GESTÃO DE PROJETOS – Áreas de Concentração de Conhecimentos(Gerência)

Produção: Equipe Pedagógica Gran Cursos Online

ÁREAS DE CONCENTRAÇÃO DE CONHECIMENTOS (GERÊNCIAS)

1. ÁREAS DE CONHECIMENTO DE PROJETOS – GERÊNCIA

Na 4ª edição do PMBOK, havia 9 áreas de conhecimento, mas, na sua 5ª

edição, o guia para gerência de projetos passou a contar com 10 áreas técnicas.
Isso ocorreu porque, na edição anterior, a gerência das Partes Interessadas
era realizada pela área de Comunicação, mas se percebeu que essa gestão era
muito complexa, ocorrendo a separação delas.
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2. GESTÃO DA INTEGRAÇÃO

A gestão da integração do projeto inclui os processos e atividades necessá-

rias para identificar, definir, unificar e coordenar os vários processos e atividades
do gerenciamento. Busca levantar ações integradoras que são essenciais para
gerenciar o projeto com sucesso. Nessa fase, surgem os planos de projetos,
abertura e controle de mudanças.
Uma das principais características é que possui, em seus processos, ferra-
mentas e técnicas que abrangem parte das demais áreas de conhecimento.
A gestão de integração está associada a todas as outras áreas de conhe-
cimento, atuando para proporcionar a união entre todas elas.

3. GESTÃO DO ESCOPO

O que se insere dentro do escopo é aquilo que vai ser entregue no projeto,
porque serão colocados itens como equipe, prazo e recursos.
Consiste na fase inicial do projeto e, ao abordá-lo, ocorre também a menção
do Não Escopo, que se refere ao que não vai ser feito no projeto.
EXEMPLO: O Escopo desta aula consiste em falar das áreas de conheci-
mento na gerência ade projetos.
Já o Não Escopo se refere ao que não será abordado como uma abordagem
mais profunda do assunto, estrutura, gerente de projeto, PMI e PMP.
Em um mesmo documento, fala-se do Escopo e do Não Escopo.

Atenção!
Elementos presentes no documento de Escopo:
(a) Líder do projeto;
(b) Integrantes da equipe do projeto;
(c) Entrega do produto do projeto;
(d) Premissa do projeto;
(e) Risco do projeto;
(f) Detalhamento do Não Escopo do projeto.
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A gestão do escopo do projeto inclui os processos e atividades necessá-

rias para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o
necessário, para terminar o projeto com sucesso. Define e controla o que está
incluso ou não no projeto.
Através da gestão do escopo, são produzidas a EAP e a declaração de escopo
do projeto. Envolve coleta de requisitos e definição, controle e verificação cons-
tante do atendimento dos mesmos.
Atender ao escopo do projeto é atender às expectativas dos stakeholders e
patrocinadores do projeto.
• EAP: Estrutura Analítica do Projeto

Atenção!
Depois da área de Integração, o Escopo consiste no campo mais importante
para a gerência de projetos.

4. GESTÃO DO TEMPO

Esse é um aspecto crucial na gerência de projetos, sendo que o gerente tra-

balha de maneira constante com a gestão do tempo.
Existe uma tríplice, criada no PMBOK 3ª edição, composta por:

Q C

• Q – Qualidade
• C – Custo
• T – Tempo
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Por serem variáveis relacionadas, ao se fazer mudanças em uma dessas verten-

tes as outras acabam sendo modificadas por consequência.
• Situações que ocorrem na Gestão do Tempo:
1) Fornecedor atrasando entrega de produtos;
2) Equipe começa a ficar doente;
3) Criação dos produtos para o projeto começam a dar errado.
Por meio de pesquisa padrão realizada, é normal que um determinado projeto
atrase em até 30% com problemas e custos elevados nesta proporção em virtude de
imprevistos.
Apesar disso, existe a máxima de que não existe imprevisto que não possa
ser previsto.
A gestão do tempo inclui os processos e atividades necessárias para gerenciar o
término pontualdo projeto. Tem como principais características a definição, sequen-
ciamento, estimativa de recursos e durações das atividades.
É nessa área de conhecimento que se encontram os processos que darão origem
ao cronograma do projeto.
→ O sequenciamento neste tipo de gestão está relacionado com a estrutura do
projeto.
→ Na gestão do tempo se faz o cronograma, mas antes disso é preciso ter rea-
lizado a gestão do escopo determinando o que vai e não vai ser feito no projeto em
uma ação sequencial.

5. GESTÃO DOS CUSTOS

A gestão dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas,

orçamentos e controles de custo, com o intuito de garantir que o projeto termine
dentro do orçamento aprovado.
Para se estimar os custos de um projeto deve-se levar em consideração os
recursos humanos, materiais, reservas de contingência e fluxo de caixa.
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Uma boa estimativa de custos minimiza os riscos relacionados a orçamento em

projetos.

6. GESTÃO DA QUALIDADE

Considerando a tríplice Tempo-Custo-Qualidade, quando o tempo está pouco

ocorre uma redução da qualidade para não interferir no custo final do projeto.
Quando se está com tempo normal, existe o desejo de elevar a qualidade ocor-
rendo uma interferência nos custo já que o projeto de forma geral vai ficar mais caro.
Esses são, portanto, 03 fatores muito importantes a serem considerados
para o sucesso de um projeto.
A gestão da qualidade do projeto inclui os processos que determinam as políticas
de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça
às necessidades para as quais foi empreendido. Implementa o gerenciamento da
qualidade por meio de políticas e procedimentos que visam a melhoria contínua de
processos.
Para tal, é importante criar metas, métricas e modelos padrão para controlar a
qualidade do projeto e seus produtos.
• As metas e métricas são os indicadores utilizados para medir a qualidade dos
produtos ou resultados de um projeto.
• O projeto é único e não vai se repetir sendo feito apenas uma vez sem haver
outro igual.
• Os processos, por sua vez, são contínuos e podem ser aperfeiçoados com o
passar do tempo.

EXEMPLO: Pode haver a realização de um projeto por ano com a formação de

equipe em todos eles. Este processo, à medida que o tempo passa vai melhorando
em sua realização por meio da adoção do Ciclo PDCA nesta ação.

Atenção!
Projeto é único e ocorre uma única vez; Processo é contínuo com possibilidade de
melhoramentos. Em um projeto podem existir vários processos.
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7. GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS

A gestão dos recursos humanos inclui os processos que organizam e geren-

ciam as equipes de projeto. Embora papéis e responsabilidades de projeto sejam
bem definidos, pode ser benéfico o envolvimento de todos os membros da equipe
no planejamento e tomada de decisões. O envolvimento e a participação de toda
a equipe agregam conhecimentos e fortalecem o compromisso com o projeto.
O envolvimento de toda a equipe no planejamento vai depender de gerente
para gerente como também de problema para problema. Isso inclui selecionar,
mobilizar, desenvolver e gerenciar a equipe do projeto.
Nessas atividades, estão incluídos treinamento, aperfeiçoamento e
capacitação.
Na Gerência de Recursos Humanos, vão ser feitas as mobilizações, contra-
tações, composição da equipe.
A colocação de todos os componentes da equipe para o planejamento e
tomada de decisão pode ser benéfico, mas também prejudicial porque quanto
mais pessoas auxiliam no planejamento e tomada de decisão mais demorada vai
ser a sua liberação.
Mas, por outro lado, quanto mais pessoas participam dessas atividades,
ocorre um maior comprometimento da equipe com o projeto.

8. GESTÃO DAS COMUNICAÇÕES

Atenção!
Um gestor de projetos deve ser hábil em comunicações.

A gestão das comunicações inclui os processos que garantem que as infor-

mações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recu-
peradas e organizadas de maneira apropriada. Os gerentes de projeto passam
a maior parte de seu tempo se comunicando com equipe e stakeholders.
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Inclui identificação e gerenciamento dos stakeholders, distribuição de

informações e reporte de desempenho.
Para trabalhar com informação e comunicação, é preciso saber armazenar e
guardar esses dados para estarem disponíveis sempre que houver necessidade.
Existe ainda a exigência de que o gerente de projetos saiba fazer comunicação
por meio de objetos e desenhos, como a realizada pelo Detran ao colocar cones
na rua para informar sobre a impossibilidade de se passar em determinada via.
O gerente de projeto tem, portanto, que possuir essas noções completas de
comunicação para que todos os envolvidos entendam e consigam interpretar de
maneira correta a informação colocada.
EXEMPLO: Em uma obra pública, quando os funcionários tem de usar capa-
cete, pode ser colocado um desenho de um boneco com esse tipo de EPI porque,
se eventualmente for apenas coloca a frase “Uso de capacete é obrigatório”,
pode ser que algum trabalhador não saiba ler.
Existe ainda a necessidade de saber realizar uma comunicação mais formal
com os stakeholders, patrocinadores e clientes por meio de uma enunciação
mais específica.

9. GESTÃO DE RISCOS

A gestão de riscos inclui os processos de planejamento, identificação, aná-

lise, planejamento de respostas, monitoramento e controle dos riscos do projeto.
Tem como objetivo aumentar a probabilidade e impacto dos eventos positivos, e
reduzi-los para os eventos negativos.
Inclui identificação, análises qualitativa e quantitativa de riscos, planos de con-
tingência e prevenção e monitoramento e atualização dos riscos durante o projeto.
O monitoramento e controle dos riscos objetiva identificar se determinado
risco vai acontecer ou não.
Na gerência de riscos, é preciso considerar que o evento negativo vai acon-
tecer, de modo a planejar ações que irão evitar essa ocorrência ou resolvê-la,
caso aconteça realmente.
EXEMPLO: Mesmo sabendo nadar, é preciso pensar que você vai morrer
afogado. Para evitar isso, são tomadas atitudes como tomar cuidado ao nadar,
conferir a existência no local de salva-vidas, itens de segurança. Quem pretende
nadar no mar, é importante tomar cuidado com as ondas, se existem tubarões ou
outros peixes perigosos.
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Na execução de um determinado projeto sempre vão existir riscos que preci-

sam ser devidamente gerenciados.
EXEMPLO: Em uma obra pública, sempre existe o risco de alguém cair do
último andar e morrer. É preciso, nesse caso, gerenciar o risco para que ninguém
caia com a oferta de itens de segurança, mas, caso ocorram quedas, deve haver
previsão para acionamento de atendimento médico imediato.

Atenção!
Gerenciar risco não é ser pessimista, mas, sim, pensar naquilo que vai acontecer
se não existir uma ação preventiva já determinada.
Para os riscos, sempre são planejadas respostas sem esquecer de realizar o
seu devido monitoramento e controle.

Existem várias espécies de riscos como os que acionam, mitigam, negociam,

dentre outros.

10. GESTÃO DAS AQUISIÇÕES

Envolve a realização de compras, sendo muito comum nos editais atuais para
concursos públicos a presença do item de aquisição no setor público, com a
necessidade de se saber sobre as Leis n. 8.666/1990 e n. 10.520/2002 e outras
legislações relacionadas com esse assunto.
A gestão das aquisições inclui os processos necessários para comprar
ou adquirir produtos ou serviços externos ao projeto. Envolve o geren-
ciamento de contratos, pedidos de compra, ordens de serviço emitidos
durante o projeto e envolve a administração das obrigações contratuais
atribuídas às equipes de projeto.
Inclui o acompanhamento dos processos de compra, desde a proposta
até a finalização do contrato.
Essa gerência, de forma geral, consiste na realização de compras, mas pode
também envolver a aquisição de pessoas ou ainda contratação de serviços
necessários para o andamento do projeto.
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11. GESTÃO DAS PARTES INTERESSADAS – STAKEHOLDERS

Foi mais aprofundada na 5ª edição do PMBOK, surgindo a questão dos

stakeholders.
Esse novo processo introduz um novo conceito com relação ao engajamento
ou comprometimento da parte interessada. Detalha como devem ser analisados
os níveis atuais de comprometimento. Enfatiza o fato de os níveis de comprome-
timento poder mudar de acordo com a situação e timeframe do projeto.
• Timeframe: consiste no tempo de execução de um projeto.
Além dos níveis de comprometimento, esse processo identifica as inter-rela-
ções entre as partes interessadas. O patrocinador trabalha junto com a equipe de
gestão do projeto, normalmente auxiliando com questões como recursos finan-
ceiros do projeto, esclarecendo dúvidas e mudanças do escopo e exercendo
influência sobre outras pessoas para beneficiar o projeto.
• O patrocinador é considerado um stakeholder.

Essas são, então, as 10 áreas de conhecimento relacionadas com a Gerên-

cia de Projetos.
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12. CONEXÃO DE SABERES

Em um módulo anterior deste curso, já foi abordado o tema Ciclo de Vida do Projeto,
composto pelas fases de Início, Execução, Monitoramento e Controle, Encerramento.
Foi abordada ainda a questão dos grupos do projeto que são Iniciação, Pla-
nejamento, Execução, Monitoramento e Controle, Encerramento.
A diferença entre ciclo e grupo no projeto não se resume à presença do Pla-
nejamento, mas quer dizer que, em cada processo, vai haver um ciclo e já o
grupo possui vários processos dentro de cada um deles estando inseridos ainda
em determinada área de gerência.

Atenção!
Cada uma das 10 áreas de conhecimento vai ser inserida nos 05 Grupos do
Projeto de acordo com a afinidade entre eles.
Cada Grupo vai ter os seus processos específicos.
Cada Processo vai ter um ciclo de vida que determina seu início, meio e fim.
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13. RELAÇÃO DAS ÁREAS E GRUPOS PARA GERÊNCIA DE PROJETOS

• Integração: Vai estar presente em todos os Grupos do Projeto com proces-

sos diferentes para atender a necessidade de cada um deles.
• Escopo: está presente no:
–– Grupo de Planejamento, com a sua organização até a emissão da EAP.
–– Grupo de Monitoramento e Controle, para sua devida validação evitando
desvios que seriam o Não Escopo.
• Tempo: estará presente no:
–– Grupo Planejamento, para gerenciar o cronograma com sequenciamento
das atividades, necessidades variadas como materiais, recursos.

Ocorre em seguida a estimativa sobre a duração das atividades.

–– Grupo de Monitoramento e Controle, para verificar se o projeto está
cumprindo ou não o cronograma determinado.

Atenção!
A gerência do projeto vai seguir uma sequência sendo que já foi definida a Estrutura
Analítica do Projeto e já foi delimitado o Cronograma a ser executado, então, a
próxima fase, por consequência, vai ser a definição do custo de cada atividade.
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• Custos: vão surgir no

–– Grupo de Planejamento, com a definição dos custos e elaboração do
Orçamento.
–– Grupo de Monitoramento e Controle, com a realização do controle do
orçamento feito anteriormente.
• Qualidade: vai estar presente no
–– Grupo de Planejamento
–– Grupo de Execução, para realizar as garantias de qualidade por meio de
testes variados.
–– Grupo de Monitoramento e Controle, com a conferência do padrão de
qualidade obtido.
• Recursos Humanos: vai ser encontrado no
–– Grupo de Planejamento, determinando quem vai compor a equipe de
profissionais do projeto.
–– Grupo de Execução, por meio de processos como mobilização da equipe,
treinamento e determinação do início das atividades para o projeto.
–– Grupos de Monitoramento e Controle e de Encerramento, não possuem
gerência de recursos humanos porque isso é feito de forma contínua
pelo gerente e sua equipe.
• Comunicação: existem processos desta área no
–– Grupo de Planejamento.
–– Grupo de Execução, com o gerenciamento das atividades de comunica-
ção realizadas.
–– Grupo de Monitoramento e Controle, com a verificação dos resultados
positivos e negativos, se todos entenderam o que foi apresentado e outros.
• Riscos: vai ocorrer no
–– Grupo Planejamento, com a identificação dos riscos possíveis, fazendo
análises qualitativa e quantitativa com delimitação prévia das respostas
a serem dadas caso os riscos ocorram.
–– Grupo Monitoramento e Controle, que tem grande relevância porque
consiste em verificar o que vai dar errado no projeto e seus indicativos
precisando, por isso, de um controle mais intenso.
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• Aquisições: ocorre no
–– Grupo Planejamento, com a delimitação prévia do que vai ser adquirido
para o projeto.
–– Grupo Execução, por meio da condução de aquisições variadas para o
projeto.
–– Grupo Monitoramento e Controle, para verificar se está ocorrendo a
compra do que foi planejado, se está dentro do tempo, do orçamento
previsto.
–– Grupo Encerramento, quando tiverem acabado as aquisições.
• Partes interessadas: vão ser identificadas no
–– Grupo Iniciação, definindo quem são os clientes, satakeholders e outros.
–– Grupo Planejamento, com a delimitação de como lidar com essas pes-
soas definidas.
–– Grupo Execução, com a gerência do tratamento com as partes interes-
sadas.
–– Grupo Monitoramento e Controle, verificando como está a comunicação
com estas pessoas definidas.

Atenção!
→ Os números presentes nas imagens acima são os capítulos do PMBOK – do
4º a 13º – que tratam das áreas de conhecimento na gerência de projetos.
→ O grupo que mais tem processos é o de Planejamento.
→ O grupo que gasta mais tempo e recursos é o de Execução.
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REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA:

CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública / Idalberto Chiave-

nato. – 2ª.ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2008 – 9ª reimpressão.
HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: 5. Ed. Revista e ampliada / Kim Held-
man; tradução Edson Furmankiewicz. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2009 – 7ª reim-
pressão.
LOPES, Márcio de Oliveira Miranda; NEGREIROS, Ismaldo. Encerramento
do Projeto e Responsabilidade Social; Curso de Pós-Graduação na área de Tec-
nologia da Informação. Instituto AVM – Brasília/DF: 2010.
PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública / Augustinho Vicente
Paludo. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
PMBOK® GUIDE 4ª Edição.
PMBOK® GUIDE 5ª Edição.

Obs.: Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos
Online, de acordo com a aula preparada e ministrada pelo professor
Bruno Eduardo.
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