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Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

MODELO DE GERENCIAMENTO DE
CONTRATOS DE OUTSOURCING
BASEADOS EM SLA E PRESTAÇÃO DE
SERVIÇOS

André Marques Cavalcanti (ufpe)

andremcavalcanti@click21.com.br
André Marques Cavalcanti Filho (ufpe)
andresuape@gmail.com
Telma Lúcia de Andrade Lima (ufpe)
telmalima@ufpe.br

Esse artigo analisa e descreve o desenvolvimento de um método

para gerenciar desempenho de contratos baseados em contratos de
outsourcing na prestação de serviços de Tecnologia da Informação
baseada em níveis de acordo de serviços. O métodoo visa
principalmente discutir as dificuldades em estabelecer as métricas
de desempenho que possam ser associadas às atividades de
negócios. Os pagamentos pela prestação do serviço estão
condicionados ao atendimento dos objetivos do negócio uma vez que
as métricas representam o quanto essas atividades foram
suportadas adequadamente servindo ao seu objetivo fim. Durante a
fase de implantação percebe-se uma certa resistência decorrente da
incerteza da obtenção dos desempenhos esperados motivadas pelo
desconhecimento. A partir dos resultados obtidos com as respostas
adequadas às atividades de negócios a resistência é quebrada
passando-se a ter um processo focado em plena governança.

Palavras-chaves: Outsourcing, Niíveis de Acordo de Serviços,

Gerenciamento
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1. Introdução
Esse trabalho descreve um conjunto de considerações que justificam uma organização
contratar um serviço de Tecnologia da Informação - TI no modelo de outsourcing
gerenciados através de níveis de acordo de serviços. Segundo Wright (1998), em geral,
ambas as partes, contratante e contratado, percebem o que deve ser realizado, mas não
sabem o que fazer. Em Hirschheim (1995) e Lacity (1999) discute-se que os contratos têm
um só provedor cobrindo todos os aspectos de TI durante 5(cinco) anos com uma visão de
parceria embora em condições muito rigorosas de contrato. Nessa perspectiva são
propostos procedimentos que associem os objetivos do negócio com as medidas de
desempenho em uma solução de outsourcing, onde se contrata a solução e não o serviço.
Como nos métodos tradicionais, Hawkins (1996), e os muitos outros contratos de
outsourcing de TI têm Acordos de Níveis de Serviço – SLA que especificam desempenho
baseado em componente de hardware e em técnica. Por exemplo, esses contratos
descrevem níveis de serviço por tempo de resposta de um Help Desk, ou percentual do
tempo disponível de um serviço. Os níveis de serviços são utilizados para estabelecer
deduções de valor nas faturas a serem pagas em função do não cumprimento dos níveis de
serviços acordados. Em Grover (1996), esses contratos contêm clausulas detalhadas que
medem o desempenho dos serviços e é evidente que depende das métricas e do seu
gerenciamento. Sabe-se que medidas de desempenho é um importante guia que indica o
comportamento inadequado sinalizando a condução errada. Entende-se também que o não
cumprimento dos níveis de serviço não interessa a ninguém, pois, para prestadora de
serviço significa punições, enquanto para o contratante, descontos em sua conta, mas o que
importa é a prestação de serviços com qualidade perceptível aos seus usuários. No sentido
de evitar punições inadequadas deve-se observar:
- Expressar os níveis de serviços em termos de negócios, então gerenciar seus negócios,
poder monitorar sua qualidade e antecipar implicações do gerenciamento de
informações;
- Construir casos de negócios para novas iniciativas quando de um não entendimento com
implicações para serviços e custos;
- Promover encorajamento para bom desempenho;
- Reduzir os riscos associados com a provisão de serviços através do conhecimento das
áreas de serviços que tem um grande impacto sobre os negócios;
- Saber que as medidas são reconhecidas como atendendo os níveis de desempenho que
são pagos por, e que sem o desempenho apropriado nos termos do não atendimento aos
requisitos estabelecidos implicará em punições a partir de medidas fornecidas por
ferramentas do provedor do serviço.
A tradicional suposição é que se discute qual é o atual desempenho, quem é o responsável
por falhas de baixo impacto e como o contrato deve ser interpretado para determinar
Credito de Serviços. Esses são aspectos da rotina quando da emissão das faturas. O mais
importante, o gerenciamento do negócio entende que não estão recebendo o serviço no
nível desejado de que necessita. Nesses casos, a expectativa pode não ser realista, as
medidas devem refletir o que é possível dentro do desejável e se definir no nível de

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mercado na perspectiva da possibilidade na solução de outsourcing.

Nesse caso, o projeto deve contemplar os itens acima observados de tal forma a conciliar a
expectativa com a possibilidade.
2. O que se deve analisar
Analisam-se três aspectos do sistema de medidas usando como base para o projeto. As
medidas são associadas à efetividade de TI, Benchmarking/ Balanced Scorecard de TI e
medidas de investimento. Esses elementos são aspectos a serem considerados, porém não
são suficientes. As medidas de desempenho de um contrato entre o provedor do serviço e a
contratante não são as mesmas usadas para avaliar o desempenho interno do investimento.
A presença de um contrato conduz às necessidades de explicar os requisitos e obrigações,
na qual devem ser deliberados por advogados.
A medida de efetividade de TI tem sido usada para avaliar a disciplina da solicitação de
serviços. Em DeLone (2006), demonstra-se que a medida do valor do dinheiro quando o
sistema é efetivo, ocorre quando o sistema foi projetado considerando essa finalidade.
Diversos trabalhos, Fink (1994) e Seddon (2006), têm sido desenvolvidos para associar o
desempenho de TI ao valor do negócio. Muitos desses trabalhos demonstram que a
satisfação do usuário é uma medida poderosa, portanto deseja-se que essa medida seja
incorporada ao sistema.
Entretanto, muitas das medidas do sistema são de uso geral do arranjo do contrato. São
necessárias outras boas medidas. A questão aqui colocada é de como estabelecer a relação
das medidas com o valor do dinheiro. Nesse sentido busca-se suporte nos trabalhos de
Kaplan (1996) nesse trabalho é discutida a forma de como utilizar o Balanced Scorecard
para desenvolver as métricas de desempenho aplicadas a TI.
Embora sejam discutidos aspectos amplos quanto à efetividade das métricas de TI no
negócio busca-se aqui a discussão de alguns procedimentos a serem adotados na efetiva
implantação do modelo de outsourcing em substituição de algum modelo existente em
operação.
Busca-se um dimensionamento de um sistema que associe os ganhos e façam uso de
hipóteses existentes quando apropriadas. Nas seções seguintes mostram-se os passos no
desenvolvimento de um contrato que considere o desempenho das medições do sistema.
3. O conjunto de medidas de desempenho
Representantes da contratante e do provedor constituem um comitê para dimensionamento
do projeto. Desenvolve-se um conjunto dos principais elementos da evolução do sistema
baseados nos seguintes aspectos:
a) Níveis de serviço
Estabelece-se um conjunto máximo de seis métricas que podem ser usadas na relação entre
o contratante e o provedor. Essas medidas devem ser estabelecidas através de acordos que
definem em seus valores o desempenho do negócio, aqui se usa a metodologia proposta
por Lewis (1995) que utiliza 70 métricas iniciais, nas quais, são arranjadas sobre uma
árvore que mostram a conexão com os objetivos do negócio. Após a aplicação chegam-se
as seis principais métricas através de uma hierarquização. No entanto, mesmo considerando
as seis métricas identificam-se ainda discussões sobre o nível de detalhe a ser obtido pelas

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medidas. Observa-se a preferência, pelos gestores, de um conjunto de medidas técnicas que

em geral são formadas por: gerenciamento, por uso e atividade. È possível que quando do
desenvolvimento do conjunto de medidas se perceba que os objetivos desse projeto
coincidam com um outro projeto de outsourcing. São observadas as diferentes prioridades
na prestação dos serviços e os impactos da perda de desempenho do serviço sob diferentes
períodos de observação em dias, semanas ou intervalos de tempo ao longo de um ano.
São discutidos os pagamentos condicionados ao desempenho as quais foram determinados
em função do impacto sobre uma particular aplicação em um particular período de tempo.
b) Pagamentos e crédito de serviços
Uma forma de se avaliar os níveis de serviços explorando a possibilidade de o pagamento
ser baseado no Crédito de Serviços a partir do impacto das falhas. Estes créditos são
baseados no custo para a contratante se seus trabalhadores não dão consecução ao seu
trabalho por indisponibilidade ou lentidão do sistema. Esta hipótese tem sido encontrada
em vários contratos que tem ajudado a estabelecer alternativas de percentagens ou valores
fixos quando da caracterização de penalidades por tipo de serviço. Em Wargo (2006),
identifica-se que a principal diferença entre as condições de pagamento estabelecido por
este procedimento e os demais é que nesses casos é possível estabelecer claramente para a
organização o quanto os seus objetivos estão suportados por sistemas. Daí estabelece-se as
várias funções para determinar o valor adicionado por um provedor as atribuições de custos
de TI para transações que devem ser usadas como uma base para pagamentos. É necessário
demonstrar como os vários serviços de TI suportam vários objetivos de negócios com
muitas atribuições de contribuir com o propósito do retorno do pagamento sem com isso ter
detalhadas medidas de alocações de recursos. Sabe-se que cada aplicação usa recursos do
sistema, em linguagem do provedor componentes tais como mainframe, servidores de rede
ou sistemas operativos. Com esse foco, usa-se a associação entre o componente e a
aplicação como uma base para medição do desempenho do sistema desenvolvido para
ajustes do pagamento. Também são estabelecidas as principais implicações nas hipóteses
de preços considerando o tamanho de algumas penalidades ou bônus obtido da verificação
da qualidade do serviço refletido no impacto do desempenho sobre o negócio.
c) Satisfação com o serviço
A literatura associada à evolução da qualidade de serviços é dirigida a identificar um
conjunto de métricas de desempenho do provedor. As pesquisas de satisfação do cliente
podem atuar como um identificador da percepção dos objetivos da contratante a partir da
visão dos seus usuários. Os questionários baseados nas proposições colocadas por
Parasuraman (1991) são colocados on-line a disposição dos usuários do sistema que são
estimulados a responderem e com isso promover os ajustes do sistema.
d) Método de venda
As partes do processo, de ambos os lados, desejam garantir os resultados e objetivos do
sistema através de métricas de desempenho que caracterizem os resultados esperados.
Nesse sentido estabelece-se procedimentos de disseminação do sistema de métricas e seus
objetivos em todos os níveis da estrutura empresarial e dos envolvidos no processo por
parte do provedor. O procedimento aqui é utilizar o método de endo-marketing. Essa
atividade deve fazer parte do cronograma de execução do projeto.
4. Descrição das métricas para gerir desempenho

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A construção de um sistema de gerenciamento chamado métricas de processos e produtos –

M2P para gerir desempenho que reflete o impacto das atividades do negócio que não
atingem o padrão requerido e quando elas são comprometidas. O pagamento para o
provedor de serviços é estabelecido nas mesmas unidades como as de Crédito de Serviços
para falhas de curta duração e de baixo impacto.
A tabela 1 mostra as diferenças entre as hipóteses das métricas de desempenho tradicional e
a Métrica de Processos e Produtos. Os detalhes do objetivo dessa métrica são dados a
seguir:
a) Base para métrica
Um conjunto de métricas do sistema está associado a uma atividade. Uma atividade deve
ser uma aplicação do negócio na qual gera uma base de dados a partir de um objetivo. As
métricas caracterizam uma atividade, nesse caso pode ser uma atividade de suporte como o
HelpDesk ou a de preparação de uma proposta para uma nova aplicação. O desempenho de
cada atividade é medida por uma ou mais métricas, tais como o tempo de resposta de uma
aplicação ou a qualidade da comunicação referente ao processo de um projeto.
b) Partes da métrica de processos e produtos
A partir de agora se considera o conjunto de métricas como parte de sistema de métricas
integradas formuladas para atenderem ao objetivo e dessa forma composto de três partes:
- O nível de acordo de serviços que explicitam completamente as responsabilidades do
provedor de serviço e que requerem padrões para o serviço, em termos do negócio;
- Cálculo do pagamento por serviços;
- Níveis da qualidade de serviço.
O Método M2P assegura que mudanças de atividades ou aparecem métricas
automaticamente no Acordo de Níveis de Serviços como em um modelo de sistema de
pagamento. Essa integração dos elementos do sistema de desempenho assegura que a
conseqüência de cada mudança pode ser difundida e que não haverá competição no acordo
de níveis de serviço e os cronogramas de autorizações ordens de pagamentos.
c) Produzindo níveis de acordo de serviço
A contratante lista todas as atividades que tem um impacto apreciável sobre a empresa
(negócio), determina a prioridade e o número de usuários dessas atividades. As atividades
são associadas aos serviços que lhes dão suporte (sistemas e seus componentes). Essas
associações são usadas para construir os níveis de acordo de serviços – SLA como parte do
contrato. O SLA descreve os serviços que são da responsabilidade do provedor em garantir
os padrões de qualidade para cada atividade. As métricas dos requisitos de qualidade são
então definidos no SLA. A definição inclui quem executa as medidas, qual instrumento
será utilizado, com que precisão, sob que condições. Cada uma das medidas tem uma faixa
no sistema de padrões definidos com faixa aceitável para uma leitura isolada. Por exemplo,
tempo de resposta pode ter uma faixa de três a cinco segundos. Se a medida superar a cinco
segundos então penalidades serão aplicadas. No entanto, se o tempo de resposta for inferior
a três segundos serão dados bônus se for entendido que a evolução do desempenho
promove vários benefícios como produtividade dos empregados e mais negócios. Os
Acordos de Níveis de Serviços – SLA também definem as conseqüências se o padrão não

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for atingido e se for acima do esperado. As conseqüências se baseiam nas prioridades de

cada atividade negociados através dos gerentes de negócios.
d) Determinando pagamentos
Existem três pagamentos ou ajustes. O primeiro é para o gerenciamento de débitos que são
fixados em cada mês. O segundo pagamento está associado ao número de usuários
suportados pelo provedor. O terceiro pagamento é para as atividades que envolvem
servidor, portais, mainframe e estações de trabalho. O Método M2P calcula os pagamentos
de acordo com a quantidade ofertada de suporte a consecução das questões de negócios
requeridas pelo contratante durante as suas transações. O principal componente do
pagamento é atividade de usuário por hora (AUH). O pagamento da AUH depende de
quantos usuários usam quantas atividades por quanto tempo como requisito de
gerenciamento de contrato para efeito de pagamento em um período observado.
e) Ajustes de qualidade por serviço
Se o usuário relatar que o desempenho de uma atividade encontra-se abaixo de faixa
aceitável então é entendido como um padrão indisponível. O tempo de uma atividade é
indisponível do instante em que for relatado ao Help Desk até o mesmo confirmar que a
atividade retornou ao seu padrão normal. Método M2P usa um retorno automático que
identifica quanto tempo uma atividade ficou indisponível. Se o provedor identifica que um
determinado usuário possui uma expectativa não realista nesse caso deve ser aplicados os
níveis de acordo de serviço. Tratando-se do tempo de resposta, a medida deve ser feita fim-
a-fim obtido a partir do momento em que o usuário pressiona a tecla de entrada da
solicitação até a resposta completa dada pelo sistema.
Se as transações de monitoração não estão disponíveis, é atribuída ao provedor a condição
de parada de supervisão. Uma vez feita a chamada ao Help Desk é iniciado uma atividade
de busca do restabelecimento do padrão. Uma das ações iniciadas é análise da causa raiz
que determina o por que do padrão não está sendo obtido. Esta análise identifica o
componente que falhou ou que ações serão adotadas apropriadamente.
Requisitos / Característica Tradicional M2P
Quem executa a medida Provedor usando os seus Contratante usando relatos para o
monitores e instrumentos Help Desk
Tempo de Leitura 24 horas, 7 dias por semana Horas de trabalho
Métricas de aplicações Todas as aplicações Somente aplicações com
prioridade
Espaço de medidas Todo o tempo, usualmente a cada Quando falhas de curta duração
15 minutos são observadas pelo usuário
Espectro de medidas Medidas de porcentagem de Faixa de desempenho. Por
desempenho acima de um padrão, exemplo: de 3 a 5 segundos para o
por exemplo: leitura 95% de tempo de resposta
respostas do sistema em 3
segundos, desejado 99,5%.
Medidas expressas em termos do Não são usadas São usadas medidas tais como o
negócio tempo de resposta para um
usuário, comunicação no projeto
de gerenciamento. São definidos
um conjunto de medidas de

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atividades prioritárias que são

Encorajar o bom desempenho
Mostrar componente que
apresentam algum risco para a
qualidade do serviço
Ajuda com custos de alocação
de recursos
Gerenciável com poucas
medidas
Acompanhamento
prioridades do negócio
Acompanhamento para quando
os serviços não atingem os
níveis de desempenho
associadas a medidas do sistema.
Usa sistemas de avaliação só com O sistema de avaliação considera
penalidades créditos e penalidades a partir dos
resultados obtidos
O provedor é incapaz de O provedor ode identificar as
determinar qual o serviço que associações entre o serviço e
apresenta o maior impacto sob o sistema de crédito para que os
sistema de créditos recursos sejam alocados para
reduzir o risco.
Muitas versões determinam Os pagamentos e bônus são
alocações de recursos para realizados pelas áreas de negócios
algumas atividades e determinam em acordo com o número de
os seus custos usuários de cada atividade e a
prioridade alocada para cada
atividade por gerenciamento.
Não menos que 50 medidas, em Cerca de 10 medidas, duas
muitos contratos existem centenas aplicadas para 20 atividades.
das Não existe associação. Os pesos de cada atividade em
acordo com as prioridades de
negócios gerenciados.
Não tem tratamento especial Diferentes tempos definem
diferentes pesos que refletem o
impacto sob os usuários

Tabela 1 comparação entre o procedimento tradicional e M2P para gerenciamento de

desempenho de sistema.
A análise também visa identificar os responsáveis por falhas que comprometem o
desempenho dos serviços. O grupo é formado por usada especialistas do provedor-
contratante que trabalham auditando as causas dos desvios de desempenho do sistema.
Uma das ações é identificar as componentes das falhas e predeterminar seus efeitos sobre
as atividades. A falhas indica conseqüências sobre os Níveis de acordo de serviços, veja
Tabela 2. De outro modo, se o provedor mostra que o padrão foi atendido e encontra-se
melhor que o definido, então um bônus é aplicado. Como uma regra geral, o nível de
acordo de serviço que é excedido em qualidade não é pago em dinheiro. A expectativa é
que a melhora de serviços promova a solicitação de novos junto ao provedor, que pode
estabelecer um sistema de créditos em negociações futuras.

Gerenciamento de faturas
Os custos fixos de um número de usuários suportados. A fatura de cobertura de itens de pagamento fixo,
gerenciamento de projetos e preparação de casos de negócios para novas iniciativas.
Aceitável(bom gerenciamento) Inaceitável (gerenciamento fraco)
Pagamento de acordo com o montante fixo em cada A atividade depende do projeto que é dado como
mês: Pagamento dos casos de negócios aceitos; indisponível se encontrar atrasado ou reduzir o
pagamento dos projetos completados e em acordo desenvolvimento por falta de recursos
com a porcentagem do número de horas de usuários
ativos dependendo do projeto

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Suporte a serviços
Suporte a organização dos usuários do tamanho da complexidade da aplicação usada. O suporte pode incluir
chamadas para Service Desk para mudanças de senhas infraestuturas básicas para todas ou algumas
aplicações.
Aceitável (suporte – serviço do provedor) Inaceitável
Pagamento em acordo cada solicitação por mês: Atendimento a chamados abaixo do esperado;
Respostas lentas aos chamados de suporte
Suporte a chamados pago por cada chamada, em
acordo com um limite; serviço de suporte pago por
cada chamado nos casos em que não se caracterizam
falhas.
Atividade do tempo de cobrança.
Custo do tempo de uso da aplicação, contabilizado a partir dos recursos necessários para prover cada
aplicação ou atividade de suporte.
Aceitável (Atividade dentro do tempo padrão) Inaceitável (perda do padrão)
Pagamento de cada atividade = custo de acordo para Ajuste do pagamento para cada atividade = parte do
cada atividade: atividade_usuário_hora*custo médio tempo do horário de trabalho*custo médio da
por atividade*tempo de uso pré-acordado para cada atividade*número de usuário por atividade*tempo de
atividade*peso por prioridade + percentual de AUH cada atividade com padrão inaceitável*peso do
por atividade acima do padrão tempo durante a atividade fora do padrão
Satisfação da Gerência
Satisfação dos usuários e gerentes com o provedor do serviço pelo Help Desk e suporte no local. Medidas
tomadas em pesquisas enviadas a 10% do público suportado, imediatamente após ter havido o uso de alguns
desses serviços. Inclui seis diferentes aspectos inclusive para verificar o por que do não uso de algum
serviço.
Aceitável(razão média de 6/7) Inaceitável (abaixo de 6/7)
Estender o contato por três meses para todos três Provedor toma medidas para remediar os custos
meses em que a média for mantida decorrente do não cumprimento do contrato.

Tabela 2. Sumario dos SLA e Credito utilizados no contrato de M2P contrato de métricas

f) Faturas presentes e monitoração dos custos

O M2P apresenta as faturas e os ajustes através do monitoramento de custos. Existe um
monitor de custos para o gerenciador de contrato, mostra o pagamento e os ajustes para
todas atividades suportadas através do provedor. O monitor de custos associa para cada
Negócio gerenciado os pagamentos e a qualidade do serviço que são relevantes para as
atividades de suas funções de negócio.

g) Satisfação da equipe de usuários

A partir de uma percentagem predeterminada de chamadas para o Help Desk é iniciada a
pesquisa de satisfação em tempo real. Um dos requisitos é o número de chamadas
completadas e a qualidade do atendimento. A cada seis meses são realizadas pesquisas
para verificar a expectativa de qualidade do serviço de Help Desk por parte do usuário e
definidos novos padrões.

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5. Conclusões

Durante o processo de implantação identificou-se uma resistência em mudar do sistema

tradicional para o M2P. A base da resistência encontra-se associada a inércia, pois, a
mudança trás desconforto motivado pela aplicação de métodos até então desconhecidos
levando a suspeitas de que se de fato o novo método trará vantagens. Quanto do
entendimento do principal significado do sistema é a governança sobre as atividades do
negócio a resistência é quebrada a partir dos primeiros relatórios dando a exata visão de
como o dinheiro está sendo usado e como estamos realizando os negócios.
No desenvolvimento de um projeto de outsourcing mesmo considerando os aspectos
discutidos de como transformar as medidas de desempenho do sistema em medidas de
dinheiro verifica-se dificuldades no estabelecimento de procedimento que permitam ao
projeto atender as especificações estabelecidas em contrato.
Se as métricas estabelecidas conseguem associar o desempenho do sistema ao negócio a
partir da experiência empresarial acumulada ao longo dos anos nas áreas de negócios pode-
se estabelecer um método de avaliação de desempenho baseado no negócio demandado
agora. O sucesso do modelo depende basicamente do conhecimento do negócio.

Referências
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