O conflito pode acrescentar valor ou destruí-lo.

Um bom conflito fomenta um debate

respeitoso e produz soluções mutuamente acordadas, muitas vezes muito superiores às
primeiras oferecidas. O mau conflito ocorre quando os membros da equipa simplesmente não
conseguem ultrapassar as suas diferenças, matar a produtividade e sufocar a inovação.

Opiniões divergentes não são a raiz do problema, no entanto. A maioria dos conflitos
destrutivos decorre de algo mais profundo: uma perceção de incompatibilidade na forma
como vários membros da equipa operam devido a vários fatores, incluindo personalidade,
indústria, raça, sexo e idade. A abordagem convencional para lidar com este conflito é
responder aos confrontos à medida que surgem ou esperar até que haja provas claras de um
problema antes de o resolver. Mas estas abordagens falham rotineiramente porque permitem
que as frustrações se construam por demasiado tempo, dificultando a reposição de impressões
negativas e restabelecendo a confiança. Nos nossos 25 anos a pesquisar dinâmicas de equipas,
equipas de coaching em empresas da Fortune 500, e a ensinar milhares de executivos na Duke
University, London Business School e IMD, descobrimos que uma abordagem pró-ativa é muito
mais eficaz. Quando se aparece diferenças antes de uma equipa começar a trabalhar —
mesmo quando o grupo parece homogéneo e harmonioso — pode antecipar conflitos
destrutivos. Desenvolvemos e testámos uma metodologia que se foca em cinco áreas: como as
pessoas olham, agem, falam, pensam e sentem. Os líderes de equipa facilitam uma série de
conversas de 20 a 30 minutos, incentivando os membros a expressarem as suas preferências e
expectativas em cada área, identificarem as áreas mais prováveis de desalinhamento ou atrito,
e apresentarem sugestões de como aqueles com expectativas diferentes podem trabalhar em
conjunto. Através da troca sem julgamentos de ideias e feedback, as equipas estabelecem uma
base de confiança e compreensão e são capazes de estabelecer regras básicas para uma
colaboração eficaz. Embora reservar tempo para estas conversas na frente possa parecer
onerosa, descobrimos que é um investimento que vale a pena para qualquer equipa - nova ou
velha, C-suite ou linha da frente - que estará colaborando em trabalhos significativos por um
longo período de tempo. Os líderes não precisam de formação especial para facilitar as
discussões. Na verdade, descobrimos que os gestores podem dominar estas habilidades de
prevenção de conflitos muito mais facilmente do que as necessárias para a resolução de
conflitos.

Cinco Conversas

Porque as cinco conversas que propomos vão muito além do típico chitchat "conhecer-te", é
importante dar o pontapé de saída. Primeiro, embora isto possa parecer óbvio, certifique-se
de incluir todos na equipa e explicar por que está a iniciar as discussões. Pode dizer-se algo do
género: "Trabalhar numa equipa significa colaborar com pessoas cujas abordagens podem
diferir das suas. Vamos explorar estas diferenças agora, enquanto a pressão está desligada,
para que não nos apanhem de surpresa e gerem conflitos improdutivos num momento
inoportuno." Explique que o foco das discussões será no processo de trabalho e não no
conteúdo. Como facilitador, certifique-se de que as pessoas estão confortáveis partilhando ao
seu próprio ritmo e treine-as sobre como fazer perguntas esclarecedoras e não julgamentos
umas das outras. Encoraje todos a começar em declarações com "No meu mundo..." e
perguntas com "No seu mundo...?" Esta frase, emprestada do académico de comportamento
organizacional Edgar Schein, reforça a ideia de que as fontes subjacentes às diferenças são
irrelevantes. O que importa são as atitudes e comportamentos expressos em resultado da
experiência pessoal e profissional acumulada de cada pessoa. Por exemplo, o facto de ser
assertivo pode estar relacionado com a sua personalidade, género ou cultura, mas a única
coisa que os seus colegas precisam de saber é que tende a vocalizar as suas opiniões em
termos simples. É provável que os membros da equipa estejam hesitantes quando
começarem, por isso, facilitem todos no processo, voluntariando-se para partilhar em primeiro
lugar. Uma vez que o diálogo ganhe vapor, deixe que outros o guiem (mas não o dominem).
Eventualmente, as pessoas passarão de revelações superficiais para uma discussão mais
profunda. À medida que ouvem as respostas dos outros e oferecem as suas próprias,
desenvolverão não só uma melhor compreensão dos seus colegas, mas também uma maior
auto-consciência. Os cinco tópicos podem ser abordados em qualquer ordem; no entanto,
descobrimos que a sequência aqui apresentada é a mais lógica, especialmente com novas
equipas, porque percebemos primeiro como os outros olham e depois como falam e agem. Só
depois de observá-los por um período mais longo podemos inferir como eles pensam ou
sentem. Dito isto, os facilitadores não devem ficar presos nas categorias, porque há uma
sobreposição inevitável. Da mesma forma, se os participantes lutarem com a língua "No meu
mundo", pode ser ajustado. Vamos agora considerar as cinco categorias por sua vez.

Spotting the Difference

Colegas rotineiramente fazem julgamentos rápidos (especialmente negativos) sobre o caráter,

competência ou estatuto dos seus pares com base na exposição mais breve - o que Nalini
Ambady e Robert Rosenthal, em pesquisas realizadas em Harvard, chamaram de "fatias finas"
de comportamento. Estas reações são muitas vezes desencadeadas por diferenças na forma
como as pessoas se apresentam. Nós inconscientemente respondemos às pistas na sua
aparência, movimento e vestido, no seu tom de voz, e no que dizem sobre si mesmos. O
objetivo desta conversa é ajudar os membros da equipa a refletir sobre como pretendem
encontrar-se com os outros — e como realmente o fazem. Um bom lugar para começar é uma
discussão sobre os motoristas de estatuto nos respetivos "mundos" dos membros da equipa.
Por exemplo, algumas pessoas colocam um prémio em características relacionadas com o
trabalho, tais como experiência, conexões e fundo funcional. Para outros, o estatuto está
ligado a pistas demográficas como a idade, o sexo, a nacionalidade e a educação. Os membros
da equipa podem rapidamente afastar os colegas enfatizando as credenciais erradas, adotando
uma personalidade inadequada, ou mesmo vestindo-se inadequadamente para a cultura. Um
executivo do sector bancário "abotoado" enfrentou este tipo de conflito quando se juntou a
um grupo publicitário. Numa discussão de equipa, um dos seus colegas disse-lhe: "A norma
aqui é casual. Por isso, ao usar sempre um fato e uma gravata, é como se pensasses que és
especial, e isso cria distância." Uma situação semelhante surgiu numa empresa de engenharia
pesada quando uma designer feminina entrou para a sua direção. As suas roupas coloridas e
comentários introdutórios, que incluíam duas referências literárias, fizeram com que os seus
pares pragmáticos pensassem que valorizava o estilo em relação à substância, o que a fez ser
marginalizada. Um exemplo que destaca o valor de discutir perceções antecipadas vem de um
grupo alimentar global, onde uma rotação de desenvolvimento de liderança de jovens
executivos promissores tem vindo a criar ressentimento entre executivos mais antigos,
nomeadamente na operação australiana. A equipa local desenvolveu uma atitude disfuncional
de "manter a cabeça baixa" e simplesmente tolerou cada MBA ambicioso até ele seguir em
frente. Mas quando um novo gerente envolveu a sua equipa nas cinco conversas no início do
seu mandato, conseguiu dissipar os seus preconceitos negativos e desenvolver relações muito
mais produtivas do que os seus antecessores tinham.
Comportamento de erro de avaliação

Em diversas equipas, as normas comportamentais em confronto são fontes comuns de

problemas. Gestos aparentemente triviais podem ter um impacto desproporcionado,
agravando estereótipos, alienando pessoas e interrompendo os fluxos de comunicação. Os
limites físicos são muitas vezes uma área problemática. Considere a tempestade mediática que
o ex-futebolista francês Thierry Henry desencadeou quando, como um especialista em TV
reagindo a notícias surpreendentes de última hora, tocou na coxa do seu colega inglês
masculino. A cultura francesa aceita este tipo de interação, mas para os colegas de estúdio de
televisão no mundo machista do futebol britânico, foi um passo demasiado longe. Ou
considere o executivo introvertido e de alta ansiedade com quem trabalhámos, cujo par
caloroso e gregário o deixou desconfortável: as suas expectativas para a distância adequada
para interagir diferiam fortemente. "Estava a tomar um café com ele numa daquelas mesas de
pé", recorda. "Nós literalmente baralhamos em volta da mesa enquanto ele se dirigia para
mim e eu tentei restabelecer a minha zona tampão." Atitudes sobre o tempo também podem
provocar conflitos. As pessoas diferem muito - mesmo dentro da mesma empresa ou
departamento - no que diz respeito à importância de ser pontual e respeitoso com os horários
de outras pessoas. De uma forma mais geral, o valor de manter os projetos em ritmo e atingir
prazos de marcação pode ser primordial para alguns, enquanto outros podem valorizar a
flexibilidade e a capacidade de responder de forma ágil à medida que as circunstâncias se
desenrolam. Um exemplo vem de uma empresa de maquinaria industrial nórdica que tinha
tensões recorrentes na equipa principal. Os executivos não nórdicos do grupo ficaram
profundamente frustrados com o que viram como uma falta de urgência demonstrada pelos
seus colegas nórdicos, e responderam com bruscosidade - o que, naturalmente, perturbou os
seus pares. Eventualmente, o grupo discutiu a situação e estabeleceu novas regras de
compromisso. Mas uma conversa preventiva teria poupado a todos muito tempo e energia.
Diferentes níveis de assertividade entre os membros da equipa também podem apresentar
problemas. Os executivos masculinos, por exemplo, ou pessoas de culturas corporativas e
nacionais individualistas, muitas vezes sentem-se bastante confortáveis voluntariando-se para
missões especiais ou nomeando-se para assumir responsabilidades adicionais porque
consideram-no um sinal de compromisso, competência e autoconfiança. Mas outros podem
ver essas ações como descaradas, indignas e superficiais de auto-promoção. As expectativas de
quanto os colegas devem ajudar uns aos outros, em vez de contribuírem individualmente para
o esforço de grupo, também podem variar muito. Por exemplo, uma equipa de engenheiros de
software deparou-se com problemas quando ficou claro que alguns membros eram muito
seletivos na ajuda aos pares, enquanto outros o faziam sempre que lhe pediam. Aqueles que
passaram mais tempo a ajudar os outros começaram a sentir-se ressentidos e desfavorecidos,
uma vez que, tantas vezes, interferiam no seu próprio trabalho. É importante estabelecer
normas de equipa em torno de todos estes comportamentos à frente para evitar antagonismo
desnecessário.

Dividindo por Linguagem

Os estilos de comunicação têm muitas dimensões - as palavras que as pessoas escolhem

expressar-se, tolerância à franqueza, humor, pausas e interrupções, e assim por diante - e as
possibilidades de mal-entendido são infinitas. Equipas compostas por pessoas com diferentes
línguas nativas apresentam desafios significativos nesta área. Mas mesmo quando todos são
fluentes numa determinada língua, pode haver diferenças profundas na forma como os
indivíduos se expressam. Por exemplo, dependendo do contexto, da cultura e de outros
fatores, "sim" pode significar "talvez" ou "vamos tentar" ou mesmo "nem pensar". Numa
empresa europeia de software com quem trabalhámos, dois executivos estavam a atirar-se
uns aos outros por causa do que um deles chamava de "promessas quebradas". A discussão
revelou que as palavras que se tinham interpretado como um compromisso firme eram
meramente aspiracionais para com o seu homólogo. Por vezes, até objetivos organizacionais
louváveis podem gerar dinâmicas de comunicação problemáticas: Por exemplo, as empresas
que promovem uma cultura de positividade podem acabar com funcionários que estão
relutantes ou com medo de desafiar ou criticar. Como nos disse o diretor de marketing de uma
empresa de bens de consumo em rápida mudança: "Não se deve ser negativo sobre as ideias
das pessoas. O que se passa na tua mente é que não consigo ver isto a funcionar. Mas o que
sai da sua boca é 'sim, isso é óptimo'." Quando as equipas discutem à partida quanto a
franqueza é apropriada, podem estabelecer orientações claras sobre falar ou pressionar os
outros. Num banco de investimento alemão, uma equipa de topo que tinha sido dominada por
vários consultores assertivos adotou uma regra de "quatro frases" — um corte para as
contribuições de cada pessoa nas reuniões — como forma de incentivar a revezamento e dar
aos membros mais reservados a oportunidade de contribuir. Na Heineken USA, os membros da
direção usam pequenos cavalos de brinquedo que se sentam na mesa de conferências para
atingir o mesmo objetivo: se estiveres a falar e alguém der uma gorjeta, sabes que estás a
bater num cavalo morto e está na hora de seguir em frente.

Ocupar mentalidades diferentes

Talvez a maior fonte de conflito nas equipas decorre da forma como os membros pensam
sobre o trabalho que estão a fazer. As suas variadas personalidades e experiências tornam-nos
atentos a sinais variados e fazem com que tomem diferentes abordagens para a resolução de
problemas e a tomada de decisões. Isto pode resultar no seu trabalho em fins cruzados. Como
um executivo com uma empresa de vestuário dos EUA observou: "Muitas vezes há tensão
entre os tipos de ponta-de-fogo prontos na nossa equipa e os colegas mais analíticos."
Encontrámos esta dinâmica numa equipa de produtos novos numa empresa holandesa de
bens de consumo. Os estilos cognitivos dos membros divergiram muito, particularmente no
que diz respeito ao pensamento metódico contra intuitivo. Uma vez ciente do problema, o
gestor do projeto iniciou discussões sobre formas de rodar a liderança do projeto, combinando
a equipa com mentalidades. Durante as fases mais criativas e conceptuais, os freethinkers
estariam no comando, enquanto os membros analíticos e orientados para os detalhes
assumiriam as atividades de avaliação, organização e implementação. Todos os membros
chegaram a entender o valor das diferentes abordagens. As equipas também precisam de
encontrar um alinhamento na tolerância ao risco e na mudança de prioridades. Um exemplo
impressionante vem de uma equipa de biotecnologia composta por cientistas e executivos. Em
virtude da sua formação, os cientistas abraçaram a experimentação, aceitaram o fracasso
como parte do processo de descoberta, e valorizaram a continuação da busca de avanços,
independentemente do horizonte temporal ou potencial para aplicações comerciais. Essa
mentalidade perturbou os seus pares treinados em MBA, que procuravam previsibilidade nos
resultados e preferiam matar projetos que não correspondiam às expectativas. Para colmatar
essas diferenças, um facilitador usou o papel para ajudar os dois grupos a entenderem melhor
a perspetiva um do outro.

Gráfico emocionais

Os membros da equipa podem diferir muito na intensidade dos seus sentimentos, na forma
como transmitem paixão num grupo, e na forma como gerem as suas emoções face a
desacordos ou conflitos. Às vezes, o entusiasmo pode sobrecarregar os pares ou alimentar o
ceticismo. Uma OCM extrovertida numa empresa de logística com quem trabalhámos assumiu
que quanto mais paixão ela mostrasse pelas suas ideias, mais responsiva seria o grupo para
eles. Mas a sua abordagem "rah-rah" era demais para o presidente pragmático e introvertido.
Ela começava a escolher propostas sempre que a OCM ficava excitada. No outro extremo,
fortes emoções negativas - especialmente demonstrações evidentes de raiva - podem ser
perturbadoras ou intimidantes. Sentimentos negativos podem ser uma questão sensível para
abordar, por isso é útil começar por falar sobre o tipo de membros da equipa de contexto a
que os membros da equipa estão habituados. A partir daí, a discussão pode ficar mais pessoal.
Por exemplo, numa conversa que facilitámos numa empresa de construção, um executivo
disse aos seus colegas que "gritar era comum" no seu local de trabalho anterior — mas que era
um hábito que ele queria corrigir. Ele disse-nos que tinha feito esta divulgação para "manter
[ele]auto-honesto" na prossecução desse objetivo. As primeiras discussões deverão abordar
não só os riscos de desabafar, mas também o perigo de engarrafar as coisas. A tendência para
sinalizar irritação ou descontentamento indiretamente - através da retirada, do sarcasmo e da
queixa privada um do outro - pode ser tão destrutiva como explosões voláteis e intimidação. É
importante abordar as causas da desvinculação diretamente, através de inquérito aberto e
debate, e encontrar formas de discordar produtivamente

Os benefícios de antecipar e afastar o conflito antes que se torne destrutivo são imensos.
Descobrimos que incluem maior participação, melhor criatividade e, em última análise,
tomada de decisão mais inteligente. Como um gerente disse: "Ainda discordamos, mas há
menos sangue mau e um sentimento genuíno de valorizar as contribuições uns dos outros."