Gestão de Conflitos

Gestão de Conflitos
M. Amaral
2006
1
IDENTIFICAR E CARACTERIZAR OS VÁRIOS ESTILOS

DE COMPORTAMENTO
ESTILO AGRESSIVO
✓ Pessoas com esta tendência tendem a agir de forma

reivindicativa face aos outros.
✓ Agem como se fossem intocáveis e não tivessem falhas
nem cometessem erros.
✓ Têm uma grande necessidade de se mostrarem superiores,
sendo excessivamente críticos.
2
✓ Desprezam os direitos e os sentimentos dos outros.

✓ Emitem muitas vezes a opinião de que os outros são
estúpidos.
Objectivo:
Ganhar sobre os outros, dominar e forçar os outros a perder,

recorrendo se necessário à humilhação.
3
✓ São pessoas que não conseguem estabelecer relações

íntimas e de segurança.
O curioso, é que o agressivo tem consciência de que se deve

proteger de possíveis ataques e de possíveis manobras dos
outros, porque tem consciência de que é mal compreendido e
mal amado.
4
Procura:
 Dominar os outros;
 Valorizar-se à custa dos outros;
 Ignorar e desvalorizar sistematicamente o que os
outros fazem e dizem.
5
Nas Relações Hierárquicas:
 Em posição dominante: autoritarismo, frieza, menosprezo

e intolerância.
 Em posição subordinada: contestação sistemática,

hostilidade “a priori” contra tudo o que vem de cima.
6
Sinais:
 Falar alto;
 Interromper;
 Fazer barulho com os seus afazeres enquanto os
outros se exprimem;
 Não controlar o tempo enquanto está a falar;
 Olhar de lado o seu interlocutor;
7
 Evidenciar um sorriso irónico;

 Manifestar por gestos o seu desprezo ou a sua
desaprovação;
 Recorrer a imagens chocantes ou brutais.
8
Frases chave:
“Neste mundo é preciso um homem saber impôr-se.”;

“Prefiro ser lobo a ser cordeiro.”;
“As pessoas gostam de ser guiadas por alguém com
temperamento forte.”;
“Se não tivesse aprendido a defender-me já há muito tempo
que tinha sido devorado.”;
“Só os fracos e os hipersensíveis é que podem sentir-se
agredidos.”.
9
Origens:
 Uma elevada taxa de frustrações no passado, faz com

que toda e qualquer situação que o possa levar à
frustração;
é necessário que reconheça esta fragilidade e o valor
de confiança recíproco.
 O medo latente ligado a experiências antigas;

é necessário que seja capaz de exprimir estes
medos.
10
 O desejo de vingança, evidenciando de forma constante

uma posição de rivalidade.
Recorda sistemáticamente querelas e não esquece
velhos conflitos.
11
ESTILO PASSIVO
✓ É quase sempre um explorado e uma vítima.

✓ Raramente está em desacordo e fala como se nada pudesse
fazer por si próprio e pelos outros. Tende a ignorar os seus
direitos e os seus sentimentos.
✓ Tende a evitar os conflitos a todo o custo.
✓ Dificilmente diz não, pois prefere agradar a todos. Embora
a curto prazo não o consiga.
✓ Não afirma as suas necessidades porque é muito

sensível às opiniões dos outros.
12
O passivo:
✓ Sente-se bloqueado e paralisado quando lhe apresentam
um problema para resolver;
✓ Tem medo de avançar e de decidir porque receia a
decepção.
✓ Tem medo de importunar os outros.

✓ Deixa que os outros abusem dele.
✓ A sua “cor” é a cor do ambiente onde está inserido. Ele
tende a fundir-se com o grupo, por medo. Ele chama a isto
realismo e adaptação.
13
Sinais:
 Roer as unhas;
 Mexer os músculos da face, rangendo os dentes;
 Bater com os dedos na mesa;
 Mexer frequentemente os pés;
 Manter-se frequentemente ansioso;
 Sofrer de insónias frequentemente.
14
Consequências:
 Desenvolve ressentimentos e rancores porque ao longo da

sua existência vai sentindo que está a ser exposto e
diminuído;
 Estabelece uma má comunicação com os outros porque não
se afirma e raramente se manifesta. Os outros não conhecem
os seus desejos, interesses e necessidades;
 Utiliza mal a sua energia vital. A sua inteligência e
afectividade são utilizadas com frequência para se defender e
fugir às situações.
15
 Perde respeito por si próprio, porque faz frequentemente

coisas que não gosta muito e que não consegue recusar;
 Sofre imenso.
Frases:
“Não quero dramatizar.”;

“É preciso deixar as pessoas à vontade.”;
16
“Não sou o único a lamentar-me.”;

“É preciso saber fazer concessões.”;
“Admito que os outros sejam directos comigo, mas eu tenho
receio de os ferir.”;
“Não gosto de prolongar a discussão com intervenções não
construtivas.”
17
Origem:
 Falsa representação da realidade que o cerca e má

apreciação e interpretação das relações de poder e
influência. Existe um fantasma sobre o poder do outro,
tende a imaginar o outro com mais poder do que aquele
que possui de facto.
 Desvalorização das suas capacidades para resolver
problemas.
 Uma educação severa e um ambiente particularmente
difícil.
18
ESTILO MANIPULADOR
✓ Considera-se hábil nas relações interpessoais,

apresentando diferentes discursos consoante os
interlocutores a quem se dirige.
✓ Dificilmente aceita a informação directa, preferindo fazer

interpretações pessoais. Diz com frequência “Poderíamos
entendermo-nos...”.
19
✓ Apresenta-se, quase sempre, como um útil intermediário e

considera-se, mesmo, indispensável. Raramente se assume
como responsável pelas situações.
✓ Age através dos outros, para tirar partido e atingir os seus
próprios objectivos.
✓ Assemelha-se a um actor de teatro.
✓ Nunca apresenta claramente os seus objectivos.
20
Comportamentos:
 Apresenta uma relação táctica com os outros;
 Tende a desvalorizar o outro através de frases que
pretende que sejam humorísticas e que denotem
inteligência e cultura;
 Exagera e caricatura algumas partes de informação
emitida pelos outros. Repete a informação e manipula-a;
 Utiliza a simulação como instrumento. Nega factos e

inventa histórias para mostrar que as coisas não são de sua
responsabilidades;
21
 Fala por meias palavras, é especialista em rumores e

“diz que disse”;
 É mais hábil em criar conflitos no momento oportuno do
que reduzir as tensões existentes;
 Tira partido do sistema (leis e regras), adapta-o aos
seus interesses e considera que, quem não o faz é
estúpido;
22
 A sua arma preferida é a culpabilidade. Ele explora as

tradições, convicções e os escrúpulos de cada um, fazendo
chantagem moral;
 Emprega frequentemente o “nós” e não o “eu”, “falemos
francamente”, “Confiemos um no outro”;
 Apresenta-se cheio de boas intenções.
23
Consequências:
 O manipulador perde a sua credibilidade à medida que os

seus”truques” forem sendo descobertos;
 Uma vez descoberto tende a vingar-se dos outros e se
tem poder utiliza-o para isso;
 Dificilmente recupera a confiança dos outros.
24
Origem:
 Educação tradicionalmente manipulativa, como meio para

atingir os seus objectivos;
 Acreditar de facto que:
- Só se pode confiar nos santos;
- Não se pode nem se deve ser franco e directo;
- A acção indirecta é mais eficaz que a face-a-face.
25
ESTILO AUTO AFIRMATIVO OU ASSERTIVO
✓ Auto-afirmar-se significa evidenciar os seus direitos e

admitir a sua legitimidade sem ir contra os direitos dos
outros.
✓ Trata-se de uma pessoa que se pronuncia de forma serena

e construtiva.
✓ Aquele que se afirma desenvolve a sua capacidade de se
relacionar com o mundo e privilegia a sua responsabilidade
individual.
26
Aquele que se afirma:
 Está mais à vontade na relação face-a-face;

 É verdadeiro consigo mesmo e com os outros, não
dissimulando os seus sentimentos;
 Coloca as coisas muito claramente às outras pessoas,
negociando na base de objectivos precisos e claramente
determinados;
27
 Procura compromissos realistas, em caso de desacordo;

 Negoceia na base de interesses mútuos e não mediante
ameaças;
 Não deixa que o pisem;
 Estabelece com os outros uma relação fundada na
confiança e não na dominação nem no calculismo.
28
À medida que o indivíduo for agindo no seu meio de forma

assertiva, ele apercebe-se que vai conquistando pequenas
vitórias, ficando mais satisfeito consigo próprio e com os
outros.
O auto afirmativo não fala demais, nem exagera

nos gestos e olha o seu interlocutor nos olhos!
29
Definição:
“Choque entre pessoas, luta. Luta política e militar; guerra.

Disputa acelarada. Antagonismo, oposição.”
In, Dicionário Dom Quixote –

Língua Portuguesa; José Pedro
Machado,
Ed. D. Quixote 30
Visão Tradicional / Visão actual
Tradicionalmente, os conflitos eram tidos como um mal a

evitar. A inexistência de conflitos nos grupos e nas
organizações era tida como um sinal de competência.
A técnica consistia em evitá-lo de forma sistemática, ao
invés de o negociar. Uma vez presentes, eram eliminados
com base na autoridade e no poder.
31
Esta visão pressupõe:
- Que os conflitos são o resultado de comportamentos de

alguns indivíduos indesejáveis;
- Que esteja associado à agressividade, confronto

fisico/verbal, à violência, a sentimentos e comportamentos
negativos e prejudiciais ao grupo e às organizações.
32
As ideias inovadoras são, quase sempre, consequência de

pontos de vista conflituosos que são partilhados e
discutidos abertamente. O desacordo aberto pode
proporcionar uma maior exploração de sentimentos, de
valores, atitudes e pontos de vista, favorecendo a
expressão individual e a busca de melhores decisões.
De acordo com esta visão actual do conflito, é

reconhecida a utilidade da existência de um certo grau
de conflito para a vitalidade das organizações e dos
grupos e para as relações interpessoais.
33
Tipos de conflito
1 - Intrapessoais
2- Interpessoais
3- Organizacionais
34
1.Intrapessoais
São os que ocorrem no interior do indivíduo, quando este

tem necessidade de dar uma só resposta entre duas.
1.1. atracção-atracção
1.2. repulsão-repulsão
1.3. atracção-repulsão
35
1.1. O indivíduo encontra-se perante dois objectivos ou

situações atraentes e ao escolher uma, terá de renunciar a
outra , uma vez que as duas alternativas não podem ser
realizadas simultaneamente.
Ex.: A necessidade de trabalhar e de ter uma carreira

brilhante pode entrar em conflito com o desejo e a
necessidade de ter um filho e de cuidar dele.
36
1.2. O indivíduo está colocado entre duas alternativas

desagradáveis e tem dificuldade em escapar
simultaneamente das duas.
Ex.: Um colaborador que não tolera uma chefia e que

simultaneamente não pode permitir-se perder o
emprego.
37
1.3 O indivíduo encontra-se perante dois aspectos da

mesma situação e qualquer decisão tem vantagens e
desvantagens.
38
2. Interpessoais
São aqueles que ocorrem no relacionamento que o

indivíduo tem com os outros.
Podem surgir de:

2.1diferenças individuais;
2.2limitações de recursos;
2.3diferenciação de papéis.
39
Diferenças individuais
Diferenças de idades, sexo, atitudes, crenças, valores e

experiências que contribuem para que as pessoas vejam e
interpretem as situações de diversas maneiras.
Limitação dos recursos
Recursos financeiros, técnicos, humanos, etc, são limitados.

Partilhá-los de forma justa e equitativa nem sempre é fácil,
surgindo muitas vezes a competição.
40
Diferenciação de papéis
A determinação de autoridade nem sempre é consensual e

bem aceite por todos.
41
Conflito 0rganizacional
- Numa organização é a própria estrutura que constitui a

fonte potencial de conflitos, porque:
- Numa organização trabalham recursos humanos que estão

integrados em níveis diferentes, consoante os seus
desempenhos;
- As perspectivas das pessoas que estão em níveis diferentes,

assim como os seus valores, interesses e objectivos, não são
comuns, o que se apresenta como uma fonte potencial de
conflito;
42
-Numa organização existem pessoas, homens e mulheres,

que nem sempre consideram a organização como um
simples local de trabalho. As pessoas têm concepções e
comportamentos divergentes e exprimem-nos no decorrer
do seu dia-a-dia, na organização;
-Uma organização possui uma estrutura com determinadas

regras que, implícita ou explicitamente, pretende impor aos
seus colaboradores;
43
-As pessoas que trabalham nas organizações, têm vindo a

manifestar alguma tendência para autonomia, a aumentar o seu
espirito crítico e a revelar uma maior aspiração profissional.
Os conflitos funcionais são inevitáveis!!!
44
FORMAS DE LIDAR COM CONFLITOS
Segundo Blake e Mouton, as estratégias para tratar um

conflito podem classificar-se em três categorias:
- Evitá-lo;
- Desactivá-lo:
- Enfrentá-lo.
45
Evitá-lo:
- Abandonar situações de conflito (sempre que
possível);
- Refugiar-se no trabalho como forma de fugir a uma
situação embaraçosa;
- Acomodar-se à situação, afirmando que não se passa
nada;
- Mudar de assunto sempre que o tema ou situação em
questão é focado.
46
Desactivá-lo:
Nesta estratégia a aposta é “ganhar tempo para ver se a
situação acalma”.
Uma forma de o fazer é tentar encontrar alguns acordos
nos pontos menores do conflito, evitando os problemas
de fundo, de modo a obter mais informações e ter uma
oportunidade de ver a situação numa outra perspectiva.
47
Enfrentá-lo:
Aqui as estratégias permitem encarar o conflito de três
formas diferentes consoante o resultado obtido.
Ganhar – Perder
O fundamento utilizado baseia-se na relação, em que uma
das partes sendo mais forte que a outra, exerce a sua
autoridade para remover o conflito. Esta é, possivelmente, a
estratégia mais utilizada na resolução de um conflito.
48
A argumentação baseia-se na autoridade imposta!
A utilização da “força” implica que haja sempre alguém que

perca, tendo como consequência a criação e
desenvolvimento de sentimentos de vingança e
ressentimentos.
As partes envolvidas não comunicam de forma aberta e
directa e utilizam regras e leis para vencer.
49
Perder – Perder
É uma estratégia que não satisfaz objectivamente nenhuma

das partes envolvidas no conflito, simplesmente nenhuma
delas dá a vitória à outra.
A argumentação utilizada centra-se no facto de “eu não

ganho mas o outro também não!”.
Implica que as partes envolvidas desenvolvam esforços no

sentido de impedir que a outra saia vitoriosa da situação.
50
Ganhar – Ganhar
Pressupõe das partes:
- Vontade para resolver o problema;
- Vontade para confrontar pontos de vista e disponibilidade
para resolver diferenças;
- Vontade para se colocarem frente a frente para satisfazer
uma necessidade comum – resolução do problema.
Implica que todos os elementos expressem a opinião e
sugiram alternativas. Para tal a capacidade de comunicação é
essencial!
51
Enquanto estratégia, é o que permite encontrar a melhor

solução com base na criação de um ambiente de respeito
mútuo. Sem dúvida que se torna mais eficaz, porque
implica o conceito de negociação (implica também mais
tempo!).
52
CAPACIDADE PARA TRATAR UM CONFLITO
Um conflito eficazmente tratado é aquele que é

enfrentado e pensado em termos futuros.
Evitar o conflito, poderá ser eficaz no curto prazo, mas
torná-lo-á latente.
53
Capacidades necessárias:
- Diagnosticar a natureza do conflito;
- Envolver-se no conflito;
- Escutar;
- Resolver o problema.
54
Diagnosticar a natureza do conflito

- Se o problema nos afecta pessoalmente quais as
consequências pessoais;
- Quais as causas do conflito (divergências de valores,
interesses ou de factos e situações);
- Se a outra parte envolvida é capaz de estabelecer uma
relação de negociação, numa perspectiva de ganhador –
ganhador.
Clarificar o problema!
55
Envolver-se no confronto
As partes mais envolvidas no problema têm de saber
seleccionar o momento mais adequado para se
encontrarem. Aqui cada uma das partes deverá dizer
concretamente em que medida o problema o está a afectar
e como gostaria de o ver resolvido.
Tornar o problema ou situação clara permitirá chegar a uma

situação satisfatória para ambas as partes.
56
Escutar
Implicar a escuta activa na negociação de um conflito,
será a forma mais eficaz de tentativa de entendimento
entre as partes.
Resolver o problema
Aqui todas as soluções devem ser ponderadas, seguindo-se
a apresentação de argumentos, com o intuito de serem
analisados ao pormenor com o objectivo de se chegar à
solução mais viável para o problema.
57
NA RESOLUÇÃO DAS DIVERGÊNCIAS TER EM

ATENÇÃO:
- Escutar até ao fim a ideia do seu interlocutor;
- Mostrar interesse na mensagem emitida;
- Não interromper;
- Fazer perguntas para poder clarificar pensamentos e
argumentos;
- Estar atento às suas expressões faciais (evitar revelar
arrogância, negativismo ou rejeição);
58
- Conquistar o direito a ser ouvido;

- Falar calmamente;
- Propor ideias em vez de as impôr;
- Revelar disponibilidade para chegar a uma solução
de consenso.
59
Técnicas para gerir conflitos (chefias)
Técnicas a evitar:
-Coacção – a ameaça não só não resolve o
conflito,como pode agravar a situação;
- Adiamento – implica adiar enfrentar o problema na
expectativa que ele desapareça. Em algumas
situações tal pode acontecer, mas também pode
regressar reforçado.
60
Técnicas Aconselháveis:
-Intervir – mostrar às partes em conflito que está a par

da situação e que vai tomar uma atitude;
-Separar momentaneamente - as partes em questão,

mostrando-lhes que o faz em simultâneo, ou seja, de
igual forma para ambas, enquanto se procura o
entendimento;
61
Cont.
-Ouvir e escutar – explicar porque interveio, o que observou

e que quer que as partes procurem uma solução conjunta.
Incentivar cada um a explicitar o seu ponto de vista ao
outro. Promover a interacção e o respeito;
- Sintetizar – compete-lhe a si resumir o acordo a que se

chegar. No caso do acordo envolver terceiros, falar-se
apenas do viável e não do ideal;
- Acompanhar – a concretização do acordo mostrando-se

interessado e se necessário voltar a reunir.
62
A Negociação
Há negociação quando:
-os interesses de uma pessoa ou grupo estão dependentes
de acções ou recursos de outra pessoa ou grupo que
também têm interesses a desenvolver;
- aqueles interesses respectivos são perseguidos por meios

cooperativos.
63
Na negociação deve:
-Compreender as pessoas;
-Controlar as emoções;
-Comunicar bem;
-Aperceber-se dos valores e percepções dos outros.
64
Compreender as pessoas
Se tiver oportunidade de compreender o tipo de pessoa
que é o outro, poderá ajustar o seu comportamento.
Controlar as emoções
Depois de ter reconhecido como provavelmente reagirá
perante o comportamento do outro, deverá tomar medidas
activas para controlar tais tendências de comportamento.
65
Para tal:
-Mantenha-se calmo e faça com que o seu parceiro consiga
o mesmo;
-Deixe o seu parceiro aliviar;
-Se os dois feitios entram em confronto adie a
negociação.Acalme-se e encontre o melhor momento para
retomar.
Ajudar o seu parceiro a controlar-se facilitará a
negociação.
66
Comunicar – falar para ser compreendido e escutar para

compreender.
-Tente não reagir agressivamente à forma como o outro

comunica. Esteja atento ao que está acontecer, não se deixe
provocar;
-Não parta do princípio de que foi entendido ou sequer
escutado – certifique-se de que a mensagem passou, mas
com cuidado!
“Espero estar a ser claro – quer que recapitule?”
67
-Escute activamente o outro com a atenção que lhe merece;

-Saiba tanto sobre o outro quanto puder – crie um clima
favorável à comunicação;
-Apresente primeiro os problemas e depois as respostas –
deixe que o outro encontre consigo uma solução.
68
Seja perspicaz
todos temos valores e convicções diferentes...
Para tal:
-Não acuse ou critique as percepções do seu parceiro;
-Não assuma o pior dele;
-Não o humilhe;
-Apoie o seu colega sempre que concorda com ele;
69
Cont.
-Se possível, conheça-o antes da negociação, sabendo o

que para ele é importante ou menos importante;
-Não se pede que goste do outro, nem sequer que concorde
com a sua forma de estar, apenas que o respeite.
Conseguirá negociar se conseguir garantir as suas

prioridades, permitindo que o outro garanta as suas, de
uma forma justa e equilibrada.
70
71
72
73
74
75
76

Gestão de Conflitos

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestão de Conflitos

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestão de Conflitos

IDENTIFICAR E CARACTERIZAR OS VÁRIOS ESTILOS

✓ Pessoas com esta tendência tendem a agir de forma

✓ Desprezam os direitos e os sentimentos dos outros.

Ganhar sobre os outros, dominar e forçar os outros a perder,

✓ São pessoas que não conseguem estabelecer relações

O curioso, é que o agressivo tem consciência de que se deve

Nas Relações Hierárquicas:

 Em posição dominante: autoritarismo, frieza, menosprezo

 Em posição subordinada: contestação sistemática,

 Evidenciar um sorriso irónico;

“Neste mundo é preciso um homem saber impôr-se.”;

 Uma elevada taxa de frustrações no passado, faz com

 O medo latente ligado a experiências antigas;

 O desejo de vingança, evidenciando de forma constante

✓ É quase sempre um explorado e uma vítima.

✓ Não afirma as suas necessidades porque é muito

✓ Tem medo de importunar os outros.

 Desenvolve ressentimentos e rancores porque ao longo da

 Perde respeito por si próprio, porque faz frequentemente

“Não quero dramatizar.”;

“Não sou o único a lamentar-me.”;

 Falsa representação da realidade que o cerca e má

✓ Considera-se hábil nas relações interpessoais,

✓ Dificilmente aceita a informação directa, preferindo fazer

✓ Apresenta-se, quase sempre, como um útil intermediário e

 Utiliza a simulação como instrumento. Nega factos e

 Fala por meias palavras, é especialista em rumores e

 A sua arma preferida é a culpabilidade. Ele explora as

 O manipulador perde a sua credibilidade à medida que os

 Educação tradicionalmente manipulativa, como meio para

ESTILO AUTO AFIRMATIVO OU ASSERTIVO

✓ Auto-afirmar-se significa evidenciar os seus direitos e

✓ Trata-se de uma pessoa que se pronuncia de forma serena

Aquele que se afirma:

 Está mais à vontade na relação face-a-face;

 Procura compromissos realistas, em caso de desacordo;

À medida que o indivíduo for agindo no seu meio de forma

O auto afirmativo não fala demais, nem exagera

“Choque entre pessoas, luta. Luta política e militar; guerra.

In, Dicionário Dom Quixote –

Visão Tradicional / Visão actual

Tradicionalmente, os conflitos eram tidos como um mal a

Esta visão pressupõe:

- Que os conflitos são o resultado de comportamentos de

- Que esteja associado à agressividade, confronto

As ideias inovadoras são, quase sempre, consequência de

De acordo com esta visão actual do conflito, é

São os que ocorrem no interior do indivíduo, quando este

1.1. O indivíduo encontra-se perante dois objectivos ou

Ex.: A necessidade de trabalhar e de ter uma carreira

1.2. O indivíduo está colocado entre duas alternativas

Ex.: Um colaborador que não tolera uma chefia e que

1.3 O indivíduo encontra-se perante dois aspectos da

São aqueles que ocorrem no relacionamento que o

Podem surgir de:

Diferenças de idades, sexo, atitudes, crenças, valores e

Limitação dos recursos

Recursos financeiros, técnicos, humanos, etc, são limitados.

A determinação de autoridade nem sempre é consensual e

- Numa organização é a própria estrutura que constitui a

- Numa organização trabalham recursos humanos que estão

- As perspectivas das pessoas que estão em níveis diferentes,

-Numa organização existem pessoas, homens e mulheres,