MATERIAL DE APOIO 1 - EMPREENDEDORISMO

CONCElTUANDO EMPREENDEDORISMO
A palavra empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos e
começa algo novo. O empreendedor é aquele que detecta uma oportunidade e cria um negócio para
capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados.
Aspectos importantes referentes ao empreendedor:
1) Iniciativa para criar um negócio e paixão pelo que faz;
2) Utiliza os recursos disponíveis de forma criativa, transformando o ambiente social em que vive;
3) Aceita assumir riscos e a possibilidade de fracassar.
O processo empreendedor envolve todas as funções, atividades e ações associadas com a criação de novas
empresas. Em primeiro lugar, o empreendedorismo envolve o processo de criação de algo novo, de valor.
Em segundo, o empreendedorismo requer a devoção, o comprometimento de tempo e o esforço
necessário para fazer a empresa crescer. E em terceiro, o empreendedorismo requer ousadia, que se
assumam riscos calculados, que se tomem decisões críticas e que não se desanime com as falhas e erros.

O EMPREENDEDORISMO NO BRASIL
O conceito de Empreendedorismo tem sido muito difundido no Brasil, nos últimos anos, intensificando-se
especialmente no final da década de noventa. Existem vários fatores que talvez expliquem este repentino
interesse pelo assunto, já que, principalmente nos Estados Unidos, país onde o capitalismo tem sua
principal caracterização, o termo Entrepreneurship é conhecido e referenciado há muitos anos, não sendo,
portanto, algo novo ou desconhecido. No caso brasileiro, a preocupação com a criação de pequenas
empresas duradouras e a necessidade de diminuição das altas taxas de mortalidade destes
empreendimentos são, sem dúvida, motivos para a popularidade do termo Empreendedorismo, que tem
recebido especial atenção pelo Governo e Entidades de Classe. Isso porque nos últimos anos, após várias
tentativas de estabilização da economia e da imposição advinda do fenômeno da globalização, muitas
grandes empresas brasileiras tiveram que procurar alternativas para aumentar a competitividade, reduzir
os custos e manter-se no mercado.
Uma das conseqüências imediatas foi o aumento do índice de desemprego, principalmente nas grandes
cidades, onde a concentração de empresas é maior. Sem alternativas, os ex-funcionários destas empresas
começaram a criar novos negócios, às vezes mesmo sem experiência no ramo, utilizando-se do pouco que
ainda lhes restou de economias pessoais, fundo de garantia, etc. Quando percebem, estes profissionais já
estão “do outro lado”. Agora são patrões e não mais empregados. Muitos ficam na economia informal,
motivados pela falta de crédito, pelo excesso de impostos e burocracia e pelas altas taxas de juros. Mas há
também aqueles motivados pela nova economia, a Internet, e que criam negócios com o intuito de se
tornarem os novos jovens milionários, independentes, donos do próprio nariz. Devem ser considerados
ainda os que herdam os negócios dos pais ou parentes e que dão continuidade a empresas criadas há
décadas.
Esta conjunção de fatores somados despertou discussões a respeito do tema empreendedorismo no país,
com crescente ênfase para pesquisas relacionadas ao assunto no meio acadêmico, e também com a criação
de programas específicos de fomento voltados ao público empreendedor pelos governos estaduais e
federal. Dados do SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequena Empresa) mostram ainda que no
período de 1990 a 1999 foram constituídas no Brasil 4,9 milhões de empresas, sendo que 2,7 milhões são
microempresas. Ou seja, mais de 55% das empresas criadas neste período são microempresas. É oportuno,
portanto, um estudo mais profundo a respeito do empreendedorismo, tendo em vista que a maior parte
dos negócios criados no país é concebida por pequenos empresários. Estes não possuem, geralmente,
conceitos de gestão de negócios, atuando geralmente de forma empírica e sem planejamento. Isso acaba
se refletindo diretamente no alto índice de mortalidade dessas pequenas empresas que, em alguns casos,
chega a até 73% no terceiro ano de existência (Pesquisa Sebrae, 1999).
Entendendo melhor como ocorre o processo empreendedor, seus fatores críticos de sucesso e o perfil de
empreendedores de sucesso, espera-se que esta estatística, hoje preocupante, seja gradativamente
alterada, por meio de adoção de técnicas e métodos comprovadamente eficientes e destinados a auxiliar o
desenvolvimento e a maturação das pequenas empresas brasileiras.
O movimento do empreendedorismo no Brasil começou a tomar forma na década de 1990, quando
entidades como Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) e Softex (Sociedade
Brasileira para Exportação de Software) foram criadas. Antes disso, não se falava em empreendedorismo e
em criação de pequenas empresas. Os ambientes político e econômico do país não eram propícios e o
empreendedor praticamente não encontrava informações para auxiliá-lo
Foi com os programas criados no âmbito da Softex em todo o país, junto a incubadoras de empresas e a
universidades/cursos de ciência da computação/informática, que o tema empreendedorismo começou a
despertar na sociedade brasileira. As ações recentes desenvolvidas começaram a apontar para essa
direção. Seguem alguns exemplos:
1. Os programas Softex e GENESIS (Geração de Novas Empresas de Software, Informação e Serviços), que
apóiam atividades de empreendedorismo em software, estimulando o ensino da disciplina em
universidades e a geração de novas empresas de software (start-ups).
2. Ações voltadas à capacitação do empreendedor, como os programas EMPRETEC e Jovem Empreendedor
do Sebrae. E ainda o programa Brasil Empreendedor, do Governo Federal, dirigido à capacitação de mais de
1 milhão de empreendedores em todo país e destinando recursos financeiros a esses empreendedores,
totalizando um investimento de oito bilhões de reais.
3. Os diversos cursos e programas sendo criados nas universidades brasileiras para o ensino do
empreendedorismo. É o caso de Santa Catarina, com o programa Engenheiro Empreendedor, que capacita
alunos de graduação em engenharia de todo país. Destaca-se também o programa REUNE, da CNI
(Confederação Nacional das Indústrias), de difusão do empreendedorismo nas escolas de ensino superior
do país, presente em mais de duzentas instituições brasileiras.
4. A recente explosão do movimento de criação de empresas de Internet no país, motivando o surgimento
de entidades como o Instituto e-cobra, de apoio aos empreendedores das ponto. com (empresas baseadas
em Internet), com cursos, palestras e até prêmios aos melhores planos de negócios de empresas start-ups
de Internet, desenvolvidos por jovens empreendedores.
5. Finalmente, mas não menos importante, o enorme crescimento do movimento de incubadoras de
empresas no Brasil. Dados da ANPROTEC (Associação Nacional de Entidades Promotoras de
Empreendimentos de Tecnologias Avançadas) mostram que em 2000, havia mais de 135 incubadoras de
empresas no país, sem considerar as incubadoras de empresas de Internet, totalizando mais de 1.100
empresas incubadas, que geram mais de 5.200 empregos diretos.
No relatório executivo de 2000 do Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2000), o Brasil aparece como o
país que possui a melhor relação entre o número de habitantes adultos que começam um novo negócio e o
total dessa população: 1 em cada 8 adultos. Nos Estados Unidos esta relação é de 1 em cada 10; na
Austrália, 1 em cada 12; na Alemanha, 1 em cada 25; no Reino Unido, 1 em cada 33; na Finlândia e na
Suécia, 1 em cada 50; e na Irlanda e no Japão, 1 em cada 100. Isso mostra que o empreendedorismo no
Brasil exerce papel fundamental na economia.
No entanto, ainda faltam políticas públicas duradouras dirigidas à consolidação do empreendedorismo no
país, como alternativa à falta de emprego, e visando a respaldar todo esse movimento proveniente da
iniciativa privada e de entidades não-governamentais. A consolidação do capital de risco e o papel do angel
(“anjo” - investidor pessoa física) também estão se tornando realidade, motivando o estabelecimento de
cenários otimistas para os próximos anos.

CLASSIFICAÇÕES DO EMPREENDEDORISMO
Em termos gerais o EMPREENDEDORISMO recebe duas classificações em seu modo de ser. A primeira seria
o “EMPREENDEDORISMO DE OPORTUNIDADE”, em que o Empreendedor visionário sabe onde quer
chegar, cria uma empresa com planejamento prévio, tem em mente o crescimento que quer buscar para a
empresa e visa a geração de lucro, empregos e riqueza. Está totalmente ligado ao desenvolvimento
econômico, com forte correlação entre os dois fatores.
A segunda definição seria o “EMPREENDEDORISMO DE NECESSIDADE”, em que o candidato a
empreendedor se aventura na jornada empreendedora mais por falta de opção, por estar desempregado e
não ter alternativa de trabalho. Nesse caso, esses negócios costumam ser criados informalmente, não são
planejados de forma adequada e muitos fracassam bastante rápido, não gerando desenvolvimento
econômico e agravando as estatísticas de criação e mortalidade dos negócios. Esse tipo de
empreendedorismo é mais comum em países em desenvolvimento, como ocorre com o Brasil.
O que o país precisa buscar é a otimização de seu Empreendedorismo de Oportunidade. No Brasil,
historicamente o índice de Empreendedorismo de Necessidade, mas nos últimos anos tem-se percebido
uma melhora nesta relação.

Características do empreendedor
• senso de oportunidade;
• dominância;
• agressividade e energia para realizar;
• autoconfiança;
• otimismo;
• dinamismo;
• independência;
• persistência;
• flexibilidade e resistência a frustrações;
• criatividade;
• propensão ao risco;
• liderança carismática;
• habilidade de equilibrar "sonho" e realização;
• habilidade de relacionamento.

Origens
a. O empreendedor nato - demonstra traços de personalidade comuns do empreendedor. O
desenvolvimento de tal vocação tem forte relação com o tipo de autoridade familiar e o ambiente
motivacional familiar, tais como escala de valores e percepção de negócios.
b. O herdeiro - Pode ou não possuir as características do empreendedor. Se empreendedor por afinidade e
vocação, dá continuidade ao empreendimento em que se encontra desde cedo em treinamento, o que é
muito comum. Não tendo características empreendedoras e "treinado", por imposição, desde cedo, pode
vir a ser um problema para a continuidade da empresa.
c. O funcionário de empresa - Podendo possuir características de empreendedor, sente ao longo da carreira
um desequilíbrio e falta de reconhecimento entre suas contribuições e recompensas, ou então falta de
interesse em suas ideias ou interferência da burocracia da empresa. Frustrado em suas necessidades de
realização pessoal, em algum momento de sua carreira decide partir para um negócio próprio.
d. Excelentes técnicos - Com características de empreendedor, dispõe do conhecimento, de know-how
sobre algum produto ou serviço e, possuidor de experiência no ramo, decide iniciar um negócio próprio.
c. Vendedores - Usualmente, entusiasmados pela dinâmica de suas funções cotidianas, como conhecem o
mercado e têm experiência do ramo, iniciam negócio próprio em indústria, comércio ou serviços.
f. Opção ao desemprego
Uma modalidade de empreendimento arriscada que, por questões circunstanciais, finda por ser adotada;
pode ter dois desdobramentos:
• com características empreendedoras, há possibilidade de sucesso;
• sem características empreendedoras, tem chance de sucesso, dependendo de como a oportunidade é
encarada.
Se a opção for aguardar outra possibilidade de emprego, diminui ou elimina qualquer chance de sucesso do
empreendimento.
g. Desenvolvimento paralelo - O funcionário, como alternativa futura, tendo características
empreendedoras, estrutura-se entre amigos ou familiares e desenvolve um negócio derivado de sua
experiência ou não, ou associa-se a outro ramo de atividades como sócio capitalista.
h. Aposentadoria - Com experiência adquirida, e devido à idade precoce com que o mercado marginaliza as
pessoas, inicia um negócio próprio, usualmente em comércio ou serviços, se não é oriundo da área de
vendas ou produção.

Motivação
• necessidade de realização;
• implementação de ideias;
• independência;
• fuga da rotina profissional;
• maiores responsabilidades e riscos;
• prova de capacidade;
• auto-realização;
• maior ganho;
• status;
• controle da qualidade de vida.

Custos e benefícios
a. Solidão
A total imersão nos negócios, notadamente nos estágios iniciais da empresa, usualmente leva as pessoas a
se isolar dos contatos sociais, das atividades de recreação e até dos contatos importantes dos negócios,
onde se torna difícil encontrar pessoas que entendam do ramo para troca de ideias. Esse isolamento
normalmente se estende à família e às relações mais próximas que, se não cuidadas, criam situações de
conflito.
b. Status
Além do desejo de empreender, existem pressões implícitas e explícitas, quanto à imagem projetada dos
valores e dos símbolos sociais, que também devem ser considerados.
c. Sacrifícios pessoais
A necessidade do negócio exige concentração e muitos recursos. Longas jornadas de trabalho, os fins-de-
semana e as férias habituais devem ser considerados.
d. Segurança
Um negócio é sujeito a muitas oscilações. A perda da relativa segurança e do bem-estar conseqüente,
típicos de situações de emprego, é outro fator que deve ser muito bem avaliado.
e. Responsabilidade e pressão
Estar envolvido em todos os aspectos do negócio, ter que tomar decisões delicadas e complexas,
assumindo todas as responsabilidades, além da variedade de problemas, gera uma pressão pessoal
acentuada.
f. Atritos e conflitos
Se houver sócios ou familiares na empresa, cada um tem valores e padrões próprios do que seja trabalho
produtivo, sobre as prioridades, do que seja importante etc., o que, se não for muito bem definido e
estruturado nas relações desde o início, cria situações emocionais e fatalmente conflitos.
g. Custo de oportunidade
É o quanto se deixa de ganhar por exercer uma opção pessoal.

Diferenças entre Empreendedor e Gestor

 ESTUDO DE CASO (PRIMEIRO)

HABIB’S: A HISTÓRIA DE UM MÉDICO QUE LIDERA O FAST-FOOD BRASILEIRO

“Sou formado em Medicina pela Santa Casa. Quando meu pai faleceu após um assalto na
padaria que ele tinha, eu tive que assumir o negócio e aí comecei no ramo de alimentação. Depois da
padaria, ainda tive lanchonete, pastelaria, pizzaria, cantina. Conforme as oportunidades surgiam, eu
agarrava e seguia em frente, sempre multiplicando os negócios.”

Em 1988, foi inaugurada a primeira loja Habib’s, que representava a concretização de um sonho
de um empresário do setor de alimentação: montar um restaurante com um menu variado, pratos de
primeira qualidade a preços bem acessíveis, dentro de um posicionamento diferenciado. Tudo isto num
ambiente bonito e agradável. Este restaurante fast-food de especialidades árabes foi o início de um
negócio que não para de crescer, uma rede que, em 15 anos, passou a ter mais de 200 lojas no Brasil,
em 17 estados da federação e já está internacionalizada, com presença no México.
A saga do empresário Alberto Saraiva mostra uma capacidade empresarial e um senso de
oportunidade, além de uma pitada de sorte, que servem de exemplo para qualquer empreendedor. Na
realidade, Alberto Saraiva, que já tinha trabalhado com restaurantes antes, iniciava cada novo
restaurante já sabendo que faria sucesso e poderia vender na alta. Achava que o Habib’s seria mais um
deles.
Em 1991, quando já tinha seis lojas, começou a ficar impossível gerir todos os restaurantes de
modo independente, mantendo o padrão que ele desejava. Todas as lojas foram preparadas para fazer
tudo. Isto começou a criar dificuldades e custos adicionais, além de fugir do seu controle. A solução
encontrada foi criar um centro de produção para distribuir os produtos para todas as lojas. Com o
centro de produção pronto, a abertura de franquias foi um processo natural.
A abertura de novas franquias demandou da rede uma maior necessidade de infra-estrutura de
atendimento às lojas e a criação de uma política de verticalização dos departamentos, chegando a
criação de unidades próprias de produção da matéria-prima que utiliza nas suas cozinhas.
Ao todo são 16 cozinhas centrais, três fábricas autônomas de matérias-primas, um call center
com 600 posições que atende aos pedidos de delivery em 28 minutos.
Mesmo com uma estrutura moderna de gestão do sistema de franquias, colocadas entre as
melhores do mercado, Alberto considera essenciais a dedicação, o desejo de sucesso e o envolvimento
do franqueado com a marca e o sistema.
Esta estrutura foi desenvolvida ao longo de 15 anos, sempre voltada ao melhor desempenho da
rede e a busca da lucratividade. Alberto diz que o planejamento é uma ação presente que enxerga o
futuro, mas sempre baseada nas experiências passadas. Só fez uso desta ferramenta com o
amadurecimento do negócio. Ele considera importante ter uma equipe muito profissional ao seu lado
mas, mais importante do que isto, pessoas em que confia muito, que entendem seu estilo de gestão,
que estão comprometidos com seus princípios.

EXPANSÃO INTERNACIONAL
Com uma posição invejável no mercado nacional, o Habib’s queria avançar também no exterior.
O objetivo final: Estados Unidos, mas o pulo poderia ser muito grande, decidiram fazer a experiência
internacional em condições menos arriscadas e com realidade mais próxima da brasileira. Surgiu o
México, pela proximidade com o Estados Unidos e seu principal centro – cidade do México – ser muito
parecido com São Paulo, bastante grande e com capacidade de abertura de muitas lojas.
O primeiro passo: Alberto mudou-se para lá com a família, administrando a empresa de lá
durante um ano, enquanto conhecia o mercado. Alugaram uma cozinha de 4.000 m2 com potencial para
atender 200 lojas e abriram sete lojas. Fizeram pequenas alterações no cardápio (tempero mais
apimentado), incluíram o Dasayno (café da manhã) no menu e lançaram a marca, ensinando aos
Mexicanos o que era esfilha. A aceitação foi excelente e as lojas do México estão entre as melhores em
faturamento da rede.
“Para impulsionar nossas vendas no México, usamos a mesma política de vender aos menores preços
possíveis. Nosso grande problema era que ninguém imaginava o que fosse esfilha, não adiantava vender
esfilhas por um preço menor se os clientes nem sabiam o que era uma esfilha. Usamos então, a mesma
política, só que para a pizza, produto carro-chefe, as quais eram vendidas em qualquer rede Americana
por U$ 10,00. Vendemos nossas pizzas a U$ 3,80, crescendo em mais de 250% a venda deste produto,
além de alavancar a venda de bebidas e sobremesas que são superlucrativas. E a grande sacada veio ai:
para cada pizza que o cliente comprava ganhava de presente uma caixinha com duas esfilhas e todas as
informações sobre o produto, qualidade, composição, quantidade vendida no Brasil, etc. Foi assim que
ensinamos os mexicanos a pedir nossas esfilhas”.

O FUTURO
A rede Habib’s tem incentivado seus franqueados e sua equipe interna a traçar todos os seus
planos e metas pensando em 2010. A rede de 250 restaurantes já se encontra em mais de 60 cidades
brasileiras e a expansão internacional é prioridade. Já existem propostas vindas de Portugal, Espanha,
França, Argentina e até da China. Estão desenvolvendo a Faculdade Habib’s, que terá capacidade de
atender 240 alunos ao mesmo tempo. O objetivo é aperfeiçoar o atendimento das lojas, formar todos os
profissionais da rede (administradores, gerentes e funcionários). Pretendem no futuro criar o “MBA
Habib’s”.
Alberto acredita que “não nos cabe saber o que vai nos acontecer no futuro, qual vai ser o tamanho
da nossa conquista ou o que vamos receber como recompensa, mas é preciso acreditar, ir atrás do
sucesso, ter sempre pensamento positivo, ter esperança no futuro, crer na família, em Deus e numa
vida melhor. Para vencer é preciso agir, batalhar e lutar”.

SÍNTESE DA HISTÓRIA DA EMPRESA

O Negócio
A rede de lojas Habib’s nasceu em 1988 em São Paulo, mais precisamente no bairro de
Pinheiros. É uma rede de Fast-food da comida árabe, porém também vende pastel e pizza. Desde sua
origem adota a política de preço baixo e, é voltada à classe C/D.

O Início
A escolha da comida árabe foi o resultado da busca de uma alimentação que não tivesse
rejeições e, acima de tudo, possibilitasse a venda por preço muito acessível.
Foram abertas sete lojas próprias nos três anos iniciais de operação. Todos os ajustes de
conceitos e de operação aconteceram nesse período, percebendo-se a necessidade de criar uma
economia de escala que suportasse o desenvolvimento da rede. Surgiram as cozinhas centrais que
passaram a produzir todos os itens de maneira padronizada, com qualidade e custos desejados.

Franchinsing
Em 1991 a rede inicia seu projeto de franquias, com a primeira loja franquiada em Santo André –
SP. A rede foi estruturando-se a cada dia, criando processos próprios de controle administrativos,
gerenciais, operacionais e logísticos. Investiu em novas centrais de produção, na verticalização de
departamentos, criando empresas próprias que fornecessem os principais insumos com boa qualidade e
preços baixos.

Situação Atual
Encontra-se em primeiro lugar no ranking das empresas de fast-food genuinamente brasileira,
sendo ainda a maior rede mundial da comida árabe. Esta presente em 16 estados brasileiros e na cidade
do México. Tem crescido a uma média de 25 a 30 lojas por ano. Gera mais de 10.000 empregos diretos e
atende cerca de 100 milhões de clientes/ano, vendendo 600 milhões de unidas do seu produto carro-
chefe: a esfilha.

QUESTÃO REFERENTE AO CASO

O Empreendedor Alberto Saraiva era médico e tornou-se dono da maior rede brasileira de franquias de
alimentos do país. A que você credita seu sucesso? Por que muitos empreendedores acabam sendo bem
sucedidos em áreas diferentes daquelas de sua formação? Debata com seu grupo e apresente suas
conclusões.
 ESTUDO DE CASO

O DENTISTA QUE VIROU DONO DE RESTAURANTE CHINÊS (CASO 2)

O cirurgião dentista Robinson Shiba, proprietário da rede China In Box, em l992 deixava de exercer sua
profissão como dentista para inaugurar a primeira loja, um restaurante de comida chinesa com uma
característica inovadora no mercado e que foi fundamental para o sucesso do Empreendimento: o
delivery de comida chinesa.
O china In Box foi o primeiro restaurante de comida chinesa do Brasil que fazia entregas, uma solução
rápida e prática para um país onde as pessoas sempre estão com muita pressa. Este tem sido o segredo
do sucesso da rede que continua a crescer não só no mercado brasileiro, como também no mercado da
América Latina, Robinson resume em poucas palavras o resultado de anos de muito trabalho e
dedicação.
“Em 2004, completamos 12 anos desde a abertura da primeira loja China In Box em São Paulo. Foi a
realização de um grande sonho, que graças a novos outros 115 sonhadores, hoje a China In Box é a
maior rede de Delivery de comida chinesa da América Latina e é por isso que costumo dizer que
sonhar nunca é demais”.

Um pouco de história

Em 1986, Robinson começou a fazer a faculdade de odontologia na Universidade São Francisco,

localizada em Bragança Paulista, seguindo a mesma formação de seu pai, Jorge Shiba. Durante os quatro
anos de Faculdade Robinson sempre morou em república com mais cinco amigos que também faziam a
faculdade de odontologia. Em janeiro onde 1987, Robinson e um amigo da faculdade que morava com
ele na república foram passar as férias nos Estados Unidos e ele observou que lá existiam muitos
restaurantes que não só serviam como também entregavam comida chinesa e isso lhe chamou a
atenção, pois são paises de culinárias muito diferentes e mesmo assim a culinária chinesa tinha tido uma
aceitação muito boa no mercado americano.

“Identifiquei ali uma boa oportunidade de negócio, pois ainda não havia no Brasil este tipo de serviço
Delivery de comida chinesa, os restaurantes que existiam apenas serviam a comida no próprio local.
Só que não era o meu objetivo naquela época abrir um negócio fora da área na qual estava
estudando”.

A OPORTUNIDADE

Em 1989, Robinson se casou, concluiu a faculdade de odontologia e com a ajuda de seu pai montou um
consultório odontológico, onde exerceu a profissão por dois anos seguidos. Como não obteve o retorno
financeiro esperado, começou a procurar por novos negócios. Foi quando se lembrou do que havia
observado durante a sua viagem para os Estados Unidos e que no seu modo de ver tinha um grande
potencial de dar certo no Brasil, visto que, mesmo tendo se passado cinco anos de sua viagem, nenhum
serviço semelhante tinha sido implantado aqui. Foi então que aflorou a ideia de montar o seu próprio
negócio, o China In de Box. Eu não estava me sentindo satisfeito com a minha profissão, não
conseguia me sentir realizado, faltava algo e isso estava afetando até minha vida pessoal”.

A PRIMEIRA LOJA CHINA IN BOX EM SÃO PAULO

Robinson não efetuou nenhum plano de negócio, não conhecia o mercado, tão pouco seus potenciais
competidores, não teve um plano de Marketing, vendas e finanças, apenas procurou um local
adequado onde se encontrava uma grande concentração de casas residenciais e pontos de comércio,
pois assim teria clientes em qualquer horário do dia em qualquer dia da semana. Foi então que optou
por abrir em 1992 a primeira loja na região de Moema, que possuía, ao seu modo de ver, todas estas
características.

EQUIPE E RECURSOS

Após ter identificado o local mais apropriado para abrir a loja, Robinson partiu para a captação de
recursos e primeiramente contou com a ajuda de seu pai e de irmã mais nova, formada em Marketing
que acabaram lhe completando o seu ponto fraco: a organização. Os recursos financeiros ele obteve
vendendo o seu consultório de odontologia e o restante foi financiado pelo seu pai.
No início houve um enorme comprometimento tanto de Robinson como do seu pai e irmã. Os três nos
primeiros meses, faziam de tudo um pouco.
Com o passar do tempo, devido ao aumento das vendas e ao crescimento do negócio, cada um passou a
ser responsável pela área em que tinhas maior conhecimento.
Após um ano e meio de vida da marca, como a taxa de crescimento do seu empreendimento era
consideravelmente alta, Robinson observou que a capacidade daquela loja estava esgotada e optou pela
abertura em 1993 da segunda loja, localizada no Ibirapuera, com as mesmas características de sua ideia
inicial.

A REDE DE FRANQUIAS

A expansão do negócio se deu a partir de 1994, depois que Robinson foi convidado a participar da feira
de franquias no Anhembi, onde foi procurado por diversas pessoas interessadas em abrir uma franquia
da loja.
Neste mesmo ano foram abertas as primeiras quatro franquias da loja, uma na região de Santo André,
outra no bairro do Brooklin, outra no bairro de Santana, e a última em Campinas, interior de São Paulo.
A partir daí, a cada ano que se passa mais e mais pessoas ficavam interessadas em possuir uma franquia
da rede. No início de 2004 a rede possuía 115 franqueados e duas lojas que pertencem ao próprio
Robinson.. O serviço de entrega é terceirizado e cada franqueado é responsável por escolher a empresa
de entrega. Robinson tem como objetivo continuar expandindo a marca para o exterior e esta expansão
já vem acontecendo, haja vista existirem duas lojas no México.

COMO MANTER O CRESCIMENTO DE UM NEGÓCIO

O Empreendedor deve procurar manter aos clientes da melhor forma possível. A melhor forma de
agradar um cliente é tratá-lo com respeito, fornecendo produtos de qualidade e procurando fornecer
sempre algo a mais. Deve perceber um bom nicho de mercado, isto é, algo que não exista ou então não
seja explorado de forma eficiente, que ela tenha o pé no chão e que acredite sempre no seu potencial.

QUESTÕES REFERENTES AO ESTUDO DE CASO

1) Após conhecer a historia da China In Box e saber que Robinson não elaborou um Plano de
Negócio e mesmo assim cresceu rapidamente, a que você atribui o sucesso deste negócio? O plano de
Negócio não teria utilidade pára Robinson quando ele resolveu abrir a empresa? E atualmente, você
acha que Robinson tem e usa um plano de Negócio ou a expansão da rede se dá de forma empírica?

2) De que forma o Plano de Negócio poderia ajudar a gestão da China In Box? Por que
Robinson decidiu criar a rede de franquias? De que outra forma a rede poderia crescer?

3) O caso Habib’s é semelhante ao caso China In Box. Ambas as empresas tornaram-se uma
grande rede de franquias no setor de alimentos. Quais as diferenças entre estas empresas? Como cada
uma cresceu/ Qual é o diferencial de cada uma?
Questões dissertativas:
1. Por que a questão do risco pode ser um fator estimulante ao empreendedor?
2. Analisando-se o papel do administrador e do empreendedor, pode-se dizer que existem muitas
similaridades entre um e outro. Porém, existem algumas características e atributos pessoais nos
empreendedores que podem estar ligados a formação da riqueza da Nação. Faça alguns comentários.
3. Cite e comente cinco diferenças entre um gerente tradicional e um empreendedor de sucesso.
4. Conceitue empreendedorismo.
5. Cite cinco características que configura o perfil de um empreendedor.
6. Segundo o estudo anual do GEM – Global Entrepreneurship Monitor, originaram-se duas definições de
empreendedorismo. Quais são e explique cada uma delas?
7. Qual o nome da entidade que foi criada em 1990 pelas Leis 8.029 e 8.154, sendo regulamentado no
mesmo ano pelo Decreto nº 99.570 e se tornou a principal entidade de apoio aos empreendedores
brasileiros?
8. Explique através de um exemplo, o conceito Gestor Empreendedor?
9. Conceitue a diferença entre empreendedor interno e externo.

Questões objetivas

1. São características dos empreendedores, exceto:

a-) determinação, dinamismo, visionários, assumem riscos altíssimos
b-) determinação, visionários, dedicados, fazedores
c-) assumem riscos calculados, otimistas e apaixonados pelo que fazem
d-) São independentes, planejam, são líderes e formadores de equipes

2. “Os empreendedores são natos, nascem para o sucesso”. Esta afirmação é um mito, pois:
a-) a capacidade de ter visão do futuro nasce com eles, e eles a utilizam sempre que podem
b-) o empreendedor nasce inteligente
c-) a capacidade de ter visão e perseguir oportunidades aprimora-se com o tempo
d-) o empreendedor nasce inteligente e conta com pessoas capazes a seu lado

3. O empreendedor possui um perfil característico e típico de personalidade em que se destacam:

a) Senso de responsabilidade, agressividade e energia para realizar.
b) Autoconfiança e baixa resistência a frustrações.
c) Criatividade e dependência de um líder.
d) Persistência e propensão ao alto risco.

4. Os gestores empreendedores devem estar em linha com a filosofia, ou seja:

a) Compreender que o resultado esta no lucro conquistado.
b) Compreender na teoria e na prática que o sucesso é baseado no auto- conhecimento e
conhecer melhor a si próprio e aos outros.
c) Compreender que as pessoas devem trazer resultado sem medir esforços.
d) Compreender que a empresa está líder daquele segmento.

5. Não é característica de um gestor, numa organização empreendedora ser:

a) Estruturador
b) Operacional
c) Criativo e inovador
d) Metodologico
6. São características de um gestor, exceto:
a) Objetivo
b) Inovador
c) Processual
d) Estruturado

7. Esta figura é a personalização integral do empreendedor que, normalmente, desde cedo, por
motivos próprios ou influências familiares, demonstra traços de personalidade comuns de
empreendedor. Estamos nos referindo a que tipo de empreendedor?
a)Empreendedor nato
b) Herdeiro
c)Vendedores
d) O funcionário da empresa

8. Um dos mitos em relação aos empreendedores é que:

a) tomam riscos calculados
b) evitam riscos desnecessários
c) compartilham o risco com outros
d) assumem riscos altíssimos.

9. Não faz parte da característica de um empreendedor:

a) São determinados e dinâmicos
b) São dedicados
c) Sabem explorar ao máximo as oportunidades
d) São lobos solitários e não conseguem trabalhar em equipe

10. Segundo pesquisas do Sebrae dentre as causas da mortalidade das empresas, destaca-se em
primeiro lugar:
a) Falta de planejamento
b) Políticas de apoio insuficientes
c) Deficiências de gestão
d) Conjutura econômica e fatores pessoais

11. Além dos custos econômicos, próprios do risco empresarial, existe a influência dos custos
emocionais, onde “o quanto se deixa ganhar por exercer uma opção pessoal” refere-se a:
a) Responsabilidade e pressão
b) Custos de oportunidade
c) Sacrifícios pessoais
d) Atritos e conflitos