidade (VRIO)

Questão: as empresas que não possuem um recurso ou capacidade

enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-lo ou desenvolvê-
lo em relação às empresas que já o possuem?

Empresas que possuem recursos valiosos e raros são normalmente

inovadoras, mas estes recursos e capacidades só podem ser fonte de
vantagem competitiva sustentável se as outras empresas que não os possuem
enfrentarem uma desvantagem de custo para obtê-los ou desenvolvê-los –
Imitação (barreiras de entrada do Porter)

28
A questão da organização (VRIO)

Questão: a empresa está organizada para explorar ao máximo o potencial

competitivo dos seus recursos e capacidades?

 Inúmeros componentes da organização são relevantes para a questão da

organização, incluindo estrutura formal, seus sistemas formais e informais de
controle gerencial e suas políticas de remuneração.
 Estes componentes da organização são muitas vezes denominados recursos e
capacidades complementares, porque isoladamente, têm capacidade limitada de
gerar vantagem competitiva.
 Combinados com outros recursos e capacidades permitem o aproveitamento total
do potencial para a vantagem competitiva.

(ideia semelhante à cadeia de valor...)

29