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Teorias Fund Adm s03 Uni
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Sumário
Estrutura organizacional: conceituação básica.........................................4
Elementos influenciadores da estratégia organizacional – Parte 1...........4
Elementos influenciadores da estratégia organizacional – Parte 2...........5
Departamentalização................................................................................6
Organização funcional – Parte 1...............................................................7
Organização funcional – Parte 2...............................................................7
Organização funcional – Parte 3...............................................................8
Organização territorial – Parte 1...............................................................9
Organização territorial – Parte 2.............................................................10
Organização por produto......................................................................... 11
Organização por cliente.......................................................................... 11
Organização por área do conhecimento.................................................13
Organização por projetos........................................................................13
Projetos funcionais..................................................................................14
Projetos autônomos................................................................................14
Projetos com estrutura matricial..............................................................15
Organização por processos....................................................................16
Organização por unidades de negócios..................................................16
Origem da administração: breve histórico...............................................17
Teorias, ênfases e autores......................................................................18
Taylor e o início da Administração Científica – Parte 1...........................18
Taylor e o início da Administração Científica – Parte 2...........................19
Henry Ford: linha de montagem e produção em massa.........................20
Weber e a burocracia..............................................................................21
Fayol e o desenvolvimento da Teoria Clássica – Parte 1........................21
Fayol e o desenvolvimento da Teoria Clássica – Parte 2........................23
Elton Mayo e a ênfase nas pessoas.......................................................24
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Maslow e a hierarquia das necessidades – Parte 1................................25
Maslow e a hierarquia das necessidades - Parte 2.................................26
Bertalanffy e o pensamento sistêmico nas organizações.......................26
Deming e revolução industrial japonesa.................................................27
Tendências da administração no Brasil e no mundo...............................28
Evolução e ecletismo da escola neoclássica..........................................29
Administração por objetivos (APO).........................................................30
A era da qualidade total – Parte 1...........................................................31
A era da qualidade total – Parte 2...........................................................32
A era da qualidade total – Parte 3...........................................................33
A era da qualidade total – Parte 4...........................................................33
A era da qualidade total – Parte 5...........................................................34
O Toyotismo e a ascensão da produção flexível – Parte 1.....................35
O Toyotismo e a ascensão da produção flexível – Parte 2.....................36
O Volvismo e a flexibilidade criativa........................................................37
Qualidade de vida no trabalho (QVT)......................................................38
Aprendizagem organizacional.................................................................38
Administração empreendedora...............................................................39
Administração virtual...............................................................................39
Administração do conhecimento.............................................................40
Intersetorialidade e administração em rede............................................40
Mensagem final.......................................................................................41
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Estrutura organizacional: conceituação básica
A estrutura organizacional pode ser entendida como a disposição ou a inter-relação entre as par-
tes componentes e os cargos de uma organização. Em outras palavras, a estrutura organizacio-
nal especifica a divisão do trabalho existente e mostra como as suas diferentes funções ou ativi-
dades estão interligadas, além de também identificar a estrutura hierárquica de uma organização.
Assim, organizar uma estrutura significa dividir tarefas entre diferentes blocos ou segmentos de
trabalho, geralmente denominados “departamentos”. As designações de quais tarefas estarão
incorporadas em cada respectivo departamento dependem dos critérios de departamentalização
adotados. Contudo, antes de detalharmos os diferentes critérios de departamentalização atu-
almente utilizados, torna-se interessante analisarmos quais são os fatores que influenciam os
administradores na definição das estruturas de suas organizações.
●● estratégia;
●● tecnologia disponível;
●● pessoal; e
●● tamanho da organização.
Alguns autores afirmam que a estrutura organizacional acompanha a estratégia, ou seja, indicam
que a missão e os objetivos gerais de uma organização ajudam a dar forma a seu projeto. A
estratégia de uma organização determinará, por exemplo, como as linhas de autoridade e os ca-
nais de comunicação serão estabelecidos entre os diferentes níveis hierárquicos existentes, bem
como o tipo de relacionamento a ser firmado com seus clientes. Em suma, é a partir da definição
de seus objetivos que as organizações irão formatar suas estruturas.
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Empresas que aumentam a diversidade de seus produtos e pas-
sam a concorrer em novos mercados tendem a adotar estrutu-
ras descentralizadas de administração, preferencialmente com
a constituição de divisões autônomas em termos de tomadas
de decisão.
b) Tecnologia
A natureza da tecnologia empregada em uma organização para fabricar seus produtos e fornecer
seus serviços também influencia a forma como essa organização é estruturada. As tecnologias
de produção em massa, por exemplo, como a indústria automobilística, envolvem altos graus de
padronização e de especialização do trabalho, influenciando os mecanismos de coordenação, o
nível em que as decisões são tomadas e o tamanho das unidades organizacionais.
As pessoas envolvidas nas atividades de uma organização afetam diretamente sua estrutura,
destacando-se aqui os administradores, os empregados em geral e o público externo, identifi-
cado por clientes, fornecedores e demais partes interessadas (stakeholders). Quanto aos ad-
ministradores, na medida em que definem a estratégia da organização, acabam afetando sua
estrutura, levando também em consideração seu estilo e suas preferências em tal tomada de
decisão. Com relação aos demais empregados, observa-se que funcionários com alto nível de
instrução e que executam trabalhos intelectuais adaptam-se com mais facilidade a estruturas
organizacionais mais flexíveis e participativas. Por outro lado, indivíduos com nível de instrução
mais baixo e rotinas de trabalho enfadonhas poderiam ser mais bem administrados em estruturas
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mais “mecanicistas” (na próxima semana, esse termo será aprofundado, quando do estudo do
modelo taylorista de produção).
d) Tamanho da organização
Tanto o tamanho total de uma organização quanto o tamanho de suas subdivisões ou unidades
influenciam o delineamento de sua estrutura. No geral, organizações maiores optam por maiores
níveis de departamentalização, pela descentralização na tomada de decisões e pela diversifica-
ção de seus mecanismos de coordenação. Por outro lado, em organizações de pequeno porte,
como em micro e pequenas empresas, elevados níveis de departamentalização e de descentra-
lização de processos decisórios tendem a ser contraproducentes.
Departamentalização
Após termos analisado os fatores que impactam ou influenciam o delineamento de uma estrutura
organizacional, passamos agora a analisar individualmente os principais critérios de departamen-
talização utilizados na prática, os quais são:
●● funcional;
●● territorial, ou geográfico;
●● produto;
●● cliente;
●● áreas do conhecimento;
●● processos;
●● unidades de negócios.
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Organização funcional – Parte 1
A organização funcional consiste na forma mais simples e lógica de departamentalização, sen-
do aplicada em um grande número de situações, no que se refere a pequenas ou a grandes
organizações. Em linhas gerais, a estrutura funcional consiste em atribuir a cada departamento
ou unidade de trabalho a responsabilidade por uma específica função organizacional. Em uma
típica estrutura funcional, existe a figura do administrador-geral, que fica com a responsabilidade
de coordenar as diferentes atividades realizadas em cada unidade. Hierarquicamente, abaixo
ficam os administradores responsáveis por cada específica função, e assim sucessivamente no
interior de cada departamento.
Já no que se refere a empresas de porte mais elevado, a estrutura funcional torna-se aconselhá-
vel quando:
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●● a venda e a distribuição dos produtos ou serviços ocorrem pelos mesmos
tipos de canais;
Na grande maioria das vezes, à medida que uma organização vai crescendo, seja pela expansão
geográfica, seja pela diversificação de seus produtos, algumas desvantagens decorrentes do
uso da estrutura funcional começam a ser percebidas. A falta de autonomia dos departamentos
dificulta a tomada de decisões rápidas, as quais precisam necessariamente passar pelo crivo do
administrador central. Além disso, muitas vezes torna-se difícil determinar as responsabilidades
e avaliar o desempenho dentro de uma estrutura funcional. Por exemplo:
A tabela a seguir resume os principais pontos positivos e negativos comumente atribuídos a uma
estrutura funcional, facilitando a identificação de quais circunstâncias indicariam sua aplicação.
Nesse sentido, muitos autores entendem a departamentalização funcional como o primeiro passo
para a posterior constituição de estruturas mais complexas.
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Vantagens e desvantagens no uso da organização funcional
Outra possibilidade diz respeito a necessidades da própria empresa, como na obtenção de insu-
mos ou na localização estratégica de plantas produtivas com vistas à distribuição dos seus pro-
dutos. Exemplo disso foi a implantação da fábrica da Dell no município de Eldorado do Sul com
vistas a melhor distribuir seus produtos aos países vizinhos a partir de um esperado desenvolvi-
mento do Mercosul. Como na prática o Mercosul nunca se desenvolveu da maneira esperada, a
Dell realocou sua planta produtiva no estado de São Paulo, onde o valor do frete para os demais
estados brasileiros é mais baixo, sendo as vendas para o mercado interno brasileiro a nova estra-
tégia comercial adotada pela empresa. É possível perceber a importância prática da estratégia
na definição de uma estrutura organizacional?
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Organização territorial – Parte 2
Em termos de divisão do trabalho, a organização territorial pode ocorrer tanto no primeiro nível
hierárquico como logo abaixo do administrador principal, ou ainda em níveis inferiores. O uso no
primeiro nível hierárquico é comum nas grandes corporações multinacionais, já que praticamente
cada país apresenta uma diferente divisão, contudo, devendo prestar contas às suas matrizes.
Nos níveis que ficam abaixo do administrador principal, é muito comum se usar o critério territorial
para as áreas de vendas e de assistência técnica ao consumidor, especialmente quando a orga-
nização concentra suas atividades produtivas em um local (matriz) mas opera em diversas outras
regiões. Esse, por exemplo, é o caso de alguns fabricantes de brinquedos que possuem assis-
tência técnica e pontos de vendas em diferentes regiões do país mas que acabam concentrando
suas unidades produtivas nas regiões de São Paulo e de Manaus. No setor público, também é
possível identificar esse tipo de estrutura, como é o caso, por exemplo, dos serviços prestados
pela Polícia Federal, pelo INSS, pelo Banco Central do Brasil e por diversas outras instituições
vinculadas ao governo federal cujas funções de planejamento estejam concentradas nas suas
sedes em Brasília.
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Organização por produto
Nesse tipo de organização, cada departamento é responsável por um produto ou por uma família rela-
cionada de produtos. A divisão por produto é o padrão lógico a ser seguido quando uma espécie deles
exige uma tecnologia de produção e métodos de comercialização muito diferentes dos adotados no
restante da organização. Exemplo bastante característico desse tipo de estrutura pode ser encontra-
do nas indústrias farmacêutica (produtos patenteados, de beleza e higiene pessoal, genéricos etc.) e
alimentícia (congelados, resfriados, in natura, etc.). No setor de serviços, essa organização também é
bastante utilizada, como nas concessionárias de veículos, por exemplo, onde atuam separadamente os
departamentos de vendas de veículos novos, usados e de peças e serviços.
Comprovando a comum combinação de diferentes tipologias de estruturas dentro de uma mesma or-
ganização, citamos a General Motors, empresa que utiliza em seu escopo departamentalizações fun-
cionais e territoriais. É a precursora no uso da organização por produto, tendo aplicado esse processo
para especializar os processos de fabricação e de comercialização de diferentes veículos. Assim, cada
marca passou a corresponder a uma diferente divisão, responsável por seus resultados, semelhante ao
que ocorre, por exemplo, com os diferentes serviços oferecidos por uma rede de televisão (divisões de
jornalismo, novelas, esportes, variedades, entre outras).
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Existem diversos casos que exemplificam essa prática na economia real. As chamadas “lojas
de departamento” comumente combinam o critério do produto com o do cliente quando da de-
finição de suas estruturas organizacionais. Os bancos também utilizam esse critério com bas-
tante frequência, diferenciando clientes pessoas físicas de pessoas jurídicas e, posteriormente,
subdividindo-os em outras categorias de atendimento conforme sua renda ou perfil de consumo.
Outro exemplo são algumas empresas do setor de brinquedos que estruturam suas organizações
em função do cliente, distinguindo o público colecionador (mais velho, exigente e com maior po-
der aquisitivo) do público literalmente infantil, cujo objetivo é simplesmente “brincar”.
No geral, a opção por este tipo de estrutura leva em consideração fatores como:
Quando tais fatores são relevantes para a organização, a tendência é de que seja adotado o
critério do cliente na definição de sua estrutura, mesmo que combinado com outros critérios. No
limite, em casos em que a importância de determinados clientes é significativa para a organiza-
ção, podem ocorrer departamentalizações individuais, ou seja, um departamento (ou divisão)
será dedicado para cada cliente dos mais importantes da empresa. A título de exemplo, citamos
o Banco do Brasil, que há alguns anos não possuía seguradora própria e atuava apenas como
corretor (vendedor) nesse mercado, e algumas empresas de seguro criaram departamentos ex-
clusivamente com o intuito de atender ao “cliente” Banco do Brasil, dado o grande volume fi-
nanceiro mensalmente negociado junto aos seus correntistas. Alguns bancos também adotam
prática semelhante na administração de investimentos ou de carteiras de determinados clientes.
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Organização por área do conhecimento
Esse modelo de organização responde à necessidade de profissionais serem agrupados em di-
ferentes áreas de conhecimento, e seu objetivo envolve a realização de trabalhos com alto grau
de especialização. Escolas, universidades e institutos de pesquisa são exemplos clássicos desse
tipo de estruturação, onde o uso do critério por área de conhecimento concentra-se nos níveis
hierárquicos mais altos. Em organizações com intenso uso de tecnologia e com investimentos em
P&D, a organização por área de conhecimento também é frequentemente demandada, como é o
caso, por exemplo, das empresas ligadas à indústria química ou farmacêutica.
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●● de projetos funcionais;
●● de projetos autônomos; e
●● de estruturas matriciais.
Projetos funcionais
Referem-se aos projetos que são realizados em uma específica área funcional da organização,
como, por exemplo, o treinamento de novos contratados dentro do departamento de recursos hu-
manos, ou o desenvolvimento de um projeto visando à diminuição de resíduos no setor de produ-
ção. Interessante observar que, nesses casos, não existe multidisciplinaridade, portanto, trata-se
de projetos mais simples, cujos departamentos envolvidos possuem condições de desenvolver e
de implementar por conta própria.
●● escritórios de advocacia;
●● empresas de auditoria;
●● empresas de consultoria;
●● agências de publicidade;
Projetos autônomos
Correspondem aos projetos multidisciplinares realizados em regime de dedicação exclusiva que
são alocados em separado da organização funcional, estando subordinados diretamente ao exe-
cutivo principal. Nesses casos, a equipe designada para a realização do projeto possui geren-
ciamento autônomo, estando hierarquicamente no mesmo nível ou até mesmo em posição mais
vantajosa na comparação com os demais departamentos da organização.
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Esse tipo de estruturação adequa-se a projetos de grande vulto
e complexidade, sendo comum inclusive a contratação de profis-
sionais de fora da organização para temporariamente colabora-
rem com o desenvolvimento do trabalho. O desenvolvimento de
novos produtos consiste em uma situação bastante propícia à
criação de projetos autônomos.
Exemplos:
●● indústria automotiva;
●● fábricas de aviões.
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Organização por processos
Este modelo de organização é uma tendência nas organizações contemporâneas porque muda
o enfoque de departamentos independentes da administração funcional para um conjunto de
processos interligados. Grosso modo, a organização por processo reproduz a horizontalidade
prevista no modelo de projetos, contudo, em caráter permanente, facilitando a coordenação e o
atingimento dos respectivos objetivos organizacionais.
A adoção desse tipo de estrutura vai ao encontro da multidisciplinaridade que está presente em
quase todas as funções de uma organização. A cadeia de suprimentos consiste no exemplo mais
típico de uma organização por processo, onde o desenvolvimento de fornecedores, a aquisição
de matérias- primas, a armazenagem e a posterior distribuição do produto somam-se à etapa de
transformação (produção), envolvendo uma série de funções desempenhadas por diferentes de-
partamentos (na última semana do nosso componente, quando for abordado o modelo toyotista
de produção, essa ideia ficará ainda mais clara). Assim como a organização por projeto, a organi-
zação por processos orienta os resultados para a solução de um problema (objetivo) predefinido,
estimulando a cooperação e o trabalho em equipe. Na medida em que muitas empresas têm
conduzido suas estruturas organizacionais para o critério de processos, na prática, tem sido bas-
tante comum encontrarmos modelos com algum tipo de combinação entre essas duas estruturas.
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Origem da administração: breve histórico
A importância que as organizações passaram a exercer no cotidiano das sociedades contemporâ-
neas a partir do século XX trouxe consigo um significativo desenvolvimento da administração. Mais
especificamente, foi a partir da 1ª Revolução Industrial, ocorrida no século XIX, que as organiza-
ções começaram a desempenhar um importante papel na vida econômica e social dos indivíduos,
substituindo o trabalho dos antigos artesãos pelo trabalho em fábricas e em empresas industriais.
A maior complexidade conferida ao processo produtivo e o crescimento dos centros urbanos indi-
cavam a necessidade de uma respectiva evolução das práticas administrativas, as quais deveriam
acompanhar as modificações econômicas vivenciadas na época. Assim, é a partir do século XX
que a administração começa a ser tratada como teoria, sendo desenvolvida a chamada “teoria
científica” a partir dos estudos realizados pelo engenheiro Frederick Taylor. Contudo, mesmo tendo
sido formalmente desenvolvida como teoria somente a partir do século XX, as origens da adminis-
tração podem ser identificadas desde 4000 a.C., quando dos progressos registrados pelos antigos
povos egípcios no Oriente.
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Teorias, ênfases e autores
Como regra geral, as teorias consistem em proposições que visam a explicar os fatos da reali-
dade prática. Assim, o avanço da Teoria Geral da Administração (TGA) segue o natural desen-
volvimento das organizações, sempre tentando responder aos problemas organizacionais mais
relevantes de sua época. As principais teorias da administração e seus respectivos autores, que
continuam fundamentando o desenvolvimento das tendências contemporâneas, podem ser apre-
sentados da seguinte forma:
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O grande mérito do Taylorismo em sua época foi ter conseguido sucesso na
racionalização do processo produtivo, seguindo os princípios da divisão e
da consequente especialização do trabalho iniciados pelo economista Adam
Smith (lembram-se do exemplo da fábrica de alfinetes?). Assim, em contra-
partida às antigas práticas artesãs, em que o mesmo trabalhador era respon-
sável por todas as etapas produtivas de um determinado bem, a Adminis-
tração Científica dividiu as atividades entre diferentes trabalhadores, dando
início às chamadas “linhas de montagem”. As divisões realizadas levavam
em consideração tanto a fadiga do trabalhador quanto o tempo desperdiçado
em cada parte do processo, exatamente na linha dos estudos de tempos e de movimentos an-
teriormente citada. Até esse momento, os trabalhadores recebiam por tarefa, o que na visão de
Taylor incentivava ao ócio e à baixa produtividade, na medida em que executar o mesmo serviço
em um menor período de tempo tenderia a reduzir a remuneração recebida. Assim, os paga-
mentos passaram a ser condicionados à produtividade de cada trabalhador, ou seja, os salários
seriam proporcionais à quantidade de itens produzidos, o que, na visão de Taylor, coincidiria com
a convergência de interesses entre funcionários e patrões e, por conseguinte, com a própria
prosperidade da empresa.
Apesar de a concepção original de Taylor propor uma certa conciliação entre os propósitos de
empregados e empregadores através da valorização da produtividade, a “revolução mental” ideali-
zada acabou de fato não ocorrendo. Em linhas gerais, os aumentos de produtividade
obtidos conduziram a demissões e a reduções de salários. Além disso, a perda de
satisfação com o trabalho gerada pela mecanização superou a racionalidade prevista
pelo modelo. As modificações em termos de rotina de trabalho foram tão significativas
que o clássico filme de Charles Chaplin “Tempos Modernos” chegou a ilustrar ironica-
mente os efeitos da mecanização sobre o comportamento do trabalhador.
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Henry Ford: linha de montagem e produção em massa
Aproveitando-se da linha de montagem e da racionalidade do traba-
lho propostas por Taylor, Henry Ford promoveu a principal inovação do
século XX em termos de administração ao dar início à produção em
massa. A partir dos pressupostos básicos da Administração Científica, o
Fordismo inovou em termos de organização do trabalho, popularizando
o consumo de um bem antes artesanal e caro como o automóvel atra-
vés da padronização do produto e de seus insumos (máquinas, peças e
recursos humanos), o que coincidiu também com uma significativa redu-
ção do custo por unidade produzida.
Assim como o Taylorismo, o Fordismo resolveu um dos principais problemas comerciais e econômi-
cos vivenciados à sua época, no seu caso a partir da padronização e da conseguinte massificação
da venda de automóveis. O processo produtivo idealizado por Ford promoveu uma forte verticali-
zação das atividades envolvidas na montagem do veículo, ou seja, produziu desde a matéria-prima
utilizada até o produto final. No mesmo sentido, a empresa de Ford também implementou um
sistema de concentração horizontal ao englobar no escopo da própria organização todos os canais
de distribuição do seu produto. Outro destaque importante relativo às inovações administrativas de
Ford diz respeito à política de recursos humanos adotada na época. Ao fomentar a participação
dos funcionários nos resultados da empresa e torná-los consumidores do próprio produto por eles
fabricado, Ford estabeleceu uma sólida parceria com os sindicatos durante o período de extrema
pujança de seus negócios.
Nos dias atuais, tanto a verticalização quanto a concentração horizontal no processo produtivo de
automóveis sofreram significativas modificações, como exemplificam a presença de sistemistas no
parque industrial da empresa e a descentralização na distribuição do produto (concessionárias com
administrações autônomas). Em síntese, as novas exigências do mercado em termos de diversi-
ficação do produto, o aumento da concorrência e a redução de custos proporcionada por novos
métodos de produção foram os principais motivos que conduziram ao esgotamento do modelo.
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Weber e a burocracia
Diferentemente das administrações Científica e Clássica, cuja ênfase fun-
damentava-se nas tarefas, o sistema burocrático idealizado pelo sociólo-
go Max Weber enfatizou a estrutura organizacional. Assim, a abordagem
estruturalista intrínseca à burocracia teve como principal mérito atribuir
às organizações o caráter impessoal na atribuição de tarefas e compe-
tências a seus colaboradores. A racionalidade prevista pelo sistema bu-
rocrático baseia-se na autoridade racional/legal instituída pelas regras e
demais normas estabelecidas pela organização.
Apesar de seus indiscutíveis méritos, tem se tornado comum o uso do termo “burocracia” de
maneira pejorativa, sendo tal modelo associado a diversos problemas enfrentados pelo cidadão
quando do uso de serviços diretamente prestados pelo Poder Público (excesso de papéis, atra-
sos, longos trâmites administrativos, entre outros). Nesse particular, salientamos que o excesso
de procedimentos burocráticos constitui-se em desvio do sistema originalmente idealizado por
Weber, muitas vezes tornando-se a burocracia um fim em si mesma. A título de reflexão, pense
no seguinte aspecto: se a burocracia não fosse necessária, por que ela ainda estaria presente no
mundo contemporâneo? É possível imaginarmos alguma organização que não possua determi-
nado nível de administração burocrática?
A passagem do filme “Entrando numa fria” (Meet the parents, 2000) mostra de
maneira irônica como o uso excessivo da burocracia pode deturpar sua con-
cepção original, transformando o modelo em um fim em si mesmo.
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encontrava-se distribuída entre as demais funções identificadas na época, tais
como as funções técnicas, comerciais, financeiras e contábeis. Atualmente, as
funções gerenciais, conforme anteriormente identificadas na nossa terceira se-
mana, recebem diferentes nomes em conformidade com a evolução ocorrida na
administração. Contudo, a base de identificação dessas funções pertence ao
pioneirismo da Teoria Clássica, desenvolvida por Fayol.
●● planejamento;
●● organização;
●● comando;
●● coordenação; e
●● controle.
Assim como Taylor e Ford, Fayol manteve a ênfase nos processos. Contudo, a Teoria Clássica
passou a estudar as organizações de cima para baixo, diferentemente da Administração Científi-
ca, que se preocupou predominantemente com as atividades operacionais. Em síntese, enquan-
to Taylor organizou a administração do trabalho, Fayol evoluiu com a Teoria Clássica ao cuidar
do trabalho da administração. Nos dias atuais, apesar das inovações ocorridas, fato é que muitas
das ideias centrais de Fayol continuam presentes na moderna administração, em especial as
relativas às departamentalizações e às hierarquias organizacionais, à importância da figura do
dirigente e à utilização do processo administrativo no estudo da matéria.
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Fayol e o desenvolvimento da Teoria Clássica – Parte 2
Com relação às criticas sofridas pela Teoria Clássica, destacamos que a principal reside no fato
de Fayol não ter conseguido transformá-la em ciência, ou seja, comprovar efetivamente uma re-
lação de causa e de efeito entre as diversas premissas propostas em sua modelagem.
Independentemente disso, fato é que os 14 princípios identificados por Fayol como fundamentais
para o sucesso de uma organização foram e continuam sendo, em sua grande maioria, utiliza-
dos, ressalvadas as necessárias adaptações ocorridas ao longo do tempo.
1. Divisão do trabalho - especialização das funções em conformidade com o cargo dos indivíduos.
9. Hierarquia.
10. Ordem - um lugar para cada pessoa, e cada pessoa no seu lugar.
11. Equidade no tratamento com os indivíduos no intuito de estabelecer uma correta coordenação.
12. Estabilidade funcional - significativa rotatividade poderia ser prejudicial aos interesses da orga-
nização (perda de produtividade).
13. Iniciativa.
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Elton Mayo e a ênfase nas pessoas
O fortalecimento das ciências humanas, em especial os avanços obti-
dos pela psicologia, foram determinantes no surgimento da Teoria das
Relações Humanas. De maneira mais específica, os estudos promo-
vidos no século XX em uma das fábricas da empresa Western Ele-
tric, situada em Hawthorne, na cidade norte-americana de Chicago,
indicaram que os aumentos de produtividade registrados não estariam
vinculados aos métodos de trabalho ou às condições fisiológicas dos
funcionários da empresa.
No que se refere a Hawthorne, as conclusões obtidas por Mayo podem ser sintetizadas da se-
guinte forma:
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motivação e com o moderno enfoque da inteligência emocional. A importância dos departamen-
tos de recursos humanos (RH) no escopo das organizações e no que se refere aos estudos em
administração são os maiores exemplos das contribuições trazidas por Mayo para a sociedade
contemporânea.
É nesse contexto que ganha importância a teoria motivacional desenvolvida pelo psicólogo ame-
ricano Abraham Maslow, conhecida como a Hierarquia das Necessidades Humanas. Essa hie-
rarquia, comumente representada pela figura de uma pirâmide, indica que as necessidades mais
baixas (necessidades fisiológicas) encontram-se na base, enquanto as necessidades mais altas
(necessidades de autorrealização) estariam no topo.
Dessa forma, torna-se natural que nem todas as pessoas cheguem ao topo da pirâmide, uma vez
que dificilmente todas as necessidades inferiores e intermediárias estarão plenamente satisfeitas.
Outra característica que pode ser entendida do esquema proposto por Maslow é que todos os
níveis de motivação atuam conjuntamente no organismo, ou seja, cada necessidade está relacio-
nada com o estado de satisfação ou de insatisfação das outras necessidades.
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Maslow e a hierarquia das necessidades - Parte 2
a) Necessidades fisiológicas: consti-
tuem o nível de necessidades mais bai-
xo, correspondendo à sobrevivência do
homem (alimentação, repouso, abrigo,
desejo sexual).
d) Necessidade de estima: refere-se à autoconfiança dos indivíduos, a seu status quo, à con-
sideração e ao respeito adquiridos no desempenho de suas atividades organizacionais. Via de
regra, a frustração dessa necessidade conduz os indivíduos à realização de atividades comple-
mentares ou compensatórias.
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desconsiderando-se o conjunto de suas inter-relações. Em
suma, cada função ou processo gerido dentro da organiza-
ção seria um sistema, o qual estaria interligado às demais
atividades internamente realizadas. No mesmo sentido, as
organizações seriam um sistema aberto, ou seja, realizariam
infinitos intercâmbios e interações com o ambiente que em
estão inseridas.
Assim, o pensamento sistêmico permite, a partir de uma visão holística, uma melhor compreen-
são da complexidade característica das organizações atuais. As rápidas e constantes alterações
nos padrões tecnológicos, concorrências e comerciais a que as organizações estão submetidas
requerem uma maior compreensão do ambiente (sistema) em que estão inseridas e de que for-
ma irão responder aos estímulos recebidos. De maneira geral, os sistemas estão estruturados
em três partes: entradas, processo e saídas. As entradas correspondem a todos os recursos,
informações e estímulos recebidos do ambiente externo. Já o processo corresponde a como
essas entradas serão trabalhadas no interior da organização e posteriormente transformadas em
produtos, os quais corresponderão às saídas. Essa característica de sistema aberto possibilita à
organização uma constante troca de informações com o seu ambiente, permitindo produtos (saí-
das) compatíveis com as novas exigências de seus mercados. Esse retorno dado pelo ambiente
às saídas produzidas pela organização é chamado de feedback, o qual contribui com a manuten-
ção ou com eventuais necessidades de modificação do sistema.
A convite do Sindicato dos Cientistas e Engenheiros do Japão (Juse), Deming ministrou cursos no
país enfatizando o uso da estatística no aprimoramento de qualidade das empresas. Ao aumentar a
qualidade, as empresas estariam paralelamente diminuindo custos, fidelizando clientes, expandindo
mercados e gerando novos empregos. As ideias de Deming passaram a indicar um maior foco no
cliente, criando as bases para a organização por processos abordada em nossa semana anterior.
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Resumidamente, o método de Deming indica 14 pontos a serem seguidos em direção à qualidade
total, entre os quais destacam-se os seguintes:
Algumas das contribuições trazidas pelas novas abordagens administrativas já foram vistas ao
longo deste componente curricular, como, por exemplo, o foco na qualidade e a revolução na
indústria japonesa proporcionados pelas ideias de Deming (semana 4); a evolução do processo
administrativo (semana 2); e as inovações em termos de estruturas organizacionais decorrentes
do surgimento das grandes corporações (semana 3).
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●● Reafirmação dos postulados clássicos e dos princípios gerais da
administração: apesar dos avanços trazidos pela abordagem compor-
tamental, a Teoria Neoclássica resgata os princípios fundamentais da
Teoria Clássica, redimensionando e adaptando tais conceitos à atual re-
alidade da organização, como, por exemplo, a estruturação funcional, o
processo administrativo, a departamentalização, as linhas de comando,
etc.
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Administração por objetivos (APO)
A essência do modelo de administração por objetivos (APO) consiste basicamente no estabele-
cimento de metas e controles quantificáveis para os diferentes departamentos ou divisões que
compõem uma organização. A ideia central desse modelo foi originalmente desenvolvida pelo
empresário norte-americano Alfred Sloan quando implementou na GM nos anos 1920 uma filo-
sofia administrativa alicerçada na definição de objetivos e na cobrança de resultados pela matriz
da empresa, ficando a cargo das divisões ou departamentos o estabelecimento dos meios para o
seu atingimento. Observamos aqui a necessidade presente na época de se adequarem as práti-
cas administrativas vigentes à realidade das grandes corporações. Nesse sentido, Sloan transfe-
riu e adaptou para o nível executivo da organização os controles e metas tayloristas destinados
originalmente para o chão de fábrica das indústrias.
Contudo, foi somente na década de 1950 que o economista austríaco Peter Drucker formalizou e
popularizou a terminologia “administração por objetivos” (APO), ampliando e acrescentando no-
vos componentes às ideias iniciais de Sloan. Entre os aprimoramentos introduzidos por Drucker,
destacam-se a descentralização na tomada de decisões e a escolha de áreas-chave na definição
dos objetivos e controles organizacionais. Em outras palavras, a APO tornou a administração um
processo mais participativo, e seus gerentes e subordinados passaram a discutir as metas de
cada departamento, bem como as formas de avaliação dos seus respectivos resultados. A partir
disso, gerente e subordinados estariam envolvidos no atingimento das metas organizacionais,
sendo o primeiro responsável pelos controles e pela disponibilização dos recursos necessários e
os segundos pela execução das atividades.
Em linhas gerais, entre as principais características do modelo de APO, três fatores até hoje se
encontram presentes em grande parte das organizações, mais especificamente na definição dos
conhecidos “planos de ações e metas institucionais” (PAM). São eles:
30
A era da qualidade total – Parte 1
a) O legado de Deming
Durante o auge da produção em massa preconizada pelo sistema fordista, qualidade era sinônimo
de atendimento aos padrões. As inspeções realizadas à época tinham como meta encontrar os
defeitos de fabricação mediante amostragens estatísticas. Conforme visto na semana anterior de
nosso componente curricular, a partir da difusão das ideias de Deming durante a década de 1950,
o enfoque na qualidade passou a compreender todas as etapas do processo produtivo, ou seja,
muito além das inspeções realizadas apenas ao final do processo com vistas a apurar as falhas
ocorridas. Em outras palavras, Deming trouxe para a administração a importância da mentalidade
preventiva e de como tal controle sobre a qualidade redundaria em redução dos custos produtivos
e no consequente aumento no lucro das organizações. As ideias de Deming conferiram ao Japão
uma verdadeira revolução em termos de processos administrativos, criando um fértil terreno para o
surgimento de novas ideias e para o aprofundamento da temática da qualidade nas organizações.
O estabelecimento de relacionamentos confiáveis e cooperativos com fornecedores, o maior foco
no cliente e o princípio da melhoria contínua são alguns dos legados deixados por Deming que
rotineiramente podem ser percebidos nas organizações contemporâneas.
Esta semana destina-se a fazer conhecer efetivamente o mercado no qual a empresa está inseri-
da. O mercado é composto por clientes, fornecedores e concorrentes. Desta forma, cabem as
seguintes observações:
A abordagem do TQC introduz uma visão sistêmica na organização, na medida em que todos os
níveis hierárquicos deveriam estar envolvidos do começo ao fim do processo de qualidade dos
produtos ou serviços ofertados. Assim, enquanto a qualidade total corresponderia à satisfação
das necessidades de todas as pessoas, o controle total seria exercido por todas as pessoas da
empresa, de forma harmônica (sistêmica) e metódica (baseada no ciclo PDCA, o qual será abor-
dado no próximo item).
31
A era da qualidade total – Parte 2
No modelo japonês de TQC, também chamado de CWQC (Company Wide Quality Control), as
dimensões da qualidade total que acabam por afetar as diferentes partes interessadas na orga-
nização - clientes, empregados, acionistas e “vizinhos” (stakeholders) - podem ser identificadas
pelos seguintes itens:
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A era da qualidade total – Parte 3
d) Ciclo PDCA
O ciclo PDCA ganhou notoriedade a partir da difusão das ideias de Deming, por isso está tão
associado à administração da qualidade total. Em linhas gerais, a sigla PDCA indica as etapas
relacionadas ao processo administrativo de uma organização (plan, do, check, act, ou seja, pla-
nejar, executar, controlar e agir), sendo que sua utilização tem ultrapassado a barreira do controle
da qualidade nas organizações modernas e é comumente aplicado no planejamento e na imple-
mentação de soluções de aprimoramento constante em diversas áreas.
O professor Ishikawa foi o criador dos círculos da qualidade, ou círculos de controle da qualidade,
os quais consistem em mecanismos que visam a manter envolvidos os funcionários da organi-
zação no processo de qualidade total. Em outras palavras, os referidos círculos correspondem
a grupos de voluntários de um mesmo setor ou departamento que regularmente se reúnem com
vistas a apresentarem soluções aos problemas que estejam comprometendo a qualidade dos
produtos ou serviços ofertados pela organização. No Brasil, as ideias de Ishikawa foram bastante
utilizadas, como, por exemplo, a adoção da figura do “facilitador” como forma de difundir e de
espraiar os conceitos de qualidade total em toda a organização. Uma das ferramentas desen-
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volvidas por Ishikawa no intuito de facilitar a detecção de problemas pelos círculos de controle
da qualidade diz respeito ao diagrama de causa-efeito, também conhecido como espinha de
peixe, ou diagrama de Ishikawa. Em linhas gerais, o referido diagrama visa a facilitar a visuali-
zação entre os fatores que causam o problema e seu respectivo efeito. Normalmente, é elabora-
do através de um brainstorm, permitindo que sejam classificadas em grupos as possíveis causas
do problema (6M = máquinas, método, mão de obra, matéria-prima, meio ambiente e medição).
De maneira bem objetiva, a qualidade assegurada diz respeito ao controle e a demais exigências
de qualidade que as grandes indústrias passaram a exigir de seus fornecedores. Com os avan-
ços das terceirizações (desverticalização) e dos relacionamentos baseados na cooperação, as
grandes indústrias perceberam que exigir determinados padrões de qualidade de seus fornece-
dores reduziria significativamente os controles ou inspeções realizados no interior da organiza-
ção, substituindo-os por auditorias a serem realizadas diretamente nos seus fornecedores.
Muitas vezes, essas auditorias possuem caráter educativo, no intuito de fidelizar o fornecedor
e estabelecer uma relação recíproca e duradoura de confiança. Assim, o desenvolvimento de
fornecedores passou a ser prática comum na realidade de diversas organizações, como é o caso
da indústria automotiva, de montagem de computadores e do setor de marca própria dos super-
mercados (carne, arroz, feijão, azeite, açúcar etc.), por exemplo.
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g) Normas ISO
A partir da segunda metade da década de 1980, são publicadas as chamadas normas ISO 9000,
cujo foco era estabelecer procedimentos-padrão relativos ao sistema de qualidade. Essas nor-
mas foram aceitas por diversos países da Europa, que passaram a exigir de seus fornecedores
mundiais as certificações ISO. A inspeção e respectiva certificação das empresas no que se
refere ao atendimento dessas normas são realizadas por empresas internacionais, cujos custos
não são desprezíveis. O atendimento aos padrões ISO passou a consistir em uma obrigatorieda-
de para a grande maioria das empresas brasileiras exportadoras, inclusive no que se refere ao
controle ambiental, exigido pelas recentes normas ISO 14000.
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os resultados da organização, fazendo com que todos participassem do controle de qualidade do
produto em todas as suas etapas de fabricação. Culturalmente, os orientais são mais colaborativos
e têm por característica a valorização do trabalho em equipe, o que facilitou a multidisciplinarida-
de e a integração departamental previstas pelo Toyotismo. Além disso, a produção passou a ser
regida pela demanda, ou seja, os veículos eram produzidos de acordo com as exigências e as
quantidades exigidas pelos consumidores, racionalizando os estoques e reduzindo drasticamente
os desperdícios, o que ficou conhecido como filosofia just in time de produção.
Todas essas inovações conduziram a Toyota, no século XXI, ao posto de segunda maior mon-
tadora de veículos do mundo, ficando atrás apenas da GM. As ideias toyotistas de qualidade
(modelo sistêmico, redução de desperdícios, flexibilidade e envolvimento dos funcionários com
os objetivos organizacionais) ultrapassaram as barreiras da produção, estando presentes em
diversos departamentos das organizações modernas, inclusive no setor público. Uma das princi-
pais críticas contemporâneas ao modelo toyotista, em especial nos países em desenvolvimento,
diz respeito ao desemprego resultante dos constantes aumentos de produtividade e à necessi-
dade de mão de obra mais qualificada. Outro fator diz respeito ao aumento do controle sobre os
funcionários. Paradoxalmente, ao substituir a rigidez dos controles tayloristas por um maior com-
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prometimento dos funcionários com a organização, a flexibilidade intrínseca ao Toyotismo estaria
reforçando a cobrança pelo atingimento das metas organizacionais.
A escolha da cidade de Uddevalla para a construção da nova planta da empresa, por exemplo, foi
uma das exigências do governo em virtude da necessidade de desenvolvimento da região. O proje-
to de construção da fábrica, notadamente voltado para a satisfação do trabalhador, teve importante
participação dos sindicatos. As condições de ergonomia e de salubridade são tão significativas que
praticamente 45% da mão de obra empregada no processo produtivo é feminina. A integração ho-
rizontal existente entre os departamentos ou núcleos operacionais da empresa pode ser percebida
pela vinculação entre o planejamento dos recursos humanos e a produção. O sistema da Volvo
estimula a autonomia, a aprendizagem e a autorregulação, características estas compatíveis com
a igualdade social existente na Suécia. Todas essas circunstâncias levam a um comprometimento
ainda maior do empregado com os objetivos organizacionais quando se compara o Volvismo ao
sistema toyotista. No modelo volvista, o funcionário é quem fixa o ritmo de trabalho, e não as máqui-
nas; ele conhece todas as etapas do processo produtivo e possui estreita participação nas tomadas
de decisão da empresa através de seus sindicatos representantes.
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Qualidade de vida no trabalho (QVT)
O conceito de qualidade de vida no trabalho abrange o bem-
-estar físico, psicológico e social do trabalhador, tendo como
base uma visão integral das pessoas, conhecida como “enfoque
biopsicossocial”. Em linhas gerais, a QVT traz consigo princípios
das teorias sistêmica e comportamental, sendo uma constante
em muitas das empresas contemporâneas. O combate ao es-
tresse e a preservação da ética no ambiente de trabalho podem
ser visualizados em diversas práticas organizacionais, como,
por exemplo, a ginástica laboral, a criação de espaços de convivência, a concessão de maiores
intervalos de descanso, o patrocínio de viagens e de demais atividades de lazer ao funcionário e
seus familiares, a intensificação do combate ao assédio moral, entre outras.
Aprendizagem organizacional
A aprendizagem organizacional diz respeito ao desenvolvimento de competências por parte do
funcionário sempre que ele necessitar tomar uma decisão face uma nova situação ou evento
cujos procedimentos não estejam previamente regulamentados pela organização. Essa abor-
dagem vai ao encontro das tendências contemporâneas de descentralização nas tomadas de
decisão e de um maior comprometimento dos funcionários (físico e subjetivo) com os objetivos
da organização, além de trazer consigo aspectos relativos a uma visão sistêmica. Para que essa
visão possa ser de fato colocada em prática, cinco disciplinas são requeridas da organização e
de seus funcionários:
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●● Pensamento sistêmico: corresponde a enxergar a organização como
um todo, levando-se em consideração todos os impactos possíveis de
uma tomada de decisão, pensando e agindo de forma sistêmica.
Administração empreendedora
Tendo em vista a necessidade das organizações de estarem
constantemente em busca de respostas às mudanças e às trans-
formações ocorridas no mundo moderno, o comportamento em-
preendedor tem sido cada vez mais valorizado no ambiente orga-
nizacional. As organizações contemporâneas têm se preocupado
em construir ambientes favoráveis à criação e ao empreendedo-
rismo, valorizando e incentivando comportamentos como iniciati-
va, responsabilidade, decisão e autonomia.
No mesmo sentido, as organizações têm aumentado seus níveis de tolerância ao erro como
forma de não coibir tentativas empreendedoras de seus colaboradores, bem como de favorecer
a formação de equipes multifuncionais para a exploração de oportunidades e projetos. A valori-
zação deste perfil é tão significativa que muitas empresas vêm adotando políticas de participação
nos resultados como forma de reter funcionários empreendedores. Um bom exemplo dessa prá-
tica é o da gigante de bebidas Ambev, que vem tornando seus melhores funcionários sócios da
empresa através do pagamento de bônus convertido em ações da companhia.
Administração virtual
A administração virtual é uma tendência que caminha de mãos dadas com os grandes avanços
obtidos em termos de tecnologia da informação. Os produtos ou serviços passam a ser produzi-
dos de maneira instantânea e sob encomenda, dando sequência à racionalização de custos e à
diminuição de estoques iniciada pelo Toyotismo. O significativo crescimento do comércio eletrô-
nico de produtos e serviços exemplifica bem essa característica da administração virtual.
Outro importante aspecto diz respeito ao aumento da flexibilidade nas relações de traba-
lho, na medida em que muitos empregados hoje já realizam suas atividades a distância.
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Administração do conhecimento
Na medida em que o conhecimento passa a ser o ativo mais valorizado em uma organização e
o diferencial em termos de competitividade, administrá-lo da melhor maneira possível torna-se
uma obrigação. O empreendedorismo, a inovação e a aprendizagem organizacional anteriormen-
te citados somente serão viabilizados em uma organização se esta gerir corretamente o capital
intelectual nela estabelecido. Nesse sentido, valorizar e preservar o capital humano torna-se
fundamental na medida em que significativa parte do conhecimento está presente nas pessoas.
Da mesma forma, a correta utilização do capital estrutural de uma organização torna-se re-
levante, sendo este entendido como as rotinas, procedimentos, programas, bancos de dados,
experiências e demais informações contidas no âmbito organizacional. Especificamente no que
se refere ao capital estrutural, citamos como exemplos contemporâneos as nossas preferências
de navegação na internet, que são captadas pelos chamados “cookies” e pelos serviços de infor-
mações prestados pelas companhias de telefonia móvel através do sistema GPS.
Administração do conhecimento: qual fonte de capital intelectual deve ser mais valorizada?
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outras palavras, a intersetorialidade traz consigo as ideias da integração e da necessidade de
maior comunicação entre os diversos departamentos e organizações que administram o setor
público, haja vista a complexidade e as interdependências existentes em suas ações. Governos
que trabalham segundo esse novo modelo dependem menos de servidores públicos em papéis
tradicionais e mais de uma teia de parcerias, contratos e alianças para realizar o trabalho público.
O estabelecimento de parcerias público-privadas, a concessão de diversos serviços públicos, a
fusão ou trabalho conjunto de departamentos ou secretaria de estado e as ações em conjunto
adotadas por diferentes níveis de governo são exemplos da tendência de redes e de intersetoria-
lidade na administração pública.
Mensagem final
As organizações têm desempenhado um papel fundamental na vida em sociedade, propiciando
ao homem realizar coisas que, sozinho, não seria capaz de realizar. A transformação de recursos
em serviços realizada pelas organizações somente é viabilizada pelo emprego da administração, a
qual tem a responsabilidade de estabelecer os meios que garantam o atingimento de tais objetivos.
Em linhas gerais, conclui-se que não existe “receita de bolo” ou fórmula mágica que garanta o
sucesso de uma organização em termos de modelo administrativo. É indispensável a análise
das características sociais, econômicas e culturais presentes no ambiente de sua implantação.
O Toyotismo no Japão e o Volvismo na Suécia são ótimos exemplos da importância de que tais
aspectos sejam levados em conta no delineamento de uma organização. Da mesma forma, a
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definição de uma adequada estrutura organizacional passará obrigatoriamente pela combinação
de diferentes critérios, os quais serão escolhidos mediante as especificidades de cada situação.
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