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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

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PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

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AVM FACULDADE INTEGRADA
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A CONTRIBUIÇÃO DO GERENCIAMENTO DA ROTINA DO

TO

TRABALHO NA IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS

EN

DE NEGÓCIO
M
CU
DO

Por: Alberto José Silveira

Orientador
Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço

Rio de Janeiro
2013
 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA

A CONTRIBUIÇÃO DO GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO

NA IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS DE NEGÓCIO

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do grau
de especialista em gestão no setor de óleo e gás por
Alberto José Silveira.
AGRADECIMENTOS

Aos colegas do MBA em Gestão

Empresarial, em especial à Roberta Lopes,
Rodrigo Catarcione, por estarem sempre
presentes dentro e fora do ambiente
acadêmico.
Ao professor orientador Jorge Tadeu
pela sua persistência e dedicação no trabalho
árduo de orientador e acompanhamento deste
curso de pós-graduação, contribuindo na
manutenção da qualidade desta renomada
Fundação de ensino.
À minha esposa Anita e aos meus
filhos Rodrigo e Emmanuela, por abrir mão de
preciosos momentos do nosso convívio para
que eu pudesse me dedicar aos estudos e as
pesquisas.
DEDICATÓRIA

À minha família, e a Todos aqueles que

além de inovar, acreditam e aplicam
consistentemente o gerenciamento da rotina no
planejamento para otimização do tempo, dos
recursos materiais, humanos e financeiros,
com intuito da melhoria continua dos seus
negócios e da sua Vida.
 RESUMO

As organizações buscam incessantemente algum diferencial

competitivo para sobressaírem-se e para garantirem sua sobrevivência nesse
ambiente cada vez mais imprevisível e complicado. Este tipo de ambiente
obriga as organizações a definirem estratégias mais arrojadas que
conseqüentemente se desdobra em metas e objetivos que exigem uma
mobilização de todo ativo de inteligência destas para o atendimento dos
desafios gerenciais, técnicos e econômicos na sua plenitude. Entende-se que
este ativo deve compreender todos os níveis, desde o estratégico ao
operacional, que num primeiro momento pode ser considerado impraticável ou
inviável economicamente, visto o contingente envolvido. Sobretudo, percebe-
se, em quase todas as organizações, independentemente do segmento de
atuação, existe dificuldade para se organizarem internamente e entenderem o
que cada área deve fazer e entregar para contribuir com o alcance das metas
desdobradas Esta dificuldade é primeiramente devida à natureza humana de
criar barreira às mudanças, complementada pelo desconhecimento e pela
dificuldade de transcrever sua rotina e de mapear os processos de gestão. O
estudo em questão é motivado para a importância do uso de ferramentas para
o gerenciamento da rotina e para viabilizar a implantação da gestão por
processos viabilizando a criação de uma cultura voltada ao gerenciamento da
rotina, a introdução dos princípios de padronização e monitoramento de
processos, promoção de um ambiente voltado a mudanças,
integração do gerenciamento da rotina na Gestão por processos gerando a
melhoria dos resultados da organização.
 6

METODOLOGIA

A metodologia escolhida para esta monografia consistiu de observações

ao longo do trabalho de mapeamento de processos de gestão que levaram a
formalização do problema proposto, e de pesquisas bibliográficas como leitura
de livros, jornais, revistas, pesquisa em sites da internet para contextualizar os
conceitos básicos e formalizar as justificativas às respostas do problema.

Pretende-se num primeiro momento, apresentar no capítulo 1 a

percepção obtida dos analistas e gerentes a respeito do conhecimento e da
prática da rotina gerenciamento da sua rotina do dia-a-dia e da gestão dos
processos, do trabalho de mapeamento realizado ao longo de seis meses, no
capítulo 2 procurar-se-á evidenciar através da renomada literatura de Vicente
Falconi Campos, as etapas e melhores práticas aplicadas no gerenciamento
da rotina do trabalho do dia-a-dia e no capítulo 3 apresentar-se-á definições e
conceitos da gestão por processos obtidos de diversas pesquisas
bibliográficas.

Finalmente, na conclusão, Traçar um relacionamento entre o

gerenciamento pelas diretrizes e o gerenciamento da rotina do trabalho do dia-
a-dia como agente influenciador e facilitador no mapeamento dos processos
para viabilizar a implementação da gestão por processos de negócio nas
organizações.
 7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Observações 10

CAPÍTULO II - Gerenciamento da Rotina 13

CAPÍTULO III – Gestão por processos 31

CONCLUSÃO 46

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 48

ANEXOS 50

ÍNDICE 54

FOLHA DE AVALIAÇÃO 57
 8

INTRODUÇÃO

Desde a existência do mundo, existe também o que denominamos de

rotina. A rotina se apresenta de forma diferenciada para cada fenômeno e
para cada ser vivo que contempla esta complexa cadeia em contínuo
desenvolvimento.

O ciclo anual do nosso planeta tem uma rotina definida através do seu
percurso em torno do sol e através das estações do ano, a lua tem sua rotina
definida em suas fases e em também através da sua orbita em torno da terra.
Transpondo esta análise para um ambiente menor, verifica-se que a
rotina está presente em quase tudo e á mencionada nas experiências de
Charles Darwing, durante a formulação de suas experiências, do seu trabalho
de observação e análise que compõem a sua obra a respeito da evolução da
espécie.

Podemos afirmar também que é da natureza humana, que ao longo do

tempo, inconscientemente ou não, adotemos alguns comportamentos que se
repetem no nosso ambiente doméstico, social e de trabalho.

Até algumas décadas atrás, as nossas rotinas sofriam poucas

mudanças e de pequenas proporções ao longo do tempo, isto devido às
reservas de mercado, dificuldades de comunicação e transporte. Entretanto
com a globalização, o aumento da competitividade e os grandes avanços na
tecnologia da informação a velocidade com que as mudanças têm de ser
implementadas cresce cada vez mais, afetando diretamente a rotina pessoal e
profissional. Com intuito de se antecipar a concorrência, as organizações
adotam novas estratégias para alavancar oportunidades, minimizar riscos,
maximizar os ganhos, novamente afetando a sua rotina, desta vez centrada
nos seus processos de gestão e de fabricação. Se alguma fonte de variação
atuar em algum dos fatores que compõem a rotina gerará um resultado
 9

diferente do habitual. Este resultado poderá ser para melhor ou pior,

dependendo do tipo de fonte e do fator que se está alterando.

Vicente Falconi evidencia, através das suas obras literárias

“Gerenciamento pelas diretrizes (1996)” e “Gerenciamento da Rotina do
Trabalho do Dia-A-Dia (1992)”, a importância de termos bem entendido,
internalizado e disseminado as rotinas da organização. Complementa-se ainda
ao exposto por Falconi, a adoção de práticas e de ferramentas adequadas
como agente facilitador para a implementação da gestão por processos
minimizando os impactos das mudanças nas organizações, respondendo em
grande parte o problema exposto neste estudo formulado sobre a questão
“Por que as organizações têm dificuldades para identificar, descrever e definir
indicadores e metas dos seus processos durante a fase de mapeamento e
modelagem para implementação do sistema de gestão por processos?”

A principal motivação do desenvolvimento deste estudo está na

percepção, em quase todas as organizações, independentemente do
segmento de atuação, da existência de uma grande dificuldade para
mapeamento dos processos durante a implementação da gestão por
processos. Esta dificuldade é primeiramente devida à natureza humana de
criar barreira às mudanças, complementada pelo desconhecimento e pela
dificuldade de transcrever sua rotina. Não obstante, o estudo em questão é
motivado para a internalização do conceito da rotina do dia-a-dia; para criar
uma cultura voltada ao gerenciamento da rotina; para introduzir os princípios
de padronização e monitoramento de processos e promover um ambiente
voltado a mudanças; para a integração do gerenciamento da rotina na gestão
por processos; e a melhoria dos resultados da organização.

Em termos gerais o estudo tem o propósito evidenciar a utilização da cultura

do gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia como agente influenciador
e facilitador no mapeamento dos processos para viabilizar a implementação da
gestão por processos de negócio nas organizações através da adoção das
 10

práticas e das ferramentas para definição e para o gerenciamento da rotina do

trabalho contribuindo como com um agente facilitador para a implementação
da gestão por processos minimizando os impactos das mudanças nas
organizações. Em termos específicos, objetiva-se traçar um relacionamento
entre o gerenciamento pelas diretrizes e o gerenciamento da rotina,
caracterizar todas as etapas do gerenciamento da rotina e identificar a relação
entre o gerenciamento da rotina e a gestão por processos.

O estudo intitulado “A contribuição do gerenciamento da rotina do

trabalho do dia-a-dia na implementação da gestão por processos”, composto
de três capítulos, apresenta no capítulo I, os resultados analítico e gráfico da
pesquisa a respeito do conhecimento e prática do gerenciamento da rotina e
da gestão por processos, onde fica evidenciado o conhecimento quase pleno
da rotina do dia-a-dia, níveis satisfatórios de conhecimento da gestão por
processos, dos registros e do cumprimento dos padrões; e uma aversão
diretamente proporcional ao tempo de trabalho do staff gerencial para as
mudanças quanto a gestão do trabalho. No capítulo II, que caracteriza todo o
sistema de gerenciamento da rotina de trabalho dia-a-dia, percebe-se
claramente, através dos conceitos, métodos e ferramentas a sua importância
para a gestão da organização como um todo e a fundamentação para a gestão
por processos e no capítulo III, observar-se a gestão por processos, por sua
vez, usufruindo dos benefícios do gerenciamento da rotina do trabalho do dia-
a-dia e ratificando o relacionamento entre estes.
 11

CAPÍTULO I
OBSERVAÇÃO
...A vida é um grande sonho, continuemos a sonhar.

1.1- Metodologia aplicada às observações

Foram entrevistados mais de 30 profissionais, entre gerentes e analistas,

que têm contato direto com as rotinas específicas de suas gerências e com os
processos de gestão. As observações foram realizadas ao longo do trabalho
de mapeamento de processos de gestão onde o principal propósito era obter
informações específicas dos processos mapeados e num segundo plano
obterem uma percepção a respeito do uso da rotina e dos processos de gestão
para a gestão dos negócios da organização. Os resultados da pesquisa estão
explicitados na seqüência em forma de gráfico e com comentários a respeito.

1.1.1- Percepção do conhecimento e cumprimento da rotina do dia-a-dia

Percebe-se que aproximadamente 90% dos gerentes e analistas

conhecem a sua rotina do dia-a-dia, mas apenas 60% conseguem cumpri-la
conforme mostra o gráfico abaixo representado na figura.

Figura 1- Percepção do conhecimento e cumprimento da rotina do dia-a-dia.

 12

1.1.2- Percepção do conhecimento e cumprimento dos processos de

gestão

Percebe-se que aproximadamente 70% dos gerentes conhecem, mas

apenas 50% cumprem os padrões dos processos de gestão conforme o gráfico
representado na figura 2.

Figura 2 - Percepção a respeito do conhecimento e do cumprimento dos

padrões de gestão do negócio

1.1.3 Evidências dos procedimentos e padrões de gestão

Verificou-se a existência de registros de apenas 30% dos

procedimentos aplicados a rotina do dia-a-dia e de apenas 50% destes
registros está atualizada. Estes baixos números remetem ao um baixo índice
de registro bem como na atualização dos padrões, conforme demonstrado no
gráfico abaixo representado na figura 3.

Figura 3- Percepção da existência de registros de procedimentos e padrões

 13

1.1.4- Evidências da aceitação e da melhoria da gestão por processos

pelo tempo de trabalhos dos gestores

Percebe-se que existe um crescente desinteresse pelos profissionais da

organização pela aplicação do gerenciamento da rotina bem como dos
processos de gestão de forma diretamente proporcional ao tempo de trabalhos
destes mesmos profissionais conforme demonstrado no gráfico abaixo
representado na figura 4.

Figura 4 - Percepção da aceitação de melhoria da gestão pelo tempo de

trabalho
 14

CAPÍTULO II
GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO DO
DIA-A-DIA

2.1- Definições do gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia

De acordo com Falconi (1992), o gerenciamento da rotina do trabalho

do dia-a-dia pode ser definido como:
O gerenciamento da rotina, parte do gerenciamento pelas diretrizes,
também é baseado na filosofia do controle da qualidade, ou ainda
como a base da administração da empresa, devendo ser conduzido
com o máximo cuidado, dedicação, prioridade, autonomia e
responsabilidade. Finalmente a outra definição é dada como; Ações e
verificações diárias conduzidas para que cada pessoa possa assumir
as responsabilidades no cumprimento das obrigações conferidas a
cada indivíduo da organização (Falconi, 1992, p.19).

Ainda, conforme Falconi (1992), ele preconiza a sustentação da rotina

do dia-a-dia em trabalho sobre pilares:
a) Padronização dos processos e do trabalho;
b) Na monitoração destes processos;
c) Na ação corretiva no processo a partir dos desvios encontrados nos
resultados quando comparado com as metas;
d) Num bom ambiente de trabalho e na maximização do potencial mental
das pessoas;
e) Na busca contínua da perfeição.

2.2- Mentalidade do gerenciamento da Rotina

De acordo com Falconi (1992), a mentalidade do gerenciamento da

rotina está calcada na execução do ciclo do PDCA representado na figura 5.
 15

Figura 5 - Ciclo do PDCA (extraído de http://gestaodaqualidade)

O ciclo PDCA pode ser utilizado para manter e para melhorar as

diretrizes de controle de um processo.
Este método criado por Deming (1990) é composto por quatro etapas, que
produzem os resultados esperados de um processo. As etapas do PDCA são:
- Plan (Planejamento): consiste no estabelecimento da meta ou objetivo a ser
alcançado, e do método (plano) para se atingir este objetivo.
- Do (Execução): é o trabalho de explicação da meta e do plano, de forma que
todos os envolvidos entendam e concordem com o que se está propondo ou foi
decidido.
- Check (Verificação): Durante e após a execução, deve-se comparar os dados
obtidos com a meta planejada, para saber se está indo em direção certa ou se
a meta foi atingida.
- Action (Ação): transformar o plano que deu certo na nova maneira de fazer as
coisas.
 16

Figura 6 - Mentalidade no gerenciamento da rotina (adaptado de FALCONI,

1992, p.20)

2.3- Relação do homem, trabalho e a empresa

Falconi (1992) traça uma relação entre o homem, o trabalho e a

empresa. Esta relação baseia-se na necessidade básica da sobrevivência do
homem, que para atendê-la forma organizações denominadas empresas com
o objetivo de gerar trabalho para aqueles que necessitam do resultado deste
trabalho. Toda vez que este trabalho satisfaz a necessidade de pessoas, diz-se
que ele agrega valor. As pessoas trabalham dentro das organizações
exercendo determinadas funções que podem ser operacionais ou gerenciais,
conforme ilustra a figura 7.
 17

Figura 7 – Funções das pessoas em uma organização (extraído de FALCONI,

1992, p.25)

2.4- Tipo de trabalho exercido em cada função

De forma resumida o tipo de trabalho exercido em cada uma das

funções da organização está representado na tabela 1 abaixo:

Tabela 1- Tipo de trabalho exercido em cada função (adaptado de FALCONI,

1992, p.28).
 18

Numa empresa que é administrada na filosofia do controle da qualidade são

conduzidos três tipos de ação gerencial conforme descreve Falconi (1992):
a) Planejamento da qualidade, ilustrada nas figuras 8, 9 e 10, que estabelece
os novos padrões de trabalho (novo processo) baseado nas necessidades
(novo produto) das pessoas.
b) Manutenção da qualidade, ilustrado na figura 8, que garante o cumprimento
daqueles padrões de trabalho (processo existente) para manter estáveis as
características do produto, garantindo assim a satisfação das pessoas.
c) Melhoria da qualidade, ilustrado na figura 6, que é a melhoria contínua dos
padrões de trabalho (processo existente) para satisfazer cada vez mais as
pessoas.

Figura 8 – Filosofia do gerenciamento pelo controle da qualidade para o

planejamento da qualidade (adaptado de FALCONI, 1992, p.32)
 19

Figura 9 – Filosofia do gerenciamento pelo controle da qualidade para a

manutenção da qualidade (adaptado de FALCONI, 1992, p.38).

Figura 10 – Filosofia do gerenciamento pelo controle da qualidade melhoria da

qualidade (adaptado de FALCONI, 1992, p. 39).
 20

2.5- Padronização da área de trabalho

Segundo Falconi (1992), não existe gerenciamento sem padronização.

A padronização da área de trabalho é feita através dos fluxogramas, da
definição das atividades prioritárias, procedimentos padrão

2.5.1- Fluxogramas

Os fluxogramas auxiliam no gerenciamento com objetivo de garantir a

qualidade e de aumentar a produtividade (ver anexo1 e 2).
De acordo com Falconi (1992), todos os gerentes, em todos os níveis devem
estabelecer os fluxogramas (padrões) dos processos sob sua responsabilidade
e sugere que se faça um fluxograma para cada produto de sua gerência
explicitando os vários processos.

“Processo é toda operação que introduz uma modificação de forma,

composição, estrutura etc. que abrange a área de manufatura quanto
para manutenção e administrativa” (ESTEVES, 2012 pg7).

Esteves (2012) define processos como sendo um conjunto de atividades

coordenadas com o intuito de produzir um determinado produto ou serviço,
esquematicamente representado na figura 11.

Figura 11 – Definição de processo (extraído de ESTEVES, 2012, pg17)

 21

2.5.2- Definição das atividades prioritárias

Segundo Falconi (1992) atividades prioritárias são todas aquelas que

afetam fortemente a qualidade do produto ou serviço se realizadas com um
pequeno desvio, aquelas que geraram acidentes no passado ou ainda aquelas
que ocorrem problemas na visão dos gerentes e supervisores.

2.5.3- Procedimentos operacionais

A priorização da padronização dos procedimentos operacionais pode

ser feito de várias maneiras, conforme explicitados por Falconi (1992):
- Freqüência de acidentes;
- Reclamação de clientes;
- Análise de anomalias de alto custo;
- Análise de anomalias repetitivas;
- Alta dispersão (avaliação de dispersão), etc.
O anexo três ilustra um modelo de procedimento operacional

2.6- Monitoramento dos resultados do processo

“Somente aquilo que é medido é gerenciado, O que não é medido

está à deriva” (Falconi, 1992, p.61).

Em complemento, Falconi (1992) conceitua o controle como o ato de

buscar as causas que impossibilitam de atingir uma meta, de estabelecer
contramedidas, montar um plano de ação e padronizar em caso de sucesso,
que está descrito no método do PDCA, descrito no item 2.3 deste estudo.
O gerenciamento pode ser feito através de cartas de controle, histogramas,
gráfico Pareto ou gráfico seqüencial e é conduzido para manter ou então para
melhorar, conseqüentemente deverão existir itens de controle específicos para
a manutenção dos processos e outros para melhorá-los.
 22

Os itens de controle devem estar dispostos em locais apropriados, de fácil

acesso e compreensão, sem que requeira algum esforço para entendimento,
isto é denominada Gestão a Vista.

Figura 12 – Exemplo de gestão a vista (extraído de FALCONI, 1992, p.42)

Segundo, ainda Falconi (1992) deve-se começar a monitorar aquelas

características que estão causando problemas, e sugere-se a utilização inicial
de gráficos seqüenciais, de cartas de controle e ir evoluindo até o cálculo do
CPk e desvio padrão dos processos.

Figura 13 – Monitoramento e controle dos processos (adaptado de FALCONI,

1992, p. 44)
 23

2.7- Gerenciar para manter os resultados

No gerenciamento para manutenção dos resultados dos processos,

Falconi (1992), enfatiza novamente o uso do PDCA como método mais
apropriado. A figura 14 mostra como o PDCA é utilizado no gerenciamento
para manter os resultados. No âmbito da presidência da organização o seu
processo é toda empresa, para o gerente o seu processo é toda sua área
gerencial.

Figura 14 – Gerenciamento para manter os resultados (adaptado de FALCONI,

1992, p.48)

Fazem parte do processo os procedimentos, as pessoas, as matérias-

primas, os equipamentos de produção, os instrumentos de medição e as
condições ambientais. O controle para manter é conduzido principalmente
 24

pelas funções operacionais, muito embora as funções gerenciais atuem no

tratamento das anomalias ou ações corretivas.
A configuração mínima do Controle para Manter é o controle do processo
básico.

Figura 15 – Detalhamento do gerenciamento para manter o processo

(adaptado de FALCONI, 1992, p.49)

2.8- Gerenciar para melhorar os resultados

Segundo Falconi(1992) o segredo do bom gerenciamento para melhorar

os resultados está no estabelecimento de um bom plano de ação com metas
específicas de melhoria, observando-se a seguinte seqüência sugerida:
a) Estabelecer com clareza aonde se quer chegar (Meta);
 25

b) Levantar informações sobre o tema em questão

c) Verificar as causas que estão impedindo de obter os resultados
previamente esperados.
d) Propor ações contra cada causa importante, ou seja, o plano da ação.

Figura 16 – Detalhamento do gerenciamento para melhorar o processo

(adaptado de FALCONI, 1992, pg52)

2.8.1- Prática do gerenciamento para melhorar os resultados

A prática do gerenciamento para melhorar os resultados está

fundamentado no conhecimento das gerencias a respeito do negócio e dos seu
processos e da difusão destes aos níveis de execução, além do domínio do
método do PDCA conforme sempre enfatizado por Falconi (1992) precisa-se
 26

resolver os problemas mais fáceis para aprender o método e depois resolver

problemas mais difíceis de acordo com o fluxo sugerido na figura 13.
Todos os problemas devem ter um plano da ação. O plano geralmente é
montado numa reunião e complementado ao longo de sua implementação. A
solução de alguns problemas requer a participação de muitas pessoas, mas é
importante que ao menos uma pessoa vá até o local onde ocorreu a anomalia
para identificar a causa. Quanto mais fatos e dados forem levantados mais
assertivas serão as ações. As ações preventivas devem ser consideradas nos
planos, essas ações são fruto do conhecimento demandado pelo PDCA.

Figura 17 – Fluxograma para melhorar o processo (adaptado de FALCONI,

1992, p.50)
 27

2.9- O aperfeiçoamento do gerenciamento dos seus processos para

manter os resultados

O aperfeiçoamento do gerenciamento dos processos começa pelo

primeiro nível gerencial e se desdobra para assegurar a execução pelo nível
operacional, de acordo com Falconi (1992) além do que foi apresentado no
item 2.8 deve se garantir também:
a) Padronização e treinamento no trabalho;
b) Relato de anomalias;
c) Diagnostico do cumprimento dos padrões, procedimentos e treinamento;
d) Análise de anomalias;
e) Revisão diária buscando as causas e oportunidades de melhoria.
Quanto mais se sobe na hierarquia mais interfuncionais se tornam os
processos e os fluxos de processo adquirem um valor muito grande, bem como
os padrões de sistema e os padrões técnicos de processo.
Falconi (1992) enfatiza que existe uma grande diferença entre os dois.
O padrão de sistema deve ser utilizado para os processos administrativos e de
serviço, já o padrão técnico de processos deve ser utilizado para os processos
de manufatura.

2.9.1- O Gerenciamento dos processos administrativos e de serviço

São exemplos de processos administrativos e de serviço, processos de

assistência técnica, processos de faturamento, processos de compras,
processos de vendas, processos de pesquisa e desenvolvimento, etc.
Cada gerente deve estabelecer um padrão de sistema para cada produto de
sua gerencia ou do seu negócio. É função principal dos gerentes e diretores o
desenvolvimento de sistemas para garantir o gerenciamento de processos,
estruturando o seu desenvolvimento de tal forma que possa ser mantido e
melhorado nas cinco dimensões, qualidade, custo, prazo, entrega dos produtos
do sistema.
 28

2.9.2- O Gerenciamento de processos de manufatura

Os processos de manufatura é controlado pelo padrão técnico de

processo (ver anexo 3), que contêm os parâmetros técnicos definidos pela
área técnica da empresa, necessários para fabricação de um bem ou um
determinado serviço, que cabe ao staff operacional, segundo Falconi (1992).
O gerente poderá propor alterações no padrão, porém a alteração só se
concretizará após a avaliação e autorização da área técnica. Haverá um
padrão técnico para cada produto ou família de produtos.
O Padrão de processo contém as instruções sobre os parâmetros que devem
ser ajustados e os valores e características da qualidade que devem ser
atingidos em cada processo, de tal forma que os clientes (internos e externos)
fiquem satisfeitos.

Figura 18 – Integração do ciclo gerencial e operacional (adaptado de

FALCONI, 1992, p.56)

2.10- A garantia da qualidade

Ainda conforme Falconi (1992), a garantia da qualidade deve ser feita

porá todas as pessoas da organização. A garantia da qualidade é feita
assumindo responsabilidades pelos seus itens de controle. A qualidade é
garantida para as pessoas e feita através da prática do controle do PDCA.
 29

Falconi ressalta ainda que, controlar a qualidade é definir os padrões com base
nas necessidades das pessoas, trabalhar conforme os padrões para manter a
qualidade e melhorar constantemente os padrões para satisfação das pessoas
conforme detalhado no anexo 4 e representado na figura 19.

Figura 19 – Garantia da qualidade com base nas necessidades dos clientes

(adaptado de FALCONI,1992, p.38)

2.11- O gerenciamento da melhoria dos resultados alinhados com as

metas da diretoria

As metas não vêm das gerencias, ou da diretoria, mas do mercado,

porque as pessoas querem serviços e produtos consistentes de acordo com
Falconi (1992). Reside ai a importância de melhorar a eficiência dos
processos para obtenção de produtos eficazes, o que reflete na minimização
dos custos e na maximização dos lucros, conforme ilustra a figura 20.
 30

Figura 20 – Relação entre a eficiência e eficácia com a melhoria dos processos

e o aumento da capacidade (adaptado de FALCONI, 1996, p.47)

Se as organizações querem se manter viva devem estar alinhadas com

as expectativas dos clientes. Por conseguinte se as metas não forem atingidas
ou atingidas, mas não melhoradas, estas organizações estão com seu futuro
fadado ao fracasso.
Sendo assim as metas são importantes para que a organização atinja quatro
objetivos que seguem:
a) Colocar no mercado produtos e serviços com melhor qualidade e de
forma mais econômica que a concorrência.
b) Remunerar o acionista de forma competitiva com o mercado, garantindo
assim os recursos necessários ao crescimento e às novas riquezas para a
organização.
c) Pagar um salário competitivo e propiciar boas condições de trabalho, de
tal forma que a empresa consiga reter seus empregados.
d) Não comprometer o ambiente e respeitar a sociedade.

2.12- Treinamento

Segundo ainda Falconi (1992) o treinamento é o processo por meio do

qual, de forma organizada e sistemática, os colaboradores do projeto poderão
desenvolver-se de forma que alavanquem seu desempenho. Assim, a
 31

abrangência do processo de treinamento e a qualidade dos materiais

instrucionais influenciam diretamente a extensão na qual os usuários absorvem
e integram novos conceitos e soluções ao seu dia-a-dia, com base nas
seguintes atividades:
a) Identificação de públicos-alvo a serem treinados;
b) Elaboração do catálogo de cursos do treinamento;
c) Suporte na definição de perfil e preparação dos multiplicadores;
d) Definição de templates, estruturação das células de desenvolvimento de
materiais instrucionais;
e) Definição das premissas e restrições para montagem do calendário de
treinamento;
f) Gestão da logística (centros de treinamento, grades, alunos, instrutores,
materiais);
g) Monitoramento dos resultados.

Figura 21 – Fluxograma para capacitação do treinamento (adaptado de

FALCONI, 1992, p.45)
 32

CAPÍTULO III
GESTÃO POR PROCESSOS

3.1- Conceito

De acordo com Viegas (2012) a gestão por processos é uma forma de

gerenciar as organizações baseada em planejamento estratégico, visão
sistêmica, a partir da cadeia de valor e estruturação por processos. Nesta
abordagem, os objetivos organizacionais são bem definidos e os resultados
são mensurados, e comparados com os objetivos e metas predefinidos, com o
intuito de avaliar a capacidade do sistema de gestão de atingir os objetivos
definidos no planejamento estratégico.

Figura 22 – Modelo de gerenciamento com base na gestão por processos

(adaptado de PAVANI e SCUCUGLIA, 2011, p. 33)
 33

3.2- Gerenciamento de processos de negócio

Segundo CBOK.2, o gerenciamento de processos de negócio é um

conjunto composto de atividades e/ou comportamentos executados por
pessoas ou equipamentos para atingir uma ou mais metas. Estes processos
são disparados por eventos específicos que produzem um ou mais resultados
ou dão início a outro processo.
Pavani e Scucuglia (2011) elaboraram uma definição particular para o
tema onde caracterizam o processo como o título dado a uma série de
atividades ou objetos, que transformam as entradas em produtos, atribuindo
um determinado grau de valor agregado.

3.3- Relação estratégica entre processos de negócio e as competências

essenciais

A relação entre as estratégias de negócios e os processos pode ser

encontrada em uma proposta elaborada por Bhattacharya e Gibbons (1996),
que sugerem diretrizes para um novo processo de formulação estratégica que
considere a visão de processos, especificamente na ligação entre estratégia e
estrutura. Tal relação consistiria de competências empresariais, processos e
funções, com as primeiras formando a essência do conteúdo estratégico e os
processos formando a base da estrutura organizacional. A formulação
estratégica é baseada nas competências da empresa, a partir das quais os
processos “críticos” podem ser identificados e modelados. Nesta proposta,
estratégias de negócios devem se relacionar somente a objetivos estratégicos,
competências essenciais e diretrizes gerais de negócios, os quais guiam a
definição de estratégias de processos. As estratégias funcionais também têm
seu grau de importância; contudo elas devem ser formuladas no contexto dos
processos para os quais eles contribuem, conforme representado na figura 23.
 34

Figura 23 – Relação entre formulação estratégica e os processos

(extraído de BHATTACHARYA E GIBBONS, 1996, p.24)

3.4- Definição do gerenciamento pelas diretrizes

De acordo com Falconi (2006) o gerenciamento pelas diretrizes pode ser

definido como o sistema de gerenciamento no qual a Alta Administração
determina diretriz e lidera sua implantação, promovendo desdobramento de
metas e medidas a serem, respectivamente, atingidas e executadas por todos
os níveis gerenciais. É um método projetado para captar e concretizar os
objetivos estratégicos, as perspectivas futuras e também desenvolver os meios
para transformá-los em realidade.

Figura 24 – Gerenciamento pelas diretrizes (adaptado de FALCONI, 2006,

p.13)
 35

3.5- Estratégia para desenvolvimento do Processo e Produto

O desenvolvimento de uma estratégia, segundo Nazareno (1998 apud

ZAIRI, 1995) se inicia através de algum objetivo, meta ou desejo que beneficie
a todos os stakeholders e fundamentalmente focada com base nos requisitos
dos clientes. O processo de gestão do negócio cria a visão, a missão e a
macro estratégia da organização definida como saídas.
Suas entradas são as pesquisas de marketing do processo e
acompanhamento de mercados, restrições legais e regulamentares e
condições econômico-financeiras. O conjunto de saídas deste processo são
as políticas e objetivos da organização para reter consumidores satisfeitos.
Esta gestão determina a estrutura organizacional mais adequada para atingir
os objetivos e alcançar as metas que satisfaçam os stakeholders e cria um
sistema de gestão para satisfazer as necessidades do negócio.
O processo de gerenciamento do negócio cria e mantém um ciclo de
planejamento e controle do desempenho organizacional
De acordo com Nazareno (1998) apud PORTER (1991), a formulação
de uma estratégia competitiva deve-se considerar os limites internos da
organização como os pontos fortes e fracos, o diferencial competitivo em
relação à concorrência e os valores pessoais. Deve ser também considerados
os limites externos, determinados pelo segmento industrial em que ela se
insere definidos pelas ameaças e as oportunidades. A organização deve
alavancar as oportunidades através dos seus pontos fortes, bem como
minimizar os impactos das ameaças a trabalhar os seus pontos fracos.
Segundo WATSON (1994), a empresa deve identificar suas
competências principais que ajudarão a suportar a vantagem competitiva e a
formulação de suas estratégias. As competências principais, de acordo com
de acordo HAMEL e PRAHALAD (1990), são todas aquelas atividades e níveis
de conhecimento pessoal que fornecem diferenciais competitivos frente a
concorrência, possibilitando tirar alguma vantagem, mesmo nos piores
momentos, que devem estar registradas compondo os processos da
organização.
 36

3.6- Definição de processo

Segundo Esteves (2012), as organizações são um grande conjunto de

processos, onde todo trabalho importante realizado nas organizações faz parte
de um processo. Não existe um produto ou um serviço oferecido sem a
existência de um processo organizacional, demonstrado na figura 25.
O processo é a transformação de um conjunto de entradas como materiais,
pessoas e/ou informações em saídas adequadas que representam os
respectivos produtos e ou serviços.

Figura 25 – Visão da organização como um sistema (extraído de ESTEVES,

2012, p.7)

3.7- Diferenciação entre processos e procedimentos

Segundo Esteves (2012) existe uma diferenciação entre processos e

procedimentos. Processo é uma série sistemática de ações direcionadas a
atingir um objetivo. Processos convertem entradas em saídas, utilizam as
entradas, como materiais, informação e pessoas, e as passam por uma
seqüência de estágios em que as entradas são transformadas, ou seus
estados são alterados, para saírem com diferentes características. Todo
processo tem um objetivo, com medidas qualitativas e quantitativas de suas
 37

saídas, diretamente relacionadas com seus objetivos. Processo não é

sinônimo de procedimento.
Procedimentos são apenas instruções para realizar um trabalho
complexo ou que necessita de consistência, ou ainda, ser feito sempre do
mesmo jeito. Procedimentos são descontínuos, discretos, tem fases que
podem se iniciar e parar conforme conveniente.
A evolução de procedimentos para processos decorre da compreensão
que toda trabalho é um processo e que para se conseguir as saídas
desejadas, as pessoas que realizarão o trabalho precisam de habilidade,
motivação e recursos disponíveis.
Processo significa monitoramento e controle. Um processo precisa das
entradas adequadas para produzir as saídas adequadas aos objetivos pré-
definidos. Para se atingir os objetivos, os recursos têm que ser usados na
medida, no momento e na seqüência certa. Finalmente um processo controla o
que, quanto, quando, e como fazer para se obter a saída desejada, ou o
objetivo a ser atingido e podem se interrelacionar, sendo a entrada de um a
saída de outro, podendo formar uma cadeia de fornecimento.

3.8- Diferença entre gestão tradicional de processos e a gestão por

processos

De acordo com a Qualiplus (2012), a Gestão por Processos, que

constitui atualmente a grande maioria das empresas têm seus processos
definidos e padronizados feita processo a processo, representado na figura 26.
Identifica-se os processos de trabalho, equipes de padronização que são
mobilizadas e ao final temos um arquipélago de processos. Este sistema
funciona, porém de forma limitada e apenas dentro das fronteiras de cada ilha.
Na prática, o que se faz é mera transformação de velhos problemas de
comunicação que havia entre departamentos em novos problemas de
comunicação entre processos.

Os riscos da visão organizacional através do organograma:

a) Não explicita claramente o que é feito, para quem é feito e quem o faz.
 38

b) Não caracteriza a realização do trabalho e as etapas por onde ele passa.

c) Falta integração entre as áreas, existe apenas o gerenciamento por área.

Figura 26 – Visão tradicional (Vertical) das organizações (extraído de

ESTEVES, 2012, p.17)

Ainda de acordo com a Qualiplus (2012), a Gestão do Sistema de

Negócios é aquele realizado através dos processos empresariais, partindo da
necessidade de todas as partes interessadas para revisar toda a estrutura das
atividades do negócio e não apenas qualidade, meio ambiente e saúde
ocupacional, garantindo seu alinhamento à satisfação de todos os stakeholders
e padronizando os processos de maneira integrada, a partir de um modelo
sistêmico. Portanto a Gestão por Processos é aquela que abrange a
padronização do fluxo contínuo de materiais e informações de ponta a ponta
na organização, em resposta ao mercado e demais partes interessadas,
representado na figura 27.

Figura 27 – Visão tradicional da organização X visão por processo (extraído de

UNICAMP, 2012, p.17)
 39

3.9- Descrição da composição da organização por processos

Uma vez analisado o ambiente da organização, Porcides (2008)

descreve a composição da organização por processos através do desenho de
um modelo de sistema com os principais macroprocessos e seus
relacionamentos, conforme representado na figura 22.
De modo geral, estes processos são uma série de atividades que transformam
as necessidades dos stakeholders em satisfação.
Tudo o que a organização faz deve-se enquadrar em um ou mais
macroprocessos. Os macroprocessos e seus relacionamentos dão uma visão
geral da organização, são multifuncionais e compostos de vários processos
menores. Os macroprocessos também são conhecidos como business
processes ou processos de negócios. Cada um deve ser descrito de forma
clara, lógica e compreensiva. Essa descrição permite identificar as tarefas
pertencentes a que processos e identificar aquelas tarefas que não agregam
valor. Tarefas que não agregam valor devem ser eliminadas, o que se
denomina lean process.

De acordo ainda com Porcides (2008) a definição da composição da

hierarquia dos processos, ilustrada na figura 28, pode ser detalhada conforme
segue:
a) Macroprocesso é um processo que na grande maioria das vezes
envolve mais de uma função da organização e sua operação tem
impacto significativo nos negócios e no modo como a organização
funciona.
b) Processo é um conjunto de atividades seqüenciadas e logicamente
conectadas entre si tomam um input com um fornecedor, acrescentam
valor a este e produzem um output para um consumidor;
c) Subprocesso é a parte que inter-relacionada de forma lógica com outro
subprocesso, realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso
e contribui para a missão deste;
 40

d) Atividades é o desdobramento que ocorrem dentro do processo ou

subprocesso. São geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa
ou departamento) para produzir um resultado particular e constituem a
maior parte dos fluxogramas;
e) Tarefa é a parte específica do trabalho da atividade, ou seja, a menor
parte dos processos, podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de
uma atividade.

Figura 28 – Hierarquia dos processos (Adaptado de HARRINGTON, 1993,

p.34)

3.10- Controle do processo de gestão

De acordo com Almeida (2012) o entendimento do processo como uma

relação de causa-efeito, permite controlar os processos menores, e assim
realizar um controle mais eficaz sobre o todo; O controle de processos
menores permite localizar os problemas com mais facilidade, e agir
prontamente sobre a causa;
 41

Figura 29 – Avaliação de desempenho dos processos (extraído de GAUSS,

2012, p.2)

O controle do processo dá por meio de seus efeitos e os itens de

verificação sobre as principais causas que afetam um determinado item de
controle. Para garantir os resultados dos índices de controle é preciso realizar
o acompanhamento dos itens de verificação. Os itens de verificação podem ser
itens de controle no processo anterior e vice versa, tudo depende da
autoridade sobre um processo. Cada pessoa deve ter autoridade sobre o “seu
processo”,responsabilidade sobre os resultados (efeitos) e terá itens de
controle; se você não tem itens de controle você não gerencia, pois os itens
de controle são os pilares para um bom gerenciamento;

Figura 30 – Controle do processo (extraído de GAUSS, 2012, p.39)

 42

3.11- Melhorias dos processos de gestão

De acordo com Gauss (2011) recomenda-se o uso de 4 passos lógicos

para a implementação de melhorias no processos, ilustrado na figura 31:
I - O Planejamento da Melhoria, que consiste na preparação das condições
para iniciar o trabalho de melhoria, como a formação e capacitação da Equipe
de Gestão Estratégica (EGE), mobilização da organização, priorização e
delimitação dos processos, formação dos Grupos de Trabalho (GTs) e da
elaboração do Plano de Trabalho;
II - A Modelagem do Processo, que consiste no início do trabalho de
mapeamento do processo para desenhar o fluxo atual do processo (AS-IS),
levantar as normas inerentes ao processo e registrar os problemas e possíveis
oportunidades de melhoria.
III - A análise e Melhoria, que consiste na análise do fluxo atual e de outras
condições que o influenciam para identificar possíveis soluções de
problemas, bem como a formatação do novo fluxo e dos indicadores que
servirão para monitorar o desempenho do processo ao longo do tempo.
IV - A Implementação das Melhorias, que consiste da disposição das
condições necessárias para a efetiva implementação do novo processo,
como o registro dos procedimento necessários e a capacitação dos
colaboradores para realização do novo fluxo do processo.

Figura 31 – Planejamento da melhoria do processo (extraído de GAUSS, 2012,

p.5)
 43

3.12- Mapeamento de processos

Segundo Porcides (2008) o mapeamento de processos permite

conhecer e desenvolver os caminhos percorridos no desenvolvimento do
trabalho, até chegar ao resultado pretendido, otimizando o tempo e
minimizando os gargalos que atrapalham o dia-a-dia. Muitas vezes realizam-se
atividades, mas não conseguem visualizar o processo global do qual o seu
trabalho faz parte.
Segundo Villela apud (HUNT, 1996) o mapeamento de processos é uma
ferramenta gerencial analítica e de comunicação com o propósito a melhorar
os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para
processos. Todo gestor deveria conhecer, pelo menos, os macroprocessos da
sua organização para gerenciar melhor e de forma sistêmica as atividades
desenvolvidas. Desta forma ele poderá estruturá-las de modo ordenado e
lógico favorecendo a busca contínua da eficiência na produção de um serviço
ou produto oferecido aos clientes, alcançando:
a) Aumento da competitividade oferecendo um produto ou serviço de maior
qualidade.
b) Maior entendimento dos procedimentos com um encadeamento lógico no
trabalho e de forma global no processo no qual está inserido.
c) Maior rapidez nas soluções dos seus problemas.
d) Aumento nos resultados da empresa conhecendo e observando a maneira
de como alcançar esses resultados.
O mapeamento de processos sugere dois momentos distintos em uma
organização:
_ Diagnóstico, uma "fotografia" da situação atual dos processos; e
_ A situação proposta, enfim o futuro baseado em melhorias detectadas no
mapeamento inicial e sugeridas pelos envolvidos.
Na grande maioria das vezes o mapeamento de processos somente utiliza
softwares de fluxogramação, não envolvendo o gerenciamento e a
modelagem.
 44

3.13- Modelagem de Processos

Segundo Porcides apud Marciniuk (2001) define a Modelagem de

processos como sendo a expressão de conceitos que permite que cada
organização compreenda e contribua para o seu próprio desenvolvimento. Os
modelos tornam-se precisos e importantes à medida que os processos e
produtos de uma organização são modelados e disponibilizados para
conhecimento de todos envolvidos no processo. Os modelos também
promovem o entendimento entre as diferentes áreas de processos,
gerenciamento, engenharia, etc.
Para Porcides apud Ehrlich (1999) os modelos dão suporte às decisões.
Os modelos respondem a problemáticas específicas, sobretudo eles são
bastante flexíveis para se adaptar a situações que não correspondem à sua
finalidade original. Os modelos também podem dar suporte numa eminência de
tomada de decisão quando confrontado com uma decisão complexa.

3.14- Metodologias Modelagem de Processos

Existem diversos conceitos de modelagem de processos, apesar das

diferenças na nomenclatura e das simbologias (fluxogramação) das
metodologias são muito semelhantes. A metodologia de aperfeiçoamento de
processos de Harrington (1993) busca a melhoria dos processos empresariais
baseando-se nos seguintes pontos:
a) Eliminação de erros;
b) Minimização de atrasos;
c) Maximização do uso de recursos;
d) Promoção do entendimento;
e) Facilidade de uso;
f) Amistosos com os clientes;
g) Adaptáveis às mudanças das necessidades dos clientes;
 45

h) Forneçam à organização uma vantagem competitiva;

Ainda segundo Porcides Apud Harrington (1993) a metodologia de
aperfeiçoamento de processos empresariais (APE) se divide em cinco fases,
conforme a figura 32.

FIGURA 32 – As cinco fases do APE (extraído de HARRINGTON, 1993, p.27)

Cada uma destas fases tem objetivos básicos, os quais são alcançados
após a execução de um conjunto de atividades. Os objetivos destas fases
estão foram resumidos por Porcides Apud Neres (1998) conforme abaixo:
Fase I - Organizando para o aperfeiçoamento: Assegurar o sucesso,
estabelecendo liderança, entendimento e comprometimento.
Fase II - Entendendo o processo: Entender os processos empresariais atuais
em todas as suas dimensões.
Fase III – Aperfeiçoando: Aperfeiçoar a eficiência, a eficácia e a adaptabilidade
dos processos empresariais.
Fase IV - Medição e Controle: Implementar um sistema de controle do
processo que possibilite um aperfeiçoamento contínuo.
Fase V - Aperfeiçoamento contínuo: Implementar um processo de
aperfeiçoamento contínuo.

3.15- Os freqüentes erros na gestão por processos

Santos (2006) formulou um breve resumo de sete pontos críticos que

não podem ser negligenciados durante a implantação da gestão por processos
em qualquer corporação, que podem ser considerados como premissas para o
sucesso:
 46

a) Fazer a Gestão sem a Automação:

O processo deve, desde o princípio, ser mapeado com a perspectiva de
automação do mesmo que, na maioria dos casos, trazem enormes ganhos de
agilidade e controle sobre o processo.
b) Fazer a Automação sem a Gestão:
Definir qual o melhor processo a ser automatizado, analisar este processo,
definir indicadores de desempenho, identificar as oportunidades de melhoria
etc. Em outras palavras, mapear como o processo deve ser executado e
gerenciado para então se partir para a automação.
c) Não fazer a implantação com a visão do todo:
Iniciativas isoladas de pequenos subprocessos dentro das áreas funcionais
tendem a não colaborar para a melhoria dos outros subprocessos da cadeia.
“A soma dos ótimos locais pode não ser o ótimo do todo”.
e) Falta de Priorização de Processos e Melhorias:
Seguindo uma análise de custo-benefício, define-se onde os recursos serão
gastos inicialmente. Outras melhorias podem ser planejadas para o médios e
longos prazos, conforme necessidade e possibilidade.
f) Pouco ou nenhum envolvimento dos usuários / papéis:
Pouco ou nenhum envolvimento das pessoas
Quanto maior for o envolvimento das pessoas que participam do processo
desde o início dos trabalhos até a implantação das melhorias, maior a chance
de sucesso:
g) Pouca sinergia com as iniciativas de TI existentes:
É imprescindível que a área de tecnologia seja totalmente envolvida nos
projetos de gestão de processos, contribuindo tanto na análise dos processos
como principalmente na viabilização da implantação do BPMS. Mais do que
nunca, um programa de gestão de processos exige um trabalho de equipe
muito bem sincronizado entre as áreas de negócio e de tecnologia.
h) Falta de alinhamento com a estratégia corporativa:
Definir os indicadores de desempenho (e respectivas metas) para os
processos alinhados com os indicadores estratégicos da empresa.

.
 47

CONCLUSÃO

Os resultados das observações, apresentados no capítulo 1, que

demonstram que a maioria dos profissionais tem conhecimento da sua rotina, e
numa proporção menor, dos seus padrões gerenciais e técnicos, entretanto
não têm uma disciplina definida para cumpri-los. Outro resultado proveniente
das observações é o baixo percentual dos registros e conseqüentemente da
atualização das informações e melhorias dos contidas nestes padrões.
Finalmente as observações remetem a uma relação direta entre o desinteresse
no gerenciamento da rotina e pela gestão dos padrões com o tempo de
trabalho.

A partir da pesquisa bibliográfica, apresentado nos capítulo 2 e 3,

observa-se que a contribuição do gerenciamento da Rotina do trabalho na
implementação da gestão por processos de negócio proporciona um
alinhamento entre os processos e suas interfaces internas e externas servindo
de base para a uma mudança na cultura da organização e gerando uma
dinâmica para suporte a gestão e para o processo de melhoria contínua.

Verifica-se também uma relação direta entre as etapas do

gerenciamento da Rotina e da gestão de processos, que gera produtos que
podem ser utilizados pela Gestão por Processos começando pelo
entendimento básico do trabalho que cada pessoa executa a padronização do
trabalho, as ferramentas e técnicas para o monitoramento dos os resultados
através de indicadores de desempenho, para eliminação de anomalias através
da elaboração e execução de planos de ação, para a melhoria dos resultados
e para a manutenção dos resultados.
 48

Finalmente, para o sucesso do gerenciamento da rotina ou da gestão por

processos, fica evidenciada a importância do capital humano para viabilizar
algumas atitudes gerenciais mais efetivas para aceitação de mudanças. Entre
essas atitudes cita-se o treinamento dos empregados, envolvimento maior com
a equipe de trabalho e a interação com as demais gerencia e áreas
operacionais e outros de áreas impactadas pelos processos.
 49

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

1- CAMPOS, V. F. Controle da qualidade total (no estilo japonês), Fundação

Christiano Ottoni, Universidade Federal de Minas gerais, 1992.

2- ______. TQC: gerenciamento da rotina do dia-a-dia, Fundação Christiano

Ottoni, Universidade federal de Minas gerais, 1992.

3- ______. Gerenciamento pelas diretrizes (Hoshin Kanri), Fundação

Christiano Ottoni, Universidade federal de Minas gerais, 1996.

4- EBBA. Tipos de Estruturas Organizacionais.

Disponível em: < www.ebah.com.br/TIPOS-DE-ESTRUTURAS-
ORGANIZACIONAIS-tga-21-doc-a79153.html> Acesso em 06 de
dezembro de 2011.

5- GUARULHOSNOTICIAS. Gerenciamento por processos de negócios.

Disponível em: < http://www.ebookbrowse.com/manual-de-gestao-por-
processos-revisao-gauss2-pdf-d239104455 >. Acesso em 01 de dezembro
de 2012.

6- PAVANI JR, ORLANDO. e SUCUGLIA RAFAEL. Mapeamento e gestão

por processos – BPM, São Paulo, M. Books Editora, 2011.

7- Perspectivas. Melhores práticas de mudanças organizacionais por Renilda

Ouro de Almeida.Disponível em: <htpp://www.perpectivas.com.br/pés.html>
Acesso em 20 de novembro de 2012.
 50

8- QUALIPLUS. Gestão de processos uma grande diferença. Disponível em:<

http://www.qualiplus.com.br/blog-q/artigos/62-gestao-de-processos-e-
gestao-por-processos-uma-grande-diferenca.html>. Acesso em 12 de
novembro de 2012.

9- SGC. Manual de gestão por processos - BPM (Metodologia GAUSS).

Disponível em < www.sgc.goias.gov.br/.../manual-de-gestao-por-
processos---revisao> acesso em 12 novembro 2012.

10- TJPR. Gestão por processos por Luciane Munhoz Porcides.

Disponível em: <htpp: ://www portal.tjpr.jus.br/c/document_library/get_file>.
Acesso em 22 de dezembro de 2012.

11- UCG. A gestão por processo por Augusto Alves Pinto Viegas
Disponível em: <http://wwwprofessor.ucg.br/siteDocente/admin/
arquivosUpload/.../qualidade.ppt > Acesso em 25 de novembro de 2012.

12- UNICAMP. Gestão por processos por Suely Bonilha Esteves.

Disponível em: < http://www.ccuec.unicamp.br/gepro/pdf/ > Acesso em 10
de dezembro de 2012.

13- WORDPRESS. Os 7 Erros da Gestão de Processos / BPM « The BPM

Experience por Maurício Affonso dos Santos. Disponível em:
<thebpmexperience.wordpress.com/2006/07/26/os-7-erros-da-gestao> Acesso
em 30 de outubro de 2012.
 51

ANEXOS
Índice de anexos

Anexo 1 – Fluxograma produtivo

Anexo 2 – Fluxograma administrativo
Anexo 3 – Procedimento operacional
 52

ANEXO 1
FLUXOGRAMA PRODUTIVO

Fonte: Gestão por processos - FAE TRAINING

 53

ANEXO 2
FLUXOGRAMA ADMINISTRATIVO
.

FONTE: Gestão por processos - FAE TRAINING

 54

ANEXO 3
PADRÂO TÉCNICO OPERACIONAL

Fonte: FALCONI, 1992, p.206.

 55

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I
Observação 10
1.1 - Metodologia aplicada às observações 10
1.1.1 - Percepção do conhecimento e cumprimento da
rotina do dia-a-dia 10
1.1.2 - Percepção do conhecimento e cumprimento
dos processos de gestão 11
1.1.3 - Evidencias dos procedimentos e padrões de
Gestão 11
1.1.4- Evidências da aceitação e da melhoria da gestão
por processos pelo tempo de trabalhos dos gestores 12

CAPÍTULO II
Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia 13
2.1 - Definição do gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia 13
2.2 - Mentalidade do gerenciamento da Rotina 13
2.3 - Relação do homem, trabalho e a empresa 14

2.4 -Tipo de trabalho exercido em cada função 16

2.5 - Padronização da área de trabalho 19

2.5.1- Fluxogramas 20
 56

2.5.2 - Definição das atividades prioritárias 20

2.5.3 - Procedimentos operacionais
2.6 - Monitoramento dos resultados do processo 20
2.7 - Gerenciar para manter os resultados 22
2.8 - Gerenciar para melhorar os resultados 23
2.8.1 - Prática do gerenciamento para melhorar os resultados 25
2.9 - O aperfeiçoamento do gerenciamento dos seus processos
para manter os resultados 26
2.9.1 - O Gerenciamento dos processos administrativos e de
serviço 26
2.9.2 - O Gerenciamento de processos de manufatura 27
2.10 - A garantia da qualidade 27
2.11 - O gerenciamento da melhoria dos resultados alinhados com
as metas da diretoria 28
2.12 - Treinamento 29

CAPÍTULO III
GESTÃO POR PROCESSOS
3.1 - Conceito 31
3.2 - Gerenciamento de processos de negócio 32
3.3 - Relação estratégica entre processos de negócio e
as competências essenciais 32
3.4 - Definição do gerenciamento pelas diretrizes 33
3.5 - Estratégia para desenvolvimento do Processo e Produto 34
3.6 - Definição de processo 35
3.7 - Diferenciação entre processos e procedimentos 35
3.8 - Diferença entre gestão tradicional de processos e a gestão 36
por processos
3.9 - Descrição da composição da organização por processos 38
3.10 - Controle do processo de gestão 39
3.11 - Melhorias dos processos de gestão 41
3.12 - Mapeamento de processos 42
 57

3.13 - Modelagem de Processos 43

3.14 - Metodologias Modelagem de Processos 43
3.15 - Os frequentes erros na gestão por processos 44

CONCLUSÃO 46
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 50
ANEXOS 51
ÍNDICE 54
 58

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes

Título da monografia: A contribuição do gerenciamento da rotina do trabalho

na implementação da gestão por processos de negócio.

Autor: Alberto José Silveira

Data da entrega: Fevereiro, 2012.

Avaliador por: Conceito: