Bem Vindo

SOU EU

Master Black Belt Certificada

• Engenheira de produção, com MBA em Gestão Estratégica de

Produção, especializada em melhoria contínua e estratégia
organizacional.

• Mais de 10 anos de experiência liderando projetos de melhoria

contínua acumulando aproximadamente US$ 10 MM de impacto
financeiro.

• Experiência em transformações organizacionais suportadas pelas

metodologias Lean Seis Sigma, TPM, Controle Estatístico de Processo,
5S, Balanced Score Card, Hoshin Kanri, A3 e 8D.
TRAJETÓRIA
TRAJETÓRIA
TRAJETÓRIA
MINHA TRAJETÓRIA

2007 2008 2010 2012 2014

ESTÁGIO FORMATURA SUPERVISÃO TRAINEE GERENTE
Latapack Ball UNIP Latapack Ball Caterpillar Ardagh Group

3 Anos

7 Anos
“ É pouco provável “ É 100% possível
mas
Dicas
Dicas
Siga o Mantenha o foco
calendário da comunidade

Acompanhe os
Faça networking
conteúdos extras

Execute, as soon
Assista em 2x
as possible!

Divida com a
comunidade
Recursos necessários para o curso:

Vídeo Conferencia

Minitab Vídeo Conferencia

O que são
belts?
Belts
O que é um belt?

Belts são profissionais com conhecimento nas

metodologias Lean Seis Sigma que atuam como
agentes de mudança nas organizações participando
ou liderando projetos de melhoria contínua.

O nível de domínio das metodologias e dedicação a

melhoria contínua diferencia os belts.
“Insanidade é continuar
fazendo sempre a mesma
coisa e esperar resultados
diferentes.
ALBERT EINSTEIN
 O que Lean Seis Sigma possibilita?

Alcance de Metas Reconhecimento

Produtividade Motivação

Desenvolvimento
Eficiência

Foco Visibilidade

Encarreiramento

VOCÊ
O que é um belt?

MBB

Black Belt

Green Belt

Você está aqui!

Yellow Belt

White Belt
O que é um belt?
Nível Descrição da Função
Master Black Belt Gestor do Programa
(O Mentor)
Black Belt Líder de Projeto ou Coaching
Técnico
(O Especialista / Líder de
Projeto)
Green Belt Líder de Projeto, Líder ou
Membro de Equipe
(O Executor)
Yellow Belt Membro de Equipe
(O Participante)
Principais Responsabilidades
• São profissionais “full time”, ou seja, se dedicam exclusivamente as
atividades de melhoria continua.
• Respondem preferencialmente a alta administração da organização.
• Interface direta com os sponsor de projetos.
• Ministram treinamento aos belts.
• Alocam projetos aos belts de acordo com suas características
• e know how.
• São profissionais “full time”, ou seja, se dedicam exclusivamente as
atividades de melhoria continua.
• Lideram equipes na aplicação da metodologia DMAIC Seis Sigma
nos esforços de melhoria.
• Mentoram as equipe quanto ao uso adequado das ferramentas.
• Treinam e mentoram green belts.
• São profissionais “part time”, ou seja, se dedicam parcialmente a
projetos de melhoria continua (20-30% do seu tempo).
• Lideram ou participam de projetos de melhoria contínua.
• Executam análises e coletam dados para projetos de Black Belt.
• Respondem hierarquicamente a lideres funcionais.
• São profissionais “part time”, ou seja, se dedicam parcialmente a
projetos de melhoria continua (5-10% do seu tempo).
• Lideram projetos de baixa complexidade.
• Participam de projetos de melhoria contínua.
• Coletam dados para projetos de Green Belt e Black Belt.
• Respondem hierarquicamente a lideres funcionais.
 Introdução ao
Lean Seis Sigma
Lean
O que é Lean?

O Lean é uma filosofia que busca implementar a cultura de

eliminação de desperdícios em todas as áreas de uma
organização para redução de custos e aumento do valor
agregado aos clientes.
clientes
 Evolução nas formas de produzir

Fordismo Lean
Artesanal "em Massa" Enxuta

Produz conforme pedido do

Produção Uma peça por vez Grande quantidade de peças
cliente

Volume de Alto volume, conforme

Baixo Volume Foco no volume
produção demanda

Máquinas caras e pouco Máquina específicas e a prova

Ferramentas Simples e Flexíveis
versáteis de falhas

Busca constante pela

Qualidade O que puder ser feito! Bom o suficiente!
perfeição.

Cliente/ Diversas opções de produtos

Produto escolhido pelo cliente Produz o padrão
Mercado para escolha

Semi qualificado em trabalho

Funcionário Altamente especializado Qualificado e multifuncional
monótono e repetitivo

Custo Altíssimo Baixo Mais baixo ainda !!

Perda

Condição ideal

Você trabalha em uma

Perda
empresa produtora de vinhos
e por problemas no processo
Situação atual
de envase a linha a qual você é
responsável começa a
produzir garrafas com menos
volume do que o especificado.
Perda

Perda é definida como a diferença entre a situação atual e

a condição ideal.
ideal

Tudo que não agrega valor ao processo é classificado

como perda.
 Perda
Valor Agregado
(VA :: Value Added)

Todas as atividades essenciais para entregar um

produto ou processo ao cliente.

– Necessário para atender requisitos dos clientes.

Processo – Adiciona formas ou recursos ao seu produto ou
serviço.
Desperdício
(NVA :: Non-Value Added) – Garante entrega on-time ou mais competitiva.
– Garante impacto positive no preço do produto.
São atividades – Fortalece qualidade do produto ou serviço.
desnecessárias ou que
não agregam valor aos
produtos e serviços. A atividade ou trabalho é feito certo da primeira
vez.
Perdas Necessárias
(NVA Necessário)

Atividades que são necessárias para

realizar as atividades mas que não
agregam valor ao produto ou serviço,
conhecidas como desperdícios
necessários.
 Perda

Eliminar desperdício Maximizar valor agregado

Trabalho sem valor agregado Trabalho que adiciona valor
aos clientes.
Tipos de Desperdício
• Transporte
• Inventário Processo
• Movimentação
• Espera
• Retrabalho
• Produção em excesso
• Defeitos

Reduzir trabalho que não adiciona valor

mas é necessário
Trabalho sem valor direto para o cliente,
mas necessário.
Os 7 Desperdícios

Transporte 1
2 Inventário

Movimentação 3
4 Espera

Retrabalho 5
Produção em
6 Excesso
Defeitos 7
Transporte
Transporte
Excesso de movimento em processo

Quando qualquer recurso (pessoas, equipamentos, suprimentos,

ferramentas, documentos ou materiais) é movido ou transportado
de um local para outro sem necessidade, está sendo criado o
desperdício de transporte.

Uma maneira de reduzir o desperdício de transporte é criar um

layout eficiente, onde os clientes são atendidos por fornecedores
próximos.

Células que trabalham entre si ou servindo umas às outras, também

devem ser alocadas em proximidade para reduzir o desperdício de
transporte.

Materiais e ferramentas de algumas células de trabalho também

podem ser movidos, realocados, ou posicionados ao lado ou perto
de usuários de outras células de trabalhos ou seus clientes
internos.
Transporte
Excesso de movimento em processo

Causa Efeito

• Grandes distâncias
• Layout ruim entre operações

• Localização • Longo tempo de

inadequada de transporte, estoque
material e ferramentas adicional é necessário

• Organização • Dupla movimentação

inadequada para facilitar a
atividade
Inventário
Inventário
Excesso de matéria prima, material em processo ou produto acabado

Os desperdícios de estoque podem ser originados na compra e

armazenamento de excedentes de insumos, materiais ou outros
recursos. Eles também possuem origem no excesso de materiais em
processo acumulados.

A principal causa é, muitas vezes, devido à falta de planejamento e

falta de conhecimento com relação ao consumo real ou taxa de
utilização de um determinado recurso.

Ter excesso de estoque significa um maior custo para a empresa,

ocupação de área, manutenção do inventário e do estoque.
Reforçando novamente que existe a possibilidade de se armazenar
produtos obsoletos como ferramentas e materiais.

Para evitar o desperdício é necessário um planejamento de compras

eficiente e que após a produção do produto o mesmo seja enviado
diretamente ao cliente.
Inventário
Excesso de matéria prima, material em processo ou produto acabado

Causa Efeito

• Compras excessivas
• Taxa de consumo
• Lote mínimo maior que
inadequado na lista
demanda mínima do
técnica cliente

• Tempo alto de setup e • Produz mais para atender

conversões o cliente e após a
liberação produto vai ao
• Defeito
estoque
Movimentação
Movimentação
Movimentos desnecessários nas operações

O desperdício no movimento acontece quando ocorrem

movimentos desnecessário do corpo ao executar uma tarefa.

Alguns exemplos: procurar, andar, flexionar, elevar, abaixar e outros

movimentos corporais desnecessários.

Os trabalhadores cometem este tipo de desperdício quando

procuram por ferramentas, documentos, ou quando seu local de
trabalho está cheio ou desorganizado.

Para reduzir a movimentação dos operadores, primeiramente

é necessário analisar se elas são necessárias ou não. As
desnecessárias devem ser imediatamente trabalhadas.

Já para movimentações necessárias, é importante verificar se é

possível torná-las mais práticas para o operador. Isto pode ser
feito reorganizando o local de trabalho ou mesmo redesenhando
o layout da linha de produção.
Movimentação
Movimentos desnecessários nas operações

Causa Efeito

• Organização
• Deslocamento
Inadequada
excessivo
• Falta de ferramenta
• Fadiga
• Ergonomia
• Afastamentos
inadequada
• Aumento do tempo de
• Armazenamento
processo
inadequado
Mapa do Spaghetti
Como construir

• Ferramenta de planejamento para definir layout.

• Alterações do documento para a área de trabalho.

• Documenta localização dos itens.

• Pode ser usado para controlar se o processo é usado.

Mapa Spaguetti

• Obtenha layout atual.

• Desenhe a seta mostrando o fluxo.

• Revise layout para minimizar o movimento e transporte desnecessário.

Espera
Espera
Ociosidade humana ou de equipamentos gargalos

O desperdício referente ao tempo de espera ocorre quando os

recursos (pessoas ou equipamentos) são obrigados a esperar
desnecessariamente, em virtude de atrasos na chegada de
materiais ou disponibilidade de outros recursos, incluindo
informações.

Como exemplo, podemos citar a situação em que um participante

atrasa a reunião por perder o horário e chegar atrasado.

A espera de ferramentas para começar a trabalhar, de uma

assinatura para que um processo continue ou de um veículo
atrasado para transportar os trabalhadores para o local de
trabalho, são bons exemplos também.
Espera
Ociosidade humana ou de equipamentos gargalos

Causa Efeito

• Processos desbalanceados
• Máquinas em stand by
• Paradas de máquinas
• Pessoas esperando por novos
• Superdimensionamento da
trabalhos ou equipamentos
equipe
• Trabalho parado por falta de
• Falta de recurso para toda
backup
equipe
• Trabalho parado esperando
• Força de trabalho inflexível
material
• Falta de material
Retrabalho
Retrabalho
Trabalho que não agrega valor para o cliente ou negócio

Esta categoria de desperdício refere-se aos processamentos que

não agregam valor ao item que está sendo produzido ou
trabalhado.

Exemplos são etapas adicionais que não aumentam a qualidade do

produto ou etapas que simplesmente adicionam excesso de
qualidade de que os clientes não necessitam.

Documentação desnecessária é também uma forma de desperdício

de processamento.

Se for realizada uma análise criteriosa, é possível identificar

atividades e tarefas dentro do processo que podem ser irrelevantes
e que afetam diretamente a produtividade e o custo da operação.
Por este motivo é necessário analisar e identificar em cada etapa a
existência de gargalos e eliminá-los.
.
Retrabalho
Trabalho que não agrega valor para o cliente ou negócio

Causa Efeito

• Instruções de trabalho
inadequadas e/ou
• Atividades sendo
obsoletas
realizadas mais de
• Design Ruim
uma vez
• Voz do cliente não
• Especificações muito
compreendida
apertadas
• Mudança de
especificação
Produção em Excesso
Produção em Excesso
Produzir mais do que o necessário.
Produzir mais rápido do que o necessário.

A produção em excesso ocorre quando mais há maior produção do

que a empresa pode vender, resultado em um aumento no estoque
de produtos acabados.

Produzir acima do necessário esconde desperdícios, uma vez que

muitos pensam que o estoque é considerado um ativo de valor para
a empresa, quando na verdade a maioria deles podem se tornar
obsoletos ou implicar em custos para mantê-los até que possam
ser vendidos.

Observe que existe ainda o risco deles não serem vendidos. O Just
in time e as regras de Kanban são uma boa alternativa para evitar
o excesso de desperdício referente à superprodução.

Um fato importante é que a aplicação de sistemas Lean favorece

equipamentos de menor porte, em grande parte, com o intuito de
evitar a superprodução.
.
Produção em Excesso
Produzir mais do que o necessário.
.

Causa Efeito

• Erro na demanda

• Planejamento
inadequado
• Estoques
• Excesso de
• Aumento de custo
capacidade de
produção
Defeitos
Produção de produto fora do especificado.

Qualidade é fazer a coisa certa logo na primeira vez.

Trata-se de prevenção e planejamento, não de correção e inspeção.

A má qualidade ou defeitos não só resultam na insatisfação do

cliente e danos à imagem da empresa, como também em
desperdícios devido aos custos e tempo envolvidos em repor um
produto defeituoso.

Sendo assim, a melhoria contínua e medidas de prevenção são os

meios mais eficazes para reduzir os desperdícios causados por
defeitos.
Defeitos
Defeitos
Produção de produto fora do especificado.

Causa Efeito
• Processo ineficaz

• Falta de treinamento das

pessoas

• Falta de controle de • Produto segregado

processo • Produto não conforme

• Matéria prima não • Custo da má qualidade

conformes

• Falha na especificação do
produto
Resumindo...

Para obter as vantagens da Manufatura Enxuta,

basicamente é necessário atuar em atividades que não
agregam valor, ou seja, eliminar desperdícios para gerar
fluxo.
Os 7 Desperdícios

Sobrecarga

Desperdício

Formas de carregar

6 toneladas em uma Inconstância, flutuação, variação

carreta de capacidade
máxima de 3 toneladas.

Sem desperdício
Pensamento Lean

Quando uma empresa está em situação econômica satisfatória, mesmo havendo

desperdícios e problemas na empresa, estas situações não chegam a ser problema.

Processo

ÁGUAS CALMAS
Nível da água

Produto Pessoas
Segregado não
Refugo preparadas
Transporte
Tempo

Baixa Demanda Setup

qualidade Quebras
Instável Tempo
Pensamento Lean

Eventuais problemas econômicos, pressão de competidores, ou mesmo mudanças

de regras na empresa (corporativo, direcionamento…) podem fazer com que os
problemas, antes ignorados, passem a ser foco das ações.

Portanto: Esteja atento às oportunidades de melhoria,

a qualquer momento e em qualquer cenário.

ÁGUAS
Processo TURBULENTAS
Nível da água

Produto Pessoas
Segregado não
Refugo preparadas
Transporte
Tempo Quebras

Baixa Demanda Setup

qualidade Instável Tempo
Pensamento Lean

* Quando as ferramentas trabalharem

integradas umas com as outras, nós
Cultura Lean
teremos um sistema

Ferramentas

Troca
5S KANBAN OEE
rápida Sistema
Mapa Fluxo Lotes
KAIZEN
de valor pequenos

* Quando o sistema for praticado e

defendido por todas as pessoas da
organização, nós teremos uma
cultura
Seis Sigma
O que é Seis Sigma?

Seis Sigma é uma metodologia de solução de problemas

de negócio com o objetivo de reduzir a variação de
processos, aumentando assim sua confiabilidade,
lucratividade e satisfação dos clientes.
O que é Seis Sigma?

Seis Sigma é a metodologia que orienta as melhorias dos

processos através do foco na redução de variabilidade e
eliminação dos defeitos.
defeitos
Quem é o melhor atirador?

Consistência é
crucial!
Introdução ao Lean Seis Sigma

Sigma é a letra grega que representa a

unidade estatística de medição que define o
desvio-padrão de uma população, mede a
variabilidade ou distribuição dos dados.
Introdução ao Lean Seis Sigma

O Seis Sigma foca em reduzir a variabilidade e

inconsistência do processo.

qual bar é melhor?

bar numero 2 bar numero 1
40
temepratura do chopp

20
U
_ C L=10.80
X=4
0
LC L=-2.80

-20

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
r odadas de chopp
Nível de Defeito

Escala Sigma Eficiência Falhas / Defeitos (ppm)

$
2 69,15% 308.537,0 $ $
3 93,32% 66.807,0
4 99,379% 6.210,0
5 99,9767% 233,0
6 99,9996% 3,4

ppm = partes por milhão

Ou seja, existe uma relação direta entre o nível da escala

Sigma e a ocorrência de falhas ! ! !
 99%
é suficiente?
Introdução ao Lean Seis Sigma

Quatro Sigmas (99,38%) Seis Sigmas (3,4 ppm)

7 Horas de falta de energia elétrica por 1 hora de falta de energia elétrica a cada
mês. 34 anos

5.000 operações cirúrgicas incorretas por 1,7 operações cirúrgicas incorretas por
semana semana

3.000 cartas extraviadas para cada 1 carta extraviadas para cada 300.000
300.000 cartas postadas cartas postadas

15 minutos de abastecimento 1 minuto de abastecimento de água não

de água não potável por dia. potável a cada 7 meses

2 aterrisagens anormais nos aeroportos 1 aterrisagem anormais nos aeroportos a

todo dia cada 5 anos
Colhendo os frutos do 6 Sigma

5σ
----------------------------------

Melhoria Incremental

4σ
----------------------------------

Melhoria de Processos

----------------------------------
3σ

Ferramentas Básicas

6 Sigma é uma metodologia disciplinada e altamente quantitativa, que tem como objetivo

aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da melhoria da qualidade de

produtos e processos, focando nas necessidades dos clientes.

O Seis Sigma se aplica a mim?

Quando há produto ou serviço

Existe um processo

Quando existe processo

Existe variação de desempenho

Quando existe variação de desempenho

Existe um potencial problema de negócio

O Seis Sigma pode ser aplicado aos problemas de

negócio em todos os ambientes de uma organização.
Porque a redução da variação é importante?

A redução da variação é um approach que permite as

empresas:
• Reduzir variação de processos
• Eliminar erros e defeitos nos processos

Redução de variação é um princípio de eliminação de erros

que resulta em:
• Redução de custo
• Redução no tempo de ciclo
• Melhoria na satisfação dos clientes
Lean Seis Sigma
O que é o Lean Seis Sigma?

Lean Seis Sigma é uma estratégia de negócio que reduz

custos e melhora o resultado operacional e o retorno do
capital investido.

É uma ferramenta de gestão de negócios para melhoria

contínua dos processos, produtos e serviços, com o
objetivo de agregar valor para a empresa e assegurar o
valor percebido pelo cliente.
O que é o Lean Seis Sigma?

É um programa estruturado para a qualificação de

profissionais de diferentes áreas.

Utilizado por muitas empresas para o desenvolvimento de

talentos e novos líderes, esse talvez seja o maior benefício
para empresas e colaboradores.
Resumindo o Lean Seis Sigma
Seis Sigma Lean
(Redução de Variação) (Redução de Desperdício)

 É um conjunto de  É um conjunto de
ferramentas utilizado para ferramentas utilizado
reduzir variação e solucionar para eliminar
problemas complexos. desperdícios do processo.

 É um projeto estruturado  Pode ser usado por

gerenciado através das fases Lean Seis qualquer pessoa em
do DMAIC. Sigma problemas simples.
Simplicidade &
Confiabilidade

Confiabilidade Simplicidade

A combinação das ferramentas Lean Seis Sigma torna a metodologia ainda !

mais poderosa, em busca de processos simples e confiáveis.

1+1=3
Contexto
Histórico
Seis Sigma
 Seis Sigma

Anos 80 - Seis Sigma: Anos 2000:

Foi originalmente desenvolvido Expansão para as melhores

pela Motorola. empresas do mundo.

Anos 90: Especialmente na década de 1990s as

ferramentas e métodos de melhoria contínua
desenvolvidas por Deming, Juran, Shewhart, Shingo e
Taguchi se popularizaram e foram introduzidas com
sucesso por outras companhias com destaque para GE.
GE e a revolução Seis Sigma

Quando Jack Welch tornou-se CEO da General Electric Company, em 1991,

um dos primeiros itens de sua agenda foi a restruturação de toda a
organização.

Um dos direcionados estratégicos foi que as 12 unidades de negócio da

GE deveriam utilizar processos baseados em Seis Sigma em todos os
departamentos, e foi assim GE que desmistificou o conceito que Seis
Sigma era uma metodologia apenas focada para processos operacionais.

Em 1995 a GE começou seu programa com média de qualidade de 3 Sigma,

e no lançamento ele anunciou o seguinte a organização:

”Aqui não há lugar para espectadores. O que a Motorola conseguiu em

dez anos conseguiremos em cinco. Entretanto, não utilizaremos atalhos,
mas aprenderemos com os outros"

O aumento de qualidade transformou a GE, de uma empresa de 25

bilhões de dólares em uma empresa de 90 bilhões e alta rentabilidade.

Jack Welch também definiu que os funcionários que tivesse pretensões de

serem líderes na GE deveriam passar pelo Seis Sigma.
O maior CEO do século XX

Uma empresa Seis Sigma é a única opção de um cliente quando

colocar seu próximo pedido, este deverá ser o futuro da GE.

Jack Welch, eleito o CEO mais admirado dos últimos 20 anos.

GE e a revolução Seis Sigma
T-COM
DaimlerChrysler T-Mobile
Skandia Van Hees
Degussa DyStar
ThyssenKrupp Dräger Safety Dresdner Bank

Deutsche Bank ALCAN Arvato

Bank of America HDW Huber+Suhner
Mitsubishi
JP Morgan Amazon Polyester
Deutsche Post
American
Express
Deutsche Bahn XEROX O2
Ford Motor Caterpillar Orange Vodafone
Honeywell ITT Industries Freudenberg Allianz
JohnsonControl Telefonica Infraserv GmbH Commerzbank
Johnson & Stadtwerke etb
Citibank Johnson
IT Plan Düsseldorf (Fin.Services)
Leica
Compaq Ericsson 3M Microsystems
Unisys
Dow Chemical Nokia Telstra Lilly T-Systems
DuPont Philips Celanese/Ticona Volkswagen Mann+Hummel
Samsung Händler &
John Deere Electronics
Aventis NY Hospital Natermann
NEC United Techn. Bosch Cardinal Health MLP
Techniker
Sony LG Group Siemens Krankenkasse
Generali
Colt Telecom
Toshiba Air France Contitrade ING-DiBa Deutschland
Viterra Energy
ABB Whirlpool Services
Air Canada SFR Credit Suisse
Bechtel Salomon
Motorola DEC Kodak General Electric Seagate Tech
Telecoms Hitburger
Linde Oetker
Aeroquip
IBM Allied Signal TI Vickers
Norgren-Herion Volvo Sprint BMW Reuters
1987 1991/92 1993/94 1995/96 1997/98 1999/2000 2001/02 2003/04 2005/06
Pensamento estatístico será
um dia tão necessário para
eficiência das civilizações
quanto ler e escrever.

H.G. Wells
Lean Manufacturing
Alcancemos os Estados
Unidos em 3 anos. Caso
contrário, a indústria
automobilística do
Japão não sobreviverá.

Kiichiro Toyoda, 1945

Lean Manufacturing

Taiichi Ohno inicia o

Womack e Jones publicam “The
aperfeiçoamento dos conceitos
Machine that Changed the
do “Just-in-Time” introduzidos
World.
por Kiichiro Toyoda.

1945 1980 1990

Toyota traz o Toyota Production

System para os EUA em
colaboração com a GM.
A máquina que mudou o mundo

James Womack
Autor: Mentalidade Enxuta e A Máquina Que Mudou o Mundo

Qual a quantidade de trabalho que agrega valor à maioria dos processos?

Apenas 5% – 30%.
 A máquina que mudou o mundo

Tempo do Ciclo Tempo de espera

(sem valor agregado)

Antes Tempo de trabalho

(valor agregado)

Tempo de trabalho
Depois Melhoria no Tempo do Ciclo (sem valor agregado)

Diminui Aumenta…
 Custo  Produtividade
 Defeitos  Satisfação dos
 Tempo clientes
 Estoque  Lucro
 Espaço  Receptividade dos
 Desperdício clientes
 Capacidade
 Qualidade
 Fluxo de caixa
 Entrega no prazo
Fluxo
DMAIC
Fluxo DMAIC

O DMAIC é um ciclo de desenvolvimento de projetos de

melhoria originalmente utilizado na estratégia Seis Sigma.

Inicialmente concebido para projetos relacionados à

qualidade, o DMAIC não é efetivo somente na redução de
defeitos, sendo abrangente para projetos de aumento de
produtividade, redução de custo, melhoria em processos
administrativos, entre outras oportunidades.
Fluxo DMAIC

Definir Medir Analisar Implementar Controlar

•Definir: Definir oportunidade e expectativas do projeto

•Medir: Medir a situação atual, processo As Is

•Analisar: Analisar o problema e definir processo To Be

•Implementar: Melhorar o processo

•Controlar: Controlar a situação, processo To Be

Fluxo DMAIC

O fluxo normal de resolução de problemas nas organizações faz com que os lideres
passem do problema de negócio para solução de negócio, na tentativa e erro, o que
diminui a efetividade das ações, reduz a possibilidade de replicação e a possibilidade
de atacar a causa raiz.

D M
Problema de Problema
Negócio Analítico

A
Solução de Solução
Negócio Analítica

C I
Definir

Objetivo da Fase:

Identificar e/ou validar a oportunidade de melhoria, desenvolver os processos do negócio, definir os

requisitos críticos do cliente e preparar-se para ser uma equipe de projeto eficiente.

Definir Medir Analisar Implementar Controlar

Resultados:
 Definir e consensar às metas do projeto necessárias para resolver o problema.

 Desenvolver contrato do projeto com escopo, metas principais e os participantes.

 Criar o plano do projeto – calendário, recursos, custo e marcos.

 Obter entendimento sobre o processo principal – fornecedores, clientes, entradas e

saídas (SIPOC).

 Realizar o reunião de abertura do projeto, kick-off.

 Mapear as necessidades do negócio e necessidades dos clientes.

Medir

Objetivo da Fase:

Identificar medições críticas necessárias para avaliar o sucesso no atendimento dos requisitos
críticos do cliente e desenvolver uma metodologia. para coleta eficaz de dados, com a finalidade de
medir o desempenho do processo. Mapear processo As Is.

Definir Medir Analisar Implementar Controlar

Resultados:
 Entendimento do processo em seu estado atual, As Is, incluindo atividades de valor
adicionado e sem valor adicionado.

 Fluxograma de processo mapeado.

 Mapear oportunidades de ganho rápido, Quick Wins.

 Validar o sistema de medição.

 Dados mensurados por variáveis chave – históricos e observados.

 Lista inicial de hipóteses de problemas na condução do processo de desempenho

Analisar

Objetivo da Fase:

Estratificar e analisar oportunidades para identificar um problema específico .Identificar causas

potenciais e validar a causas raiz que garantem a eliminação das “verdadeiras” fontes de variação,
eliminando assim o problema que está sendo trabalhado pela equipe.

Definir Medir Analisar Implementar Controlar

Resultados:

 Validação das Hipóteses estabelecidas durante a Fase de Medição, onde elas podem
ser aceitas ou rejeitadas.

 Causas raízes são identificadas.

 Potenciais soluções para as causas principais são desenvolvidas.

 Mapas de processo para Estados Futuros, To Be, são desenvolvidos.

Implementar

Objetivo da Fase:

Identificar, avaliar e selecionar as soluções de melhoria.

Desenvolver uma abordagem de controle de mudanças para ajudar a organização na adaptação às mudanças
introduzidas através da implementação de soluções.

Definir Medir Analisar Implementar Controlar

Resultados:

 As soluções implementadas.
 Benefícios financeiros, se aplicável, definidos e validados.
 O Impacto da Mudança sobre a organização é avaliada e ações apropriadas são
desenvolvidas.
Controlar

Objetivo da Fase:

Controlar os ganhos previstos e as mudanças de processo garantindo a robustez do processo implementado.

Entender como divulgar lições aprendidas, identificar a replicação e padronização de oportunidades/ processos e
desenvolver planos relacionados.

Definir Medir Analisar Implementar Controlar

Resultados:

 Dashboards são desenvolvidos e compartilhados com as lideranças.

 Estatísticas são monitoradas e a avaliação de desempenho é incorporada ao
processos.
 Quaisquer projetos de melhoria adicionais identificados durante as fases anteriores
são considerados para implementação futura.
 O sucesso é comunicado e compartilhado.
Como nascem os projetos?
Como nascem os projetos?

Bons projetos devem estar alinhados as prioridades da

empresa.

Podem ser gerados pela alta direção “Top Down” ou

através da identificação de perdas pela média gerência e
colaboradores individuais “Bottom Up”.
Projetos Top Down
Como nascem os projetos?

“Top Down” “Bottom Up”

Gaps de Performance ou
Estratégia Oportunidades

Objetivos Estratégicos Análise de Impacto

Oportunidades de
Priorização
Projetos

Definição de Projetos Definição de Projetos

Approach Top Down

Planejamento Estratégico

Planejamento
Estratégico

Objetivos Aumentar a Reduzir os custos

satisfação do operacionais em
clientes em 5% 10%
Estratégicos

Reduzir Reduzir
Reduzir custo Reduzir custo
Projetos reclamações
de cliente com garantia
custos com
scrap com HE
Projetos Bottom Up
Gap de Performance & Oportunidade

Oportunidade
GAP Performance

90%
85%

80% 80%

70%

Meta Performance Meta Performance

Benchmarking
Orçamento Atual Orçamento Atual
 Utilizando a ferramenta certa para o problema certo

Problema Bom
 GAP de performance
Demanda análises e novos
processos (Green/Black Belt) Nova
Performance
Complexidade do Problema

Projetos
Green Belt
Black Belt

Performance
Atual
Yellow Belt

Problema Ruim Problema Bom

 Ruptura no padrão  GAP de performance
de performance Demanda análises e novos
Checar rotinas e processos (Yellow Belt)
procedimentos
Obrigada !